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INTRODUCTION
Objectif général
Ce cours a pour objectif général, d‟aider les étudiants
à tropicaliser les notions de management dans les domaines
des affaires et d‟apprivoiser la qualité des services et des
produits à travers la technologie comme facteur de la
performance tant recherchée en management.
Objectifs spécifiques
Hormis l‟objectif principal, ce cours a pour objectifs
spécifiques :
- l‟étudiant sera appelé à la révisitation des notions
élémentaires de management;
- l‟étudiant sera informé de théories usuelles en
management;
- l‟étudiant découvrira les incidences de la
technologie dont la performance des affaires, tout
en capitalisant le rôle de la qualité;
- l‟étudiant sera initié aux affaires par internet et
par projet, et à la création d‟une entreprise.
Méthodologie du cours
Cet enseignement est magistral et sera enrichi
chaque fois par des études de cas et des discussions
constructives.
Plan du cours
Le plan sommaire de ce cours se présente de la
manière suivante:
- le rappel des notions élémentaires;
- les théories les plus usuelles en management;
- la technologie comme facteur de performance de
business;
- le management de qualité;
- le business model et le business plan;
- Comment créer une entreprise?
- le management d‟un centre informatique
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CHAPITRE I :
LE RAPPEL DES NOTIONS
PRELIMINAIRES
Section 1. L’éclairage terminologique
§1. Brève définition
L‟origine du mot management dérive probablement
de l‟italien maneggiare (manier), issue du latin manus (la
main) et du verbe ménager dont le sens au 16ème siècle était
de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement.
C‟est vers 1868-1870 que le terme management sera
utilisé en Angleterre pour définir la conduite d‟une
entreprise puis aux Etats-Unis vers 1907-1910 dans
l‟expression scientific management.
Le premier auteur ayant formalisé la science de
l‟organisation avec l‟émergence d‟une nouvelle forme de
production fut Frederik Winslow Taylor en 1895.
Pour nous, le management se résume en cinq
concepts essentiels :
- la Rationalité veut dire ce qui est fondé sur la
raison, ce qui est objectif. Elle permet d‟établir
L‟arbre de priorités et de distinguer l‟utile et
l‟agréable;
- l‟Efficacité signifie que l‟objectif visé est atteint.
Pour plus de réalisme, il doit être quantifiable,
mesurable et clairement défini;
- l‟Efficience consiste à savoir au préalable, d‟où
ou par où, on va. Il s‟agit surtout et avant tout de
se poser des questions importantes: Faire quoi?
Pourquoi faire? Qui le fera? Quand le faire?
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Avec quoi? Comment? A quels coûts? Plus
claires sont des réponses à ces questions, plus
aisé est d‟atteindre les objectifs poursuivis au
maximum et au moindre coût;
- l‟Effectivité exprime le niveau de satisfaction
obtenu par rapport au résultat réalisé, c‟est
l‟atteinte des objectifs en toute intégralité ou en
toute globalité;
- la Performance c‟est le mieux-mieux ou le mieux
davantage.
§2. Le Management : science, art, philosophie?
2.1. Le management « Science »
La science est définie comme étant un ensemble des
connaissances acquises méthodiquement, organisées
systématiquement, vérifiées et critiquées. La science nous
permet de découvrir une vaste ignorance. Elle a pour but la
connaissance et la compréhension meilleure de ce qui existe.
Pour qu‟une discipline soit scientifique, il faut
qu‟elle repose sur deux éléments: Matériel (matière sur
laquelle porte une science) et Formel (la méthode qu‟utilise
une science pour étudier son objet matériel).
Contrairement à la plupart de disciplines humaines
qui ont débuté par définir leur objet, base à partir de
laquelle, un ensemble des principes et des méthodes
appropriés ont été mis sur pied, le management, lui, a
commencé par puiser dans les sciences auxiliaires telles que
la sociologie, la politique, l‟administration, la psychologie,
les mathématiques, la théorie de la contingence, afin de
définir son objet. Il ressort de cette assertion que le
management est une science comme toute autre science.
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D‟ailleurs, il implique l‟application des principes, des
hypothèses, des postulats, des méthodes et des techniques
pour la recherche de la vérité scientifique.
De nos jours, le management est une science parce
qu‟il a son objet propre, l‟entreprise, l‟organisation et ses
approches (systémique et stratégique). Ces deux approches
sont complémentaires dans l‟analyse des organisations ou
des entreprises. Nous les analyserons en deuxième graduat.
22. Le management « Art »
En tant qu‟un art, le management ne peut pas
s‟apprendre. On naît manager. C‟est-à-dire on l‟est ou bien
on ne l‟est pas. Il faut donc comprendre, en ce moment, que
le management ne peut pas seulement s‟apprendre. Il s‟agit
là d‟un art, d‟un don naturel ou inné et d‟un savoir-faire
pour diriger les autres, les commander afin de réussir dans
les affaires. Ce savoir-faire consiste à la transformation des
ressources, des potentialités en richesses.
Mc Manara a souligné que le management est, enfin
de compte, le créateur de tous les arts. C‟est l‟art des arts,
car il est l‟art d‟organiser le talent. Son rôle essentiel est de
faire face intelligemment au changement, de l‟introduire au
moment opportun et en fonction de l‟objectif poursuivi.
D‟où, le concept de «management empirique» et de
« manager empirique ».
2.3. Le management « Philosophie »
La responsabilité du manager est avant tout sociale
et communautaire. C‟est ainsi que le management-
philosophie doit se baser sur un certain nombre de
recherches visant à saisir les fondements des valeurs
humaines qui doivent inspirer les dirigeants des entreprises
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ou des organisations. Il s‟agit ici, de la culture qu‟il faut
prendre en compte. Parallèlement, l‟entreprise est une
organisation de production dont la finalité est d‟apporter une
réponse conséquente et efficace aux exigences économiques
et sociales de l‟environnement.
Ainsi, le manager cherchera à établir l‟harmonie
entre les réalités matérielles et humaines, l‟équilibre entre
l‟esprit scientifique et la responsabilité sociale. Il doit avoir
une certaine philosophie sociale, c‟est-à-dire la pratique du
bien ou une certaine conception de la nature humaine. C‟est
grâce à cette harmonie des vertus et des fonctions que le
manager saura ajuster rationnellement son comportement
ses attitudes à ceux des hommes au sein de l‟entreprise, de
l‟organisation afin de réaliser les objectifs fixés. Les tenants
de ce management philosophie sont Sheldon, B. Chester,
Black et Mouton.
Section 2. La culture managériale
§1. Eclairage terminologique
On peut, si l‟on veut, s‟autoproclamer manager «
empirico intuitif » ou « bricolage-gestionnaire » mais, on ne
s‟improvise pas manager de spécialisation sans avoir la
culture managériale. Un infirmier n‟est pas un maçon, un
prêtre (religieux) n‟est pas un commando. Ceci revient à
dire que la culture n‟est pas la caractéristique d‟un individu.
Elle se réfère aux réflexes, aux forces inconscientes
qualifiées de subconscients par Sigmund Freud, à une
philosophie, à un phénomène collectif propre à un groupe
géographique, sectoriel ou scientifico-professionnel attitré.
La plupart de différences observées dans le comportement
managérial des dirigeants an Japon, en Amérique, en
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France, en Afrique du Sud, etc. sont fonction de la diversité
de la mentalité. Qui dit mentalité, dit culture, qui dit culture
organisationnelle ou nationale, implique le particularisme
(l‟un peuple influencé par la culture managériale que nous
qualifions de « masculinité » ou de « féminité » selon le cas.

§2. Typologie
Ce sont ces deux paramètres qui nous guiderons dans
l‟effort de dégager les éléments stratégiques pour
promouvoir la culture managériale. L‟approche culturelle
inspirée des recherches ethnologiques et anthropologiques
constate que selon leurs origines et leurs environnements
respectifs, les membres ou les acteurs de l‟organisation
affichent des comportements qui s‟inspirent de leurs
éléments culturels respectifs liés à la philosophie de l‟agir
du genre humain par le sexe.
En effet, l‟approche culturelle fait remarquer la
manifestation au sein de sociétés des traits proches du
comportement masculin et ceux proches du comportement
féminin. Le premier type de comportement est agressif et
progressif, c‟est-à-dire ce sont des personnes qui cherchent
un niveau de vie élevé, un bon salaire et elles sont habituées
par le goût de connaître les secrets de la vie sociale, de la
nature et de la technologie. Par contre les personnes du
deuxième type préfèrent l‟harmonie et la bonne ambiance du
travail, la sécurité professionnelle et la couverture
communautaire, les bonnes conditions matérielles de travail
et rejettent l‟idée des conflits. Les traits de la féminité
supposent aussi l‟antipathie affichée au goût de connaître les
secrets et de se contenter de ce que la société vous offre. La
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féminité admet des choses faciles, superficielles, réduites (à
la dimension humaine), claires, etc.
Hofstede et Bollinger affirment que les ressortissants
des pays masculins vivent pour travailler, tandis que ceux
des pays féminins travaillent pour vivre. Dans les pays
masculins, c‟est la satisfaction de moi qui est privilégiée
c‟est-à-dire les besoins liés à l‟actualisation du moi, tandis
que dans les pays féminins, c‟est la satisfaction de « nous »,
du groupe social, mieux les besoins de sécurité et
d‟appartenance au groupe. Pour renchérir, la structure
biologique, mieux, sexuelle des êtres humains a, depuis les
premiers âges, joué le rôle de complémentarité que de
spécialisation de travail.
En effet, la femme depuis le jardin d‟Eden a toujours
joué un rôle de la compagne de l‟homme. Dans ce cadre,
elle porte des enfants, les nourris, les soigne, les élève, se
fait jolie, pendant que l‟homme, l‟époux, s‟occupe de la
chasse, de la production agricole, des pièges afin de trouver
de l‟argent pour nourrir le foyer. Mais, la dynamique
naturelle, des cultures fait que dans certaines sociétés, la
différence de sexes n‟implique pas automatiquement les
mêmes conséquences sur le comportement socio-
économique, eu égard à la distribution sexuelle de rôles tels
que décrits ci-haut.
Dans ce sens, les études menées antérieurement nous
renseignement que les pays où la dimension de masculinité,
c‟est-à-dire faisant partie des compétences professionnelles,
des aptitudes à réagir et à changer, de contrôle d‟incertitude,
d‟esprit d‟entrepreneurship et d‟initiative, d‟acharnement au
travail, du désir ardent d‟accumuler les richesses et l‟argent,
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... sont surtout anglo-saxons, les USA, la Grande Bretagne,
l‟Amérique Latine; germaniques, le Japon, l‟Afrique du Sud
tandis qu‟un autre groupe des pays tels que les nations
scandinaves, la Hollande, la France, la Belgique penchés
vers le latino-romain, ainsi que leurs colonies sont
généralement de la culture managériale ultra-féminine axée
sur la passivité, le bon climat de travail, …
Section 3. Les principes
§1. Prévoir (planifier)
La planification est le choix des actions présentes
pour influencer le futur. C‟est se poser concrètement une
série (les questions suivantes : Qu‟est-ce qui doit être fait ?
Pourquoi cela doit être fait ? Comment cela doit être fait ?
Par qui cela se fera ? Où cela sera-t- il fait ? Quand cela
sera-t-il fait ? A quels coûts cela se Fera ? La planification
peut se définir aussi comme un processus systématique
consistant à déterminer et à coordonner des objectifs à
atteindre ainsi que les mesures et moyens pour les réaliser.
Planifier donc, signifie dominer activement les problèmes
décelés à temps. Cette fonction offre des avantages suivants:
C‟est un guide pour l‟action, c‟est un instrument
d‟information, c‟est un instrument de contrôle pour
l‟exécution, c‟est un document d‟analyse technique et
pratique des alternatives, c‟est une phase d‟échange et
d‟ajustement mutuel, c‟est une synthèse qui crée un plan, un
schéma cohérent.
La planification s‟élabore par des étapes qui
s‟articulent de la manière suivante: L‟analyse de la situation,
les objectifs à fixer, l‟identification de toutes les voies
possibles pour atteindre les objectifs, le choix des solutions
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réalisables (impact des solutions et de leur faisabilité), les
critères de performance à élaborer, la détermination des
activités à mener, la détermination des ressources pour
chacune des activités et l‟élaboration d‟un calendrier de
réalisation.
§2. Organiser
Organiser en management signifie établir des
structures de l‟autorité, des responsabilités, des relations et
de la division de travail. L‟organisation consiste à réunir les
gens et les tâches au sein d‟une même structure de façon
non seulement à accomplir le travail; mais aussi à procurer
une satisfaction à ceux qui l‟accomplissent. Organiser, c‟est
établir la structure de l‟organisation, délimiter les relations,
créer les descriptions des postes et établir les qualifications
de ces postes. En d‟autres termes, organiser, c‟est créer des
relations efficaces entre personnes de telle sorte qu‟elles
puissent travailler ensemble avec efficience et tirer une
satisfaction personnelle des diverses tâches qu‟elles
accomplissent dans un environnement donné et dans le but
d‟atteindre un certain objectif ou une certaine fin.
L‟organisation suppose l‟autorité, l‟unité de
commandement, la définition des tâches, le cercle des
qualités et la responsabilité.
§3. Diriger
Diriger, c‟est prendre des décisions et les rendre
opérationnelles sous forme d‟ordres, d‟instructions et des
règles. La direction consiste à appliquer la politique de
l‟entreprise dans le cadre de la limite tracée par
l‟administration. Quelques caractéristiques de l‟activité de la
direction sont: l‟optimisation, l‟autonomie encadrée,
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l‟établissement des normes et le contrôle de l‟action. Diriger
ou gérer, c‟est aussi utiliser rationnellement les quatre
ressources: les hommes, les finances, les matériels et le
temps afin d‟atteindre efficacement les objectifs.
§4. Coordonner
La fonction de coordination permet d‟établir les liens
d‟intégration entre les diverses parties dans un ensemble et
cela dans un effort coopératif de manière à faciliter le
fonctionnement et le succès et en assurer l‟harmonie. La
coordination combine, dispose, arrange pour fonctionner en
temps voulu et en moindre coût en vue d‟atteindre un
objectif. Cette fonction requiert préalablement que
l‟organisation soit bien structurée dans la répartition des
tâches et des compétences en vue de prévenir l‟incertitude et
de mieux gérer la routine. Elle est assimilable à la fonction
de gestion, d‟analyse, d‟utilisation de ressources humaines
pour une meilleure productivité. La coordination exige du
manager une connaissance des tâches réparties, des hommes
appelés à remplir ces tâches et des objectifs à atteindre.
L‟utilisation rationnelle et harmonieuse de ces moyens mis à
sa disposition en vue d‟aboutir à un résultat s‟appelle la
coordination.
§5. Commander
Le verbe commander signifie donner des ordres et se
faire obéir. Le commandement implique le pouvoir,
l‟autorité. Commander c‟est faire-faire le travail par d‟autres
personnes. On ne peut parler de commandement en
management sans évoquer le pouvoir de décisions.
Commander c‟est aussi prendre des décisions et les faire
exécuter. Un bon chef doit savoir prendre des décisions
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rationnelles. C‟est par des décisions que se justifie son
pouvoir de commandement dans l‟organisation.
§6. Contrôler
Contrôler, évaluer signifie veiller à ce que tout se
passe conformément aux règles et aux ordres établis. Dans
son sens plus large, contrôler une situation signifie la
dominer, en être le maître, la conduire dans le sens voulu.
Le contrôle de gestion préfère laisser le responsable redressé
lui-même, la motivation quand celui-ci se détériore. Il fait
appel à une participation de l‟intérieur et petit se voir
qualifier d‟incitatif. Le contrôle suppose aussi l‟analyse, le
diagnostic et l‟action corrective.
Section 4. Quelques outils du management
§1. Les NTIC
A l‟heure actuelle, les Nouvelles Technologies de
l‟information et de la Communication qui sont l‟ensemble
des théories, d‟études et des techniques spécifiques,
modernes et complexes dans le domaine de la
communication, constituent une variable essentielle du
management des entreprises et/ou des organisations. En
particulier, elles contribuent à expliquer la compétitivité et
les performances d‟une entreprise ou d‟une organisation.
Cette notion inclut toute connaissance, tout appareil ainsi
que moyen mis à la disposition de l‟homme dans son
processus de communication. C‟est ainsi que nous
retrouvons les appareils comme le téléphone, le Compact
Disc (CD), l‟internet, le fax, l‟ordinateur, la télévision, le
réseau informatique, etc.. Bref, la mondialisation a fourni un
grand héritage au management et au manager, ce sont les
Nouvelles Technologies de l‟Information et de la
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Communication. Pour réaliser l‟efficacité, l‟efficience, la
performance, les managers se servent des ordinateurs, des
téléphones portables, des postes téléviseurs et radios,
l‟internet et autres.
§2. Le marketing
Le marketing est un concept qui a envahi plus d‟un
secteur de la vie humaine: les entreprises, les affaires, le
secteur publie, le secteur politique, le secteur international,
... Le marketing est un ensemble des principes de gestion
qui doivent concourir à la rentabilité de l‟activité de
l‟entreprise par une planification de toutes les actions de
l‟organisation, tant internes qu‟externes, à partir d‟une
analyse permanente du marché, afin d‟assurer une
satisfaction élevée aux consommateurs. Depuis plus d‟une
décennie, le marketing n‟est plus l‟affaire de l‟entreprise
d‟autant plus qu‟il est devenu un processus social destiné à
établir des relations profitables avec les secteurs cibles dans
le but d‟atteindre les objectifs de l‟organisation. En ce sens,
le marketing est un outil pour le manager. Pour cela, il doit
respecter les dix règles de marketing suivantes :
- confier la responsabilité de la fonction marketing
... au PDG. Celle-ci ne doit pas être déléguée;
- s‟assurer que le département marketing demeure
petit et horizontal. Afin de maintenir l‟obligation
du PDG dans la fonction marketing, il importe
d‟éviter la multiplication des niveaux
hiérarchiques susceptibles de l‟éloigner du
marché;
- rencontrer personnellement ceux qui comptent le
plus: les clients;
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- utiliser avec prudence les études du marché car
elles indiquent ce que souhaitent les clients;
- embaucher des missionnaires passionnés plutôt
que de simples professionnels du marketing;
- aimer et respecter ses clients entant qu‟individus
et non entant qu‟indicateurs chiffrés dans des
tableaux;
- créer des clubs de clients de façon à ce qu‟ils se
considèrent comme un groupe ayant beaucoup en
commun, avec la marque comme élément
fédérateur;
- repenser les mix marketing en ayant recourt à des
techniques différentes des approches classiques
(par exemple des campagnes de publicités
courtes et ciblées plutôt que des larges opérations
de communication);
- clarifier le bon sens. Les Petites et Moyennes
ln(reprises disposant de moyens limités ne
peuvent espérer concurrencer les grandes
entreprises sans de nouvelles idées. Certaines,
par exemple, limitent la distribution de leurs
produits de manière à favoriser la fidélité et
l‟implication des détaillants et des clients;
- être sincère sur la mar4ue en se préoccupant en
permanence de sa qualité.
§3. La comptabilité
La comptabilité dans l‟entreprise est la science des
comptes; elle a pour but l‟organisation des écritures par le
choix judicieux de livres et de comptes nécessaires afin d‟en
suivre, facilement les opérations et d‟en présenter les
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résultats. Entant qu‟outil pour le manager, la comptabilité
fournit un certain nombre de renseignements chiffrés
(l‟ordre juridique et économique exprimés des états appelés
comptes.
§4. La statistique
L‟existence de la statistique remonte de temps
anciens, son opérationnalité en tant que science laisse
beaucoup de traces que personne ne saurait ignorer. En
effet, devenue une méthode de collecte, d‟organisation, de
présentation et d‟analyse des données, le management ou le
manager s‟en sert comme outil de planification de ses
actions afin d‟atteindre au mieux possible les objectifs qu‟il
s‟est assignés. Ainsi, la statistique renseigne le manager sur
le niveau de production, la grandeur économique,
l‟évolution des prix, les coûts d‟exploitation, les taux
d‟intérêt sur le marché, les valeurs boursières,
N.B.: Toutes les théories du management constituent des
véritables outils pour le manager.
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CHAPITRE II :
LES TIIEORIES USUELLES EN
MANAGEMENT
Section 1. Les théories classiques
§1. Le taylorisme
Frederik Winslow Taylor, considéré comme l‟un des
pionniers du management, est né en 1856, à Pennsylvanie, à
Germantown, dans une famille aisée de tradition quaker. De
1874 à 1878, il apprend les métiers d‟ouvrier modeleur et de
mécanicien dans une petite usine à Philadelphie, tout en
préparant le concours d‟admission à l‟enseignement
secondaire. Il fit passer l‟art, le savoir-faire, d‟un petit
nombre au savoir-refaire du plus grand nombre en
formalisant et standardisant les méthodes, les outils, les
connaissances.
Les grandes idées du taylorisme sont :
- Taylor s‟appuya sur la démarche scientifique qui
observe et quantifie. Il est l‟un de fondateurs de
l‟Organisation Scientifique de Travail (OST);
- Taylor édicte les principes de management
scientifique, à savoir: Utiliser la science, pas les
méthodes empiriques; Chercher l‟harmonie et
non la discorde; Chercher la coopération plutôt
que l‟individualisme; Chercher le maximum de
productivité et Promouvoir le développement de
chaque employé pour sa plus grande efficacité et
prospérité;
- Dans le souci de l‟O.S.T, il a développé certains
principes pour maximiser le rendement des
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ouvriers au sein de l‟entreprise, notamment les
principes de la notion de temps, la description
des postes, la classification d‟emplois, la théorie
monétaire et le travail aux pièces.
§2. Le fayolisme
Ingénieur de l‟école des Mines de saint Etienne,
considéré comme l‟un de pionniers du management, Henry
Fayol fait toute sa carrière à la société industrielle et minière
de Commentry. Il contribue à la relever et en devient
directeur en 1868, il reste à NU tête jusqu‟ en 1918. Henry
Fayol est l‟un des fondateurs de l‟organisation scientifique
du Travail « OST » appelée aussi Scientific Management.
L‟essentiel des idées sont contenues dans un article intitulé
« Administration Industrielle et Minérale : Prévoyance,
Organisation, Commandement, Coordination et Contrôle ».
Il faut cependant, signaler que parmi ses dauphins, on a : L.
Gulik, F. Parker, L.Urwick.
Les grandes idées du fayolisme sont :
- pour Henry Fayol, toutes les opérations
auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent
se répartir en six groupes (foncions) suivants :
Opérations commerciales (achats, ventes,
transformations), Opé0rations techniques
(production et gérance des capitaux), Opérations
financières (recherche et gérance des capitaux),
Opérations de sécurité (protection des biens et
des personnes), Opérations de comptabilité
(inventaires, bilan, prix de revient) et Opérations
administratives (prévoyance, organisation,
commandement, coordination et contrôle);
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- les 14 principes pour une bonne gestion : la
division de travail (spécialisation), l‟autorité
(responsabilité), la discipline, l‟unité de
commandement, l‟unité de direction, la
subordination de l‟intérêt particulier à l‟intérêt
général, la centralisation ou la décentralisation
(selon la dimension de l‟entreprise), la
rémunération, la hiérarchie ou la liaison, l‟ordre,
l‟équité, la stabilité du personnel et de l‟emploi,
l‟initiative, l‟union du personnel ou I „esprit de
corps;
- il a édicté les grands principes de management :
Prévoir, organiser, coordonner, commander et
contrôler.
§3. Le Weberisme
Max Weber est parmi les tenants de la science
politique. Sans être à titre principal, un sociologue de la
politique, il a contribué au développement de la science
politique. Ses œuvres sont principalement : Economie et
société, Ethique protestante et esprit du capitalisme, Le
savant et la politique, Essaie sur la théorie de la science.
Max Weber analyse les fondements de l‟autorité
dans la société européenne et identifie trois fondements
principaux à l‟exercice de l‟autorité :
- le fondement traditionnel: l‟autorité repose sur la
croyance en la tradition (acceptation des
coutumes): Le chef n‟est pas un supérieur mais
un seigneur;
- le fondement charismatique: l‟autorité est
exercée par un individu auquel les autres se
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soumettent du fait de son charisme (de sa valeur)
exceptionnel;
- le fondement bureaucratique ou rationnel légal:
forme nouvelle fondée sur la raison qui fait se
soumettre l‟homme dans les cadres des règles
établies.
Section 2. Les théories des relations humaines
(de motivation)
§1. La Contribution d’Elton Mayo
Sociologue américain, Elton Mayo a mené des
études à Hawthorne à l‟usine Western Electric qui fabriquait
des appareils électriques pour la coopération ATT. Ses
expériences visent à déterminer les conditions favorisant
une meilleure productivité du travail. De là, il constatera que
ce sont moins les conditions de travail que l‟importance du
climat psychologique qui détermine le comportement du
travailleur.
On peut donc retenir d‟Elton Mayo les idées
suivantes :
- tout individu cherche à s‟identifier à un groupe
social au sein de l‟entreprise afin de satisfaire ses
besoins d‟estime et d‟appartenance La
reconnaissance de son action au sein de
l‟entreprise devient alors un facteur déterminant
de son travail et lui permet de faire sien les
objectifs de l‟entreprise;
- la hiérarchie doit favoriser l‟émergence de ce
sentiment d‟appartenance et encourager la prise
d‟initiative par les subordonnés dans les tâches
relatives à la gestion courante. Cette démarche
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permet ainsi de faire des objectifs suivis par 1‟
entreprise, des objectifs connus et reconnus de
tous.
- la mise en place d‟un environnement de travail
favorable (meilleures conditions de travail)
favorise l‟épanouissement du travailleur et lui
permet de mieux s‟intégrer dans l‟entreprise.
§2. Les idées de Chris Argyris
Chris Argyris avait développé une théorie selon
laquelle «il y a un conflit entre le besoin de l‟homme et Le
besoin de l‟organisation elle-même ».
Pour Argyris, puisque le travail dans l‟organisation
est basé sur la hiérarchie, l‟unité de commandement, la
division du travail, etc., l‟homme ou l‟individu aura
tendance à négliger les intérêts de l‟organisation et à
poursuivre ses intérêts. Il va se comporter par conséquent
comme un enfant et n‟arrive pas à atteindre la maturité qu‟il
faut D‟où; pour Argyris, le conflit existe entre les intérêts de
l‟organisation et les intérêts de l‟individu. Donc, pour qu‟un
individu arrive à atteindre la compétence interpersonnelle, il
a proposé comme solutions: la restructuration du groupe et
la formation du genre sur le terrain.
Pour Argyris, il appartient au manager de créer un
équilibre entre les deux catégories d‟intérêts (individuels et
correctifs) pour la bonne promotion de l‟organisation. Pour
créer cet équilibre, on fait appel à plusieurs théories (de Mc
Gregor, d‟Elton Mayo), qui prêchent les motivations.
§3. L’apport d’Abraham Maslow
Psychologue américain, Abraham Maslow apparut
très vite qu‟il était plus économique (en temps, en énergie et
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en argent) d‟utiliser la dynamique interne de l‟ouvrier-
envies, besoins, désirs, motivations pour obtenir de bons
résultats, qualitatifs et quantitatifs, que d‟utiliser des moyens
autoritaires et coercitifs: au final, l‟individu ne fait que ce
qu‟il a envie de faire et mettre un « garde-chiourme »
derrière chaque ouvrier n‟est ni rentable ni efficace.
Pour lui, L‟homme est un animal qui souffre d‟un
manque perpétuel, aussitôt que l‟un de ses besoins est
satisfait, un autre prend sa place? Ce processus est défini, il
se poursuit de la naissance à la mort. Les besoins humains
sont organisés en une pluralité de niveaux, suivant une
hiérarchie d‟importance. Tel que démontré dans une
pyramide des motivations, les besoins humains sont
organisés en une pluralité de niveaux, suivant une hiérarchie
d‟importance. Au niveau le plus bas(1), se trouvent d‟abord
les besoins physiologiques préconisés dès qu‟ils sont
contrariés. Dès que le pain manque, l‟homme ne vit plus que
pour en obtenir. Mais, pour l‟homme qui mange
régulièrement et à sa convenance, la faim cesse à son tour de
constituer un besoin important. Un besoin satisfait n‟est plus
un facteur de motivation pour le comportement.
Lorsque les besoins physiologiques sont
raisonnablement satisfaits, ce sont Les besoins du niveau
immédiat supérieur qui commencent à donner le
comportement de l‟homme et à motiver celui-ci. Ce sont les
besoins de sécurité (2). Tels sont Les besoins de protection
contre les dangers, la menace et la privation.
Il est important de souligner que puisque tout salarié
de l‟industrie se trouve dans un état de dépendance, ses
besoins de sécurité peuvent revêtir une force considérable.
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Le comportement arbitraire des dirigeants à son égard
éveillera chez lui un sentiment d‟insécurité concernant la
garantie de son emploi ou celui d‟être victime d‟un
favoritisme ou d‟une discrimination, d‟une politique ou
d‟une administration aux décisions imprévisibles. Tout cela
peut constituer les relations du travail, à tous les niveaux
professionnels, du manœuvre.
Le manager devait aussi considérer d‟autres
motivations (3) telles que la promotion, l‟argent, les primes,
etc. Ceux-ci hormis le salaire peuvent constituer des
stimulants très forts pour mobiliser l‟énergie des
travailleurs.
§4. La contribution de Mc Gregor Douglas
Psychologue américain, Mc Gregor Douglas est
professeur de management industriel au MIT quand il fait
paraître son ouvrage le plus marquant sur la théorie X et la
théorie Y : The Human side of Entreprise (1960).
Pour Mc Gregor Douglas, deux attitudes
fondamentales se retrouvent dans les styles de leadership,
issues de deux conceptions opposées de la réalité humaine.
Il a donc développé deux théories pour le contrôle du facteur
humain dans l‟entreprise. Il s‟agit de la théorie X et Y.
Selon la théorie X, l‟être humain a une aversion
naturelle du travail et il fera donc tout pour l‟éviter;
puisqu‟il n‟aime pas travailler, l‟homme doit faire l‟objet de
contraintes et de sanctions. 11 doit être dirigé, et contrôlé
étroitement; en général, l‟être humain aime être dirigé, il n‟a
pas d‟ambitions et fuit les responsabilités.
Quant à la théorie Y, l‟effort fourni dans le travail est
aussi naturel que le jeu ou le repos; la menace et le contrôle
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ne sont pas les seules façons d‟aboutir à des résultats car
l‟individu est tout à fait capable de s‟auto-organiser et de
s‟auto-motiver sur des objectifs qu‟il partage; pour qu‟il
accepte les objectifs d‟entreprise, il suffit de lier des
récompenses à leur réalisation; dans de bonnes conditions,
l‟individu moyen est tout à fait capable d‟accepter mais
aussi de rechercher les responsabilités largement partagées
par tous les êtres humains; le réel potentiel intellectuel des
hommes au travail est rarement pleinement utilisé dans
l‟entreprise moderne.
Mc Gregor apporte un nouvel élément, le facteur
humain, que Taylor a négligé en robotisant les individus.
§5. Les idées de Rensis Lickert et la théorie de
système
Il était préoccupé par la relation entre le style ou le
système de gestion et la motivation des ouvriers ou des
travailleurs. Sa théorie du système 4 est contenue dans un
tableau qui apparaît à la fin de son ouvrage dans lequel il
distingue 4 Systèmes du style de gestion et dans lequel il fait
la distinction entre le style autoritaire et le style participatif.
Selon Lickert, on trouve dans la littérature quatre styles ou
systèmes de gestion :
- le système autoritaire exploitatif : dans ce
système, le gestionnaire utilise la menace, la
force, les punitions pour obtenir l‟acceptation des
ouvriers. Les décisions sont prises au sommet de
la hiérarchie et l‟information va de haut en bas.
Par conséquent, les ouvriers ne participent pas du
tout;
 23
- le système autoritaire bénévole : dans ce
système, le gestionnaire utilise mêmement la
force : les méthodes de ce comportement
directorial impliquent les moyens de menaces
une surveillance étroite et de contrôles serrés du
comportement du personnel.
Les deux premiers systèmes ne se différencient pas
tellement. Nous complétons Rensis, en lus appelant
« Méthode Forte » de commandement.
- le système consultatif : ce système entraîne une
certaine tolérance, la satisfaction des expériences présentées
par le personnel, ce qui instaure une certaine harmonie.
Ainsi, les individus seront maniables et accepteront l‟être
dirigés ;
- le système participatif : il fonctionne comme le
système consultatif. Ici, un nouvel élément s‟ajoute, les
membres, par l‟entremise de leurs délégués, participent à la
prise des décisions. Ainsi, la décision devient collégiale.
Ceci démontre une action managériale. Les systèmes 3 et 4,
nous les nommons « Méthode douce ».
§6. La contribution de Barnard Chester
Il est considéré comme l‟un de père-fondateurs de
l‟école des relations humaines, de l‟école de la prise de
décision et de l‟école institutionnelle. La notion la plus
importante sur laquelle Barnard avait insisté est la notion de
coopération.
Barnard Chester partait dans ses études d‟une
prémisse: “Les organisations devaient être les systèmes
coopératifs”. Ceci pour deux raisons :
 24
- les limites de la capacité intellectuelle,
psychique, de l‟homme;
- les limites de la compréhension de la situation
sur laquelle il doit agir.
De ces deux limites, Barnard conclut que par leur
nature, les organisations sont des systèmes coopératifs et ne
devraient que faillir de l‟être. Et, si elles le sont, par
conséquent, les objectifs des organisations ne peuvent être
que des buts moraux.
Pour Barnard, une organisation est une activité ou
une force de deux ou de plusieurs personnes fortement
orientée vers un ou des buts déterminés. Pour lui, la
coopération dans une organisation doit dépasser le c3dre
établi par les règles formelles ou par l‟organisation formelle.
Pour arriver à comprendre comment les gens coopèrent dans
une organisation, il faudra comprendre comment ils créent
les organisations formelles.
Section 3. Les autres théories
§1. L’école de la prise de la décision
Les tenants de cette approche sont : Simon Herbert,
Lucien Sfez et autres. Ici, il ne sera pas question pour nous,
de traiter toutes les questions se rapportant au processus
décisionnel. Nous ne reprendrons que quelques éléments du
processus décisionnel abordés par quelques auteurs.
La décision est un acte de choix entre deux ou
plusieurs alternatives différentes. A en croire, Simon
Herbert pense que la décision est avant tout un acte de
choix, une conclusion tirée à partir d‟un ensemble de
prémisses factuelles (basées sur les faits) et prémisses
ethniques (basées sur les valeurs objectives). Bref, la
 25
décision est une conclusion, un aboutissement d‟un
processus plus long et complexe, dirigé vers la recherche
des solutions aux problèmes.
Parmi les types de décision, nous distinguons :
- les décisions stratégiques qui, selon Martinet,
déterminent de façon durable la nature de
l‟entreprise et de ses relations avec l‟extérieur:
par exemple, le choix entre une seule ou
plusieurs activités ;
- les décisions tactiques, courantes, qui ont pour
objet de résoudre les problèmes qui surgissent au
jour le jour sans modifier les orientations
générales;
- les décisions non programmées et les décisions
programmées. Les premières dépendent des
circonstances qui les gouvernent : elles sont
toujours nouvel les et non structurées. Les
secondes, les décisions programmables, plus que
programmées, correspondent à des choix
répétitifs et routiniers pour les quels on dispose
d‟une procédure appropriée.
Les facteurs susceptibles d‟améliorer les décisions
peuvent être:
- la compréhension des responsables;
- la connaissance des techniques;
- l‟amélioration des techniques;
- la décision prise par une seule personne;
- le lieu, le moment et la manière de prendre une
décision.
 26
Plusieurs étapes peuvent être distinguées, la direction
générale ne tranchant qu‟au moment du choix. La qualité
d‟une décision est une notion relative qui dépend de
nombreux facteurs. Ce faisant, il existe plusieurs modèles de
décision, mais dans ce cadre, nous présentons celui qui suit,
tout simplement parce qu‟il regroupe pratiquement tous les
autres modèles. Du reste, la prise d‟une décision pour un
manager ne suit pas un processus linéaire. Nous présentons
le modèle de Bernard Turgeon pour une prise de décision
programmée étant donné que la prise d‟une décision non
programmée ne suit pas un processus linéaire :
- la perception du problème : La plupart de cas
soumis exposent clairement un problème et
demandent une solution. Les symptômes ne sont
pas le problème et il ne faut surtout pas se
satisfaire de leur élimination;
- la cueillette et l‟analyse des données pertinentes
à la situation : Les techniques utilisées pour la
cueillette et l‟analyse des données sont très
nombreuses et varient en fonction du problème
auquel vous devez faire face;
- 1‟identification du problème : La perception d‟un
problème par la présence de symptômes
constitue une étape relativement facile, mais
l‟identification correcte du problème affectant
l‟entreprise ou le service représente l‟étape
cruciale de la prise de décision et aussi la plus
délicate;
- l‟établissement des contraintes : Une fois le
problème identifié, il faut établir le cadre dans
 27
lequel la solution s‟appliquera. Par conséquent,
le manager ou le gestionnaire doit procéder à
l‟analyse des ressources de l‟entreprise et des
contraintes qui lui sont imposées, les règlements
et les budgets sont autant de contraintes limitant
le champ d‟action du manager ou du
gestionnaire;
- l‟élaboration des solutions de rechange: fi faut
d‟abord élaborer le plus grand nombre de
solutions possibles à l‟aide des techniques
énumérées ci-après: l‟idéation, le concassage,
l‟association et l‟approche analogique;
- la cueillette des données concernant les solutions
de rechange et l‟évaluation de celles-ci : Il s‟agit
maintenant de recueillir le plus de renseignement
possible concernant tous les choix qui s‟offrent à
vous. Ces renseignements porteront par exemple
sur les coûts, la durée, les ressources humaines
nécessaires, les ressources matérielles, etc.;
- le choix : Cette étape peut vous paraître la plus
difficile en temps normal, mais le processus
décisionnel vise justement à la rendre la plus
simple possible. En effet, si vous avez bien
identifié le problème, si vous avez élaboré de
nombreuses solutions de rechange intéressantes,
si les données recueillies en rapport avec ces
possibilités sont complètes et objectives, le
travail est déjà fait;
 28
- la communication. Une fois la décision prise, il
faut la communiquer aux autres ou plutôt
convaincre ceux-ci de la valeur du choix;
- le suivi: Prendre une décision, la mettre en œuvre
et ne jamais vérifier ce qu‟il en est advenu
hypothèque énormément la valeur de la décision.
§2. Le conflictualisme
Les tenants de cette école structuraliste sont
nombreux. Parmi eux, nous citons Karl Max (lutte de
classe), Lewis Coser (les fonctions sociales du conflit),
Michel Crozier (philosophie bureaucratique), ... Le conflit
est inhérent à toute forme d‟organisation. Il fait partie du
comportement normal de tout homme et par ce fait, il est le
plus souvent instrumentalisé par celui-ci dans un sens ou
dans un autre.
En fait, d‟après Christine Marsan, le conflit est une
situation de blocage entre au moins deux personnes qui ont
un intérêt ou un objectif en commun et sur lequel elles ne
sont pas d‟accord. Ce sont par ailleurs des personnes qui se
reconnaissent. Le conflit est qualifié à partir du moment où
l‟on sent une tension qu‟elle soit explicite ou latente. Dans
un conflit larvé les tensions s‟illustrent par de l‟agressivité.
Le conflit est aussi une opposition entre deux ou plusieurs
individus, groupes d‟individus, Etats, organisations sur le
sentiment, l‟opinion.
Les fonctions du conflit social sont les suivantes :
- le conflit (social) ne trouble pas toujours le
fonctionnement des rapports au sein desquels il
survient, il est même parfois nécessaire au
maintien des rapports;
 29
- les systèmes sociaux fournissent des institutions
spécifiques qui savent évacuer les sentiments
agressifs et hostiles. Ces institutions jouent le
rôle de soupapes de sûreté qui maintiennent le
système en évitant d‟autres conflits probables;
- chaque système social contient des sources de
conflits réalistes dans la mesure où les gens
élèvent des revendications qui s‟opposent à
propos de leur statut, leur pouvoir, leurs
ressources;
- les impulsions agressives ou hostiles ne suffisent
pas à expliquer le conflit social; la haine comme
l‟amour ont besoin d‟un objet;
- l‟antagonisme est un élément compris dans les
relations intimes;
- le conflit est passionné et plus violent quand il
surgit dans des relations étroites, dans les conflits
des groupes, une partie déteste d‟autant plus que
celle-ci menace l‟unité et l‟identité d‟un groupe;
- le conflit peut servir à faire disparaître les
éléments de désintégration qui surviennent au
cours des relations et rétablir l‟unité, dans la
mesure où le conflit résorbe la tension entre les
antagonistes, il a des fonctions stabilisantes et
devient un élément de cohésion. Néanmoins, les
conflits n‟ont pas une fonction positive, seuls ils
jouent le rôle ceux qui ne sont pas en
contradiction avec les principes sur lesquels les
relations sont fondées;
 30
- un conflit avec un autre groupe mobilise les
énergies des membres du groupe et par
conséquent augmente sa cohésion, etc..
Pierre Rousseau stigmatise à ce propos que,
l‟existence des conflits dans les organisations a été
longtemps niée par certains, considérer comme néfaste par
l‟autre. Actuellement et depuis la thèse de l‟école
structuraliste, les conflits organisationnels sont considérés
comme inévitables et ne sont pas toujours jugés indésirables
car souvent révélateurs des désajustements entre les sous
systèmes de l‟organisation globale.
De manière analytique, il convient de réaliser que le
conflit peut être ramené à 4 types suivants:
- conflit entre individus;
- conflit entre ethnies-communautés;
- conflit entre institutions;
- conflit entre Etats.
Les stratégies managériales de résolution des conflits
sont les suivantes :
- la conciliation des intérêts divergents par le
dialogue;
- la mise en commun des cahiers des charges en
vue d‟amener les parties adverses à s‟asseoir
autour d‟une même table;
- l‟élimination des obstacles et des contraintes;
- la facilitation de la communication en vue de
rétablir les personnes lésées dans leurs droits;
- l‟enterrement de la hache de guerre qui suppose
retirer les armes offensives des belligérants en
 31
vue de favoriser leur démobilisation et leur
intégration;
- la création et/ou le renforcement d‟un système de
défense communautaire;
- la participation de tous à l‟action politique,
sociale et économique de la société.
§3. Le désordre
Les tenants de l‟école de désordre sont : George
Terry Franklin, Georges Balandier et les autres. Cette école
considère le fonctionnement des organisations et la société
moderne comme un jeu complexe d‟ordre et du désordre,
celui-ci étant compris comme le sens (le conflit, de crise, de
chaos, Comme quoi, l‟homme est à la fois un être pensant
(sapiens) et non-pensant (démens).Elle affirme que le
désordre est certes destructeur de l‟ordre mais, il est aussi
créateur de l‟ordre notamment d‟un ordre nouveau. Elle
trouve que dans ce contexte là, le bon dirigeant, c‟est celui
qui sait s‟adapter au désordre, au conflit, à la crise en
recherchant des attracteurs ou des solutions qui peuvent être,
soit d‟ordre politique, culturel, religieux, scientifique ou
technologique.
§4. Le Nsamanisme
Au Congo, le management est pratiqué dans toutes
les tribus, les ethnies,... mais il s‟agit bien évidemment du
management empirique. Afin d‟apporter un plus au
management scientifique, tenant compte de la contingence
congolaise, nous avons développé plusieurs principes
caractérisés par un esprit révolutionnaire, d‟initiative et de
créativité lesquels sont condensés en une théorie générale
 32
qualifiée de «Nsamanisme » contenant les seize principes ci-
dessous:
- partir de rien, pour bâtir un monument;
- le manager doit braver la peur;
- savoir oser;
- faire mieux-mieux;
- prendre des risques calculés;
- ne pas affronter quelqu‟un de plus fort que soi;
- le manager doit lutter contre la pauvreté;
- le manager coopère avec les entrepreneurs;
- le manager avance en désordre au lieu de rêver
sur place;
- combiner la planification avec l‟improvisation;
- la culture managériale doit être instantanée;
- le manager doit avoir un modèle;
- le manager, c‟est celui qui change la procédure;
- la tête du manager doit être pensante;
- le manque de temps est une perte de temps;
- intervenir quand c‟est nécessaire.
 33

CHAPITRE III :
LA TECHNOLOGIE, FACTEUR DE
PERFORMANCE
Section 1. Quelques notions
§1. La définition et le rôle
On définit la technologie comme le savoir-faire,
l‟équipement et les procédures mis en œuvre pour fabriquer
des produits ou proposer des services. Le savoir-faire
permet de déterminer quand, comment et pourquoi employer
des équipements et des procédures; l‟acquisition de cette
compétence nécessite du métier et de l‟expérience plutôt
qu‟une connaissance livresque. Les équipements sont, par
exemple, les ordinateurs, les scanneurs, les GAB (Guichets
Automatiques de Banque) ou les automates. Les procédures
sont les règles et les techniques d‟utilisation des
équipements exploités pour accomplir le travail. Ces trois
éléments fonctionnent de concert, comme le montre
l‟exemple du transport aérien. Dans ce cas, la connaissance
se manifeste dans les horaires, les plans de vol et les
tarifications. Les avions constituent l‟équipement, fait de
nombreux composants et assemblages. Les procédures sont
les règles de sécurité, les manuels de maintenance des
appareils et les consignes de pilotage. Les technologies ne
reposent pas sur du vide, elles s‟appuient sur des réseaux de
support incluant les relations physiques, informationnelles et
organisationnelles qui viennent les compléter et leur
permettent de fonctionner à bon escient. Ainsi, le réseau de
support d‟une technologie de transport aérien comprend
l‟infrastructure aéroportuaire, le contrôle du trafic aérien, les
 34
services de manutention des bagages, les agences de
voyages, la billetterie (papier ou électrique) et les systèmes
de communication qui relient tous ces éléments.
§2. Trois principaux domaines
Au sein de l‟entreprise, les technologies reflètent les
tâches et les outils de travail du personnel. La technologie
des produits est développée par les services d‟ingénierie et
les bureaux d‟études lors de la création de nouveaux
produits et services. La technologie des processus est
développée par le bureau des méthodes dans la phase
d‟industrialisation et utilisée par les collaborateurs pour
accomplir leur travail. La technologie de traitement de
l‟information est employée par tous les collaborateurs pour
acquérir, traiter et communiquer les informations. On
classifie les technologies en fonction de leurs applications.
La technologie des produits dans une entreprise peut être
celle des processus dans une autre.
Les responsables des opérations sont concernés par
ces trois domaines. La technologie des produits est
importante pour eux dans la mesure où ils doivent concevoir
des processus pour fabriquer des produits ou mettre en place
des services nés des avancées technologiques. La
technologie des processus leur permet d‟améliorer les
méthodes en vigueur au sein du système de production. La
technologie de traitement de l‟information, enfin, les aides à
améliorer la manière dont l‟information est exploitée pour
faire fonctionner les processus organisationnels.
2.1. La technologie des produits
Ce sont essentiellement les ingénieurs et les
chercheurs qui développent la technologie des produits, car
 35
ce sont eux qui traduisent les idées en nouveaux produits ou
services. Ils sont chargés de combiner les connaissances et
les méthodes nouvelles avec les aptitudes traditionnelles
pour créer des produits ou des services innovants dont les
qualités satisferont le client. Le développement de nouveaux
produits ou services nécessite une étroite collaboration avec
les services marketing, pour établir les véritables attentes
des clients, et avec les services de production, pour
déterminer la manière dont les biens et les services peuvent
être façonnés efficacement. La conception des nouveaux
produits s‟appuie beaucoup sur l‟informatique, notamment
les outils de conception en trois dimensions (3D), dotés de
fonctions d‟ingénierie assistée par ordinateur permettant de
simuler des comportements face à des contraintes de
fonctionnement ou d‟environnement. Les échanges de
fichiers aux formats standardisés accélèrent la phase de
conception.
2.2. La technologie des processus
Les méthodes exploitées au sein de l‟entreprise
dépendent de l‟application de la technologie des processus,
laquelle peut intéresser exclusivement un service ou
concerner tous les niveaux de l‟entreprise. Les technologies
employées tout au long de la chaîne logistique sont
particulièrement intéressantes. La figure ci-dessous montre
comment les technologies soutiennent les processus
logistiques tant dans l‟industrie que dans le tertiaire.
2.3. La technologie de traitement de l’information
Les responsables utilisent les technologies de
traitement de l‟information pour acquérir, traiter et
transmettre les informations qui leur permettront de prendre
 36
des décisions plus efficaces. L‟informatique est désormais
présente à tous les niveaux de l‟entreprise. Mais, c‟est dans
les bureaux que la révolution a été la plus forte, qu‟il
s‟agisse des sièges sociaux, des succursales, es agences, des
points de vente ou des services administratifs. Les
technologies bureautiques englobent différents types de
systèmes de télécommunication, des programmes de
traitement de texte, des tableurs, des logiciels de création
assistée par ordinateur, de messagerie électronique, des
bases de données en ligne, des outils collaboratifs, sans
oublier l‟Internet et les intranets.

§3. Le rôle de la technologie dans l’amélioration de

la performance
L‟évolution de la technologie est sans doute la raison
essentielle de l‟augmentation d e la concurrence globale.
Comme le montrent diverses enquêtes, les Sociétés dont les
manager investissent dans les nouvelles technologies et les
appliquent tendent à avoir une meilleure situation financière
que les autres. Les entreprises qui excellent en termes de
ventes annuelles, de rotation des stocks et de bénédictio5
possèdent une plus grande expérience des technologies de
fabrication avancées et ont une longueur d‟avance
technologique sur leurs concurrents moins performants.
Même des PME arrivent à se placer en position
concurrentielles dominante lorsqu‟elles disposent de plus de
savoir faire technologique et exploitent intensivement les
technologies informatiques de fabrication.
Cependant, la relation entre technologie et avantage
concurrentiel est souvent mal appréhendée. La haute
 37
technologie et l‟évolution technologie, lorsqu‟elles sont
intégrées de façon gratuite, ne sont pas nécessairement de
sources de réussite et ne garantissent pas la conquête
d‟avantages. Il arrive qu‟elles ne se justifient pas
économiquement, qu‟elles ne soient pas adaptées à la
stratégie concurrentielle ou qu‟elles n‟apportent rien aux
compétences fondamentales et l‟entreprise. En d‟autres
termes, les managers d‟une société high-tech n‟utilisent pas
forcément la technologie à escient. Pour de nombreuses
activités, une bonne scie manuelle fera toujours mieux
l‟affaire qu‟un laser piloté par ordinateur.

§4. Les composantes de la technologie de traitement

de l’information
La technologie de traitement de l‟information intègre
quatre composantes : le matériel informatique, les logiciels,
les bases de données, les réseaux et télécommunications.

4.1. Le matériel informatique

Le matériel informatique est composé des
ordinateurs et de leurs périphériques qui, disposant d‟une
mémoire et d‟une capacité de traitement sans cesse plus
puissantes, ont largement contribué aux récentes évolutions
technologiques. De grandes innovations, comme les
étiquettes radiofréquence (RFID, Radio Frequency
Identification), ont permis d‟améliorer considérablement
l‟automatisation des processus et de leurs flux, par une
optimisation de la gestion des informations.
 38

4.2. Les logiciels

Les logiciels sont les outils qu‟exploitent les
utilisateurs des ordinateurs; ils permettent d‟enregistrer et de
manipuler les informations afin de les présenter sous des
formes pratiques pour accomplir une tache et pour assurer le
management opérationnel. Les spécialistes de
l‟informatique, qu‟ils soient intégrés à l‟entreprise ou
externalisés, coopèrent avec les responsables qui, en dernier
lieu, choisissent les fonctionnalités de leurs systèmes et
définissent les autorisations d‟accès et de la façon
d‟exploiter l‟information.
Il existe des logiciels capables de mettre en œuvre
pratiquement tous les outils décisionnels, notamment les
diagrammes de flux, les techniques statistiques de contrôle
des processus, les courbes d‟apprentissage, les simulations,
la modélisation des files d‟attente, des implantions et des
déploiements, les prévisions et la programmation linéaire,
les systèmes de suivi de la production et des stocks ainsi que
les techniques de planification. Les logiciels sont, par
ailleurs, essentiels à la plupart des fonctions liées à la
fabrication, comme la conception et la fabrication assistées
par ordinateur, la robotique, la manutention automatisée, les
automates à contrôle numérique, les véhicules autoguidés et
les systèmes de fabrication sur commande. Enfin des
logiciels d‟aide â la prise de décision permettent aux
responsables d‟évaluer rapidement et efficacement les
problèmes et les accompagnent pour une prise de décision
optimale.
 39

4.3. Les bases de données

Une base de données est un ensemble d‟informations
enregistrées, dont la structure logique permettra une
exploitation efficace et cohérente. La structure doit être
adaptée à la gestion permanente des mises à jour, des
interrogations, des suppressions et des créations en toute
sécurité. Ces données sont en constante évolution et les
modifications des unes ne sont pas sans conséquence sur les
autres. Une base de données peut accueillir les valeurs des
stocks de l‟entreprise, les normes de délai applicables à
différentes sortes de processus, les chiffres de coûts ou les
informations relatives à la demande client. Il est également
possible d‟acheter des bases de données en ligne. Certaines
sont organisées en fonction de données chiffrées
(indicateurs économiques, prix des actions, etc.), tandis que
d‟autres reposent sur la collecte de données qualitatives
(météo, enseignement, mais aussi collections d‟articles de
journaux et de publications, pour n‟en citer que quelques-
unes).
Les fournisseurs de cartes de crédit, par exemple,
utilisent des bases de données contenant les données des
achats des clients, ainsi que d‟autres informations
permettant d‟ajouter des offres personnalisées et des
messages sur les factures de clients sélectionnés en fonction
de divers critères. La base de données prend en compte les
réactions des clients à ces offres ainsi que leur éligibilité â
des programmes d‟incitation d‟achat ou de remises. Ce
processus marketing B2C (Business to Consumer) repose
sur le concept selon lequel chaque client doit bénéficier d‟un
traitement différent établi à partir de son profil, les meilleurs
 40
clients faisant l‟objet d‟un soin particulier. Cette méthode,
pertinente quel que soit le secteur-industrie, commerce ou
service, est la base d‟une personnalisation de la relation
client ou CRM (Customer Relationship Management).
4.4. Les réseaux et télécommunications
La dernière composante de la technologie de
traitement de l‟information, que beaucoup considèrent
comme la plus importante, est le domaine des
télécommunications. Les réseaux permettent aux individus
de communiquer entre eux à distance, grâce à des protocoles
standards. Le wi-fi (Wireless Fidelity), technique de
connexion sans fil, a largement banalisé leur utilisation. Les
transactions en réseau, par exemple, offrent la possibilité de
traiter rapidement les états financiers et de gestion,
processus qui prenait autrefois des semaines. Cela peut
réduire de moitié le délai de réception des paiements à
compter de la date de réception de la commande.
Section 2. Les progiciels de gestion intégrée
§1. La définition
Les progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP,
Enterprise Ressource Planning) sont des systèmes complets
de traitement intégré de l‟information, capables de prendre
en charge de nombreux processus organisationnels et autres
besoins de stockage de données. Les processus
organisationnels s‟étendent à travers les services, les postes
de travail, les zones géographiques et les gammes de
produits.
Egalement considérés comme des systèmes
d‟entreprise, les PGI se composent généralement de
modules applicatifs compatibles, utilisant une unique base
 41
de données regroupant toutes les informations nécessaires
au fonctionnement de l‟entreprise. Ces modules peuvent
parfois s‟interfacer avec les systèmes informatiques
« hérités » (existants), ce qui permet aux managers de
disposer d‟un système de traitement de l‟information global
et pleinement intégré.
Les progiciels de gestion intégrés dépendent
techniquement d‟une architecture client-serveur à plusieurs
niveaux. Le premier, celui des données, est constitué d‟une
base de données unique, fiable et partagée par un serveur de
base de données. Il s‟agit du moteur de la base de données
ou SGBD (système de gestion de base de données). De sa
puissance dépendra le nombre d‟utilisateurs pouvant être
connectés simultanément. Les leaders de cette technologie,
comme Oracle ou Informix, se caractérisent notamment par
leur capacité à répondre aux requêtes simultanées de
plusieurs centaines d‟utilisateurs. La puissance de
l‟ordinateur sur lequel est installé le SGBD est évidemment
essentielle. La combinaison ordinateur/SGBD débouche sur
un serveur capable d‟accueillir toutes les données de
l‟entreprise, auxquelles ont accès tous les utilisateurs du
PGL Au vu de sa dimension stratégique, cette machine
contenant toute la « mémoire » de l‟entreprise doit être
extrêmement sécurisée, son contenu, régulièrement
sauvegardé, et des procédures de remise en route ou de
remplacement doivent être mises en place. C‟est le « coffre-
fort » du système d‟information de l‟entreprise.
Le deuxième niveau est celui des serveurs
d‟applications. En effet, les utilisateurs ne peuvent pas
accéder directement aux données, ils doivent passer par les
 42
applications métiers, gérant les différents processus de
l‟entreprise. Installées sur des ordinateurs accessibles par les
utilisateurs, ces applications peuvent être écrites dans
différents langages de programmation et sous différents
systèmes d‟information, mais elles ont toutes deux points
communs: elles dialoguent avec la base de données dans un
langage standard, le SQL (Strutured Query Language) et
elles se présentent avec l‟interface standard de l‟éditeur.
Le dernier niveau est celui des clients, les utilisateurs
du système. Ce niveau englobe en général toutes les
technologies de mise en réseau disponibles, que ce soit en
réseau local (filaire ou wi-fi) ou de télécommunications
(Internet). La souplesse de l‟architecture client-serveur
permet une grande modularité. Les utilisateurs peuvent se
servir d‟applications de gestion à partir de leur poste de
travail connecté au réseau local, mais aussi à distance à
travers un navigateur internet, depuis un ordinateur, une
tablette tactile ou même un Smartphone.
§2. Les domaines couverts par les PGI
Le premier domaine couvert par les PGI est le back-
office. Domaine non visible par le client, concrétisé par
l‟arrière-boutique, où s‟exercent des activités
d‟approvisionnement, de stockage, de comptabilité,
fondamentales à la bonne marche de l‟entreprise. Les
domaines traditionnellement couverts par les ERP
appartiennent tous au backoffice. Le domaine du front-
office a ensuite été abordé. Ses applications permettent à
l‟entreprise de traiter rapidement d‟accueil et les services
aux clients. Les besoins les plus courants sont la gestion de
la relation client l‟administration des clients et les outils
 43
d‟aide à la décision (évaluation sur critères, configurateurs,
aide aux devis et aide interactive à la vente), la gestion de la
force de vente en agence et celle des clients à distance.
Le concept de progiciel de gestion intégré existe
depuis longtemps. Dès les débuts de la GPAO (gestion de
production assistée par ordinateur), on pouvait identifier des
applications intégrées permettant une gestion de production,
commerciale, comptable, financière et administrative. La
planification des ressources de production de l‟entreprise
MRP (Manufacturing Ressource Planning) assure la tenue
du plan directeur de production, la gestion des hommes et
des moyens, celle des stocks, des approvisionnements, des
commandes, de la logistique. Les MRP s‟adaptent à la
méthode de gestion de production utilisée (flux tendu, flux
continu, production au projet ou à la commande).
Le concept d‟ERP est une généralisation du MRP,
autrement dit la prise en charge de la gestion intégrale de
l‟entreprise: ressources humaines, comptabilité, financière,
administration, ventes, achats, production, logique... Internet
a beaucoup apporté aux PGI. Aujourd‟hui, il offre une
possibilité d‟accès aux applications et aux données en tout
point de la planète, donnant un effet de bras de levier à
l‟efficacité commerciale de l‟entreprise, une plus grande
réactivité au réseau de partenaires, clients et fournisseurs,
une mise en œuvre très rapide de nouveaux serveur serveurs
web, avec un rapport qualité/performance/prix de plus en
plus élevé.
Les avantages des PGI sont nombreux. A travers la
disponibilité immédiate des informations, en temps réel, ils
octroient aux gestionnaires une meilleure réactivité leur
 44
permettant de répondre au mieux aux besoins des clients et
des utilisateurs. Cela se traduit par une réduction importante
des délais dans les processus et des coûts informatiques. Les
processus sont standardisés et simplifiés, ce qui limite, les
coûts de gestion et de fonctionnement et permet
l‟application de bonnes pratiques de gestion et de travail. La
communication dans l‟entreprise est facilitée. Les processus
sont optimisés par la maîtrise des activités et des fonctions.
§3. Les applications des systèmes PGI
Les systèmes PGI s‟organisent autour d‟une base de
données exhaustive unique, à laquelle on peut accéder
depuis tous les niveaux de l‟organisation. (Naturellement, il
est possible de placer des verrous de sécurité, c‟est même
fortement recommandé pour protéger les données sensibles
de tout dommage accidentel ou volontaire). Ces systèmes
apportent de la visibilité aux données pertinentes pour
l‟entreprise, pour tous les produits, sur tous les sites et à tout
moment. Les données sont collectées dans la base de
données et insérées dans les différents modules (aussi
appelés « suites de programmes ») du système logiciel.
 45

CHAPITRE IV :
LE MANAGEMENT DE QUALITE
Section 1. Quelques notions et philosophie de
management de qualité
§1. Quelques notions
Dans le monde des affaires d‟aujourd‟hui, produire
efficace ment des produits ou des services de qualité est un
défi. Au cours de ce chapitre, nous parlerons de l‟incidence
de la qualité sur la concurrence, en nous penchant sur la
philosophie et les outils du MQT (management de qualité
totale, ou TQM, Total Quality Management), que de
nombreuses entreprises ont intégré à leur fonctionnement.
Le MQT s‟articule autour de trois principes: la satisfaction
du client, l‟implication du personnel et l‟amélioration
continue de la qualité. Il repose sur les bancs d‟essai
comparatifs, la conception des produits ou des services,
celle des processus, les achats et les outils de résolution de
problème. Nous évoquons également le contrôle statistique
des processus, qui regroupe des techniques intéressantes
pour apprécier et suivre la qualité dans les systèmes
d‟exploitation.

§2. La philosophie du management lié à la

qualité
Nous avons déjà identifié deux priorités
concurrentielles liées à la qualité: une conception
performante et une qualité suivie. Toutes deux caractérisent
la pugnacité (combattivité) de l‟entreprise. Les plans
stratégiques qui intègrent la qualité comme une priorité
 46
concurrentielle essentielle doivent être fondés sur une
définition opérationnelle de celle-ci. Les clients définissent
la qualité de différentes manières. Dans son acception
générale, le terme de qualité renvoie au fait de répondre à
l‟attente du client voire d‟aller au-delà de ses souhaits. Pour
des raisons pratiques, il est nécessaire d‟être plus précis.
La qualité prend des dimensions multiples dans
l‟esprit du consommateur; parmi les définitions suivantes,
plusieurs sont souvent applicables simultanément.
La conformité par rapport aux spécifications: Le
client s‟attend à ce que les produits ou les services achetés
atteignent ou dépassent les niveaux de performance dont il a
eu connaissance à travers la publicité. Dans le tertiaire, la
conformité par rapport aux spécifications est également un
aspect important malgré des sortants pas toujours tangibles.
Les spécifications d‟une opération de service peuvent
reposer sur le respect des délais de livraison ou sur la
réactivité. La valeur est pour le client une autre manière de
définir la qualité. Cette notion fait référence à la
correspondance, dans l‟esprit du consommateur, entre le
produit ou le service et le prix à débourser pour acquérir
celui-ci. Elle dépend des attentes du consommateur avant
l‟achat. Par exemple, si un étudiant paye un stylo cesse de
fonctionner au bout de deux jours, il sera déçu et estimera
que le produit ne valait pas son prix.
§3. L’adéquation
Lorsqu‟il évalue l‟adéquation d‟un produit ou d‟un
service, le client estime jusqu‟à quel point celui-ci remplit
son objectif. Il peut juger par exemple de ses
caractéristiques mécaniques ou de son côté pratique. Parmi
 47
les autres aspects liés à l‟adéquation, on trouve également
l‟apparence du produit, sa durée de vie, sa fiabilité, sa
finesse de fabrication et son utilité. Ainsi, vous jugerez peut-
être de la qualité du service de votre dentiste en fonction de
l‟ancienneté de ses équipements, car les nouvelles
technologies de soins dentaires réduisent considérablement
la gêne pour le patient. Vous évaluerez la qualité de votre
équipement télé en fonction de sa simplicité d‟installation et
de son intégration à votre matériel hi-fi, par exemple.
Bien souvent, le service offert par l‟entreprise est
tout aussi important que la qualité des biens. Les clients sont
mécontents lorsqu‟ une société fait des déclarations de
situation biaisées, retarde le traitement des réclamations ou
diffuse des publicités trompeuses. Un bon service après-
vente peut minimiser les conséquences préjudiciables d‟une
qualité approximative par ailleurs. Par exemple, un
automobiliste qui vient juste de faire changer les freins de sa
voiture sera contrarié si ceux-ci se mettent à grincer au bout
d‟une semaine. Si son garagiste propose de remédier
problème sans surcoût, il montre clairement son intention de
satisfaire le client. Il arrive souvent que le consommateur
évalue la qualité d‟un produit ou d‟un service sur la base de
ses impressions: atmosphère, image de marque, esthétique.
Dans la fourniture de services, lorsque le prestataire est en
contact direct avec le client sa présentation et son
comportement deviennent très importants : une tenue
vestimentaire soignée, la courtoisie, la cordialité et
l‟efficacité peuvent faire la différence en termes de qualité
de service.
 48
Nous savons tous qu‟un serveur grincheux,
discourtois ou énervé, peut saboter tous les efforts déployés
par les gestionnaires d‟un restaurant pour proposer une
prestation de qualité. Dans l‟industrie, la qualité du produit
est souvent perçue à travers la compétence et la personnalité
du vendeur, ainsi que par le biais de l‟image véhiculée par la
publicité. Ces définitions de la qualité telle qu‟elle est
perçue par le client sont tout aussi applicables aux activités
traditionnelles qu‟aux activités en ligne, comme les sites de
vente directe sur Internet. Dans ce cas, le client perçoit la
qualité du service en fonction des facteurs suivants :
- un bon site web. Il faut veiller à ce que les pages
soient bien conçues, faciles à parcourir et
pratiques à utiliser pour passer une commande
(adéquation et ressenti). Elles doivent égale ment
présenter de nombreuses informations
concernant les produits ou les services, des
renseignements susceptibles d‟intéresser le client
(valeur), et afficher des prix exacts;
- la disponibilité des produits. Un choix très
étendu de produits disponibles, prêts à être
expédiés, est une des clés d‟un service de qualité
(valeur);
- des livraisons performantes. Souvent, on promet
au client la livraison de sa commande dans un
certain délai (conformité par rapport aux
spécifications) et le plus tôt est le mieux (valeur).
Les livraisons doivent être effectuées en temps et
en heure et à la bonne adresse, par exemple au
bureau dans la journée ou à domicile le soir
 49
(adéquation, valeur, conformité par rapport aux
spécifications);
- un contact personnel. La possibilité de parler à
une personne en chair et en os est souvent
réconfortante pour les clients qui doutent de leur
choix (ressenti);
- la sécurité des transactions financières. Un frein
énorme est la sécurité des transactions
financières: beaucoup de gens ne commandent
pas sur Internet pour cette raison.
Section 2. La qualité en tant qu’arme
concurrentielle
Intégrer la qualité à tous les niveaux de l‟entreprise
n‟est pas chose facile. Pour compliquer encore l‟affaire, les
consommateurs en ont une perception évolutive. En général,
la réussite dépend de la justesse de la perception des attentes
du client et de l‟aptitude à réduire l‟écart entre ces attentes
et les capacités opérationnelles de l‟entreprise. Une bonne
qualité accroit les bénéfices. On peut vendre plus cher des
produits ou des services de bonne qualité et en optimiser la
rentabilité. La mauvaise qualité érode l‟aptitude de
l‟entreprise à être concurrentielle sur le marché et augmente
les coûts de production. Ainsi, en améliorant la conformité
par rapport aux spécifications du produit, les gestionnaires
peuvent augmenter les parts de marché de l‟entreprise et
réduire le coût des produits ou des services, ce qui génère
des profits. Les responsables doivent se battre à la fois sur
les fronts des prix et de la qualité. Pour le consommateur, la
qualité est devenue plus importante que jamais. Cette
exigence impose au constructeur de vérifier que ses
 50
fournisseurs ont un degré de performance au moins égal au
sein. Il le fait en pratiquant des audits sur leurs produits et
leurs processus. Il en résultera une évaluation argumentée de
leur capacité de réponse.
§1. Les coûts de la mauvaise qualité ou de la non-
qualité
La plupart des experts estiment que le coût de la
non-qualité peut atteindre 10 à 20% du chiffre d‟affaires
(produits défectueux ou ne remplissant pas leur fonction).
Ces coûts consécutifs à la gestion de la qualité se
répartissent essentiellement en coûts liés à la prévention, à
l‟appréciation, aux dysfonctionnements internes et aux
dysfonctionnements externes.
1.1. Le coût de la prévention
Le coût de la prévention correspond aux frais
engagés afin d‟éviter la sur venue de défauts. Ces sommes
sont destinées à améliorer la conception des processus pour
éliminer les causes de la mauvaise qualité des produits ou
pour les rendre plus simples à fabriquer; à former le
personnel à des méthodes d‟amélioration continue; ou à
coopérer avec les fournisseurs afin d‟augmenter la qualité
des biens ou des services acquis. Pour améliorer la qualité,
la direction doit investir du temps, des efforts et de l‟argent.
1.2. Le coût de l’appréciation
Le coût de l‟appréciation correspond aux dépenses
engagées pour évaluer le niveau de qualité atteint par le
système d‟exploitation. Par l‟appréciation, les responsables
peuvent identifier les problèmes de qualité. Lorsque les
mesures préventives aboutissent à l‟amélioration de la
qualité, le coût de l‟appréciation décroit, car les ressources
 51
nécessaires au contrôle de la qualité et à la recherche des
causes des problèmes diminuent en conséquence.
1.3. Le coût des dysfonctionnements internes
Le coût des dysfonctionnements internes résulte des
défauts découverts pendant la fabrication d‟un produit ou
l‟élaboration d‟un service. Dans ce cas, on distingue les
rebuts et les réparations, selon que les produits défectueux
sont éliminés ou retraités pour les corriger (ou qu‟on
recommence la prestation d‟un service). Ainsi, si le
contrôleur qualité d‟un atelier de peinture automobile
découvre qu‟une voiture présente de mauvaises finitions,
celle-ci devra être entièrement ressemblée et repeinte. Le
temps supplémentaire qui y sen consacré entraîne une chute
de la productivité des ateliers de sablage et de mise en
peinture. En outre, la voiture risque de ne pas être livrée en
temps voulu et le client sen mécontent. Voilà donc des
activités susceptibles de faire l‟objet d‟un projet
d‟amélioration continue.
1.4. Le coût des dysfonctionnements externes
Le coût des dysfonctionnements externes provient
des défauts découverts une fois que le client a reçu le bien
ou bénéficié de la - prestation. Par exemple, si un
automobiliste fait effectuer la vidange de son véhicule et
que le filtre à huile soit mal remonté, il risque fort de
retrouver des taches d‟huile sur le sol de son garage. Il peut
exiger le remorquage de son véhicule et que l‟on procède à
une réparation immédiate. Dans ce cas, le coût est celui du
remorquage, de la réparation, d‟une nouvelle vidange et
peut-être aussi celui d‟un client perdu, donc de recettes
futures manquées. Les clients mécontents s‟expriment
 52
auprès de leurs amis, qui, à leur tour, font passer le message.
Si le problème est grave, les associations de consommateurs
alertent les médias. L‟impact potentiel sur les bénéfices à
venir est difficile à évaluer, mais il ne fait aucun doute que
les dysfonctionnements externes érodent les parts de marché
et les profits. Rien de plus coût eux pour l‟entreprise que de
découvrir des défauts après la vente d‟un produit
Le coût des dysfonctionnements externes inclut
également les services sous garantie, voire des frais de
justice. La garantie est un contrat stipulant que le fabricant
remplacera ou réparera les pièces défectueuses ou que le
prestataire accomplira le service à la satisfaction du client.
Normalement, elle est assortie d‟une durée.
Section 3. L’implication du personnel
L‟implication du personnel est un aspect important
du MQT. Dans les programmes de sensibilisation du
personnel, on tente d‟agir sur l‟évolution de la culture
d‟entreprise et le développement du travail en équipe.
§1. Les changements culturels
Le management de la qualité doit répondre à un défi
particulier: insuffler la conscience de l‟importance de la
qualité à l‟ensemble des collaborateurs et motiver ces
derniers à améliorer les processus et le produit fini. « Bien
faire du premier coup » devient le maître mot. Avec le
MQT, chacun est censé apporter sa contribution à
l‟amélioration de la qualité totale: les responsables
administratifs, en traquant les sources d‟économies
possibles; les commerciaux, en informant les bureaux
d‟études des nouvelles attentes des clients; les ingénieurs, en
concevant un produit avec un nombre de pièces réduit; la
 53
direction, en communiquant clairement avec les différents
services.
Pour développer une culture du MQT, il est
nécessaire de définir le terme de client et que cette définition
soit claire pour tous les collaborateurs. Les clients sont
internes ou externes. Pour les clients externes, qui
consomment des biens, l‟entreprise est perçue comme une
unité chargée de faire de son mieux pour les satisfaire. Il
n‟est cependant pas facile, à l‟intérieur de l‟entreprise, de
sensibiliser l‟ensemble du personnel aux préoccupations du
client. Certains collaborateurs, notamment ceux qui ont peu
de contacts avec la clientèle, auront sans doute du mal à voir
en quoi leur travail contribue à l‟initiative globale.
Néanmoins, tous les collaborateurs sont‟ des clients
internes, d‟autres services de l‟entreprise qu‟ont besoin de
leur production pour fonctionner. Ainsi, l‟opérateur qui
force un composant avant de faire passer au soudeur a ce
dernier comme client. Le soudeur n‟est pas un client
externe, mais il s‟appuie sur des critères de qualité
identiques, à la différence près que ses exigences seront
liées au composant et non pas au produit fini. Tous les
opérateurs doivent fournir un bon travail à leurs clients
internes si l‟on veut que le client externe, en bout de course,
soit bien servi.
Ce concept fonctionne si tous les clients internes
exigent de la valeur ajoutée de leurs fournisseurs internes:
une valeur ajoutée que le client externe reconnaitra et pour
laquelle il paiera. La notion de client interne s‟applique à
tous les niveaux de l‟entreprise et permet d‟optimiser la
coordination transversale. Ainsi, les services financiers
 54
doivent préparer des comptes justes et les livrer en temps et
en heure à la direction, les services des achats sont tenus de
se procurer des matières de bonne qualité dans les délais
requis par les services opérationnels.
Avec le MQT, il est impératif que toutes les parties
prenantes de l‟organisation partagent l‟opinion selon
laquelle le contrôle de la qualité est une fin en soi. Chacun
doit s‟appliquer à identifier et à corriger les erreurs et les
autres défauts à la source et à ne les transmettre en aucun
cas à un client interne. C‟est ce qu‟on appelle la philosophie
de la qualité à la source. Il faut également éviter d‟inspecter
la qualité au niveau du produit fini, cette démarche
consistant à démontrer les produits défectueux ou à analyser
les services insuffisants après que toutes les opérations ont
été accomplies. Dans certaines entreprises, les opérateurs
sont habilités à arrêter une ligne de production dès qu‟ils
déterminent un problème de qualité.
§2. Les équipes
L‟implication du personnel est un levier important
pour améliorer la compétitivité. Une démarche efficace dans
ce sens consiste à former des équipes. De petits groupes,
rassemblés autour d‟un objectif commun, définissent leurs
propres objectifs de performance -et leurs propres
approches. C‟est le collectif qui est responsable de la
réussite. Les équipes différentes des groupes de travail sur
plusieurs aspects :
- les participants ont un engagement commun
envers un objectif fédérateur auquel ils croient
tous et qui transcende les priorités individuelles;
 55
- la position de leader est partagée et non pas
détenue par une personnalité forte et unique;
- la performance n‟est pas jugée seulement d‟après
les contributions individuelles, mais également
d‟après les «productions collective s», qui
reflètent les efforts conjoints de tous les
participant;
- les débats ouverts sont privilégiés lors des
réunions, au détriment des ordres du jour « venus
d‟en haut »;
- les membres de l‟équipe travaillent vraiment
ensemble et ne délèguent pas leurs tâches à des
subordonnés.
L‟encadrement joue un rôle majeur dans le succès
des équipes. Les études montrent que les points suivants
sont importants pour augmenter les chances de réunir des
équipes performantes :
- le projet doit avoir du sens, ainsi que des normes
de performance et une direction bien définies;
- un environnement positif doit être créé dès les
premières rencontres;
- pour entre tenir leur motivation, les membres de
l‟équipe doivent se fixer quelques objectifs
immédiats centrés sur les tâches, ce qui leur
permettra d‟engranger leurs premiers succès très
tôt dans le processus;
- il ne faut pas oublier de convier des personnes
extérieures à l‟équipe à apporter de nouvelles
idées et informations;
 56
- si possible, les membres de l‟équipe doivent
passer beaucoup de temps ensemble afin
d‟encourager les élans créatifs et l‟adhésion
personnelle;
- au-delà des compensations directes, les
responsables doivent encourager leurs équipes en
leur accordant de la considération.
On trouve couramment trois types d‟équipes de
travail : celles chargées de la résolution des problèmes, les
équipes spécialisées et les équipes autogérées. Ils
fonctionnent à des degrés divers d‟aptitude du personnel,
une méthode qui permet de faire évoluer la responsabilité
des décisions vers les opérationnels, jusqu‟au niveau de
l‟opérateur qui effectue vraiment la tâche.
2.1. Les équipes de résolution des problèmes
Apparues dans les années 1920, les équipes de
résolution des problèmes, également appelées cercles de
qualité, ont connu un succès croissant à la fin des années
1970, après que l‟expérience japonaise a démontré leur
puissance. Il s‟agit de petits groupes d‟employés et d‟agents
de maitrise qui se rencontrent pour identifier, analyser et
résoudre des problèmes de production et de qualité. Cette
approche part du principe que les travailleurs qui sont
directement responsables de la fabrication du produit ou de
la fourniture du service sont les plus aptes à trouver des
solutions aux problèmes rencontrés.
2.2. Les équipes spécialisées
Les équipes spécialisées sont nées des équipes de
résolution des problèmes. Elles sont chargées des questions
décisives comme la gestion, la main-d‟œuvre, etc.
 57

2.3. Les équipes autogérées

La méthode de l‟équipe autogérée porte la
participation du personnel à son plus haut niveau. Un petit
groupe de collaborateurs travaille de concert pour produire
un composant essentiel ou encore un produit ou un service
dans son ensemble. Les participants apprennent à effectuer
toutes les tâches nécessaires, passent de poste en poste et
prennent en charge les tâches de gestion telles que la mise
au point de l‟emploi du temps du personnel, les achats et les
embauches. Dans certains cas, ils conçoivent les processus
et ont une grande liberté d‟action en la matière. Cette
démarche modifie l‟organisation du travail, car les
collaborateurs ont un meilleur contrôle sur les tâches.
§3. L’amélioration continue
L‟amélioration continue, fondée sur le concept
japonais du kaizen, est une démarche qui consiste à
rechercher en permanence des solutions pour améliorer les
opérations. A cet égard, elle ne se limite pas à la qualité,
mais elle s‟applique également aux processus. Il s‟agit
d‟identifier les références de pratiques d‟excellence et de
faire en sorte que les opérateurs s‟approprient leurs tâches.
L‟amélioration continue concerne également les problèmes
relationnels avec les clients et les fournisseurs, par exemple
lorsque les clients changent constamment les volumes de
commande ou que les fournisseurs ne parviennent pas à
maintenir une qualité constante.
 58

CHAPITRE V :
COMMENT DEVIENT-ON ENTREPRENEUR
Section 1. Avoir une idée
§1. Au début
Si quelqu‟un marche avec confiance dans la
direction de ses rêves (...), il rencontrera un succès inattendu
en temps normal. C‟est un grand pas à franchir. Choisir de
vous lancer vous-même dans les affaires est l‟une des
décisions les plus importantes que vous aurez à prendre dans
votre vie. Avec le choix d‟un conjoint et l‟achat d‟un
logement, devenir un entrepreneur est l‟un de ces
événements qui changent la vie et dont les répercussions se
feront sentir pendant des années. Non, rien n‟est garanti, et
oui, il y aura des obstacles.
1.1. L’évaluation de vos forces
Tout le monde n‟a pas une carrure d‟entrepreneur. Il
est généralement admis que créer une entreprise est
passionnant, et tel est bien le cas. Pourtant, bien d‟autres
mots décrivent aussi la vie que mène le patron auto désigné
d‟une petite entreprise: stressante, libératrice, difficile,
stimulante, très occupée, épuisante, amusante, gaie,
productive, incertaine — et n‟est qu‟un début. Tout patron
de petite entreprise pouffait détailler longuement chacun de
ces termes, car tous s‟applique et à un degré ou à un autre à
presque toutes les petites entreprises, et souvent dans la
même journée.
La question n‟est pas de savoir si entreprendre est
bon pour vous mais plutôt si vous êtes bon pour
entreprendre. Etes-vous capable de supporter le stress, la
 59
liberté, l‟absence de structure, l‟incertitude, les opportunités
qui vous attendent si vous décidez de créer votre propre
entreprise? On ne saurait trop insister là-dessus. Sans aucun
doute, être votre propre patron peut être une très bonne
chose, mais si votre tempérament ne vous y prédestine pas,
le chemin sera dur. Il n‟y a aucune honte à cela. Certains
sont faits pour être artistes et d‟autres pour être juristes,
certains sont des entrepreneurs et d‟autres ne le sont pas.
Quel genre d‟entrepreneur êtes-vous? Pour vous
aider à le savoir, voici un petit questionnaire. Il vous aidera
à évaluer vos qualifications. Cependant il est important que
vous y répondiez en toute honnêteté. Il ne servirait à rien de
répondre « comme il faut » à une question si cette réponse
n‟est pas vraie pour vous.
1.2. Testez votre QI d’entrepreneur
Clairement vous pouvez évaluer vos forces en testant
votre quotient intellectuel d‟entrepreneur en répondant aux
questions ci-après:
- êtes-vous capable de vous motiver vous-même?
- que vous inspire la prise de risque?
- êtes-vous un leader?
- pouvez-vous capable de renvoyer quelqu‟un qui
a vraiment besoin de l‟emploi qu‟il occupe dans
votre entreprise?
- seriez-vous capable de renvoyer quelqu‟un qui a
vraiment besoin de l‟emploi qu‟il occupe dans
votre entreprise?
- êtes-vous prêt à travailler au moins 60 heures par
semaine?
- avez-vous confiance en vous?
 60
- pouvez-vous vivre dans l‟incertitude?
- une fois que vous avez quelque chose en tête,
pouvez-vous vous y tenir?
- êtes-vous créatif?
- avez-vous l‟esprit de compétition?
- avez-vous énormément de volonté et
d‟autodiscipline?
- êtes-vous individualiste ou bien préférez-vous
suivre la foule?
- pouvez-vous vous passer de structure?
- possédez-vous de nombreuses compétences
nécessaires dans les affaires?
- êtes-vous souple et disposé à changer de méthode
quand les choses ne vont pas comme vous le
voudriez?
- avez-vous une expérience dans l‟activité que
vous songez à embrasser?
- pouffiez-vous exécuter avec compétence de
nombreuses tâches dans l‟entreprise :
comptabilité, vente, marketing, etc.?
- êtes-vous capable de jongler entre de multiples
tâches?
- êtes-vous disposé à aller chercher des clients et
des donneurs d‟ordres?
- à quel point supportez-vous de vivre sous
pression?
1.3. La tolérance au risque
Le questionnaire auquel vous venez de répondre
entendait vous aider à évaluer votre QI d‟entrepreneur et
vous montrer quels sont les traits nécessaires pour créer
 61
votre propre petite entreprise. Oui, il vous faudra de la
confiance en vous et une certaine connaissance de votre
activité. C‟est un minimum requis. Etre créatif et travailler
dur sont également importants. Mais, de tous les traits
indispensables, celui qu‟il vous faut avoir en abondance est
la tolérance au risque, car créer sa propre petite entreprise
est un risque.
Emprunter de l‟argent, s‟installer, essayer de
nouvelles idées, toutes ces tâches sont plaisantes et
passionnantes, certes, mais aussi foncièrement risquées.
Rien ne garantit que votre idée ou votre plan tiendra la
route. Bien sûr, l‟objectif de ce livre est de veiller à ce qu‟il
en soit ainsi, mais devenir entrepreneur contiendra toujours
un élément de risque. Voudriez-vous agir autrement? Si
votre réponse est « non », alors sans nul doute vous êtes
bien armé. Sinon, si l‟idée de prendre un gros risque vous
effraie risque vous effraie plus qu‟elle ne vous stimule, alors
vous devez vous demander sérieusement si la création d‟une
entreprise est le meilleur choix pour vous.
§2. Avoir une idée
Ce qui fait la valeur d‟une idée, c‟est sa réalisation.
Et puis, sincèrement, qu‟est-ce que « bonne idée»? Combien
d‟idées ont l‟air bonnes à première vue quand on en parle
autour de soi, et s‟avèrent des échecs dès leur réalisation !
En fait ce qui fait réellement la valeur d‟une idée, c‟est sa
réalisation.
L‟idée géniale « intrinsèquement » n‟existe pas. Elle
devient géniale dès lors que nous la mettons en œuvre et que
les résultats dépassent nos espérances. Evidemment, tout se
corse lors de la réalisation de l‟idée.
 62
Regardez les gens autour de vous: observez-les,
écoutez-les. Analysez leurs réactions sur des articles
existants et décodez leurs critiques. Quand ils reprochent
quelque chose à un produit, faites-les parler et développer
leur problème pour voir si une solution pourrait y être
apportée. Comment eux verraient-ils le produit ? Ayez vos
oreilles et vos yeux grands ouverts pour « capter » ce qui
pouffait entraîner une réflexion un peu plus poussée.
Cette méthode n‟est pas évidente et ne fournit pas de
résultat immédiat, mais en la pratiquant régulièrement, on
s‟aperçoit qu‟il y a une multitude d‟éléments inadaptés dans
les produits de consommation. Bien sûr, ce n‟est pas parce
que vous aurez fait la liste des problèmes que vous trouverez
les solutions adéquates, mais cela donne à réfléchir. Qui sait,
peut être trouverez-vous l‟idée du siècle?
Section 2. L’étude du marché et le choix d’une
bonne activité
§1. L’étude du marché
Le premier conseil c‟est de réaliser vous-même votre
étude de marché, tout seul. Evitez en effet de la confier à
une société spécialisée. Vous ne serez pour eux qu‟un petit
client, et vous n‟aurez ni le poids ni l‟expérience pour
obtenir une étude vraiment sérieuse. Non, faites-la vous-
même; en glanant des statistiques (dans les livres, sur
Internet, ...); en questionnant vos proches, votre famille, vos
amis, etc.; en observant les gens, leurs comportements; en
les questionnant eux aussi, pourquoi pas? Tout dépend bien
sûr de votre produit ou de votre service. Sélectionnez avec
soin votre échantillonnage de personnes (jeunes/seniors,
 63
actifs/inactifs, hommes/femmes): correspond-il au public
que vous visez?
Surtout, restez lucide et honnête: ne considérez pas
les réponses qui vous gênent comme des idioties, et celles
qui vous arrangent comme des preuves. Sachez décoder les
avis que vous recevrez.
Ce n‟est pas simple. Et surtout, l‟étude de marché
n‟est une science exacte!
D‟une manière concrète, Yves CHIROUZE estime
que l‟étude du marché doit avoir un contenu et des sources
d‟information. S‟agissant du contenu, l‟on doit prendre en
compte l‟étude des consommateurs, de la concurrence, de la
distribution et de l‟environnement du marché. S‟agissant de
l‟étude des consommateurs, les questions suivantes doivent
être posées: Qui sont-ils? Qu‟achètent-ils? Qui intervient
dans la décision d‟achat? Quand et où achètent-ils? Que
recherchent-ils dans l‟achat? Comment achètent-ils ? Pour
une étude de la concurrence, il convient d‟examiner la
personnalité des dirigeants, la politique de diversification
des firmes, leur part des chiffres d‟affaires, leurs politiques
de recherche de développement, leurs situations financières,
leurs capacités de production, leurs plans d‟investissement,
leurs besoins en matières premières, la distribution physique
de leurs produits finis, les prix et les conditions de vente, le
circuit de distribution, ... L „étude de distribution permettra
de connaître l‟importance des différents circuits de
distribution et leur évolution, leurs avantages et leurs
inconvénients, Les marges et les usages et les services
rendus par les intermédiaires, et enfin l‟étude de
 64
l‟environnement du marché doit être focalisée sur les
facteurs extérieurs au marché.
Quant aux sources d‟information, on distingue les
sources internes (rapports de vendeurs, statistiques de vente,
fichier clients, bibliothèque des études antérieures et
réclamations et suggestion des consommateurs), les sources
documentaires (bibliothèques des chambres de commerce,
bibliothèques des grandes écoles et des universités) et enfin
Les sources primaires (les études qualitatives - entretien
libre - réunion de groupe, les enquêtes par sondage, ...).
§2. Le choix de la bonne activité
Le chemin du bonheur passe par deux principes
simples :
Trouvez ce qui vous intéresse et ce que vous pouvez
faire bien, et une fois que vous l‟avez trouvé, mettez-y toute
votre âme jusqu‟à la moindre parcelle de votre énergie, de
votre ambition et de vos aptitudes naturelles.
A l‟heure de choisir sa petite entreprise, il y a deux
types d‟entrepreneurs. Le premier adore l‟idée de lancer une
entreprise bien précise. Ce sera peut-être un jardinier qui
envisage de devenir pépiniériste ou un cuisinier qui rêve
depuis longtemps d‟avoir son restaurant. Le second adore
non pas une activité particulière mais l‟idée d‟être son
propre patron. A chacune des deux voies correspondent
certains risques et certaines récompenses, c‟est pourquoi il
est bon de les étudier davantage.
Si vous faites ce que vous aimez, l‟argent viendra-t-il
vraiment? On dit parfois : fais ce que tu aimes, l‟argent
viendra tout seul. C‟est une idée noble, et peut-être exacte,
mais pour réussir dans une petite entreprise, il ne suffit pas
 65
de faire ce qu‟on aime. Ne vous méprenez pas : faire ce que
vous aimez est bien sûr la première condition du choix
d‟une entreprise, mais ce n‟est qu‟une première étape.
Qu‟aimez-vous faire? Dans la vie, on a tendance à
bien fonctionner et à réussir quand on est engagé dans
quelque chose qu‟on apprécie vraiment. Il n‟en ira pas
autrement pour votre entreprise.
Qu‟en est-il pour vous? A présent, vous savez ce qui
vous enthousiasme, ce que vous aimez le plus. Vous savez
ce que vous aimez faire, quelles sont vos passions, ce qui
vous amuse et à quoi vous aimeriez consacrer votre temps.
Dans un excellent livre, BARBARA WINTER dit que la
passion mène à la motivation: une fois que vous avez mis le
doigt sur les choses qui vous passionnent le plus, vous
pouvez commencer à vous motiver autour d‟elles.
Telle est votre première mission: déterminer
lesquelles de vos passions sont suffisantes pour que vous
construisiez une entreprise autour d‟elles. N‟oubliez pas que
votre entreprise deviendra votre enfant, et comme tout
enfant elle exigera beaucoup d‟amour, de temps, d‟argent et
d‟attention pour grandir et s‟épanouir. Parmi ces moyens,
aujourd‟hui, faites surtout attention au temps. Votre
nouvelle entreprise vous prendra beaucoup de temps.
Choisissez donc quelque chose que vous aimez faire, car
vous aller y consacrer beaucoup de votre temps.
Une fois que vous savez ce que vous aimez assez
pour y passer toutes vos journées du matin au soir, il vous
faut déterminer quelle activité en rapport avec ce domaine
vous pouffiez lancer.
 66
Certes, il est bon et sage de laisser votre esprit
vagabonder. Mais, il est tout aussi indiqué, ensuite, de
revenir sur terre.
Supposons donc que vous avez décidé de choisir une
activité à la fois passionnante et pratique. La dernière
question à vous poser est de savoir si vous pourrez en tirer
des bénéfices suffisants. Rien ne sert de créer une entreprise,
même si l‟idée vous plaît beaucoup, si vous ne pouvez pas
en tirer de quoi vivre confortablement. L‟une des raisons
pour lesquelles on se lance dans sa propre activité est
l‟espoir de gagner plus d‟argent.
Quelle que soit l‟entreprise que vous voulez créer,
donc, quel soit le produit ou service que vous décidez de
vendre, vous devez être capable de le vendre à un prix
suffisamment élevé pour faire un profit, mais suffisamment
bas pour que les gens l‟achètent. Le juste équilibre n‟est pas
toujours facile à trouver.
Malheureusement, les bonnes idées ne sont pas très
difficiles à trouver. Répétons-le, toutes les entreprises que
vous avez autour de vous, ont été un jour l‟inspiration chérie
de quelqu‟un. Mais qu‟à-t-il fallu pour faire de cette bonne
idée une entreprise prospère? Combien de temps, d‟efforts
et d‟argent? Vous pouvez parier que l‟entrepreneur qui a
lancé cette belle entreprise installée au coin de la rue n‟avait
probablement aucune idée des difficultés à surmonter pour
transformer son idée en réalité.
Trouver une bonne idée n‟est qu‟un début-en fait,
c‟est le plus facile. Parvenir à mettre en œuvre cette idée est
bien plus difficile. Comme disait THOMAS EDISON, le
génie c‟est « 1% d‟inspiration et 99% de transpiration ».
 67
C‟est aussi vrai pour l‟entreprise que pour la science. Non
seulement il vous faut avoir une bonne idée, mais il faut que
vous puissiez en faire quelque chose. C‟est cela que vous
cherchez.
Regardez autour de vous. Voyez-vous d‟autres
entreprises comparables à celle que vous voulez créer? Si
vous n‟en voyez pas, cela peut signifier quelque chose.
Peut-être votre idée est-elle si novatrice que personne
d‟autre n‟y a pensé. Les entreprises innovantes ont une
occasion de devenir leaders sur leur marché.
Etre le premier vous confère ce qu‟on appelle
«l‟avantage du premier entrant ». En bref, si vous êtes le
premier, vous avez une chance de façonner le marché. Une
telle entreprise recèle un potentiel de profit énorme. Le
problème, vous vous en doutez peut-être, est qu‟il faut en
général beaucoup d‟argent pour la créer avec succès. S‟il
vous manque l‟énergie nécessaire, ou la tolérance au risque,
ou les capitaux, alors vous auriez tout intérêt à suivre plutôt
qu‟à montrer la voie. Plus tard, quand vous aurez plus
d‟expérience et d‟argent, vous pourriez innover tant que
vous voudrez, mais le début de votre voyage vers la petite
entreprise n‟est peut-être pas le meilleur moment pour aller,
plein d‟audace, là où nul autre entrepreneur n‟est encore
allé. Aujourd‟hui, il est probablement préférable d
„apprendre plutôt que d‟ouvrir la voie.
Section 3. La chasse à l’argent
§1. Les sources classiques
La grande majorité des petites entreprises sont
créées, au moins en partie, avec les capitaux personnels de
leur fondateur. Même si vous recherchez des investisseurs
 68
extérieurs, la plupart d‟entre eux voudront naturellement
être sûrs que vous prenez à votre charge une partie du risque
financier. Mettre vos économies dans une nouvelle
entreprise qui n‟a pas fait ses preuves a quelque chose
d‟inquiétant, c‟est vrai, mais rappelez-vous qu‟un
entrepreneur est une personne disposée à risquer de l‟argent
pour gagner de l‟argent Risquer une partie de vos propres
avoirs fait donc partie de la description du poste. Où trouver
cet argent? Si vous avez des économies, vous devrez en
utiliser au moins une avance. Si vous attendez un héritage,
voyez si vous pourriez obtenir une avance. Si avez un
portefeuille boursier, envisagez de le vendre. Il vous faudra
faire preuve d‟imagination et d‟un peu d‟audace, mais il faut
probablement en passer par là pour que votre rêve devienne
réalité.
Une autre option que j „aime beaucoup moins est
d‟hypothéquer son logement pour obtenir un prêt. C‟est
courant dans certains pays, mais ce n‟est pas raisonnable, il
faut l‟éviter autant que possible. En effet, le prêt est garanti
par, votre logement se trouve en danger. Si votre affaire bat
de l‟aile et que vous manquez d‟argent, comment
rembourserez-vous le prêt? Et si vous ne le remboursez pas,
qu‟arriverez-t-il? Rappelez-vous ce que j‟ai dit plus haut: les
entrepreneurs intelligents réduisent leur risque autant que
possible. Risquer votre logement est peut-être trop.
§2. Les amis et la famille
Une autre méthode classique de financement
consiste à trouver des amis et des membres de votre famille
qui croient en vous et en votre projet au point d‟investir
dans votre nouvelle entreprise. Là encore, votre plan
 69
d‟affaires sera in dispensable. Si vous pouvez montrer aux
investisseurs un plan qui tient debout, vous aurez bien plus
de chances de les décider à investir. L‟un des grands
avantages de cette option est que vos amis ou les membres
de votre famille auront tendance à investir sans demander
d‟intérêt, ou à un taux d‟intérêt très bas, ce qui facilite
beaucoup votre travail. Surtout au début de votre activité,
les capitaux sont précieux et doivent être préservés, ou en
tout cas tr ès respectés. Vous devez limiter vos frais
généraux autant que possible. Un taux d‟intérêt peu élevé
rend cela plus facile, ce qui explique pourquoi cette option
peut être attirante.
Le danger est bien entendu que la plupart des petites
entreprises ne sont pas d‟immenses succès. Vous aurez plus
de chances de créer une entreprise prospère qui réalise un
gentil bénéfice, ce qui vous vaudra plus de liberté et un bon
niveau de vie. Mais si cela ne se passe pas ainsi, si
l‟entreprise ne tient pas la route, devoir de l‟argent à ses
amis et à ses parents à cause d‟une entreprise qui a échoué
n‟est pas une expérience plaisante. On vous aura prévenu.
§3. Les banques et établissements de crédit
De tous les placements possibles pour une banque ou
un établissement de crédit, prêter de l‟argent à une toute
nouvelle entreprise qui n‟a pas fait ses preuves est à peu
près le plus risqué. Les crédits immobiliers sont garantis par
un bien, les prêts automobiles aussi. Les crédits aux
entreprises existantes présentent une certaine sécurité car on
sait déjà comment les bénéficiaires se comportent. Mais la
jeune pousse qui vient d‟éclore n‟a rien de tout cela, et c‟est
pourquoi elle a parfois du mal à obtenir un prêt bancaire.
 70
Certes, elle peut y arriver, mais vous devrez d‟ordinaire
engager votre logement en garantie ou voue porter caution
personnellement. Auquel cas, constituer une société de
capitaux pour réduire votre engagement personnel ne serait
que du temps perdu. Là encore, on a vu des entrepreneurs
faire presque n‟importe quo i pour se lancer, et cela peut être
le prix à payer. Y a-t-il une meilleure solution? Quelquefois,
oui. Certains pays considèrent les petites entreprises comme
si importantes pour leur économie qu‟ils ont créé des
agences de financement spécialisées, à l‟image de la Small
Business Administration (SBA) aux Etats-Unis. Ces agences
proposent différentes formes d‟aides et de prêts. Il
conviendra d‟interroger votre comptable et votre avocat
pour voir si vous auriez la possibilité d‟obtenir un tel
financement.
§4. Les investisseurs providentiels
Les investisseurs providentiels ou business angels
sont, comme leur nom l‟indique, des personnes
bienveillantes qui investissent dans de jeunes entreprises. En
général, ces personnes ont gagné beaucoup d‟argent elles-
mêmes et cherchent à en réinvestir une partie. Le plus
souvent, elles ont fait fortune dans une industrie donnée et
préfèrent investir leurs capitaux dans cette même industrie.
Où les trouver? D‟ordinaire, on les trouve par relations.
Parlez-en à votre avocat et à votre comptable, interrogez des
agents de change, des banquiers, des clients, des
commerciaux et des collègues. Il vous faudra de la
persévérance, car vous ne savez jamais d‟où pourrait venir
la providence. Il est aussi possible de trouver un investisseur
providentiel par internet en faisant une recherche avec
 71
Google. Bien entendu, cela ne sera pas facile mais, encore
une fois, c‟est possible. Une fois que vous en aurez trouvé
un, les trois étapes suivantes devraient vous aider à faire
affaire avec lui.
§5. Le capital-risque
Alors que l‟investisseur providentiel est une
personne qui possède beaucoup d‟argent, une firme de
capital-risque est un groupe de personnes du même genre
qui disposent d‟encore plus d‟argent. Cette firme peut être
formée des membres d‟une même famille, de banques
d‟affaires, d‟investisseurs professionnels ou de quelque
autre groupe désireux d‟investir dans des affaires possédant
un gros potentiel. Mais sachez que la plupart des firmes de
capital-risque ne s‟intéressent qu‟à des entreprises qui ont
besoin d‟au moins 250.000 dollars, et même ainsi la
possibilité d‟obtenir leur argent est au mieux ténue. Ces
firmes peuvent recevoir plus de mille propositions par an et
rejettent l‟immense majorité d‟entre elles. Les qualités
recherchées par les firmes de capital-risque sont
l‟exclusivité, le potentiel de croissance et une équipe
dirigeante solide. A moins que le potentiel de votre petite
entreprise soit énorme, vous feriez mieux de chercher
ailleurs.
Section 4. Le business model
§1. Ce qu’il faut retenir
Le business model est la manière dont va fonctionner
votre entreprise. En traduction littérale, business model
signifie « modèle économique » ou « modèle commercial ».
Définir un business model consiste donc à expliquer les
mécanismes commerciaux qui vont développer le chiffre
 72
d‟affaires de votre entreprise. Vous allez définir
l‟ « Equation financière » de votre entreprise, celle qui lui
permet de payer ses charges, et au bout du compte, de
gagner de l‟argent. Le business model répond aux questions
qu‟est ce que je vends ? à qui ? et selon quel modèle de
rentabilité ? Le business model répond donc aux questions :
qu‟est-ce que je vends, à qui, et comment, c‟est-à-dire selon
quel modèle de rentabilité ? L‟analyse d‟une idée ou d‟un
projet débute par la définition du business model. Elle vous
permettra d‟apercevoir déjà la faisabilité ou la non-
faisabilité de votre projet.
§2. Les différents types de business model
2.1. Le business model de production
Je fabrique, je vends. C‟est le business model des
entreprises qui fabriquent des produits et les
commercialisent en gros ou au détail, qu‟elles soient
industrielles ou artisanales, grosses ou petites.
Ce type d‟entreprise gagne de l‟argent en produisant
le moins cher possible et en vendant le plus cher possible.
Rien de péjoratif là dedans : produire le moins cher possible
ne veut pas dire sous-payer le personnel ou fabriquer
n‟importe quoi. Il s‟agit simplement de faire attention aux
coûts, notamment aux achats de matières premières, et
d‟optimiser les circuits de décision, de fabrication et de
commercialisation. Vendre le plus cher possible sous-entend
une bonne connaissance de son marché et bien évidemment
de son environnement concurrentiel.
2.2. Le business model de négoce
J‟achète, je revends. Ce business model est celui de
tous les magasins de détail ou presque. On achète sur un
 73
marché de grossistes (au prix de gros) et on vend au détail.
On gagne de l‟argent en faisant « une marge ». Imaginons
que vous vendiez des vêtements. Si quand vous achetez un
blouson 10.000 FC, vous le revendez 22.000 FC, votre
marge est de 12.000 FC (ou encore de 2,2, car vous
multipliez votre prix d‟achat par 2,2). La marge est la
différence entre le prix d‟achat (prix de gros) et le prix de
vente (prix public) d‟un article.
Il est possible qu‟on vous dise que la marge est de
2,2 dans l‟habillement et de 3 dans la restauration (ce sont
des exemples). Cela signifie que dans ces secteurs, les
coefficients qui ressortent en moyenne sont respectivement
de 2,2 et de 3. Vous pourriez alors être tenté d‟appliquer la
marge connue du secteur de votre activité à vos produits ou
services, et pourtant ce serait une erreur. En pratique, la
marge peut être différente d‟un produit à l‟autre. Elle doit
rester un choix personnel lié à la politique commerciale.
2.3. Le business model des services
Je vends du service. Cette notion de service est assez
large, elle recouvre toutes les professions, qui à un titre ou à
un autre offrent un service, accessoirement couplé à une
vente de produits. Les professions de ce secteur sont donc
nombreuses et variées. C‟est le secteur le plus en expansion
dans notre société.
Ainsi se côtoient les régies publicitaires, les
livraisons de pizzas à domicile, les journaux de petites
annonces, les salons de coiffure, les compagnies
d‟assurances, les garages, les aides à la personne, les hôtels,
les banques, les teintureries, les sociétés de coursiers...
 74

2.4. Le business model de matière grise

Je vends de la matière grise et du temps. L‟essentiel
des professions libérales, mais aussi des sociétés de conseil,
des auditeurs, des experts, etc. rentre dans cette catégorie.
Plus les recherches et les analyses concernent des sujets
complexes et pointus, nécessitant des connaissances
approfondies ou une riche expérience, plus elles sont
facturées un prix important. Si de plus, elles prennent du
temps, cela peut être très rentable. Les gros cabinets d‟audit,
d‟expertise comptable et financière fonctionnent sur ce
modèle.
2.5. Le business model de la franchise
Vous avez bien sûr entendu parler de la franchise.
Elle concerne en grande majorité des secteurs comme la
distribution ou les services. L‟idée de base, c‟est d‟être
nombreux à commercialiser, sous une même marque
donnée, un produit ou un service, avec à la clé deux
avantages :
- l‟ensemble des frais de communication, ainsi
que certains frais de gestion ou der formation,
sont répartis sur un grand nombre d‟intervenants
et reviennent donc moins cher pour chacun;
- la visibilité de la marque, due aux nombreuses
adhésions, crée une notoriété qui profite à tout le
monde.
Dans une franchise, il y a donc deux interventions: le
franchiseur et le franchisé.
2.6. Le business model du franchiseur
Le franchiseur possède la marque et un savoir-faire
qu‟il a généralement testé. Il veut développer son chiffre
 75
d‟affaires rapidement. Il va donc s‟entourer de franchisés, à
qui il va demander dans la plupart des cas :
- un droit d‟entrer;
- des royalties sur le chiffre d‟affaires;
- une redevance de fonctionnement;
- une redevance publicitaire.
Il peut en outre exiger de la part du francisé un
personnel ou un investissement minimum et lui imposer une
charte, une décoration, des fournisseurs, une centrale
d‟achat et d‟autres choses encore. Le business model du
franchiseur est donc : je commercialise ma marque et mon
savoir-faire, moyennant le paiement par mes francisés d‟un
droit d‟entrée, de royaltie et de diverses redevances. Je
m‟engage de mon côté à assurer la publicité de ma marque
et à fournir l‟assistance technique, commerciale et
administrative nécessaire à tous mes franchisés.
2.7. Le business mode du franchisé
C‟est celui d‟un commerçant ou d‟une entreprise
classique, qui vend et trouve ses clients. Le franchisé a tout
simplement signé un accord avec un franchiseur, qui lui
permet immédiatement de représenter une marque ayant
déjà une certaine notoriété. Il n‟a pas à s‟occuper de la
publicité et bénéficie d‟une assistance technique,
commerciale et administrative. Il peut ainsi se consacrer
exclusivement au développement de son entreprise.
2.8. Le business model des capital-risqueurs
Le business model des capital-risqueurs (incubateurs
de holdings et autres) est le suivant :
- je prends des participations dans des sociétés en
voie de création, nouvellement créées ou
 76
anciennes, mais avec une perspective de
développement;
- je les accompagne un certain temps;
- j‟aide à leur croissance;
- je ressors quelques années plus tard de ces
sociétés en revendant ma participation et en
faisant autant que faire se peut une plus-value.
Bien évidemment, ce genre d‟activité nécessité des
capitaux et ne correspond pas au sujet de cet ouvrage qui ne
concerne que l‟aspect création d‟entreprise. Néanmoins,
connaître le business model de ces sociétés vous aidera
lorsque nous aborderons le problème du financement de
votre entreprise (voir le chapitre le financement). D‟une
manière générale, les business models de la plupart des
sociétés sont des mélanges astucieusement combinés des
business models précédemment cités. On vend des produits
(que l‟on fabrique ou pas), de la matière grise et du temps,
sous une forme ou sous une autre. Des exemples illustreront
mieux la diversité des business models qui peuvent être
créés.
Section 5. Le business plan
§1. Ce qu’il faut retenir
Le business plan est la traduction chiffrée de votre
business model. Faire un business plan, consiste à faire «
vivre » un business model dans le temps, en tenant compte
le plus possible de tous les paramètres susceptibles
d‟influencer le déroulement du projet : saisonnalité du
produit, influence des vacances scolaires, de la météo, de la
conjoncture... Bien sûr, tous ces paramètres ne sont pas
forcément maîtrisables ni prévisibles, aussi faut-il faire des
 77
hypothèses. En général, un business plan est un scénario
chiffré. On se place dans trois sortes d‟hypothèses : une
pessimiste, une normale et une optimiste. Il s‟agit ainsi d‟un
scénario que vous allez mettre en scène, comme pour un
film. C‟est donc un vrai travail d‟imagination qui se doit
d‟être lucide, réaliste et plein de bon sens : vous allez
imaginer le fonctionnement de votre entreprise au quotidien,
sans omettre les détails. Ensuite, une fois le scénario écrit,
vous le chiffrez et vous obtenez le business plan.
§2. Pourquoi faire un business plan ?
Pour deux raisons essentielles :
- la première : savoir où vous allez et valider ce
que vous «sentez ». Cette raison est à usage
personnel et n‟aura de sens que si vous le faites
avec lucidité, réalisme et bon sens, comme nous
l‟avons dit plus haut. Ce travail de réflexion et
d‟imagination de « ce qui va se passer dès que
vous allez vous lancer» va vous permettre de
clarifier vos idées, de définir une stratégie, de
assigner des objectifs;
- la seconde : obtenir des financements. Si vous
devez convaincre des tiers d‟investir dans votre
entreprise, il est nécessaire que vous leur
montriez un business plan, sur lequel ils vous
poseront obligatoirement des questions. Pour
qu‟ils vous financent, il faut qu‟ils croient,
presque autant que vous, à votre projet. Soyez
donc incollable sur votre business plan.
 78

§3. Le business plan type

Le business plan idéal est composé de trois parties.
La première partie doit expliquer l‟activité que vous
allez lancer. Pour cela, mettez-vous à la place de ceux qui
prendront connaissance de votre business plan, et dites-vous
qu‟ils ne connaissent pas votre activité, son marché, ses
usages, son business model. La première partie du business
plan doit expliquer l‟activité que vous allez lancer. Vous
devez donc tout leur expliquer, de la manière la plus
synthétique possible (évitez les trop longues explications
techniques), pour qu‟ils comprennent l‟intérêt de votre
démarche. Passez en revue des questions comme « Qui sont
vos clients ? », « Quelle est votre concurrence ? »,
« Qu‟apportez-vous de plus que les autres ? », etc. Il s‟agit
donc d‟une partie assez littéraire, descriptive, destinée à
introduire votre sujet. Evitez la langue de bois, les phrases
creuses qui « sonnent bien» ; montrez que vous avez le sens
pratique et un esprit de synthèse, que vous savez distinguer
l‟essentiel de l‟accessoire. Soyez aussi vivant : vous devez
intéresser vos futurs lecteurs.
La deuxième partie fait état des moyens que vous
allez mettre en œuvre pour réaliser vos objectifs : moyens en
hommes (nombre, fonction, organisation interne), moyens
en matériel, moyens en communication. Il s‟agit donc d‟une
partie mi-littéraire, mi-chiffrée. En effet, en regard de
chaque moyen mis en œuvre, vous indiquez ce qu‟il coûte :
salaires des personnes, coût du matériel, budget de
communication, … Vous décrivez et listez tout ce qui
constituera votre future entreprise. Là encore faites preuve
de bon sens. Ne tombez pas dans le piège de la
 79
superstructure, qui consiste à nommer autant de directeurs
que de services, ce qui finit par faire ressembler votre
entreprise à une armée mexicaine ! directeur général,
directeur du personnel, directeur commercial, directeur de la
communication, directeur administratif et financier.., cette
organisation-là se constitue « après », quand l‟entreprise est
lancée, que le projet semble tenir la route et que la quantité
de travail doit être répartie.
La troisième partie se compose traditionnellement de
tableaux explicitant le compte d‟exploitation et le plan de
trésorerie (voir à ce sujet le chapitre Un peu de gestion). Ces
comptes sont réalisés mois, par mois, sur une durée
maximum de trois ans. Au-delà, l‟estimation relève de la
boule de cristal et n‟est plus crédible. Cette partie totalement
chiffrée est donc une projection dans le temps. Si les deux
premières parties sont parfaitement réglées, la troisième
coule de source.
On a coutume de dire qu‟un business plan se
construit « par la base et non par le haut ». Ainsi, vous
devez envisager le fonctionnement quotidien de votre
entreprise. Par exemple, évitez de vous dire: mon marché
représente 50 millions de FC et j‟envisage de conquérir 10%
de ce marché en deux ans, donc mon chiffre d‟affaires sera
de 5 millions de FC au bout de deux ans, soit 200.000 FC
par mois. Une telle approche est complètement irréaliste.
En revanche, imaginez plutôt le scénario suivant :
j‟engage un commercial qui va prospecter par téléphone sur
un fichier de 3 000 noms de sociétés qui me semblent être
des clients potentiels. Mon commercial peut passer X coups
de téléphone par jour, obtenir Y rendez-vous et signer Z
contrats. II doit pouvoir ainsi générer mensuellement tel
chiffre d‟affaires, etc. voilà ce que signifie « raisonner par le
bas » : c‟est se mettre véritablement en situation réelle.
 80

CHAPITRE VI : COMMENT CREER UNE

ENTREPRISE
Section 1. Au commencement de tout
L‟on doit savoir qu‟un manager est avant tout un
entrepreneur, et en tant que tel, il admet que créer une
entreprise est passionnant. C‟est pourquoi, il doit évaluer ses
forces étant donné qu‟entreprendre c‟est risquer de l‟argent
pour gagner de l‟argent, il doit avoir la tolérance au risque,
car créer sa propre entreprise est un risque, c‟est prendre un
gros risque mais qui doit être un risque prudent, un risque
calculé. Le manager c‟est celui qui sait que le plus grand de
tous les risques est de suivre une politique trop prudente.
C‟est pourquoi, nous proposons les étapes suivantes au
commencement de tout:
§1. Choisir la bonne activité
John D. Rockefelier disait que « le chemin du
bonheur passe par deux principes simples : Trouvez ce qui
vous intéresse et ce que vous pouvez faire bien, et une fois
que vous l‟avez trouvé, mettez-y toute votre âme jusqu‟à la
moindre parcelle de votre énergie, de votre ambition et de
vos aptitudes naturelles.
Le choix de la bonne activité passe par un
interrogatoire : quels sont vos choix? Dans la vie, on a
tendance à bien fonctionner et réussir quand on est engagé à
quelque chose qu‟on apprécie vraiment. Il n‟en ira pas
autrement pour une entreprise. La passion mène à la
motivation. Une fois que vous avez mis le doigt sur les
choses qui vous passionnent le plus, vous pouvez vous
motiver autour d‟elles.
 81
Le choix de la bonne activité procède par :
- la détermination de vos passions de façon
suffisante pour que vous arriviez à construire
une entreprise autour d‟elles étant donné que
votre entreprise sera considérée comme votre
enfant et, comme tout enfant, elle exigera
beaucoup d‟amour, de temps, d‟argent et
d‟attention pour garantir et s‟épanouir;
- le remue-méninge qui laissera votre esprit
vagabondé tout en recherchant un marché pour
les produits ou les services que vous prévoyez
sur lequel vous avez fondé l‟espoir de gagner
plus d‟argent. Il s‟agit là de penser à un marché
potentiel.
Comme on peut le constater, l‟on doit trouver une
activité qui répond à un besoin du marché. Pour y parvenir,
la bonne décision procède par les cinq étapes ci-après :
- étude et creuset de la question (du choix): la
première étape est d‟analyser tant le marché que
les opportunités existantes, regardez autour de
vous, trouvez quelques entreprises qui font
quelque chose qui vous paraît bien et
renseignez-vous à leur sujet. Leur création a-t-
elle été difficile? Combien rapportent-elles?
Combien d‟argent vous faudrait-il pour lancer
cette entreprise? Les options sont nombreuses et
il existe des organismes et des sites web qui
vous aideront à trouver à trouver l‟activité qu‟il
vous faut;
 82
- le produit ou le service: en fin de compte, votre
entreprise fournira un produit ou un service ?
Créer une entreprise de service réclame en
général moins d‟argent puisqu‟il n‟y a pas de
stock à acheter ou de produits à emmagasiner.
Alors que les entreprises de produits réalisent
une marge sur de nombreux produits en les
vendant plus cher qu‟ils ne leur ont coûté, les
entreprises de service comme les cabinets
juridiques, médicaux, informatiques ou de
conseil vendent du temps et des compétences.
Avant de vous lancer, donc, il convient de
choisir quelles activités conviennent le mieux à
votre tempérament, vos qualités et vos objectifs;
- les compétences et l‟expérience: Supposons que
vous avez fait carrière dans le marketing pour de
grandes entreprises. C‟est une compétence
précieuse qu‟il convient d‟utiliser lors du choix
de votre activité. Même si son domaine n‟est pas
le marketing, il serait bien aventureux de choisir
un métier qui n‟utiliserait pas d‟une certaine
manière votre gisement de connaissances et de
compétences. Il est possible, bien sûr, que vous
vous sentiez las de ce que vous faites et que ce
soit la raison qui vous pousse à créer votre
entreprise. Cela se comprend. Envisagez tout de
même de trouver une activité où vous aurez un
avantage sur les concurrents à cause de votre
passé;
 83
- les options possibles : vous pouvez créer une
entreprise à partir de zéro. Racheter une
entreprise existante. Rejoindre une chaîne en
franchise. Créer une entreprise à domicile. Les
possibilités sont nombreuses, il est important de
comprendre qu‟il existe en fait différentes
options pour choisir une entreprise et connaître
ses avantages et inconvénients;
- la désignation claire du choix: une fois que vous
avez analysé le marché, les opportunités
existantes, vos compétences et votre expérience,
vos objectifs, vous devriez être en mesure de
réduire votre choix à quelques types
d‟entreprises. L‟étape suivante sera
probablement la plus importante, vous devez
aller chercher au dehors des gens qui possèdent
et dirigent ce type d‟entreprises. Les théories et
les livres c‟est bien, mais rien ne remplace la
discussion avec quelqu‟un qui vit le métier au
quotidien.
§2. Le rachat d’une entreprise existante
Lancer une entreprise à partir de zéro est une tâche
redoutable. Vous devez tout faire bien: choisir le bon nom,
trouvez le bon emplacement et le bon bail, obtenir une
assurance et une autorisation d‟exercer, et ce n‟est qu‟un
début. Rien d‟étonnant si beaucoup d‟aspirants
entrepreneurs préfèrent acheter une entrepris existante.
Cela a plusieurs avantages. D‟abord, vous ne partirez
pas de zéro: l‟entreprise existe déjà. Deuxièmement, vous
n‟aurez pas besoin de vous constituer une réputation locale.
 84
Le propriétaire actuel s‟est déjà chargé de cet aspect
important. Troisièmement, c‟est plus rapide : tout devrait
déjà être en place pour commencer à fonctionner
immédiatement. Mais, l‟avantage principal est le suivant:
racheter une entreprise existante réduit votre risque. Un sage
disait un jour que l‟entrepreneur est « une personne qui
accepte de risquer de l’argent pour gagner de l’argent ».
Il existe quatre sources principales pour trouver une
entreprise à vendre :
- les petites annonces : les pages de petites
annonces de votre journal local comportent
certainement une section consacrée aux
entreprises. On y trouve des petites entreprises à
vendre, avec leur prix, leur emplacement etc..
C‟est un bon point de départ;
- magazines: à la fin de la plupart des magazines
professionnels, on trouve d‟ordinaire une
rubrique consacrée aux entreprises à vendre. La
plupart des industries ont leur magazine
professionnel; procurez-vous un exemplaire et
parcourez ses annonces;
- Internet: si vous saisissez «entreprises à vendre»
dans votre moteur de recherche favori, vous
obtiendrez une liste de sites qui-servent
d‟intermédiaire dans les ventes d‟entreprise;
- les agents d‟affaires : quoiqu‟ils ne soient pas
bon marché, les agents ou courtiers spécialisés
sont d‟excellents interlocuteurs pour qui
recherche une entreprise à acheter. Un bon agent
connaîtra des entreprises dont vous ignoriez
 85
qu‟elles étaient à vendre. Il jouera aussi un râle
important de caisse de résonance: vous
obtiendrez de lui des avis des informations
générales sur les avantages et les inconvénients
des différentes entreprises auxquelles vous
songez.
Si vous envisagez de faire appel à un agent
d‟affaires, veillez à vous informer sur les points suivants :
- l‟expérience de l‟agent: la moyenne d‟âge des
agents d‟affaires est relativement élevée à 55 ans
et l‟on comprend aisément pourquoi. Un bon
agent doit maîtriser la finance et les
financements, l‟évaluation des entreprises, la
vente, etc.. Il vous faut quelqu‟un
d‟expérimenté;
- l‟agent est-il certifié? Préférez un agent adhérent
d‟une association professionnelle sérieuse;
- le service fourni: l‟agent évaluera-t-il
l‟entreprise pour votre compte ? Négociera-t-il
le contrat? Un bon agent devrait faire office de
conseiller financier pour le volet de la
transaction vous concernant
§3. Comment connaître un marché potentiel ?
Cela paraît presque trop simple. Si les gens sont
prêts à payer le produit ou le service que vous voulez
vendre, votre entreprise a une très bonne chance de réussir.
Ce qui soulève pourtant la question: Y sont-ils prêts? Y a-t-
il des gens qui désirent ce que vous avez à vendre ou qui en
ont besoin ? Que paieront-ils pour l‟obtenir? Pourquoi
s‟adresseraient-ils à vous? Votre idée tiendra-t-elle la route?
 86
Si personne ne veut du produit ou du service que vous
proposez, votre entreprise sera un échec. Aussi, avant de
vous décider pour une activité, avant de choisir un nom ou
d‟obtenir une autorisation, avant de puiser dans votre
compte d‟épargne ou de faire chauffer votre carte de crédit,
vous devez étudier le terrain.
Y a-t-il un marché pour un bar dans votre quartier?
Pourquoi les gens choisiraient-ils votre établissement plutôt
que les autres? Que pouvez-vous offrir de mieux qu‟eux ?
Une étude de marché vous le dira. L‟analyse du marché et
du secteur est un moyen de rassembler des informations sur
les clients possibles et de calculer la demande pour votre
produit ou service. Plus vous réunirez d‟informations, plus
grandes seront vos chances de conquérir un segment du
marché. C‟est pourquoi, il vous faut connaître votre marché
potentiel avant d‟investir votre temps et votre argent dans
une entreprise afin de ne pas gaspiller ce temps ou cet argent
pour une idée qui se révélerait finalement mauvaise.
La connaissance du marché potentiel vous permettra
de rendre votre idée réalisable en tenant compte de ce que
Steven Strauss appelle le « 3 C » de votre nouvelle activité.
Il s‟agit de compagnie (entreprise), client et concurrent.
- que va faire votre compagnie? Quel produit ou
service fournira-t-elle ? Quelle sera sa taille ?
Vendra-t-elle en gros ou en détail? Où sera-t-elle
située? Comment vous positionner au mieux?
- qui seront vos clients? Allez-vous vendre à
d‟autres entreprises ou à des particuliers? Vos
clients seront-ils jeunes ou vieux? Pauvres ou
fortunés? Hommes ou femmes? Ouvriers ou cols
 87
blancs? Quelle est la taille du marché? De quoi
vos clients potentiels ont-ils besoin? Pourquoi
achèteraient-ils chez vous? Vont-ils vous payer,
et combien? Comment les amener à changer de
fournisseur? Par quel moyen les toucher? Que
lisent-ils, que regardent-ils? Plus vous
cristallisez vos réflexions, plus vous êtes précis
sur ceux que vous tentez de toucher, plus vous
en saurez sur ce marché, et plus grandes seront
vos chances de parvenir à les trouver et à les
décider à devenir vos clients;
- qui seront vos concurrents? Que font-ils bien et
que font-ils mal? Quelles sont leurs forces et
leurs faiblesses? Comment profiter des
secondes? Pourquoi leurs clients les quitteraient-
ils à votre profit ? Pouvez-vous vendre moins
cher qu‟eux? Le voulez-vous?
§4. Les prix à payer pour créer
Si la création d‟entreprise ne correspond pas à vos
aspirations profondes, vous serez perpétuellement insatisfait
si et seulement si vous n‟avez pas de qualités nécessaires
pour surmonter les difficultés. Il faut bannir du langage de
l‟expression suivante: Je n‟ai rien à prendre, donc j‟y vais en
réalité, le prix à payer pour créer une entreprise est très
élevé tant en efforts, en temps, en argent qu‟en confiance en
soi et en prestige.
4.1. Le créateur et la solitude
Le créateur est d‟abord un être seul, généralement
incompris de tous ceux qui l‟entourent. Sa réussite est
souvent conditionnée par le caractère novateur de ses idées,
 88
or ce caractère éveille presque toujours le scepticisme de
ceux dont il a besoin pour réussir: Ses futurs clients, ses
fournisseurs, ses financiers, mais aussi son entourage, et
notamment ceux qui, dans cet entourage, pourraient être
sollicités pour participer au capital de l‟entreprise ou pour
lui prêter de l‟argent.
Le créateur se sentira également très seul lorsqu‟il
lui faudra prendre des décisions qui conditionneront la
survie de son affaire et parfois même la sécurité matérielle
de ses proches. Cette solitude risque de s‟accroître avec le
temps, car il prendra l‟habitude de décider de tout et de
garder pour lui toutes les informations.
Ainsi, il pourrait bien se retrouver entouré de simples
exécutants avec lesquels il ne pourra partager ni ses joies ni
ses soucis.
4.2. Le créateur et l’insécurité
La perte d‟un contrat, le refus d‟un découvert
bancaire, l‟arrivée brutale d‟un nouveau concurrent,
l‟accident de santé, autant d‟événements peuvent du jour au
lendemain faire échouer une entreprise et remettre en cause
des années d‟efforts. Certains se consolent en se disant que
cette insécurité est le prix à payer.
4.3. Le créateur et la méfiance
Les futurs patrons sont condamnés à la patience et à
la modestie car le grand public, les fournisseurs, les clients
et l‟administration ne traitent avec respect que les puissants,
c‟est-à-dire ceux qui ont atteint la notoriété par la taille, les
relations ou l‟argent. Le créateur doit accepter une telle
situation et considérer que la jeunesse et sa fougue
constituent autant d‟obstacles dans ses relations avec ceux
 89
qui l‟entourent, les fonctionnaires ou les banquiers
notamment qui répliqueront à l‟agressivité par un respect
rigoureux d‟une réglementation capable de paralyser
totalement les plus dynamiques.
4.4. Le sacrifice familial
Dans un ouvrage remarquable, Léon DAMO écrivait
voici maintenant plus de 25 ans : « Le créateur travaille 12
heures par jour, 7 jours par semaine. Pour sa famille, la
période de démarrage est un calvaire. Sa femme ne le voit
jamais, ses enfants le considèrent un étranger et quand, très
tard il rentre à la maison, son chien le mord par ce qu‟il ne
l‟a pas reconnu ». Qu‟ajouter à cela sinon que le créateur
travaille par 12 heures par jour mais 24 heures sur 24. Il vit
avec son entreprise, s‟endort avec elle, rêve d „elle, se lève
en pleine nuit pour noter des idées, ne prend pas des
vacances et n‟a pas le temps de profiter de son argent
(quand il commence enfin à en gagner).
4.5. Le sacrifice financier
Quand on connaît le prix à payer pour créer, on a
donc beaucoup plus de chances de trouver le temps et
l‟énergie nécessaires pour se poser les deux questions
suivantes :
- ai-je des moyens financiers, quels sont les buts
que je poursuis dans la vie d‟affaires?
- quels sont mes qualités et mes défauts?
- la réponse à la première question permettra peut-
être au candidat dirigeant de savoir si la création
d‟une entreprise lui permettra d‟être “ bien dans
sa peau” la réponse à la seconde question, loin
de le décourager, devrait l‟éclairer sur la
 90
possibilité de “jouer en première, en seconde ou
en troisième division. Elle devrait également lui
indiquer la voie à suivre pour concevoir un
projet susceptible d‟explorer au mieux ses atouts
et de réduire au maximum ses faiblisses.
§5. L’emplacement de votre activité
5. 1. Les préalables
Les entreprises n‟ont pas toutes besoin d‟un
emplacement magnifique. Tout dépend de votre type
d‟activité, de l‟enseigne que vous créez, du trafic de piétons
dont vous avez besoin et de la quantité d‟argent que vous
avez à dépenser. Une activité dans laquelle c‟est vous qui
irez chez vos clients et non l‟inverse n‟exige évidemment
pas un emplacement très remarquable. Ne pas s‟installer sur
une grande artère peut être un choix excellent et peu coûteux
pour de nombreuses entreprises. Dans un quartier en
réhabilitation, par exemple, vous aurez peut-être droit à un
avantage fiscal.
La première considération, donc, c‟est l‟importance
que revêt le trafic pour votre entreprise. Si vous créez un
magasin de détail pour le grand public, si vous comptez sur
beaucoup d‟achats d‟impulsion, alors il est vital de trouver
un emplacement très en vue et très passant. Une boutique de
proximité doit être installée dans un bon endroit très
fréquenté, il n‟en va pas de même pour un cabiner de
chiropracteur.
5.2. Le check-list de l’emplacement
Si vous recherchez un bon emplacement, veillez à
considérer les points suivants :
 91
- population: Y a-t-il assez de monde pour faire
vivre une entreprise comme la vôtre dans les
environs immédiats et au- delà? Qu‟advient-il
des entreprises similaires dans cette zone?
- trafic: Si votre entreprise dépend de la
circulation automobile, vous devez l‟installer
dans un centre d‟activité ou sur un trajet qui y
mène. Cet emplacement est-il desservi par les
transports publics ? Est-il situé sur une grande
voie de circulation?
- concurrence: Où les concurrents se trouvent-ils
par rapport au magasin? Avoir trop de
concurrence dans le voisinage peut poser
problème;
- visibilité: L‟emplacement doit en principe être
visible de la route et non caché ou susceptible de
passer inaperçu;
- enseignes : Une bonne signalisation peut
changer beaucoup de choses. Veillez à ce
qu‟aucune restriction légale ou imposée par le
bail ne vous empêche de placer une enseigne
bien visible;
- locaux : Comment sont les locaux? Le parking
est-il suffisant? Y a-t-il des toilettes pour le
public? Pour votre personnel? Comment sont
l‟éclairage public et les environs?
- bailleur : Obtenez quelques références. Le
bailleur est-il réactif et facile d‟accès, ou est-il
insupportable?
 92
- historique : Evitez les emplacements qui ont
mauvaise réputation, ceux où des entreprises
ouvrent et ferment régulièrement car vous
devriez perdre beaucoup de temps à surmonter
les préjugés sur l‟endroit;
- loyer : Le loyer est un point important, bien sûr,
mais ne devrait pas être le seul facteur décisif.
Certes, vous devez limiter os frais généraux,
mais installer votre entreprise dans un lieu
misérable serait allé à l‟échec.
Enfin, quel que soit l‟emplacement choisi, veillez à
ce qu‟il soit possible d‟y exercer votre type d‟activité. Vous
avez aussi intérêt à considérer quelques autres détails :
- vos salariés et vos fournisseurs pourront-ils
venir aisément?
- la zone d‟expédition et de réception est-elle
convenable?
- faut-il tenir compte de problèmes écologiques?
- l‟endroit dispose-t-il de réseaux pour l‟accès à
Internet?
- l‟espace disponible permet-il des
agrandissements?
Section 2. Le lancement effectif
§1. L’essentiel du premier mois d’activités
Durant les premiers mois d‟activité, le créateur va
découvrir et se familiariser avec un nouveau monde, celui de
l‟entreprise et de son environnement et mettre en œuvre les
moyens et procédures qui permettront de contrôler
l‟efficacité commerciale et administrative de l‟entreprise.
 93
- concevoir et mettre en place ses actions
commerciales : Vendre représente désormais le
premier objectif de l‟entreprise. A partir des
actions commerciales définies dans le dossier de
création, il convient maintenant : De détailler
leur contenu en se remémorant pour chacune
d‟elle, leur objectif, de se doter d‟un outil
(tableau de bord) qui permette de définir les
différentes phases de chaque action ainsi que le
temps à y consacrer et de vérifier que leur coût
soit bien en adéquation avec le budget prévu;
- faire face à des échéances fiscales et sociales,
et pour cela, comprendre les principes qui
régissent la fiscalité de l‟entreprise
- contrôler la montée en régime de son entreprise,
en observant un certain nombre de principes de
gestion;
- conduire le développement de son entreprise: Au
bout de quelques mois d‟activité, lorsque
l‟environnement de l‟entreprise est bien maîtrisé
et que la phase de démarrage est bien entamée,
vient l‟étape suivante : le développement de
l‟entreprise
- réagir rapidement à certaines difficultés qui
surviendront inévitablement et dont il devra
évaluer les conséquences pour la bonne marche
de son entreprise.
§2. Comment calculer les coûts de démarrage
Pour calculer les coûts de démarrage, il existe quatre
étapes, à savoir :
 94
Première étape : Le calcul des frais de démarrage
A côté de chaque poste de dépense, indiquez un
montant réaliste dans la monnaie de votre pays.
Exemple :
- Création de votre structure juridique (entreprise
personnelle, société de personnes ou société de
capitaux)………………………………………..
- Comptable :…………………………………….
- Construction des locaux, décoration,
rénovation :……………………………………...
- Licences ou permis délivrés par votre pays ou
votre ville:………………………………………
- Papeterie et logos : ……………………………
- Publicité et documents commerciaux :…………
- Loyer du premier mois et caution :……………..
- Assurance :……………………………………
- Dépôts de garantie pour le téléphone et
l‟électricité :……………………………………..
- Panneaux indicateurs :…………………………..
- Internet et site web :…………………………….
- Autres :………………………………………….
Total : .................
Deuxième étape : L‟achat des actifs
De quel genre de bien aurez-vous besoin pour ouvrir
vos postes ?
Exemple :
- Immobilier :……………………………………
- Mobilier et installations :………………………
- Equipement et machines :………………………
- Véhicules :………………………………………
- Stocks :………………………………………….
- Fournitures :…………………………………….
- Autres :………………………………………….
 95
Total :..................
Troisième étape : Les dépenses courantes
mensuelles
Continuez à faire vos additions - oui, ces chiffres
peuvent être inquiétants. Mais, le fait est que lancer une
entreprise est une opération plutôt coûteuse. C‟est pourquoi,
il est si intelligent de dépenser intelligemment et de rester
frugal. Dans cette section, vous allez calculer ce que coûtera
le fonctionnement de votre entreprise au cours d‟un mois
normal.
Exemple :
- Loyer :…………………………………………..
- Electricité, eau, téléphone :……………………
- Salaires :……………………………………….
- Prélèvements de l‟exploitant :…………………
- Fournitures :……………………………………
- Assurance :…………………………………….
- Transports :……………………………………...
- Expéditions :…………………………………….
- Comptabilité et formalités juridiques,
administratives :………………………………...
- Publicité et marketing :…………………………
- Stock :…………………………………………..
- Impôts et taxes :………………………………..
- Remboursement des emprunts :……………….
- Fonds de roulement :…………………………..
- Autres :…………………………………………
Total :..................
 96
Quatrième étape : Le calcul du chiffre d‟affaires
mensuel
Les montants calculés dans les étapes ci-dessus,
surtout celui des dépenses courantes mensuelles, vous diront
quelque chiffre de seuil mensuel vous devez atteindre pour
parvenir à équilibrer vos comptes.
§3. Les stratégies tarifaires
Le prix des produits a un fort impact psychologique.
Quand on paie plus, on espère plus. Il existe dans l‟esprit
des consommateurs une corrélation directe entre le prix et la
qualité. C‟est pourquoi, il faut apprendre à déterminer votre
prix optimal qui n‟est rien d‟autre que celui qui vous permet
de réaliser le plus de ventes avec le plus grand profit. La
détermination du prix optimal est un processus en cinq
étapes, à savoir :
- déterminer le prix minimum : Si vous vendez
des rames de papiers, il vous faut connaître le
coût de chaque vente. Il comprend le prix
effectif d‟achat plus une part proportionnelle des
frais généraux (loyer, main d‟œuvre, transport,
assurance, etc..). Une fois que vous savez ce que
vous coûtent vraiment l‟achat et la vente, vous
connaîtrez le prix minimum à fixer;
- connaitre la priorité de la marque : Avez-vous
créé une boutique ou un débit de boisson ...;
- analyser les concurrents : Le prix ne constitue
pas te seul facteur considéré par le
consommateur avant de faire un achat, il faut
absolument savoir ce que vos concurrents font
payer et en tenir compte;
 97
- fixer un prix : Une fois que vous savez quel est
le prix minimum que vous devez facturer, quel
est le prix pratiqué par vos concurrents et quelle
est l‟image que vous voulez donner de vous,
vous êtes en mesure de fixer vos prix en
conséquence;
- tester le prix : Votre premier n‟est votre dernier
prix, il doit être dynamique par rapport aux
contingences de terrain.
§4. La publicité
Quelques mots sur la publicité, ou d‟une manière
plus générale, sur la communication de votre entreprise.
Avant tout, soyons clairs, la communication de votre
entreprise n‟a qu‟un seul but : vous aider à vendre vos
produits. Tout autre discours n‟a aucun intérêt.
La publicité est-elle un art? La publicité est-elle
nécessaire? Oui, elle est indispensable, à condition d‟en
avoir une vision globale et non de la restreindre à une
simple caricature comme «un spot de trente secondes à la
télévision » ou « une page quadri sur papier glacé dans un
magazine ». La bonne publicité recourt aux instruments ci-
après : la radio, la télévision, les journaux, les témoignages,
les bons de réduction, le réseautage, l‟internet (mailing).
§5. Le financement de l’entreprise et la constitution
d’une trésorerie
5.1. Le calcul du besoin de financement
Le besoin de financement est l‟argent dont vous avez
besoin pour lancer votre entreprise avant que celle-ci ne
s‟autofinance. C‟est donc en quelque sorte le besoin de
trésorerie nécessaire au lancement de votre entreprise.
 98
Pour calculer votre besoin de financement, vous
devez partir de votre plan de trésorerie. Il vous donne, mois
par mois, l‟état de vos finances en fonction de vos entrées
(recettes) et de vos sorties d‟argent (dépenses).
Vous avez deux manières de préparer votre plan de
trésorerie:
- option 1 : vous y intégrez les sommes d‟argent
dont vous disposez (capital, comptes courants
d‟associés, emprunts bancaires....). Ce sont en
effet des sommes qui influent sur votre
trésorerie, mais pas sur votre exploitation;
- option 2 : vous ne les incluez pas, et vous les
déterminerez en fonction du solde de trésorerie
que votre plan va faire apparaître.
Si, pour élaborer votre plan de trésorerie, vous avez
déjà intégré tout l‟argent dont vous disposez (option I ci-
dessus), alors votre solde de trésorerie doit tous les mois être
positif Sinon, vous avez mal évalué votre besoin de
financement.
En revanche, si vous n‟avez pas intégré ces sommes
(option 2 ci-dessus), alors votre plan de trésorerie doit
présenter de nombreux soldes négatifs, qui progressivement
vont en s‟amenuisant jusqu‟à devenir positifs. Parmi tous
ces soldes négatifs, le plus important est votre point bas de
trésorerie. Il représente le besoin de financement de votre
entreprise. Il va donc falloir que vous couvriez cette somme
avec le capital, le compte courant d‟associés et/ou un crédit
bancaire.
Accessoirement, il est toujours intéressant de se
demander à quoi est dû ce solde de trésorerie négatif. En
 99
effet, de son origine peut dépendre la manière dont vous
allez régler le problème. S‟il s‟agit de l‟achat d‟une
machine, le leasing (Opération de location de biens
d‟équipement, qui donne au locataire la possibilité
d‟acquérir le bien, à la fin du contrat de location, moyennant
un prix convenu à l‟avance) ou les crédits peuvent être des
solutions. S‟il s‟agit de dépenses moins matérielles
(publicité, études....), les banques sont plus frileuses. Les
actionnaires peuvent alors prendre le relais, en fournissant
une aide sops la forme de capitaux ou de comptes courants.
JI en va de même s‟il s‟agit de dépenses structurelles:
loyers, salaires, frais généraux....
5.2. Les ressources possibles
- Votre propre argent
Votre argent personnel est votre premier capital. Si
vous ne mettez pas vos propres deniers dans l‟entreprise,
personne ne vous suivra. Donc, faites le tour de vos
économies, raclez les fonds de tiroir et constituez votre
première source de financement. Peut-être suffit-elle à
couvrir votre point bas.
- Les amis et la famille
A vous de voir si vous souhaitez faire appel à eux.
Vous pouvez toujours convaincre votre famille ou vos amis
de vous prêter un peu d‟argent. Cependant, soyez prudent:
vous prenez le risque de vous fâcher avec eux en cas
d‟échec ou de problème. Si vous adoptez cette solution,
n‟empruntez que des sommes suffisamment raisonnables
pour que, si votre aventure tourne mal, vous puissiez quand
même les rembourser plus tard, quand vous aurez retrouvé
un emploi. Dans le cas où des amis sont prêts à vous aider,
 100
peut-être vous demanderont-ils d‟être associés à l‟affaire.
C‟est l‟objet du paragraphe qui suit.
- Les associés
Les associés sont des personnes (ou plus rarement
des sociétés) qui décident de tenter l‟aventure avec vous et
qui sont prêtes pour cela à investir dans votre entreprise. On
rencontre fréquemment des amis qui décident de se lancer
dans un projet commun, souvent à deux, trois ou quatre,
rarement plus. Si chacun amène la même contribution au
capital, celui-ci se répartit alors ainsi : 50/50; 1/3, 1/3, 1/3;
ou ¼, 1/4, ¼, ¼. Puis chacun s‟assigne éventuellement une
fonction dans la friture entreprise selon sa compétence.
D‟une manière plus générale, les associés sont des
personnes qui vont prendre une participation dans votre
affaire. Pour cela, ils vont souscrire au capital un certain
pourcentage, qui leur donnera droit à leur quote-part de
bénéfices s‟il y en a, ou à leur quote-part du prix de cession
si l‟entreprise est cédée.
- Le capital-risqueur
Qu‟est-ce qu‟un capital-risqueur? C‟est
généralement un fond d‟investissement qui décide d‟investir
dans votre projet parce qu‟il y croit et pense y gagner de
l‟argent, soit en dividendes, soit en plus-value. Cette
dernière solution est le plus souvent celle qui l‟intéresse.
Pour cela, le capital-risqueur va prendre une participation
dans l‟entreprise, moyennant tout ou partie du besoin de
financement de votre projet. Une des méthodes utilisées
consiste à créer la société, puis à y faire rentrer le capital-
risqueur en procédant à une augmentation de capital
correspondant au montant de votre besoin de financement.
La prise de participation de votre capital-risqueur est bien
sûr à discuter. Elle se négocié généralement entre 10 et 34 %
du capital.
 101
Les deux moments forts de votre négociation
consisteront à: convaincre le capital-risqueur et négocier sa
prise de participation.
- Les investisseurs privés
Nous retrouvons ici pratiquement le même cas que
ci-dessus. Ces investisseurs privés jouent le rôle de capital-
risqueurs, sans que ce soit pour autant leur métier.
Entreprises ou particuliers, ils s‟intéressent à votre projet,
décident de vous aider financièrement et attendent en retour
soit des dividendes, soit une plus-value en cas de cession de
leur participation. Le processus d‟association est le même
que ceux déjà présentés ci-dessus, à savoir: Le cas traité
pour les associés, c‟est-à-dire une prise de participation
(minoritaire en général) de votre investisseur par
souscription au capital, et apport en compte courant
(moyennant intérêts ou pas) de sa part du montant total ou
partiel de votre besoin de financement; ou le cas traité pour
les capital-risqueurs, c‟est-à-dire l‟entrée de votre
investisseur dans le capital de votre société par
augmentation de capital (du montant total ou partiel de votre
besoin de financement) et la création d‟une prime
d‟émission au passif de votre société (capitaux propres).
- L‟emprunt bancaire
Il y a bien sûr les banques comme source de
financement. Elles sont là pour ça, parait-il. Pourtant,
obtenir un prêt de son banquier pour lancer son activité est
plus facile à dire qu‟à faire. Mais ne soyons pas mauvaise
langue, elles peuvent effectivement vous aider, mais pour
ça, il faut les convaincre de vous prêter de l‟argent et leur
offrir des garanties pour qu‟elles soient sûres que vous les
rembourserez.
- Le leasing
Le leasing est une méthode pratique pour financer
des investissements. Son principe est le suivant: au lieu
 102
d‟acheter votre matériel, soit sur vos fonds propres, soit en
empruntant auprès de votre banque, vous le louez pendant
une durée comprise entre trois et cinq ans. A la fin de cette
durée, et moyennant le paiement d‟une petite somme
déterminée à l‟avance, vous en devenez propriétaire.
L‟avantage du leasing est de permettre de passer en charge
le montant de vos mensualités de «loyer », alors que dans le
cas d‟un crédit bancaire, vous ne pouvez déduire que les
intérêts du prêt. L‟inconvénient du leasing est qu‟il coûte
plus cher. Vous devrez donc effectuer un arbitrage entre vos
problèmes de trésorerie et votre souci d‟exploitation. Le
leasing peut vous être proposé par la banque elle-même si
vous lui demandez un crédit, car les banques ont des filiales
spécialisées dans ce type d‟opération.
- Les subventions, les aides
Il existe pour les créateurs d‟entreprise pléthore
d‟aides et de subventions. Ces aides sont de toutes sortes:
locales, départementales, régionales, européennes. Elles
prennent la forme de dons, de prêts, de formations, de
conseils etc.. Il faut éviter de passer pour un empêcheur de
tourner en rond, de ne pas perdre trop de temps à les
chercher ni à tenter de les obtenir. Bien souvent, le temps
que vous risquez d‟y consacrer ne correspond pas au
bénéfice que vous en tirerez. Le mieux est de vous adresser
à votre chambre de commerce locale, qui vous guidera dans
le dédale des aides possibles. Vous pourrez ainsi juger et
choisir celles qui vous correspondent le mieux. Néanmoins,
je le répète : n‟y passez pas l‟essentiel de votre temps, et ne
vous transformez pas en mendiant. Un chef d‟entreprise
n‟est pas un mendiant.
 103

CHAPITRE VII :
LE MANAGEMENT D’UN CENTRE
INFORMATIQUE
Section 1. Le centre informatique : quid?
§1. Définition et objectifs
Un Centre Informatique (C.I.) est un ensemble de
moyens matériels et logiciels mis à la disposition d‟un
groupe d‟utilisateurs destinés à rendre des services de nature
informatique aux différentes personnes de l‟entreprise. Ces
moyens sont gérés par le personnel informatique.
Un Centre informatique a pour objectifs :
- rendre au profit de différents utilisateurs des
services de type traitement de l‟information ainsi
que d‟assistance technique pour la réalisation
des traitements;
- répondre aux besoins et aux exigences des
utilisateurs d‟une manière efficace;
- améliorer la productivité du personnel par
satisfaction des besoins dans les limites des
ressources prévues.
§2. Les missions
La mission d‟un C.I. est définie comme un ensemble
de services rendus aux utilisateurs leur permettant de faire
les traitements sur les données et communiquer de
l‟information. Parmi ces services, on peut citer :
- acquisition et installation du matériel
informatique;
- acquisition, installation et paramétrage des
logiciels pour répondre aux besoins des
 104
utilisateurs en traitements; ces logiciels peuvent
être des logiciels standards ou des applications
spécifiques;
- formation et assistance des utilisateurs à
l‟exploitation;
- installation d‟un réseau local pour faire
communiquer des données entre les différents
utilisateurs de l‟entreprise:
- connexion de l‟entreprise à l‟INTERNET pour
s‟ouvrir sur le monde extérieur et en particulier,
sur ses clients et ses fournisseurs.
En offrant ces services, le Centre informatique est
soumis aux contraintes suivantes :
- plus court délai (le plus tôt possible ou bien à
temps);
- meilleure qualité;
- moindre coût;
- continuité du fonctionnement (disponibilité
continue du système informatique);
- budget consacré au C.I. pour les investissements
et les frais de fonctionnement;
- rentabilité des investissements;
- bonne compétence du personnel du C.I.;
- formation du personnel;
- évolution des moyens informatiques du centre;
- ouverture sur l‟environnement extérieur;
- sécurité de tout le système informatique;
- confidentialité : certaines informations,
professionnelles ou personnelles, doivent rester
confidentielles au niveau du responsable du C.I.
 105

§3. La structure
La structure d‟un C.I. peut être une Direction ou un
département ou simplement un service informatique; ça
dépend de l‟ampleur et du degré de l‟informatisation au sein
de l‟entreprise.
Toutefois, pour maîtriser la gestion des informations
de tous les processus de l‟entreprise, la structure du C.I. doit
être rattachée à la direction Générale. Ainsi, nous avons :
- la Direction Générale;
- la Structure Informatique;
- le Service d‟ Etude et développement;
- le Service de sécurité;
- le Service d‟Exploitation, Analyse et
Conception;
- le Développement Système & Base de données;
- la Maintenance Réseaux.
§4. Les interactions
L‟exploitation d‟un Centre informatique est
accompagnée par l‟interaction avec les principaux
intervenants suivants :
4.1. La direction
Elle représente les décideurs qui détiennent le
pouvoir de la décision. La direction intervient dans tout ce
qui concerne le budget, la stratégie, les objectifs, les
contrats, la rentabilité des investissements, les rapports
d‟activité et le respect des engagements envers les
fournisseurs.
4.2. Les utilisateurs
Ce sont les consommateurs de tout service offert par
le C.I., donc, ce sont les clients du C.I. Ils exploitent le
 106
matériel, le logiciel et le réseau qui sont gérés par le C.I.
C‟est avec le degré de satisfaction des utilisateurs qu‟on
mesure le degré de la réussite ou d‟échec du C.I. Ce sont les
utilisateurs qui doivent spécifier leurs besoins (en matériel
ou en logiciel) dans un cahier des charges et le présenter au
C.I. qui doit les satisfaire dans les brefs délais.
4.3. Les développeurs
C‟est l‟équipe du personnel informatique ou la
société de services en développement qui assure le
développement des applications spécifiques demandées par
les utilisateurs. Elle doit tenir compte de la date de livraison
des applications, de leur date de mise en exploitation et des
préparations nécessaires :
- installation et configuration du matériel,
paramétrage et formation des utilisateurs, etc.;
- elle doit rédiger un manuel d‟exploitation pour
les utilisateurs;
- elle doit être prête à toute demande de
maintenance des applications pour corriger des
erreurs dans les traitements (maintenance
corrective) ou pour faire évoluer les applications
afin de répondre à de nouveaux besoins et
appliquer de nouvelles règles de gestion
(maintenance évolutive) ou pour adapter les
applications à une nouvelle plateforme de
matériel d‟exploitation (maintenance
adaptative).
4.4. Les fournisseurs
Le C.I. doit établir des contrats avec les différents
fournisseurs du matériel et du logiciel et doit s‟engager à les
 107
renouveler et à les honorer à temps. Il doit assurer le
contrôle de la quantité et de la qualité des produits
réceptionnés (PC, imprimantes, logiciels, licences, etc.). Il
doit discuter avec les fournisseurs la qualité, la quantité et le
prix des produits à acheter pour acquérir avec le meilleur
prix et dans le cadre du budget disponible.
§5. La structure et la taille
La place du service informatique dans une entreprise
dépend de plusieurs facteurs parmi lesquels :
- la complexité des taches qui peuvent nécessiter
une automatisation plus au moins approfondie;
- la dimension et la répartition géographique de
l‟entreprise qui peut nécessiter l‟existence de
plusieurs sites informatiques;
- les moyens financiers que l‟entreprise peut
conserver à l‟informatique ainsi plusieurs
scénarios peuvent être envisagés.
Premier scénario :
L‟entreprise s‟équipe d‟un micro-ordinateur avec des
logiciels élaborés par des maisons spécialisées. Les
domaines d‟application sont réduits: facturation, courriers,
paie. En général l‟entreprise est de petite taille (dimension)
et le service informatique se réduit au micro-ordinateur où
travaille une secrétaire formée à sa manipulation.
Deuxième scénario :
Le service informatique développe des applications
pour toutes les directions fonctionnelles. Son rattachement à
une seule direction pose quelques problèmes.
- lenteur dans la production des résultats;
- nombre d‟intermédiaire élevée;
 108
- on doit souvent installer des passerelles pour
accélérer le travail afin de permettre au service
informatique de jouer son rôle en dehors de
l‟influence d‟une direction fonctionnelle, il est
détaché et placé en staff auprès de la direction
générale.
Les différentes directions entretiennent avec
l‟informatique des rapports de conseil. Le centre
informatique est généralement d‟une importance moyenne.
Troisième scénario :
Pour éviter la lourdeur administrative et dégager la
direction générale de la responsabilité de la fonction
informatique, le centre informatique est détaché de la
direction générale et est placé au niveau de direction. On
désigne à sa tête un responsable interlocuteur des autres
directions fonctionnelles: C‟est la direction de
l‟informatique.
La direction de l‟informatique est dotée d‟une
autorité propre (autonomie budgétaire) et détient un pouvoir
de décision. Le centre informatique peut être de grande
taille.
§6. L’aménagement, l’équipement, l’organisation et
La sécurité
En dehors d‟une équipe d‟informaticien compétent et
des logiciels valables et adaptés, les ordinateurs ont
également besoin d‟un environnement spécial indispensable
à leur bon fonctionnement. L‟efficacité du traitement des
informations dépend en partie des conditions de
fonctionnement de la machine. Une mauvaise planification
 109
de l‟agencement de la salle d‟ordinateur risque de réduire le
rendement de la machine et de compromettre sa rentabilité.
6.1. Le problème de l’emplacement du centre
informatique doit être abordé sous deux angles
correspondants aux cas où l’on doit aménager des
locaux existants ou construire de nouvelles
installations
a. La nouvelle construction
Elle doit être réalisée en tenant compte des nonnes
techniques fournis par les constructeurs dans le manuel
d‟installation de la machine (hauteur du plafond, résistance
du sol.) Elle devra prévoir de l‟éventualité d‟une extension
future et devra faciliter les contacts avec les utilisateurs. La
plupart des projets de construction intégrée la salle
d‟ordinateur dans des immeubles du bureau existant on peut
néanmoins envisager une construction indépendante dans la
mesure où pareil investissement se justifie.
b. La transformation des locaux existants
La transformation des locaux existants présente
souvent des problèmes connexes: ils n‟ont pas été prévus à
l‟origine pour servir de salle d‟ordinateur et ne remplissent
généralement pas les conditions d‟environnement requis à
cet effet. Les aménagements nécessaires pour transformer
des locaux existants peuvent coûter cher. Une étude
comparative devra être menée pour démontrer la rentabilité
de l‟option par rapport à la construction d‟un nouveau local.
A l‟heure actuelle ou la tendance générale est à la
décentralisation du traitement des informations et à
l‟informatique répartie, le problème de l‟emplacement du
centre informatique perd son importance surtout avec le
 110
développement du télétraitement. Dans cette optique
l‟installation de la salle d‟ordinateur dans le même bâtiment
que les autres services de l‟entreprise n‟est plus un impératif
fondamental.
c. La dimension et l’agencement des locaux
La dimension de la salle d‟ordinateur dépendra des
conditions existantes, un grand hall cané organisé en
bureaux séparés par des cloisons amovibles serait l‟idéal.
On veillera néanmoins aux facteurs suivant :
- la salle d‟ordinateur devra posséder
suffisamment de l‟espace pour permettre un
déplacement aisé autour des équipements;
- les murs de séparations doivent rentrer
jusqu‟aux plafonds la hauteur du plafond;
- plancher ne devrait pas être inférieur à 2,5 m
même en cas d‟utilisations des faux plancher et
faux-plafond;
- dans le cas d‟ordinateurs multiples, les unités
devraient pouvoir être disposer en blocs séparés;
- il devrait aussi rester de l‟espace pour les
armoires de rangement, des onduleurs...
A coté de la salle d‟ordinateur, il sera prévu des
locaux qui abriteront :
- les unités bruyantes;
- le service des études (concepteur, analyste,
programmeur, etc.);
- si la saisie est centralisée prévoir le pool de
saisie;
- les services de post traitement des imprimés.
 111
En prévision des futures extensions et afin d‟éviter
de nouveaux investissements faire usage des cloisons
amovible entre la salle d‟ordinateur et les locaux annexes.
Intégrer la transition vers la téléinformatique en prévoyant
des lignes des branchements au nombre suffisant dans la
salle d‟ordinateurs que dans les locaux annexes.
6.2. La sécurité et la protection
La sécurité des installations et des équipements doit
faire l‟objet des préoccupations, entre garantie déjà à l‟achat
ou à la location par un contrat de maintenance valable
auprès du constructeur ou de son représentant et par un
contrat d‟assurances.
Dans le cas des installations ou location, c‟est le
fournisseur des charges de cette précaution mais pour les
systèmes achetés cette tache incombe aux propriétaires.
Les mesures de précautions se rapportant
exclusivement â la salle d‟ordinateur n‟éliminent en
générale qu‟une partie des risques courus. Elles doivent être
complétées par des dispositifs utilisant les moyens de la
technique et de l‟organisation.
Les principaux dangers dont on doit se prévenir sont
les suivants: abus et actions criminelle, instruction des
personnes non autorisé, dégâts causés par les eaux et le feu,
panne de climatisation, gaz nocifs, humidité, poussière,
magnétisme...
Le contrôle d‟accès peut être effectué
automatiquement badges, macarons. Dans certains centres
importants ces mesures peuvent être complétées par des
systèmes de surveillances TV en circuit fermé et des
dispositifs d‟alarme.
 112
L‟accès des personnes non autorisées à des
programmes ou données peut être empêché par des mots de
passe ou des codes d‟identification gérés par un système.
Dans cette optique, on fera grandement recours aux
sécurités de la machine.
En général, ce ne sont pas tous les installations que
les personnes qui risquent d‟être à la base des sinistres ou
incident. En conséquence, on établira une réglementation
dont on veille sur le respect strict de défense de fumer, la
propreté des installations,
Ne seront conservés dans la salle d‟ordinateur que
des données ou programme dont les besoins d‟utilisation est
fréquente ou immédiat, les autres fournitures informatiques
et supports d‟informations doivent être conservés en dehors
de la salle d‟ordinateur dans des locaux appropriés. De
façons systématiques établir des copies de sauvegarde des
fichiers et des programmes en doubles exemplaires si
possible et les conserver à l‟extérieur de la salle
d‟ordinateur.
Section 2. L’implantation d’un centre
informatique
§1. Les composantes de base d’un système
informatique
Un Centre Informatique est créé pour abriter le
personnel informatique et centraliser le système
informatique de l‟entreprise. En effet, le Centre
Informatique se compose d‟un certain nombre de bureaux
pour accueillir le personnel informatique et d‟une salle
informatique où on trouve les composantes de base d‟un
système informatique et qui sont :
 113
- un ou plusieurs ordinateurs (PC puissants ou
stations de travail) équipés chacun d‟un ou de
plusieurs processeurs pour assurer le traitement
et le stockage des données;
- un serveur de communication pour assurer la
messagerie à l‟intérieur et à l‟extérieur de
l‟entreprise;
- des dérouleurs de bandes magnétiques (ou
lecteurs de streamers) pour assurer la sauvegarde
et le stockage des fichiers et des données;
- des imprimantes système pour imprimer les
travaux;
- des contrôleurs de communication destinés à
gérer des lignes téléphoniques sur lesquelles
sont connectés des postes de travail;
- des modems pour connecter des postes distants à
l‟ordinateur central par des lignes de connexion :
RTC (c‟est Réseau Téléphonique Commuté), LS
(c‟est lignes Spécialisées), réseau X25, etc.;
- du matériel de secours pour l‟alimentation
électrique (onduleurs, ...)
- du câblage et des connectiques du réseau local;
- du matériel de communication permettant le
partage de certains périphériques entre plusieurs
ordinateurs (switchs, hubs, etc.);
- des logiciels du système d‟exploitation et
d‟administration des réseaux;
- des applications de gestion standard et de
métier;
 114
- du consommable informatique (listing,
cartouches d‟encres, rubans);
- Et tout ce qui est nécessaire au bon
fonctionnement du système informatique.
§2. La construction d’une salle informatique et des
bureaux
Avant de construire un Centre Informatique (C.I.), il
faut bien étudier et choisir le lieu destiné à l‟accueillir.
En effet, l‟emplacement de l‟implantation physique
doit être à l‟abri de toute menace physique ou naturelle
(inondations, séisme, incendies, ...) et loin de toute
perturbation ou bruit (vibration, rayonnement
électromagnétique, ...). En plus, il ne faut pas oublier
d‟étudier et de prévoir l‟emplacement des équipements et
des accessoires nécessaires au bon fonctionnement du C.I.
tels que :
- pré-câblage de la salle et des bureaux en un
réseau de transmission de données et en des
réseaux des lignes électriques et téléphoniques
(dans ce cas, on parle de bâtiment intelligent);
- équipements électriques et de climatisation.
Pour la salle informatique, prévoir :
- le faux plancher et le faux plafond;
- les équipements de détection d‟incendie;
- les accès de secours.
Avant de commencer l‟implantation physique d‟un
C.I., il est nécessaire d‟étudier la surface globale du centre
qui englobe la surface occupée par les unités de traitement,
la surface du stockage des fournitures et des consommables,
la surface pour les bureaux du personnel et les surfaces
 115
susceptibles d‟accueillir les équipements électriques et de
climatisation.
§3. La conception d’un réseau informatique
Le but de l‟informatique est le traitement, et la
communication de l‟information. Le traitement se fait à
l‟aide des applicatifs et des processeurs; par contre, pour
faire communiquer l‟information, on a besoin des réseaux
locaux et des réseaux à grande distance en utilisant le réseau
X25 ou Internet ou le RTC ou les L.S. ou ADSL.
Donc, il est nécessaire de prévoir un pré-câblage du
réseau de transmission de données au moment de
l‟implantation du CJ.
Le choix du matériel et de la topologie de réseau est
en fonction du volume des données qui devront être
échangées.
L‟installation d‟un réseau informatique exige
l‟implantation du matériel suivant :
- des switchs ou hubs;
- des câbles R.J45 encastrés dans le mur;
- des prises RJ45 encastrées dans le mur;
- un tableau des platines de brassage;
- des modems qui ont pour rôle de transformer les
signaux numériques en signaux analogiques lors
de l‟émission de données (c‟est la modulation)
et de faire l‟inverse lors de la réception des
données émises (c‟est la démodulation);
- une station d‟administration du réseau;
- un serveur de communication connecté à
Internet;
 116
- des postes de travail pour se connecter au
réseau; ces postes doivent être équipés de carte
réseau et d‟un câble de connexion.
§4. Les équipements électriques et la climatisation
Le fonctionnement d‟un C.I. peut être interrompu
suite à des coupures électriques ou à des pannes engendrées
par un sur- échauffement de certains composants
électroniques du serveur. Donc, il faut mettre des dispositifs
permettant de les dépasser : Un générateur du courant de
type groupe électrogène ou onduleur s‟avère nécessaire pour
éviter les pannes ou les microcoupures. Il est possible aussi
d‟utiliser des régulateurs de courant afin de maintenir la
tension.
Pour éviter le sur-échauffement des composants
électroniques, il faut prévoir l‟installation des équipements
de climatisation suivants :
- un système de refroidissement et de régulation
de l‟humidité de l‟air;
- un système de chauffage;
- des ventilateurs ou des souffleries;
- un système de filtration d‟air pour éviter des
grains de poussières qui pourraient endommager
les surfaces des disques durs.
§5. Le faux plancher et le faux plafond
Le faux plancher se présente comme des dalles
carrées sur lesquelles reposent les tables des ordinateurs et
des différents périphériques. Ces dalles sont posées sur des
vérins d‟environ 60 cm de hauteur. Le faux plancher permet
d‟accueillir l‟air froid qui remonte à travers des grilles et il
permet le passage des câbles de branchement du matériel
 117
installé. Le faux plafond est attaché au plafond à l‟aide des
suspentes. Son rôle consiste à reprendre l‟air chaud de la
climatisation pour le faire traiter, à encastrer les circuits
électriques d‟éclairage et éventuellement à abriter les
détecteurs de fumée et le système d‟extinction automatique.
§6. Les équipements de détection d’incendie et les
issues de secours
En vue de diminuer les risques d‟incendie à
l‟intérieur d‟un C.I., il est recommandé de prévoir des
équipements de prévention et de détection d‟incendie
comme : Détecteurs de fumée, détecteurs ioniques qui
permettent d‟analyser la composition de l‟air, détecteurs
thermiques qui permettent d‟analyser la température
Extincteurs automatiques des incendies. Lors de la
construction d‟un C.I., il est recommandé de prévoir, en plus
de l‟entrée principale du centre, au moins, une issue de
secours pour évacuer le personnel en cas d‟un sinistre. Cette
issue doit rester libre à tout instant (c‟est-à-dire ne pas le
condamner par un obstacle physique) car, on ne sait jamais
quand est ce qu‟un danger puisse arriver.
Section 3. Les activités d’un centre informatique
§1. Le recensement des tâches d’un centre
informatique
Pour remplir sa mission, le centre informatique doit
réaliser les tâches suivantes:
- élaboration des schémas directeurs
informatiques opérationnels;
- planification et préparation des travaux;
- contrôle de la bonne exécution des traitements;
- administration et maintenance du système;
 118
- acquisition, installation et maintenance du
matériel informatique;
- acquisition des logiciels ou développement des
applications;
- acquisition de la consommable informatique;
- administration des réseaux;
- administration et sauvegarde des Bases de
Données;
- reprise du fonctionnement après incident;
- assistance et formation des utilisateurs;
- rédaction des cahiers des charges techniques;
- connexion de la société à l‟Internet;
- ouverture de la société sur ses clients et ses
fournisseurs;
- gestion de la sécurité du C.I.
§2. L’acquisition des applications
Pour répondre aux besoins des utilisateurs en termes
d‟applications de gestion, le C.I. doit procéder :
a) soit à l‟acquisition des progiciels de gestion pour
les tâches standard telles que Comptabilité, Gestion des
stocks, etc.
Dans ce cas, il faut préparer un cahier des charges
(qui contient trois parties : cahier de charge administratif
préparé par le service financier et juridique, le cahier de
charge fonctionnel où on trouve les spécifications
fonctionnelles préparées par l‟utilisateur décideur et le
cahier de charge technique où on trouve les spécifications
techniques de la plateforme d‟exploitation et il est préparé
par le C.I.
 119
Avec les 3 parties du cahier de charge, le C.I. peut
lancer un appel d‟offres (national ou international) pour
l‟acquisition d‟un logiciel. Après la réception des offres des
soumissionnaires, pour chaque offre, on vérifie la présence
des papiers administratifs demandés (affiliation à la CNSS,
Non faillite, etc.) puis on procède au dépouillement
technique (suivant une méthodologie de dépouillement fixée
avant le lancement de l‟appel d‟offres).
Si la note technique dépasse un certain seuil fixé
auparavant, alors on passe au dépouillement financier et on
attribue une note financière puis on calcule la note globale
par une formule fixée auparavant. On choisit le fournisseur
dont l‟offre a eu la meilleure note globale et on signe avec
lui un contrat d‟acquisition de logiciel. Une fois le logiciel
est acquis, il suffit de le paramétrer suivant les spécificités
de l‟entreprise ou de lui faire adapter l‟organisation de
l‟entreprise pour en tirer le meilleur profit.
b) Soit à sous traiter le développement des tâches
métiers qui sont très spécifiques à l‟entreprise et pour
lesquelles on ne trouve pas des logiciels qui répondent aux
besoins des utilisateurs.
Dans ce cas, il faut préparer les mêmes documents et
suivre les mêmes étapes mais cette fois ci, c‟est pour
sélectionner une Société de Services et d‟ingénierie en
Informatique (5511) qui va assurer le développement des
tâches spécifiques de la société. Après le choix de la société
sous traitante, il faut rédiger :
- un contrat où on spécifie les responsabilités de
chacun des C.I. et de la société;
 120
- un Cahier des charges fonctionnel très précis et
validé par les Utilisateurs décideurs;
- un contrat précisant les modalités de réception et
de paiement;
- un contrat mentionnant les délais prévus pour le
début et la fin du développement des
applications et précisant les pénalités des
retards.
Dans les deux cas, le responsable du C.I. doit établir
un contrat de maintenance des applications acquises avec le
fournisseur pour corriger des éventuelles erreurs
(maintenance corrective) ou pour les faire évoluer afin de
répondre à des nouveaux besoins (maintenance évolutive)
ou pour les faire adapter à une nouvelle plateforme
technique (maintenance adaptative). La valeur de ce contrat
est de l‟ordre de 10% du coût des applicatifs.
§3. L’acquisition et la maintenance du matériel
informatique
Le C.I. assume toute la responsabilité pour
l‟acquisition et la maintenance de tout type du matériel
informatique qui existe dans l‟entreprise. Pour l‟acquisition
du matériel, le C.I. doit, d‟abord, rédiger un cahier des
charges où il spécifie les caractéristiques techniques du
matériel tout en tenant compte des besoins des utilisateurs et
des contraintes des logiciels à acquérir; puis lancer une
consultation ou un appel d‟offres suivant l‟enveloppe prévue
du coût du matériel. Généralement, si elle est inférieure à
30MD alors il doit consulter au moins trois fournisseurs
sinon il doit lancer un appel d‟offres.
 121
Après la vérification des papiers administratifs des
offres, il faut procéder au dépouillement technique des
offres valables puis passer au dépouillement financier de
celles qui ont une note technique qui dépasse un certain
seuil fixé dans la méthodologie de dépouillement On leur
attribue des notes financière puis on calcule la note globale
de chaque offre suivant une formule fixée auparavant.
On sélection l‟offre qui a la meilleure note globale et
on rédige un bon de commande pour inviter le
soumissionnaire à livrer le matériel proposé dans son offre.
Lors de la livraison du matériel, seul le
C.I. qui peut procéder à la réception quantitative et
qualitative du matériel commandé et l‟affecter aux
utilisateurs demandeurs. Pour la maintenance du matériel, il
y a, généralement trois cas :
a) Si le matériel informatique est neuf et encore en
période de garantie alors il vaut mieux, au pire
des cas, réparer coup par coup.
b) Si on a des techniciens de maintenance et un
grand parc informatique alors il vaut mieux
avoir un petit stock de pièces de rechanges et
des outillages pour essayer de faire une
réparation en interne pour les petites pannes
sinon, envoyer le matériel à une société de
maintenance.
c) Si le parc informatique est grand et le matériel
tombe fréquemment en panne alors il vaut
mieux choisir une société de maintenance et
établir avec elle un contrat de maintenance avec
une somme annuelle forfaitaire. Dans ce cas, à
 122
chaque appel de dépannage et de réparation le
sous traitant est obligé de venir rapidement et de
réparer le plus tôt possible le matériel tombé en
panne; ainsi la société peut gagner en temps (elle
n‟a pas à chercher à chaque fois la société qui va
réparer) et en argent (car c‟est une somme
forfaitaire quelque soit le nombre des
interventions).
§4. La gestion de la documentation technique
Il est fréquent de trouver plusieurs produits installés
dans un C.I. (matériel et logiciels). A chacun de ces produits
est rattachée une documentation technique telle que :
manuel d‟installation, manuel utilisateurs, fonctionnalités du
produit, etc.. Cette documentation peut être incluse dans le
logiciel lui-même ou exister sur différents supports
physiques : papiers, CD, DVD ou même sur un site WEB
sur Internet. C‟est le C.I qui doit créer une bibliothèque pour
les supports physiques et bien l‟organiser pour retrouver
rapidement le support et le manuel en cas de besoin.
Ceci pouffait éviter un long arrêt de l‟exploitation du
système ou de logiciel et faire gagner du temps pour la
société et même gagner de l‟argent si on ne sera pas obligé
d‟appeler le fournisseur ou le sous traitant pour débloquer la
situation.
§5. L’élaboration et la réalisation d’un Schéma
Directeur Informatique Opérationnel
Avant d‟élaborer un Schéma Directeur Informatique
Opérationnel (SDIO), il faut :
1. Créer un comité de pilotage informatique,
composé :
 123
- du P.D.G. de la société;
- du responsable du C.I. et ses collaborateurs;
- des utilisateurs décideurs;
- du représentant du ministère de tutelle;
- du représentant du Secrétariat d‟Etat à l‟internet
et à l‟Informatique éventuellement, d‟un bureau
de conseil.
2. Préparer un Cahier des Charges qui doit être
validé par le comité de pilotage
3. Lancer un appel d‟offres pour l‟élaboration du
SDIO
4. Faire le dépouillement des offres pour le choix
d‟un bureau d‟études afin d‟élaborer le SDIO en
collaboration avec le comité du pilotage informatique
Le Bureau d‟étude choisi doit faire les tâches
suivantes :
- audit de l‟existant (matériel, logiciel, personnel,
organisation, sécurité, etc.);
- étude des nouvelles orientations de la Direction
Générale
- étude des nouveaux besoins des utilisateurs (en
matériel, application, formation);
- proposition d‟un nouveau système d‟information
de l‟entreprise;
- proposition d‟au moins deux scénarios pour
réaliser le nouveau système d‟information. Pour
chaque scénario, proposer une architecture
matérielle, des solutions logicielles, moyens de
communication, moyens de sécurité, plan de
 124
formation et il faut estimer son coût de
réalisation;
- choix d‟un scénario en collaboration avec le
comité de pilotage;
- développement détaillé du scénario retenu;
- établir un plan de sécurité;
- établir un plan de bureautique;
- estimation de l‟investissement nécessaire et
élaboration d‟un planning de réalisation sur trois
ans;
- prévision du budget nécessaire pour
l‟investissement et le fonctionnement pour
chacune des trois années;
- élaboration d‟un rapport final du SDIO et le
faire approuver par le département informatique
du ministère de tutelle et le Secrétariat d‟Etat à
l‟Internet et l‟informatique.
Le Centre Informatique doit assurer ensuite :
- réalisation, sur trois ans, du SDIO approuvé;
- prévision des modalités de suivi de la réalisation
du SDIO (faire des rapports annuels et des états
de rapprochement par un comité de suivi.
§6. La connexion de l’entreprise à l’Internet
Il y a ceux qui se demandent encore est ce qu‟il faut
se connecter dès maintenant à l‟Internet ou attendre jusqu‟à .
. . quand ? Or, Avoir une connexion à Internet (le fameux
réseau des réseaux) n‟est plus facultative aujourd‟hui; c‟est
très nécessaire pour pouvoir faire communiquer des
informations (données, voix, images, vidéos) avec les
autres, surtout les clients et les fournisseurs qui sont
 125
éparpillés dans le monde entier. Le responsable du C.I. doit
savoir convaincre la D.G. de la rentabilité d‟une connexion
professionnelle à l‟Internet et doit réfléchir et trouver des
solutions aux points suivants:
- comment faire pour se connecter à l‟internet?
- faire un abonnement professionnel chez un Fournisseur
d‟Accès à l‟internet tel que Planet Tunisie, Hexabyte,
etc. et de préférence avec une connexion ADSL pour
gagner du temps.
- comment faire pour obtenir une adresse e-mail ?
- créer, au moins, un compte E-mail sur un moteur de
recherche telle que YAHOO, Google, voilà, etc.
- comment faire pour créer un nom de domaine de la
société pour avoir une présence sur Internet?
- faire un abonnement professionnel chez un Fournisseur
d‟Accès à l‟internet pour héberger et publier le site web
de la société;
- comment s‟ouvrir aux clients et aux fournisseurs à
travers l‟internet ?
- créer un portail d‟entreprise pour pouvoir accéder aux
B.D. à travers l‟internet;
- comment sécuriser les données de la société et être sûr
qu‟aucun ne pirate ne pourra attaquer la Base de
données ou le réseau de la société?
- installer un serveur proxy avec un logiciel de firewall,
utiliser des protocoles de sécurité sur Internet et faire le
cryptage (ou le chiffrement) des e-mails.
 126

BIBLIOGRAPHIE
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2000.
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25. STRAUSS STEVEN, D., La bible de la petite
entreprise, Ed. Nouveaux Horizons, Paris, 2008.
26. WEALTH, C., Comment monter et réussir une affaire?
Business world, 2005.
 128

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ............................................................................. 1
CHAPITRE I : ................................................................................... 2
LE RAPPEL DES NOTIONS PRELIMINAIRES ..................................... 2
CHAPITRE II : ................................................................................15
LES TIIEORIES USUELLES EN MANAGEMENT ...............................15
CHAPITRE III : ...............................................................................33
LA TECHNOLOGIE, FACTEUR DE PERFORMANCE.........................33
CHAPITRE IV : ...............................................................................45
LE MANAGEMENT DE QUALITE ...................................................45
CHAPITRE V : ................................................................................58
COMMENT DEVIENT-ON ENTREPRENEUR...................................58
CHAPITRE VI : COMMENT CREER UNE ENTREPRISE ....................80
CHAPITRE VII : ............................................................................103
LE MANAGEMENT D’UN CENTRE INFORMATIQUE....................103
BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................126
TABLE DES MATIERES ................................................................128