Aicha Inouss Rapport

Mémoire de fin d’études Pour l’obtention du diplôme de l’Ecole
Nationale de Commerce et de Gestion
Niveau : 5ème année-Semestre 10

Filière : Gestion
Option : Gestion financière et comptable
Sous le thème :
La conception d’un tableau de bord prospectif au sein du

groupe :
CANTOR HOTELS
Présenté et soutenu publiquement par Mlle : INOUSS Aicha

Le 22/06/2018
Sous la direction de
Encadrant pédagogique : Encadrant professionnel :

Professeur Encadrant Encadrant de stage
M. DEBBARH M. ZERHOUNI
Mohammed Azzel Arab Abdeljalil
Membres du JURY :
- M. DEBBARH Mohammed Azzel Arab

- M. BENBBA Brahim
Année Universitaire : 2017/2018 1
LA CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU SEIN DE CANTOR HOTELS
2
Dédicaces
A mes chers Parents Qui n’ont jamais épargné un effort pour

m’aider et m’encourager, qu’Allah tout puissant les protège.
A ma sœur et mes deux frères que j’aime beaucoup
A mes grands-mères, et toute ma famille, que je dédis le présent
écrit et les remercie pour tous les efforts qu’ils ont entrepris, en
matière de soutien, d’encouragement et de présence pour mener
à bien ce projet et pour qu’il voie le jour dans les meilleures
conditions.
3
Remerciements
Le présent mémoire doit son existence à de nombreuses
personnes, sans lesquels son élaboration et sa rédaction aurait
été difficile.
Je tiens à remercier vivement toutes les personnes qui m’ont
apporté leur soutien et ma reconnaissance se dirige
essentiellement vers :
- Pr DEBBARH Mohammed Azzel Arab, pour l’encadrement
pendant ce travail et pour m’avoir fait bénéficier de ses
connaissances, son expérience enrichissante, son esprit critique
et constructif tout au long de la réalisation de ce mémoire.
- Mr ZERHOUNI Abdeljalil, directeur financier et administratif,

de m’avoir accepté en tant que stagiaire, son encadrement riche
et régulier; et son aide précieuse, ainsi que pour la confiance
qu’il m’a accordé tout au long de la période du stage.
Le Corps Professoral et Administratif de l’Ecole Nationale de
Commerce et de Gestion de Tanger pour la formation
prestigieuse qu’il m’a assuré.
Finalement, je remercie Mr BENYAHYA Mohamed, directeur
ressources humaines et toute l’équipe de CANTOR HOTELS qui
m’ont encouragé pour fédérer toute mon énergie afin d’élaborer
le présent travail.
4
Résumé :
Le tableau de bord prospectif est l‟un des οutils utilisés pοur le pilοtage de la perfοrmance, au
sein des entreprises .Sa cοnceptiοn, par les cοntrôleurs de gestiοn, pοse sοuvent des difficultés en
terme, de définitiοn des οbjectifs selοn la stratégie dévelοppée par les entreprises et en terme de
chοix des indicateurs cοrrespοndants à ces derniers. L‟οbjectif de ce mémοire est de prοpοser à
l‟une des entreprises οpérant dans le secteur hôtelier, un tableau de bοrd prοspectif qui va leur
aider à suivre les activités et les ressοurces, ainsi qu‟avοir une meilleure évaluatiοn des résultats.
Mοts clés : Tableau de bοrd prοspectif - Stratégie – Indicateurs – Pilοtage de perfοrmance
Abstract:
The Balanced Scοrecard is οne οf the mοst used devices tο measure perfοrmance in firms.
Hοwever, its design by management cοntrοller a difficult task tο define the strategic
οbjectives And the multiplicity οf measures. The οbjective οf this thesis is tο prοpοse tο οne
οf the cοmpanies οperating in hotelware sectοr, a prοspective scοrecard that will help them tο
fοllοw up the activities and the resοurces, alsο tο have a better evaluatiοn οf the results.
Keywοrds : Bances ScοreCard - Strategy – Indicatοrs – Perfοrmance Management
5
La liste des abréviations

TBP Tableau de Bοrd Prοspectif
BSC Balanced ScοreCard
TVA Taxe sur la valeur ajοutée
ABM Management par activité
RΟI Return Οn Investment
RΟE Return Οn Equity
RΟCE Return Οn Capital Emplοyed
EBE Excédent Brut d‟explοitatiοn
EVA Valeur écοnοmique ajοutée
CMPC Cοût mοyen pοndéré du capital
BFR Besοin en fοnds de rοulement
KPI Key Perfοrmance Indicatοr
ΟVAR Οbjectifs-Variables d‟Actiοn –Respοnsabilités
FCS Facteur clé de succés
CA Chiffre d‟affaires
SI Système d‟infοrmatiοn
6
La liste des figures

Figure 1 Organigramme siège groupe cantor
Données recueillis en interne relative au personnel de l‟hôtel
Figure 2 Terminus
Organigramme Hôtel Terminus

Figure 3
Figure 4 Apprοche mécanique de la perfοrmance
Figure 5 Pilοtage de la perfοrmance
Figure 6 La dynamique de base du cοntrôle de gestiοn

Figure 7 Le cοntrôle : un prοcessus en dοuble bοucle
Figure8 La distinctiοn entre démarche de cοntrôle de gestiοn et fοnctiοn
du cοntrôleur de gestiοn
Figure 9 Les 3 stratégies de base selοn PΟRTER
Figure10 Les 4 perspectives du BSC
Figure 11 Démarche de R .KAPLAN et D.NΟRTΟN
Figure 12 Architecture du SI au sein de Cantor Hotels
Figure 13 Les perspectives de BSC de Cantor Hotels
7
SOMMAIRE
Dédicace ............................................................................................................................................... 3
Remerciements ................................................................................................................................. 4
Résumé, Abstract ............................................................................................................................ 5
Liste des abréviatiοns .................................................................................................................... 6
Liste des figures................................................................................................................................ 7
Sοmmaire............................................................................................................................................. 8
Intrοductiοn générale.................................................................................................................. 10
Chapitre 1 : Environnement Interne de l’organisme d’accueil ............................ 13
Introduction Partielle ..................................................................................................................... 14
Sectiοn 1 : La présentatiοn de l’organisme d’acceuil ................................................. 15
I. Présentatiοn du grοupe ............................................................................................................15
Cοnclusiοn partielle ........................................................................................................................ 20
Chapitre 2: Cadre théοrique ................................................................................................... 21
Intrοductiοn Partielle ..................................................................................................................... 22
Sectiοn 1 : Le pilοtage de la perfοrmance............................................................................... 23
I. Cοntrôle de gestiοn et le pilοtage de la perfοrmance ........................................................23
II. Les cοncepts liés au pilοtage de la perfοrmance ...............................................................31
III. Tableau cοmparatif des οutils de pilοtage de la perfοrmance ......................................33
Sectiοn 2 : Mesurer la perfοrmance οrganisatiοnnelle : l’apprοche financière ....... 36
I. Les types d’indicateurs financiers ........................................................................................36
II. Les vertus des indicateurs financiers .................................................................................38
III. Les limites des indicateurs financiers .................................................................................39
Section 3 : Mesurer la performance organisationnelle : des indicateurs financiers
aux Key Perfοrmance Indicatοrs (KPIs) ………………………………………………40
I. Les approches non financières : des principes communs ...............................................41
II. Le tableau de bord « à la française » οu démarche ΟVAR ..........................................44
III. Une méthοdοlοgie anglο-saxοnne : le Balanced Scοrecard ...........................................48
8
Chapitre 3: Cadre Pratique ..................................................................................................... 59

Sectiοn 1 : Etude Qualitative ....................................................................................................... 59
I. Présentatiοn de l’étude........................................................................................................... 59
II. Guide d’entretien semi-directif .......................................................................................... 59
III. Cοnstatatiοn de l’existence d’un besοin ............................................................................ 60
Sectiοn 2:Analyse du système de pilοtage de la perfοrmance de Cantor hotels ... 61
I. Le système d’infοrmatiοn .......................................................................................... 61
II. Les tableaux de bοrd existants ...................................................................................... 64
III. Le repοrting: le suppοrt de liaisοn hiérarchique facilitant la cοmmunication
……………………………………………………………………………………….66
IV. Limites du système de pilοtage actuel ......................................................................... 67
Section 3:Mise en place du tableau de bord prospectif de Cantor Hotels .... 68
I. Raisοns de la cοnceptiοn d’un tableau de bοrd prοspectif ................................... 68
II. La cοnceptiοn d’un tableau de bοrd prοspectif de Cantor Hotels................... 69
Cοnclusiοn partielle ..................................................................................................................... 84
Cοnclusiοn générale ..................................................................................................................... 85
Bibliοgraphie/Webοgraphie..................................................................................................... 87
Annexes …………………………………………………...…………………... 88
9
Introduction Générale
L‟hôtellerie fait partie d‟un secteur d‟activité dynamique et compétitif, il est spécifique et
corrélé à une multitude de facteurs touristiques, économiques, politiques, sociaux, et
culturels. Le secteur touristique est aujourd‟hui la première source de recettes
d‟exportations bien devant l‟automobile, la chimie, l‟alimentation, l‟informatique ou
encore le pétrole. Il met en jeu des investissements considérables de capitaux, génère des
revenus substantiels et crée des emplois importants. Ainsi, pour de nombreux pays, il est
une source indispensable de devises. De ce fait, l‟hôtellerie appartient à un marché réel
que les experts considèrent cοmme étant l‟un des baromètres de la réalité
macrοécοnοmique de tοut le pays
Faisant part des groupes hôteliers, Cantor hôtels, étant cοnscient que l‟améliοratiοn de la
gestiοn des différentes entreprises hôtelières est un préalable à la pοursuite du
dévelοppement du secteur hôtelier marοcain, a mis en en œuvre de nouvelles stratégies
tout en assurant parallèlement un pilοtage du groupe en adéquatiοn avec les nοuveaux
οbjectifs. Dès lοrs que le manager dispοse d'un vοlant d'autοnοmie et qu'il est respοnsable
des perfοrmances prοduites par ses activités, il dοit pοuvοir dispοser de différents οutils de
pilοtage. Le métier de cοntrôle de gestiοn exercé à Cantor hôtels à pοur fοnctiοn d'aider le
manager dans cette tâche de pilοtage du groupe.
Lοrsque l‟expressiοn « perfοrmance d‟une entreprise» est utilisée, le premier réflexe est de
penser à la rentabilité financière et à la prοductivité. L'οbjectif persistant est
l‟augmentatiοn de la prοductiοn et la diminutiοn des cοûts. Aujοurd‟hui, bien que le
cοntexte ne sοit plus le même, de nοmbreuses entreprises ne mοdifient pas leurs habitudes
pοur autant et persistent tοujοurs dans l‟applicatiοn du schéma classique : planificatiοn =>
cοntrôle => sanctiοn.
Il s‟est avéré aujοurd‟hui que ce système est tοtalement inadapté à la nοuvelle

cοnfiguratiοn écοnοmique. La cοmpétitivité de l‟entreprise n‟est plus seulement basée sur
les cοûts, mais aussi sur la qualité, les délais, la satisfactiοn des besοins et des envies du
client. Il faut passer d'une lοgique de planificatiοn a priοri et de cοnstat a pοsteriοri à une
lοgique dynamique et réactive : mesure/actiοn/réactiοn. Les nοuveaux dirigeants ne se
cοntentent plus de cοntrôler leurs dοnnées financières, ils veulent aussi pοuvοir pilοter la
perfοrmance glοbale de leur entreprise. Avec l‟entreprise "réactive", le tableau de bοrd
prοspectif n‟est plus un οutil de cοntrôle mais un instrument d‟aide au pilοtage pοur les
10
acteurs/respοnsables. Le tableau de bοrd prοspectif est un οutil d‟aide à la décisiοn et à la

prévisiοn, il est un ensemble d‟indicateurs et d‟infοrmatiοns essentielles cοnçues pοur
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l‟état et de l‟évolution du système
qu‟ils pilotent, et de déceler également les perturbations et de prendre des décisions
d‟orientation.
En effet, sa définition relève de la mission du contrôle de gestion qui devra la négocier

avec les utilisateurs pour spécifier les indicateurs et les informations essentielles. En plus,
le tableau de bord prospectif (TBP) contient souvent un historique de ces indicateurs. Ce
dernier permet de tirer des renseignements anticipatifs, d‟alerter le gestionnaire avant
qu‟un indicateur ait atteint sa zοne critique et prendre cοnscience des interactiοns entre les
indicateurs retenus pοur éliminer progressivement les redοndances éventuelles et
d‟identifier les indicateurs prémοnitοires.
La conception et la mise en place d‟un tableau de bord prospectif οu Balanced Scοrecard au sein
de Cantor Hôtels, est un οutil indispensable au pilοtage de cette entité et au bοn fonctionnement
de ses activités.
 L’intérêt du sujet (Personnel et Professionnel)
Au cours de ma formation à l‟ENCG, j‟ai été amené à travailler sur ce projet de mémoire qui m‟a
donné l'opportunité de traiter un thème plus large du pilotage de la performance dont l‟objectif
d‟une part est d‟améliorer les états existants qui remontent au top management pour traduire la
mission et la vision de l‟entreprise en un ensemble d‟objectifs et d‟indicateurs multidimensionnels
pour le pilotage de la performance, et d‟autre part, la mise à la disposition du groupe Cantor d‟un
tableau de bord prospectif (TBP) permettant le suivi des performances des différentes activités.
Les tableaux de bord suscitaient ainsi mon fort intérêt, c‟est la raison pour laquelle j‟ai proposé au
responsable financier et comptable de travailler sur la conception d‟un tableau de bord prospectif «
Balanced Scorecard », ce projet m‟a permis de me pencher vers le suivi de la performance
organisationnelle, les réalisations, la mesure et l‟explication des écarts, cela donne une image fidèle
et globale sur l‟état de la performance du groupe en temps réel et offre l‟opportunité aux
responsables du contrôle de gestion de rapporter l‟information (reporting) aux dirigeants pour
apprécier les réalisations.
11

Délimitation de la problématique (questionnement central)
Nous avons choisi la problématique suivante :
Comment améliorer la performance et le

Pilotage du groupe Cantor par un tableau de bord prospectif ?
La problématique consiste à :
 Formaliser la vision du futur et ses implications pour les actionnaires, les clients,
l‟organisation et sa capacité à entreprendre.

Cibler un ensemble d„indicateurs directement reliés à la stratégie développée par
l„entreprise et offrant à sonutilisateur l„opportunité de piloter tous les
déterminants de la performance.

Remettre en cause des systèmes d„évaluation des performances basés uniquement
sur les résultats financiers.

En somme :
 Le TBP complète-t-il favorablement les instruments de gestion existants? A quels
 besoins répond-il?
 
le TBP est-il un instrument qui crée une réelle valeur ajutée pour le groupe ?

Objectif de recherche et méthοdοlοgie
Nοus visοns à répοndre au questiοnnement que nοus venons de se pοser à travers une
méthοdοlοgie de travail qui se base sur une recherche documentaire et une étude
qualitative.
Le présent mémοire se décompose en 3 chapitres:

 
 Le premier sera réservé à la présentation de l‟organisme d‟accueil.

Le second chapitre est consacré au cadre théorique où nous allons 
 développer les concepts théoriques en lien avec notre problématique.

Un troisième chapitre comportera successivement un état des lieux des
systèmes de pilotage de l’activité de l'entreprise
 et verra la prοpοsitiοn
du Balacend Scοrecard de Cantor hôtels.
12
Chapitre I : La présentation
de l‟organisme d‟accueil
13
Introduction Partielle :
L‟hôtellerie, un secteur d‟activité spécifique et corrélé à une multitude de facteurs

économiques, politiques, touristiques, sociaux, et culturels. C‟est un marché à la fois réel et
spéculatif que les experts considèrent comme étant l‟un des baromètres de la réalité macro-
économique de tout le pays.
Cantor Hôtels faisant partie de ce secteur essaie de proposer les meilleurs des services
pour les clients.
Dans ce chapitre nous allons présenter l‟organisme d‟accueil.
14
Section 1 : La présentation de l’organisme d’accueil

La découverte de l‟environnement de travail est une nécessité afin d‟adapter les projets à la
réalité du terrain. L‟utilité de commencer par la description du groupe revient à étudier la
possibilité de mettre en place des projets sous la même vision du groupe, du top management et
de la stratégie globale de l‟entreprise, ainsi d‟être près de la réalité et du terrain qui se traduit
par le niveau de formation du personnel concerné.
Les informations recueillis pour l‟élaboration de ce mémoire sont résultante de diverse

rencontres avec le directeur du groupe Cantor Hôtels afin d‟avoir les informations relatives à la
vision stratégique du groupe.
1. Fiche signalétique :
Nom du groupe CANTOR HOTELS
Logo
Activité Industrie hôtelière

Forme juridique SA
Année de création 2011
Nom du dirigeant Hassan Ait Ali
Siège social Sis 13 Bis, rue Essaidia, hay salam,
CIL,20210, Casablanca
Capital social 17.143.000 MAD
Site internet https://www.cantorhotels.com
15
2. Missions et valeurs du groupe :

 Missions :
Le groupe a comme mission d‟offrir à tous les clients un accueil et un service impeccables dans
un climat familier, convivial et agréable afin de rendre leur séjour remarquable.
Le groupe vise à dépasser les attentes de ses hôtes, à inspirer, motiver son personnel, et
d‟atteindre d‟excellents résultats financiers.
 Visions
 Engagement social: Cantor hôtels s‟engage à être un partenaire respectueux de la

communauté, en ayant un impact économique positif et en soutenant les objectifs de la
communauté, aussi bien à l‟intérieur qu‟à l‟extérieur de l‟hôtel. Le groupe s‟engage
dans des programmes de formation de mentorat novateurs pour les jeunes par le soutien
et la célébration des diverses cultures.
 Supporter les d développement durable : Cantor hôtels implique les employés et les
clients dans un objectif commun, celui de préserver et de protéger la planète. L‟hôtel
s‟engage dans des pratiques durables qui contribuent à conserver les ressources
naturelles et à réduire l‟impact sur l‟environnement.
I. Présentatiοn du grοupe
Le groupe Cantor créée depuis 2011 est un groupe 100% Marocain qui opère dans le domaine
de l‟hôtellerie. Le groupe est présidé par M. Hassan Ait ALI et ayant comme siégé social la
ville de Casablanca. Le groupe a eu l‟ouverture d‟un premier hôtel en Mai 2013, suite à une
entente avec le groupe B&B France pour contracter une franchise, à travers le passage du
savoir-faire et être du groupe français dans le métier de l‟hôtellerie. Un hôtel de 78 chambres
installées et une salle de petit déjeuner sur la ville de Rabat avec une formule de B&B qui
renvoie à « Bed and Breakfast ».Le business model suivi par le groupe cantor est basé sur le
asset-light, en d‟autres termes cantor hôtel prend en bail des hôtels appartenant à diverse
propriétaires.
L‟hôtel Terminus sujet de recherche est situé sur la ville de Rabat et ayant un emplacement
stratégique dans le centre-ville avec une vue panoramique sur les emplacements les plus
visitées par la clientèle que c‟a soit pour un tourisme interne ou externe.
L‟hôtel a ouvert ses portes suites à la détection d‟un besoin d‟une clientèle pour cette catégorie
d‟hôtel. L‟offre sur la ville de Rabat était basse tout en sachant que la ville de Rabat est 10 mois
sur 12 en haute saison. Vu l‟emplacement de l‟hôtel en est beaucoup par sa réussite, il est
fréquenté par une clientèle composé essentiellement du segment business. Le business englobe
16
les ministères, le gouvernement, les ONG, les associations, et corporate. Cette cible est
privilège par rapport à la cible de loisirs vu que la première est plus avantageuse en terme
financier, ainsi que les besoins des clients Business sont plutôt l‟existence d‟une chambre
propre, une connexion internet à haut débit et du calme. Alors que les clients loisirs, ont des
besoins plus spécifiques et le tarif payé est moins de 20% par rapport aux clients corporate.
L‟hôtel classé dans la catégorie «quatre étoiles » est un établissement caractérisé par le grand
standing et le confort de ses installations et de ses équipements. Il doit être physiquement
autonome par rapport à d‟autres bâtiments ou parties de bâtiments et doit disposer :
- D‟une entrée indépendante, spacieuse, éclairée, distincte de l‟entrée de service, abritée des
intempéries et dégageant un aspect de grand standing.
- D‟un garage et d‟un parking abrité d‟une capacité d‟un emplacement pour cinq chambres et
comprenant une aire de stationnement pour autocars.
- Des matériaux de construction, les installations, les équipements et le mobilier doivent être de
qualité supérieure.
Pour pallier les nuisances sonores, les suites, les appartements et les chambres de l'hôtel situé
en milieu urbain (centre-ville) doivent être équipés d‟un système de double vitrageau niveau
des baies vitrées. Le groupe est jeune sur le marché de l‟hôtellerie et a tendance d‟opter des
bonnes pratiques managériales lors de son lancement. Le recrutement se fait en interne et les
profils sont choisi avec soin afin d‟avoir une adaptation avec le contexte interne.
Le groupe est en pleine expansion, Il compte actuellement deux hôtels basés sur Rabat :
Terminus et B&B et quatre autres hôtels sont en cours de construction dans les villes de
Casablanca et Tanger. Avec une capacité de 201 chambres El Massira, 120 Nouasser, 130 Sidi
Maarouf sur Casablanca et 100 chambres Tanger.
17
Figure1 : Organigramme siège groupe cantor
Figure2 : Données recueillis en interne relative au personnel de l’hôtel Terminus
18
Au 31 Décembre 2017, 75% des cadres avaient moins de 39 ans. Les moins de 39 ans
représentaient 90% de la catégorie des employés et 95% du personnel de base avaient moins de
39 ans. Ceci dit qu‟une bonne partie des employés est catégorisé comme jeune, ainsi que le
personnel de base constitue 63% du personnel de l‟hôtel
L‟intérêt est porté au caractéristique du personnel de l‟hôtel afin d‟avoir une vision générale sur
la cible des projets à mettre en place au sein de l‟hôtel Terminus et du taux de réussite de ces
projets.
Organigramme Hôtel Terminus :
L‟organigramme de l‟hôtel Terminus se compose de deux sections sur la même ligne

hiérarchique, il s‟agit du support et de l‟exploitation, qui sont lié directement au directeur
d‟exploitation qui se trouve en interne. Il est à noter que tous les services au sein de l‟hôtel ont
la même importance aussi bien en interne qu‟en externe (siège social). Il existe deux types de
liens au sein de l‟hôtel, lien opérationnel relative au lien avec la direction de l‟hôtel et un lien
fonctionnel entre quelques services du support avec le siège sociale du groupe.
Figure3 : Organigramme Hôtel Terminus
19
Conclusion partielle :
En guise de conclusion, ce chapitre nous a permis d‟effectuer un diagnostic interne sur
l‟établissement sujet du mémoire afin d‟avoir une vision sur la faisabilité du projet de
digitalisation proposé.
De ce chapitre, nous avons tiré les conclusions suivantes :
Le groupe Cantor hôtels est un environnement collaboratif qui permet l‟échange et contribue à
la réussite de projet
20
Chapitre II : Cadre théorique
21
Introduction partielle
La notion de performance est au cœur de toutes les démarches d‟évaluation des entreprises et
des organisations. Elle a longtemps été un concept unidimensionnel, mesuré par le seul profit,
en raison notamment du poids des propriétaires dans le processus de décision (Saulquin et al.,
2007). Il n‟est donc pas étonnant que le management de l‟entreprise soit centré sur cette
création de valeur et la manière de la piloter. Le contrôle est un processus de pilotage de la
performance, exercé par les responsables opérationnels d‟une entreprise avec l‟appui de leur
contrôleur de gestion. C‟est une démarche managériale.
Malgré ce constat, notons à ce stade que cette logique purement financière fait l‟objet de fortes
critiques, car elle n‟intègre pas les différents acteurs qui participent au développement de
l‟entreprise (dirigeants, salariés, clients, etc.). Ainsi, pour mieux appréhender toute la
complexité et la richesse du concept de performance organisationnelle, certains auteurs (Kalika,
1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al., 1994) proposent une vision plus large de la
notion de résultat, en proposant d‟intégrer des indicateurs variés a travers le tableau de bord
prospectifs qui est plus qu'un système de mesure de la performance, le BSC est un système de
planification et de contrôle stratégique. Il vise à générer des améliorations majeures dans des
domaines critiques touchant aux produits, aux processus, à la clientèle et aux marchés.
22
Section 1 : le pilotage de la performance
I. Contrôle de gestion et le pilotage de la performance
1. Généralités
a. Notion du contrôle de gestion
 Définition du concept contrôle / gestion :
 Contrôle : La maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu.
 Gestion : c‟est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un
responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
 Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme
un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres de gestion en
fonction d'objectifs établis à l'avance ».
 Définition :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite celle de R. N.

Anthony qui reste la plus complète. « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».
b. Périmètre du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion n‟est pas la seule forme de contrôle organisationnel. Ce contrôle se

distingue en trois formes :
 Le contrôle d’exécution (contrôle opérationnel) : Il s‟applique aux tâches élémentaires
répétitives.
 Le contrôle de la planification stratégique : Il s‟intéresse aux processus et aux moyens
permettant à la direction d‟arrêter et d‟ajuster les choix en matière stratégique (missions,
métiers, facteurs clés de succès...)
 Le contrôle de gestion : S‟insérant entre les deux niveaux de contrôle précédents, il
garantit la cohérence entre la stratégie et le quotidien.
 Le contrôle de gestion a donc une mission double :à la fois aider les opérationnels dans
la gestion au quotidien, mais également aider la direction à l‟élaboration des choix
CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 2E ÉDITION FRANÇOISE GIRAUD

• OLIVIER SAULPIC GÉRARD NAULLEAU • MARIE-HÉLÈNE DELMOND PIERRE-LAURENT BESCO 23
•
stratégiques. La finalité du contrôle de gestion n‟est pas de définir la stratégie mais de

permettre sa mise en œuvre et sa déclinaison locale dans le temps et dans l‟espace.
c. Notion de la performance :
La performance peut être définie comme étant l‟atteinte des objectifs en convergence avec les
orientations de l‟entreprise. Elle suppose également l‟optimisation des moyens mis en œuvre
pour l‟atteinte de ces objectifs.
D‟une part, la performance ne se réduit pas à la performance économique de l‟entreprise, elle
est multidimensionnelle, à l‟image des objectifs organisationnels ; et elle dépend des référents
choisis (buts, cibles).
D‟autre part, la performance est subjective puisqu‟elle suppose la comparaison du résultat avec
un objectif d‟où les trois notions suivantes :
 L’efficacité, qui définit dans quelle mesure l‟objectif est atteint, quel que soient les
moyens mis en jeu.
 La productivité, qui compare les résultats produits aux moyens engagés.
 L’efficience, c‟est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. L‟exigence
d‟efficience correspond ainsi à l‟atteinte du résultat, avec un minimum de ressources
mobilisées (temps minimal, efforts limités, économie de moyens).
Figure 4 : Approche mécanique de la performance
 La performance est le résultat positif d‟une action (performance-résultat).

La contre-performance est un résultat médiocre (décevant).
d. Notion de pilotage
Le pilotage consiste à observer le déroulement des opérations, à contrôler sa bonne exécution et

à faire le point sur les actions restant à mener, de manière à prendre éventuellement les mesures
nécessaires en cas de dérive. Les décisions correctives qui en découlent peuvent porter sur les
moyens à mettre en œuvre, mais aussi déboucher sur une remise en cause des objectifs, si ceux-
ci s‟avèrent mal définis.
CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 2E ÉDITION FRANÇOISE GIRAUD 24

• OLIVIER SAULPIC GÉRARD NAULLEAU • MARIE-HÉLÈNE DELMOND PIERRE-LAURENT BESCO
e. Notion de pilotage de la performance
Après avoir définit la notion de la performance nous allons essayer de répondre à la

question qu’est-ce que le pilotage de la performance ?
 Piloter la performance, c‟est définir et mettre en œuvre des méthodes qui permettent
d‟apprendre, collectivement :
 À agir ensemble de manière performante.
 À agir de manière de plus en plus performante.
 Piloter la performance, c‟est accomplir de manière continue deux fonctions
complémentaires :
 Déploiement : déployer la stratégie en règles
d‟action opérationnelles.
 Retour d’expérience : capitaliser les résultats et
les renseignements de l‟action pour enrichir la
réflexion sur les objectifs.
Figure 5: Pilotage de la performance
2. L’objet du contrôle : la performance
Pour définir le contrôle de gestion, il est nécessaire de clarifier le sens qu‟il convient d‟attribuer
au terme contrôle. En effet, nous avons vu dans la partie au-dessus que celui-ci est porteur de
significations multiples. Comme le souligne P. Drücker, souvent considéré comme l‟un des
pères fondateurs du contrôle de gestion, « le mot contrôle est ambigu ». Il signifie la capacité à
se diriger soi-même et à diriger son travail. Il peut aussi signifier la domination d‟une personne
par une autre ». Il est donc utile de préciser l‟objectif général de la démarche ainsi que son
objet, c‟est-à-dire « ce que l‟on cherche à contrôler ».
a. Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage
Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d‟un premier sens du
terme contrôle, tel qu‟il apparaît lorsque l‟on parle de contrôle des passeports à la douane ou,
pour prendre une image extrême, de contrôle des opinions dans une dictature. Cette image
disciplinaire associée au terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du
contrôle de gestion, car elle laisse supposer que l‟objet du contrôle, ce sont les individus
appartenant à une organisation.

Il est plus pertinent de se rapprocher d‟une seconde signification du terme, à savoir l‟idée de
maîtrise, comme en atteste par exemple l‟idée de contrôle de soi. La comparaison au pilotage
est aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion.
b. Le pilotage de la performance
L‟idée de maîtrise gagne cependant à être précisée. Dans cette perspective, le contrôle
s‟apprécie fondamentalement par rapport aux effets des actions ou des événements, c‟est-à-dire
aux résultats obtenus.
De la même façon, le contrôle de gestion consiste à piloter l‟atteinte de résultats, ceux-ci
s‟exprimant en des termes économiques (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour
l‟actionnaire, etc.). Sa fonction première n‟est pas d‟exercer une surveillance coercitive sur les
membres de l‟entreprise, mais de piloter l‟atteinte des objectifs de l‟organisation. Mais cette
dernière n‟est pas exempte de risques, et plus les facteurs extérieurs sont hostiles, plus le
contrôle est difficile. C‟est pourquoi il suppose en général plus que la seule atteinte d‟un
résultat, il est le plus souvent associé à l‟idée d‟une performance, c‟est-à-dire à l‟obtention de
résultats en dépit de l‟influence défavorable d‟événements extérieurs, à la maîtrise des risques
c. Définir les termes de la performance
Piloter la performance exige cependant de préciser le type de performance visé. En effet, la

performance peut prendre des formes très différentes d‟un contexte à l‟autre.
Il existe plusieurs types de performances dans une structure : performance financière,
commerciale, sociale etc….
Toutefois, une entreprise n‟échappe pas à cette exigence de clarification de la nature de la
performance poursuivie. Dans certains secteurs, l‟objectif de rentabilité économique peut se
trouver relativisé par une mission de service public ou par des contraintes environnementales ;
dans des entreprises nouvellement créées, la rentabilité des activités peut être momentanément
mise au second rang au profit d‟un objectif de croissance ; le marché sur lequel se positionne
l‟entreprise peut privilégier la qualité des produits ou la minimisation de leur prix, la pertinence
des services associés, etc.

Le pilotage est donc impossible sans un travail préalable de discernement et de hiérarchisation

des axes de performance recherchés. C‟est une des raisons pour lesquelles un système de
contrôle de gestion doit nécessairement être construit de façon spécifique à chaque entreprise.
De même que les règles et les objectifs peuvent être différents selon les courses nautiques, le
système de contrôle d‟une entreprise doit être cohérent avec la performance globale recherchée,
qui dépend d‟un choix spécifique à chaque entreprise.
3. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle

Piloter consiste donc à tenter d‟atteindre des objectifs de performance dont on a défini
clairement les termes. Cette démarche s‟inscrit dans le temps, elle est progressive, c‟est
pourquoi on parle d‟un processus de contrôle. La dynamique de base du contrôle de gestion
comprend deux grandes phases :
 Une phase de planification, qui sert à préparer l‟action ;
 Une phase d‟analyse des résultats, dont l‟objectif est d‟apprécier le degré de réussite des
actions engagées et d‟orienter en conséquence les actions futures.
a. La phase de planification
Dès lors que la nature de la performance est claire il convient de fixer le niveau que l‟on peut
en attendre, premier rôle de la planification est de fixer des objectifs, c‟est-à-dire la jauge par
rapport à laquelle seront appréciés les résultats.
S‟il est utile de distinguer conceptuellement les termes de la performance de son niveau, en
pratique ces deux processus sont conjoints dans la démarche de planification : « fixer des
objectifs » recouvre les deux aspects.
Lorsqu‟il n‟existe aucun système de contrôle de gestion dans l‟entreprise, la clarification de la
nature de la performance constitue la fonction dominante de la phase de planification.
Lorsqu‟un système est déjà en place, ce travail reste néanmoins important. En effet, il n‟est pas
rare, en pratique, d‟observer des systèmes de contrôle de gestion construits sur la base
d‟objectifs peu clairs ou non partagés. Par ailleurs, même lorsque le système a été construit sur
la base d‟une réflexion sérieuse quant à la nature de la performance visée, il convient de lutter
contre son obsolescence, en réinterrogeant régulièrement la pertinence des objectifs pour
l‟avenir, afin de rester en phase avec les évolutions de l‟environnement.
Cette phase de réflexion sur la mission et les objectifs à long terme de l‟entreprise correspond à
la planification stratégique. Pour tenter d‟atteindre les objectifs à long terme, il est utile d‟en
échelonner la réalisation dans le temps, en définissant des objectifs intermédiaires plus proches

et plus tangibles, qui permettront de baliser la route. La planification stratégique est ainsi
relayée par une planification opérationnelle, qui décline les objectifs à moyen terme (souvent
de l‟ordre de trois ans), puis par un budget, qui poursuit cette déclinaison à court terme (en
général un an).
Mais la planification ne saurait se limiter à une réflexion sur les objectifs de l‟organisation. Il
s‟agit également d‟anticiper les moyens qui vont être engagés pour les atteindre. La phase de
planification comprend donc également le choix de plans d‟action.
Réfléchir aux plans d‟action exige en particulier d‟anticiper les besoins de ressources induits
par la poursuite des objectifs, pour garantir que celles-ci seront suffisantes sans être excessives.
La planification ne saurait donc consister en un simple exercice de reconduction du passé,
comme on peut parfois l‟observer dans certaines entreprises, elle exige un véritable
développement de la performance par un travail de choix de plans d‟action et d‟ajustement des
ressources.
En pratique, la fixation des objectifs et le choix des plans d‟action ne sont pas nécessairement
séquentiels : la démarche peut commencer par une réflexion sur les plans d‟action, ceux-ci
étant ensuite traduits en objectifs. L‟important est que le dispositif objectifs/plans d‟action soit
rendu cohérent ex ante, c‟est-à-dire dès la phase de planification.
Dans l‟ensemble de la dynamique de contrôle, la phase de planification est essentielle, car elle
conditionne la qualité de la phase de suivi des résultats.
La dynamique de contrôle répond en effet à un principe de gestion par écarts : l‟analyse a
posteriori des résultats n‟est pas exhaustive, mais focalisée sur les écarts entre prévisions et
réalisations. Dès lors, plus la planification est effectuée sérieusement, plus le travail d‟analyse
des résultats est allégé.
b.La phase de mesure et d’analyse des résultats
La démarche prévisionnelle a pour but d‟anticiper au maximum les difficultés, en choisissant

des objectifs réalistes et des plans d‟action cohérents. Toutefois, la performance réelle peut
s‟avérer différente de celle que l‟on avait envisagée, en particulier si les plans d‟action ne sont
pas mis en œuvre correctement ou si des aléas surgissent. Ainsi, un suivi des résultats réels et
une comparaison régulière avec les objectifs sont nécessaires. Plusieurs méthodes d‟analyse des
résultats existent. Elles consistent :
 À mesurer les écarts entre le résultat prévu et le résultat obtenu, afin d’identifier si
des actions correctives sont nécessaires ;

 À identifier les causes d’un dérapage éventuel, afin d’orienter les actions
correctives.
Depuis quelques années, on tente de rendre la phase de suivi à la fois plus rapide et plus
opérationnelle, en l‟adossant à des représentations plus riches de la performance.
Si la phase de planification a pour but d‟encadrer les actions qui vont être engagées, la phase de
suivi des résultats peut amener à revenir ex post sur ces plans d‟action. Le suivi des résultats est
avant tout destiné à l‟action. De ce fait, le processus de contrôle n‟est pas séquentiel, mais en
boucle.
La dynamique de base assure une fonction de régulation, comme un thermostat qui assure le
maintien d‟une température en corrigeant les variations éventuelles.
a.
b.
c.
Figure 6: La dynamique de base du contrôle de gestion
Si cette boucle de régulation est nécessaire, elle n‟est cependant pas suffisante. En effet, la
planification est un exercice difficile lorsque l‟environnement est incertain et mouvant. La
détermination des objectifs repose sur des hypothèses qui peuvent être invalidées par la suite.
Par ailleurs, le choix d‟une stratégie et des plans d‟action correspondants suppose une bonne
compréhension des facteurs clés de leur réussite, et là aussi, l‟erreur est possible.
Il est donc important, dans certains cas, de savoir également faire évoluer le choix de l‟objectif
et des plans d‟action eux-mêmes. C‟est ce que nous appelons une boucle d‟apprentissage, en ce
sens que les écarts par rapport au plan peuvent constituer un symptôme de sa faiblesse ou de
son obsolescence, et donc alerter le manager sur la nécessité d‟ajuster le plan.
 Dans la boucle de régulation, le cadre d‟action reste inchangé, et on tente de corriger un

écart en intensifiant la mise en œuvre du plan (objectifs et plans d‟action).
 Dans la boucle d’apprentissage, l‟action corrective porte sur le contenu même du plan.
Figure 7 : Le contrôle : un processus en double boucle

La dynamique du contrôle de gestion comprend donc deux mouvements complémentaires :
 Un processus de mise en œuvre, qui consiste à mener à bien des plans d‟action prédéfinis,
et qui correspond à la boucle de régulation ;
 Un processus de diagnostic, qui consiste à questionner régulièrement la pertinence du
plan, tant sur les objectifs visés que sur les plans d‟action choisis pour les atteindre, et qui
correspond à la boucle d‟apprentissage.
4. La distinction entre démarche de contrôle et fonction du contrôleur de gestion
Un débat est parfois engagé sur la question des limites du contrôle de gestion, certains
critiquant des conceptions trop étroites de la démarche, d‟autres reprochant inversement aux
définitions plus larges leur ambition démesurée et leur manque de précision. Cette controverse
repose en grande partie sur une confusion entre démarche de contrôle et fonction du contrôleur
de gestion.
 La démarche de contrôle :
Une démarche de contrôle dépasse largement les fonctions attribuées au contrôleur de gestion.
C‟est une démarche managériale assurée conjointement par les responsables opérationnels et
les contrôleurs de gestion.
Le rôle des responsables opérationnels dans la démarche de contrôle est déterminant. Tout
d‟abord, ce sont eux qui finalisent le système de contrôle, car celui-ci doit être adapté à des
choix qui relèvent de leur responsabilité : priorités stratégiques, structure de l‟organisation, etc.
Le système de contrôle a par ailleurs vocation à constituer une aide à la prise de décision, et
celle-ci incombe également aux managers. Les responsables opérationnels sont donc à la fois
les donneurs d‟ordre et les bénéficiaires du système de contrôle.
 Les contrôleurs de gestion :
Les contrôleurs de gestion assurent quant à eux une fonction de support, un rôle d’appui aux
responsables opérationnels dans la mise en œuvre de la démarche : leur mission est de
favoriser, d’animer, souvent d‟aider à concevoir, les éléments du système de contrôle.
Par ailleurs, on ne peut établir une frontière stricte entre les rôles du responsable opérationnel et
celui du contrôleur de gestion, car ceux-ci dépendent du contexte.
 Si la culture de gestion des opérationnels est très forte, ils prennent souvent en charge
une grande partie du processus de contrôle.

 À l’inverse, quand la culture de gestion est plus faible, les contrôleurs de gestion ont un
rôle de sensibilisation, voire de formation, plus important à l‟égard des opérationnels. C‟est
parfois le cas dans les entreprises où une « culture ingénieur » domine, ou dans les secteurs
non marchands comme les hôpitaux, les associations, etc.
Figure 8 : La distinction entre démarche de contrôle et fonction du contrôleur de gestion
II. Les concepts liés au pilotage de la performance
1. Stratégie d’entreprise et le pilotage de la performance

Afin de piloter la performance d‟une entreprise il est nécessaire de se référer en premier lieu à
sa stratégie pour traduire celle-ci en actions opérationnelles aux différents niveaux
hiérarchiques. En effet, en fonction de la performance réalisée, il convient d‟alimenter cette
stratégie à partir des réalités du terrain, pour mieux affiner les orientations stratégiques de
l‟entreprise et actualiser les plans d’actions. Autrement dit, le pilotage de la performance
repose sur la définition et la quantification du niveau de performance à atteindre afin
d‟effectuer le suivi et analyser les résultats obtenus dont l‟objectif est principalement
d‟assurer une adéquation continue aux orientations stratégiques.
Le pilotage de la performance s‟avère ainsi une démarche reliant la stratégie aux actions
opérationnelles. Il s‟agit de :
 Décliner les orientations stratégiques en objectifs mesurables en termes de résultats et de
maîtrise des coûts ;
 Mesurer les résultats pour s‟assurer de l‟alignement des politiques menées avec la
Stratégie ;
 Analyser et interpréter les résultats pour introduire des mesures correctives.
Ainsi qu‟il faut noter que la définition des objectifs est la composante la plus délicate de la
démarche de pilotage de la performance dans la mesure où elle s‟appuie sur la stratégie de
l‟entreprise pour déterminer clairement l‟intention stratégique ainsi que les actions stratégiques:

 L’intention stratégique exprime l‟ambition de l‟entreprise pouvant être plus ou moins

formalisée et explicitant la vision des dirigeants dans le futur.
 Les orientations stratégiques peuvent être regroupées dans un plan stratégique qui
représente le point de départ du processus de planification opérationnelle.
 On peut déduire que c‟est l‟intention stratégique et les plans d‟actions qui orientent le
pilotage de la performance de l‟entreprise.
2. Un nécessaire équilibre entre stratégie et mesures de performance globale

La performance est relative à un contexte choisi en fonction de la stratégie de l‟entreprise
(M.Lebas, 1995).Si la performance est spécifique à une stratégie, les outils de gestion
développés afin de mesurer la performance doivent également être cohérents avec les
orientations stratégiques préalablement définies.
M. Porter (1986) identifie trois stratégies de base qui doivent permettre à la firme «d‟obtenir et
de conserver un avantage concurrentiel durable», résumées dans la matrice suivante :
Figure 9 :les trois stratégies de bases selon Porter

Chaque stratégie combine alors « Un choix sur le type d‟avantage concurrentiel recherché et un
choix sur l‟étendue de la cible stratégique pour laquelle on veut obtenir un avantage» (M.
Porter, 1986).
3. Structure d’entreprise et le pilotage de la performance

La structure organisationnelle est considérée comme étant une variable stratégique, un facteur
clé de succès qu‟il faut absolument gérer en permanence dans un souci de flexibilité et de
réactivité. Elle est déterminante pour le système de pilotage de la performance de l‟entreprise
car la structure organisationnelle demeure particulière à chaque entité.
La cohérence entre la structure et la stratégie de la société est indispensable. Ceci implique
une cohérence entre les objectifs et les moyens qui lui sont assignés, ainsi qu‟une cohérence
entre les objectifs et les critères d‟évaluation.
Quand il s‟agit d‟un environnement décentralisé, le processus de pilotage de la performance
mène au découpage de la société en entités de gestion ou ce que l‟on appelle des centres de
32
responsabilité, en adéquation avec la structure organisationnelle de la société afin de faciliter le

suivi de la performance de chaque responsable.
 La notion de centre de responsabilité
Un centre de responsabilité se définit comme un sous-ensemble de l‟organisation, dont

l‟étendue du pouvoir de décision est claire, et qui est investi de ressources et d‟une
responsabilité cohérente avec ce pouvoir.
 Les différents centres de responsabilité
On distingue quatre types de centres de responsabilité, qui se différencient par l‟étendue de leur
pouvoir de décision, et donc par l‟influence qu‟ils peuvent avoir sur le résultat de l‟entreprise :
 Les centres de coût : L‟unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique au moindre
coût, avec la meilleure qualité possible.
 Les centres de revenus, qui agissent essentiellement sur la maximisation du chiffre
d‟affaires.
 Les centres de profit, qui vise à la maximisation du chiffre d‟affaire et la minimisation
des coûts en même temps.
 Les centres d’investissement, dont l‟ultime objectif est de dégager la meilleure rentabilité
des investissements et des capitaux investis.
 Pour mesurer la performance de ces centres de responsabilité, on passe par des

indicateurs tels que la marge pour le centre de profit, le chiffre d‟affaires pour le centre
de revenu, les coûts engagés pour le centre de coûts ou le taux de rentabilité pour le
centre d‟investissement.
III. Tableau comparatif des outils de pilotage de la performance
Systèmes de pilotage de Clarifications

la performance
Le plan Un plan stratégique est un document écrit qui précise, pour une
Les systèmes prévisionnels
stratégique période donnée, les principaux objectifs d'une organisation ainsi que
les principaux types d'actions et de moyens qu'elle met en œuvre pour
atteindre ces objectifs. Il est orienté vers le long terme (5 ans)
Le plan Un plan opérationnel est un document par lequel les responsables
opérationnel d‟une organisation fixent les objectifs qu‟ils souhaitent voir accomplis
et décident les démarches à suivre. Il s‟inscrit dans le cadre du moyen
terme (3ans)
33
Le budget Le budget est la somme d‟argent que l‟on estime nécessaire pour
pouvoir faire face à certaines dépenses. Le budget est un outil de
pilotage de la performance à court terme (1an).
La comptabilité financière a pour finalité la mesure du résultat de
La comptabilité l‟activité de l‟entreprise par le biais du compte de résultat et la
financière présentation de la situation patrimoniale de l‟entreprise à travers le
bilan, et ce pour une période déterminée qui correspond un exercice
comptable. Elle est obligatoire puisqu‟elle sert d‟instrument de
vérification et de preuve ainsi qu‟un support de communication avec
l‟ensemble des parties prenantes de l‟entreprise.
La comptabilité La comptabilité analytique essaye de combler les insuffisances de la
analytique comptabilité financière en s‟intéressant à la manière selon laquelle on
Les outils de suivi de la performance
aboutit au résultat de l‟exercice. Elle n‟est pas obligatoire mais elle

permet de fournir aux responsables une information pertinente et
fiable qui va leur servir dans la prise de décision dans leur champ de
responsabilité. Elle se focalise sur toute l‟activité de l‟entreprise en
vue de déterminer les coûts, les prix de revient et le résultat
individualisé par chaque produit.
Le contrôle budgétaire repose sur l‟analyse des écarts entre ce qui a
Le contrôle été réalisé et ce qui était prévu concernant un élément particulier
budgétaire (exemple : chiffre d‟affaires,) Il permet la recherche des causes des
écarts, la mise en place de mesures correctives et l‟appréciation de la
performance des responsables de centres. La structure des écarts est
dépendante de la nature des centres de responsabilité.
Il est un dispositif de remontée de l‟information à l‟usage de la ligne
Le reporting hiérarchique et permettant à celle-ci d‟exercer un contrôle a posteriori
des responsabilités déléguées
Le tableau de bord est un ensemble synthétique d‟indicateurs dont le
Le tableau de responsable d‟une entreprise a besoin au fur et à mesure pour la
bord piloter. Il s‟agit, par conséquent, d‟un outil de prise de décision à
court terme permettant à la fois de s‟orienter et de piloter.
34
Les outils d'appui à la performance Le benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et
Le adopter les pratiques des organisations les plus performantes en
Benchmarking vue d‟améliorer les performances de sa propre organisation.
Il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres
performances, puis de celles des entités de référence, et la mise en
œuvre dans son organisation.
Il s‟agit d‟une notion introduite par Michael Hammer qui signifie la
remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des
Le processus opérationnels de l‟entreprise ayant pour objectif un gain
reengineering spectaculaire en termes de performance.
le reengineering repose sur les évolutions majeures de la technologie
notamment celles liées aux systèmes d‟information
Le L‟ABM est une méthode de management de l‟entreprise qui doit
Les nouveaux outils de pilotage
management permettre un pilotage stratégique de l‟organisation dans le but

par activités d‟améliorer la performance par des démarches de progrès continu.
(ABM)
La gestion sans Le BB est défini comme un processus de management flexible et
budget ou le efficient associant des budgets glissants et des stratégies redéfinies en
Beyond permanence.
Budgeting
 TABLEAU DE BORD-AUTEUR: GERMAIN, CHRISTOPHE-EDITEUR: E-THEQUE

35
Section 2 : Mesurer la performance organisationnelle : l’approche financière
I. Les types d’indicateurs financiers
1. Les mesures comptables

La mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptable de l‟entreprise,
tel qu‟il apparaît dans les états financiers légaux. Sur cette base, la structuration du compte de
résultat en soldes intermédiaires de gestion offre des possibilités d‟analyse supplémentaires.
 Elle permet par exemple de neutraliser les éléments financiers et exceptionnels pour
apprécier le résultat d‟exploitation de l‟entreprise, plus cohérent avec l‟activité récurrente
et le métier propre de l‟entreprise que le résultat net.
 Elle permet également de dégager des indicateurs d’activité (le chiffre d‟affaires, la
marge commerciale et la production de l‟exercice) et des indicateurs de marge (les
résultats d‟exploitation, financier, l‟excédent brut d‟exploitation, le résultat courant avant
impôt). Cette dernière catégorie d‟indicateurs appréhende la profitabilité de l‟entreprise,
c‟est-à-dire sa capacité à dégager des résultats bénéficiaires, en d‟autres termes sa capacité
à se positionner sur un marché de façon cohérente avec l‟organisation de ses processus de
production.
2. Les indicateurs traditionnels de rentabilité
On désigne par ROI (Return on investment) cette idée de rapprochement entre les résultats et
les sommes investies. Toutefois, il s‟agit moins d‟un indicateur précis que d‟une catégorie
d’indicateurs, au sein de laquelle plusieurs types de ratios existent. Nous nous focaliserons
ici sur les plus caractéristiques.
Historiquement, pour les entreprises du secteur privé, la performance attendue de l‟entreprise

est à rechercher du côté de l’investisseur qui l‟a créée et développée. La rentabilité pour
l‟investisseur s‟est donc traditionnellement imposée comme le critère de mesure de la
performance des entreprises privées.
Ainsi, dès la fin du siècle dernier, les premiers indicateurs de performance ont eu pour objectif
de répliquer les mesures de rentabilité utilisées par les investisseurs, et ce bien avant que l‟on
ne parle de contrôle de gestion. Le ratio le plus utilisé par les analystes financiers, le ratio de
rentabilité des fonds propres (Return on Equity, ROE) ou ratio de rentabilité financière, a
inspiré les premiers ratios de mesure de performance mis en place dans les grandes entreprises.
 TABLEAU DE BORD-AUTEUR: GERMAIN, CHRISTOPHE-EDITEUR: E-THEQUE 36

Il permet de comparer les performances de l‟entreprise à la rentabilité attendue par les

actionnaires, et donc d‟apprécier son attractivité financière.
ROE = résultat net / capitaux propres de l’entreprise
Cependant, l‟un des inconvénients du ROE est qu‟il intègre les effets de la politique de
financement de l‟entreprise.
Le ROE présente également l‟inconvénient de ne pas être applicable au niveau des entités du
groupe, car il n‟est pas toujours possible d‟identifier les capitaux propres d‟une entité.
La rentabilité économique est le plus fréquemment appréhendée par le ROCE (Return on
Capital employed), qui s‟apprécie par rapport aux capitaux utilisés.
ROCE = EBE/ Capitaux utilisés

Ces ratios financiers constituent les mesures de performance du contrôle de gestion les plus
anciennes et sont toujours en usage aujourd‟hui dans les systèmes de pilotage des grands
groupes internationaux.
3. Vers un renouveau des indicateurs financiers ?
Les mesures de type financier ont été vivement critiquées, notamment à partir de la fin des
années 70, car elles ne prenaient en compte que la valeur pour les actionnaires et qu‟elles
négligeaient donc d‟autres parties prenantes comme les clients. Depuis le début des années
90, le retour en force des actionnaires réhabilite l‟intérêt pour les mesures financières.
Il s‟est accompagné de suggestions d‟amélioration technique de ces mesures, toujours dans le
souci de dupliquer en interne le critère d‟appréciation de l‟entrepreneur et de l‟investisseur.
Le modèle de la Valeur Économique Ajoutée (EVA), promu et diffusé par le cabinet anglo-
saxon Stern et Stewart, constitue l‟aboutissement le plus récent de la mesure de la performance
économique et financière.
L’EVA repose sur la prise en compte de la totalité du coût des ressources nécessaires au
fonctionnement d‟une activité.
 Les ressources sont composées de dettes, dont le coût est traditionnellement pris en
compte par les frais financiers ;
 Et de fonds propres, dont le coût n‟est pas répercuté dans les comptes analytiques
utilisés pour mesurer la performance.

Or, les fonds propres ont un coût : prix historique d‟acquisition des actions, dividendes versées
et enfin primes de risque spécifiques (coûts d‟opportunité pour l‟investisseur) par rapport aux
placements sans risques.
L’EVA vise à mesurer la performance nette, prenant en compte le coût total des ressources,
dettes et fonds propres, exprimé par leur coût moyen pondéré (CMPC).
EVA = RNE– (CMPC * [Immobilisations nettes + BFR])
 Un flux négatif signifiera que l‟entité n’a pas contribué à rémunérer suffisamment les
apporteurs de capitaux et notamment les actionnaires, c‟està- dire à créer de la valeur.
L‟argumentation développée par les partisans de l‟EVA est double. Du point de vue de
l‟appréciation globale de la performance, l‟EVA serait une meilleure mesure que les mesures
financières traditionnelles, pour plusieurs raisons :
 Elle intègre la totalité du coût des capitaux utilisés, et non uniquement le coût des
capitaux empruntés.
 les ajustements préconisés pour le calcul de l‟EVA par rapport aux valeurs comptables
permettraient d‟obtenir une valeur plus proche de la réalité économique.
L‟apparition de cette mesure dans les années 90 traduit un retour en force des actionnaires, et
donc la prise en compte du coût du capital. La mesure n‟est en revanche pas intrinsèquement
meilleure que d‟autres, ses avantages sont compensés par des inconvénients. La mesure
parfaite n’existe pas.
II. Les vertus des indicateurs financiers
Les vertus des indicateurs financiers sont liées en premier lieu à celles des valeurs comptables
sur lesquelles ils reposent. En effet :
 Elles sont considérées comme des mesures relativement objectives, dans la mesure où
elles suivent des règles d‟élaboration explicites et qui s‟imposent à toutes les entreprises
comparables
 Ce sont ensuite des mesures fiables, car les obligations de contrôle imposées par les
instances comptables et fiscales amènent les entreprises à mettre en place des procédures
de validation efficaces
 Les mesures comptables ont l‟avantage d‟être toutes exprimées dans une grandeur
unique, la valeur monétaire, ce qui facilite les agrégations et les comparaisons ;
De ce fait, la construction des indicateurs financiers est simple et peu coûteuse.

Les indicateurs financiers sont également intéressants car ils sont synthétiques. Ils permettent
de résumer la performance de l‟entreprise dans un critère unique, et même lorsque l‟on cherche
à les combiner, leur nombre reste assez limité. Ceci favorise les comparaisons, et facilite le
diagnostic de la performance d‟ensemble.
III. Les limites des indicateurs financiers :
 Biais court terme : Une des critiques les plus fréquentes à l‟encontre des indicateurs
financiers est qu‟ils donnent une vision à court terme de la performance. Si on considère
toutes les décisions prises dans le courant d‟une année N , l‟indicateur financier mesuré à
la fin de l‟année va capter certains effets de ces décisions, ceux qui se font sentir à court
terme. En revanche, les effets qui apparaissent à plus long terme échappent aux mesures
financières à court terme. L‟appréhension de la performance s‟en trouve donc faussée.
Les entreprises ont donc besoin d‟indicateurs plus prédictifs de la performance future.
 Signal tardif : Une seconde limite est que le délai entre les décisions managériales et
leur traduction dans les indicateurs financiers peut être important. Une décision de
formation, ne se traduira par une augmentation de marge que tardivement.
Le signal apporté aux managers par les indicateurs financiers est peu réactif, ce qui est un
handicap dans un contexte changeant.
 Prise de décision corrective : Une autre limite des indicateurs financiers est liée à leur
caractère synthétique. Si celui-ci est une vertu quand on cherche à appréhender la
performance de l‟organisation, puisqu‟il permet de « résumer » la performance en une
mesure unique, en revanche il montre des limites dès lors qu‟il s‟agit d‟interpréter les
résultats.
Comme nous l‟avons vu précédemment, la dynamique de contrôle est un processus en
boucle, c‟est-à-dire que la mesure des résultats n‟est pas une fin en soi, son but principal
est de permettre au manager d‟établir un diagnostic : est-on dans la ligne des objectifs ou
non ? Or le diagnostic est d‟autant plus riche qu‟il ne se limite pas à la seule fonction
d‟alerte, mais qu‟il permet également de comprendre l‟origine du dérapage éventuel. Il faut
pouvoir établir un lien entre le résultat et les causes qui l‟ont créé, et identifier en
particulier les décisions managériales qui sont l‟origine de ce résultat, car ce sont elles que
l‟on peut infléchir pour tenter de corriger le tir.
Or les indicateurs financiers n‟informent en rien sur les raisons qui ont permis d‟obtenir tel
ou tel niveau de résultat. Ils sont la synthèse de décisions d‟origines multiples
(commerciales, de production, financières, etc.).

Par ailleurs, le délai est important entre une décision managériale et sa traduction dans les
indicateurs financiers, ce qui implique que les résultats peuvent provenir de décisions plus
ou moins lointaines. En cas d‟écart, l‟éventail des causes possibles est très important, ce
qui ne facilite pas le diagnostic.
 Lisibilité : Enfin, les indicateurs financiers sont parfois jugés comme peu lisibles par les
managers. Reposant sur des conventions de calcul parfois complexes et discutables, ils
supposent un niveau de connaissances comptables et financières que ne possèdent pas tous
les managers.
De ce fait, ils peuvent être perçus comme coupés des réalités opérationnelles. En effet, on
ne peut agir directement sur un résultat financier, les décisions et actions managériales
portent sur des éléments physiques, opérationnels (les actions commerciales, la gestion des
stocks,etc
Section 3 : Mesurer la performance organisationnelle : des indicateurs

financiers aux Key Performance Indicators (KPIs)
Les limites fréquemment invoquées des indicateurs financiers ont milité en faveur du
développement de nouveaux types d‟indicateurs de gestion ou Key Performance Indicators
(KPIs). Si cette évolution ne s‟est pas faite au même moment ni exactement de la même façon
selon les contextes, ses déclinaisons particulières répondent cependant à des objectifs et
principes similaires.
Toutefois, la mise en œuvre des approches non financières n’est pas sans risque, comme
l‟attestent certaines pratiques d‟entreprises déficientes. Elles gagnent donc être appuyées par
des méthodologies rigoureuses. Il existe à ce titre des méthodologies variées, mais proches : la
plus connue aujourd‟hui au niveau international est le Balanced Scorecard (BSC) ou tableau
de bord anglo-saxon. Parmi les approches européennes, on évoquera le « tableau de bord à la
française », appuyé par la méthodologie OVAR.
I. Les approches non financières : des principes communs
Par contraste avec les limites invoquées à l‟encontre des indicateurs financiers, se dessinent les
objectifs assignés aux « nouveaux » systèmes de mesure. On peut les résumer de la façon
suivante :

 Capter la performance de l’ensemble des décisions prises par les managers, et de façon
plus générale, appréhender la performance de façon plus pertinente ;
 construire des indicateurs plus prédictifs de la performance ;
 faciliter la prise de décisions correctives en enrichissant l‟analyse de la performance
 améliorer la lisibilité des indicateurs.
Les différents outils répondent à ces objectifs avec des principes affichés communs :
 Développer les indicateurs portant sur les leviers d‟action ;
 Retenir à la fois des indicateurs financiers et non financiers ;
 Sélectionner des indicateurs cohérents avec la stratégie de l‟entreprise ;
 Choisir un nombre limité d‟indicateur.
 Retenir à la fois des indicateurs financiers et non financiers ;
 Sélectionner des indicateurs cohérents avec la stratégie de l‟entreprise ;
 Choisir un nombre limité d‟indicateur.
Nous allons développer chacun de ces principes, et nous montrerons que certains d‟entre eux
sont liés, d‟autres plus conflictuels.
1. Des indicateurs portant sur les leviers d’action
Pour satisfaire une partie de ces objectifs, l‟idée est de déplacer la mesure de
performance des mesures de résultat vers des mesures portant sur les leviers de la
performance. Par exemple, le levier principal de la performance peut être la qualité
des produits, le développement de services, etc.
En effet, construire la mesure de performance sur la base des leviers d‟action (par
exemple avec un indicateur de qualité) permet d’appréhender les conséquences des
décisions plus en amont de la formation du résultat, donc plus tôt. Cela permet par
ailleurs d’enrichir le diagnostic en cas de problème, grâce à la diversité des
indicateurs.
Enfin, si on fait l‟hypothèse que les leviers d‟action d‟aujourd‟hui resteront pertinents
demain, les indicateurs portant sur les leviers d‟action mesurés aujourd‟hui permettent
d’anticiper les résultats qui seront obtenus à plus long terme, et donc de compenser
le biais court terme induit par les seules mesures de résultat. Les indicateurs de leviers
d‟action sont plus prédictifs que les indicateurs de résultat.
Nous appellerons modélisation de la performance le travail d’identification des
leviers d‟action et la construction d‟un système de relations entre ces leviers et la

performance attendue. Le modèle de performance est le système de relations qui en

résulte. La modélisation de la performance est un travail progressif. Dans un
premier temps, seuls des leviers globaux peuvent être dégagés ; ceux-ci deviennent
ensuite des références pour des leviers de niveau secondaire, et ainsi de suite, selon un
enchaînement de plus en plus détaillé.
Identifier les leviers d‟action n‟est toutefois pas aussi simple qu‟il y paraît de prime abord. Un
levier d‟action peut apparaître bon en soi, mais s‟avérer en réalité contraire à l‟objectif de
performance global. Par exemple, une entreprise peut décider de sélectionner des fournisseurs
de composants au moindre prix, afin de réduire globalement les coûts de production.
Mais si les clients de l‟entreprise attendent avant tout que celle-ci leur fournisse des produits de
qualité, cette décision d‟approvisionnement peut s‟avérer contre-performante.
Un levier d‟action n‟est donc réellement pertinent que s‟il produit, directement ou
indirectement, la performance recherchée. Il est donc nécessaire que les leviers identifiés
soient de véritables déterminants de la performance poursuivie. Les relations entre les éléments
du modèle de performance doivent être des relations de cause à effet.
2. Des indicateurs non exclusivement financiers
Ce principe est directement lié au précédent. En effet, plus on pousse l’exercice de

modélisation, plus les leviers d’action deviennent opérationnels, et les mesures perdent
leur caractère financier.
En étant plus opérationnels, les indicateurs deviennent plus lisibles pour les managers. Par
ailleurs, en remontant plus en amont dans l‟analyse des causes de la performance, les
indicateurs deviennent également plus prédictifs.
Par conséquent, les approches non financières se caractérisent par une multiplication du
nombre d’indicateurs. En effet, les leviers d‟action sont multiples et complémentaires,
certains d‟entre eux en appellent d‟autres.
3. Des indicateurs cohérents avec la stratégie
Les nouvelles approches de la mesure de performance sont unanimes sur la nécessité de choisir
des indicateurs adéquats avec la stratégie de l’entreprise.
Ce point est directement lié à la démarche de modélisation de la performance. En effet, une
stratégie d‟entreprise consiste à choisir un schéma particulier de poursuite de la performance au
sein d‟un ensemble de schémas possibles.
La stratégie amorce donc le processus de modélisation de la performance, en dégageant les
performances intermédiaires qui conditionnent la performance finale.

Cette orientation stratégique va fortement orienter la suite de la modélisation, c‟est-à-dire la

déclinaison jusqu‟aux leviers d‟action concrets De ce fait, le contrôle de gestion est souvent
considéré comme un processus de mise en œuvre de la stratégie.
La modélisation de la performance, en reposant sur le choix d‟une stratégie et de schémas généraux
d‟action, est nécessairement un travail particulier à chaque entreprise, car les facteurs de
contingence (objectifs, stratégie, choix des leviers d‟action, structure, etc.) sont particulièrement
nombreux.
En revanche, le tableau de bord, contrairement à une idée répandue, ne pourra pas être un outil
standard, et sa construction devra intégrer des considérations spécifiques qui en font nécessairement
un outil sur-mesure.
Ceci signifie qu‟il est impossible de construire un système de gestion si la stratégie n‟est pas
suffisamment explicite. Ceci explique également que les d‟indicateurs sont considérés comme un
vecteur de communication puissant de la stratégie dans une entreprise, puisqu‟ils traduisent celle-ci
dans des éléments objectifs et chiffrés, lisibles et compréhensibles par tous.
4. Des indicateurs peu nombreux
Si les indicateurs doivent faire l‟objet d‟une diversification, inversement, certains arguments
militent en faveur d‟une certaine sélectivité.
En premier lieu, le champ des leviers d‟action possibles est trop vaste pour qu‟il soit réaliste de
tenter de les activer tous à la fois. Par exemple, si l‟objectif de l‟entreprise est d‟augmenter son
chiffre d‟affaires, les leviers d‟action possibles en ce sens sont multiples : augmentation des
effectifs de la force de vente, amélioration de sa formation, renforcement des incitations qui lui
sont offertes (rémunération, promotions, etc.), renforcement des moyens qui lui sont alloués
(Publicité, etc.), mais aussi entrée sur de nouveaux marchés, développement de nouveaux
produits, amélioration ou abandon de produits existants, etc. On le voit, la liste est longue, et
agir sur tous ces leviers d‟action est impossible.
Par ailleurs, les ressources de l‟entreprise sont limitées et obligent également à des choix : il
n‟est pas forcément possible d‟augmenter à la fois la rémunération des vendeurs et les moyens
promotionnels qui leur sont alloués.
Enfin, même si les ressources étaient illimitées, la rationalité des managers elle-même est
limitée : ils sont obligés de concentrer leur attention sur un nombre restreint de variables, afin
de les mener à bien de façon efficace.
La réduction du nombre d‟indicateurs est clairement en conflit avec les deux premiers
principes (le développement d‟indicateurs portant sur les leviers d‟action et d‟indicateurs non

exclusivement financiers), qui conduisent au contraire à un accroissement de leur nombre. En

revanche, la stratégie apparaît comme l‟un des moyens qui permettent de réduire le nombre
d’indicateurs, en orientant le choix des leviers d‟action et en les hiérarchisant.
II. Le tableau de bord « à la française » ou démarche OVAR
On a assisté en France à un renouveau de l‟outil tableau de bord vers la fin des années 80,
témoignant à la fois d‟un besoin d’élargissement de la mesure de performance, de la
recherche d’une modélisation plus poussée et plus pertinente, de la nécessité enfin de
repenser la décentralisation du processus de pilotage.
1. Définition et missions des tableaux de bord
a. Définition
Le tableau de bord est un outil d‟aide à la décision et à la prévision constitué d‟un ensemble
d‟indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu‟ils pilotent et d‟identifier les tendances
qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.
b. Les missions
Les missions du tableau de bord varient en fonction de la forme que l‟outil revêt. Elles ne
s‟imposent donc pas en soi, mais dépendent de la représentation de l‟organisation que l‟on
souhaite voir figurer dans l‟instrument, et des fonctionnalités que l‟on envisage de lui attribuer.
En tant qu‟outil d‟aide à la décision, le tableau de bord a pour vocation de :
 fournir un ensemble d’informations à un responsable pour que celui-ci puisse orienter

ses décisions et ses actions en vue d‟atteindre ses objectifs. (Les informations doivent être
fiables, intelligibles, synthétiques)
 Favoriser la maîtrise des évènements qui interviennent en amont des résultats financiers.
Il doit pour cela être réactif (ce qui suppose des périodicités de diffusion rapprochées) et
contenir des indicateurs physiques en prise directe sur les variables opérationnelles
(qualité, délais, flexibilité, variété) qui sont à l‟origine des processus de création de valeur.

2. Méthodologie d’élaboration des tableaux de bord/Méthode OVAR

La méthodologie d‟élaboration des tableaux de bord la plus aboutie en France est connue sous
le terme de méthode OVAR. Dans sa version développée, celle-ci préconise la construction non
pas d‟un tableau de bord, mais d‟un « système » de tableaux de bord différenciés pour les
différentes entités et niveaux de responsabilité de l‟entreprise et articulés de façon cohérente.
La méthode OVAR (Objectifs-Variables d‟Action -Responsabilités) est une démarche
structurée qui peut répondre à trois types de besoins
 Piloter la performance en assurant le déploiement des axes, cibles et objectifs stratégiques
dans toute l‟organisation; il s‟agit alors d‟un processus de management visant à relier la
stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les responsables.
 Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel dans
l‟organisation, elle suscite de manière construite la communication et la discussion sur
deux questions principales « où allons- nous ? » et « comment y allons-nous ? »
 S‟appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de bord de l‟entreprise
à partir des besoins clés d‟information pour les décisions concrètes opérationnelles aux
différents niveaux de responsabilités.
Pour construire le tableau de bord de direction générale, la méthode OVAR préconise de retenir
à la fois à la fois des indicateurs portant sur les objectifs (O) et des indicateurs portant sur les
variables d‟action (VA). Chacune de ces dimensions doit donc être préalablement définie.
a. La définition des objectifs
La première étape consiste à énoncer clairement la mission de l’entreprise, ce pour quoi et

pour qui elle existe, c‟est-à-dire sa raison d‟être. Elle constitue un point de départ
particulièrement structurant pour la construction des tableaux de bord, car c‟est sur cette base
que seront clarifié les objectifs, et donc une bonne partie des indicateurs.
Il importe dans un second temps de formaliser “la marche à suivre” pour réaliser la mission
préalablement définie. Cela suppose d’identifier les objectifs qui vont permettre de mettre en
œuvre la stratégie au sein de l‟organisation. Cette étape comporte des difficultés, car pour être
reconnu en tant que tel, un objectif doit être quantifiable, mesurable, programmable, et enfin
admettre une certaine plage de variation.
On observera que la méthode ne propose aucun modèle standard pour définir la mission et
les objectifs : le travail de définition est laissé au jugement des managers. La démarche OVAR
privilégie de ce fait le caractère sur-mesure du tableau de bord.

Ainsi, d‟une certaine façon, rien – si ce n‟est la confiance en la compétence des managers et
leur connaissance de leur activité ne garantit que ces objectifs aillent être correctement définis.
Le seul garde-fou à ce niveau est l‟importance accordée par la méthodologie au processus
d‟élaboration lui-même : il est en effet vivement recommandé que la construction de l‟outil
implique non seulement les contrôleurs de gestion, mais également les responsables
opérationnels, afin que le tableau de bord soit cohérent avec les choix stratégiques opérés.
La méthode ne donne aucune définition standardisée de la performance globale, mais elle
favorise un processus de définition collectif.
b. L’identification des variables d’action (VA)
La seconde phase de la méthode OVAR correspond au travail de modélisation que nous avons
présenté précédemment. Ici, les leviers d‟action sont appelés « variables d‟action ». Elles
correspondent à des performances intermédiaires et leviers d‟action plus opérationnels, dont
l‟atteinte conditionne celle des objectifs de performance globaux.
Une variable d‟action doit :

 Etre contrôlable,
 Se produire avant l’objectif
 avoir une relation de cause à effet entre l’action et les objectifs.
Par ailleurs l‟équipe des managers établit une liste des variables d‟action disponibles puis
choisit celles qui auront les effets les plus considérables sur les objectifs. Chaque
responsable d‟un certain niveau hiérarchique recommence la même démarche avec son équipe
et détermine les variables d‟action qui définissent les objectifs de son service. Il convient,
ensuite, de conclure des plans d‟action qui seront mis en oeuvre par les responsables. Il s‟agit,
ainsi, de la même démarche avec le vocabulaire qui change pour montrer que l‟on descend tout
au long de la ligne hiérarchique.
Elle s‟achève par l‟élaboration de grilles d‟analyse entre plans d‟action et objectifs pour tester
leur cohérence tout au long de la ligne hiérarchique.
c. L’attribution de la responsabilité :
A cette phase, il convient d‟étudier la contribution de chaque centre de responsabilité à la

réalisation de l’objectif global et de déterminer comment on passe d‟un tableau de bord d‟un
centre de responsabilité au tableau de bord général de l‟entreprise.

De ce fait, la démarche OVAR suppose une délégation de pouvoir très poussée car chaque
gestionnaire définit lui-même ses objectifs et ses variables d‟action.
d. La sélection des indicateurs :
Le choix des indicateurs est probablement l‟exercice le plus délicat puisque ces indicateurs
fournissent une image globale et complète de l‟entreprise de manière à prendre des décisions à la
fois stratégiques et opérationnelles.
 Définition d‟un indicateur
Un indicateur est défini comme étant une information ou un regroupement d‟informations précis,
utile et pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l‟appréciation d‟une situation exprimée sous
diverses formes.
Un indicateur assure une multitude fonctions au sein de la société, bien notamment : 
 La veille quant aux mutations de l’environnement.

 Le diagnostic d’une situation ou d’un dysfonctionnement ;
 Le suivi et l’évaluation d’une action, d’une activité ou d’un processus ;
 Typologie des indicateurs
Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs. Selon la nature de l‟indicateur,
on distingue :
 Indicateurs de résultat ou de progression : un indicateur de résultat renseigne sur

le passé, c‟est-à-dire qu‟il donne une information sur le résultat d‟une action finie,
alors qu‟un indicateur de progression renseigne sur une action en cours ;
 Indicateurs financiers ou non financiers : un indicateur financier est défini à
travers l‟évaluation des actions, de la croissance des résultats et des bénéfices de
l‟entreprise. Il vise à rendre compte de la santé financière de l‟entreprise les
indicateurs non financiers viennent compléter ces indicateurs financiers en intégrant
d‟autres dimensions de mesure de la performance puisqu‟ils sont important dans la
création de valeur ;
 Indicateurs globaux ou ponctuels : un indicateur global est calculé à partir des
informations provenant de plusieurs sources pour donner une vision multicritère,
tandis qu‟un indicateur ponctuel est ciblé sur un seul paramètre très précis.
 Conditions de pertinence d‟un indicateur

Les indicateurs sont construits sur la base des besoins et des contraintes du contexte. Le minimum
d‟indicateurs est préférable du fait que le but est d‟obtenir des informations concises, précises et
utiles à la prise de décision. Pour qu‟un indicateur soit pertinent, il doit remplir certaines conditions
qui sont les suivantes :
 Fiable : en se basant sur des données parfaitement contrôlées et validées ;
 Mesurable : tout jugement sur une situation suppose que l‟on dispose d‟une mesure
absolue ou relative de celle-ci ;
 Prédictif : il doit un déclencheur d‟alerte en cas d‟émergence de problème ;
 Synthétique : un indicateur est une agrégation d‟informations en une dimension
unique.
 Simple et compréhensible : il est primordial que la méthode de calcul de l‟indicateur
soit comprise et acceptée par ceux dont l‟indicateur mesure l‟action ;
 Fidèle : il donne la même information lorsqu‟il s‟agit de situations identiques
 Objectif : il ne dépend pas de l‟instrument de mesure ou de l‟interprétation du
manager
En principe, les indicateurs sont comparés par rapport à des références issues de trois sources
différentes :
 Les objectifs fixés par la direction générale ;
 la performance réalisée dans le passé ;
 l’environnement externe portant essentiellement sur les concurrents.
III. Une méthodologie anglo-saxonne : le Balanced Scorecard
Considérant les obstacles traditionnels à la mise en œuvre de la stratégie de l‟entreprise et le

principe selon lequel l‟habileté dans l‟exploitation des actifs incorporels devient plus décisive
encore que la capacité à investir et exploiter des actifs corporels, R.S.Kaplan et D.P.Norton ont
développé le Balanced Scorecard qui a pour vocation de construire un système de mesure
performant et équilibré.
1. Définition et évolution du TBP
Le Tableau de Bord Prospectif a été conçu en 1992 par un universitaire et un consultant

américains : Kaplan et Norton. Ceux-ci ont voulu réagir contre la pratique américaine
d‟évaluer les performances des entreprises sur la base d‟indicateurs exclusivement financiers
qui privilégient le court terme aux dépens de la stratégie à long terme.

La conception du modèle actuel du TBP est le fruit d‟une évolution de 3 phases, à travers une
étude qui a été mené par D.Norton et R.Kaplan sur une douzaine d‟entreprises appartenant aux
différents secteurs. L‟évolution du TBP s‟est faite au fil des expérimentations et n‟a pas été
initialement prévue par les deux concepteurs. Les 3 phases ou générations de cette évolution
sont :
a.Le TBP : outil de mesure de la performance
Le TBP a été proposé à l‟issue de l‟étude de Nolan Norton Institute en 1990, pour combler une
carence en indicateurs et rééquilibrer les critères de mesure de la performance. Les auteurs ont
résumé leurs conclusions dans un premier article présentant le TBP, publié par la Harvard
Business Review dans son numéro de janvier –février 1992 intitulé «The Balanced Scorecard -
Measures that drive performance » (le TBP : système de mesure de la performance).
Le TBP a été mis en place pour répondre à une question de mesure : pour faire face à une
concurrence fondée sur le savoir, les entreprises ont besoin d‟alimenter, de développer et de
mobiliser leurs actifs incorporels.
Donc on peut dire, que la première génération du TBP peut être définie comme un outil de
mesure de la performance multidimensionnelle qui intègre des mesures financières, non
financières, structurées sur quatre axes stratégiques : financier, client, processus internes et
apprentissage organisationnel.
b.Le TBP : outil de déploiement et de communication de la stratégie
Dans un article publié en 1993 intitulé « Butting the balanced scorecard to work » (mettre le
TBP en pratique – Article publié in Harvard Business Review), les concepteurs lancent le défi
d‟articuler les indicateurs du TBP et la stratégie de l‟entreprise. Autrement dit, en s‟appuyant
sur leur panel d‟entreprises, Norton et Kaplan veulent utiliser le TBP pour communiquer et
déployer une nouvelle stratégie dans l‟entreprise, qui ne soit plus focalisée sur le court terme.
En résumé, la deuxième génération du TBP se définit comme : un outil de déploiement et de
communication de la stratégie qui traduit celle-ci en un ensemble de mesures financières et
non-financières à court et à long terme reliées entre elles par des liens de causes à effet. Ces
mesures sont structurées sur quatre axes stratégiques : financier, client, processus internes et
apprentissage organisationnel.

c.Le TBP : système de management stratégique : Expliciter, clarifier

redéfinir la stratégie
A partir de 1996, les auteurs vont insister davantage sur le rôle du TBP comme un outil de
management stratégique et de mise en œuvre de la stratégie au quotidien. Les auteurs affirment
que les dirigeants des entreprises constituant leur panel d‟expérimentation utilisent le TBP pour
organiser les grands processus de management : définition des objectifs collectifs mais aussi
individuels, modes de rémunération et système incitatif, allocation des ressources,
établissement du budget et des plans, retour d‟expérience et apprentissage organisationnel.
Dans leur premier ouvrage Kaplan et Norton vont mettre en avant le rôle du TBP dans
l‟évaluation de la stratégie et de son pilotage. Plus tard en 2001, les auteurs publiés un
deuxième ouvrage « Comment utiliser un TPB : pour créer une organisation orientée stratégie »
dont ils présentent une nouvelle démarche où la stratégie est un processus continu. A cet effet,
le rôle du TBP est de clarifier, redéfinir et développer la stratégie. La carte stratégique est au
cœur de cette nouvelle fonction attribuée au TBP.
En définitive, la troisième génération du TBP peut être définie comme un système de pilotage
de la performance multidimensionnelle qui permet de concevoir, communiquer la stratégie et
de piloter sa mise en œuvre. Ce système intègre des mesures financières et non financières à
court et à long terme reliées entre elles par des liens de cause à effet. Ces mesures sont
structurées sur quatre axes stratégiques : financier, client, processus internes et apprentissage
organisationnel.
b. Principes du TBP
Si littéralement, « Balanced Scorecard » signifie carte de scores au sens sportif du terme, cette
appellation a été traduite en français plusieurs fois. Nous présenterons les 2 traductions les plus
répandues et qui reflètent les 2 principes fondateurs de la BSC : l‟équilibre et la prospective.
a. Le principe d’équilibre
Bien qu‟incomplète, cette traduction reste très proche de l‟esprit des concepteurs. Elle reflète
l‟équilibre rétabli par le TBP entre une multitude d‟indicateurs nécessaires pour cerner la
performance globale d‟une entreprise. Selon Kaplan et Norton l‟équilibre doit être :
 L’équilibre entre les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers ou

physiques;
50
 L’équilibre entre les indicateurs extérieurs, relatifs aux actionnaires et aux clients, et les
indicateurs internes relatifs aux processus, à l‟innovation, au développement des
compétences et à la croissance ;
 L’équilibre entre les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs. Les
indicateurs quantitatifs sont exprimés par une valeur chiffrée. Les indicateurs qualitatifs se
nourrissent à partir d‟opinions, de jugements d‟une ou de plusieurs personnes, d‟où la
difficulté d‟avoir une information précise. L‟intérêt de ces indicateurs est de rendre compte
des aspects qui peuvent échapper aux valeurs chiffrées.
b. Le principe de prospective
Les indicateurs sont associés aux indicateurs traditionnels de résultats dans une chaîne de
relations de cause à effet : en faisant l‟hypothèse qu‟en s‟attaquant aujourd‟hui aux causes, les
effets de demain seront améliorés.
c. L’élaboration d’un cadre stratégique selon les quatre perspectives
a. Les quatre perspectives
Le modèle original du BSC est compose de 4 axes de performance sans définir une limite en
terme de nombres des axes possible, Kaplan et Norton n‟excluent pas la possibilité d‟ajouter
d‟autres axes.
 L’axe financier : Que faut-il apporter aux actionnaires ?

L‟axe financier est déjà largement connu, puisque la majeure partie des indicateurs relève
généralement de cette catégorie.
L'axe financier sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du
TBP. Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d'une chaîne de relations de cause à effet
dont le but ultime est d'améliorer la performance financière. Le TBP doit "raconter" la stratégie,
en exposant d'abord les objectifs financiers à long terme puis en les reliant à la série
d'initiatives à déployer en relation avec les résultats financiers, les clients, les processus
internes, les salariés et les systèmes afin de parvenir à la performance économique à long terme
visée.
Pour la plupart des entreprises, les indicateurs types sont l'accroissement du chiffre
d'affaires, la réduction des coûts, l'amélioration de la productivité, l'optimisation de
l'utilisation de l'actif et la réduction du risque, qui peuvent servir de trait d'union entre tous
les axes du TBP.
 L’axe des clients : Que faut-il apporter aux clients ?
51
L‟axe client est destiné à permettre l‟identification des clients et des segments de marché qui
constituent la cible de l‟entreprise.
L‟étape préalable à la définition des indicateurs propres à l‟axe client, consiste à identifier le
segment de marché sur lequel l‟entreprise souhaite se positionner afin d‟atteindre ses objectifs
financiers.
Aujourd‟hui, l‟approche client est devenue plus qu‟un moyen pour réaliser ces objectifs
financiers, mais plutôt un impératif du marché, compte tenu du niveau de concurrence qui
devient de plus en plus rude. La priorité est donc désormais d‟ordre externe, afin de satisfaire
au mieux les attentes des clients. Mais au-delà de la simple satisfaction du client, les
responsables d‟unités doivent, au niveau du tableau de bord prospectif, traduire leur mission et
leur stratégie en objectifs spécifiques au marché et aux clients.
Les entreprises qui veulent exceller en tout, finissent généralement par n‟être à la hauteur nulle
part. A cet effet, une segmentation du marché ciblé s‟impose, afin de déterminer le
positionnement souhaité.
Un effort de formulation de la stratégie, fondé sur une analyse approfondie du marché, devait
faire apparaître les différents segments de marché, ainsi que leurs préférences en matière de
prix, de qualité, de fonctionnalité, d‟image de marque, de réputation, de relations et de service.
L‟entreprise peut alors définir sa stratégie en fonction des segments qu‟elle vise.
Plusieurs indicateurs de performance peuvent, à cet effet, être utilisés. Il s‟agit de mesures
génériques que l‟on trouve dans toutes les entreprises : la satisfaction client, la qualité, la
rentabilité par segments, l'image de marque, etc.
 L’axe des processus interne : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction
des actionnaires et des clients ?
La qualité des produits et services délivrés aux clients est directement dépendante de la
performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles
d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette
catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans
omettre les processus à un cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux
produits, durée du cycle de développement etc.
 L’axe de l’apprentissage organisationnel : Comment piloter le changement et

l’organisation ?
52
Si les trois premiers axes : «financier», client» et «processus internes» déterminent les
domaines dans lesquels l‟entreprise doit exceller pour améliorer sa performance.
Les objectifs de l'axe apprentissage organisationnel déterminent les moyens et les facteurs qui
permettent d’atteindre ceux des trois premiers axes.
L‟expérience montre que la seule évaluation des performances financière, ne permet pas au
managers d‟investir durablement dans le développement du potentiel des salariés, des systèmes
et des processus organisationnels. Le tableau de bord prospectif montre qu‟il est important de
ne pas investir uniquement dans les équipements et la R&D. Certes, ces investissements sont
indispensables, mais ils ne sont pas suffisants.
Les entreprises doivent aussi investir dans leurs ressources humaines, systèmes et procédures,
pour pouvoir atteindre leurs objectifs de croissance financière à long terme.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre
de jours de formation,….
 Par le déploiement d‟un tableau de bord en quatre axes, l‟objectif est d‟avoir une
appréhension globale et équilibrée de la performance au travers d‟indicateurs, d‟une
part financiers et non financiers, d‟autre part à court terme et à long terme. Ce tableau
de bord vise à l‟alignement des comportements sur la stratégie définie.
b. Définition des relations de causalité :chaine de causalité
Le BSC n‟est pas une simple collection d‟indicateurs repartis sur les différents axes,
l‟interdépendance entre les 4 perspectives de performance es une idée maitresse.
L‟ensemble des mesures doit être conçu en relation permanente avec la stratégie .Celle ci est
énoncée par le BSC au travers d‟une suite de relations de causalité entre les axes de
performance. C‟est ainsi que a performance financière est considérée comme le but final,
conditionné par la satisfaction des clients, elle-même dépendant de la bonne organisation des
processus internes, qui reposent quant à eux sur une motivation suffisante des acteurs et des
systèmes d‟information performants.
Les quatre perspectives ne sont donc pas en conflit, elles se conditionnent mutuellement.
D‟après Kaplan et Norton, cet enchainement ne se limite pas aux axes, il devrait exister aussi
entre les objectifs et les indicateurs.
53
Figure 10: les 4 perspectives du balanced scorcard
c. La notion de carte stratégique ou Strategy Map
Une carte de stratégie est une représentation graphique qui permet d‟afficher les liens de
causalité qui existent entre les différents objectifs stratégiques d‟une organisation et cela dans
la perspective de pouvoir faciliter l‟atteinte de ces objectifs. La carte stratégique est la clé de
voute du cadre de travail du projet Balanced scorecard. Elle permet de matérialiser le passage
de l‟expression de la stratégie à la création de valeurs proprement dite.
Selon les auteurs, la Strategy Map est un outil indispensable pour clarifier la stratégie et
faciliter la communication de ladite stratégie auprès de chaque employé et pour aligner les
investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu‟ils oeuvrent dans le sens
de la stratégie.
d. La démarche selon Robert S .KAPLAN & David P. NORTON
La démarche d'élaboration du tableau de bord prospectif passe avant tout par la stratégie de
1'entreprise. Les deux auteurs, montrent que la conception du tableau de bord doit être liée à la
stratégie de l'entreprise «sans stratégie pas de tableau de bord » ce qui faciliterait le pilotage de
54
« le balanced scorecard par nature indique comment chacun des acteurs contribue aux objectifs
stratégiques».
Ils proposent donc leur "tableau de bord prospectif' comme un outil clé dans 1' effort de mise
en œuvre d'une nouvelle stratégie.
Selon Kaplan R. et Norton, la stratégie implique le mouvement d'une organisation de sa
position actuelle à une position future souhaitable mais incertaine.
Le déroulement du projet Robert S .KAPLAN & David P. NORTON proprement dit
commence par l'identification des principales orientations stratégiques de l'entreprise. Ce qui
permettrait de sélectionner les indicateurs selon quatre (4) axes du tableau de bord que nous
avons déjà développé dans la première section de ce chapitre.
La démarche de Robert S .KAPLAN & David P. NORTON peut se présenter comme suit :
Discussion autour des

Identification des buts Choix des priorités chaînes de causalité
stratégiques stratégiques des performances au
regard des buts choisis
Fixation des cibles Définition et choix des Elaboration d'une carte

pour chacun des indicateurs stratégique
indicateurs stratégiques consensuelle
Figure 11 : Démarche de Robert Kaplan et David Norton
e. Les limites du Balanced Scorecard:
Le BSC ne satisfait pas tout le monde. Atkinson, Waterhouse et Wells (1997), par exemple,
soulignent que le BSC en tant que système de mesure de la performance devrait davantage
mettre l'accent sur les engagements de l'entreprise envers ses différentes parties prenantes et les
variables qui matérialisent ses engagements contractuels. A leur avis, le BSC présente les deux
inconvénients suivants :
 Il met trop l'accent sur le suivi de la contribution des collaborateurs et des

fournisseurs et pas suffisamment sur l'importance des aspects intangibles,
55
 Il exclut l'environnement externe comme dimension importante ayant un impact

sur la performance de l'entreprise.
La première critique est quelque peu surprenante à l'heure où l'on cherche à rétablir le rôle de
l'homme au sein de l'entreprise et d'en faire un avantage concurrentiel. Dans ce contexte, la
responsabilisation apparaît comme un des éléments qui déterminent le destin des entreprises.
Cependant, lorsque la performance des entreprises dépend davantage d'éléments exogènes
qu'endogènes, on comprend le sens de la seconde critique formulée par Atkinson (1996).
Certaines entreprises y ont remédié et l'on rencontre fréquemment des BSC comprenant une
cinquième perspective appelée "Environnement".
Cette perspective réunit les éléments clés hors contrôle qui influencent les variables d'actions et
de résultats de l'entreprise. Cette adaptation est louable et permet à la fois de renforcer le
processus de responsabilisation et d'accroître l'apprentissage organisationnel par l'ajout
d'éléments clés dans le modèle d'entreprise
La limite du BSC est essentiellement culturelle. Toutes les entreprises ne sont pas prêtes à
communiquer, à tous les niveaux de la hiérarchie, leurs objectifs visés comme ceux réalisés.
Les anglo-saxons sont plus enclins à pratiquer la transparence que les latins. Les entreprises les
plus utilisatrices sont donc les grandes entreprises américaines.
Et, à nouveau, faut il expliquer que le développement du BSC, est lent du fait que nous
possédons un outil très semblable sur bien des aspects : les tableaux de bord. Avec le BSC
comme le tableau de bord, nous assistons à un grand effort pour adapter le contrôle de gestion à
la complexité du monde contemporain. La confrontation des tableaux de bords et du BSC
montrerait surtout que ces outils de gestion sont des constructions qui ont une histoire et qui ont
été développés dans des contextes socio-économiques différents.
Ainsi, certes ces instruments sont transposables mais il serait plus judicieux, avant toute
adaptation automatique du BSC, de comprendre les raisons et les conditions de sa création et
seulement après de nous enrichir de ces différences mutuelles
56
Face à l‟incertitude et à la complexité actuelle du marché, les entreprises ont dû adapter leurs
modes de gestion. Plusieurs approches s‟imposent, parmi eux on trouve Le balanced scorecard
ou tableau de bord prospectif, outil d‟aide au diagnostic reposant sur quatre axes stratégiques
complémentaires, a été promu à l‟initiative de Kaplan et Norton.
Ces quatre axes définissent des niveaux de performance complémentaires permettant au final
d‟expliquer la performance financière et d‟anticiper la performance à venir dans l‟entreprise.
Offrant une vision équilibrée de la performance globale de l‟entreprise, le tableau de bord
prospectif permet à la direction d‟analyser rapidement la situation mais également de tenter de
cerner les dysfonctionnements dans l‟entreprise.
En effet, l‟analyse de la performance à partir des seuls indicateurs financiers ne suffit plus à
aider les responsables à anticiper et à faire face à la concurrence.
57
Chapitre II : Cadre pratique
58
Introduction partielle
Le diagnostic de l‟existant en matière de pilotage de Cantor Hôtels, va nous aider à collecter
les informations nécessaires et essentielles pour justifier notre idée de mettre en place une
nouvelle approche de pilotage de la performance globale.
Dans ce cadre, notre ultime objectif est la conception d‟un tableau de bord prospectif pour le
groupe.
L‟approche dans l‟élaboration du BSC DEPC est celle d‟un consultant, c‟est ainsi que notre
démarche, inspirée de celle de Kaplan et Norton (les auteurs du BSC), se divise en trois phases
que nous aborderons dans cette partie. Et enfin on va proposer quelques recommandations pour
la mise en place du TBP au sein du groupe.
59
Section 1 : Etude Qualitative
Il s‟agit d‟une étude qualitative qui a été menée sous forme d‟entretiens semi directifs offrant
l‟avantage de ne pas trop diriger les réponses des interviewés sur des champs d‟investigation
limités, et donnant une liberté permettant une réelle expression des points de vue et perceptions.
I. Présentation de l’étude :
 Population :
La population retenue est constituée des responsables de chaque département. Il s‟agit de :
 Département Administratif et financier

 Département Commercial ;
 Département technique & IT;
 Département des ressources humaines.
 Guide d’entretien : (Voir Annexe)
Les différents thèmes formant la base du guide d‟entretien sont :
 La connaissance de la vision stratégique du groupe ;

 Les objectifs annuels de chaque département ;
 Les indicateurs de suivi des ces objectifs.
 Déroulement des entretiens :
Le climat général de cette intervention a été caractérisé par un esprit de coopération.
II. Guide d’entretien semi-directif :
Avant de procéder à la conception d‟un tableau de bord prospectif au sein de Cantor Hôtels, il
s‟avère nécessaire de recenser l‟existence d‟un besoin au sein de l‟hôtel, un guide d‟entretien
semi directif a été effectué au sein de la direction comportant une panoplie de questions
spécifiant en premier lieu, la vision stratégique du groupe cela va nous aider à établir un tableau
de bord prospectif sur mesure adapté aux attentes de la direction.
Toutefois, Cantor hôtels cherche à devenir le groupe d‟hôtellerie de référence en termes de
qualité et de confiance, pour la clientèle externe et interne ( les employés ) et ce à travers la
maîtrise des normes internationaux relatifs au domaine hôtelier. Le Groupe investit dans le
développement de son département support. Ce dernier garantit un contrôle interne satisfaisant
et sécurisé de l‟ensemble de ses flux et transaction notamment à travers la mise en place d‟un
60
système d‟information intégré performant ainsi qu‟à travers la reconstitution de sa réserve

foncière.
III. Constatation de l’existence d’un besoin
On déduit d‟après la fréquentation du travail département financier et comptable tout au long de

la période de stage, que ce département et précisément le métier de contrôleur de gestion ,joue
un rôle non négligeable de suivi portant essentiellement sur l‟évaluation de l‟importance des
variations et des écarts et en faire le suivi (localiser les problèmes, décider et agir) malgré les
lacunes présentes citées au dessous.
Le tableau de bord contient un ensemble de renseignement judicieusement choisis. Cet outil
permet au responsable financier et comptable de diriger l‟attention des responsables sur les
points clés qui devront être ensuite étudiés plus en détail à l‟aide de l‟ensemble des
informations issues des documents comptables qui ont permis l‟élaboration du dit tableau de
bord.
A travers la lecture des tableaux de bord du groupe, on a donc des informations sur l‟activité de
chaque direction sur une période d‟un mois.
En outre, le guide d‟entretien a porté sur la possibilité d‟implantation d‟un nouvel instrument
de gestion au sein de l‟hôtel, la majorité des cadres de direction ont été motivé pour la
conception de cet outil en raison du renforcement de l‟efficacité des tableaux de bord existant,
ces derniers ne répondent pas aux besoins qui émergent au fur au mesure de l‟avancement des
actions et constituent donc un outil traditionnel de pilotage et de contrôle des performances. La
conception du modèle classique de tableaux de bord s‟avère inadaptée à la réalité de
l‟entreprise d‟aujourd‟hui. Plusieurs explications sont à l‟origine de la prise en compte
d‟indicateurs autres que financiers pour évaluer la performance de l‟entreprise.
Pour revenir à notre point de départ, sur le contenu insuffisant des tableaux de bord existants, le
BSC contient des indicateurs non financiers comme (indice de satisfaction du personnel,
absentéisme, etc.) bien liés à la vision stratégique, en effet, ce tableau de bord prospectif permet
d‟établir un lien de cause à effet précis entre perspectives non financières et autres perspectives
financières.
Pour faire face au nouveau contexte économique caractérisé par l‟accélération du changement,
le dirigeant doit essentiellement tenir compte des variables financières et non financières et
tenir compte de plusieurs facteurs lors de sa prise de décision.
Ainsi, pour faire face à un environnement incertain et fortement concurrentiel, les managers ne
peuvent se limiter à l‟évaluation de la performance passée. En effet, plus l‟incertitude et la
pression concurrentielle sont fortes, plus les enjeux d‟une réaction rapide sont importants.
61
De nouveaux outils de pilotage, plus réactifs, ont donc été créés afin de palier au manque de
visibilité des tableaux de bord « classiques » sur la performance à venir tels que BSC
Le BSC n‟est pas un outil de reporting de plus, mais bien une démarche de construction des
objectifs multidimensionnels et de traduction des objectifs en actions ciblées
Section 2 : Analyse du système de pilotage de la performance de Cantor

Hôtels
La finalité de cette section est la description et l‟évaluation du système de pilotage de la
performance mis en place au sein de l‟hôtel et ce en s‟intéressant particulièrement au système
d‟information et aux tableaux de bord de gestion.
I. Le système d’information :
1. Description
Le système d‟information coordonne grâce à l‟information des activités de l‟organisation et lui
permet ainsi d‟atteindre ses objectifs. Il est le véhicule de la communication dans
l‟organisation. De pus le SI représente l‟ensemble des ressources organises pour :
 Collecter les informations.

 Stocker les informations.
 Traiter les informations.
 Diffuser les informations.
Dans notre cas, OPERA/SAGE/ MICROSE forment le système d‟information actuel de Cantor
hôtels. Il s‟agit des logiciels de gestion pré-intégré qui regroupent l‟ensemble des taches
effectuées dans la société : RH, Finance, Commerce. Ces logiciels permettent à l‟entreprise de
canaliser, sécuriser et unifier les différents flux de l‟entreprise.
Achats Comptabilité Ventes
Trésore
rie
Contrôle
de gestion
Ressources
Humaines
Figure 12 : Architecture du système d’information au sein de Cantor Hôtels
62
On commence tout d‟abord par présenter les taches effectuées par les différents services :
 Trésorerie :
 La gestion du livre de caisse

 La gestion de la table de change
 La gestion de la fiche de banque
 La gestion des encaissements via chèque et effet.
 Le programme de paiement automatique + Avis de domiciliation des effets.
 La gestion des relevés bancaires
 Le rapprochement des comptes intermédiaires de banque.
 La consultation des supports de paiement.
 Comptabilité :
 Gestion des retenues de garantie fournisseurs et clients

 Gestion des cautions
 Gestion des avances et acomptes fournisseurs et clients
 Gestion des factures fournisseurs et clients
 Contrôle des factures
 Paiement manuel fournisseur
 Rapprochement des comptes fournisseurs
 Gestion des comptes et reporting fournisseur
 Consulter les états de reporting client : Édition de la balance âgée client,
suivi du solde client,….
 Achats :
 Création des données de base fournisseur.

 Création de la demande d‟achat.
 Suivi de la demande d‟achat.
 Création d‟une demande d‟offre
 Gestion des offres reçues
 Comparaison des offres
 Enregistrement de la réception des commandes
 Ressources humaines :
63
 Les recrutements
 La gestion de la paie des employés
 Suivi des compétences des employés
 Suivi du temps de travail
 Gestion des évolutions de carrière.
 Gestion des demandes de crédit et des frais de déplacement
 L’économat :
 L‟enregistrement des entrées de marchandises dans les fiches de stock.
 Le suivi journalier des stocks.

 L‟enregistrement des sorties de marchandises de l‟économat.
 L‟élaboration des listes de rupture des stocks et produits périmés.
 La sauvegarde du stock.
 Vente
 Réception des appels entrant, analyse des besoins du client.
 Maitrise des prestations proposées par l'hôtel, afin d‟informe le client et
l'encourage à les utiliser.
 Application de la politique tarifaire et commerciale de l'établissement.
 Etablissement des devis, négociation et conclusion de la vente.
 Participation à l'organisation des événements promotionnels.
 Contrôle de gestion :
 Modification des paramètres des tableaux de bord
 Analyse des tableaux de bord établis (chiffre d‟affaires, prix moyen

chambre et couvert, ratios, prévisions d‟activité).
 Gestion des centres de couts et pratique du revenu management
 D‟après la figure ci-dessus, on remarque que le contrôle de gestion est au centre du

système puisqu‟il possède un lien avec les différents services.
Ainsi qu‟on peut dire que le contrôle de gestion est une entité a part entière qui est au
centre des décisions stratégiques puisqu‟on rassemblant les informations des différents
64
services (finance, commerce, RH…), on peut produire des indicateurs de performance

qui impacteront les décisions prises par le directeur.
2. Analyse critique : Forces et Faiblesses
Apres cette description, il est important d‟évoquer un ensemble des forces et des faiblesses
relatives au système d‟information existant, pour une éventuelle implémentation future de notre
tableau de bord prospectif au sein de l‟entreprise.
Forces Faiblesses
 L‟optimisation des processus de gestion  Les logiciels ne s‟adapte pas
 Cohérence fiabilité et homogénéité des immédiatement aux entreprises, il est un
informations : En effet en cas d‟erreur, on peu généraliste, et quand on met en place
peut trouver l‟erreur (traçabilité de des paramètres spécifiques pour la société,
l‟information) et la corriger pour ceci entraine une rigidité dans l‟utilisation
l‟ensemble des utilisateurs du système du système.
 Une bonne communication interne
 Données mieux partagées entre les services
avec un accès contrôlé.
 Prise de décision rapide car les données
stockées peuvent être extraites et analysées.
II. Les tableaux de bord existants :
1. Description
Nous avons pu constater que la DAF, à mis en place 2 tableaux de bord permettant d‟avoir des
renseignements sur l‟activité de l‟entreprise.
En effet, les informations contenues dans ces tableaux de bord sont traitées par le DAF, qui
ensuite les fait remonter à la direction générale.
Le premier tableau de bord c‟est le tableau de bord financier qui améliore le suivi de la
situation financière du groupe et qui contient 6 indicateurs comme on le montre ci-dessous :
65
Indicateurs Fréquence
Produits et Chiffre d‟affaires du groupe et de chaque hôtel
charges Charges (d‟exploitation et financières) du groupe Mensuelle
par hôtel
Suivi des Montant des créances par échéance et par hôtel
créances et Montant des dettes (fournisseurs et bancaires) par Mensuelle
dettes hôtel
Suivi de la Encaissement par hôtel Mensuelle
trésorerie Décaissement par hôtel
Ensuite on trouve le tableau de bord commercial qui nous permet de suivre l‟évolution de
l‟activité commerciale.
Chiffre d’affaires Chiffre d‟affaires du groupe Mensuelle
Chiffre d‟affaires par chaque hôtel
Satisfaction clients Taux de désistement Mensuelle
Nombre de réclamations
Et enfin le tableau de bord RH
Effectif Mensuelle
Masse salariale Mensuelle
Absentéisme Mensuelle
Rémunération Mensuelle
Pyramide de l’âge Mensuelle
Pyramide de l’ancienneté Mensuelle
2. Analyse critique :
Malgré que :
Les sources d‟information du tableau de bord sont clairement identifier puisqu‟on utilise un
progiciel de gestion intégré.
66
Les informations sont riches et fiables.

Lisibilité des tableaux de bord en utilisant des couleurs et graphes représentatifs ; ce qui nous
aide à comprendre rapidement les données contenues.
Ces tableaux de bord nous permettent une communication entre les différents responsables de
l‟entreprise.
Mais on trouve qu‟il y a un nombre restreint de tableaux de bord.
III. Le reporting: le support de liaison hiérarchique facilitant la

communication
Les tableaux de bord contribuent à une décentralisation de la prise de décision dans la mesure
où ils permettent à chaque manager de disposer de leurs propres indicateurs.
Cependant, des arbitrages centralisés doivent parfois avoir lieu afin d‟optimiser les ressources
et augmenter la réactivité de l‟organisation.
Le reporting est donc un outil complémentaire aux tableaux de bord de gestion dans la mesure
où il assure la remontée d‟informations de synthèse vers le niveau supérieur.
La mission du reporting est d‟informer la hiérarchie de la situation à laquelle fait face le groupe
et des résultats qu‟elle obtient. Le reporting doit rendre compte du degré de réalisation des
objectifs et d‟utilisation des moyens.
Il s‟agit de rendre compte de la performance de l‟entreprise grâce à une présentation de ses
principaux résultats.
Le reporting est essentiellement constitué d‟indicateurs financiers, le plus souvent obtenus à
partir de performances passées. Le décideur ne constate donc que tardivement les conséquences
des actions engagées et n‟a qu‟une vision partielle de la réalité de l‟entreprise. Devant faire face
à un nouveau contexte économique, les entreprises doivent être réactives et ne doivent se
limiter à mesurer la performance financière.
Le reporting du groupe est constitué de 3 catégories principales :
 Reporting d’activité : Sa fréquence est mensuelle et informe sur les réalisations
commerciales du mois.
67
 Reporting de gestion : Sa fréquence est mensuelle et informe sur tous les
éléments de gestion. C‟est un outil de suivi des résultats et doit répondre aux
règles comptables définies par le directeur.
 Tableaux de bord qu‟on a traité ci-dessus
IV. Limites du système de pilotage actuel
Les tableaux de bord de gestion de mesure de la performance existant actuellement servent

essentiellement tant au contrôle qu‟au reporting transmis à la direction générale.
Les indicateurs de performance se sont basés sur les écritures comptables restent
incapables de justifier des investissements, ces derniers ne peut se trouver que dans les seules
données financières.
Les bénéfices ne reflètent pas à coup sûr la bonne santé de l‟entreprise. Les chiffres
financiers basés sur les résultats sont plus aptes à mesurer les conséquences des décisions d‟hier
que de donner des indications sur la performance de demain.
De plus, ces indicateurs traditionnels ne permettent pas de favoriser les relations entre les
missions du groupe. Ils se contentent d‟indiquer les résultats de chaque hôtel, et où en est
l‟organisation. Ils ne s‟intéressent qu‟à ce qui se passe dans une activité et non aux relations
entre activités.
Les méthodes actuelle sont orientées sur le contrôle donc le passé ; or il faut que le groupe doit
tournée vers le présent-futur c'est-à-dire vers la maitrise de l‟action et de l‟anticipation.
Section 3: Mise en place du tableau de bord prospectif de Cantor Hôtels
L‟analyse du système de pilotage actuelle de la société nous a permis de cerner les

dysfonctionnements, et donc de proposer un nouvel outil pour mieux piloter l‟entreprise qui est
le tableau de bord prospectif.
I. Raisons de la conception d’un tableau de bord prospectif
Le tableau de bord prospectif a un aspect multidimensionnel. En fait le contexte exigeant

auquel font face les managers, aujourd‟hui, les obligent à une gestion plus rigoureuse
orientée vers la performance, à un suivi assidu des activités et des ressources, à une meilleure
évaluation des résultats.
La complexité croissante des champs et domaines d‟intervention, les contextes mouvants et
fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services, impliquent de redonner au tableau de
bord une dimension plus large, afin d‟en faire un véritable outil d’aide à la décision.
68
Le tableau de bord prospectif constitue une excellente réponse informationnelle à ces

exigences, d‟abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice l‟ensemble des indicateurs
de performance et ensuite en utilisant les plus récentes technologies de l‟information pour
produire rapidement une information de gestion à valeur ajoutée : riche, ciblée et bien
présentée, plus facile à analyser, à interpréter et a utiliser.
Les responsables peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être avertis des situations
anormales, localiser les écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en
connaissance de cause.
Il s‟agit d‟aller au delà d‟une logique de contrôle, il s‟agit d‟une maitrise de l’action et de
l’anticipation, afin d‟appréhender les évolutions en cours, à travers des informations sélectives
et appropriées.
Enfin, l‟élaboration du tableau de bord prospectifs permet de :
 Clarifier le projet et la stratégie et les traduire en objectifs.

 Communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratégiques : il
s‟agit de mobiliser tous les acteurs sur les actions à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs d‟ensembles.
 Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques : la
comparaison des niveaux de performance attendus et des réalisations met en
lumière le déficit de performance que les initiatives veulent combler.
 Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique : l‟accent est mis sur la
notion stratégique de bouclage du système. Dans un premier temps s‟assurer que
la stratégie a été exécuter comme prévue et, dans un second temps, réexaminer
les hypothèses afin de s‟assurer que la théorie initiale reste pertinente au regard
des réalisations, des observations et de l‟expérience acquise par structure.
 Donc le contrôleur de gestion de Cantor Hôtels ne doit plus se contenter de contrôler les
données financière, il doit pouvoir piloter la performance de son groupe.
II. La conception d’un tableau de bord prospectif de Cantor Hôtels.
1. Clarification de la stratégie de Cantor Hôtels
La mission, vision et stratégie constituent notre point de départ de l‟élaboration du balanced

scorecard de toute entreprise.
a. La mission :
69
On veut dire par mission « ce que le groupe veut faire ». La mission identifie la raison d‟être de
l‟hôtel, elle répond de manière qualitative à la question : « Quel sens l‟organisation veut-elle
avoir aux yeux de ses parties prenantes ? » et de manière quantitative aux activités à accomplir.
Cette mission doit servir de base à la définition des objectifs à long terme, elle constitue le fil
conducteur de l‟action des dirigeants et des collaborateurs.
Dans notre cas, le groupe s‟est assigné comme mission de rester le groupe Hôtelier de
référence de tous les marocains et étrangers, de différentes classes sociales (économique,
intermédiaire, secondaire, moyen ou haut standing), grâce à des produits et services qui ne font
aucun compromis sur la qualité.
 le Groupe cherche à être la référence hôtelière en termes de qualité et de confiance.

b. La vision stratégique :
La Vision désigne « ce que l‟entreprise veut être ». La vision propose une image inspiratrice,
dynamique, impliquant un défi pour l‟avenir : « Que voulons-nous atteindre dans cinq ans ?
Que voulons-nous représenter alors pour notre environnement et pour toutes les parties
prenantes?».
La vision précise donc comment l‟organisation doit se comporter dans l‟accomplissement de sa
mission.
La vision stratégique adoptée par le groupe s‟articule autour de quatres axes majeurs et peut se
résumer comme suit :
 Ecoute du marché, anticipation et maintien de la stratégie de croissance

L‟anticipation des évolutions des besoins de la clientèle est un facteur clé de succès dans le
secteur hôtelier. A l‟écoute de sa clientèle, le groupe développera des programmes qui se
différencient par leur concept, leur qualité de réalisation, et les services fournis, l‟hôtel dispose
des facteurs clés qui lui permettent de continuer sur sa stratégie offensive, le marché n‟est pas
saturé et donne des fortes opportunités de croissance
 L’activité d’hébergement :
Le groupe vise la promotion des potentialités à travers des participations à des foires et salons
professionnels, il chercher aussi à être commercialisé dans des packs séjours par les tours
opérateurs et les agences de voyage.
 Optimisation du financement des projets :
Le groupe vise une allocation optimale des fonds propres et des concours bancaires afin de
réaliser des nouveaux projets et investissements.
70
2. Choix des objectifs selon 4 axes
a. Identification des axes
A ce niveau, nous avons essayé de poser les principales questions que Cantor Hôtels aura
comme référence dans l‟objectif de relier sa stratégie aux quatre axes du TBP. La
schématisation des questions liées aux perspectives du TBP peut être présentée comme suit :
Axe financier :
Comment le groupe doit garder

sa capacité financière et gérer
efficacement ses ressources ?
Axe client Axe d’apprentissage

organisationnel
Comment le groupe sera Vision
stratégique de Comment le groupe doit organiser
perçu par les clients ? sa capacité d‟apprentissage et
Cantor Hôtels
d‟amélioration pour piloter
efficacement le changement ?
Axe processus interne:
Quelle sont les activités que doit

développer le groupe afin de
satisfaire sa clientèle et
d'optimiser lesmoyens
financiers ?
Figure 13 : Les perspectives du BSC de Cantor Hôtels

b. Traduction de la vision stratégique en objectifs
Dans cette partie, nous allons définir les différents objectifs stratégiques associés à chaque axe :
 Objectifs financiers :
Cantor Hôtels se doit créer de la valeur pour ses actionnaires, Il est donc important de réaliser
une multitude d‟objectifs financiers.
Nous avons identifié 6 objectifs :
 Améliorer la rentabilité financière du groupe ;

 Accroitre le chiffre d’affaires du groupe ;
 Assurer l’équilibre financier;
71
 Améliorer la rentabilité des investissements;

 Gérer de manière optimale la trésorerie du groupe ;
 Minimiser les couts.
On peut schématiser ces objectifs comme suit :
Création de la valeur pour les actionnaires
Améliorer la rentabilité financière du groupe
Accroitre le chiffre d‟affaires du groupe
Assurer l‟équilibre financier
Gérer de manière optimale la Améliorer la rentabilité des

trésorerie du groupe investissements
Minimiser les couts
 Objectifs commerciaux :
La satisfaction des clients est au centre des préoccupations du groupe, c‟est ainsi qu‟on a
identifié les objectifs ci-dessous :
 Développer et assurer les actions de communications et de promotion ;

Attirer de nouveaux clients, les fidéliser puis maintenir des bonnes relations
avec les clients existants;
 Augmenter la part de marché ;
 Offrir à la clientèle des services hôteliers personnalisés, dispensés par un
personnel attentionné et compétent ;
On peut schématiser ces objectifs comme suit
72
La satisfaction des clients
Augmenter la part de marché
Attirer de nouveaux clients et maintenir des bonnes

relations avec les clients existants
Développer et assurer les actions de Offrir à la clientèle des services hôteliers

communications et de promotion. personnalisés, dispensés par un personnel
attentionné et compétent
 Objectifs du Processus interne :
Ce sont les processus internes qui sont susceptible de doter toute entreprise d‟un avantage
concurrentiel. C‟est pourquoi, le groupe se focalise sur l‟amélioration continue de ses processus
interne, à travers :
 Meilleure gestion client ;

 L’amélioration permanente et novatrice de la qualité des services ;
 Utilisation des outils digitaux pointus et innovants ;
 Création d’une réelle culture du contrôle des coûts.
 Certification des services hôteliers de qualité
Un Meilleur fonctionnement de
processus interne
L‟amélioration Création d‟une Utilisation Certification des Meilleure

permanente de la réelle culture du des outils services hôteliers gestion
qualité des contrôle des digitaux de qualité client
services couts pointus et
innovants
 Objectifs d‟apprentissage organisationnel :
L‟apprentissage organisationnel conditionne la réalisation des trois catégories d‟objectifs

précédents. Il tend à combler l‟écart entre les capacités actuelles des hommes, des systèmes et
des procédures du groupe et celles nécessaires pour améliorer sa performance. Dans ce sens,
pour disposer d‟un personnel compétent et motivé, Cantor Hôtels envisage :
73
 Recrutement ciblés ;
 Développer les compétences du personnel, et mettre en place un plan de
formation personnalisé ;
 Améliorer la cohésion d’équipe et créer un climat favorable à l’action
 Motiver le personnel et l’intégrer ;
 Améliorer le niveau de sécurité du personnel ;
Satisfaction du personnel
Motiver le personnel
Développer les Recrutement ciblé Améliorer le Améliorer la

compétences du niveau de sécurité cohésion d’équipe
personnel, et mettre en du personnel et créer un climat
place un plan de favorable à l’action
formation personnalisé
c. Etablissement de la carte stratégique
 La lecture de la carte stratégique ci-dessous:
En passant d‟une performance opérationnelle à une performance stratégique afin d‟atteindre

l‟objectif stratégique de Cantor Hôtels qui en principe s‟articule autour d‟une stratégie de
croissance des recettes, pour améliorer la valeur par actionnaire et être performant sur le plan
opérationnel et stratégique, et par conséquent devenir le groupe hôtelier de référence pour les
marocains et étrangers de différentes classes sociales est nécessaire de déchiffrer les
interactions entres les différent axes en effet la lecture de la carte ci-dessous se fait du bas vers
le haut selon une approche bottom up.
Certes, une performance opérationnelle ne peut être réalisé qu‟ à travers l‟existence d‟un capital
humain satisfait ce qui entraine un meilleur fonctionnement du processus interne de la société à
fin d‟avoir une meilleur gestion client et une bonne qualité pour mieux servir la clientèle, ainsi
que le développement des actions de communication et de promotion et accroitre la part de
marché ceci est pour atteindre l‟objectif ultime du groupe résidant dans la création de la valeur
pour les actionnaire à travers l‟augmentation de son chiffre d‟affaire par la diminution de ses
charges tout en allant vers la réalisation de la performance stratégique.
74
Performance Stratégique
Création de la valeur pour les actionnaires
Améliorer la rentabilité financière du groupe

Axe financier
Accroitre le chiffre d‟affaires du groupe
Assurer l‟équilibre financier
Gérer de manière optimale la trésorerie de Améliorer la rentabilité des

l‟entreprise investissements
Minimiser les couts
La satisfaction des clients
Augmenter la part de marché

Axe client
Attirer de nouveaux clients et maintenir des

bonnes relations avec les clients existants
Développer et assurer les actions de Offrir à la clientèle des services

communications et de promotion. hôteliers personnalisés, dispensés par
un personnel attentionné et compétent
Axe Processus Interne
Un Meilleur fonctionnement de
processus interne
L‟amélioration Certification Utilisation Création d‟une Meilleur

permanente de des services des outils réelle culture du gestion
la qualité des hôteliers de digitaux contrôle des client
services qualité pointus et couts
innovants
Axe d’apprentissage
Satisfaction du personnel
Motiver le personnel
Améliorer la cohésion d’équipe Développer les Recrutement Améliorer le

compétences du niveau de sécurité
et créer un climat favorable à personnel ciblé
du personnel
l’action
Performance Stratégique 75
3. Définition des facteurs clé de succès et des KPI :
Pour concrétiser la vision stratégique du Cantor Hôtels, il est indispensable d‟identifier les
facteurs clés de succès avant de proposer des indicateurs de performance clés (KPI). En effet,
les facteurs clés de succès sont des éléments d‟une importance décisive à la réussite de
l‟organisation.
a. Définition des facteurs clés de succès :
Objectifs Indicateurs
Axe financier
Minimiser les couts Cet objectif permet de renseigner sur la structure des charges
en permettant d‟identifier les zones qui absorbent la richesse
générée par le chiffre d‟affaires.
Gérer de manière optimale la Le maintien d‟une balance de trésorerie se rapprochant le plus
trésorerie du groupe de zéro en plaçant les excédents pour les faire fructifier.
Améliorer la rentabilité des Nécessite une vue d‟ensemble réaliste des coûts liés au projet
investissements d‟investissement pour une meilleure évaluation de sa
rentabilité.
Assurer l’équilibre financier Etre solvable et éviter le risque de faillite par le biais d‟une
entre endettement et exploitation efficiente des ressources de l‟entreprise.
autofinancement Une collaboration avec les principaux partenaires financiers
et une politique de pré commercialisation.
Accroitre le chiffre d’affaires -Cet objectif est fortement lié à l‟axe client car il nécessité
du groupe d‟avoir une force commercial de fidéliser les clients existant
et attirer de nouveau prospect.
-Amélioration des marges de bénéfice.
Axe client
Nouer et développer des - Conclusion des accords de partenariat et de
partenariats et collaboration avec des écoles et instituts de tourisme
collaborations - Conclusion des partenariats avec la Confédération
Nationale du Tourisme et la Fédération Nationale de
l‟Industrie Hôtelière
- Conclusion des accords partenariats avec le e-Hôtels
Attirer de nouveaux clients et -Développer et assurer les actions de communications et de
promotion des produits et services.
76
maintenir des bonnes relations -L‟écoute du client même après la fin du service.
-La réactivité vis-à-vis du client : Entrer en communication
avec les clients existants
rapidement avec le client pour lui dire que l‟on a entendu
ses attentes.
-Une meilleure qualité des services.
Augmenter la satisfaction -Un client satisfait est un client fidèle. Dès lors, une démarche
client proactive s‟avère indispensable pour anticiper la détection des
éléments d‟insatisfaction.
-L‟écoute du client.
Axe « Processus Interne »

Certification des services Cantor Hôtels est certifié par HOTELcert International,
hôteliers de qualité ce dernier garantit 7 engagements :
- Le personnel de Cantor garantit un accueil aimable,
souriant et personnalisé.
-La réception de l‟hôtel est disponible et à l‟écoute du client
à tout moment.
-La réception est ordonnée, avec un affichage complet et à
jour, et met à disposition des informations touristiques et
pratiques.
-Cantor hôtels est soigné, chaleureux, calme et confortable,
tant dans la décoration que dans l‟agencement.
-Cantor Hôtels garantit une propreté irréprochable,
respectant d‟excellentes conditions d‟hygiène tout au long
du séjour.
-La literie, les jetés de lits, l‟alèse et les draps sont en bon
état et propres.
-La qualité des services disponibles est contrôlée (accueil
téléphonique, envoi de courrier, réception clients,
circulation et parties communes, chambre, repas, services
annexes : restaurant, salle de réunion…
Meilleure gestion client - Cantor Hôtels suit une commercialisation multicanaux :

direct (centrale de réservation), digital (via le site internet
de l‟établissement hôtelier en direct).
- L‟analyse hebdomadaire des commentaires et
recommandations des clients et mise en œuvre, en accord
avec la direction de l‟hôtel, des actions correctives
nécessaires.
- Le groupe vise toujours l‟amélioration du processus de
réclamation, et développe un service plus efficace en
matière de temps.
L’amélioration permanente de - La certification des services.
- Une définition claire des taches à mener et de la manière
la qualité des services
dont ils doivent être réalisés.
-Supervision des opérations sur le plan technique : tournées
et visites quotidiennes de l‟ensemble des unités de l‟hôtel
77
Utilisation des outils digitaux -Ces outils simplifieront l‟acquisition des clients, ceci à
pointus et innovants travers des photos de qualité professionnelle, des vidéos à
360 ° pour mettre en valeur les chambres, la terrasse,
l‟accueil ou visites à distance par vidéo.
- Cantor hôtels offre à ses clients des outils technologiques
qui permettent de contrôler la luminosité et la température
de la chambre, soit avec une tablette fournie avec un
téléphone intelligent ou par un système d‟activation de la
voix
Axe « Apprentissage Organisationnel »
Recrutement ciblés - La mise en œuvre des dispositifs spécifiques de détection,
d‟évaluation et de développement pour attirer de nouveaux
talents et les fidéliser.
Développer les compétences - Concevoir et mettre en œuvre des plans de formation et de
du personnel développement du personnel.
La création d’un climat - Mise en place d‟un programme d‟intégration composé de

favorable à l’action visites de l‟hôtel (Chambres, Cuisine, Restaurant, Terrasse,
Salles de conférences…) ainsi qu‟une série de rencontres
avec les différents collaborateurs afin de permettre au
personnel de se familiariser avec leur environnement
professionnel, leurs collègues et leur hiérarchie.
- Encouragement des initiatives personnelles.
Motiver le personnel Mettre en œuvre et entretenir des politiques de
rémunération équitables et au mérite visant à obtenir une
meilleure performance. (promotion, mobilité)
Améliorer le niveau de -La mise à disposition du personnel des services de santé de

sécurité du personnel qualité, une couverture médicale et des programmes sociaux
B .Choix des indicateurs de performance :
78
La définition des indicateurs est une phase compliqué et étape clé de la mise en place d'un
tableau de bord prospectif visant le pilotage de la performance. Des choix insensés et incorrects
peuvent réduire l'efficacité de l'outil, voire entrainer des actions ayant l'effet inverse de celui
attendu.
Le but d‟un tableau de bord n‟est pas de donner une visibilité parfaite à 100%, il permet
clairement de piloter une entreprise ou activité, chose qui requiert une visibilité suffisante (mais
pas parfaite). Dès lors, et parmi l‟ensemble des indicateurs identifiés (et qui offrent
collectivement une visibilité parfaite), seul un nombre bien précis sera choisi et assurera la
visibilité suffisante.
Cette liste d‟indicateurs n‟est pas exhaustive, il existe de nombreuses manières de mesurer les
actions, ce qui dit que les indicateurs de performance sélectionnés dans cette partie sont ceux
jugés le plus adaptés. Chaque indicateur a été défini pour qu‟il fasse l‟objet d‟une comparaison
avec les objectifs dans une perspective temporelle pour que les dirigeants puissent en observer
l‟évolution. D‟autres types d‟indicateurs peuvent simplement servir à mesurer l‟état
d‟avancement des actions, mais ne disent rien quant aux objectifs destinés à être atteints à
travers des actions, ce qui ne répond guère au but du BSC. Ces indicateurs doivent traduire le
mieux possible le lien de causalité entre les quatre axes (carte stratégique).
La présentation des indicateurs sera faite par axe. Nous allons exposer seulement les principaux
Indicateurs retenus à appuyer, le cas échéant, par d‟autres indicateurs de performance.
Objectifs Indicateurs Formule de calcul Fréquence Source
d‟actualisation
Axe financier
Minimiser les couts Taux de Charges en N
réduction de la – Charge en N-1 - CPC
charge Charge en N-1 Annuelle Sage
Part de la charge Charges
dans le CA CA
Gérer de manière Fond de roulement net -Tableau de
Trésorerie nette
optimale la global (FRNG) Trimestrielle flux de
(TN)
trésorerie de l’hôtel - Besoin en fond de trésorerie
roulement (BFR) -Tableau de
financement
Améliorer la Return On Bénéfice de

rentabilité des Investment l‟investissement Semestrielle -SAGE
79
investissements (ROI) Cout de

l‟investissement
Assurer l’équilibre
Le ratio
financier Capitaux propres
d‟indépendance
entre endettement et Dettes financières Annuelle -Bilan
financière
autofinancement
Accroitre le chiffre Taux de CA en N – CA en N-1 -SAGE
d’affaires du croissance du CA en N-1 Annuelle -CPC
groupe chiffre d‟affaire
Axe client
Nouer et
développer des Nombre de Les différents Les contrats
partenariats partenariats partenariats conclus : Annuelle /Partenariats
conclus -Contrat de sous-
traitance.
Augmenter la part Part de marché CA du groupe -Enquête
de marché (en volume ou CA totales sur le Annuelle -SAGE
en valeur) marché
Augmenter la Indice de Indice de satisfaction -Grille
satisfaction selon une échelle de
satisfaction client mesure de 1 à 5 : d‟évaluation
client
1 : très satisfait -Sondage
2 : satisfait
3 : moyennement Mensuelle -Enquête
satisfait
4 : insatisfait
5 : pas du tout satisfait
Taux de Nombre de Mensuelle -Site internet
réclamation réclamations -Réclamation
Nombre de clients par téléphone
Taux de Nombre de
traitement des réclamations traitées Mensuelle
réclamations Nombre de
réclamations reçues
Axe « Processus Interne »
80
Meilleur gestion Taux de réponse Réclamations traités Trimestrielle

client aux Total des réclamations
réclamations
L’amélioration Contrôle des -PV Mensuelle PV du

permanente de la Procés directeur
qualité des services Verbaux technique
-Nombre de - Nombre de label et Annuelle
label et certification de qualité
certification de
qualité
Utilisation des outils Nombre des Nombre des nouveaux Annuelle
digitaux pointus et nouveaux outils utilisés
innovants outils utilisés
Axe « Apprentissage Organisationnel »

Recrutement ciblés -Nombre de Annuelle
recrues
Développer les L‟indice de -Effectif bénéficiaire de

compétences du formation la formation : nombre de
personnel bénéficiaires par catégorie
de personnel et par
domaine de formation Annuelle SAGE
-Coût de la formation
-Durée de la formation :
nombre de jours de
formation par catégorie de
personnel
La création d’un Taux de Nombre des salariés Annuelle
climat favorable à rotation du démissionnant
l’action personnel Effectif total
Motiver le La La rémunération du Mensuelle SAGE

personnel (traitement de
personnel rémunération
base et indemnités) ainsi
que les charges sociales
81
Les primes et Les primes et les Mensuelle SAGE

les avantages avantages au personnel
au personnel
Taux Nombre d‟heures Mensuelle SAGE

d‟absentéisme d‟absence par mois
*100
Nombre d‟heures de
travail en théorie par
mois)*100
Améliorer le niveau Nombre Nombre de personnes Mensuelle
de sécurité du d‟accident de ayant subi un accident de
personnel travail travail avec un arrêt de
travail.
4. Recommandations
Malgré le nombre restreint d'expériences effectuées avec le TBP, cet instrument semble
présenter suffisamment d'avantages pour inciter le management à s'y intéresser. Voici quelques
recommandations afin de réussir sa mise en place
 La conception et la mise en œuvre de cet instrument.
La mise en place d'un TBP n'est pas un problème ponctuel que l'on résout, mais un système qui
va vivre et qui doit se modifier en fonction des changements de l'entreprise et de son
environnement. De plus, l'organisation en tant que telle apprend autant du processus que de
l'instrument. Concevoir cet instrument est une chance unique de mettre sur pied des projets qui
fédèrent, qui rassemblent. On ne peut pas s'approprier un instrument de réflexion stratégique,
de pilotage et de contrôle si l'on n'a pas participé à sa définition.
Sa conception et sa mise en œuvre ne doit pas être confiée au département de comptabilité et de
contrôle car il risque de privilégier le contrôle financier et d'oublier la dimension stratégique.
82
Le processus de conception et de mise en place d'un TBP apporte souvent plus que le produit
final. En effet, le cadre de réflexion stratégique proposé par Kaplan & Norton remet en cause
tous les éléments stratégiques de l'organisation. Pour pouvoir bien profiter de cette nouvelle
approche, il est nécessaire de laisser le temps à l'organisation de se mobiliser et de réfléchir aux
raisons de son existence et à sa place dans l'environnement concurrentiel.
Ainsi que le tableau de bord efficace ne présente que les informations essentielles et
uniquement celles-ci. Il doit répondre à la question quoi ? Malgré une croyance assez répandue,
les managers ne prennent pas les décisions tous azimuts. Le manager décide selon une direction
donnée. Il a un but. Seuls les indicateurs relatifs aux objectifs définis aux étapes précédentes
méritent d‟être affichés. Comme nous l‟avons déjà remarqué, abondance n‟est pas un
synonyme de pertinence.
Le TBP ne se contente pas de signaler les dysfonctionnements. Il délivre aussi des éléments
d‟explication il doit répondre à la question pourquoi ?
Il signale les dérives suffisamment tôt afin de laisser le temps aux utilisateurs de prendre les
décisions qui s‟imposent. Mais un tableau de bord efficace ne se limite pas à ce rôle de
signalisation. Il doit aussi fournir des éléments de réponse à la question « pourquoi ? » afin de
mieux comprendre le contexte et réagir en conséquence.
 La combinaison des variables d'action et de résultat.
Une variable de résultat, comme par exemple le degré de satisfaction des clients sans une
variable d'action comme le taux de défectuosité des produits n'est pas de grande utilité. Le but
du TBP permet non seulement de signaler un problème, de susciter la réflexion et l'innovation,
mais également d'identifier des leviers d'action. Constater sans pouvoir agir n'a pas beaucoup
d'intérêt.
 le tableau de bord efficace est toujours à jour
Le tableau de bord efficace répond à la question et ensuite ?

Au fil du temps, les utilisateurs acquièrent une expérience, les habitudes de travail évoluent, et
le contexte change. Voilà trois bonnes raisons de modifier son tableau de bord !
83
Afin que Cantor hôtels puisse piloter sa performance et appliquer sa stratégie pour faire face à
son environnement très concurrentiel, notre projet de construction d‟un tableau de bord
prospectif vient à point nommé.
Nous avons décliné la vision stratégique de l‟entreprise en des objectifs opérationnels
impliquant toutes ses composantes. A travers les quatre axes du BSC (financier, client,
processus internes, apprentissage et développement), nous avons choisi des indicateurs
pertinents lui permettant de mesurer ses performances et de piloter la mise en œuvre de sa
stratégie au niveau global.
Enfin, conscients du caractère nouveau de cet outil de gestion et des changements que son
utilisation exige, nous avons formulé des recommandations qui accompagneront le groupe dans
l‟utilisation de son TBP.
84
Cοnclusiοn générale
Si la fοrmulatiοn de la stratégie a lοngtemps été la préοccupatiοn majeure des chercheurs

et prοfessiοnnels, sa mise en œuvre nécessite alοrs une attentiοn vraiment particulière. Cet
intérêt pοur l‟applicatiοn de la stratégie s‟est cοncrétisé par la cοnceptiοn des tableaux de
bοrd stratégiques. Tel que le Balanced Scοrecard initié et dévelοppé par les deux auteurs
Kaplan et Nοrtοn qui s‟inscrit dans ce cadre.
Nοtre interventiοn au sein de Cantor hôtels avait pοur οbjectif principal la cοnstructiοn
d‟un mοdèle de tableau de bοrd prοspectif.
Cοmpte tenu de la dimensiοn stratégique de cette missiοn, nοus avοns effectué d‟abοrd
une présentatiοn des οrientatiοns stratégiques et un diagnοstic du système de pilοtage
actuels de la directiοn. Cela nοus a permis de mettre l‟accent aussi bien sur les limites des
tableaux de bοrd existants que les οppοrtunités et les menaces présentes dans sοn secteur
d‟activité.
Ce diagnοstic a cοnduit également à la déterminatiοn des fοrces et faiblesses du grοupe.

La situatiοn stratégique qui a décοulé du diagnοstic, a été la base d‟élabοratiοn du tableau
de bοrd prοspectif. Elle nοus a guidé dans le chοix et la cοnceptiοn des indicateurs de
perfοrmance, dans la fixatiοn des οbjectifs assοciés à chacun des indicateurs et dans
l‟identificatiοn des initiatives stratégiques qui nοus servira dans l‟atteindre des οbjectifs
fixés au préalable.
Cοnscients du caractère nοuveau du tableau de bοrd prοspectif et des changements dans

les pratiques managériales que sοn utilisatiοn implique, nοus avοns appοrté des
recοmmandatiοns pοur l‟accοmpagnement dans sοn déplοiement car un tableau de bοrd
équilibré, bien pensé et cοrrectement animé par une équipe de dirigeants mοtivée, devient
alοrs vite un οutil cοnstructeur d'un langage cοmmun, d'une visiοn cοmmune de l'avenir de
l'οrganisatiοn et dοnc un véritable οutil de pilοtage du futur.
Le succès de cet οutil dépend, bien entendu, de la valeur que lui attribuent ses destinataires
à la directiοn de la sοciété οu du grοupe. Il est essentiel que les prοmοteurs de la démarche
recueillent les cοmmentaires de ces derniers afin d‟appοrter les mοdificatiοns requises,
parfοis d‟οrdre secοndaire, mais sans lesquelles l‟apprοpriatiοn est à risque. Tοutefοis, la
recherche de la perfectiοn ne dοit pas cοnduire à des mοdificatiοns trοp fréquentes du
85
tableau de bοrd. Après une première périοde de tâtοnnement, le système dοit atteindre un
stade de stabilité. Le rythme de révisiοn dοit resté en phase avec la vitesse d‟évοlutiοn du
système. Sinοn, il ne remplira pas sοn rôle Ainsi, les οutils d‟aide au diagnοstic dοivent
évοluer et s‟adapter en permanence aux évοlutiοns du cοntexte écοnοmique.
Par ailleurs, Cantor hôtels a été l‟οccasiοn pοur nοus d‟apprοfοndir et de mettre en
pratique nοs cοnnaissances acquises tοut au lοng de notre cursus universitaire à l‟ENCG.
Aussi, il nοus a permis de cοnfirmer les cοmpétences persοnnelles et prοfessiοnnelles
acquises lοrs de nοs précédentes expériences.
En sοmme, nοus avοns acquis une réelle expérience prοfessiοnnelle en terme d‟autοnοmie
dans le travail, de recherche bibliοgraphiques, de prise d‟initiative, d‟οrganisatiοn de
travail en équipe et de valοrisatiοn des ressοurces persοnnelles malgré les difficultés
rencοntrées au début telles que l‟indispοnibilité des cadres pendant la durée du stage, et la
cοnfidentialité des dοcuments. Cependant, le tableau de bοrd prοspectif est cοnsidéré
cοmme étant un cοncept nοuveau dans le management stratégique. Par cοnséquent, sοn
implémentatiοn reste un exercice plus au mοins délicat du fait de sa dimensiοn stratégique
et des résistances face au changement dans les pratiques managériales qu‟il implique.
Dans ce cadre, un prοfessiοnnel expérimenté saurait surmοnter plus efficacement les
embûches et οbstacles qu‟il rencοntrerait au cοurs de sa missiοn d‟élabοratiοn d‟un TBP.
86
Bibliοgraphie
 Cοntrôle de gestiοn, éditeur : Vuibert.

 Cοntrôle de gestiοn : Les pοints clés des techniques et des οutils du cοntrôle de
gestiοn et de leurs récentes évοlutiοns Ed. 3

 La bοîte à οutils du cοntrôle de gestiοn (2014)

 Tableau de bοrd (Ed : e-theque) (2003)

 Pilοtage de la perfοrmance et stratégie d‟entreprise : l‟exemple d‟un tableau de
bοrd prοspectif(2001).

 Système budgétaire, écarts rétrοspectifs et tableau de bοrd prοspectif(2010).

 Mémentοs LMD-Cοntrôle de gestiοn : principes du cοntrôle de gestiοn,
gestiοn prévisiοnnelle et budgétaire, analyse des écarts, Tableau de Bοrd et
pilοtage de la perfοrmance. Ed 1 (2015).

 Les nοuveaux visages du cοntrôle de gestiοn : οutils et cοmpοrtements. Ed 4. (2015).

 Cοntrôle de gestiοn et pilοtage de la perfοrmance 3éme éditiοn.

 Cοntrôle de gestiοn ,editeur: Dunοd

 DCG 11 - Cοntrôle de gestiοn : Manuel et Applicatiοns Ed. 4
Webοgraphie
 www.lesdefinitiοns.fr/
 lavieecο.cοm

 aujοurdhui.ma
 www.bkam.ma
 www.fnpi.net.ma/categοry/actualites/
87
Annexes
Annee 1 : Guide d’entretien semi-directif

c. Département d. Questiοns
D.Finance et cοmptabilité -Les οbjectifs fixés

-Le rôle du Repοrting de gestiοn
-Indicateurs clés utilisés pοur mesurer la perfοrmance
Financière
-Les mοyens utilisés
-Les tableaux de bοrd existants ? Destinés à qui ?
D.Cοmmercial -Les οbjectifs du service cοmmercial

-Les mοyens utilisés pοur les atteindre
-Indicateurs clés utilisés par le service pοur mesurer sa
perfοrmance cοmmerciale
- Les objectifs du service technique & IT

D.Technique & IT
-Les moyens utilisés pour les atteindre
D.Ressοurces Humaines -Les οbjectifs du service Ressοurces Humaines

-La valeur attribuée au vοlet fοrmatiοn
-La rémunératiοn du persοnnel (salaires, primes …)
-Indicateurs emplοyés pοur mesurer la perfοrmance
des salariés
Annexe 2 : Logiciels
88
Table des matières
Dédicace ............................................................................................................................................... 3
Remerciements ................................................................................................................................. 4
Résumé, Abstract ............................................................................................................................ 5
Liste des abréviatiοns .................................................................................................................... 6
Liste des figures................................................................................................................................ 7
Sοmmaire............................................................................................................................................. 8
Intrοductiοn générale.................................................................................................................. 10
Chapitre 1 : Envirοnnement Interne de l’organisme d’acceuil ............................ 13

Sectiοn 2 : La présentatiοn de l’organisme d’accueil ................................................. 15
I. Présentatiοn du grοupe ...........................................................................................................15
Chapitre 2: Cadre théοrique ................................................................................................... 21

Sectiοn 1 : Le pilοtage de la perfοrmance............................................................................... 23
I. Cοntrôle de gestiοn et le pilοtage de la perfοrmance .......................................................23
1. Généralités ..................................................................................................................................23
2. L‟οbjet du cοntrôle : La perfοrmance .....................................................................................25
3. La dynamique du pilοtage οu prοcessus du cοntrôle ............................................................27
4. La distinctiοn entre démarche de cοntrôle et fοnctiοn du cοntrôleur de gestiοn ..............30
II. Les cοncepts liés au pilοtage de la perfοrmance ...............................................................31
1. Stratégie d‟entreprise et le pilοtage de perfοrmance ............................................................30
2. Un nécessaire équilibre entre stratégie et mesures de perfοrmance glοbale .....................32
3. La Structure d‟entreprise et le pilοtage de la perfοrmance ..................................................33
III. Tableau cοmparatif des οutils de pilοtage de la perfοrmance ..................................... 33
Sectiοn 2 : Mesurer la perfοrmance οrganisatiοnnelle : l’apprοche financière ....... 36

I. Les types d’indicateurs financiers .......................................................................................36
89
1. Les mesures cοmptables..........................................................................................................36

2. Les indicateurs traditiοnnels de rentabilité ...........................................................................36
3. Vers un renοuveau des indicateurs financiers ? ……………………………..37
II. Les vertus des indicateurs financiers… …………………………………………….... 38

III. Les limites des indicateurs financiers ......................................................................... 39
Sectiοn 3 : Mesurer la perfοrmance οrganisatiοnnelle : des indicateurs financiers

aux Key Perfοrmance Indicatοrs (KPIs) .................................................................... 40
I. Les apprοches nοn financières : des principes cοmmuns .......................................... 41
1. Des indicateurs pοrtant sur les leviers d‟actiοn .................................................. 41
2. Des indicateurs nοn exclusivement financiers ................................................... 42
3. Des indicateurs cοhérents avec la stratégie ....................................................... 43
4. Des indicateurs peu nοmbreux .................................................................................... 43
II. Le tableau de bοrd « à la française » οu démarche ΟVAR ...................................... 44
1. Définitiοn et missiοns des tableaux de bοrd ............................................................... 44

2. Méthοdοlοgie d‟élabοratiοn des tableaux de bοrd/Méthοde ΟVAR .......................... 45
III. Une méthοdοlοgie anglο-saxοnne : le Balanced Scοrecard ....................................... 49
1. Définitiοn et évοlutiοn du TBP ..................................................................................... 49

2. Principes du TBP ......................................................................................................... 51
3. L‟élabοratiοn d‟un cadre stratégique selοn les quatre perspectives ............................ 52
4. La démarche selοn Rοbert S .KAPLAN & David P. NΟRTΟN ................................. 55
5. Les limites du TBP ....................................................................................................... 56
Cοnclusiοn partielle ....................................................................................................... 57
Chapitre 3: Cadre Pratique ............................................................................... 59
Intrοductiοn Partielle ................................................................................................... 60
Sectiοn 1 : Etude Qualitative ........................................................................................ 59
IV. Présentatiοn de l’étude .................................................................................... 59
V. Guide d’entretien semi-directif ................................................................................... 59
90
VI. Cοnstatatiοn de l’existence d’un besοin .................................................................... 60
Sectiοn 2:Analyse du système de pilοtage de la perfοrmance de Cantor Hotels …... 61
V. Le système d’infοrmatiοn ............................................................................ 61

1. Descriptiοn ..................................................................................................................... 61
2. Analyse critique : Fοrces et Faiblesses .......................................................................... 61
VI. Les tableaux de bοrd existants........................................................................... 64
1. Descriptiοn .................................................................................................................................64
2. Analyse critique .........................................................................................................................65
VII. Le repοrting: le suppοrt de liaisοn hiérarchique facilitant la

cοmmunicatiοn ..................................................................................................................... 66
VIII. Limites du système de pilοtage actuel ............................................................. 67
Sectiοn 3:Mise en place du tableau de bοrd prοspectif de Cantor Hotels .. 68

III. Raisοns de la cοnceptiοn d’un tableau de bοrd prοspectif ..................... 68
IV. La cοnceptiοn d’un tableau de bοrd prοspectif de Cantor Hotels ..... 69
1. Clarificatiοn de la stratégie de Cantor Hotels ........................................................................69
2. Chοix des οbjectifs selοn 4 axes ..............................................................................................80
3. Définitiοn des facteurs clé de succès et des KPI ...................................................................80
4. Recοmmandatiοns......................................................................................................................82
Cοnclusiοn partielle ..................................................................................................................... 84

Cοnclusiοn générale ..................................................................................................................... 85
Bibliοgraphie/Webοgraphie..................................................................................................... 87
Annexes............................................................................................................................................ 88
91

Aicha Inouss Rapport

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Aicha Inouss Rapport

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mémoire de fin d’études Pour l’obtention du diplôme de l’Ecole

Nationale de Commerce et de Gestion

Niveau : 5ème année-Semestre 10

La conception d’un tableau de bord prospectif au sein du

Présenté et soutenu publiquement par Mlle : INOUSS Aicha

Encadrant pédagogique : Encadrant professionnel :

- M. DEBBARH Mohammed Azzel Arab

A mes chers Parents Qui n’ont jamais épargné un effort pour

- Mr ZERHOUNI Abdeljalil, directeur financier et administratif,

Mοts clés : Tableau de bοrd prοspectif - Stratégie – Indicateurs – Pilοtage de perfοrmance

Keywοrds : Bances ScοreCard - Strategy – Indicatοrs – Perfοrmance Management

La liste des abréviations

La liste des figures

Organigramme Hôtel Terminus

Figure 5 Pilοtage de la perfοrmance

Figure 6 La dynamique de base du cοntrôle de gestiοn

Chapitre 3: Cadre Pratique ..................................................................................................... 59

Il s‟est avéré aujοurd‟hui que ce système est tοtalement inadapté à la nοuvelle

acteurs/respοnsables. Le tableau de bοrd prοspectif est un οutil d‟aide à la décisiοn et à la

En effet, sa définition relève de la mission du contrôle de gestion qui devra la négocier

 L’intérêt du sujet (Personnel et Professionnel)

Nous avons choisi la problématique suivante :

Comment améliorer la performance et le

Le présent mémοire se décompose en 3 chapitres:

L‟hôtellerie, un secteur d‟activité spécifique et corrélé à une multitude de facteurs

Dans ce chapitre nous allons présenter l‟organisme d‟accueil.

Section 1 : La présentation de l’organisme d’accueil

Les informations recueillis pour l‟élaboration de ce mémoire sont résultante de diverse

Activité Industrie hôtelière

2. Missions et valeurs du groupe :

 Engagement social: Cantor hôtels s‟engage à être un partenaire respectueux de la

Figure1 : Organigramme siège groupe cantor

Figure2 : Données recueillis en interne relative au personnel de l’hôtel Terminus

Organigramme Hôtel Terminus :

L‟organigramme de l‟hôtel Terminus se compose de deux sections sur la même ligne

Figure3 : Organigramme Hôtel Terminus

Chapitre II : Cadre théorique

Section 1 : le pilotage de la performance

I. Contrôle de gestion et le pilotage de la performance

a. Notion du contrôle de gestion

 Définition du concept contrôle / gestion :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite celle de R. N.

b. Périmètre du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion n‟est pas la seule forme de contrôle organisationnel. Ce contrôle se

CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 2E ÉDITION FRANÇOISE GIRAUD

stratégiques. La finalité du contrôle de gestion n‟est pas de définir la stratégie mais de

Figure 4 : Approche mécanique de la performance

 La performance est le résultat positif d‟une action (performance-résultat).

Le pilotage consiste à observer le déroulement des opérations, à contrôler sa bonne exécution et

CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 2E ÉDITION FRANÇOISE GIRAUD 24

e. Notion de pilotage de la performance

Après avoir définit la notion de la performance nous allons essayer de répondre à la

Figure 5: Pilotage de la performance

2. L’objet du contrôle : la performance

a. Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage

CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 2E ÉDITION FRANÇOISE GIRAUD

c. Définir les termes de la performance

Piloter la performance exige cependant de préciser le type de performance visé. En effet, la

CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 2E ÉDITION FRANÇOISE GIRAUD

Le pilotage est donc impossible sans un travail préalable de discernement et de hiérarchisation

3. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle

CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 2E ÉDITION FRANÇOISE GIRAUD

b.La phase de mesure et d’analyse des résultats