CONTRIBUTION A L'AMELIORATION DE LA GESTION DE TRESORERIE DU TPLA (Tobim-Pitsaboana Loterana Ambohibao)

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
----------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
----------------------------
DEPARTEMENT GESTION
----------------------------
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
CONTRIBUTION A
L’AMELIORATION DE LA GESTION
DE TRESORERIE DU TPLA
(Tobim-Pitsaboana Loterana Ambohibao)
Présenté par : RASOAMANANDRAINIRINA Eldrie Georgia
Sous l’encadrement pédagogique de : Sous l’encadrement professionnel de :
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Monsieur RAKOTONDRANAIVO Nelison

Enseignant au Département Gestion Gestionnaire de la TPLA
A.U: 2009 – 2010

Date de Soutenance : 09 Décembre 2010
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
----------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
----------------------------
DEPARTEMENT GESTION
----------------------------
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
CONTRIBUTION A
L’AMELIORATION DE LA GESTION
DE TRESORERIE DU TPLA
(Tobim-Pitsaboana Loterana Ambohibao)
Présenté par : RASOAMANANDRAINIRINA Eldrie Georgia
Sous l’encadrement pédagogique de : Sous l’encadrement professionnel de :
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Monsieur RAKOTONDRANAIVO Nelison

Enseignant au Département Gestion Gestionnaire de la TPLA
A.U: 2009 – 2010

Session : Décembre 2010
REMERCIEMENTS
Nous remercions Dieu Tout Puissant de sa Grâce et sa Bénédiction qui nous a guidés à
la réalisation de ce mémoire.
Nous tenons à adresser notre reconnaissance à Mesdames et Messieurs sous nommés :

- ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de l’Université
d’Antananarivo ;
- RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
- ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef de Département
Gestion, de sa gentillesse et sa volonté de diriger et de suivre de près notre étude ;
- ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur de Centre d’Etudes et de
Recherche en Gestion ;
- RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, Enseignant au Département Gestion, notre
encadreur pédagogique qui nous a beaucoup soutenus dans la réalisation de ce mémoire ;
- RASOLOFOMAMONJY Andriatsarafeno, Médecin Chef, Directeur Général du TPLA,
pour nous avoir reçus comme stagiaire au sein de l’entreprise et avoir fournis son soutien tout
au long du stage;
- RAKOTONDRANAIVO Nelison, Gestionnaire, notre encadreur professionnel qui a bien
voulu accepté de nous encadrer malgré ses engagements professionnels et nous a beaucoup
aidés dans l’élaboration de ce mémoire afin de compléter nos acquis personnels ;
- Tous les enseignants permanents et vacataires ainsi qu’à tout le personnel administratif et
technique du Département Gestion ;
- Tout le personnel de la TPLA par son accueil chaleureux et sa collaboration ;
- Nos parents pour les efforts et sacrifices auxquels ils ont consentis afin de permettre de
suivre nos études et pour les soutiens tant moralement que financièrement.
Nous tenons également à exprimer nos vifs remerciements à nos frères, notre famille,
nos proches, nos amis et tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce
mémoire.
I
SOMMAIRE
Pages
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE……………………………………………………………………………….…. I
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………………… III
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………………. IV
LISTE DES FIGURES ………………………………………………………………………. VI
INTRODUCTION…………………………………………………………………………… 1
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE LA RECHERCHE

CHAPITRE I : PRESENTATION DU TPLA…………………………………………….. 3
Section 1 : Historique………………………………………………………………………… 3
Section 2 : Structure organisationnelle……………………………………………………….. 4
Section 3 : Missions et activités……………………………………………………………… 9
Section 4 : Le Centre et son environnement…………………………………………………. 11
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DE TRESORERIE…... 13
Section 1 : Notion générale sur la trésorerie………………………………………………….. 13
Section 2 : Liens existants entre les états financiers et la trésorerie…………………………... 18
Section 3 : La gestion de trésorerie…………………………………………………………….. 23
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE L’EXISTANT

CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA SITUATION DE TRESORERIE DU TPLA… 27
Section 1 : Analyse du compte de résultat…………………………………………………….. 27
Section 2 : Analyse du bilan ………………………………………………………………..…. 34
CHAPITRE II : RESULTATS D’ANALYSE………………………………………………. 45
Section 1 : Analyse des forces………………………………………………………………… 45
Section 2 : Analyse des faiblesses…………………………………………………………….. 46
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’ACTIONS, ETUDE D’IMPACTS ET

RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITIONS D’ACTIONS…………………………………………… 49
Section 1 : Solutions proposées au niveau de l’organisation interne du TPLA………………. 49

II
Section 2 : Solutions correspondantes à la situation de trésorerie du TPLA…………………. 51

CHAPITRE II : ETUDE D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES…. 54
Section 1 : Etude d’impacts……………………………………………………………………. 54
Section 2 : Recommandations générales………………………………………………………. 55
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE.
CONCLUSION ……………………………………………………………………………… 69
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
III
LISTE DES ABREVIATIONS
AC : Actifs Courants
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
CA : Chiffre d'affaires
CA : Conseil d’Administration
CDRT : Centre de Désintoxication et de Réhabilitation des Toxicomanes
CNaPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale
DC : Dettes Courantes
ECG : Electro-Cardio Gramme
ES : Emplois Stables
FLM : Fiangonana Loterana Malagasy
FNUAP : Fonds des Nations Unies pour la Population
FRNG : Fonds de Roulement Net Global
FST : Fiche de Suivi de Trésorerie
HT : Hors Taxe
LFSM : Lions First Sight Madagascar
PIB : Produit Intérieur Brut
PNB : Produit National Brut
RD: Ressources Durables
SALFA : Sampan’Asa Loterana momba ny FAhasalamana
SIDA : Syndrome d’Immunodéficience Acquise
SP Anta : Synodam-Paritany Antananarivo
TN : Trésorerie Nette
TPLA : Tobim-Pitsaboana Loterana Ambohibao
TTC : Toute Taxe Comprise
TURP : Transaction Urethro et Résection Prostatique
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
VA : Valeur Ajoutée
IV
LISTE DES TABLEAUX

Pages
Tableau n° 1 : La répartition du personnel par service et par centre………………………. 8
Tableau n° 2 : Présentation des activités principales……………………………………….. 9
Tableau n° 3 : Présentation des activités du Centre Ambohibao…………………………… 10
Tableau n° 4 : Compte du résultat du TPLA durant les trois années : 2007, 2008, 2009…. 29
Tableau n° 5 : Charges du TPLA…………………………………………………………… 30
Tableau n° 6 : Evolution des charges du TPLA…………………………………………… 31
Tableau n° 7 : Produits du TPLA………………………………………………………. 31
Tableau n° 8 : Evolution de la production………………………………………………… 32
Tableau n° 9 : Analyse de la valeur ajoutée………………………………………………. 32
Tableau n° 10 : Analyse de la productivité du personnel…………………………………. 33
Tableau n° 11 : Analyse de la rentabilité………………………………………………. 33
Tableau n° 12 : Analyse de la profitabilité…………………………………………….. 34
Tableau n° 13 : Bilan actif du TPLA………………………………………………………. 35
Tableau n° 14 : Bilan capitaux propres et passifs du TPLA………………………………. 36
Tableau n° 15 : Bilan fonctionnel du TPLA………………………………………………. 37
Tableau n° 16 : Calcul de la durée de rotation des stocks…………………………………. 39
Tableau n° 17 : Calcul de la durée consentie aux clients………………………………….. 39
Tableau n° 18 : Calcul de la durée accordée par les fournisseurs………………………….. 40
Tableau n° 19 : Calcul des ratios de liquidité……………………………………………… 41
Tableau n° 20 : Calcul du ratio de solvabilité générale…………………………………… 42
Tableau n° 21: Fiche de suivi des clients………………………………………………….. 55
Tableau n° 22 : Fiche des échéanciers fournisseurs……………………………………….. 56
Tableau n° 23 : Vente prévisionnelle………………………………………………………. 57
Tableau n° 24 : Prévision des charges de distribution et des charges

administratives…………………………………………………………………………….. 57
Tableau n° 25 : Compte de résultat prévisionnel………………………………………….. 58
Tableau n° 26 : Etat récapitulatif des achats et des ventes………………………………… 59
Tableau n° 27 : Planification des approvisionnements……………………………………. 59
V
Tableau n° 28 : Actif prévisionnel...………………………………………………………. 60

Tableau n° 29 : Passif prévisionnel………………………………………………………… 60
Tableau n° 30 : Budget des encaissements………………………………………………… 62
Tableau n° 31 : Budget des décaissements………………………………………………… 63
Tableau n° 32 : Budget de trésorerie……………………………………………………….. 63
Tableau n° 33 : Fiche de suivi de trésorerie……………………………………………….. 64
VI
LISTE DES FIGURES

Pages
Figure n°1 : Organigramme du TPLA…………………………………………………… 5
Figure n°2 : Organisation de chaque service…………………………………………….. 7
Figure n°3 : Représentation de la structure des emplois stables et des ressources durables 15
Figure n°4 : Organigramme proposé pour le département commercial et marketing...…… 65
1
INTRODUCTION
La crise politico-économique que la nation a vécue depuis l’année dernière a engendré
beaucoup de changements et de difficultés. Par conséquent, les entreprises sont aujourd’hui
confrontées à divers problèmes : maintenir leur rentabilité et financer correctement leur
développement pour éviter d’être lâchées par leurs banquiers, ou par leurs actionnaires, et aussi
conserver la solvabilité vis-à-vis de leurs fournisseurs et leurs clients. Face à cette situation,
l’entreprise est obligée de chercher davantage de points lui permettant d’être plus compétitive dans
tous les domaines, que ce soit technique, commercial, organisationnel, social surtout financier.
Généralement, l’état de santé d’une entreprise se diagnostique dans sa situation financière, plus
précisément dans sa trésorerie dont la Gestion de trésorerie est une des préoccupations majeures du
dirigeant : c’est pour cela que la gestion de trésorerie a toujours occupé d’une place privilégiée dans la
gestion d’une entreprise.
Trop d’entreprises disparaissent à la suite d’une erreur la gestion de trésorerie alors qu’elles
affichaient une rentabilité économique respectable. Les mécanismes financiers de l’entreprise sont
indispensables pour guider les dirigeants et les conseiller tout au long de sa vie.
Cette étude consiste à analyser la structure financière du TPLA (Tobim-Pitsaboana Loterana

Ambohibao). En effet, il est un Centre rattachée à la FLM. Durant ses années d’existence, il a toujours
mis en priorité le prêche de l’évangile tout en appuyant ses activités. Le TPLA est aussi une entreprise
à force culture et à prédominance chrétienne; ce qui la différencie des autres institutions.
Ici, l’objet de l’étude est d’effectuer un diagnostic méthodique au niveau de sa direction

financière au vu d’amélioration de sa situation de trésorerie. Pour ce faire, l’application de l’analyse
financière sera une nécessité.
Comme les fonctions dans une entreprise sont interdépendantes, en effet, il est aussi nécessaire
de diagnostiquer les autres départements: commercial et technique.
L’analyse financière est un instrument à la décision qui permet de réaliser un diagnostic. En

fait, le diagnostic financier est un instrument à l’usage des managers. Il permet l’examen et
appréciation critique de l’activité, principalement de la situation financière de l’entreprise, ce qui
consiste à mettre en exergue ses forces et faiblesses compte tenu des moyens mis en œuvre et risques.
Comprendre les équilibres financiers du TPLA est vital pour sa survie.
2
Pour apprécier l’analyse, cette question peut se poser « Comment redresser la situation
financière du TPLA pour garantir sa survie et sa pérennité?».
La réponse a mené à planifier le thème sur la « Contribution à l’amélioration de la gestion de

trésorerie au TPLA».
L’intérêt de ce sujet procure aux dirigeants du Centre l’action corrective qu’il faut entreprendre
pour mener à bien la gestion, pour atteindre les objectifs fixés et surtout préserver son indépendance
financière.
L’étude se limite dans les trois années suivantes : 2007, 2008 et 2009 et les chiffres ont été
pris titre de simulation, en gardant les proportions, pour des raisons de confidentialité des
informations comptables.
Nous avons effectué un stage pratique au sein du TPLA. Ce qui nous a permis de prendre
connaissance des données et des informations à travers l’examen des documents internes et entretiens
avec les responsables de chaque poste. En outre, des consultations de quelques ouvrages ont été faites.
Nous avons visité quelques sites Internet, et nous avons pris aussi comme référence les cours pendant
les quatre années d’études.
La méthodologie de recherche est basée sur les états financiers après l’audit du Centre. Nous
diagnostiquons seulement son bilan et compte de résultat. Pour mieux cerner la problématique
précédemment évoquée, le mémoire est articulé autour de trios grands parties: La première partie
présentera le Centre hospitalier dans son environnement ainsi que les notions théoriques sur la gestion
de trésorerie. La seconde partie analysera la situation existante et exposera les analyses des forces et
faiblesses du TPLA. La dernière partie proposera des actions ainsi l’étude des impactes et
recommandations générales.
Nous allons maintenant entrer dans la première partie intitulée la vie du TPLA. Durant ses
vingt huit années d’existence et exposons successivement son historique proprement dit et l’évolution
ses activités.
PREMIERE PARTIE
L’entreprise est une unité juridique et économique qui met en œuvre des moyens humains,
matériels et financiers pour réaliser un objectif à savoir produire et vendre des services en vue d’en
tirer profit.
Dans le cadre général de la recherche, il est nécessaire de présenter en premier lieu le TPLA.
En effet, l’historique et ses missions permettent de cerner et de comprendre la vie que le Centre a
menée depuis sa création. En outre, nous allons voir en ce qui concerne la direction financière du
TPLA ainsi que ses fonctions. Nous allons aussi exposer le TPLA avec son environnement interne ou
externe.
En second lieu, l’exposé des notions théoriques en se référant aux cours tout au long de l’étude
est utile de pouvoir comparer avec ce qui se passe en réalité dans l’association TPLA.
Elles montrent les méthodologies adoptées pour procéder à l’analyse de la gestion de la

trésorerie.
3
CHAPITRE I : PRESENTATION DU TPLA
La présentation du TPLA se fait par l’analyse globale de sa situation actuelle. En principe, le

TPLA est reconnue comme une association. De plus, ce Centre est plus connu dans le domaine
sanitaire et sur le développement social. Cela nécessite une définition précise des éléments de base.
Pour mieux cerner cette étude, ce chapitre sera consacré à l’historique du TPLA et son évolution de
ses activités, sa structure organisationnelle, ses missions et ainsi son environnement.
Section 1 : Historique
L’évolution des activités à réaliser au niveau de ce Centre définit son image et son histoire.
Cette section met en exergue la vie du TPLA durant vingt huit années d’existence. Nous exposons
successivement son historique proprement dit et l’évolution de ses activités.
1.1. Historique proprement dit
Le TPLA était inauguré officiellement en 1982, année dans laquelle marque le début de son
activité dispensaire au 67 Ha, qui est devenue maintenant de l’annexe. Le Centre englobe huit
activités principales.
1.2. Evolution des activités du centre hospitalier
Voyons maintenant les différentes étapes de l’évolution des activités du centre hospitalier.
C’est en Octobre 1982 que la première cérémonie de prière pour l’ouverture officielle du
centre. Le travail a été débuté en Mars 1983 dans le local du « Fifohazana » à Ambohibao.
C’est le Conseil d’Administration en 1984 qui a proposé au TPLA les règlements intérieurs du
laboratoire.
L’année 1985 était marquée par l’étude élaborée pour l’élargissement des activités. Et cette
année, l’hôpital Ambohibao et l’annexe à 67 Ha se sont construits. Le service radiologie à Ambohibao
a commencé en 1987 et en même temps, le service dentisterie de l’annexe 67 Ha s’est ouvert.
Le bâtiment de la clinique d’Ambohibao était inauguré le 07 Octobre 1989, et à partir de cette
date, le service dentisterie et le service Toxicomanie ont été ouverts.
Le dispensaire et le bâtiment du personnel ont été créés le 02 Avril 1996. Les activités du
service maternité et du service chirurgie ont été commencées en Juin 1999.
4
En 14 Avril 2001, le service ophtalmologie Ambohibao a été ouvert dans lequel se trouvent les
prestations suivantes : Ventes de lunettes et médicaments, chirurgie ophtalmologique (opération
cataracte).
Le Novembre 2006 a été marqué par l’ouverture de l’annexe Tsiroanomandidy. Le TPLA a
obtenu le don du FNUAP le 08 Novembre 2008 pour construire un nouveau bloc opératoire.
1.3. Identification du TPLA
Le TPLA (Tobim-Pitsaboana Loterana Ambohibao) est une association rattachée directement à

la FLM (Fiangonana Loterana Malagasy). Son siège social se trouve à Ambohibao.
Adresse : BP 18 Bis Ambohibao Antananarivo 101
Téléphone : 020 22 485 17 / 020 24 566 56
E-mail : hopilutherambao@blueline.mg
Le TPLA a trois annexes à savoir : Tobim-Pitsaboana Loterana 67 Ha, Tobim-Pitsaboana

Loterana Tsiroanomandidy et Tobim-Pitsaboana Loterana Anosibe Ifanja.
Ainsi, il existe sept services dans ce Centre qui sont : le service dentisterie et prothèse, le
service imagerie (radiologie et échographie), le service soins (laboratoire, planning familial et TB), le
service toxicomanie, le service clinique (interne et externe), le service maternité et le service chirurgie
(interne et externe).
Section 2 : Structure organisationnelle
Le TPLA adopte en général une structure organisationnelle par fonction. Voyons

successivement la structure générale puis structure sectorielle.
2.1. Organigramme
L’organigramme est primordial lors de la présentation de ce Centre. Nous allons le voir.

5
Figure n° 1 : Organigramme du TPLA
SP Anta
CA
DIRECTION
Aumônerie Secrétariat
Département Administratif et Financier Département Technique
Finances et Ressources Affaires Dispensaire et

Comptabilité Humaines Générales Laboratoire
Comptabilité Approvisionnement Dentisteries
Trésorerie Stock Imageries
Recouvrement Maintenance Maternité et chirurgie
Facturation Lingerie et jardinier Clinique et pharmacie
Caisse Sécurité CDRT

(Toxicomanie)
Source: Service personnel, Avril, 2010.
Cette figure permet de repérer la répartition officielle des fonctions avec les liens de
subordination et de travail.
2.2. Attributions de chaque poste
Afin d’atteindre les objectifs fixés par le TPLA, il a adopté une organisation fonctionnelle
adéquate pour les nombreuses activités fondamentales au sein du Centre.
6
2.2.1. Structure générale
Le synode F.L.M. régionale d’Antananarivo est une instance de la structure de l’Eglise

Luthérienne Malagasy. Il est nommé le Médecin Chef sur proposition du conseil d’administration et
détermine le membre de conseil d’administration. Le conseil d’administration est un des organes
décideur de l’hôpital. Il embauche et débauche les personnels encadre. Il détient la compétence
d’attribution concernant les principaux actes de la vie hospitalière.
La direction est formée de trois membres : le Médecin chef, le Gestionnaire, et l’Aumônier.

Médecin Chef : Le Médecin chef est le directeur de l’hôpital, sa responsabilité se repose surtout sur la
bonne marche du département technique.
Gestionnaire : Le Gestionnaire est aussi le directeur du département administratif et financier.
Aumônier : L’Aumônier occupe tout ce qui concerne la vie spirituelle du centre (pour les malades,
garde malade et les personnels.
Organe d’appui : L’organe d’appui se place comme conseiller à la direction. Il est formé de la
direction ainsi que les chefs de service.
2.2.2. Structure départementale
La structure organisationnelle du centre se divise en deux grands départements à savoir le

département technique, le département administration et financier.
Département technique : Ce département à donc pour attribution de : coordonner les activités de tous
les services techniques, superviser le bon fonctionnement des activités de chaque service, assister les
services techniques dans la recherche de solutions adaptées aux besoins spécifiques du client,
s’informer de l’évolution de le Médecin et enfin de la technologie employée ou pouvant être mise en
œuvre. L’organisation de chaque service se représentée comme suit :
Figure n° 2 : Organisation de chaque service
Chef de service
Major
Personnel technique
Paramédicaux Servants
7
Chaque service est dirigé par le chef de service, un médecin généraliste ou médecin spécialiste
en la matière. Il est secondé dans la partie technique par des médecins assistants, des infirmières, des
aides soignants qui s’occupent des activités de nursing dans le service d’hospitalisation et des agents
de service ; dans la partie administrative l’infirmier major coordonne les activités du personnel
paramédical et des agents de service.
Département administratif et financier : Le Gestionnaire du Centre est le premier responsable de ce
département. Il veille donc à la bonne marche de toutes les activités administratives et financières.
Service financier : Les responsables au service comptable et financier ont effectué beaucoup des
activités. Ils ont pour mission d’enregistrer toutes les pièces comptables d’une part et de produire les
états financiers et les rapports financiers d’autre part. Ensuite, ils ont élaboré le budget annuel et
trimestriel, afin d’établir les prévisions de la trésorerie (encaissements et décaissements).
Responsable personnel : Le service personnel mentionne auparavant l’administration du personnel

comme propose les ajustements de salaires et des avantages sociaux d’une part, et assure le
recrutement du personnel d’autre part.
Ensuite, ils ont intervenu en ce qui concerne : les embauches, les mutations les promotions les
licenciements et ainsi que les sanctions disciplinaires. Ils ont effectué aussi l’élaboration du budget
concernant les dépenses directes et indirectes de dépenses personnelles. Le service personnel aussi
engage la résolution des litiges afin qu’ils ont assuré le suivi des congés payés des heures
supplémentaires, des malades des absences et des primes.
Tableau n° 1 : La répartition du personnel par service et par centre.

Centre
AMBOHIBAO 67 HECTARES TOTAL
Service
47 (1) 47 (1)
Administration
09 (2) 09 (2)
Ophtalmologie
09 09
Laboratoire
11 (2) 11 (2)
Clinique
09 (1) 09 (1)
Toxicomanie
25 (3) 25 (3)
Chirurgie
07 (1) 07 (1)
Maternité
03 (2) 03 (2)
Echographie
01 01
Radiologie
10 (2) 13 (3) 23 (5)
Dispensaire
10 (3) 07 (2) 17 (5)
Dentisterie
TOTAL 141 (17) 20 (5) 161 (22)

8
Les chiffres entre parenthèse désignent le nombre des médecins. Le Centre occupe
actuellement 161 employés dont 22 médecins. La plupart de ces employés est affecté dans le Centre
Ambohibao dont 17 médecins et le reste travaillé à 67 Ha. Nous remarquons que le Centre
Ambohibao et son annexe sont interdépendantes. Le Centre occupe plusieurs services mais la
toxicomanie le particularise.
2.3. Récapitulation des attributions des principaux responsables
Tableau n° 2 : Attributions des principaux responsables
Postes Tâches et attributions

Direction Planifier, organiser, diriger et contrôler la mise en œuvre des
orientations stratégiques du Centre.
Fixer les objectifs, stratégies et programme.
Prendre des décisions pour la pérennité du Centre.
Finances et comptabilité Assurer la facturation
Assurer les encaissements et décaissements
Assurer la saisie, le classement, les enregistrements des données de base
chiffrées
Préparer les rapports périodiques des résultats financiers obtenus
Assurer la gestion financière
Assurer la gestion de trésorerie et les recouvrements.
Ressources humaines Assurer le recrutement du personnel et le paiement des salaires
Affaires générales Assurer l’affaire générale du Centre
Se charger de toutes les opérations d’achat effectuées
Assurer la gestion des stocks
Assurer la maintenance
Se charges de la lingerie et les jardins
Assurer la sécurité du territoire
Dispensaire et laboratoire Assurer les différentes analyses médicales et les divers soins
Dentisterie S’occuper le détartrage des dents
Assurer la chirurgie dentaire
Se charger le traitement de la maladie dentaire
Imageries Assurer les différentes radios effectués et les échographies
Source : Réflexion personnelle, Septembre, 2010.
9
Tableau n° 3 : Attributions des principaux responsables (suite)
Postes Tâches et attributions

Maternité et chirurgie Assurer l’accouchement
Assurer la santé de la mère et du nouveau-né
Assurer des différentes opérations chirurgicales
Clinique et pharmacie Effectuer les divers soins par l’observation directe des malades
Assurer les ventes des médicaments
CDRT (toxicomanie) Assurer toutes les fonctions de la désintoxication
Passons maintenant à la troisième section qui met en exergue les missions et les activités du
Centre.
Section 3 : Missions et activités
Cette section traite la raison d’être du Centre. Nous allons donc voir en premier lieu ses
missions et en second lieu les différentes activités qu’il offre à ses patients.
3.1. Missions
Le TPLA est un centre confession, il a donc pour mission principale de faire connaître le
Christ comme sauveur, seigneur, selon sa formule emblématique « Izahay mitsabo Jesosy
manasitrana ». Il a pour mission aussi de soigner tous les malades sans aucune discrimination. Ceci est
justifié par la catégorie des patients, toutes les catégories passent au sein du centre pour se soigner de
leur maladie.
Le Centre a traité gratuitement ou de très faible coût en collaboration avec d’autres organismes
comme les tuberculoses avec le NORAD, les cataractes avec le LFSM, les éducations sanitaires aussi
bien aux patients qu’à leur famille avec les associations (Tantely kristiana). Dans ce Centre, nous
avons trouvé le service de production et de planning familial, ainsi que la vaccination
3.2. Activités
Le Centre hospitalier s’est engagé dans plusieurs activités. Ces dernières sont distinguées en
activités principales et en activités annexes.
10
3.2.1. Les activités principales

Elles sont regroupées dans divers services comme : le dispensaire, la dentisterie, le laboratoire,
l’imagerie médicale, la toxicomanie, la maternité, l’ophtalmologie et la médecine générale. Le tableau
ci-après représente ces différents services et leurs tâches.
Tableau n° 4: Présentation des activités principales
SERVICES TACHES
Consultation, soins vente de médicaments prescrits par les Médecins
Dispensaire
traitants (pharmacie).
Dentisterie Soins, extraction radiographie, prothèse dentaire, détartrage, prévention.
Analyse de laboratoire Analyse courant de sang, selle et urine.
Imagerie médicale Radiographie, écographie ECG.
Toxicomanie Traitement de drogue, sevrage, réhabilitation, poste cure.
Maternité Consultation, prénatale, suivie post-natal, accouchement.
Consultation, traitement, chirurgie, vente de lunettes et médicaments
Ophtalmologie
prescrits par le médecin, opération cataracte.
Consultation interne et externe, hospitalisation pharmacie.
Médecine générale
(centre clinique)
Chirurgie Opérations.
Source : Service personnel, Mai, 2010.
Ce tableau montre les différentes tâches principales occupées par chaque service au niveau du
Centre.
3.2.2. Les activités annexes
Les activités annexes consacrent à la consultation prénatale et le planning familial, le

traitement gratuit des tuberculeux (en partenariat avec le NORAD), la vaccination, la nivaquinisation
et l’éducation sanitaire et la récupération nutritionnelle en coopération avec de l’association (Tantely
kristiana), les activités d’évangélisation et de cure d’âme.
Le tableau suivant récapitule les activités principales et les activités annexes.
11
Tableau n° 5 : Présentation des activités du Centre Ambohibao

CENTRE ACTIVITES PRINCIPALES ANNEXES
Dispensaires médicaux
Clinique, dentaire, Soins Extraction,
Prothèse,
Laboratoire
Imagerie médicale Nivaquinisation et éducation sanitaire
Radiologie Planning familial
Ambohibao
ECG Traitement tuberculeux
Ophtalmologie Vaccination
Médecin général
Toxicomanie
Maternité
Chirurgie générale.
Dispensaires médicaux
Clinique dentaire Vaccination
67 Hectares Soins Traitement de tuberculeux
Extraction Planning familial
Source : Service personnel, Mai, 2010.
Ce tableau résume l’activité du Centre Ambohibao et son annexe 67 Ha. Les activités annexes
se trouvant à l’annexe 67 Ha contribuent au développement des activités du Centre Ambohibao. Elles
se sont liées.
Section 4 : Le Centre et son environnement
D’abord dans un sens très général, l’environnement désigne l’ensemble des éléments
constitutifs, des milieux où vit l’homme (la faune, la flore, le climat, l’eau douce ...). Par contre,
l’environnement de l’entreprise se définit comme l’ensemble des forces extérieures qui agissent et
réagissent au profit ou à la contre de l’entreprise, autrement dit, ce sont des facteurs économiques
sociologiques, juridiques, techniques, géographiques,…. qui ont une incidence sur l’entreprise.
Dans le contexte économique actuel caractérisé par une stabilisation générale, l’étude de
l’environnement est devenue aléatoire et délicate. L’entreprise doit cependant mettre en œuvre des
instruments de prospection (stratégique qui lui permet de prévoir suffisamment toutes les mutations
essentielles de son champ d’action).
12
4.1. Environnement général du centre

On parle de « environnement général de l’entreprise » lorsque celui-ci ne peut exercer aucune
influence en rature à court terme. Il est constitué par un ensemble des facteurs économiques,
techniques, culturels et juridiques qui s’imposent à l’entreprise et définissent son cadre d’action. En ce
qui concerne le TPLA. Il s’agit de facteurs technologiques par exemple multiplication de technologies
nouvelles ; de facteurs liés à l’intervention de l’Etat par exemple non limitation des médicaments
utilisés à Madagascar, libération du commerce des médicaments (entraîne une difficulté sur le choix
des médicaments qui sont des effets thérapeutiques fonts), Santé pour tous (politique de l’Etat) lutte
contre le SIDA et le climat et le Délestage (phénomène) et de facteurs liés à la conjoncture
économique par exemple inflation due à la cour entraînant augmentation imprévue des prix des
médicaments et de l’autre fourniture.
4.2. Environnement culturel et environnement spécifique
Le nombre des agents qui viennent faire de consultation du centre de médicaux ne diminue
pas. Le Centre Hospitalier d’Ambohibao est l’un des Centres le plus fréquenté par des gens de toute
classe sociale. L’image du Centre comme un centre confessionnel constitue une grande opportunité.
L’environnement spécifique regroupe tous les éléments qui influencent directement l’entreprise et sur
lesquels, il peut agir plus ou moins en retours en fonction de son importance.
Structure concurrentielle : Comme toute entreprise, le TPLA a des concurrents. Les principaux
concurrents sont les établissements publics et établissements d’obédiences religieuses. Il y a aussi les
médecines traditionnelles qui tiennent encore une place importante à Madagascar.
Structure économique : Le pouvoir d’achat très bas de la population entraîne une augmentation des
paiements à crédit offert par le TPLA qui sont si difficile à recouvrir. Une augmentation massive des
produits pharmaceutiques et des fournitures médicales en circulation pose des problèmes pour tous les
centres de santé.
Structure technologique : L’existence d’une technologie plus avancée au sein du service chirurgie :
T.U.R .P, service pour le traitement des drogués (service toxicomanie) qui est le seul à Madagascar et
même pour l’océan indien constitue un grade opportunité pour le centre hospitalier.
En somme, ce premier chapitre nous présente le TPLA dans lequel nous discernons son
historique, sa structure organisationnelle, ses missions et ses activités, son environnement. Voyons,
dans ce deuxième chapitre, la théorie générale concernant l’outil de gestion que nous avons
choisi: « Gestion de trésorerie ».
13
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DE TRESORERIE
Il est important de rappeler théoriquement, dans ce chapitre, ce qu’est la trésorerie, la gestion

de trésorerie et ses outils. De plus, l’examen du bilan et du compte de résultat est nécessaire dans ce
diagnostic. Donc, il est indispensable de comprendre ces documents comptables avant de voir la
situation actuelle du TPLA.
Pour mener à bien une meilleure gestion de trésorerie, ce présent chapitre nous développe en
premier lieu la notion générale sur la trésorerie, en deuxième lieu les liens existants entre les «états
financiers et la trésorerie et en troisième lieu la gestion de trésorerie tout court.
Section 1 : Notion générale sur la trésorerie
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses
engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales...). A défaut, elle serait
déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C’est ce qui arrive trop souvent
aux jeunes sociétés, faute de prévision réaliste.
La trésorerie est donc un domaine très sensible qu’il faut gérer des façons quotidiennes avec
quelques outils et surtout une véritable stratégie.
Mais si la problématique semble basique : « Récupérer l’argent qui est en dehors », la

combinaison des contraintes rend les choses plus complexes. A la maîtrise des échéances sociales et
fiscales s’ajoute, entre autre, la planification des paiements fournisseurs (dont les délais doivent être
compatibles avec la capacité à recouvrer les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec
les banquiers, les prévisions de l’activité de l’entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants.
1.1. Définition
La trésorerie d’une entreprise ou d’une association est la somme de tous les avoirs et dettes à
court terme.1 Une partie importante de trésorerie est le contenu des comptes de banque et des comptes
de caisse d’épargne de l’entreprise.
1.1.1. Enjeux de la trésorerie
La trésorerie permet de contrôler les entrées et sorties de fonds ; optimiser la gestion de

trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité ; s’assurer de la bonne application des conditions
bancaires ; jours de valeur, frais appliqués sur flux de trésorerie.
Le cœur de la fonction de trésorerie est la gestion de trésorerie en date de valeur.
1
CONSO (P)., « La gestion financière de l’entreprise », Tome 1, Dunod, Paris, 1985, p. 10
14
L’objectif est de réduire les frais financiers ou d’accroître les produits financiers selon la
situation. Le principe de base de la gestion de trésorerie en date de valeur appelé « règle de trésorerie
zéro propose de trésorerie idéale. Cela consiste à éviter les encaisses positives faiblement rémunérées
ou les solde débiteurs entraînement des frais financiers.
Ainsi pour les soldes créditeurs il existe un coût d’opportunité égal à la différence de taux
entre le placement qui aurait pu être négocié et la rémunération de base du compte.
Pour les soldes débiteurs un coût explicité égal à la différence de taux entre le découvert et un
financement moins onéreux.
1.1.2. Cinq causes de dégradation de la trésorerie 2
La crise de croissance : une forte augmentation des ventes provoque une proportionnelle du
BFR. Les lignes de crédit à court terme n’étant pas toujours facilement ajustable (dans les délais et
dans les proportions nécessaires), les ressources deviennent insuffisantes pour financer l’exploitation.
Si c’est le cas, on augmente les capitaux permanents ou anticipe le financement à court terme avec les
banquiers.
La mauvaise gestion du BFR : L’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement plus vite
que les ventes.
A propos des cas précédents, on prend conscience que des procédures doivent être mises en place et
sensibiliser tous les acteurs concernés financiers : le poste client ou les stocks.
Un mauvais choix de financement : le FRNG devient insuffisant car l’entreprise autofinance

trop d’investissement par rapport à sa rentabilité. Si c’est le cas, on va recourir à une augmentation de
capital ou à un emprunt à long et moyen terme.
La perte de rentabilité : L’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par

conséquent, le FRNG se dégrade.
Dans tous les cas précédents, il faut reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital.
La baisse d’activité : face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la production ne

ralentit pas simultanément et les charges fixes amputées drastiquement, le BFR augmente.
Le cas a pour solution de surveiller régulièrement le tableau de bord de gestion et privilégier les
charges variables chaque fois que c’est possible.
2
Cours de Gestion de Trésorerie, 3ème année Gestion, Université d’Antananarivo, Année Universitaire, 2007 – 2008.
15
1.2. Les différents éléments de base

L’amélioration de la gestion de trésorerie permet d’étudier la structure financière et celle de la
trésorerie à l’aide des indicateurs d’équilibre et des différents ratios. Ainsi, nous allons voir ci-après
ces indicateurs d’équilibre.
1.2.1. Le Fonds de Roulement Net Global
Par la logique, les ressources durables doivent financer les emplois stables. Il représente encore
la marge de sécurité. Le non respect de cette règle risquerait d’entraîner le problème de trésorerie.
Le FRNG constitue une garantie de liquidité ; puis il est important, plus cette garantie est plus
grande, c’est-à-dire plus le FRNG est élevé, plus la disponibilité de l’entreprise est importante.
Le FNRG varie dans le temps et suivant le secteur d’activité.
D’où le FRNG est obtenu par la différence entre les ressources durables ou les capitaux
permanents et les emplois stables ou les emplois à long terme ou investissements.3
FRNG = Ressources Durables – Emplois Stables
1.2.2. Besoins en Fonds de Roulement
Le FRNG pris isolement n’a aucune signification relative si l’on ne détermine pas le niveau
des BFR.
Les opérations du cycle d’exploitation (achat, production et vente) ainsi que les opérations
hors exploitations donnent naissance à des flux réels des marchandises ayant pour contre partie des
flux monétaires. Le décalage dans le temps qui existe entre ces deux catégories de flux explique
l’existence des créances et des dettes.
Le délai qui s’écoule entre l’achat et la revente des marchandises est à l’origine des stocks.
Cette notion se fonde sur l’observation du cycle d’exploitation de l’entreprise : le besoin de
financement est fonction du délai séparant la date de décaissement de celle d’encaissement.
D’où nous avons la formule du BFR qui est obtenue par les stocks et les créances ou emplois à
court terme diminués des dettes ou ressources à court terme.4
BFR = Stocks + Créances - Dettes
3
Cours de Gestion de trésorerie, 3ème année Gestion, Université d’Antananarivo, A.U. 2007 – 2008.
4
Cours de Gestion de trésorerie, 3ème année Gestion, Université d’Antananarivo, A.U. 2007 – 2008.
16
1.2.3. La Trésorerie Nette
La trésorerie active correspond à la valeur disponible au sein du Centre comme le titre de

placement et banque, chèques postaux, compte encaisse et caisse.
La trésorerie passive correspond à la dette à court terme que l’entreprise a contractée auprès
des organismes financiers. Il s’agit du découvert bancaire.
La trésorerie nette représente la différence entre la trésorerie active et la trésorerie passive ; et
aussi la différence entre le fonds de roulement net global et les besoins en fonds de roulement.5
D’où nous pouvons dire que la trésorerie nette est acquise par la différence entre le FRNG et le
BFR.
TN = FRNG - BFR
Figure n° 3 : Représentation de la structure des emplois stables et des ressources durables
ACTIFS
PASSIFS
Capitaux propres
Emplois Dettes à long et Ressources

Stables Actifs Non Moyen Terme
Courants Durables
Actifs courants Passifs courants
Source : Cours de Gestion de Trésorerie, 3ème année Gestion, A.U. 2007 – 2008.
1.3. Les ratios
Les ratios sont des outils nécessaires à la gestion de trésorerie. Il existe plusieurs ratios que
nous avons vus précédemment tels que le ratio de liquidité, le ratio de solvabilité, le ratio d’autonomie
financière, le ratio de rentabilité.
1.3.1. Définition
On désigne sous le terme de « ratio » un rapport ou une relation caractéristique entre deux
grandeurs.6 Un ratio peut être exprimée soit sous forme d’un quotient, soit sous forme d’un et de
l’endettement ou pour apprécier l’équilibre entre le degré de liquidité des uns et le degré d’exigibilité
des autres.
5
6
17
Par ailleurs, la détention d’un capital permet de réaliser un certain volume d’activité et d’en
retirer un profit. Les ratios servent à mesurer les relations qui existent entre tous ces éléments. On peut
calculer un très grand nombre de ratios partir de données du bilan, des comptes de résultats (compte
d’exploitation et compte de pertes et profits) de la comptabilité industrielles et des statistiques
commerciales ou industrielles. On se limitera ici aux ratios financiers.
1.3.2. L’intérêt de calcul de ratios
L’intérêt des ratios réside essentiellement dans le fait qu’ils permettent des comparaisons soit
sur plusieurs périodes, soit entre plusieurs entreprises sur tout l’efficacité des ces entreprises ; et les
faiblesses aussi7. Les ratios se présentent comme suit :
Valeur réalisable à court terme + Valeur disponible

r =
Dettes à court terme
1.3.3. Les ratios de rotation
Les ratios de rotation sont aussi très indispensables pour le diagnostic financier car ils
permettent de déterminer les crédits consentis aux clients, accordés par les fournisseurs ainsi que la
rotation des stocks. La vitesse de rotation est mesurée par un ratio exprimé soit sous forme de
coefficient, soit sous forme de délai d’écoulement exprimé en nombre de jours.
Rotation des stocks : Les stocks représentent souvent une proportion importante des actifs courants.
Ils constituent un investissement qui doit engendrer un certain rendement. Ce rendement sera dégagé
lors des ventes. Ces ratios traduisent la politique d’approvisionnement et la politique de vente.
Stock moyen * 360 jours
Durée de rotation de matières premières =
Matières premières consommées

Durée de rotation de produits finis vendus =
Coût de production des produits

Durée de rotation de marchandises =
Marchandises consommées
7
PAUCHER (P)., « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Presses Universitaires de Grenoble, 1991, p. 51
18
Ces ratios mesurent la durée d’écoulement des stocks. Une augmentation de cette durée
entraîne une augmentation du BFR. Une diminution de la rotation des stocks peut s’expliquer par une
mévente de la production, par une mauvaise gestion des stocks, par la présence dans les stocks de
produits obsolètes.
Plus la vitesse de rotation des stocks est élevée, plus l’entreprise peut réaliser un volume
d’affaires élevé avec un même volume de capitaux immobilisés. Nous voyons donc que ce ratio est
non seulement important pour l’équilibre financier, mais qu’il est déterminant du moins dans certaines
entreprises, pour obtenir une rentabilité élevée.
Rotation des clients : La liquidité de l’entreprise dépend de la rapidité de transformation des créances
des clients en disponibilités.
En – cours clients * 360 jours
Durée de crédit accordé aux clients =
Chiffre d’affaires TTC
Il mesure la durée moyenne en jour du crédit consenti par l’entreprise à ses clients. S’il y a
accroissement des délais accordés aux clients sans qu’il y ait progression des ventes, cela peut être le
signe d’une dégradation de la situation de l’entreprise contrainte de changer sa politique de crédit pour
conserver la clientèle.
Rotation des fournisseurs : Les crédits accordés par les fournisseurs constituent une place importante
de l’endettement à court terme des entreprises. Le ratio de rotation des fournisseurs indique combien
de fois les achats couvrent les crédits accordés par les fournisseurs.
En – cours fournisseurs * 360 jours

Durée de crédit fournisseur =
Achats TTC
Il mesure la durée moyenne en jour du crédit obtenu par l’entreprise de la part ses fournisseurs.
Il doit être supérieur au ratio du crédit client. Un allongement des crédits fournisseurs peut traduire un
avantage pour l’entreprise.
Section 2 : Liens existants entre états financiers et la trésorerie
Il est important de rappeler théoriquement, dans ce chapitre, ce qu’est la trésorerie et ses outils.
De plus, l’examen du compte de résultat et du bilan est nécessaire pour discuter la trésorerie. Donc, il
est indispensable de comprendre ces documents comptables avant de voir la situation actuelle du
TPLA.
19
2.1. Le compte de résultat
Le compte de résultat constitue un document de synthèse primordial présentant le détail de

l’origine du résultat8. Pour une entreprise, la notion de résultat se fonde sur la différence entre la
valeur d’une production et celle l’ensemble des consommations nécessaires pour assurer cette
production.
Alors que le bilan fournit une image de la situation d’une entreprise à un moment donné, le
compte de résultat donne des informations sur l’activité de cette entreprise durant l’exercice écoulé. Il
comporte d’une part des charges et d’autre part des produits.9
2.1.1. Rentabilité
La rentabilité se définit comme l’aptitude de l’entreprise à générer de profit. Elle représente

l’instrument de mesure des performances et de l’efficacité dans le cadre de son activité. Elle peut
s’apprécier de trois manières différentes :
Excédent brut d’exploitation
Rentabilité économique =
Ressources Durables
Bénéfice net
Rentabilité financière =
Capitaux propres
Bénéfice net
Profitabilité =
Chiffre d’affaires
2.1.2. Soldes du compte de résultat
Le compte de résultat offre ainsi la possibilité de déterminer l’origine des bénéfices ou des
pertes constatées mais également de calculer des soldes intermédiaires.
Il est divisé en trois grandes masses : les charges et les produits d’exploitation et les charges
financières et les produits financiers enfin les charges et les produits exceptionnels. La différence
entre les produits et les charges donne le résultat.
Les charges et les produits d’exploitation : C’est le plus important dans l’analyse financière, car ils
traduisent l’activité normale de l’entreprise et permettent de calculer la valeur ajoutée ainsi que
l’excédent brut d’exploitation.
8
PAPIN (R)., « L’art de diriger, Gestion Finance », Volume 2, 3ème édition, Dunod, 2006, p. 70
9
GUYOMARC (P)., « Dictionnaire de l’entreprise », Hatier, 1993, p. 7
20
Les produits d’exploitation regroupent le chiffre d’affaires, la production stockée, la

production immobilisée, les autres produits opérationnels ainsi que la reprise sur provision et perte de
valeur.
Les charges d’exploitation englobent les achats consommés, les services extérieurs et autres
consommations, les charges de personnel, les impôts, taxes et versements assimilés, les autres charges
opérationnelles ainsi que les dotations aux amortissements et provisions.
Les charges financières et les produits financiers : L’analyse des charges financières et produits
financiers fournit des renseignements intéressants car ils traduisent aussi l’activité courante, habituelle
de l’entreprise.
Ils résultent généralement des opérations d’emprunts, de prêts et de changes. Les produits
financiers sont constitués par les intérêts bancaires créditeurs alors que les charges financières
s’agissent principalement des agios sur les découverts bancaires.
Production de l’exercice : Le chiffre d’affaires ne traduit pas l’activité totale de l’entreprise. Celle – ci
est donnée par la production qui ajoute au chiffre d’affaires : production stockée, production
immobilisée.
Valeur ajoutée : La valeur ajoutée traduit le rôle créateur de l’entreprise. Elle exprime l’augmentation
de valeur apportée par l’entreprise du fait de ses activités de production ou de commercialisation. La
valeur ajoutée est égale à la différence entre la production et la consommation : achats consommés,
variation de stocks, les services extérieurs et autres consommations.
Excédent Brut d’Exploitation : L’excédent brut d’exploitation est la valeur ajoutée d’exploitation
augmentée des subventions, ensuite diminuée des charges de personnel ainsi que les impôts, taxes et
versements assimilés.
Les autres soldes du compte de résultat : D’abord, le résultat opérationnel est égal à l’excédent brut
d’exploitation majoré de produits opérationnels et la reprise sur provisions et pertes de valeur, et
retranché de charges opérationnelles et les dotations aux amortissements et aux provisions.
Après, le résultat financier est obtenu par les produits financiers diminués des charges
financières. Puis, le résultat avant impôts est égal au résultat opérationnel ajouté du résultat financier.
Ensuite, le résultat net des activités ordinaires est acquis par le total des produits des activités
ordinaires retranché du total des charges des activités ordinaires. De plus, le résultat extraordinaire
représente la différence entre les éléments extraordinaires produits et charges.
21
Finalement, le résultat net de l’exercice est le résultat net des activités ordinaires diminué du
résultat extraordinaire.
2.2. Le bilan
Au terme d’une période de douze mois, toute entreprise est tenue d’arrêter ses comptes. Le bilan est
l’une des pièces maîtresses d’un tel exercice qui doit être conforme aux exigences du plan comptable.
Le bilan donne une photographie instantanée de l’entreprise au dernier jour de l’exercice écoulé10.
Le fonctionnement d’une entreprise dépend en partie des moyens humains physiques et

financiers dont elle dispose. Ces moyens se composent essentiellement des éléments suivants:
investissements, stocks, créances, trésorerie. Un aspect essentiel de la gestion consiste à maîtriser
l’ensemble de ces moyens ou de ces emplois dans la mesure où ils doivent être financés par des
ressources. Des ressources immobilisées par l’entreprise assurent le financement des emplois.
En fonction de leur origine, les ressources se composent des éléments suivants : capitaux
permanents, dettes financières, dettes fournisseurs. En fait le bilan présente à l’actif les emplois et au
passif les ressources à instant donné. Les emplois sont classés de haut en bas de l’actif par ordre de
liquidité, c'est-à-dire leur faculté à être transformés en argent liquide. Et les ressources sont classées
de haut en bas par ordre d’exigibilité, c'est-à-dire par leur faculté à être plus ou moins rapidement
exigées par des tiers.
D’après la définition au Plan Comptable Générale 2005. Le bilan est un état récapitulatif des
actifs, des passifs et des capitaux propres de l’entité à la date de clôture de compte11.
2.2.1. Equilibre financier
La règle de l’équilibre financier repose sur le fait que les ressources doivent être supérieures
aux emplois.
Ce principe se traduit par deux conditions : les besoins permanents doivent être couverts par
des ressources permanentes. Ces besoins sont constitués par les immobilisations et le besoin en fonds
de roulement. En simplifiant le principe, les capitaux permanents doivent financer les immobilisations
et le besoin en fonds de roulement. Seuls les besoins à court terme peuvent être financés par les crédits
à court terme.
10
GUYOMARC (P)., « Dictionnaire de l’entreprise », Hatier, 1993, p. 7
11
Guide annoté du Plan Comptable Général 2005, Jurid’ika, p. 13
22
2.2.2. Liquidité
La liquidité est l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances à court terme en utilisant
ses actifs courants. Une entreprise qui n’arrive pas à respecter ses échéances sera mise en cessation de
paiement. En outre, une société qui est économiquement rentable mais financièrement fragile risque à
tout moment de rencontrer ce genre de problème. Alors, cette notion est très importante pour une
entreprise car elle conditionne sa survie.
Les ratios de liquidité mesurent donc l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses obligations à
court terme au moyen de la liquidation de ses actifs courants. Ils sont au nombre de trois :
Actifs courants
Liquidité générale =
Exigible à court terme
Réalisable à court terme + Disponibles

Liquidité réduite =
Disponibles
Liquidité immédiate =
Ce ratio exprime la capacité de l’entreprise à payer immédiatement ses dépenses à court terme.
Les disponibles correspondent aux sommes détenues en caisse et à la banque.
Ces ratios doivent être supérieurs à 1 sinon l’entreprise est considérée comme en situation
d’illiquidité.
2.2.3. Solvabilité
La solvabilité est la capacité de l’entreprise à payer l’ensemble des dettes en considérant la

valeur totale de ses actifs. En effet, elle concerne la totalité des engagements d’une société c’est-à-dire
le long, le moyen et le court terme. La situation d’insolvabilité pourrait se traduire par une cessation
d’activité. Le ratio de solvabilité mesure alors l’aptitude de l’entreprise à rembourser le total de ses
dettes par l’ensemble de ses actifs. Il doit être supérieur à 1 sinon l’entreprise est en situation
d’insolvabilité.
Actif total
Solvabilité générale =
Dettes totales
23
On a vu quels sont les objectifs spécifiques de la fonction financière dans l’aménagement des
contraintes financières qui pèsent sur l’entreprise du fait de son environnement. En effet, si
l’importance du fonds de roulement est une garantie de solvabilité, elle affecte cependant la rentabilité
de l’entreprise.
Certes, l’encaisse oisive qui ne participe pas directement au fonctionnement de l’entreprise et

qui vient diminuer la vitesse de rotation du capital peut faire l’objet de placement à court terme.
Section 3 : La gestion de la trésorerie
Nous avons vu précédemment la définition de la trésorerie. Et cette section permet de décrire

la gestion de trésorerie dans laquelle nous définissons la gestion et nous déterminons ses objectifs.
3.1. Définition de la Gestion de Trésorerie12
La gestion de trésorerie consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire face
aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds.
La gestion de trésorerie consiste à prévoir et à gérer les flux de l’entreprise, à anticiper et à
prévenir les risques financiers, à négocier et à contrôler les opérations bancaires, à placer les
excédents et surtout, à assurer la liquidité et la solvabilité de l’entreprise.
Elle regroupe l’ensemble de décisions, règles et procédures qui permettent d’assurer au

moindre coût le maintien de l’équilibre financier instantané de l’entreprise son objectif premier est de
prévenir le risque de cessation de paiement le deuxième étant l’optimisation du résultat financier
(produits financières - charges financières).
Ainsi, la gestion de la trésorerie est amener à répondre à certaines objectifs dont les principaux
sont de gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financier de l’entreprise : d’assurer la
solvabilité de l’entreprise au moindre cout d’attribuer entre les différent produits de financement et
placement de gérer les risque financiers et le risque d’échange et d’optimiser et gérer la relation
banque / entreprise.
La gestion de trésorerie s’articule autour de trois principales attributions :
La gestion courante de trésorerie : gestion des encaissements et décaissement suivi des situations de
trésorerie quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles.
12
Cours de Gestion de Trésorerie, 3ème année Gestion, Université d’Antananarivo, Année universitaire 2007 – 2008.
24
La gestion financière de trésorerie : consiste à chercher les moyens de financement du cycle

d’exploitation de l’entreprise afin de maintenir un certain équilibre de la trésorerie , à rechercher les
meilleurs opportunités de placement des excédent de trésorerie et à gérer les meilleur les opération de
change .
La gestion prévisionnelle de trésorerie : consiste à recherche à l’avance les meilleures opportunités

de placement pour les excédents prévisionnels. Donc, gérer sa trésorerie c’est être en permanence en
prise directe avec les flux réels et prévisionnels entrants et sortants et avec ses banques pour pouvoir
effectuer rapidement les ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper.
3.2. Objectifs de la gestion de trésorerie en général
La gestion de trésorerie consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire face
aux échéances tout en optimisant la rentabilité des fonds.
La Gestion de Trésorerie a pour objet de connaitre les principales composantes de la gestion

financière à cour terme, comprendre les objectifs de la gestion financière à cour terme, maîtriser les
principales formes de financement et de placement à court terme, connaitre les principales
caractéristiques de la gestion de trésorerie au jour le jour, comprendre quels sont les divers éléments
influant le cout des opérations bancaires, savoir calculer le cout réel des principaux financements à
cour terme, savoir appréhender les relations avec le banquier.
Il y a trois objectifs à retenir pour avoir une bonne gestion de trésorerie :
Assurer la liquidité de l’entreprise : le terme liquidité désigné ici l’aptitude de l’entreprise à faire face
à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement disposer d’outils prévisionnels afin de mesurer les
besoin de financement de l’entreprise sur l’année à venir et négocier dans le bonne conditions les
lignes de crédit à court terme correspondantes…
De même, il doit prévoir un financement adapté pour les investissements sans puiser exagérément
dans la trésorerie (un règle d’or : le long terme doit être financé par du long terme …). Enfin, il suivre
l’évolution de son activité et du BFR, mois afin de détecter à l’avance une dégradation éventuelle.
Réduire les coûts des services bancaires : cinq coûts principaux peuvent être réduire tant par une
bonne négociation que par des prévisions fines : Les intérêts débiteurs : agio que la banque facture sur
les soldes débiteurs, les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte, la
commission sur la plus fort découvert : calculée en appliquant un taux au plus important solde
25
débiteur de chaque mois, la commission sur l’opération : c’est le cout de chaque type d’opération, la
commission de mouvement : c’est le prélèvement de tout le mouvement débiteur : chèques, virement,
prélèvements.
Construire un partenariat bancaire équilibré : construire une relation équilibrée qui consiste d’une
part à ne pas trop dépendre de son banquier et d’autre part à ne pas trop dépendre de son bancaire et
d’autre part à ne pas lui faire courir des risques qu’il ignore mais pressent.
Pour instaurer un climat bancaire qu’il peut mettre en concurrence dans certaine cas au moins
deux interlocuteurs ensemble dans d’autre .Par ailleurs pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant
reste de montrer, qu’il maitrise la situation, qu’il anticipe les besoins et prévoit des solutions crédibles
, il ne faut jamais être surpris ou surprendre.
Une bonne gestion de la trésorerie consiste assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre

coût ; cela signifie que l’entreprise doit être en mesure d’honorer ses échéances financières tout
moment, en maintenant une encaisse minimum. Par ailleurs, elle appelle, ou au contraire maximise le
rendement les placements de ses excédents de trésorerie éventuels. La gestion de la trésorerie repose
par conséquent sur le couple « sécurité rentabilité ».
La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie solvabilité et rentabilité et

rentabilité suppose la conjugaison de deux types d’action : des actions internes : la prévision des flux
monétaires (encaissement, décaissement) et le choix des moyens de couverture du déséquilibre
éventuel entre les entrées et les sorties des fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie ; des actions
externes : elles visent essentiellement assurer les meilleures conditions de négociation des facilités
bancaires, de la condition de règlement du client et de paiement des fournisseurs.
Il donne une révision des excédents et des déficits de trésorerie, en montant et en durée dans
un double perspectif. Le budget de trésorerie est un tableau prévisionnel retraçant les dépenses et les
recettes escomptées de l’entreprise afin d’établir le montant de trésorerie, en général mois par mois.
En partant du solde initial du compte en banque et de la caisse, on y ajoute les encaissements,

c’est-à-dire les sorties d’argent prévu pour la même période (achats, salaires, impôts, TVA à payer,
échéances de remboursement de prêts,...).
Il mesure la durée moyenne en jour du crédit obtenu par l’entreprise de la part de ses
fournisseurs. Il doit être supérieur au ratio du crédit client. Un allongement des crédits fournisseurs
peut traduire un avantage pour l’entreprise.
26
Ce chapitre nous a donnés les connaissances de base nécessaires pour comprendre la gestion
de trésorerie. Il nous a exprimés la notion générale sur la trésorerie en définissant ses enjeux, les
causes de dégradation de la trésorerie, les différents éléments de base et les ratios.
Après, dans la deuxième section où nous trouvons les liens existants entre les états financiers
et la trésorerie. Le compte de résultat permet de voir la rentabilité, c’est pourquoi que nous avons vu
ses différents soldes tandis que le bilan permet de saisir l’équilibre financier, la liquidité ainsi que la
solvabilité.
Enfin, la dernière section de ce chapitre nous a expliqués ce qu’est la gestion de trésorerie

proprement dite ainsi que ses objectifs. Cela permet de faciliter l’analyse critique dans la partie
suivante.
En résumé, le TPLA est une Association. Leur mission est faire connaitre le Christ comme
Sauver, Seigneur. Ainsi il a une structure organisationnelle hiérarchique.
Cette première partie a aussi permis de dégager que la gestion de trésorerie constitue un
ensemble d’outils permettant d’observer la situation économique et financière d’une entreprise.
Et nous allons porter particulièrement cette observation sur le cas du TPLA.
Ce qui permet alors d’entrer dans la deuxième partie qui s’intitule : Analyse critique de
l’existant et exposé des problèmes.
DEUXIEME PARTIE
Cette partie met en pratique les théories vues précédemment. Elle nous permet en même temps
d’avoir de plus des connaissances sur la trésorerie et l’analyse financière et aussi d’entrer dans le vif
sujet.
Son objet est d’étudier particulièrement l’organisation interne du TPLA et d’analyser sa

situation de trésorerie et sa situation financière. Cette analyse se base sur le compte de résultat et sur le
bilan pour les trois dernières années.
Ainsi, cette partie est divisée en deux chapitres :

Le premier chapitre consiste la description de la situation de trésorerie du TPLA dans lequel
nous trouverons l’analyse du compte de résultat et du bilan; cette analyse sera appuyée par les divers
ratios.
Le deuxième chapitre exprime les résultats de l’analyse touchant la structure de trésorerie.
Ainsi, nous tirons les forces et les faiblesses du TPLA.
27
CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA SITUATION DE TRESORERIE DU

TPLA
Ce chapitre consiste à décrire la réalité sur les documents de synthèse du TPLA. En premier
lieu, nous allons voir une analyse du compte de résultat. Dans cette analyse, nous admettons à une
analyse des charges et des produits, à une analyse de l’évolution des activités et à une analyse de la
rentabilité et de profitabilité.
En deuxième lieu, nous procédons à une analyse bilancielle. Cela consiste à faire une étude
structurelle et à mesurer la liquidité et la solvabilité en calculant les ratios.
Section 1 : Analyse du compte de résultat
Nous allons maintenant procéder à l’étude du compte de résultat du TPLA détaillant en

charges et en produits, l’évolution de l’activité et surtout la formation du résultat.
« Le compte de résultat est un état récapitulatif des charges et des produits réalisés par l’entité
au cours de la période considérée. Par différence des produits et des charges, il faut apparaître le
résultat net de la période ».13
L’approche juridico-comptable des performances de l’entreprise, articulée sur la mise en

évidence du résultat d’exploitation et du résultat net, laisse place à une approche qui emprunte à la fois
à l’analyse économique et à l’analyse financière.
Le compte de résultat « est établi à partir des comptes généraux de gestion organisés de telle
sorte qu’ils permettent de calculer directement la valeur ajoutée produite par l’entreprise et l’excédent
d’exploitation à partir duquel est obtenu la capacité d’autofinancement ».
Les entreprises ont le choix entre la présentation du compte de résultat par nature et par
fonction. Dans les deux cas, le rappel des informations de l’exercice précédent est obligatoire.14
Dans notre cas, nous procédons à faire une analyse à partir du compte de résultat par fonction.
Le tableau suivant représente le compte de résultat par nature du Centre.
13
Guide annoté du Plan Comptable Général 2005, Jurid’ika, page 17.
14
PAUCHER (P)., « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Presses Universitaires de Grenoble, 1991, p.
63
28
Tableau n° 6 : Compte de résultat du TPLA durant les trois années 2007, 2008, 2009
Unité monétaire : En Ariary
POSTE 2009 2008 2007
CHIFFRE D'AFFAIRES 668 258 368,77 629 614 891,00 549 348 479,50
Prestations de services 411 102 526,00 393 362 384,00 283 785 573,50
Soins 36 955 305,00 31 699 227,50 28 414 390,00
Consultations 41 783 550,00 36 764 850,00 44 160 252,50
Ventes de médicaments, emballages 169 229 100,50 154 356 974,50 142 741 810,50
Ventes lunettes 8 810 514,00 0,00 40 308 493,00
Produits des activités annexes 377 373,27 13 431 455,00 9 937 960,00
Subvention de fonctionnement 0,00
I - PRODUCTION DE L'EXERCICE 668 258 368,77 629 614 891,00 549 348 479,50
Achat de marchandises 220 900 440,77 232 883 666,02 231 776 099,15
Services extérieurs et autres consommations 103 377 878,60 100 915 190,00 84 771 298,37
II -CONSOMMATION DE L'EXERCICE 324 278 319,37 333 798 856,02 316 547 397,52
III - VALEUR AJOUTEE 343 980 049,40 295 816 034,99 232 801 081,99
Charges de personnel 260 209 745,54 242 294 582,50 217 098 017,00
Impôt et taxes et versements assimilés 49 100,00 50 290,66 3 953 487,04
IV - EXECEDENT BRUT
D'EXPLOITATION 83 721 203,87 53 471 161,83 11 749 577,95
Autres produits opérationnels 42 029 215,57 30 389 458,42 39 379 862,67
Autres charges opérationnelles 46 839 658,95 38 304 082,66 15 735 363,43
Dotations aux amortissements, provisions et
perte de valeur 57 211 397,62 35 929 197,08 32 954 524,63
Reprise sur provisions et perte de valeur 0,00 0,00 0,00
V - RESULTAT OPERATIONNEL 21 699 362,87 9 627 340,52 2 439 552,57
Produits financiers 131 451,21 106 434,84 98 311,76
Charges financières 324 242,07 421 666,59 344 206,38
VI - RESULTAT FINANCIER -192 790,86 -315 231,75 -245 894,62
VII - RESULTAT AVANT IMPOT 21 506 572,02 9 312 108,77 2 193 657,95
TOTAL DES PRODUITS DES
ACTIVITES ORDINAIRES 710 419 035,55 660 110 784,26 588 826 653,93
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES
ORDINAIRES 688 912 463,53 650 798 675,49 586 632 995,98
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES
ORDINAIRES 21 506 572,02 9 312 108,77 2 193 657,95
Eléments extraordinaires (produits)
Eléments extraordinaires (charges)
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE 0,00 0,00 0,00
X - RESULTAT NET DE L'EXERCICE 21 506 572,02 9 312 108,77 2 193 657,95
Source : Service comptable, Mai, 2010.
29
D’un point de vue global, nous avons constaté, d’après le compte de résultat du Centre, que le
chiffre d’affaires de l’année 2009 a augmenté par rapport à l’année précédente.
La consommation de l’exercice 2009 a diminué. Par contre, les services extérieurs et les autres
consommations ont augmenté en 2009. En outre, les charges du personnel (salaire, charges sociales,
autres charges) ont augmenté en 2009.
De plus, le résultat opérationnel a augmenté malgré l’augmentation des charges du personnel.

Le résultat financier est devenu négatif à raison du dépassement des charges financières par rapport
aux produits financiers. Tout peut conduire à un déficit du résultat financier.
1.1. Analyse des charges et des produits
Les charges représentent les diminutions d’avantages économiques au cours de l’exercice sous
forme de consommations, de sorties ou diminutions d’actifs ou de survenance de passifs. Elles ont
pour effet de diminuer les capitaux propres autrement que par des distributions aux participants aux
capitaux propres.15
Les produits représentent les accroissements d’avantages économiques au cours de l’exercice
sous forme d’entrées ou d’accroissements d’actifs ou de diminutions de passifs. Ils ont pour effet
d’augmenter les capitaux propres autrement que par des augmentations provenant des apports des
participants aux capitaux propres.16
Le parallélisme de la ventilation des charges et des produits facilite la détermination de
plusieurs niveaux de résultat qui apparaissent dans la présentation du compte de résultat, retenue dans
les documents fiscaux. La mise en évidence de ces niveaux de résultat implique que les corrections
d’évaluation des éléments du patrimoine (amortissements et provisions) soient également ventilées
selon la nature des éléments concernés.
1.1.1. Analyse des charges
Cette analyse est nécessaire non seulement pour détecter s’il y a des charges inutiles qui pèsent
lourd dans l’exploitation de l’entreprise, mais aussi de savoir s’il ya des charges à améliorer dans
l’entreprise.
Les tableaux ci-après vont indiquer l’état des charges du TPLA.

15
16
30
Tableau n° 7 : Charges du TPLA Unité monétaire : En Ariary
Libellés 2009 % 2008 % 2007 %

Achats consommés 220 900 440,77 32,07% 232 883 666,02 35,78% 231 776 099,15 39,51%
Services extérieurs et
103 377 878,60 15,01% 100 915 190,00 15,51% 84 771 298,37 14,45%
autres consommations
Charges du personnel 260 209 745,54 37,77% 242 294 582,50 37,23% 217 098 017,00 37,01%
Impôts, taxes et
49 100,00 0,01% 50 290,66 0,01% 3 953 487,04 0,67%
versements assimilés
Autres charges
46 839 658,95 6,80% 38 304 082,66 5,89% 15 735 363,43 2,68%
opérationnelles
Dotations aux
amortissements et perte 57 211 397,62 8,30% 35 929 197,08 5,52% 32 954 524,63 5,62%
de valeur
Charges financières 324 242,07 0,05% 421 666,59 0,06% 344 206,38 0,06%
TOTAL 688 912 463,53 100,00% 650 798 675,49 100,00% 586 632 995,98 100,00%
Source : Bilan comptable du TPLA, Mai, 2010.
Nous pouvons tirer de ce tableau que les charges d’exploitation constituent la majeure partie
de ces charges. En 2007, ces charges recouvrent 91,64%. Pour l’année 2008, elles représentent
88,53% tandis qu’en 2009, 84,85% des charges totales engendrées par le Centre.
Nous pouvons aussi constaté que les charges d’exploitation ont diminué en 2009. Mais, nous
pouvons prendre ces charges par poste. En ce qui concerne les charges de personnel, elles ont
augmenté en 2009. Et après, nous allons suivre l’évolution de ces charges par rapport à l’exercice
précédent.
Tableau n° 8 : Evolution des charges du TPLA

Libellés 2009 2008 Evolution % évolution
Achats consommés 220 900 440,77 232 883 666,02 -11 983 225,25 -31,44%
Services extérieurs et autres
103 377 878,60 100 915 190,00 2 462 688,60 6,46%
consommations
Charges du personnel 260 209 745,54 242 294 582,50 17 915 163,04 47,00%
Impôts, taxes et versements
49 100,00 50 290,66 -1 190,66 0,00%
assimilés
Autres charges
46 839 658,95 38 304 082,66 8 535 576,29 22,39%
opérationnelles
Dotations aux
amortissements et perte de 57 211 397,62 35 929 197,08 21 282 200,55 55,84%
valeur
Charges financières 324 242,07 421 666,59 -97 424,53 -0,26%
TOTAL 688 912 463,53 650 798 675,49 38 113 788,04 5,53%
Source : Réflexion personnelle, Mai, 2010.
31
D’après ce tableau, nous constatons que la consommation a diminué de 31,44% en 2009. De

plus, les charges financières ont peu diminué avec 0,26% par rapport à l’année précédente. Par contre,
les charges du personnel ont beaucoup augmenté avec une proportion de 47,00%, ensuite, nous avons
constaté aussi qu’il y a une hausse des charges opérationnelles de 22,39%.
Enfin, les dotations aux amortissements et perte de valeur ont augmenté jusqu’à 55,84% par
rapport à celles de l’année 2008. En somme, l’évolution des charges correspondantes au
fonctionnement du Centre représente une augmentation de 5,53% par rapport à l’année précédente.
Voilà en ce qui concerne les charges du Centre, nous allons maintenant analyser ses produits.
1.1.2. Analyse des produits
Cette analyse permet de déterminer l’évolution du chiffre d’affaires, des autres produits
opérationnels, des produits financiers.
Tableau n° 9 : Produits du TPLA

Libellés 2009 2008 Evolution % évolution
Chiffre d'affaires 668 258 368,77 629 614 891,00 38 643 477,77 5,78%
Autres produits opérationnels 42 029 215,57 30 389 458,42 11 639 757,15 27,69%
Produits financiers 131 451,21 106 434,84 25 016,37 19,03%
TOTAL 710 419 035,55 660 110 784,26 50 308 251,29 7,08%
Source : Bilan comptable, Septembre, 2010.
Nous pouvons tirer de ce tableau que les produits opérationnels et les produits financiers ont
beaucoup augmenté avec une proportion élevée de 27,69%. De plus, les produits financiers ont connu
une importante élévation de 19,03%. Pourtant, nous constatons que le Centre ne récupère que 5,78%
de chiffre d’affaires, cela signifie une faible augmentation. En fait, l’accroissement de 7,08% des
produits du TPLA est également supérieur par rapport à celui des charges.
Cela provient des raisons suivantes : Au point de vue exploitation, le chiffre d’affaires a
augmenté. Par contre, les charges du personnel ainsi que la consommation ont connu une importante
augmentation. Au point de vue financier, la perte a été accentuée par le dépassement des charges
financières.
32
1.2. Analyse de l’évolution de l’activité
En tenant compte du compte de résultat, nous allons analyser les différents ratios relatifs à
l’évolution de l’activité. Dans notre étude, nous abordons l’analyse de la production, l’analyse de la
valeur ajoutée et l’analyse de la productivité du personnel.
1.2.1. Analyse de la production
L’analyse de la production se base sur le chiffre d’affaires qui regroupe la vente des
marchandises et la production vendue. Les ratios traduisant l’activité peuvent être déterminés dans le
tableau ci-après :
Tableau n° 10 : Evolution de la production

Eléments Formule 2009 2008 % 2007 %

Production X°n – X°n-1
668 258 368,77 629 614 891,00 5,78% 549 348 479,50 12,75%
de l'exercice X°n
D’après ce tableau, la croissance de la production du Centre au cours de l’année 2008 a été de

12,75%, tandis qu’en 2009, elle a été seulement de 5,78%. Cette croissance a été réduite.
1.2.2. Analyse de la valeur ajoutée
Cette analyse permet d’une part de définir l’évolution de la valeur ajoutée et d’autre part
d’étudier la productivité du personnel.
Tableau n° 11 : Analyse de la valeur ajoutée
Eléments Formule 2009 2008 % 2007 %

Valeur VAn – VAn-1
343 980 049,40 295 816 034,99 14,00% 232 801 081,99 21,30%
ajoutée VAn
D’après ce tableau, nous pouvons dire que la richesse créée va diminuer en 2009. Cette
diminution est due par l’élévation de la consommation notamment des achats consommés :
fournitures, marchandises.
33
Tableau n° 12 : Analyse de la productivité du personnel

Elément Formule Calculs %

260 209 745,54
2009 75,65%
343 980 049,40
Productivité du Charges du personnel
242 294 582,50
2008 81,91%
personnel 295 816 034,99
VA
217 098 017,00
2007 93,25%
232 801 081,99
Ce tableau démontre qu’en 2007, sur 100 Ariary de richesse créée, 93,25 Ariary est consacré à
la rémunération du personnel. Malgré la hausse des charges du personnel, le ratio de productivité du
personnel a diminué en 2008 et en 2009 à cause de l’augmentation de la valeur ajoutée.
1.3. Analyse de la rentabilité et la profitabilité
Nous allons voir la rentabilité et la profitabilité du Centre.
Tableau n° 11 : Analyse de la rentabilité

Eléments Formule Calculs Ratios
21 506 572,02
2009 5,82
Résultat net 369 352 814,11
Actif total 9 312 108,77
Rentabilité économique 2008 2,48
377 430 898,31
2 193 657,95
2007 0,51
426 043 533,97
21 506 572,02
2009 10,56
203 625 849,02
Rentabilité financière 2008 5,11
Capitaux propres 182 119 277,00
2 193 657,95
2007 1,21
181 446 013,16
34
Nous avons vu dans ce tableau que le Centre réalise une rentabilité économique suffisante.
Cette augmentation est due à un résultat net important. De plus, les actifs représentent une diminution
de 2,41% par rapport à l’année 2008.
De plus, le Centre a une rentabilité financière suffisante à cause de l’importance du résultat
net.
Tableau n° 14 : Analyse de la profitabilité

Eléments Formule Calculs Ratios

21 506 572,02
2009 3,22
668 258 368,77
Profitabilité 2008 1,48
Chiffre d’affaires 629 614 891,00
2 193 657,95
2007 0,40
549 348 479,50
D’après ce tableau, nous pouvons conclure que le Centre réalise une profitabilité, une
rentabilité économique et une performance financière.
Bref, nous avons analysé le compte de résultat du TPLA. Ensuite, nous allons procéder à
l’analyse du bilan.
Section 2 : Analyse du bilan
Nous procédons maintenant à l’analyse du bilan qui nous permettra de voir le bilan comptable
du TPLA ainsi que les différents ratios. Dans cette étude, nous procédons à une analyse de la structure
de trésorerie avec les calculs du FRNG, du BFR et de la trésorerie nette. De plus, l’analyse peut être
appuyée par des calculs de ratios entre autres les ratios de rotation, les ratios de liquidité et de
solvabilité.
Le bilan est établi, en règle générale, une fois par an. Son objectif est de faire le point sur tout
ce que possède et doit le TPLA.
Donc nous allons exposer son bilan comptable.

35
Tableau n° 13 : Bilan actif du TPLA Unité monétaire: En Ariary

POSTE D'ACTIFS 2009 2008 2007
Amortissements
ACTIFS NON COURANTS BRUT NET NET NET
et Perte de valeur
IMMOBILISATIONS
2 509 500,00 2 184 766,67 324 733,34 579 533,34 544 833,34
INCORPORELLES
Logiciels informatiques 2 509 500,00 2 184 766,67 324 733,34 579 533,34 544 833,34
IMMOBILISATIONS
516 039 574,65 342 027 254,12 174 012 320,54 177 851 849,50 194 958 142,58
CORPORELLES
Terrains 6 468 880,00 0,00 6 468 880,00 6 468 800,00 6 468 800,00
Constructions 201 636 635,59 125 120 983,21 76 515 652,38 80 112 402,25 89 719 530,02
Matériels et outillages 121 959 478,10 96 749 101,31 25 210 376,80 25 798 823,93 31 686 724,96
Matériels de transport 19 696 654,30 17 263 397,89 2 433 256,42 1 820 125,08 3 085 218,75
Agencement - Aménagement
127 193 256,21 74 007 227,61 53 186 028,60 53 653 312,56 52 985 801,18
- Installation
Matériels et mobiliers de
13 742 307,76 10 322 197,35 3 420 110,41 3 096 199,27 3 824 303,63
bureau
Matériels informatiques 19 846 437,70 14 811 755,10 5 034 682,61 4 213 853,08 3 493 024,47
Matériels d'emballage 476 175,00 476 175,00 0,00 0,00 0,00
Autres matériels 5 019 750,00 3 276 416,67 1 743 333,34 2 688 333,33 3 694 739,59
Immobilisations en-cours 0,00 0,00 0,00
IMMOBILISATION
1 317 640,00 0,00 1 317 640,00 672 485,00 930 485,00
FINANCIERE
Dépôts et cautionnements
1 317 640,00 0,00 1 317 640,00 672 485,00 930 485,00
versés
TOTAL DES ACTIFS NON
519 866 714,65 344 212 020,78 175 654 693,87 179 103 867,84 196 433 460,91
COURANTS
ACTIFS COURANTS
STOCKS ET EN-COURS 56 711 162,11 0,00 56 711 162,11 40 391 952,50 65 593 641,00
Marchandises 56 711 162,11 0,00 56 711 162,11 40 391 952,50 65 593 641,00
CREANCES ET EMPLOIS
147 606 550,10 22 040 084,72 131 276 711,75 139 759 519,58 140 998 935,11
ASSIMILES
CLIENTS ET AUTRES
141 087 659,70 22 040 084,72 119 047 574,98 134 709 914,08 132 472 863,11
DEBITEURS
Fournisseurs : Avances et
31 000,00 31 000,00 0,00 466 750,00
acomptes
Fournisseurs débiteurs 0,00 0,00 0,00 0,00
Clients et comptes rattachés 84 429 652,30 84 429 652,30 104 564 020,58 106 084 581,11
Clients douteux 27 550 105,90 22 040 084,72 5 510 021,18 0,00 10 548 961,50
Personnels et comptes
12 375 273,50 12 375 273,50 13 297 402,00 173 525,00
rattachés
Comptes courants 0,00 0,00 1 291 213,50 14 329 895,50
Débiteurs divers 16 701 628,00 16 701 628,00 14 688 128,00 0,00
Produits à recevoir 0,00 0,00 869 150,00 869 150,00
COMPTE DE
6 518 890,40 0,00 6 518 890,40 5 049 605,50 8 526 072,00
REGULARISATION
Charges constatées d'avance 79 886,00 79 886,00 0,00 0,00
Compte d'attente 6 439 004,40 6 439 004,40 5 049 605,50 8 526 072,00
TRESORERIE 5 710 246,38 0,00 5 710 246,38 18 175 558,40 23 017 496,95
Banques 4 831 871,68 4 831 871,68 3 621 069,60 11 194 905,59
Caisse 543 374,70 543 374,70 14 224 888,80 10 994 191,36
Virements internes 120 000,00 120 000,00 314 600,00 813 400,00
Régie d'avance 215 000,00 215 000,00 15 000,00 15 000,00
TOTAL ACTIFS
210 027 958,58 22 040 084,72 193 698 120,24 198 327 030,47 229 610 073,06
COURANTS
TOTAL ACTIFS 729 894 673,23 366 252 105,50 369 352 814,11 377 430 898,31 426 043 533,97
Source : Etats financiers du TPLA, Septembre, 2010.
36
Dans les postes des actifs, nous avons pu tirer que les stocks de marchandises ont beaucoup
augmenté. Cette situation est défavorable pour le TPLA.
De plus, en 2009, le poste « clients douteux » apparaît.
En outre, la trésorerie active de l’année 2009 a diminué par rapport à celle de l’année
précédente. Cela exige une amélioration de la trésorerie.
Tableau n° 16 : Bilan capitaux propres et passifs du TPLA

Unité monétaire: En Ariary
POSTE DE PASSIFS 2009 2008 2007
CAPITAUX PROPRES
Ecart d'évaluation 890 727,96 890 727,96 0,00
Report à nouveau 183 010 004,96 173 697 896,19 179 252 355,21
Situation avant résultat 182 119 277,00 172 807 168,23 179 252 355,21
Résultat de l'exercice 21 506 572,02 9 312 108,77 2 193 657,95
TOTAL CAPITAUX PROPRES 203 625 849,02 182 119 277,00 181 446 013,16
PASSIFS NON COURANTS
Subvention d'investissement 71 402 542,05 83 619 100,22 96 198 700,35
TOTAL PASSIFS NON COURANTS 71 402 542,05 83 619 100,22 96 198 700,35
PASSIFS COURANTS
DETTES D'EXPLOITATION 88 614 096,67 111 692 521,08 148 398 820,46
Fournisseurs et comptes rattachés 34 045 502,42 40 952 467,47 62 145 015,53
Clients créditeurs 0,00 0,00 146 773,00
Fournisseurs: factures à recevoir 2 689 817,00 0,00 7 124 125,00
Clients: avances et acomptes reçus 4 396 482,50 3 998 015,00 1 533 000,00
Dépôts et cautionnements reçus 1 558 000,00 1 558 000,00 13 221 864,50
Personnel et comptes rattachés 37 765,50 13 511 176,50 154 994,00
Personnels créditeurs 32 761,50 35 705,50 35 385 782,50
Organismes sociaux: CNaPS 29 143 505,25 34 244 922,00 271 640,00
Etat, impôts 237 300,00 260 050,00 0,00
Charges à payer 2 326 058,50 2 013 506,50 1 010 179,43
Comptes courants SALFA 14 146 904,00 15 118 678,11 27 405 446,50
COMPTE DE REGULARISATION
Produits constatés d'avance
Comptes d'attente
Compte de trésorerie
TOTAL PASSIFS COURANTS 88 614 096,67 111 692 521,08 148 398 820,46
TOTAL PASSIFS 369 352 814,11 377 430 898,30 426 043 533,96
Source : Etats financiers du TPLA, Septembre, 2010.
37
Quant au bilan « capitaux propres et passifs », nous avons pu dire que le résultat de l’exercice
2009 a augmenté. L’augmentation du résultat entraîne une augmentation des capitaux permanents et
donc un excédent du fonds de roulement. De plus, les dettes envers les fournisseurs ont diminué, cela
est défavorable pour le Centre car ses fournisseurs ont accordé un délai plus court par rapport à
l’exercice précédent.
2.1. Analyse structurelle
L’analyse fonctionnelle du bilan correspond à une analyse structurelle de l’entreprise, de type

économique.17 Pour faciliter l’analyse, nous pouvons récapituler le bilan du TPLA comme suit :
Tableau n° 17 : Bilan fonctionnel 2009 du TPLA

Unité monétaire: En Ariary
Emplois 2009 2008 2007 Ressources 2009 2008 2007
EMPLOIS STABLES RESSOURCES DURABLES

Immobilisa-
Capitaux
tions 2 509 500,00 2 511 750,00 2 224 500,00 203 625 849,02 182 809 392,78 181 446 013,16
propres
incorporelles
Immobilisa-
Amortisse-
tions 516 039 574,65 484 695 608,39 466 618 406,24 344 212 100,78 309 466 091,33 273 339 930,33
ments
corporelles
Immobilisa- Subvention
tions 1 317 640,00 672 485,00 930 485,00 d'investisse- 71 402 542,05 84 309 216,00 96 198 700,35
financières ment
ACTIFS COURANTS D'EXPLOITATION PASSIFS COURANTS D'EXPLOITATION
Stocks et en- Dettes

56 711 162,11 40 391 952,50 65 593 641,00 88 614 096,67 111 692 521,08 148 398 820,46
cours fournisseurs
Créances
141 087 659,70 136 780 261,40 132 472 863,11 Autres dettes 0,00 0,00 0,00
clients
Autres Perte de
6 518 890,40 5 049 605,50 8 526 072,00 22 040 084,72 0,00 0,00
créances valeur
TRESORERIE ACTIVE TRESORERIE PASSIVE
Dettes
Trésorerie 5 710 246,38 18 175 558,40 23 017 496,95 0,00 0,00 0,00
bancaires
TOTAL 729 894 673,23 688 277 221,19 699 383 464,29 TOTAL 729 894 673,23 688 277 221,19 699 383 464,29
Source : Bilan comptable du TPLA, Septembre, 2010.
Nous avons vu à partir de ce tableau que les ressources durables ont augmenté en 2009 et de
même pour les emplois stables. L’augmentation des emplois stables est causée par l’augmentation des
immobilisations corporelles et des immobilisations financières en 2009.
17
http://www.cerpeg.ac-versailles.fr/ressdiscipl/compta/anabilan.htm
38
Nous avons tiré aussi à partir de ce tableau que les actifs courants ont augmenté en 2009 à
cause de l’augmentation des stocks et en-cours, des créances clients et les autres créances. Pourtant,
les dettes fournisseurs ont diminué en 2009 et la perte de valeur apparaît.
Nous avons constaté aussi que la trésorerie active en 2009 a augmenté.

Ce tableau permet de définir les trois notions fondamentales que nous allons voir ci-après.
2.1.1. Fonds de roulement net global
En bonne logique, ces ressources durables sont appelées à financer les emplois stables,
autrement dits les immobilisations, qui relèvent du cycle d’investissement.
FRNG = Ressources durables – Emplois stables
Tableau n° 18 : La valeur du FRNG durant les trois années

Années FRNG
2009 99 373 857,19
2008 88 704 856,73
2007 81 211 252,60
A partir de ces calculs ci-dessus, les fonds de roulement durant les trois exercices successifs
ont été tous positifs. Nous pouvons dire que l’équilibre financier est respecté, les emplois stables
couvrent les ressources durables, en d’autre terme, les capitaux permanents ont pu couvrir les
immobilisations. Dans ce cas, les ressources à long terme ont été suffisantes pour couvrir les besoins à
long terme du TPLA.
2.1.2. Besoin en fonds de roulement
Cette notion se fonde sur l’observation du cycle d’exploitation de l’entreprise : le besoin de

financement est fonction du délai séparant la date de décaissement de celle d’encaissement. D’où la
formule suivante.
BFR = (Stocks et en-cours + Créances clients) – Dettes fournisseurs

39
Tableau n° 19 : La valeur du BFR durant les trois années

Années BFR
2009 93 663 530,82
2008 70 529 298,32
2007 23 017 496,95
D’après ces calculs, nous avons constaté que les besoins en fonds de roulement lors des trois
années successives ont été tous positifs. Cette situation n’est pas favorable pour le Centre car les
dettes envers les fournisseurs ont été inférieures aux créances clients. Dans ce cas, nous avons aussi pu
constater que les ressources financières à court terme sont inférieures aux besoins financiers à court
terme.
En outre, le besoin en fonds de roulement varie en fonction des stocks, des créances clients et
dettes fournisseurs. C’est ainsi que nous allons voir ses ratios de rotation. En définitive, une entreprise
peut limiter ses besoins en fonds de roulement soit en diminuant le total de son actif courant
(réduction des stocks, ou réduction des créances clients), soit en augmentant le montant de son passif
courant (allongement des délais de paiement fournisseurs).
Rotation des stocks : La durée de rotation des stocks peut être exprimée par les formules ci-après.
Tableau n° 20 : Calcul de la durée de rotation des stocks

Stocks Formule Calculs Durée
48 551 557,31 * 360

2009 79 jours
Stock moyen * 360 jours 220 900 440,77
Marchandises consommées 52 992 796,75 * 360

Marchandises 2008 82 jours
232 883 666,02
35 623 289,26 * 360

2007 55 jours
231 776 099,15

40
Au regard de ce tableau, nous avons tiré que les durées de rotation des stocks de marchandises
en 2009 a diminué. Cette situation n’est pas favorable pour le TPLA à cause de faible diminution de la
durée de rotation. Cette dernière a été vérifiée par la technique de l’approvisionnement non efficace.
Plus la vitesse de rotation des stocks est élevée, plus l’entreprise peut réaliser un volume
d’affaires élevé avec un même volume de capitaux immobilisés. Nous voyons donc que le ratio est
non seulement important pour l’équilibre financier, mais encore qu’il est déterminant du moins dans
certaines entreprises, pour obtenir une rentabilité élevée.
Rotation des clients : Le délai consenti aux clients peut être exprimé par la formule suivante :
Tableau n° 21 : Calcul de la durée consentie aux clients

84 429 652,30 * 360

2009 38 jours
En-cours clients * 360 jours 801 910 042,52
Chiffre d’affaires TTC 104 564 020,58 * 360

2008 50 jours
Durée accordée 755 537869,20
aux clients 106 084 581,11* 360

2007 58 jours
659 218 175,40
A partir de ce tableau, nous pouvons tirer que les crédits clients se renouvellent en moyenne
après 58 jours en 2007, 50 jours en année 2008 et 38 jours en 2009. De ce fait, nous avons remarqué
que la durée accordée aux clients est trop longue, cela signifie que cette durée dépasse 30 jours. Cela
peut provoquer un retard sur l’encaissement et la facturation.
Rotation des fournisseurs : Les crédits accordés par les fournisseurs constituent une place importante
de l’endettement à court terme des entreprises. Le r atio de rotation des fournisseurs indique combien
de fois les achats couvrent les crédits accordés par les fournisseurs.
Il mesure la durée moyenne en jour du crédit obtenu par l’entreprise de la part de ses
fournisseurs. Il doit être supérieur au ratio du crédit client. Un allongement des crédits fournisseurs
peut traduire un avantage pour l’entreprise.
41
Le délai accordé par les fournisseurs peut être exprimé par la formule suivante.
Tableau n° 20 : Calcul de la durée accordée par les fournisseurs


34 045 502,42 * 360
2009 46 jours
265 080 528,92
En-cours fournisseurs * 360
Durée accordée jours 40 952 467,47 * 360
par les 2008 53 jours
279 460 399,22
Achats TTC
fournisseurs 62 145 015,53 * 360
2007 80 jours
278 131 318,97
D’après ce tableau, nous pouvons constater que les crédits accordés par les fournisseurs ont été
de 80 jours en 2007, 53 jours en 2008 et de 46 jours en 2009. Cette situation n’est pas favorable pour
le TPLA car ces crédits ont diminué. De plus, elle est rentable car la durée accordée aux clients a été
supérieure à celle accordée par les fournisseurs. Pourtant, cette rentabilité est insuffisante.
2.1.3. Trésorerie nette
La trésorerie nette représente la différence entre la trésorerie active et la trésorerie passive ; et

aussi la différence entre le fonds de roulement net global et les besoins en fonds de roulement.
TN = FRNG – BFR
Tableau n° 23 : La valeur du TN durant les trois années

Années TN
2009 5 710 246,38
2008 18 175 558,40
2007 23 017 496,95
D’après ces calculs, la trésorerie a diminué d’année en année. La situation s’est détruite. Cela
signifie que l’entreprise ne dispose pas de moyens lui permettant de payer ses dépenses à court terme.
A partir de l’analyse structurelle, nous pouvons conclure qu’il y a équilibre financier, c'est-à-dire que
les capitaux propres ont pu financer les immobilisations et le besoin en fonds de roulement. Pour
42
l’année 2009, les dettes fournisseurs ont diminué, notamment la durée accordée par les fournisseurs a
diminué ; le Centre a accordé aux clients des crédits plus longs. Cette situation n’est pas avantageuse
pour lui car la durée consentie aux clients est sensiblement égale à celle accordée par les fournisseurs.
En outre, la trésorerie en fin d’année 2009 a été positive mais elle s’est dégradée. Nous allons voir
maintenant les différents ratios tels que la liquidité et la solvabilité.
2.2. Analyse par ratios
Les ratios sont des instruments de mesure nécessaire à la bonne gestion de trésorerie. La
capacité de remboursement peut aussi être étudiée à travers les ratios de liquidité et de solvabilité
générale.
2.2.1. Liquidité
Nous allons calculer les ratios de liquidité du TPLA. Ils permettent de mesurer la capacité de
l’entreprise à payer ses dettes à court terme.
Tableau n° 24 : Calcul des ratios de liquidité

Eléments Formules Calculs Ratios
193 698 120,24
2009 2,19
88 614 096,67
Actifs courants
Liquidité 198 327 030,47
2008 1,78
générale Exigible à court terme 111 692 521,08
229 610 073,06
2007 1,55
148 398 820,46
136 651 958,13
Réalisable à court terme + 2009 1,54
88 614 096,46
Disponibles
Liquidité 157 605 477,97
2008 1,49
réduite Exigible à court terme 111 692 521,08
163 188 032,06
2007 1,09
148 398 820 ,46
5 375 246,38
2009 0,06
88 614 096,46
Disponibles
Liquidité 17 845 958,40
2008 0,16
immédiate Exigible à court terme 111 692 521,08
22 189 096,95
2007 0,15
148 398 820 ,46
43
D’après les calculs, nous constatons que le ratio de liquidité générale a augmenté c'est-à-dire
que le TPLA est capable de payer ses dettes à court terme par l’ensemble de ses actifs courants.
Nous avons pu constater aussi que le ratio de liquidité réduite a augmenté. Nous pouvons dire
que le TPLA est capable de payer ses dettes à court terme par l’ensemble de ses créances et ses
disponibles.
La capacité du TPLA à honorer ses dettes à court terme par le biais ses disponibilités ou ses
créances a diminué et elle est très faible. La liquidité immédiate n’est pas donc suffisante.
2.2.2. Solvabilité
Le ratio de solvabilité générale permet de mesurer la capacité de l’entreprise à payer

l’ensemble de ses dettes en utilisant ses actifs. Il est exprimé par la formule suivante.
Tableau n° 25 : Calcul de ratio de solvabilité générale

Elément Formule Calculs Durée
369 352 734,11

Actif total 2009 4,17
88 614 096,67
Dettes totales
Solvabilité 377 430 898,31
2008 3,38
générale 111 692 521,08
426 043 533,97

2007 2,87
148 398 820,46
D’après ce tableau, les ratios sont tous supérieurs à 1. Nous pouvons donc en conclure que le
Centre est solvable vis-à-vis de ses créanciers de fonds. La solvabilité est très satisfaisante.
Ainsi, d’après l’analyse par ratios, nous pouvons tirer que le TPLA a une liquidité immédiate
insuffisante. En d’autre terme, elle n’a pas pu payer ses dettes à court terme par le biais de ses
disponibilités. Par ailleurs, sa solvabilité est très satisfaisante.
Pour conclure le premier chapitre, nous avons analysé en premier lieu le compte de résultat du
TPLA et en deuxième lieu son bilan en se référant sur son bilan fonctionnel.
44
Premièrement, d’après l’analyse du compte de résultat, nous avons pu dire que les charges du
personnel et les charges opérationnelles ont beaucoup augmenté en 2009, pourtant, les produits du
Centre ont augmenté mais le chiffre d’affaires n’a augmenté que 5,78% l’année 2009. Cela implique
la faible croissance de la production de l’exercice. Cela peut conduire à une diminution de la valeur
ajoutée.
Deuxièmement, par l’analyse du bilan, nous avons su que les fonds de roulement nets globaux
ont été positifs durant les trois années successives, cela est causé par l’abondance des ressources
durables, c'est-à-dire les capitaux permanents. De plus, les BFR durant les trois années ont été positifs.
Cela est défavorable pour le TPLA car les BFR augmentent d’année en année.
Nous avons aussi remarqué que les stocks ont beaucoup augmenté, cela est vérifié par la durée
de rotation des stocks de marchandises. Le principe c’est que les crédits clients sont inférieurs à des
dettes fournisseurs, mais dans notre cas, des créances douteuses favorisent l’augmentation des
créances clients.
De plus, la trésorerie a diminué en 2009. Cela est provoqué par l’augmentation du besoin en
fonds de roulement, faute de la gestion de l’approvisionnement.
En outre, le Centre a une solvabilité suffisante, et en général, il a la liquidité suffisante mais la

liquidité immédiate est insuffisante du fait de la diminution de trésorerie en 2009, c'est-à-dire les
disponibilités en banque et en caisse sont insuffisantes pour rembourser les dettes à court terme.
Le Centre a donc un problème de trésorerie car les disponibles ne peuvent jamais recouvrir les
exigences à court terme.
Nous passons maintenant aux résultats de l’analyse.

45
CHAPITRE II: RESULTATS D’ANALYSE
Ce chapitre apparaît comme étant la synthèse du chapitre précédent : le diagnostic financier. Il

met particulièrement en évidence les causes de chaque problème, ce qui permettra d’identifier
facilement les solutions.
En fait, ce chapitre se subdivise en deux grandes sections dans lesquelles nous allons analyser
les forces et les faiblesses du TPLA.
Section 1 : Analyse des forces

Nous allons voir les résultats positifs de l’analyse que nous avons faite précédemment. Nous
allons appréhender les résultats sur le fonctionnement interne et les points forts sur la situation de
trésorerie du TPLA.
1.1. Résultats sur le fonctionnement interne
Concernant l’organisation interne du Centre, les forces sont accentuées sur la bonne qualité du
service interne, la sécurité, la formation et le classement des dossiers.
1.1.1. Bonne qualité de service interne
Le Tobim-Pitsaboana Loterana ne cesse de fournir de service optimum à ses clients. Cela

signifie que pour le TPLA, les clients sont très importants dans la viabilité du Toby. Le lieu
d’implantation du TPLA est très calme, bien aéré et aussi bien pour santé. La sécurité aussi est
assurée.
1.1.2. Existence de formation
Pour pouvoir suivre les exigences, les biens et services doivent être bien préparés dès leur
conception. Dans une entreprise, la qualité des produits dépend de la meilleure orientation des travaux
d’exploitation. Cela exige une bonne formation du chaque employé. Pour le cas du TPLA, la
formation pour les travailleurs existe chaque Mardi à partir de 07h à 10h de matin c’est qu’on appelle
« DINIK’ASA » au niveau du personnel du Centre. Le TPLA est obligé aussi de faire le culte chaque
matin avant de commencer le travail.
1.1.3. Dossiers bien classés
Les dossiers et archives ont un numéro attribué lors de l’enregistrement ou lors de l’imputation
comptable au niveau de service comptabilité. Cela permet de faciliter les recherches en cas de
nécessité de documents correspondants et ne pas se tromper à les identifier.
46
1.2. Points forts sur la situation de la trésorerie
Concernant la trésorerie du Centre, des différentes analyses sont effectuées et nous avons pu
tirer qu’il y a un excédent de fonds de roulement net global et une solvabilité suffisante.
1.2.1. Excédent de fonds de roulement net global
L’idéal pour l’entreprise est que le fonds de roulement net global est positif. Dans le cas
présent, nous avons un fonds de roulement net global positif durant les trois années successives, donc
la règle de l’équilibre financier est donc respectée au point de vue fonds de roulement net global.
Cela signifie que l’entité dispose de ressources propres lui permettant de financer ses besoins
permanents. Autrement dit, les investissements de l’entreprise sont inférieurs aux financements. Le
TPLA doit donc financer une partie de ses emplois à long terme à l’aide de ressources à court terme,
ce qui lui fait conduire à une bonne situation de liquidité.
En conséquence, l’entreprise possède de ressources de financement stables ou de capitaux
permanents suffisants. La structure financière est équilibrée.
1.2.2. Solvabilité suffisante
D’après l’analyse, le TPLA a une solvabilité suffisante, c’est-à-dire qu’il est capable de payer
l’ensemble de ses dettes à l’aide de ses actifs.
Section 2 : Analyse des faiblesses
Malgré les points forts du Centre, nous avons rencontré des difficultés au niveau de son
fonctionnement interne ainsi que sur sa situation de trésorerie. Nous allons voir les résultats négatifs
de l’analyse que nous avons effectuée à savoir les résultats sur le fonctionnement interne et les points
forts sur la situation de trésorerie du TPLA.
2.1. Problèmes au niveau du fonctionnement interne
Concernant l’organisation interne du Centre, des problèmes apparaissent. Ils sont remarqués
sur le service approvisionnement, la communication et le service comptabilité.
2.1.1. Technique d’approvisionnement non efficace
La politique de l’approvisionnement est un élément clé de la gestion de stock. Avant toute

décision d’achat, l’entreprise devrait d’abord recenser les potentiels fournisseurs, évaluer leur offre
tant sur le délai accordé que sur la qualité et le prix du produit offert et sélectionner celui qui donne le
plus de satisfaction. De ce fait, notre principe consiste à réaliser une analyse comparative des
47
avantages proposés par les fournisseurs. De plus, l’entreprise devrait aussi connaître son niveau de
stock avant de s’approvisionner.
Le TPLA ne dispose pas d’une technique d’approvisionnement bien appropriée. Cela est
vérifié par un surplus de stocks. Elle continue à acheter des marchandises.
2.1.2. Manque de publicité
Malgré son existence depuis 1982, la faiblesse majeure du TPLA est l’absence du responsable
commercial. Il n’est pas connu du tout sur le marché local. Il y a une défaillance : le manque de
communication. L’importance de la valeur des stocks est alors expliquée par l’insuffisance de la
clientèle due à l’absence de publicité.
2.1.3. Ralentissement de l’enregistrement comptable
L’enregistrement des opérations se base sur l’existence des pièces justificatives indispensables.
Autrement dit, aucune comptabilisation ne peut être faite sans la présence d’un document justificatif
de la réalité de l’opération précisant son libellé, sa date et son montant exact18. Cependant, ces pièces
justificatives arrivent tardivement au poste comptabilité. Certaines ne sont pas transmises. En effet, les
enregistrements se trouvent en différé. La date de saisie correspond à l’arrivée des pièces et non à
celle de l’opération. Les écritures ne sont pas passées au jour le jour et opération par opération dans le
livre journal. Cette situation a des effets néfastes sur la régularité et la fiabilité des informations
financières.
De plus, cela pose beaucoup de difficultés au responsable financier dans l’exercice de ses
fonctions et les travaux de fin d’exercice deviennent très lourds.
2.2. Gestion de trésorerie non planifiée
La règle de l’équilibre financier repose sur le fait que les ressources doivent être supérieures
aux emplois. Ce principe se traduit par deux conditions : Les besoins permanents doivent être couverts
par des ressources permanentes. Ces besoins sont constitués par les immobilisations et le besoin en
fonds de roulement. En simplifiant le principe, les capitaux permanents doivent financer les
immobilisations et le besoin en fonds de roulement. Seuls les besoins à court terme peuvent être
financés par les crédits à court terme. Dans notre cas, la règle en général n’est pas respectée. Cela
risquerait à des problèmes de trésorerie. Ces difficultés sont dues à l’abondance des créances clients et
à la faiblesse des dettes fournisseurs. C’est pourquoi, le besoin en fonds de roulement ne cesse
d’augmenter d’année en année. Et cela peut conduire à une faible trésorerie. Le non planification de la
18
http://geronim.free.fr/compta/analysefin/partie3.htm
48
trésorerie ne permet pas au Centre de savoir sa situation: difficulté sur le paiement de fournisseur et la
rémunération du personnel. Le problème et que sa recette journalière ne lui suffit pas pour soutenir
son besoin.
2.2.1. Augmentation du besoin en fonds de roulement
La quantité des stocks dépend de l’importance des commandes effectuées et de la durée de

rotation. L’accroissement de cette durée favorise l’augmentation du volume des stocks et, cela peut
conduire à un niveau élevé des stocks ou plus précisément le gonflement de stocks. Dans notre cas, le
besoin en fonds de roulement a augmenté parce que certains clients n’ont pas pu recouvrir leur dette et
les fournisseurs n’ont pas accepté de rallonger leur délai de paiement. Les crédits accordés par les
fournisseurs sont sensiblement égaux à ceux consentis aux clients. Cette situation est défavorable pour
le Centre. En 2009, les stocks de marchandises se sont élevés par rapport à l’année précédente. Cette
augmentation est due à la gestion de l’approvisionnement non efficace. Nous avons su que les stocks
doivent être gardés au niveau minimum mais en dégageant des profits à la fin de l’exercice.
2.2.2. Risque d’illiquidité immédiate
En général, le Centre est liquide, il a été capable de payer ses dettes à court terme par ses actifs
courants. Mais en terme de liquidité immédiate, il n’a pas pu respecter ses échéances à court terme en
utilisant ses disponibles en banque et en caisse. La principale raison de cette situation est déterminée
par le retard des encaissements par rapport à l’année 2008. Cela est causé par l’existence des créances
douteuses en 2009. Ce qui nécessite un renforcement du système de paiement.
2.2.3. Charges de personnel très importantes
Les charges de personnel sont constituées de différents frais sociaux tels que le salaire,
appointement, les charges sociales ; le passage dans le TPLA nous a permis de noter qu’il y a un
accroissement du volume des charges personnelles sur trois exercices successifs. La hausse constatée
est provoquée car l’accroissement des avantages sociaux dont bénéficient les personnels du Centre.
En résumé, ce chapitre nous a montré les résultats de l’analyse. Ces derniers consistent à
apporter les critiques concernant la situation de trésorerie du TPLA ainsi que son organisation interne.
D’une part, l’équilibre financier n’est pas respecté. De plus, il a subi un risque d’illiquidité immédiate
entraîné par l’augmentation du besoin en fonds de roulement et l’augmentation des charges. D’autre
part, concernant son organisation interne, il a rencontré divers problèmes au niveau de sa fonction
comptabilité, sa fonction commerciale, sur le plan technique.
Bref, l’analyse des états financiers permet de porter un jugement précis sur la santé financière
de l’entreprise. Il montre la manière dont la structure financières la structure d’exploitation ont évolué
dans le passé et détermine les causes de cette évolution. Les informations concernant le
fonctionnement interne de l’entreprise et sur son environnement sont aussi nécessaires.
Nous avons analysé le bilan et le compte de résultat dans le premier chapitre dans lequel nous
avons tiré les points positifs et négatifs.
Dans le deuxième chapitre, nous nous sommes intéressés sur les points faibles et les points
forts du centre tant sur sa structure financière que sur son organisation interne.
Dans ce cas, le Centre est en difficulté du fait de non respect de l’équilibre financier. Le
problème concerne son besoin en fonds de roulement et sa situation de liquidité.
D’ailleurs, nous avons pu tirer que des problèmes surviennent à cause de faiblesse de
communication, surtout faute de technique d’approvisionnement.
Après avoir analysé les différents points forts et des problèmes auxquels il fait face, des solutions
possibles peuvent être proposées au Centre afin de remédier à ses faiblesses
TROISIEME PARTIE
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’ACTIONS
ETUDE D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Cette partie consiste à proposer des solutions en vue de l’amélioration de la situation de la

trésorerie du TPLA.
Il a pour objet de redresser sa structure financière en soulevant les divers problèmes que nous
avons tirés ci-dessus.
En fait, cette partie met en considération la prévision et les recommandations, cela consiste à
proposer des solutions pour préparer les décisions financières.
Donc, cette troisième partie se divise en trois chapitres :
Le premier chapitre consiste à proposer des actions afin de réviser la situation financière du TPLA et
son fonctionnement interne.
Ensuite, le deuxième chapitre englobe les recommandations générales.
Enfin, le troisième chapitre vise à donner les résultats attendus du point de vue économique, social et
surtout financier à savoir au niveau de la trésorerie et de la rentabilité.
49
CHAPITRE I : PROPOSITIONS D’ACTIONS
Dans ce chapitre, deux cas vont faire l’objet d’une étude concernant la recherche d’une gestion
de trésorerie optimale pour le Centre.
Ainsi, il se subdivise en deux sections :
Les solutions concernant le fonctionnement interne ;
Les solutions correspondantes à la situation économique et financière.
Section 1 : Solutions proposées au niveau de l’organisation interne du TPLA
Nous avons cité ci-dessus les différents problèmes concernant le fonctionnement interne du
TPLA, et nous allons maintenant discerner les solutions correspondantes. Ces dernières se consacrent
à la rationalisation de la technique d’approvisionnement, le renforcement de la communication et le
rétablissement du système comptable.
1.1. Rationalisation de la technique d’approvisionnement
Le système d’approvisionnement est indispensable pour améliorer la gestion de trésorerie mais

la politique d’approvisionnement cherche à répondre la question suivante : Comment diminuer les
coûts de stockage tout en réduisant le coût de lancement ?
Il serait opportun pour le TPLA, dans le cadre d’une politique d’approvisionnement efficace,
de procéder à un suivi des marchandises achetées, consommées et revendues. Ce suivi consiste à
s’assurer que les marchandises achetées sont vraiment celles demandées sur le marché tant au niveau
de la qualité que de la quantité. Cela permettrait à l’entreprise de réduire au minimum les risques de
surstockage et de rupture de stocks.
1.1.1. Produits à commander
Il faut choisir les articles les plus efficaces et conformes aux besoins de l’entreprise et ainsi au
moindre coût. Il faut les délimiter. Il s’agit de comparer et surtout consulter les différents fournisseurs
existants pour un produit donné. Le choix de repose sur la qualité du produit, le délai de livraison, le
prix et le mode de paiement.
1.1.2. Concernant la période d’achat
Cela consiste à déterminer la date de réapprovisionnement, l’étude est basée surtout sur les
niveaux des stocks, le niveau des consommations et les besoins de chaque service. Le choix de la
période de réapprovisionnement dépend à la situation réelle de stock, la rotation de ce dernier et de la
consommation. Ceci est fait surtout pour éviter toute rupture de stock et autre stockage. Il faut bien
50
choisir la procédure d’achat à suivre .Il s’agit de bien définir la quantité du stock minimum nécessaire
pour passer une commande.
1.1.3. Concernant la technique d’achat
Est – ce qu’il faut acheter en grande quantité pour avoir des remises et ainsi pour réduire le
coût de transport, et déterminer la quantité économique de la commande.
Ces tâches sont les plus importantes afin de gérer l’approvisionnement qui est la base du
fonctionnement de chaque département et service. Suite à cette création d’un poste
d’approvisionnement, il faut définir les procédures à suivre.
1.2. Propositions au niveau des ventes
La faiblesse du TPLA est qu’il ne possède pas de responsable commercial. Le volume des
ventes d’une entreprise dépend beaucoup sur ses activités commerciales. Donc, pour être plus
compétitif sur le marché et pour favoriser les entrées de trésorerie, nous pensons que le Centre aurait
intérêt à pratiquer des stratégies commerciales efficaces permettant d’attirer des clients et de motiver
leurs achats.
Ainsi, nous proposons deux solutions : le respect de la politique de vente, le renforcement de la
communication.
1.2.1. Fixation de la politique de vente
La mission commerciale doit essayer de respecter au maximum la politique de crédit consistant

à exiger plus le paiement au comptant de la part des clients pour que la valeur des créances douteuses
n’augmente pas à la fin de l’exercice.
Pour l’établissement des factures, le responsable doit faire attention et exécuter un petit
contrôle à chaque fois avant de les envoyer à d’autres services.
1.2.2. Renforcement de la communication
Pour stimuler les ventes, le TPLA doit mener avec efficacité des campagnes publicitaires. Ces
derniers ont principalement pour but d’attirer les consommateurs vers ses produits et services et de
conquérir des clients potentiels.
Pour cela, il peut utiliser les médias : la radio, la télévision, les revues spécialisées ou faire des
affiches. La publicité sur Internet est aussi également une solution.
51
1.3. Rétablissement du système comptable et accélération de l’enregistrement comptable

La fonction comptabilité tient une grande place dans l’entreprise. C’est pourquoi, il faut la
rétablir. Afin d’améliorer le système comptable, cette proposition doit être prise en compte :
l’accélération de l’enregistrement comptable.
Le seul moyen d’accélérer l’enregistrement des opérations comptables est l’activation de la

circulation des pièces justificatives pour mettre à jour la comptabilité. Le responsable doit :
- fixer un délai précis pour le traitement d’un dossier au niveau de chaque service et déterminer
le temps nécessaire pour le passage de ce dossier d’un service à un autre,
- mentionner ce délai dans la procédure qui prend part à la réception et à la transmission du
dossier.
D’ailleurs, le responsable de la comptabilité doit faire des efforts pour passer les écritures au
jour le jour et opération par opération dès l’arrivée des pièces justificatives. Plus précisément, il a
besoin d’être formé et sensibilisé du système comptable pour la bonne marche de l’entreprise. Ce
responsable doit éviter le retard de l’enregistrement des opérations.
Nous avons précédemment proposé des actions au niveau de son fonctionnement interne, ainsi,
nous allons voir celles sur la structure de la trésorerie du Centre. Ces propositions sont
interdépendantes.
Section 2 : Solutions correspondantes à la situation de trésorerie du TPLA
Afin de résoudre la situation non équilibrée du Centre, il faut adopter un redressement de cette
situation. Cette proposition se base sur deux idées essentielles à savoir : l’amélioration de l’équilibre
financier et la réduction des charges d’exploitation.
2.1. Amélioration de l’équilibre financier du TPLA
Cette partie consiste à tenir la structure financière à long terme, à moyen terme et à court
terme, dans laquelle nous avançons au rétablissement du besoin en fonds de roulement, c'est-à-dire à
l’allègement des stocks et à la réduction des clients douteux et le renforcement de la trésorerie.
2.1.1. La reconstitution du besoin en fonds de roulement
La reconstitution du besoin en fonds de roulement permet d’équilibrer la structure financière à

nouveau et de remédier à sa fragilité. Plus précisément, il permet d’alléger les stocks de marchandises
et de réduire les créances douteuses. Afin d’accomplir cette action, il faut recourir à l’amélioration de
52
la gestion des stocks, à la diminution du volume des créances et à l’augmentation des dettes
fournisseurs.
L’amélioration de la gestion des stocks : La réalité pour l’entreprise est de ne pas garder en stock que
le niveau minimum nécessaire de matières premières, de marchandises et de produits finis. Cela exige
des prévisions des besoins de consommation. De plus, la technique d’approvisionnement doit être
améliorée. De ce fait, il faut accélérer la vitesse de rotation surtout les produits finis et les
marchandises. Ces mesures sont prises dans le but de réduire au minimum la quantité des stocks.
La diminution du volume des créances : L’idéal pour une entreprise est que les dettes fournisseurs
augmentent et les créances clients diminuent. Pour le cas du Centre hospitalier, le délai de crédit
accordé aux clients s’est dépassé de 30 jours. C’est pour cela qu’il faut récupérer les créances surtout
celles auprès des gros clients afin de diminuer les créances clients, sinon les créances douteuses
s’élèveront.
2.1.2. Amélioration de la trésorerie
La trésorerie du Centre s’est dégradée en 2009. De plus, il a une insuffisance d’illiquidité

immédiate. Cette situation est causée par l’augmentation du besoin en fonds de roulement.
C’est pourquoi qu’il faut suivre l’optimisation de la gestion de trésorerie, suivre l’évolution
des charges. Cela permet d’établir une prévision annuelle et quotidienne de la trésorerie afin que le
Centre hospitalier ne se trouve pas en situation d’illiquidité.
2.2. Réduction des charges d’exploitation
Pour renforcer la rentabilité du Centre, il est préférable de réduire les charges engagées dans
l’exploitation de l’entreprise. Nous proposons les actions suivantes : la réduction des charges du
personnel et l’allègement des charges opérationnelles.
2.2.1. Réduction des charges du personnel
Durant les trois exercices 2007, 2008 et 2009, des lourdeurs des charges de personnel ont été
constatées à cause de la hausse des charges sociales et les autres avantages. Pour remédier à cela, des
mesures peuvent être prises par le Centre.
Ces dernières consistent à réduire certains avantages dont bénéficie le personnel jusqu’à ce que
la situation se redresse et que l’activité est en bonne marche. En principe, cette solution ne mérite pas
d’être retenue car elle dépend seulement de la décision du Centre.
53
2.2.2. Allègement des charges opérationnelles
Nous avons constaté que les charges opérationnelles ont beaucoup augmenté. Pour corriger
cela, il faut éliminer le plus possible les amendes et les pénalités. De plus, le suivi des clients est aussi
nécessaire pour qu’il n’y ait pas des créances irrécouvrables.
En conclusion, le chapitre consiste à proposer des actions.

En premier lieu, nous avançons des solutions au niveau de son fonctionnement interne du
TPLA tels que tout d’abord, la rationalisation de la gestion de l’approvisionnement concernant des
produits, des fournisseurs, des achats ; ensuite, l’amélioration des ventes par la fixation de la politique
de vente pour éviter les créances douteuses, par le renforcement de la communication ; et enfin, le
rétablissement du système comptable et l’accélération de l’enregistrement comptable.
En deuxième lieu, nous avons connu que le Centre a subi des problèmes de trésorerie. D’après
l’analyse, nous avons su que le fonds de roulement est positif mais cette étude n’est pas suffisante. Il
faut reconstituer aussi le besoin en fonds de roulement en améliorant la gestion des stocks et de
diminuer le volume des créances. La réduction des charges du personnel et des charges
opérationnelles est aussi importante pour le Centre afin de rénover la productivité du personnel.
Pour terminer le premier chapitre, nous avons proposé quelques actions dans le but de:
- rénover son organisation interne : au niveau de la comptabilité, au niveau de la fonction
commerciale ainsi que sur le plan technique.
- redresser la situation de trésorerie du TPLA : l’appréciation de l’équilibre financier et la
réduction des charges ;
Ainsi, les solutions proposées ci-dessus sont interdépendantes. Nous allons faire maintenant
une synthèse de ces solutions et en donner des recommandations dans le chapitre suivant.
54
CHAPITRE II : ETUDE D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS
GENERALES
Ces actions proposées ci-dessus ont des impacts positifs sur la trésorerie ainsi que sur le
fonctionnement interne du Centre. Nous énonçons ces impacts dans la première section dans laquelle
nous parlons sur le plan économique, social et surtout sur la trésorerie. Dans la deuxième section, nous
offrons des recommandations générales.
Section 1 : Etude d’impacts
L’application de solutions proposées a des incidences sur la trésorerie du TPLA. Ainsi, nous
allons citer les résultats sur le plan économique, sur le plan social et sur le plan financier, c'est-à-dire
au niveau de la structure du Centre, au niveau de la rentabilité.
1.1. Impacts économiques
L’impact économique de l’amélioration de la Gestion de Trésorerie du Centre concerne le

développement dans toutes les instances. Il contribuera à la création de la valeur ajoutée qui influe
l’augmentation du PIB et du PNB.
De plus, le maintien de la rentabilité à un niveau satisfaisant est une condition nécessaire à la
bonne marche de l’entreprise. Les effets induits de la rentabilité s’exercent également sur l’économie,
dans son ensemble. La rentabilité permet d’améliorer l’épargne nationale.
1.2. Impacts sociaux
Il y a de plusieurs avantages au niveau de la vie de population car le TPLA assure la santé pour
tous. Les taux des mortalités diminuent surtout la mortalité infantile, l’espérance de la vie de la
population augmente.
1.3. Impacts financiers
Nous exprimons maintenant les résultats attendus au niveau de structure financière du TPLA,
c'est-à-dire les résultats tenant compte l’équilibre financier, et aussi ceux attendus au niveau de sa
rentabilité.
1.3.1. Résultats attendus au niveau de la structure du TPLA
En appliquant les solutions que nous avons proposées précédemment, le Centre pourrait
s’attendre à divers résultats au niveau de sa structure.
55
Le TPLA n’a pas de créances douteuses en fin d’exercice grâce à la fiche de suivi des clients.
Les fournisseurs auront plus de confiance au Centre et lui accorderont beaucoup plus d’avantages
grâce à la tenue et le suivi des comptes fournisseurs. Les risques de rupture de stock ou de surstockage
seront réduits au minimum à cause d’un bon planning des approvisionnements. Le Centre n’aura pas
de difficultés pour gérer ses flux de trésorerie vu que tout est bien planifié. La trésorerie du Centre se
trouvera à un niveau suffisant (presque nulle), c'est-à-dire ni excédentaire, ni déficitaire. Il aura de
l’équilibre financier pour garder sa pérennité, c'est-à-dire il y aura un déficit du besoin en fonds de
roulement.
1.3.2. Résultats attendus quant à la rentabilité du TPLA
Pour ce qui est rapport avec la rentabilité des activités du Centre. Ci-après les résultats qu’il
peut attendre. Les outils d’exploitation mis en œuvre rapporteront plus de richesses supplémentaires
après avoir contrôlé ses charges. Le TPLA créera plus de la valeur ajoutée. Le Centre réalisera un
bénéfice à la fin d’exercice à cause de la limitation des charges d’exploitation, et surtout
l’augmentation du niveau de vente. Il sera compétitif par rapport à ses concurrents : il pourra attirer le
public à cause de renforcement de la communication. Cela conduira à un niveau élevé de vente.
Bref, le TPLA pourra aussi mettre en place en sécurité son niveau financier en améliorant
davantage sa rentabilité et sa trésorerie.
Section 2 : Recommandations générales
Dans cette section, nous allons réunir les points essentiels pour la restructuration de la situation
de trésorerie du TPLA. En fait, les problèmes que le Centre a rencontrés se sont basés sur le suivi des
clients, les prévisions, les stratégies commerciales non efficaces. Ainsi, les solutions que nous avons
retenues sont :
- Tenue des fiches clients ;
- Etablissement des prévisions ;
- Renforcement de communication.
2.1. Application d’un système de suivi des clients et des fournisseurs
Afin d’améliorer la situation du Centre, il est recommandé de suivre et de contrôler les

comptes clients (surtout les gros clients) : pour éviter l’augmentation des créances clients, de suivre
les comptes fournisseurs.
Nous allons proposer une fiche qui est tenue par le responsable de l’approvisionnement.
56
Tableau n° 26: Fiche de suivi des clients

Nom du Client : …
Date Libellé n° Facture Montant Payé par
26/04/10 Fac. n° … 20 000 Ariary Ca. n°…
Il faut qu’il ait une garantie des paiements, il faut mettre une stratégie qui pousse le client à
payer au moment de la maladie ou après soins. La stratégie peut être faire un suivi du compte client.
Le but est de savoir qui sont les clients qui ont réglé leur facture.
Il s’agit de faire une vérification des comptes clients qui ont un solde créditeur. Pour avoir le
plus d’information, il faut qu’il y ait une collaboration étroite entre les recouvreurs, le responsable de
suivi et ainsi le service comptabilité et finances (y compris la trésorerie). Les recouvreurs doivent faire
un rapport mensuel en ce qui concerne leur travail.
Tableau n° 27: Fiche des échéanciers fournisseurs

Nom du fournisseur : …
Libellés Reste Date
Date Date Payé Date Payé
n° FA Montant Avance à Echéance paiement
achat livraison par avance par
Produits payer reste
Fac.32 Ca Ca
26/03/10 28/03/10 100000 40000 28/03/10 60000 06/04/10 06/04/10
C env. n°……. n°…
Le fournisseur contribue au bon marché des activités du centre. Il faut le respecter afin qu’il
puisse donner satisfaction à ses clients. La bonne planification de trésorerie, le recouvrement de coût
permet à l’hôpital de s’acquitter régulièrement ses dettes (vis –à-vis des fournisseurs). Le planning de
règlement fournisseur doit être respecté. Il faut qu’il y ait aussi un suivi de paiement fournisseur (pour
éviter toute erreur lors du paiement et ainsi pour savoir la situation exacte des fournisseurs et ainsi le
mode d’acquittement).
2.2. Etablissement des prévisions
Les prévisions sont très importantes dans la gestion d’une entreprise dans lesquelles
soutiennent les programmes d’action opérationnels pour chaque fonction généralement dans un an:
57
approvisionnement, investissement, production et vente. Ces programmes ont des implications

financières qui sont reprises dans des budgets prévisionnels.
La gestion prévisionnelle est la conséquence directe de la bonne gestion. Elle répond à la

nécessité de la dynamique interne de l’entreprise et de son insertion dans son environnement. C’est
pour cela que la prévision permet de réaliser, aux différents niveaux de l’entreprise, l’équilibre idéal.
Elle permet aussi de mettre en mesure la direction de prévenir les événements au lieu de subir. Elle
permet la mise en évidence d’écart entre la réalisation et les prévisions. Nous allons établir des
tableaux représentant ces prévisions suivies des exemples concrets.
La figure ci-dessous représente la hiérarchie des prévisions.
Figure n° 4 : Hiérarchie des prévisions
Prévision des ventes
Planification des Prévision des charges Prévision des

approvisionnements investissements
Prévision de trésorerie
Bilan et résultat prévisionnel
Source : Cours de Gestion Prévisionnelle, 3ème année Gestion, 2008.
Cette figure représente une prévision chiffrée de tous les éléments correspondants à un
programme déterminé, le plus souvent mensuel.
2.2.1. Prévision des ventes
Prenons comme exemple l’établissement des prévisions des ventes de marchandises durant les
deux premiers trimestres.
58
Tableau n° 28 : Vente prévisionnelle

Unité monétaire : En milliers d’Ariary
Eléments Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin …… Totaux

Quantité 200 200 200 250 250 250 …… 1 350
Vente HT 130 000 130 000 130 000 162 500 162 500 162 500 …… 877 500
TVA
TTC 130 000 130 000 130 000 162 500 162 500 162 500 …… 877 500
Source : Cours de Gestion Prévisionnelle, 3ème année Gestion, A.U. 2007 – 2008.
Ce tableau nous montre la vente prévisionnelle durant les six premiers mois. Cette prévision
fait le plus souvent en quantité et en valeur, pour une période assez courte (1 an), sur la base des
ventes des périodes de l’étude du marché, par produits, par régions, par type de clientèle, par périodes
brèves (1 mois).
Cela a pour but d’éviter le gonflement de stocks pour le Centre à cause de la surestimation des
ventes par exemple, de garder une bonne gestion de trésorerie en augmentant le chiffre d’affaires.
2.2.2. Prévision des charges
Par suite, il faut prévoir les différents coûts nécessaires à l’administration, les charges de
distribution que nous allons voir ci-après.
D’une part, la prévision des charges variables est en fait incluse dans le précédent budget :
charges variables d’achat, charges variables de distribution…
D’autre part, la prévision des charges fixes découle de l’ensemble des budgets : charges
d’administration, assurances, services d’emprunts, amortissements…
Prenons comme exemple la prévision de ces charges pendant six mois.
Tableau n° 29 : Prévision des charges de distribution et des charges administratives
Eléments Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin …… Totaux

Distribution 8 000 8 000 8 000 10 000 10 000 10 000 …… 54 000
Administratives 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 …… 60 000
TVA
TTC 18 000 18 000 18 000 20 000 20 000 20 000 …… 114 000
Source : Cours de Gestion Prévisionnelle, 3ème année Gestion, A.U. 2007 – 2008.
59
Ce tableau nous expose la prévision des charges de distribution et des charges administratives.
A partir de ce tableau, nous pouvons avoir la connaissance sur la valeur ajoutée du Centre et la
productivité du personnel. Cela permet d’éviter l’augmentation des charges afin de faciliter la gestion
de trésorerie.
Le problème est l’augmentation de la valeur des stocks de marchandises, sa durée de rotation a
augmenté. Pour faire diminuer la vitesse de rotation, le responsable serait amené à faire sortir
périodiquement un état récapitulant les consommations et les ventes.
Ainsi, cet état récapitulatif se présente comme suit :
Tableau n° 30 : Etat récapitulatif des consommations et des ventes

Etat du 01/01/10 au 31/01/10
Marchandises
Désignation Achats de marchandises Vente
Date d’achat Quantité Montant Date Quantité
Ex : Lunettes achetée vendue
10/03/10 15 15 000 23/03/10 3
10/04/10 5
Cette récapitulation des consommations et des ventes est nécessaire pour éviter le surstockage,
pour permettre à un suivi et pour connaître l’évolution des ventes.
2.2.3. Planification des approvisionnements
Ensuite, il est aussi nécessaire pour le TPLA de rendre efficace la gestion des
approvisionnements. Cela permet à réduire le risque de surstockage. L’idéal pour le Centre est que les
stocks atteignent le niveau minimum.
La mauvaise gestion de l’approvisionnement nuit parfois à la rentabilité du Centre car ils
tiennent un rôle important dans l’entreprise.
Il est aussi nécessaire de planifier les approvisionnements. Son but est de déterminer à quelles
dates et en quelles quantités avant être réceptionnées les marchandises nécessaires pour les traitements
sanitaires.
Nous allons établir un tableau représentant la planification des approvisionnements.

60
Tableau n° 31 : Planification des approvisionnements

Stocks Approvisionnements
Eléments
Entrées Sorties Stocks Achat HT TVA Achats TTC
Stock initial 40 000
Janv. 32 500 31 500 41 000 32 500 32 500
Fév. 32 500 31 500 42 000 32 500 32 500
Mars 32 500 31 500 43 000 32 500 32 500
Avril 32 500 31 500 44 000 32 500 32 500
Mai 32 500 31 500 45 000 32 500 32 500
Juin 32 500 31 500 46 000 32 500 32 500
………
Totaux 195 000 189 000 46 000 195 000 195 000
Source : Cours de Gestion Prévisionnelle, 3ème année Gestion, 2008.
Ce tableau nous permet de planifier les approvisionnements afin de gérer les stocks, c'est-à-
dire gérer les entrées et les sorties en stock. Dans notre cas, nous allons procéder à une planification
des approvisionnements mensuelle dans le but d’évaluer la valeur des stocks par mois et d’estimer les
achats par mois.
Si la consommation est régulière, nous commanderons des quantités constantes à intervalles de
temps égaux. Par contre, si elle est régulière, nous aurons le choix entre les commandes.
2.2.4. Prévisions de la trésorerie
Le Centre a une insuffisance de la liquidité immédiate. Cela signifie qu’il n’est pas capable de
payer ses dettes à court terme (fournisseurs et autres dettes) par le biais de ses disponibilités. C’est
pour cela que les prévisions annuelle et quotidienne de trésorerie sont nécessaires.
Premièrement, cela consiste à prévoir les recettes et dépenses que l’entreprise devrait effectuer
à court terme. Cette démarche conduit à l’établissement d’un plan de trésorerie ou du budget de
trésorerie, établi à l’horizon d’un an et généralement détaillé en prévisions mensuelles.
Ce plan récapitule les entrées et les sorties d’argents qu’il est possible d’associer à l’ensemble
des opérations prévisibles soit au titre de l’activité courante de production et de vente (budget
d’exploitation) soit au titre des opération des investissement et de fonctionnement programmé
(budgets d’investissement et d’opérations financières).
61
Compte tenu de situation initiale, ces prévisions permettent d’anticiper la prévision de

trésorerie à un, deux… douze mois. Par ailleurs, des prévisions plus détaillées (par jours, par semaine)
sont à effectuer également sur la période de plus proche (un à 3 mois). Le plan de trésorerie permet
ainsi d’apparaitre les périodes durant lesquelles l’entreprise disposera d’excédents ou au contraire un
déficit de liquidités.
Deuxièmement, il consiste à mettre en œuvre les trois ensembles de décisions caractéristiques

de gestion financière à court terme qui seront réalisés grâce à l’établissement des budgets. Ces
derniers permettent donc au responsable de préparer les actions concrètes dont :
En cas de besoin, le responsable doit tout d’abord rechercher des ressources de financement à court
terme auprès banques (découvertes, facilités de caisse) ou auprès des marchés de capitaux (émission
de billet de trésoreries par exemple).
Lorsque l’entreprise dispose d’excèdent de liquidités il doit chercher des placements à court terme aux
meilleures conditions des rendements et des risques, il peut également proposer des fonds aux
banques (blocage de fonds sur un dépôt à terme par exemple).
Troisièmement, l’élaboration régulière des prévisions et les actions concrètes initiées par le
responsable de trésorerie a mis en place des procédures de contrôle qui permettent un suivi au jour le
jour de la situation financière et le déclenchement des mesures correctives éventuellement nécessaires.
La planification de la gestion de la trésorerie de l’entreprise la permet de savoir la situation de

sa trésorerie (encaissements, décaissements) pendant une période.
La prévision annuelle de trésorerie : Le budget de trésorerie permet d’évaluer le besoin de

financement et de négocier les lignes de crédit à court terme nécessaire au bon fonctionnement de
l’entreprise. De plus, il vérifie la capacité de la trésorerie à absorber les actions prévues par exemple,
l’augmentation du besoin en fonds de roulement, le remboursement d’emprunts.
La prévision se décompose en quatre tableaux : les encaissements, les décaissements, la TVA
et la trésorerie.
Le tableau des encaissements représente tous les flux entrants de trésorerie. Ce sont : les
règlements clients, les acomptes versés par les clients, les emprunts…
62
Tableau n° 32 : Budget des encaissements

ELEMENTS TTC Janv. Fév. Mars Avril … Déc.
Créances :
- locaux 800 200 200 200 200
- étrangers
Vente HT :
- Marchandises 48 000
200 000
Soins
12 000
Autres encaissements*
Total des encaissements 261 200
Source : Cours de Gestion de Trésorerie, 3ème année Gestion, 2008.
Ce tableau nous expose le budget des encaissements dans lequel nous voyons les créances par
mois, les ventes de marchandises, des soins et les autres encaissements. Nous remarquons que les
autres encaissements englobent les immobilisations et les emprunts,…
Le Centre est animé par des flux de recettes qui peuvent être des flux d’exploitation qui
proviennent aussi des opérations courantes, c'est-à-dire des encaissements de vente de médicaments et
de vente de différentes prestations de services.
Ensuite, le tableau des décaissements contient par contre tous les éléments sortants de la
trésorerie. Ce sont les charges de personnel,…
Tableau n° 31 : Budget des décaissements

ELEMENTS Janv. Fév. Mars Avril … Nov. Déc.

Fournisseurs 12 000 4 000 4 000 4 000
Achats consommés :
- marchandises 27 000 9 000 9 000 9 000
Personnels 10 000
Frais financiers
Remboursement
Autres décaissements* 5 000
Total des décaissements 93 000
63
Ce tableau nous précise le budget de décaissements dans lequel nous distinguons les dettes
fournisseurs, les consommations, les salaires, les autres décaissements. Nous remarquons que les
autres décaissements contiennent les investissements, les dettes et les amortissements,…
Le Centre est animé par des flux de dépenses qui peuvent être des flux d’exploitation qui
proviennent des opérations courantes, c'est-à-dire des décaissements des achats, des salaires et des
autres consommations du TPLA.
Les dépenses doivent être justifiées et chaque service doit remplir un bon de commande afin de
pouvoir définir ses besoins. Une fois que le trésorier a reçu ce bon de commande, il établit un
engagement de dépenses (voir annexe n° 2) avec qui il doit mentionner la date, le demandeur, les
commandes et aussi le montant.
Enfin, sur ce tableau apparaissent la somme des encaissements et la somme des décaissements
de manière mensualisée. Compte tenu du solde de début de période, le solde de la trésorerie pourra
être calculé mois par mois.
Le budget de trésorerie est établi afin de prévoir les ressources de financement adaptées en cas
d’insuffisance de trésorerie ou inversement dans le but de prévoir les placements financiers en cas
d’excédent. Il permet également d’envisager les frais financiers.
Tableau n° 32 : Budget de trésorerie

ELEMENTS TTC Janv. Fév. Mars Avril … Déc.
Trésorerie initiale
Encaissements
Décaissements
Trésorerie finale
Ce tableau nous exprime la prévision annuelle de trésorerie, en d’autre terme, c’est une
synthèse des tableaux des encaissements et des décaissements.
Le budget de trésorerie permet de vérifier globalement s’il y a cohérence entre le fonds de
roulement et le besoin en fonds de roulement. Un budget constamment déficitaire ou excédentaire
exprime une inadéquation du FRNG au BFR, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses sur
64
lesquelles ont été établis les budgets en amont notamment les budgets des ventes, des achats et des
investissements.
Le budget de trésorerie permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent
avoir lieu certaines opérations exceptionnelles pour lesquelles le Centre dispose une marge de
manœuvre de manière à éviter des déséquilibres.
La prévision à court terme de trésorerie : La prévision à court terme fait partie de la gestion
quotidienne de trésorerie. Cela permet d’atteindre l’objectif de la trésorerie zéro. Chaque jour, la
trésorerie d’une entreprise varie en fonction des mouvements des encaissements et des décaissements
d’où la nécessité de suivre journalièrement la trésorerie et de prévoir les mouvements sur un horizon
d’un mois.
Il s’agit de positionner toutes les opérations de crédit et de débit en date de valeur au lieu de les
enregistrer à leur date d’opération. Le positionnement sera effectué pratiquement sur une fiche de
suivi de trésorerie ou FST qui se présente comme suit :
Tableau n° 35 : Fiche de Suivi de Trésorerie

MOUVEMENTS / DATE 1 2 3 4 5 6 … 31
Recettes :
- Remise d’espèce 120 120 120 120 120 120 120
- Remise de chèque sur caisse 14 14 14 14 14 14 14
- Remise de chèque hors place 8 8 8 8 8 8 8
10 10 10 10 10 10 10
- Effets remis à l’encaissement
200 200 200 200 200 200 200
- Virement reçu 150 150 150 150 150 150 150
- Effets remis à l’escompte
TOTAL DES RECETTES 502 502 502 502 502 502 502
Dépenses :
- Retrait d’espèce 100 100 100 100 100 100 100
- Virement émis 12 12 12 12 12 12 12
- Chèque émis 80 80 80 80 80 80 80
15 15 15 15 15 15 15
- Effets domiciliés
TOTAL DES DEPENSES 207 207 207 207 207 207 207
Solde avant décision 295 295 295 295 295 295 295
Décisions :
- Escomptes 96 96 96 96 96 96 96
- Placements 120 120 120 120 120 120 120
SOLDE APRES DECISION
65
Ce tableau montre une fiche de suivi de trésorerie au jour le jour. Le responsable financier fait
progresser l’horizon au fur et à mesure du déroulement de l’année. Le plan de trésorerie permet de
positionne les décaissements en face des encaissements et de justifier des demandes de crédit à court
terme (escompte). A chaque intervalle de temps, le responsable financier compare les flux réalisés
avec les prévisions en calculant les écarts. Cela le conduit à actualiser les prévisions. En bref, les
prévisions sont très indispensables pour l’entreprise afin qu’il puisse suivre l’évolution de ses
activités : vente, approvisionnement, charges, investissements, production.
2.2.5. Etats financiers prévisionnels
L’élaboration des états financiers prévisionnels aide l’entreprise à détecter à l’avance les
difficultés financières qui peuvent survenir. Ils sont de deux sortes : le compte de résultat prévisionnel
et le bilan prévisionnel. En fait, ces états financiers constituent une synthèse des prévisions faites
précédemment.
Le compte de résultat prévisionnel : Le compte de résultat prévisionnel est un tableau présentant une
estimation raisonnable du chiffre d’affaires, des charges, du profit ainsi que d’autres grandeurs
d’intérêts financiers. Nous pouvons dire qu’il est nécessaire de prévoir les ventes (chiffre d’affaires) et
également la production. Il est aussi important de déterminer à l’avance les charges.
Nous allons établir des tableaux représentant ces prévisions.
Tableau n° 36 : Compte de résultat prévisionnel Unité monétaire : En milliers d’Ariary
RUBRIQUES Valeur actuelle Valeur prévisionnelle

Chiffre d’affaires 877 500
Production stockée
Autres consommations 5 000
Valeur ajoutée 872 500
Subvention 7 500
Impôts 0
Excédent brut d’exploitation 880 000
Produits opérationnels 150 000
Charges opérationnelles 114 000
Amortissements 200
Provisions 250
Résultat opérationnel 916 050
Produits financiers 10 000
Charges financières 8 000
Résultat financier 2 000
Résultat avant impôts 918 050
Produits des activités ordinaires 1 045 250
Charges des activités ordinaires 127 200
Résultat net 918 050
66
Ce tableau nous décrit la prévision du compte de résultat dans le but de prévoir le résultat net à
la fin d’exercice afin d’avoir une bonne gestion de trésorerie, c'est-à-dire il vaut mieux que la valeur
actuelle (la réalisation) dépasse la valeur prévisionnelle (la prévision).
Le bilan prévisionnel : Le bilan prévisionnel est le reflet de la situation financière future de

l’entreprise.
Il appuie le compte de résultat prévisionnel et permet de prévoir les mouvements des capitaux
ainsi que d’examiner et évaluer chaque poste séparément. L’élaboration du bilan prévisionnel se base
sur les prévisions de tous les postes de l’actif et du passif.
Tableau n° 37 : Actif prévisionnel

Actifs Valeur actuelle Valeur prévisionnelle
Immobilisations 620 000
Amortissements 94 150
Total Actif non courants 714 150
Stocks et en-cours 46 000
Créances clients 1 200
Trésorerie 188 200
Total Actif courants 235 400
Total des actifs 949 550
Ce tableau représente la prévision des actifs, c'est-à-dire les ressources contrôlées par le
Centre. Cela a pour but de prévoir en premier lieu la valeur des immobilisations, cela signifie qu’il
faut les estimer pour qu’il n’y ait pas de déficit de fonds de roulement.
En deuxième lieu, la valeur des créances afin de réduire les créances douteuses pour que les
crédits fournisseurs dépassent les crédits clients, autrement dit, le besoin en fonds de roulement va
diminuer par rapport à l’année précédente. Cela ne va pas conduire à un retard des encaissements.
67
Tableau n° 38 : Passif prévisionnel

Capitaux propres et passifs Valeur actuelle Valeur prévisionnelle
Report à nouveau
Résultat 918 050
Total des capitaux propres 918 050
Subvention d’investissement 7 500
Total des passifs non courants 7 500
Fournisseurs 24 000
Découverts bancaires 0
Total des passifs courants 24 000
Total des capitaux propres et passifs 949 550
Ce tableau nous montre la prévision des capitaux propres et des passifs, c'est-à-dire les
obligations actuelles du Centre. Elle permet d’augmenter les dettes fournisseurs pour garder
l’équilibre financier. Il vaut mieux que le besoin en fonds de roulement soit diminué d’année en
année.
2.3. Le renforcement de communication
Le TPLA a rencontré plusieurs difficultés à cause de non performance commerciale. Cela est
vérifié par le surstockage des marchandises.
En fait, le « département commercial et marketing » n’existe pas auparavant.
Le département commercial s’occupe en général de la gestion des clients, de l’organisation
tandis que le service marketing s’occupe de plusieurs tâches à la fois dont : la recherche et le
développement de nouveau service, la planification et le contrôle des actions commerciales, la
prévision des ventes.
Le renforcement de communication apportera beaucoup d’avantages pour le TPLA dont

l’augmentation de la clientèle, du chiffre d’affaires et ainsi la rentabilité car cela permet d’acquérir de
nouveaux clients.
68
En conséquence, nous allons proposer un tel organigramme de la fonction commerciale et

marketing. Ce département est de même niveau que le Département Administratif et Financier et le
Département Technique.
Figure n° 5 : Organigramme proposé pour le département commercial et marketing
Département
Commercial
Responsable Pharmacie Responsable Communication
Source : Cours de Marketing, 2ème année Gestion, 2007.
En conclusion, ce chapitre a montré qu’il est avantageux pour le TPLA de tenir les échéanciers
fournisseurs et les fiches clients, de faire les prévisions et de renforcer au mieux le département
commercial et marketing.
Ces recommandations sont faites pour que la situation de trésorerie du TPLA soit redressée
pour assurer sa survie.
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
En résumé, les actions proposées au TPLA consistent au redressement de la gestion de

trésorerie, cela signifie qu’il faut tenir compte l’équilibre financier, c'est-à-dire maintenir l’équilibre
entre les trois fonctions : investissement, financement et surtout exploitation. De plus, il faut limiter
des charges.
En outre, les propositions d’actions contribuent à réorganiser le fonctionnement interne du
Centre. Cela consiste à redynamiser la comptabilité ainsi que le département technique.
De plus, parmi les actions proposées, la tenue des échéanciers fournisseurs, les prévisions, la
communication sont choisis comme importants dans le but d’améliorer la gestion de trésorerie du
TPLA.
En plus de cela, dans le dernier chapitre, les actions retenues pour le redressement ont des
impacts positifs sur le plan économique, sur le plan social ainsi que sur le plan financier : au niveau de
la structure et la rentabilité du TPLA.
69
CONCLUSION
Face aux caractères spécifiques du centre de santé ; gérer un hôpital n’est pas le même que
gérer une entreprise de service. Les services de santé ont pour tâche d’assurer tout malade ou souffrant
la meilleure médecine ou thérapeutique accessible et de préconiser voire de provoquer les
changements de mode de vie, d’améliorer la santé et donner l’espérance de vivre à chacun.
Au terme de l’étude de la situation actuelle du TPLA et de la rentabilité ainsi que son

fonctionnement interne, nous avons pu faire sortir les problèmes suivants.
L’équilibre financier n’est pas respecté. Cela est vérifié par la surévaluation du besoin de fonds
de roulement. Le niveau de sa trésorerie à la fin de l’année 2009 n’est pas trop important, ce qui peut
supposer que les disponibilités en banque et en caisse ne suffisent pas à couvrir les dettes. La vitesse
de rotation des stocks de marchandises est encore longue mais diminue en 2009.
De plus, en 2009, les créances clients surtout les créances douteuses ont augmenté. Cette
situation est défavorable pour le Centre, cela se traduirait par un retard sur l’encaissement et la
facturation par rapport à l’année précédente. Ce qui risque à des problèmes de trésorerie.
En outre, le Centre ne limite pas les avantages sociaux, les charges personnelles et les charges
opérationnelles telles que les pertes sur créances irrécouvrables.
D’un côté, au niveau des ventes, le Centre n’est plus assez compétitif du fait de son manque du
Département commercial, c'est-à-dire l’insuffisance de communication.
De l’autre côté, sur le plan technique, le système d’approvisionnement non efficace conduit à
une faible performance du Centre.
D’ailleurs, le manque de suivi et contrôle périodique des comptes, le ralentissement de

l’enregistrement comptable posent des grandes difficultés sur la gestion de trésorerie du Centre.
Face à ses faiblesses citées précédemment, pour assurer la rentabilité et de la survie à long
terme du TPLA, il doit réagir. Pour ce faire, nous avons proposé les solutions ci-après.
L’établissement des états financiers prévisionnels et la trésorerie prévisionnelle, la

planification efficace des approvisionnements, en d’autre terme la rationalisation des
approvisionnements, le suivi et le contrôle périodique des comptes des tiers, ainsi que le renforcement
de communication rendent le Centre plus performante.
70
En effet, toutes ces propositions ont été avancées pour que le TPLA puisse restructurer au
mieux sa situation financière et économique pour garantir sa survie et sa pérennité. Autrement dit, ces
solutions contribueront à l’amélioration de la gestion de trésorerie du Centre. De plus, il pourra
devenir plus compétitif parmi le Centre hospitalier.
Enfin, nous osons espérer que notre travail, par le biais de ce mémoire, pourra aider le TPLA
dans sa prise de décision, et aussi les étudiants dans l’accomplissement de leurs recherches.
Nous tenons aussi à réitérer notre satisfaction à la suite de ce travail et nous ne saurions oublier
de souligner que les trois mois de stage effectués au sein du TPLA ont été fructifiant puisque nous
avons eu l’opportunité d’appliquer dans un cas réel une grande partie des connaissances acquises lors
des quatre années passées au Département de Gestion, et de nous préparer à affronter le monde
professionnel.
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
ARMAND (D)., « Manuel de gestion », Volume 2, 2ème édition, Ellipses Edition Marketing, 2004,
965.p
CONSO (P)., « La gestion financière de l’entreprise », Tome 1, Dunod, Paris, 1985, 350.p
GUYOMARC (P)., « Dictionnaire de l’entreprise », Hatier, 1993, 190.p
PAPIN (R)., « L’art de diriger II, Gestion Finance », Volume 2, 3ème édition, Dunod, Paris, 2006,
396.p
PAUCHER (P)., « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Presses Universitaires de
Grenoble, 1991, 143.p
OECFM, Plan Comptable Général 2005, Jurid’ika.
Document
Guide annoté du Plan Comptable Général 2005, Jurid’ika.
Note de cours
Cours de Gestion de Trésorerie, 3ème année Gestion, Université d’Antananarivo, Année Universitaire,
2007 – 2008.
Cours de Marketing, 2ème année Gestion, Université d’Antananarivo, Année Universitaire 2006 –
2007.
Cours de Gestion Prévisionnelle, 3ème année Gestion, Université d’Antananarivo, Année Universitaire
2007 – 2008.
Sites Internet visités
http://www.cerpeg.ac-versailles.fr/ressdiscipl/compta/anabilan.htm 12 Septembre 2010
http://geronim.free.fr/compta/analysefin/partie3.htm 20 Septembre 2010
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
Pages
Annexe I : Bordereau de versement dispensaire……………………………………………… i

Annexe II : Engagement de dépenses.………………………………..………………………. ii
Annexe III : Fiche de pré-imputation………………………………………………………… iii
i
ANNEXE I : BORDEREAU DE VERSEMENT DISPENSAIRE

TOBIM-PITSABOANA LOTERANA
AMBOHIBAO ET ANNEXES
BORDEREAU DE VERSEMENT DISPENSAIRE

SERVICE: AMBOHIBAO
RECAPITULATION: Reçu n°…………à……… DATE du /__/__/__/
DESIGNATIONS MONTANT TOTAL

VENTES
1 Consultations
2 Soins divers
3 Analyses
4 Médicaments
5 Imageries: Radiologie
6 Fournitures (Divers
I : TOTAL BRUT
DEDUCTIONS
Clients:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total (a)
Personnels débiteurs:
1
2
3
4
5
6
Total (b)
Autres:
Réductions personnels (80%)
Poor Founds (P.F)
Réductions clients (Pasteurs)
F.T.B.
Crachats BAAR
Total (c.)
II: Total (a) + (b) + (c.):
VERSEMENT NET : (I - II)
Arrêté le montant à la somme de : ……………………………………………………………………………………………………………………………
Caisse auxiliaire, Chef de service, Caisse centrale,

Source : Service comptable, Septembre, 2010.
ii
ANNEXE II : ENGAGEMENT DE DEPENSES
TOBIM-PITSABOANA LOTERANA
AMBOHIBAO ET ANNEXES
DEPENSE D'ENGAGEMENT DE DEPENSES N°……….
DEMANDEUR
MONTANT DEPENSE
CODE LIBELLES PJ
PERCU REELLE OBSERVATIONS
A RENDRE
TOTAL
Responsable de
Demandeur de service Le Gestionnaire Médecin Chef
trésorerie
Arrêté le montant à la somme de…….
Le Caissier, Le Bénéficiaire,

iii
ANNEXE III : FICHE DE PRE-IMPUTATION
CODE
N° PIECE /__/__/__/__/R/D/ DATE /__/__/__/ JOURNAL /__/__/
CODE CODE
COMPTE LIBELLE MONTANT COMPTE LIBELLE MONTANT
ANAL ANAL

TABLE DES MATIERES
Pages
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE………………………………………………………………………………. I
LISTE DES ABREVIATIONS………………………………………………………...... III
LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………………… IV
LISTE DES FIGURES ………………………………………………………………….. VI
INTRODUCTION ……………………………………………………………………….. 1

CHAPITRE I : PRESENTATION DU TPLA………………………………………….. 3
Section 1 : Historique…………………………………………………………………….. 3
1.1. Historique proprement dit……………………………………………………………… 3
1.2. Evolution des activités du Centre hospitalier………………………………………….. 3
1.3. Identification du TPLA……………………………………………………………….. 4
Section 2 : Structure organisationnelle………………………………………………….. 4
2.1. Organigramme… ……………………………………………………………………… 4
2.2. Attributions de chaque poste………………………………………………………….. 5
2.2.1. Structure générale………………………………………………………………. 6
2.2.2. Structure départementale………………………………………………………. 6
2.3. Récapitulation des attributions des principaux responsables………………………….. 8
Section 3 : Missions et activités…………………………………………………………… 9
3.1. Missions……………………………………………………………………………….. 9
3.2. Activités………………………………………………………………………………... 9
3.2.1. Activités principales…………………………………………………………….. 10
3.2.2. Activités annexes……………………………………………………………….. 10
Section 4 : Le Centre et son environnement…………………………………………….. 11
4.1. Environnement général du Centre……………………………………………………… 11
4.2. Environnement culturel et environnement spécifique…….………………………….... 12
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DE TRESORERIE… 13

Section 1 : Notion générale sur la trésorerie…………………………………………….. 13
1.1. Définition ……………………………………………………………………………… 13
1.1.1. Enjeux de la trésorerie………………………………………………………….. 13
1.1.2. Cinq causes de la dégradation de la trésorerie…………………………………. 14
1.2. Les différents éléments de base……………………………………………………….. 15
1.2.1. Le Fonds de Roulement Net Global……………………………………………. 15
1.2.2. Le Besoin en Fonds de Roulement……………………………………………… 15
1.2.3. La Trésorerie Nette…………………………………………………………….. 16
1.3. Les ratios………………………………………………………………………………. 16
1.3.1. Définition………………………………………………………………………. 16
1.3.2. L’intérêt de calcul de ratio………………………………………………………. 17
1.3.3. Les ratios de rotation…………………………………………………………… 17
Section 2 : Liens existants entre les états financiers et la trésorerie…………………… 18
2.1. Compte de résultat …………………………………………………………………… 19
2.1.1. Rentabilité……………………………………………………………………… 19
2.1.2. Soldes du compte de résultat ………………………………………………….. 19
2.1. Bilan ………………………………………………………………………………….. 21
2.2.1. Equilibre financier……………………………………………………………… 21
2.2.2. Liquidité………………………………………………………………………. 22
2.2.3. Solvabilité……………………………………………………………………… 22
Section 3 : La gestion de trésorerie………………………………………………………. 23
3.1. Définition de la Gestion de trésorerie………………………………………………… 23
3.2. Objectifs de la gestion de trésorerie en général………………………………………. 24

CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA SITUATION DE TRESORERIE DU TPLA 27
Section 1 : Analyse du compte de résultat………………………………………………. 27
1.1. Analyse des charges et des produits…………………………………………………... 29
1.1.1. Analyse des charges …………………………………………………………… 29
1.1.2. Analyse des produits …………………………………………………………... 31
1.2. Analyse de l'évolution de l'activité……………………………………………………. 32
1.2.1. Analyse de la production………………………………………………………. 32
1.2.2. Analyse de la valeur ajoutée…………………………………………………… 32
1.3. Analyse de la rentabilité et la profitabilité………………………………………….…. 33
Section 2 : Analyse du bilan ……………………………………………………………… 34
2.1. Analyse structurelle………………………………………………………………….… 37
2.1.1. Fonds de roulement net global…………………………………………………. 38
2.1.2. Besoin en fonds de roulement……………………………………………….…. 38
2.1.3. Trésorerie nette……………………………………………………………….… 41
2.2. Analyse par ratios……………………………………………………………………... 42
2.2.1. Liquidité……………………………………………………………………..…. 42
2.2.2. Solvabilité…………………………………………………………………….... 42
CHAPITRE II : RESULTATS D’ANALYSE………………………………………….. 45

Section 1 : Analyse des forces……………………………………………………………... 45
1.1. Résultats sur le fonctionnement interne……………………………………………….. 45
1.1.1. Bonne qualité de service interne……………………………………………….. 45
1.1.2. Existence de formation…………………………………………………………. 45
1.1.3. Dossiers bien classés…………………………………………………………… 45
1.2. Points forts sur la situation de trésorerie……………………………………………… 46
1.2.1. Excédent de fonds de roulement net global…………………………………… 46
1.2.2. Solvabilité suffisante…………………………………………………………… 46
Section 2 : Analyse des faiblesses………………………………………………………… 46
2.1. Problèmes au niveau du fonctionnement interne……………………………………… 46
2.1.1. Technique d’approvisionnement non efficace…………………………………. 46
2.1.2. Manque de publicité……………………………………………………………. 47
2.1.3. Ralentissement de l’enregistrement comptable…………………………………. 47
2.2. Gestion de trésorerie non planifiée……………………………………………………. 47
2.2.1. Augmentation du besoin en fonds de roulement………………………………… 48
2.2.2. Risque d’illiquidité immédiate………………………………………………… 48
2.2.3. Charges de personnel très importantes………………………………………… 48
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’ACTIONS, ETUDE D’IMPACTS ET
RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITIONS D’ACTIONS……………………………………….. 49
Section 1 : Solutions proposées au niveau de l’organisation interne du TPLA………. 49
1.1. Rationalisation de la technique d’approvisionnement………………………………… 49
1.1.1. Produits à commander………………………………………………………… 49
1.1.2. Concernant la période d’achat…………………………………………………. 49
1.1.3. Concernant la technique d’achat………………………………………………. 50
1.2. Propositions au niveau des ventes…………………………………………………….. 50
1.2.1. Fixation de la politique de vente………………………………………………. 50
1.2.2. Renforcement de la communication…………………………………………… 50
1.3. Rétablissement du système comptable et accélération de l’enregistrement comptable 51
Section 2 : Solutions correspondantes à la situation de trésorerie du TPLA…………. 51
2.1. Amélioration de l’équilibre financier du TPLA………………………………………. 51
2.1.1. La reconstitution du besoin en fonds de roulement……………………………. 51
2.1.2. Amélioration de la trésorerie…………………………………………………… 52
2.2. Réduction des charges d’exploitation…………………………………………………. 52
2.2.1. Réduction des charges du personnel……………………………………………. 52
2.2.2. Allègement des charges opérationnelles………………………………………. 53
CHAPITRE II : ETUDE D’IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES 54

Section 1 : Etude d’impacts………………………………………………………………. 54
1.1. Impacts
économiques…………………………………………………………………. 54
1.2. Impacts
sociaux……………………………………………………………………….. 54
1.3. Impacts
financiers…………………………………………………………………….. 54
1.3.1. Résultats attendus au niveau de la structure du TPLA………………………… 54
1.3.2. Résultats attendus quant à la rentabilité du TPLA…………………………….. 55
Section2 : Recommandations générales…………………………………………………. 55

2.1. Application d’un système de suivi des clients et des fournisseurs……………………. 55
2.2. Etablissement des prévisions…………………………………………………………. 56
2.2.1. Prévision des ventes…………………………………………………………… 57
2.2.2. Prévision des charges………………………………………………………….. 58
2.2.3. Planification des approvisionnements………………………………………….. 59
2.2.4. Prévisions de la trésorerie……………………………………………………… 60
2.2.5. Etats financiers prévisionnels………………………………………………….. 65
2.3. Renforcement de la communication………………………..………………………… 67
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
CONCLUSION ……………………………………………………………………………. 69
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
ANNEXES
TABLE DES MATIERES

CONTRIBUTION A L'AMELIORATION DE LA GESTION DE TRESORERIE DU TPLA (Tobim-Pitsaboana Loterana Ambohibao)

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Présenté par : RASOAMANANDRAINIRINA Eldrie Georgia

Sous l’encadrement pédagogique de : Sous l’encadrement professionnel de :

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Monsieur RAKOTONDRANAIVO Nelison

A.U: 2009 – 2010

Présenté par : RASOAMANANDRAINIRINA Eldrie Georgia

Sous l’encadrement pédagogique de : Sous l’encadrement professionnel de :

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Monsieur RAKOTONDRANAIVO Nelison

A.U: 2009 – 2010

Nous tenons à adresser notre reconnaissance à Mesdames et Messieurs sous nommés :

PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE LA RECHERCHE

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE CRITIQUE DE L’EXISTANT

TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’ACTIONS, ETUDE D’IMPACTS ET

Section 1 : Solutions proposées au niveau de l’organisation interne du TPLA………………. 49

Section 2 : Solutions correspondantes à la situation de trésorerie du TPLA…………………. 51

LISTE DES ABREVIATIONS

TTC : Toute Taxe Comprise

TURP : Transaction Urethro et Résection Prostatique

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 24 : Prévision des charges de distribution et des charges

Tableau n° 28 : Actif prévisionnel...………………………………………………………. 60

LISTE DES FIGURES

Cette étude consiste à analyser la structure financière du TPLA (Tobim-Pitsaboana Loterana

Ici, l’objet de l’étude est d’effectuer un diagnostic méthodique au niveau de sa direction

L’analyse financière est un instrument à la décision qui permet de réaliser un diagnostic. En

La réponse a mené à planifier le thème sur la « Contribution à l’amélioration de la gestion de

Elles montrent les méthodologies adoptées pour procéder à l’analyse de la gestion de la

CHAPITRE I : PRESENTATION DU TPLA

La présentation du TPLA se fait par l’analyse globale de sa situation actuelle. En principe, le

1.1. Historique proprement dit

1.2. Evolution des activités du centre hospitalier

1.3. Identification du TPLA

Le TPLA (Tobim-Pitsaboana Loterana Ambohibao) est une association rattachée directement à

Le TPLA a trois annexes à savoir : Tobim-Pitsaboana Loterana 67 Ha, Tobim-Pitsaboana

Section 2 : Structure organisationnelle

Le TPLA adopte en général une structure organisationnelle par fonction. Voyons

L’organigramme est primordial lors de la présentation de ce Centre. Nous allons le voir.

Figure n° 1 : Organigramme du TPLA

Département Administratif et Financier Département Technique

Finances et Ressources Affaires Dispensaire et

Comptabilité Approvisionnement Dentisteries

Trésorerie Stock Imageries

Recouvrement Maintenance Maternité et chirurgie

Facturation Lingerie et jardinier Clinique et pharmacie

Caisse Sécurité CDRT

Source: Service personnel, Avril, 2010.

2.2. Attributions de chaque poste

2.2.1. Structure générale

Le synode F.L.M. régionale d’Antananarivo est une instance de la structure de l’Eglise

La direction est formée de trois membres : le Médecin chef, le Gestionnaire, et l’Aumônier.

2.2.2. Structure départementale

La structure organisationnelle du centre se divise en deux grands départements à savoir le

Figure n° 2 : Organisation de chaque service

Responsable personnel : Le service personnel mentionne auparavant l’administration du personnel

Tableau n° 1 : La répartition du personnel par service et par centre.

TOTAL 141 (17) 20 (5) 161 (22)

2.3. Récapitulation des attributions des principaux responsables

Tableau n° 2 : Attributions des principaux responsables

Postes Tâches et attributions

Tableau n° 3 : Attributions des principaux responsables (suite)

Postes Tâches et attributions

Section 3 : Missions et activités