[1]

1. INTRODUCTION. Générale

En réfléchissant sur l’état actuel des pays africains et singulièrement de la R.D.C,

comprendre le management ne doit plus être un fait du hasard ; il doit plutôt être les résultats
d’une application stricte, d’une démarche qui consiste à présenter aux juniors managers et
aux managers un certain nombre d’éléments essentiels qui constituent l’ossature de cette
jeune discipline.

En effet, tous ceux qui réussissent dans leurs affaires, qu’elles soient publiques ou privées,
opérationnalisent consciemment ou inconsciemment les théories managériales car, elles
confèrent le bon rendement.

Le management a pénétré les sociétés entières et tous les domaines de la vie humaine
(comme l’entreprenariat…, la géographie humaine, l’informatique…) les plus simples
besoins, la plus petite tâche font généralement naître la nécessité d’une certaine forme
d’organisation et de gestion.

Ainsi considéré, le management est bien une discipline, un phénomène qui n’épargne aucun
secteur de la vie. Dès lors, apparaît son caractère universel et pluridimensionnel qui
implique l’existence des principes généraux de gestion rationnelle, efficace, efficiente et
performante des ressources, financières, matérielles(géographique) et temporelles.

Ce caractère universaliste et envahissant, fait de management une discipline vaste. Ainsi,

nous verrons dans le cadre de cet enseignement juste les quelques notions de management,
la prétention n’étant pas de présenter de manière exhaustive la discipline.

Ce cours présente à nos étudiants un cadre théorique qui leur permettra d’appréhender,
d’analyser et d’expliquer « les phénomènes de management » dans les organisations, des
entreprises qui deviennent de plus en plus complexes.

Bref, ce cours fera de nos étudiants des juniors managers ; c’est-à-dire des personnes ayant
un esprit de créativité, d’entreprenariat (anglais) d’entrepreneurship, d’innovation, de prise
de risques calculés et d’auto-prise en charge (exemple dans la bonne gestion des questions
environnementales, qui, si elles sont mal gérer représentent des vrais risques pour la
population mondiale).Mais aussi, il sera très utile pour le gestionnaire informaticien, étant
 [2]

appelé à gérer les informations, il a besoin de management comme l’art de gérer. Pourtant,
celui qui détient les informations a le pouvoir ditons.
 [3]

CHAPITRE I. LES GENERALITES

Section I. LES PROBLEMES SEMANTIQUES

Le concept management a souffert d’incompréhension linguistique, les uns le traduisant en

français par administration tandis que les autres par gestion. Cette incompréhension
constitue une barrière linguistique et non scientifique, la preuve en est que la plupart de
traducteurs, surtout français ont réussi à contourner cet obstacle en maintenant le concept
« management ».

1.1. ORIGINE

L’origine1 du mot management dérive probablement de l’italien manéggiare (manier), issue

du latin Manus (la main) et du verbe ménager dont le sens au XVI ème siècle était de conduire
son but, sa fortune avec raison et ménagement.

C’est vers les années1868-1870 que le terme management sera utilisé en Angleterre pour
définir la conduite d’une entreprise, puis aux Etats-Unis vers les années 1907-1910 dans
l’expression scientifique management.

Ainsi, le management est une expression anglo-saxonne venu des Etats-Unis ; signifiant :
« l’action ou l’art de conduire et gérer une entreprise ».

Le premier auteur ayant formalisé la science de l’organisation avec l’émergence d’une

nouvelle forme de production fut FREDERICK WISLOW TAYLOR en 1895.Et il est suivi
par Henry FAYOL2.

1.2. DEFINITION :

Plusieurs auteurs ont défini chacun selon lui le terme management. Mais avant tout, retenons
que pour certains, le terme management est associé à des idées de puissance d’influence, de
progrès,…

Et pour les autres, il évoque plutôt la corruption, l’arbitraire, l’abus…

1
Migani, P. Le système de management, éd. d’organisation, Paris, 1973,p6
2
FAYOL, H. Administration industrielle et générale, Paris 1983
 [4]

Pour Bernard Galambaurd, management désigne le processus par lequel des résultats sont
obtenus de façon efficace et performante, via(l’outil informatique par exemple) et avec
autrui.

Pour Henry Mintzberg : le terme management désigne un processus par lequel ceux qui ont
des responsabilités formelles, de tout ou de partie de l’organisation, essayent de la diriger
ou, du moins, de la guider dans ses activités.

Quant à nous, chercher à définir le management, c’est en fait, poser une question ambiguë.
Dans le milieu académique, il y a souvent querelle d’écoles, les théories ne se mettent pas
d’accord quant à ce.

Définir le management serait selon nous, demander aux aveugles de toucher l’éléphant et le
décrire. Chacun d’eux va le définir en fonction de la partie touchée.

Ainsi partant de l’hypothèse selon laquelle le management est une science

pluridimensionnelle et pluridisciplinaire, il serait préférable de définir ce concept par
analogie.

Le management est à l’entreprise, ce que le médecin est pour un corps malade.

Toutes les entreprises ne souffrent pas de la même maladie. Chacune a ses maux mais le
plus fréquents sont liés aux ressources humaines, financières, matérielles et temporelles.
D’où certains3 ont parlé de la règle de 4R.

En fin pour concilier la définition de management à son objet (entreprise), il peut se définir
en termes de gestion rationnelle, efficace, efficiente et performante des entreprises de
production et de service.

1.3. LE MANAGEMENT « Science, Art et Philosophie  »

1.3.1. Le Management « Science »

La science est définie comme étant un ensemble des connaissances acquises

méthodiquement, organisée systématiquement, vérifier et critiquer. Pour qu’une discipline
(comme le management) soit scientifique, il faut qu’elle repose sur deux éléments : matériel

Selon le collectif des chercheurs œuvrant à la chaire d’Administration

3

publique et management, à l’Université de Kinshasa.

 [5]

(matière sur laquelle porte une science) et formel (la méthode qu’utilise une science pour
étudier son objet matériel). Contrairement à la plupart des disciplines humaines qui ont
débuté par définir leur objet, base à partir de laquelle, un ensemble des principes et des
méthodes appropriés ont été mis sur pieds, le management, lui a commencé par puiser dans
les sciences auxiliaires telles que : la sociologie, la politique, l’administration, la
psychologie, les mathématiques, la théorie de la contingence, enfin de définir son objet qui
est l’Entreprise.

Nous affirmons ainsi que le management est une science parce qu’il a son objet propre
(l’organisation ou l’entreprise) et ses approches ou méthodes propres (systémique et
stratégique). Ces deux approches sont complémentaires dans l’analyse des organisations
estime Henry Mintzberg. Elles sont toutes de sciences sociales.

1° L’approche systémique.

La méthode systémique de David Easton est une extension aux sciences politiques
des bénéfices des conceptions développées entre 1940-1950 dans d’autres domaines,
notamment en biologie, la cybernétique et la thermodynamique pour analyser les relations
entre les phénomènes et leur environnement à travers ce qu’on appelait la « théorie générale
des systèmes ». Le succès de cette théorie après la deuxième guerre mondiale a justifié son
importance en sciences sociales.

Du point de vu systématique tout est relation, c’est la place qu’occupe un élément dans une
structure de relation qui détermine sa nature, sa fonction et sa configuration. C’est dire en
définitive que l’analyse systémique est une analyse rationnelle. Elle voudrait à ce qu’il ait
interaction entre tous les éléments du système sans quoi il y aura disfonctionnement. Selon
David Easton, l’analyse systémique repose sur les quatre concepts fondamentaux : système,
globalité, interaction et complexité.

La cybernétique est une science des systèmes complexes qui s’intéresse aux interactions
entre les parties , leurs relations fonctionnelles et leurs mécanismes de contrôle, pour
développer une méthode d’analyse et synthèse, applicable en biologie, en économie et en
informatique…
 [6]

2° Approche stratégique.

L’analyse stratégique constitue un cadre de lecture et de compréhension de fonctionnement

réel des organisations. Cette méthode postule que les organisations sont des construits
sociaux, c’est-à-dire qu’elles sont le produit contingent des relations de pouvoir entre des
acteurs contraint par des situations d’interdépendance. Autrement dit, le fonctionnement réel
des organisations montrent que cet ordre prescrit est toujours contredit par les
comportements effectifs. Ainsi, l’analyse stratégique soutient que le fonctionnement réel
des organisations est la résultante des multiples jeux stratégiques, qui se tissent entre tous les
acteurs.

Cette méthode repose sur les concepts : pouvoir, stratégie, l’enjeu, zone d’incertitude et de
système d’action correcte (Michel Crozier)4.

1.1. Quelles relations entre le management et d’autres disciplines5 ?

1. Anthropologie : elle se définit comme l’étude des sociétés, expliquant le fonctionnement

d’êtres humains et leurs activités.

Le travail des anthropologues en termes de culture et d’environnement a par exemple permis

à des managers de mieux cerner les différences de valeurs, de principes, d’attitudes et de
comportements entre les habitants de divers pays et travaillant dans des organisations
distinctes ; les concepts de ces disciplines sont de même particulièrement utiles à la
compréhension des cultures organisationnelles.

2. Sciences politiques : Ce terme générique recouvre une discipline carrefour, ou plutôt la

rencontre des plusieurs disciplines (sociologie, psychologie, anthropologie) autour d’un
centre d’intérêt commun, le politique, défini comme l’étude du comportement des individus
et des modes de régulation des groupes dans un environnement institutionnalisé de pouvoir.

D’un point de vue organisationnel, l’apport de cette discipline apparait essentiel pour la
compréhension des concepts clés tels que la structuration et la résolution des conflits,
l’attribution du pouvoir et le jeu du pouvoir ou plus généralement la compréhension des
stratégies organisationnelles, tant d’un point de vu individuel que collectif.
4
. Michel Crozier, cité par Mukoka Nsenda, Théories des organisations, cours inédit., G3 SPA, Unikin, 2003-
2004, P9.
Stephen R. et al, management : l’essentiel des concepts et des pratiques,
5

nouveaux horizons, 6ème éd., 2006, p43.

 [7]

3. Economie : Elle porte sur l’affection, et la répartition des ressources rares. Elle aide à
saisir l’évolution de la conjoncture et le rôle de la concurrence et des économies de marché
dans un contexte global. Exemple pour quoi les congolais consomment plus les produits
importés ? Comprendre le libre-échange et le protectionnisme est essentiel à tout manager se
positionnant sur le marché mondial.

4. Psychologie : science cherchant à évaluer, expliquer et parfois modifier le comportement

des êtres humains. Le psychologue s’attache à comprendre la nature de comportements et
des interactions des individus entre eux et peuvent en cela éclairer les managers sur la
diversité humaine.

5. Sociologie : l’objet de cette discipline essentielle du champ des sciences humaines est
l’étude des interactions sociales et culturelles entre acteurs individuels et collectifs.
Contrairement à la psychologie, dont l’objet premier est individu, la sociologie oriente sa
réflexion sur les groupes humains, et cherche en priorité à comprendre les déterminants
collectifs des attitudes et comportements des acteurs et des groupes. Il s’agit de l’étude des
personnes par rapport à leurs semblables et certains concepts ou problématiques de la
sociologie apparaissent comme important pour les managers.

6. La Géographie

Une certaine dose de management serai exigée à l’environnementaliste afin d’appréhender

les questions environnementales. Si non tout passerai par-dessus la tête comme c’est le cas
de la RDC qui semble ne pas avoir la bonne maitrise de la gestion de ses forêts. D’où, la
pertinence de ces deux questions :

Comment faire ainsi entendre sa voix aux différentes COPE qui s’organisent à travers le
monde sans management?

Comment la RDC pourrait bénéficier de ses forêts et des différentes résolutions (issues de
ces COPE) sans le management?

7. L’informatique.
 [8]

La cybernétique est une science des systèmes complexes qui s’intéresse aux interactions
entre les parties , leurs relations fonctionnelles et leurs mécanismes de contrôle, pour
développer une méthode d’analyse et synthèse, applicable en biologie, en économie et en
informatique…

Alors que l’approche systémique utilisée en management est une extension aux sciences
politiques, bénéfices des conceptions développées entre 1940-1950 dans d’autres domaines,
notamment en biologie, la cybernétique et la thermodynamique pour analyser les relations
entre les phénomènes et leur environnement à travers ce qu’on appelait la « théorie générale
des systèmes ».

8. L’entrepreneuriat
Il s’agit d’une nouvelle discipline qui vise la mobilisation et la gestion des ressources
humaines et matérielles pour aider à créer, développer et implanter des entreprises
commerciales.
Bref, l’entrepreneuriat entant que processus consistant à lancer un projet, à organiser les
ressources nécessaires et à assumer tant les risques que les bénéfices serait un atout très
important entre les mais d’un manager dans la mesure où, il va lui permettre d’entreprendre.

1.3.2. Management (art)

Entant qu’un art, le management ne peut pas s’apprendre. On naît manager. C’est-à-dire on
l’est ou on ne l’est pas. Il faut donc comprendre que le management ne peut pas seulement
s’apprendre. Il s’agit là d’un art, d’un don naturel ou inné et d’un savoir-faire pour diriger
les autres, les commander afin de réussir dans les affaires. Ce savoir-faire consiste à la
transformation des ressources, des potentialités en richesses. Mc Namara 6 a souligné que le
management est, enfin de compte, le créateur des tous les arts. C’est l’art des arts, car il est
l’art d’organiser le talent. Son rôle essentiel est de faire face intelligemment au changement,
de l’introduire au moment opportun et en fonction de l’objectif poursuivi. D’où, le concept
de « management empirique », qui s’appuie exclusivement sur l’expérience et l’observation
sans suivre les méthodes et les principes scientifiques.

1.3.3. Management «  philosophie »

La responsabilité du manager est avant tout sociale et communautaire. C’est ainsi que le
management philosophie doit se baser sur un certain nombre des recherches, visant à saisir
les fondements des valeurs humaines qui doivent inspirer les dirigeants des organisations.

Mc Namara, cité par CARNEIRO. I., Organisation et gestion des entreprises.

6

Conception modèle de management, éd. aenade, Paris, 1989, p23.

 [9]

L’entreprise est une organisation de production dont la finalité est d’apporter une réponse
conséquente et efficace aux exigences économiques et sociales de l’environnement.

Ainsi, le manager cherchera à établir l’harmonie entre les réalités matérielles et humaines,
l’équilibre entre l’esprit scientifique et la responsabilité sociale. Il doit y avoir une certaine
philosophie sociale, c’est-à-dire la pratique du bien ou une certaine compétition de la nature
humaine.

Voir Sheldom B. Chester, Black et Monton

1.3.4. Management pédagogique

L’ISP ayant pour principale mission de former le formateur, le management pédagogique

donne à l’étudiant(futur enseignant) des atouts pouvant lui permettre de maitriser sa classe,
de bien dispenser ses enseignements mais surtout d’atteindre ses objectifs malgré les
obstacles.

CHAP.II. LES THEORIES ADMINISTRATIVES ET DU MANAGEMENT

SCIENTIFIQUE

1. L’ECOLE CLASSIQUE

Les précurseurs :
 [10]

Parmi les principaux précurseurs de théories des organisations, apparaissent, le français

FAYOL et l’américain TAYLOR.7Tous deux sont considérés comme les fondateurs de ce
qu’on a coutume d’appeler école classique du management et leurs idées, bien que contre
versées en particulier par l’école de relations humaines ont été largement mise en pratique
dans les entreprises ou organisations.

FAYOL s’est principalement intéressé aux problèmes de direction d’entreprise et a jeté les
bases de la théorie administrative.

TAYLOR s’est quant à lui, d’avantage penché sur l’organisation des ateliers de production,
il a donné son nom au « taylorisme » ou « gestion scientifique du travail ». Ils ne sont pas
préoccupés d’identifier les facteurs qui ont prévalu à l’émergence des différentes structures
des organisations, mais de dégager les règles à respecter pour gérer de façon optimale une
entreprise.

Ainsi, leurs discours sont de nature purement normative et leurs théories sont en fait un
énoncé d’un ensemble de principes. Parallèlement, GULICK et URWILCK 8 et FOLLET9
aux Etats-Unis et WEBER10 en Allemagne, ont contribué au développement de la théorie
administrative en établissant des principes fondamentaux que l’on peut résumer ainsi :
Spécialisation des tâches, standardisation des opérations, uniformité des procédures, unité de
commandement, limitation de l’éventail de supervision ou de contrôle, centralisation de la
prise de décision, organisation par département. Par rapport à FAYOL qui privilégié la
hiérarchie, GULICK et URWILCK considèrent ; trois modes de relations : la ligne
hiérarchique ; la ligne fonctionnelle et le staff composé des conseillers des opérations ; de
plus ; ils distinguent quatre types de structure : par objectifs, par opérations, par clientèles et
par zones géographiques. Follet qui se démarque du principe hiérarchique s’intéressera aux
relations de pouvoir et d’autorité, ainsi qu’à la gestion des conflits. Quant à WEBER 11, il
définit ses différents systèmes d’autorité dans l’organisation bureaucratique.
7
FAYOL, H., Administration industrielle et générale, Paris, Dunold 1962, p45.
8
TAYLOR.F.W., la direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 1957,
p67.
9
GULICK, L. et URWILCK, L., (eds), papers in the Science of administration,
Columbia University. 1937
10
FOLLET, MP, The new stade : groupeorganisation, the solution of popular
governments, longman, cree and co, 1918.
11
WEBER, M., The theory of social and économic organizations, New York,
free Press, 1974.
 [11]

Critiques sur la théorie administrative et scientifique.

Plusieurs critiques ont été adressées à cette dernière mais l’une d’être elles portent sur les
limites des théories liées à leur caractère normatif.

2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Contenu.

Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres personnes. Fort de
ce constat, certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management sous l’angle de
la relation humaine.

L’essentiel de ce qui relève aujourd’hui de la gestion du personnel, ainsi la plupart des idées
contemporaines sur la motivation ou le leadership, résultent des travaux menés par les
théoriciens. Il s’agit de Robert OWEN, Hugo Munsterberz, Mary Parker Follet Chester
Barnard et Elton Mayo. Ces derniers ont reconnu l’importance indiscutable du facteur
humain dans le succès d’une entreprise. Nous disons à cet effet, que malgré la montée en
puissance de l’informatique à travers son outil, l’homme reste incontournable. Car, sans ce
dernier, le management n’a pas sa raison d’être, puisqu’il faut au préalable
l’homme « Manager» ayant des objectifs qui ne vont être atteint que grâce au management.

3. L’ECOLE MODERNE

Les travaux de MAYO et LEWI N ont été prolongés par suite par des auteurs comme
LIKERT, MC GREGOR ou encore ARGYRIS. Le premier s’est préoccupé des
interactions entre les membres du groupe, alors que le second a émise la théorie de conflits.
La participation à la décision, à la définition des objectifs, à la résolution des problèmes au
niveau du groupe entraîne une meilleure efficacité, car chacun se sent nécessaire et utile à
l’organisation : Grâce aux enquêtes qu’il a menées, LIKERT à distinguer quatre styles de
management :

Le style autoritaire qui se définit par une communication allant du haut vers le bas des
décisions émanant du sommet sans consultation, une forte centralisation, l’utilisation de la
crainte et de la sanction comme moyen d’incitation entraînant un faible esprit d’équipe.

Le style paternaliste où le dirigeant utilise menaces et récompenses comme moyen de

motivation, il y a peu de décentralisation sauf pour des décisions d’importance mineure,
 [12]

chacun défend ses intérêts personnels au détriment d’un véritable esprit d’équipe
recherchant plutôt à se faire apprécier de la hiérarchie.

Le style consultatif qui se traduit par un faux semblant de participation à la décision, les
subordonnés bien que consultés n’ont pas d’influence réelles, ce pendant le travail en équipe
est encouragés les communications sont à double sens, les employés semblent davantage
motivés.

Le style participatif où le groupe contribue à la prise de décision, à la définition des

objectifs au règlement des conflits ; le système de communication joue dans les deux sens,
la coopération est forte et l’esprit d’équipe développé. Il a conclu à la supériorité de ce
dernier, car il engendre des résultats économiques satisfaisants et une plus grande
satisfaction des travailleurs.

CHAP. III. QUELQUES PRINCIPES ET OUTILS DU MANAGEMENT

1. LES PRINCIPES

Les grands principes aussi appelés fonctions du management soit les suivants :

Prévoir (planifier)

Toute organisation, afin de s’acquitter de sa mission, doit traditionnellement remplir

certaines fonctions. L’une d’elles est la planification qui consiste à établir à court, à moyen
 [13]

et à long terme des objectifs qui correspondent à la mission ainsi qu’à mettre au point des
stratégies pour atteindre ces objectifs. Sur le plan du management, quand on parle de
planifier, il s’agit de tracer les lignes générales de ce qui doit être fait et les méthodes à
employer pour accomplir, pensé à l’avance, exercer son esprit pour deviner et minimiser
l’impact de l’imprévu (gestion des incertitudes) sur les activités.

Planifier donc, signifie dominer activement les problèmes décelés à temps.

En voici les avantages :

C’est un guide pour l’action ;

C’est un instrument d’information ;

C’est une phase d’échange et d’ajustement mutuel…

Organiser

Organiser en management signifie établir des structures de l’autorité, des responsabilités des
relations et de la division du travail. L’organisation consiste à réunir les gens et les tâches
au sein d’une même structure de façon non seulement à accomplir le travail, mais aussi à
prouver une satisfaction à ceux qui l’accomplissent.12

Diriger

Diriger c’est prendre des décisions et le rendre opérationnelles sous forme d’ordre,
d’instruction et de règles.

La direction consiste à appliquer la politique de l’entreprise dans le cadre de la limite tracée

par l’administration.

Diriger ou gérer, c’est aussi utiliser rationnellement les quatre ressources : les hommes, les
finances, les matériels et le temps afin d’atteindre efficacement les objectifs13.

12
Pour plus de précisions, lire ETZIONI, A., les organisations modernes, éd.
d’organisation, Paris, 1985, p65.
13
Mintzberg, H., Dynamique des structures, éd. Nouveaux Horizons, Paris
1988, p23.
 [14]

Coordonner

La fonction de coordination permet d’établir les liens d’intégration entre les diverses parties
dans un ensemble et cela dans un effort coopératif de manière à faciliter le fonctionnement
et le succès et en assurer l’harmonie. Elle exige du manager une connaissance des tâches
réparties, des hommes appelés à remplir ces tâches et des objectifs à atteindre.

Commander

Ce verbe signifie donner des ordres et se faire obéir. Le commandement implique le

pouvoir, l’autorité.

Commander c’est faire-faire le travail par d’autres personnes mais aussi par la machine. On
ne peut parler de commandement en management sans évoquer le pouvoir de décision.

Un bon chef doit savoir prendre des décisions rationnelles. C’est par des décisions que se
justifie son pouvoir de commandement dans l’organisation.

Contrôler

Contrôler, évaluer signifie veiller à ce que tout se passe conformément aux règles et aux
ordres établis.

Le manager recourt généralement au contrôle par rapport aux normes et aux procédures, du
contrôle par rapport aux objectifs et aux intervenants externes.

2. LES OUTILS

Le management utilise les apports de certaines de ses sous-disciplines et certaines de ses

théories édictées par plusieurs auteurs comme outils pour la réalisation de ses objectifs. Ces
théories sont en fait les apports des auteurs qui ont écrit sur le management.

Quant aux sous-disciplines, il s’agit par exemple de la planification, de la comptabilité, de la

communication, de marketing, de la recherche opérationnelle, la statistique et autres.

La planification
 [15]

Sur le plan du management, le manager rationnel pense à l’avance. Il exerce son esprit pour
deviner et minimiser l’impact de l’imprévu (gestion des incertitudes sur des activités). Il
utilise la technique de la planification pour diriger ses activités.

Le manager prévoit une alternative à la réalisation de ses objectifs, fixe quels sont les
objectifs immédiats (priorité des objectifs) ou à court terme, moyen et long terme. Bref il
s’agit de fixer les objectifs, d’évaluer les moyens et les procédures.

La communication

La communication est un processus d’envoi et de réception de message afin de se faire

comprendre dans le but d’exécution d’un travail. Cela étant, la communication est un
support de plus haute importance pour le manager, parce que ce sont les communications
ascendante, descendante, latérale qui assurent la cohésion d’une entreprise, d’une
organisation.

Si les personnes qui figurent sur l’organigramme n’envoient pas des communications
adéquates, le circuit de l’entreprise, de l’organisation ne servira à rien. Dans la
communication, il faut considérer :

La situation telle qu’elle est :

Le moment précis, la complexité, la difficulté, le temps disponible, les couts et les

conséquences à longue ou brève échéance.

La situation dans son ensemble :

Il s’agit de la vision d’ensemble, la lumière, les niveaux de commandement au-dessus et en

dessous, l’organisation, les procédures, les limites contractuelles et les règles d’organisation.

A l’heure actuelle, les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication qui

sont l’ensemble des théories, d’études et des techniques spécifiques, modernes et complexes
dans le domaine de la communication, constituent une variable essentielle du management
des entreprises et/ou des organisations. En particulier, elles contribuent à expliquer la
compétitivité et les performances d’une entreprise ou d’une organisation.

Cette notion inclut toute connaissance, tout appareil ainsi que moyen mis à la disposition de
l’homme dans son processus de communication.
 [16]

C’est ainsi que nous retrouverons les appareils comme le téléphone, le Compact Disc(CD),
l’Internet, le Fax, l’Ordinateur, la Télévision, le Réseau informatique, etc.

Le marketing

Le marketing est un concept qui a envahi plus d’un secteur de la vie humaine : les
entreprises, les affaires, le secteur public, le secteur politique, le secteur international…

Le marketing14 est un ensemble des principes de gestion qui doivent concourir à la

rentabilité de l’activité de l’entreprise par une planification de toutes les actions de
l’organisation, tant internes qu’externes, à partir d’une analyse permanente du marché, afin
d’assurer une satisfaction élevée aux consommateurs.

Depuis plus d’une décennie, le marketing n’est plus l’affaire de l’entreprise d’autant plus
qu’il est devenu un processus social destiné à établir des relations profitables les secteurs
cibles dans le but d’atteindre les objectifs de l’organisation. En ce sens, le marketing est un
outil pour le manager. Chose qui nous pousse à consacrer le marketing électronique.

Pour cela, il doit respecter les dix règles de marketing15 suivantes :

- Confier la responsabilité de la fonction marketing au PDG. Celle-ci ne doit pas être

déléguée ;
- S’assurer que le département marketing demeure petit et horizontal. Afin de
maintenir l’obligation du PDG dans la fonction marketing, il importe d’éviter la
multiplication des niveaux hiérarchiques susceptibles de l’éloigner du marché ;
- Rencontrer personnellement ceux qui comptent le plus : les clients ;
- Utiliser avec prudence les études du marché car elles indiquent ce que souhaitent les
clients ;
- Embaucher des missionnaires passionnés plutôt que de simples professionnels du
marketing ;
- Aimer et respecter ses clients entant qu’individus et non entant qu’indicateurs
chiffrés dans des tableaux ;

GINDROZ cité par VRAVEM, PV. Et

14

.SAM,H. et GLENN, R., Radical marketing, Harper Collins, New York, 1999,
15

pp19-31.
 [17]

- Créer des clubs des clients de façon à ce qu’ils se considèrent comme un groupe
ayant beaucoup en commun, avec la marque comme élément fédérateur ;
- Repenser les mix marketing en ayant recourt à des techniques différentes des
approches classiques(par exemple des campagnes de publicités courtes et ciblées
plutôt que des larges opérations de communication) ;
- Glorifier le bon sens. Les petites et Moyennes Entreprises disposant de moyens
limités ne peuvent espérer concurrencer les grandes entreprises sans de nouvelles
idées. Certaines, par exemple, limitent la distribution de leurs produits de manière à
favoriser la fidélité et l’implication des détaillants et des clients ;
- Etre sincère sur la marque en se préoccupant en permanence de sa qualité.

La comptabilité

La comptabilité16 nous est venue de l’ancienne Egypte (vers 2800 av. J.C) de Babylone (vers
2000 av. J.C), de la Grèce (vers 2000 av. J.C), des Hébreux (vers 900 av. J.C), de la Grèce
(± 500 av J.C) et Rome.

L’évolution et la révolution industrielle ont intercalé entre achat et vente une série
d’opérations qui ont obscurci la relation achat-vente : transports, stockages, transformations,
salaires et rémunérations du personnel, avantages sociaux, obligations fiscales, financement
de l’entreprise, amortissement, investissement, etc.

Ces opérations ont fait sentir la nécessité d’une notification, d’une tenue de comptes, donc
une comptabilité, pour les besoins de la gestion ou mieux du management.

Dans une entreprise17, la comptabilité est la science des comptes, elle a pour but
l’organisation des écritures par le choix judicieux de livres et de comptes nécessaires afin
d’en suivre facilement les opérations et d’en présenter les résultats.

Entant qu’outil pour le manager, la comptabilité fournit un certain nombre de

renseignements chiffrés d’ordre juridique et économique exprimés des états appelés
comptent.

VERHULS, PA., Comptabilité analytique d’exploitation, éd. CRP, Kinshasa,

16

1914, p 11
17
. KINZONZI, MNK. Et PEROCHON, C., Comptabilité générale élémentaire, éd. Foucher, Paris, 1989,P1.
 [18]

Au niveau de l’entreprise, on distingue d’une part la comptabilité générale et d’autre part la

comptabilité analytique d’exploitation.

En effet, la comptabilité a pour objectifs :

De faire apparaitre la situation des avoirs et de dettes de l’entreprise ;

De déterminer les résultats d’exploitation, hors exploitation et hors exercice et le résultat net
final de la période considérée. Elle permet en outre, de répondre aux objectifs tels que :

- Appliquer les prescriptions légales ;

- Obtenir des situations dites financières ou comptables dans le temps ;
- Préciser la situation de l’entreprise vis-à-vis des tiers.

La statistique.

L’existence de la statistique remonte de temps anciens, son opérationnalité entant que

science laisse beaucoup de traces que personne ne saurait ignorer. En effet, devenue une
méthode de collecte d’organisation, de présentation et d’analyse des données, le manager
s’en sert comme outil de planification de ses actions afin d’atteindre au mieux possible les
objectifs qu’il s’est assignés.

Ainsi, la statistique renseigne le manager sur le niveau de production, la grandeur

économique, l’évolution des prix, les coûts d’explications, les taux d’intérêt sur le marché,
les valeurs boursières…

Ainsi entant que discipline pluridimensionnelle et grâce à ces outils, le management se

compare à un caméléon qui change de couleur, à chaque fois qu’il passe et repasse sur une
feuille, sur un arbre, bref, sur n’importe quel objet, il opte pour la couleur de cette feuille, de
cet arbre ou mieux de cet objet. Et donc chaque fois que le management s’approprie un
domaine de la vie, il s’y identifie.

De cette façon quand le management envahit l’économie, la politique, la médecine,

l’anglais, l’environnement, la géographie, l’informatique…, il s’appelle alors management
économique, management environnemental, management politique…
 [19]

Ainsi, c’est une discipline, un phénomène qui n’épargne aucun secteur de la vie. Multiplicité
de secteurs, d’activités, multiplicité de management pluralité de problèmes
(environnemental, sociétal,  économique…) pluralité de management.
 [20]

CHAPITRE IV. LE MANAGER QUID ?

4.1. La définition du manager

Nous l’avons déjà dit, l’objectif de cet enseignement est de faire de vous des juniors
managers (pas dans le futur mais à présent). Ainsi, ce chapitre est consacré à l’étude du
manager, sa culture, son rôle etc.

Selon IBULA18, le manager est un serviteur, un homme à qui l’on a confié les biens de
quelqu’un d’autre. De ce fait, il ne confond pas ses biens, son patrimoine propre avec celui
de son maître parce qu’il rendra compte de l’utilisation des biens du maître.

Un manager doit comprendre que son rôle primordial consiste à atteindre des résultats à
faire justifier le bien qu’on lui a confié.

Pour nous, le manager est toute personne consciente de ses objectifs et de ses
responsabilités, qui utilise ses talents et son expertise, son imagination, son sens de goût de
risque, sa perspicacité et son bon jugement pour atteindre de la manière la plus efficace
possible, compte tenu des incertitudes et d’autres contingences, les objectifs qu’il s’est fixés.
Il est donc un philosophe en action.

Une personne qui ressort les problèmes, apprécie la situation, rend limpides les situations
complexes, analyse les problèmes, conçoit et définit les objectifs, fait des propositions pour
des révolutions futures, évalue les coûts et les prestations, délimite les systèmes et les
optimise, prépare et prend des décisions, planifie et organise des procédures des activités, le
cas échéant, les exécute soi-même, assure la qualité des prestations, suscite des projets, les
suit et veille à leur réalisations, impose la concrétisation des objectifs, et dirige le personnel
(emploi, jugement, promotion, motivation, communication).

4.2. Le manager empirique :

C’est celui qui applique le management sans en avoir fait comme science mais qui réussi
curieusement grâce à son talent qui a l’expérience comme la seule source.

IBULA, M.K., La consolidation du Management public Zaïrois, Ed. PUZ, Kinshasa, 1987,
18

p167.
 [21]

4.2. LES ROLES

Le manager n’est pas seulement le sommet de la hiérarchie. Il est et doit être chaque
personne qui, dans cette hiérarchie, détient une part de responsabilité. Il faut signaler ici que
même l’opérateur de saisi voir même le huissier a l’obligation de faire appel au management
pour bien jouer au sein de la firme et permettre l’atteinte de ses objectifs.

4.2.1. Le rôle de dirigeant

Il implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés afin que
soient atteint les objectifs des organisations.

Ce rôle se manifeste à travers trois aspects :

- Les aspects motivationnels c.à.d. comment harmoniser les attentes du personnel pour
l’accomplissement du travail ;
- La gestion du personnel, l’embauche et la promotion ;
- La supervision de tâches exécutées par les subordonnés.

4.2.2. Rôle de liaison (propre à Henry Mintzberg)

Il concerne la mise en place des sources d’information à la fois à l’intérieur et à l’extérieure

de l’organisation.

4.2.3. Les rôles d ’information (très important pour l’informaticien)

En assurant les deux précédents rôles, le manager exige un réseau des contacts. Ces contacts
le placent à même de recevoir et de transmettre les grandes quantités d’informations. A ce
titre, le manager exploite et obtient cette information en jouant trois rôles :

Les rôles de récepteur

Ici le manager est comme un radar qui scrute l’environnement enquête d’une information
susceptible d’affecter le fonctionnement d’une organisation.

Le rôle du transmetteur

C’est le fait de transmettre ou de partager ses informations avec les autres membres de
l’organisation.

Le rôle de porte-parole (Henry) le donne au cadre

 [22]

Le manager se charge des déclarations officielles adressées aux personnes étrangères à

l’organisation.

{Le porte-parole et le symbole sont deux rôles différents}

Le rôle de décision

Le rôle de chef d’entreprise :

Le manager cherche à améliorer le fonctionnement du département ou de l’organisation en

prenant l’initiative de nouveaux projets ou en définissant les changements nécessaires.

Le rôle de pacificateur :

Le manager est amené de résoudre des conflits entre ses subordonnés ou ses différents
départements. Dans certaines situations, comme une grève, un arrêt de travail ou la faillite
d’un fournisseur, le manager doit savoir trouver une solution à des conflits qui l’opposent à
des organisations différentes.

Le rôle de répartiteur des ressources (du cadre selon Henry)

Le manager doit désigner les allocations des ressources disponibles et le volume de chaque
allocation. Ces ressources peuvent consister en un budget prévisionnel ou des fonds
supplémentaires, un matériel d’équipement du personnel ou la faculté d’accès au bureau du
manager. Un manager doit continuellement faire des choix quant à la manière dont les
ressources sont affectées.

Le rôle de négociateur (cadre selon Henry)

Le manager représente un département ou la société elle-même lors du marchandage avec

ses partenaires extérieurs.

4.2. LA CULTURE MANAGERIALE

A l’heure actuelle, plusieurs types des recherches sont effectuées concernant l’influence de
la culture sur la gestion des organisations, qui se situent au niveau macro-méso et micro-
économique.

L’humanité bien que globalisante renferme des diversités et de différences. Les animaux
sont des animaux, mais chaque animal a sa spécialité. Les hommes sont des hommes, mais
 [23]

la différence des couleurs des origines, des ethnies, d’éducations, des traits de caractères, de
religiosités de mentalités, bref de cultures font que chaque groupe d’individus, sous-groupe
d’individu réagissent de façon différente, voire opposé devant une situation événementielle
relative à la politique du travail, à la pauvreté, à la crise, à la mort ou à Dieu, etc.

Tout est fonction de la culture comme disait un sage. Ainsi, devrions tous développer
chacun dans sa discipline (géographe, anglophone, informaticien…) une culture
managériale, sans laquelle l’objectif de cet enseignement ne sera jamais atteint.
 [24]

CHAPV. QUELQUES NOTIONS DE LEADERSHIP

Le but de ce chapitre est de vous faire connaitre les problèmes sémantiques se rapportant au
leadership, sa portée exacte et celle du leader, les tentatives d’approches, les outils, sans
oublier la typologie de leadership.

V.1. Le leadership et le leader.

1.1. Le leadership

Il n’existe pas de traduction en français du concept leader. Leadership vient de l’anglais

leader, Chef et de ship qui désigne la qualité, la capacité, l’art de conquérir, d’exercer et de
conserver cette fonction de leader.

Leader a été introduit dans la langue française au 19e siècle et sert à désigner un meneur, un
chef de fil, un dirigeant, un acteur influent et écouté conduisant des personnes vers des
objectifs, souvent associé à la conduite de changement.

Georges Terry définit le leadership comme étant une activité de stimuler ou d’influencer les
gens à vouloir accomplir les objectifs de l’organisation ou du groupe.

Fred Massari et ses compagnons R. Tannen, Ivring R. Wescheercirconscrivent et

préconisent les moyens dans leur définition. Pour eux, le leadership est : L’influence exercée
dans une situation donnée et dirigée à travers un processus de communication à
l’accomplissement des buts spécialisés. C’est-à-dire le leadership s’exerce par le truchement
d’un processus de communication.

Steven Bornstein et Antonny Smith19 pour leur part, considèrent le leadership comme
l’apanage de personnages particulièrement doués, dotés de certaines caractéristiques et
influençant leurs collaborateurs de façon à atteindre grâce à leur travail, certains objectifs
organisationnels et sociétaux. Ainsi, nous pouvons retenir que le leadership est le processus
par lequel les activités d’un individu ou d’un groupe sont influencées, dans un effort
d’accomplir un but et ce, dans une situation donnée.

Bref, il faut admettre aussi que le leadership n’est pas une question de rang, de privilèges, de
titre ou d’argent. C’est une question de responsabilité.

19
. Lire HESSELBEIM, M. GOLDSMITH et R. BECKHARD, R.(Sous la direction de) le leader de demain, éd.
Nouveaux horizons, Paris, 1997, p20.
 [25]

1.2. Le leader

Le leader20est un individu capable d’entrainer d’autres à sa suite. C’est même la seule chose
qui le définisse. Il y a des penseurs, des prophètes, tous jouent un rôle important, pour ne pas
dire indispensable. Mais, faute d’être suivi, nul ne peut être considéré leader.

Un leader efficace n’est pas un individu que l’on adore ou que l’on admire. Ses collègues
font ce qu’il convient de faire, c’est tout. La qualité du leadership ne se mesure pas à la
popularité dont on jouit mais aux résultats que l’on produit. Les leaders ont une grande
visibilité. C’est pourquoi il leur revient de donner l’exemple.

V.2. Les tentatives d’approche au leadership

L’appréhension du leadership fait appel à plusieurs approches dont voici la quintessence :

2.1. L’approche traditionnelle

Pendant des siècles, l’approche à l’étude de leadership a été sur les qualités innées tant
physiques, intellectuelles, morales que charismatiques.

Ces dernières étaient considérées comme étant valables, qu’elle qu’en soit la situation. Dès
lors, ne pouvaient être leaders que ceux qui étaient censés les posséder. Cette approche a
pendant longtemps, semblé nier le rôle joué par l’éducation, plus particulièrement dans le
domaine de la formation des cadres.

Par ailleurs, il est à remarquer qu’il est difficile avec toutes les méthodes et techniques des
sciences humaines dont on dispose pour déceler les traits de caractères, de distinguer les
leaders potentiels de ceux qui ne le sont pas. A cette démarche, on oppose, aujourd’hui, la
démarche situationnelle.

2.2. L’approche situationnelle

Elle trouve son fondement dans l’observation du comportement d’un leader, celui de ceux
qui le suivent et ce, dans une situation donnée.

L’accent est mis sur le comportement et sur le contrôle. Il est donné aux éducateurs compte
tenu de la connaissance du comportement et du contexte, l’occasion de former les gens à
l’adoption de tel comportement et à l’adaptation de celui-ci à telle ou telle situation.

20
.HESSELBEIN, M GOLDSMITH et R.BECKHORD(sous la direction de), Op.cit., p27.
 [26]

Si le leadership est un processus d’influencer les activités d’un individu ou d’un groupe
d’individus en vue de l’accomplissement d’un projet dans une situation donnée, cela
implique une méthode, un procédé ou un mode d’action. Il serait utile d’examiner ce
processus à la lumière des fondements de deux approches ou courants : Management
scientifique et mouvement des relations humaines.

2.3. Les approches modernes

L’approche de traits de caractère : Elle se fonde sur les observations effectives chez un
grand nombre de leaders à la fois ceux qui ont réussi et ceux qui ont échoué.

On compare alors les listes de traits qui en ressortent à la liste de traits de leaders potentiels
pour prédire le succès ou l’échec de ces derniers.

D’après les spécialistes en management, ce modèle a aussi des insuffisances parce que :

Assis sur des stéréotypes ;

La liste de traits de caractère est infinie puis n’est pas une donnée très déterminante;

Le leadership est une matière complexe.

Parmi ces traits de caractère, on range :

-L’intelligence : Les leaders semblent avoir une intelligence quelque peu supérieure à celles
de leurs followers ou exécutants ;

-La maturité et l’ouverture d’esprit : Les leaders tendent à être émotionnellement murs et
s’intéressent à une large gamme de sujets ;

-La motivation intérieure et la volonté d’accomplissement : Les leaders veulent réaliser des
choses. Ils atteignent un but, ils en cherchent un autre. Les leaders n’attendent pas se
trouver principalement motivés par autrui pour atteindre des buts.

L’intérêt pour les autres : Les leaders sont capables de travailler efficacement avec autrui
dans des situations diverses. Ils respectent les autres et comprennent que pour accomplir des
tâches, ils doivent témoigner de la considération à autrui.
 [27]

L’approche de comportements : Cette méthode est un palliatif à l’approche de trait de

caractère en ce sens que celle-ci ne permet pas de prédire la réussite d’un leader. Le modèle
de comportement se penche sur la structure et la fonction du groupe, c’est-à-dire au lieu de
définir les traits de caractères de leaders il étudie leurs comportements, ce qu’ils font en
réalité et comment ils le font.

L’approche de comportement indique les leaders efficaces, aide les individus et les groupes
à accomplir les tâches et à atteindre leurs buts de deux façons :

En entretenant avec leurs subordonnés des relations professionnelles telles qu’ils portent leur
attention sur la qualité et la quantité de travail accompli ;

En manifestant de la considération pour les efforts accomplis par les membres du groupe en
vue d’atteindre leurs buts personnels(comme la sélection professionnelle, les promotions et
l’estime d’autrui), en leur apportant un concours, en apaisant les querelles, en leur apportant
heureux, en leur distribuant des encouragements et en leur fournissant un renforcement
positif.

L’approche de la contingence : Elle prend en compte la situation dans laquelle évolue le

leader. Les théoriciens de la contingence en matière de leadership cherchent à découvrir les
variables qui permettent à certaines caractéristiques et certains comportements de dirigeants
de se révéler efficaces dans une situation donnée.

On distingue couramment quatre variables de la contingence susceptibles d’influencer le

comportement d’un leader :

Les caractéristiques personnelles de ceux-ci ;

Les caractéristiques personnelles des subordonnés ;

Les caractéristiques du groupe ;

La structure du groupe, du département ou de l’organisation.

Ces quatre variables de la contingence agissent les unes sur les autres pour influencer le
style de comportement du leader.
 [28]

L’approche de Mc Gregor Douglas : Comme nous l’avons vu, s’appuie sur la théorie X et la
théorie Y. ces deux théories formulent deux hypothèses au sujet de la nature humaine et de
ce que les humains attendent de leur milieu de travail.

Pour motiver les gens à travailler, les tenants de la théorie X se croient obligés de les diriger,
de les surveiller et d’exercer sur eux divers types de contraintes, à leurs yeux, les gens sont
nus par leurs besoins fondamentaux de sécurité.

Pour les tenants de la théorie Y, au contraire, le meilleur moyen d’inciter les employés au
travail, consiste à leur accorder une bonne marge de liberté d’autonomie et de responsabilité,
la motivation devient alors, fondamentalement, la satisfaction de besoins d’ordre supérieur :
L’accomplissement et la réalisation de soi.

Selon la culture dont on est issu, on évoque différentes raisons pour adhérer à la théorie X
ou é la théorie Y.

2.4. Les caractéristiques et les comportements de leaders.

En tout temps, on a toujours jugé les leaders sur ce qu’ils tentent d’accomplir, la façon dont
ils cherchent à atteindre leurs objectifs et sur ce qu’ils accomplissent. Leur ambition et leur
action découlent, en fait, de l’essence même de leur personnalité.

Aussi, on peut distinguer les caractéristiques des comportements des leaders.

Les caractéristiques de leaders : Les leaders authentiques sont justes et honnêtes, et ce n’est
pas simplement parce qu’ils appliquent la loi mais ils ont un sens inné de la morale, un esprit
ouvert, et sont dignes de confiance.

Ces traits fondamentaux entrainent d’autres caractéristiques dont :

Pleins d’humour et d’humilité, et par nature inclinés à traiter de la même manière leurs
supérieurs et leurs subordonnés, ils ne se montrent ni obséquieux avec les premiers ni
implacables envers les seconds ;

Conscients de leurs forces et de leurs faiblesses, honnêtes envers eux-mêmes, sincères dans
leurs efforts d’améliorer ;

Suffisamment curieux et abordables pour chacun puisse sans crainte leur dire la vérité,
même désagréable, et leur exposer des idées neuves.
 [29]

Ouverts d’esprit, capables de respecter leurs concurrents et leurs adversaires et d’en

apprendre quelque chose, à la fois dans des situations de leadership et dans le travail au jour
le jour ;

Tournés vers l’action, non par activisme mais toujours dans la perspective d’atteindre un
objectif clair, avec une grande ténacité.

Il est important de faire remarquer que les leaders efficaces ne poursuivent pas leurs
objectifs sans se préoccuper des moyens mis en œuvre pour les atteindre.

Les comportements de leaders : Une fois les objectifs clairement définis, c’est au service de
l’action que le dirigeant met ses talents pour travailler avec ses collaborateurs à la
réalisation de leur ambition commune.

Même s’ils s’adaptent nécessairement à des circonstances différentes et toujours

changeantes, on observe certains comportements communs aux meilleurs dirigeants,
leaders :

Ils privilégient l’action, se refusant toujours à trouver de bonnes raisons pour ne rien faire, et
vérifient systématiquement que les décisions prises sont effectivement en œuvre ;

Plutôt que d’accepter passivement le changement, ils le suscitent et lui donnent forme, sans
jamais craindre de s’en prendre au statu quo. Ils n’aiment pas s’entendre : « On n’a jamais
fait ça », très important pour l’informaticien qui peut être capable de découvrir beaucoup de
choses lui-même grâce à la machine et se faire important ; étant donné celui qui détient
l’information a le pouvoir ;

Ils saisissent les opportunités qui se présentent sans compromettre pour autant la nécessité
d’investir et de bâtir l’avenir ;

On réalise de grandes choses lorsqu’on abat les cloisonnements et que l’on cesse de se faire
la guerre pour revendiquer la paternité de réussites(conseil de la vie) ;

Ils évaluent leurs collaborateurs et leurs atouts, leurs performances et leur potentiel ;

Ils « positivent », n’abandonnent jamais, cherchent l’opportunité que recèle toute difficulté,
et sont conscients que les choses ne sont jamais ce qu’elles ont l’air d’être ;
 [30]

S’ils ont suffisamment le souci du détail pour vérifier si leurs objectifs sont atteints et si
l’entreprise va dans la bonne direction;

Ils recherchent les consensus sans se laisser paralyser à la seule idée de commettre une
erreur ni se montrer intolérants vis-à-vis de ceux qui en commettent ;

Ils communiquent constamment, pour influencer, encourager, critiquer et, surtout, ils
écoutent.

3. La réfutation des idées reçues

Il n’est sans doute pas inutile maintenant d’évoquer certaines idées reçues qui, à notre avis,
nuisent à ce qui passe pour être l’enseignement du management et, parallèlement tendent à
décourager les leaders en puissance de prendre en charge leurs organisations.

3.1. Le leader est une compétence rare

Rien ne peut être plus éloigné de la vérité. Certes, les grands leaders sont peut-être aussi
rares que les grands champions, les grands acteurs ou les grands peintres, mais tout le monde
a un potentiel de leadership, comme tout le monde à certaines aptitudes à faire du sport,
jouer la comédie et peindre.

Il semble qu’il y ait pénurie de grands leaders aujourd’hui, surtout aux postes de
responsabilités politiques et pourtant, il ya des millions de leadership et ils sont assumés,
pour la plupart, mieux que correctement.

Il ne faut pas oublier qu’on peut être un leader dans une organisation et jouer un rôle tout à
fait ordinaire dans une autre.

Une personne peut être leader dans sa mutualité et elle joue un rôle tout à fait ordinaire dans
une autre organisation.

La vérité est que les possibilités de leadership sont extrêmement nombreuses et à la portée
de la plupart de gens. Surtout à l’informaticien qui est recherché dans presque tous les
domaines.
 [31]

3.2. On nait leader mais on ne le devient pas.

Les biographies de grands leaders laissent parfois penser qu’ils sont venus au monde avec
un potentiel génétique extraordinaire, que, en quelque sorte, leur futur rôle était écrit. Ne le
croyez surtout pas.

La vérité est que les grandes capacités et les compétences du leadership s’acquièrent, et que
nous pouvons tous les apprendre dans la mesure où nous en avons le désir fondamental et où
nous ne souffrons pas de graves troubles de l’apprentissage. Dommage!

En outre, quels que soient nos dons naturels, nous pouvons les cultiver ; or, l’acquis est
beaucoup plus important que l’inné pour déterminer qui deviendra un vrai leader.

Il ne faudrait pas croire pour autant qu’il soit facile d’apprendre à être un leader. Il n’existe
pas de formule simple, ni de science rigoureuse, ni de recette menant immanquablement au
leadership. Il s’agit au contraire d’un processus profondément humain, ponctué d’essais et
d’erreurs, de victoires et de défaites, des calculs et de hasards, d’intuition et de perspicacité.

Apprendre à être un leader, c’est un peu comme apprendre à être un parent ou un amant ;
l’enfance et l’adolescence fournissent les valeurs fondamentales et les modèles de rôle.

3.3. Les leaders sont des personnages charismatiques

Certes, certains le sont mais la plupart ne le sont pas. Les leaders sont tout trop humains, ils
sont petits ou grands, bavards ou réservés, taillés pour le succès ou taillés pour l’échec, et
pratiquement rien quant à leur aspect physique, leur personnalité ou leur style ne les
distingue de leurs collaborateurs.

Nous pensons qu’il faut inverser les termes : le charisme et le résultat d’un leadership
efficace, et non sa condition, et ceux qui réussissent, inspirent à leurs collaborateurs un
certain respect, voire de la peur, qui augmente le pouvoir d’attraction qu’ils exercent. D’où,
nous intitulerions ce point 3.3. « Les leaders finissent par définir charismatiques ».

3.4. Le leadership n’existe qu’à la tête d’une organisation.

Peut-être avons-nous contribué bien involontairement à renforcer ce mythe en parlant

exclusivement du leadership tel qu’il est exercé à la tête d’organisations. Mais c’est
évidemment faux. En fait, plus l’organisation est grande, plus il y a des rôles de leaders à
assumer.
 [32]

Ce qui veut dire que nous avons besoin de leader dans chaque unité, à tous les niveaux, et
nous croyons que c’est ce qui est en train de se passer. Au futur et à mesure que
l’organisation vue comme un tout en prendra conscience, on observera certainement une
multiplication de rôles de leaders offerts à des membres du personnel. C’est le cas des
informaticiens qui s’imposent petit à petit.
 [33]

CHAP. VI. LES SOURCES DE POUVOIR D’UN LEADER

Le pouvoir d’un leader tout comme celui d’un manager n’est pas un fait aléatoire. Il est
certain qu’il émane de certaines sources lesquelles seront analysées dans les lignes qui
suivent.

Nous réitérons que manager et leader ont généralement les mêmes sources de pouvoir.

VI. 1. Les sources du pouvoir de leaders

Ces sources sont une émanation de recherche de Hellriegel, Slocum et Woodman. Le

pouvoir des leaders provient de plusieurs sources entre autres:

1.1. Le pouvoir issu de la légitimité

Le pouvoir issu de la légitimité provient de la position du leader dans l’organisation. C’est la

capacité du dirigeant d’influencer le comportement de ses subordonnés. Ceux-ci peuvent
réagir positivement selon le droit légitime de celui-ci de prescrire certains comportements.

Chaque manager a le pouvoir de prendre des décisions dans un domaine précis de

responsabilité. Ce champ de responsabilité, en effet, définit les activités sur lesquelles le
manager peut s’attendre à exercer un pouvoir légitime pour influencer le comportement de
ses subordonnés.

Plus un dirigeant s’éloigne de son domaine précis de responsabilité, plus son pouvoir
légitime ne devient faible. Il existe chez les employés, une zone d’influence en ce qui
concerne l’exercice du pouvoir du dirigeant. A l’intérieur de cette zone, les employés
acceptent certaines instructions sans mettre consciemment en question le pouvoir du
dirigeant. Cependant, à l’extérieur de cette zone d’influence, son pouvoir légitime s’évanouit
rapidement.

1.2. Le pouvoir issu de la coercition

La coercition est la capacité du manager ou du leader d’influencer le comportement de ses

subordonnés en punissant leurs comportements indésirables.
 [34]

Les subordonnés peuvent s’y soumettre parce qu’ils savent qu’ils sont sanctionnés pour
avoir omis de répondre favorablement aux tentatives d’influence du dirigeant(réprimande,
privation d’une augmentation de salaire, licenciement, rétrogradation, etc.).

Malheureusement, le pouvoir de coercition ne suscite pas le comportement désiré. Il arrive

qu’après une réprimande pour la mauvaise qualité de leur gestation, les travailleurs puissent
brusquement ralentir la production, cesser le travail, s’absenter plus souvent et adopter
d’autres attitudes négatives.

1.3. Le pouvoir issu de l’exemple

C’est la capacité du leader ou du manager d’influencer le comportement de ses followers

grâce à l’estime ou à l’administra que ces derniers lui portent ou encore à son magnétisme
personnel.

La manière dont les subordonnés s’identifient au dirigeant constitue souvent la base du

pouvoir de l’exemple.

Dans cette identification, il peut y avoir le désir du subordonné d’initier le dirigeant. Par
exemple, un jeune leader peut copier le style de direction d’un cadre plus âgé, qu’il admire
et qui possède une place expérience. Le dirigeant le plus âgé possède donc une certaine
influence, un certain pouvoir d’exemple sur la conduite du dirigeant plus jeune.

Le pouvoir de l’exemple émane généralement d’individus qui possèdent des traits de

caractère et une personnalité admirée, une bonne réputation.

On trouve ce type de pouvoir chez des dirigeants politiques, des vedettes de cinéma et de la
musique, des champions sportifs et autres.

1.4. Le pouvoir issu de la compétence

Il concerne la capacité du leader d’influencer le comportement de ses subordonnés en raison

de ses compétences, de ses qualités ou de ses connaissances particulières.

Le pouvoir de la compétence s’exerce dans la mesure où les dirigeants pourront prouver

leurs compétences en exécutant, en analysant, en évaluant et en dirigeant la tache de leurs
subordonnés. Ce pouvoir s’exerce le plus souvent dans un domaine très étroit.
 [35]

Les exécutants eux aussi, ont de la compétence. Ils font certaines choses parce qu’ils ont foi
à leurs connaissances et à la compétence personnelle de leur leader et sont convaincus qu’il
sait comment il faut accomplir la tâche.

A titre d’illustration, les bandes de voyous attribuent en général, le leadership à ceux d’entre
eux qui savent le mieux se battre ; les représentants de commerce à ceux qui savent vendre,
etc.

1.5. Le pouvoir dû à la personnalité

Il arrive que les followers fassent quelque chose parce qu’ils admirent leur leader, veulent
lui ressembler et souhaitent recevoir son approbation.

Le pouvoir dû à la personnalité est le plus souvent rencontré chez les individus que l’on
admire pour certains traits de leurs caractères, leur charisme, leur intégrité ou leur courage.

1.6. Le pouvoir issu du savoir

Le courant ou l’approche de l’intelligence ou du savoir en théories des organisations

explicite l’influence du savoir au sein des organisations. En effet, les organisations sont des
consommatrices d’informations qui doivent utiliser le savoir pour produire des biens et des
services.

Le concept du savoir en tant que pouvoir signifie que les individus, les groupes ou les
départements dotés de certaines connaissances sans lesquelles les buts de l’organisation ne
seraient pas atteints, détiennent un certain pouvoir.

Le savoir est extrêmement important dans la plus part d’organisations. En fait, on pourrait
considérer que le pouvoir des dirigeants est la somme des pouvoirs issus des diverses
sources dont ils disposent multiplier par leur aptitude, à utiliser le savoir avec compétence.
Faute d’avoir ces sources ou cette aptitude, les leaders ne disposent guère d’un pouvoir
effectif.

L’usage accru de l’ordinateur personnel est en train de modifier, dans les nombreuses
organisations, l’accès à l’information et l’emploi que l’on en fait et par conséquent les
rapports de pouvoir.
 [36]

L’information est désormais largement, mise à la disposition de nombreux employés qui se

servent de leurs ordinateurs personnels ou de leurs terminaux.

1.7. Le pouvoir issu des ressources

Les organisations ont besoin de ressources variées pour survire et notamment de personnel,
d’agent, d’équipement, de matériel, de fournitures et de liens.

L’importance de certaines ressources particulières pour le succès d’une firme peut varier, de
même que la difficulté de se les procurer.

Le concept des ressources en tant que pouvoir suppose que des départements, groupes ou
individus, qui peuvent fournir des ressources vitales ou difficiles à obtenir, acquièrent un
certain pouvoir de l’organisation. D’ailleurs, un vieux dicton peut être cité à cet effet : «  Qui
tient l’or fait la loi ». Ce dicton résume l’idée que les ressources sont porteuses de pouvoir.

1.8. Le pouvoir issu des réseaux

L’existence d’un pouvoir structurel et conjoncturel ne dépend pas seulement de l’accès à

l’information, aux ressources et aux prises de décisions, mais aussi d’une certaine habileté à
faire participer autrui à l’exécution d’une tache.

Pour être efficace, les dirigeants et les départements ont besoin d’entretenir des liens avec
d’autres individus et départements dans l’organisation.

Le concept des réseaux en tant que pouvoir implique que des applications variées, à la fois à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, constituent des sources de pouvoir.

1.9. Le pouvoir issu de la prise de décisions

Dans les organisations, les décisions sont souvent prises en séries, avec la participation de
nombreux individus ou groupes.

Le concept de prise de décisions en tant que pouvoir suppose que les individus ou les
groupes détiennent un certain pouvoir dans la mesure où ils peuvent affecter certaines
parties du processus. Ils pourraient influencer en effet, le choix des objectifs, la formulation
des prémisses sur lesquelles repose une décision, la liste des options, les résultats
prévisionnels, etc.
 [37]

A titre d’illustration, un groupe de travail chargé d’étudier un problème et de recommander

un mode d’action, peut disposer d’un grand pouvoir. Même si le groupe de travail n’est pas
censé prendre la décision finale, il peut orienter l’analyse des solutions possibles.

1.10. Le pouvoir exercé par les employés subalternes

Si l’on pense communément que le pouvoir est détenu par les dirigeants, on oublie que les
employés subalternes peuvent exercer eux aussi un pouvoir considérable.

Certaines sources de pouvoir interpersonnel, le pouvoir lié à la compétence en particulier,

peuvent permettre aux subordonnés d’influencer leurs supérieurs. Mais, les employés
subalternes peuvent détenir un pouvoir interpersonnel, leurs capacités d’influencer le
comportement d’autrui provient plus généralement de sources structurelles.

Le pouvoir des employés subalternes résulté de leurs positions au sein de l’organisation. De

plus, leurs réseaux de relation et leurs affiliations avec les individus ou groupes puissants
peuvent être pour eux des sources de pouvoir. De surcroit, la compétence des employés et
l’importance de l’effort qu’ils fournissent conditionnellement étendent leur pouvoir.

Par exemple, si le supérieur d’un employé ne sait pas grand-chose d’une tache précise,
tandis que l’employé en a une connaissance approfondie, le pouvoir relatif de l’employé
augmente.

VI. 2. Les stratégies d’exercice du pouvoir du leader

Les leaders ou les dirigeants qui croient pouvoir influencer efficacement autrui en obtenant
assez de pouvoir pour se contenter de distribuer des ordres à leur entourage, courent
généralement à l’échec.

En outre, de toute évidence, une certaine inefficacité dans l’usage du pouvoir peut entrainer
nombre de conséquences fâcheuses tant pour l’individu que pour l’organisation.

Avoir la capacité d’influencer(pouvoir), le comportement d’autrui et utiliser efficacement

cette capacité pour influencer autrui ne sont pas une seule et même chose.

En effet, si l’usage du pouvoir n’est pas sagement géré, les détenteurs peuvent exploiter
ceux qui ont moins de pouvoir qu’eux-mêmes et confondre leurs intérêts personnels avec
ceux de l’organisation.
 [38]

En effet, si l’usage du pouvoir n’est pas sagement géré, les détenteurs peuvent exploiter
ceux qui ont moins de pouvoir qu’eux-mêmes et confondre leurs intérêts personnels avec
ceux de l’organisation. A l’inverse, les dirigeants qui influencent efficacement les autres
conformément aux besoins de l’organisation, présentent souvent toutes ou presque toutes les
caractéristiques.

VI. 3. La typologie de leadership et les rôles du leader

De façon classique, il existe une typologie de leadership et des rôles que le leader doit jouer
au sein d’une quelconque organisation.

La typologie de leadership

Il existe divers types de leadership. Cependant, nous en présentons quatre :

Le leadership positif

Il tient des besoins de subordonnés en manifestant de l’intérêt pour leur bien-être et en

créant un climat amical dans le groupe de travail.

Le leadership directif

Il consiste à faire savoir aux subordonnés ce que l’on attend d’eux, en leur donnant des
instructions précises, en leur demandant de suivre des règles et des réglementations, en leur
fixant un délai, en coordonnant leur travail et en leur fixant des normes à remplir.

Le leadership participatif

Il favorise des consultations avec les subordonnés et tient compte de leurs opinions ou de
leurs suggestions pour la prise de décisions.

Le leadership axé sur les résultats

IL existe des objectifs difficiles et cherche à améliorer la prestation fournie. Il met l’accent
sur la qualité de l’exécution, démontre la confiance que l’on accorde aux subordonnés quant
à leurs possibilités de résistance à des normes élevées en matière de performance.
 [39]

Il est à retenir que le leadership peut user de ces quatre styles selon les moments et lorsqu’il
se trouve placé dans des situations différentes. Toutefois, signalons-le que ces quatre types
de leadership peuvent soit de droit soit de faits.

Leadership de droit a une autorité fondée sur son statut et la possibilité qui lui est reconnue
d’exercer les incitations ou des sanctions. Tandis que le leadership de fait a une autorité qui
est fondée sur un ascendant particulier, un prestige exceptionnel.

Par ailleurs, il est facile pour les dirigeants de modifier une situation que de changer eux-
mêmes de style.

Les rôles du leader

A mesure qu’on se penche plus avant sur la question, il apparait qu’on peut dire d’un leader
qu’il fait une chose clairement identifiable lorsque ce qu’il fait, serait fait par un subordonné
à l’occasion d’une organisation plus importante. En d’autres termes, il semblerait que plus
le rôle de leader devient spécialisé, plus il est difficile de dire ce que fait un leader. Car,
dans une organisation parfaite, tout pouvoir spécialisé n’est-il pas délégué à un spécialiste ?
Il ne resterait rien à faire ou presque, à l’homme qui est au sommet.

En effet, partant de cette réalité patente, le leader joue dans l’organisation plusieurs rôles
dont :

Trouver la voie à suivre (la vision), faire en sorte que l’organisation s’y engage (la
responsabilité), capter l’attention de l’entourage (attirer les gens), communiquer l’essentiel
de la situation (les membres doivent connaitre le  « comment», le « qui », et le « quand » de
chaque projet. Se maitriser (donc avoir la maitrise), il doit être négociateur, entrepreneur,
observateur actif, motivateur…
 [40]

CHAP.VII. LE CHAMP D’APPLICATION DU MANAGEMENT

Le management a pour champ d’action, l’organisation vue dans son ensemble. Mais, un
accent particulier est mis sur l’entreprise parce qu’elle constitue l’un des secteurs les plus
convoité et opérationnel du management.

VII. 1. L’entreprise : Projet des hommes

L’entreprise apparait comme étant un champ d’action pour un manager. La connaissance de

l’entreprise par celui-ci est un besoin inéluctable. Ce faisant, pour éviter de nous plonger
précipitamment dans le management des entreprises, nous n’allons que présenter quelques
aspects parmi tant d’autres de l’entreprise.

1.1. Quelques définitions de l’entreprise

Il existe plusieurs définitions de l’entreprise, cependant, retenons qu’une entreprise est un

système complexe, constitué par des hommes, destiné à produire des biens matériels et des
services, vendus à un prix rémunérateur, capables de satisfaire les besoins des hommes
(individuels ou collectifs).

De par sa nature, l’entreprise existe par sa capacité à s’adapter à un environnement qui

change. Cette adaptation se réalise sur plusieurs plans complémentaires. Chacun sait que
sous la pression d’une concurrence, l’entreprise doit faire progresser tous les aspects
(qualité, productivité,..) de ses activités.

1.2. Les finalités de l’entreprise

Au niveau de ses fonctions dans la société, on peut observer que l’entreprise a pour
finalités :

De créer des richesses pour satisfaire les besoins des hommes et de la société (comme
clients). C’est ici qu’on reconnait la capacité transformatrice de l’entreprise ;

De former les salaires qu’elle emploie aux qualifications du travail ;

 [41]

De générer du progrès tout au moins la croissance des quantités, des diversités des niveaux
de vie, parfois, l’élévation de la qualité de vie ; bref, la contribution à l’évolution.

Au niveau des comportements des dirigeants, les finalités de l’entreprise sont égocentriques
et ressemblent d’abord à celles de tout être vivant, c’est-à-dire la survie, l’impératif
suprême, la croissance, l’instinct profond lié au précédent et bien sur l’avidité pour la
nourriture de tout cela ; nourriture financière (le profit) et nourriture intellectuelle(le savoir
et le savoir-faire).

Au niveau de groupes et de personnes qui participent à son activité (à titre interne et

externe), l’entreprise est évidemment un carrefour d’aspirations et de finalités diverses qui,
toutefois, peuvent trouver une composante commune dans l’activité professionnelle créatrice
de richesse, dont une part revient à chacun.

1.3. Les fonctions d’entreprise21

Les fonctions d’entreprise n’ont de signification que dans le cadre de l’environnement

complexe dans lequel elles évoluent.Elles ne sont qu’un sous-système du système général
formé par l’ensemble des relations économiques et financières d’une part, et des relations
sociales d’autre part, qui lient l’ensemble d’agents.

L’analyse des fonctions d’entreprise peut être menée dans les options différentes selon que
l’on privilégie les activités de production et de distribution des biens et des services ou selon
que l’on met l’accent sur les relations humaines. On traitera donc séparément de l’entreprise
en tant qu’entité économique et en tant qu’organisation.

L’entreprise : entité économique est la combinaison d’un ensemble de facteurs, agencés en

vue de produire et d’échanger des biens et des services avec d’autres agents économiques.

Le but du mécanisme du fonctionnement de l’entreprise est de transformer des biens et des

services acquis, pour fournir des ou des services à d’autres agents économiques.

L’activité d’entreprise est donc fondée sur une activité de production et d’échange.

L’entreprise : Une organisation humaine est constituée par un groupe d’individus, une
coalition constituée en vue de réaliser un ou plusieurs objectifs au travers d’une fonction de
production et d’échange. C’est parce qu’elle est une organisation humaine que l’entreprise a
21
. Lire CONSO, P., La gestion financière de l’entreprise, éd. Dunod, Paris, 1985, p23.
 [42]

une identité. Elle obéit ainsi, à un système de valeurs qui lui permet de s’affirmer à l’égard
des autres organisations et d’exercer sur elle une influence, c’est-à-dire des relations de
pouvoir.

Cette notion de pouvoir est fondamentale pour comprendre le fonctionnement de

l’entreprise. L’entreprise apparait aussi comme un centre de décision qui possède un pouvoir
économique.

1.4. La classification des entreprises

Il existe plusieurs façons de classifier les entreprises. Néanmoins, dans le souci d’éclairer les
futurs managers de ce champ d’action du management le plus convoité, nous avons estimé la
classification selon les critères ci-après :

Selon le nombre et l’identité des créateurs, on distingue :

Les entreprises privées et les entreprises publiques.

Selon la position de l’entreprise dans le circuit économique, on a : les entreprises de

production, de distribution et de services.

Selon la dimension de l’entreprise on classe : les petites, les moyennes et les grandes
entreprises. Il s’agit par exemple de :

Trust, le Holding, le conglomérat, le Cartel et le consortium.

1.5. L’évolution d’une entreprise

Métaphoriquement, le concept « évolution» a été complétée et enrichi par les sciences

sociales. Comme un homme, une plante nait et grandit, ainsi ont évolué les entreprises. C’est
comme on a parlé de l’évolution des villes autour des ports,…On a plus tard parlé de
développement. Il faut noter que cette évolution n’est pas linéaire. Elle peut être traduite par
les phases ci-dessous :

La phase embryonnaire : Le concept le plus usuel en management s’inscrit dans la logique

dite «  One man show».

C’est-à-dire toutes les fonctions d’une entreprise sont concentrées aux mains d’un seul
individu. Cette dernière soulève deux facteurs :
 [43]

La fusion : les fonctions sont fusionnées ;

L’exercice : un seul individu exécute toutes ces fonctions fusionnées.

La phase de division du travail : Contrairement à une entreprise qui se trouve à l’étape

embryonnaire parce que tout est concentré aux mains d’un seul individu, la division du
travail dans une entreprise signifie que ces fonctions peuvent être partiellement ou
totalement assumées par deux, trois, quatre, plusieurs individus ou opérateurs physiques ou
encore moraux.

Généralement en management, la division du travail relève de la complexité des activités

lesquelles exigent une certaine spécialisation.
[44]
 [45]

Chapitre VIII : Le processus entrepreneurial

1. Approche définitionnelle

1.1. Le concept d’entrepreneuriat

Il existe plusieurs définitions de ce terme. Certains le rapportent à la création d’entreprise,
d’autres mettent l’accent sur les intentions. Dans le vocabulaire employé par un chef
d’entreprise, on pense généralement aux concepts suivants: le courage, l’innovation, la prise
d’initiatives, la prise des risques … L’entrepreneuriat peut donc se définir comme le
processus par lequel une personne ou un groupe d’individus mettent en jeu temps, énergie et
capital à la recherche d’opportunités, en vue de générer de la valeur et de faire prendre de
l’ampleur à l’entreprise en innovant, quelles que soient les ressources disponibles. Dans
cette optique, les trois points essentiels sont : - La recherche d’opportunités sur le marché ; -
L’innovation ; - La croissance. En résumé, l’entrepreneuriat est le processus consistant à
lancer un projet, à organiser les ressources nécessaires et à assumer tant les risques
que les bénéfices.

1.2. Historique de l’entrepreneuriat

L’entrepreneuriat s’est développé d’abord dans les années d’après-guerre au sein de
l’économie et surtout dans l’histoire des entreprises américaines. Avec la création du centre
de l’histoire de l’entrepreneuriat par l’Université d’Harvard aux Etats-Unis, cette discipline
a connu un engouement dans les milieux tant universitaires que publics. Ainsi, la création
d’entreprise est devenue l’objet d’une demande sociale émanent de différents acteurs : - Les
Etats voient dans la création d’entreprise, un moyen de lutter contre le chômage, d’ouvrir les
perspectives de ceux qui n’ont d’autre espoir de retrouver un emploi, que dans le sens de le
créer, de pourvoir à l’indispensable renouvellement du tissu industriel, de favoriser la
naissance de petites entreprises innovatrices susceptibles de contribuer à l’équilibre de la
balance commerciale ; - Les Collectivités locales, voient dans la création d’entreprises un
moyen de rééquilibrer un tissu économique local, et pour certaines d’entre elles, de pallier à
la cessation d’activités de certaines entreprises locales…

De ce fait, la création d’entreprise est devenue un véritable marché sur lequel se positionnent
de nombreux acteurs Publics ou privés en matière d’éducation et de formation (universités,
écoles de commerce, organismes consulaires…). Ce marché est florissant au Amérique du
Nord, puis en Europe, mais il n’est encore que peu en Afrique, surtout en Afrique
Subsaharienne.

1.3. L’esprit d’entreprise : La notion d’esprit d’entreprise sur le plan conceptuel peut
s’analyser en deux niveaux : - Celui des faisceaux (groupe d’individus joignant ensemble
leurs idées) et celui d’attitudes personnelles ; - Celui d’un ensemble de perceptions relatives
à l’environnement dont les conditions peuvent favoriser d’entreprendre ou pas. Selon
MEREDITE, avoir l’esprit d’entreprise, c’est « être apte à percevoir et à peser les chances
qui s’offrent, à trouver les moyens nécessaires pour les concrétiser et enfin, prendre les
mesures qui conviennent pour faire fructifier ces ressources ». Pour Yvonne GASSE, l’esprit
d’entreprise se traduit par une volonté constante de prendre des initiatives et de s’organiser
compte tenu des ressources disponibles pour atteindre des résultats concrets. Enfin, Steven
 [46]

SON, définit l’esprit d’entreprise comme la capacité de piloter la reprise économique, de

générer les différents préceptes (règles, enseignements) de l’innovation, de créer de
nouveaux emplois et d’agir comme une politique industrielle. Néanmoins, nous pouvons
faire une nuance entre l’esprit d’entreprise et celui d’intraprise.

1.4. L’esprit d’intraprise : C’est la manifestation de l’esprit d’entreprise au sein d’une

grande entreprise. Il peut se définir comme étant un processus de gestion qui permet à un
individu ou un groupe d’individus d’une grande entreprise de créer ou de gérer des activités
nouvelles au sein de cette entreprise. C’est Pierre GIFFORD qui a lancé pour la première
fois le concept de l’intraprise pour désigner la technique de gestion et d’organisation
permettant aux grandes entreprises de restituer le sens de l’esprit d’entreprise, pour favoriser
l’innovation et la créativité. Selon lui, l’Intrapreneur est considéré comme l’entrepreneur
agissant au sein d’une entreprise déjà existante.

1.4.1. La différence entre Entrepreneur et Intrapreneur, la Sous-traitance, et le Franchisage.

La différence fondamentale entre Entrepreneur et Intrapreneur est que ce dernier est un
entrepreneur, en d’autres termes, un cadre dans une grande entreprise qui décide de créer
une autre entreprise en appliquant la gestion de la maison- mère.

Autrement dit, un Intrapreneur doit être nécessairement un cadre d’une grande entreprise
existante, qui en concertation avec la direction, tout en demeurant salarié, propose à son
entreprise un projet de création d’une entreprise viable (susceptible de durer dans le temps),
intéressant et qu’il peut réaliser en son sein. L’entrepreneur, par contre, est celui qui crée, à
partir du néant, sa propre entreprise.

1.5. Le concept d’entrepreneur-créateur. Selon le dictionnaire d’économie et des faits

économiques et sociaux contemporains, un entrepreneur est tout simplement « celui qui
dirige une entreprise pour son propre compte, à son profit et à ses risques ». Le profit est la
rémunération de l’entrepreneur : il se justifie par la prise de risque, l’esprit d’initiative et la
capacité d’innovation de l’entrepreneur. Raison pour laquelle nous disons que, par
Entrepreneur, nous entendons, une personne qui prend résolument seul ou avec d’autres
personnes l’initiative de créer une activité économique nouvelle, de manière autonome dans
le cadre d’un projet bien préparé et réalisé au moment opportun, en supportant le risque
financier et en se réservant le bénéfice de tous les avantages. Nous voyons la création
d’entreprise ex nihilo (à partir de rien), lorsqu’une petite équipe de salariés, ayant acquis ou
non des compétences ou un savoir-faire dans une structure professionnelle (un laboratoire
pharmaceutique ou dans une Administration, par exemple), quittent cette structure pour
créer leur propre entreprise sans appui d’aucune sorte émanent de leur structure d’origine.
On considère quelqu’un ou un groupe de personnes d’entrepreneurs, si et seulement si, ils
parviennent à créer une entreprise à partir du néant. Sinon, le processus ne constitue qu’une
reprise. Selon les études vulgarisées dans le domaine de l’entrepreneurship, les motivations
qui poussent un individu à créer une entreprise sont observées de manière suivante : 1. La
recherche de l’argent. Parmi les fonctions qui lui sont reconnues, l’argent (la monnaie) est
un véritable intermédiaire d’échange. Si on possède de l’argent, on peut parfois réellement
tout posséder (biens et services). Cette motivation est plus observée dans les pays pauvres
 [47]

(sud du Sahara) ; 2. L’insatisfaction au travail. Le travail acquis ne constitue pas uniquement

un cadre où le salarié n’a pour but ultime que de gagner de l’argent (salaire). Il est
également un espace dans lequel ce dernier peut se sentir libre, et ainsi, s’épanouir. Le lieu
du travail doit être attrayant, amusant, et certainement productif. Alors, au cas où le travail
ne lui apporte que des ennuies, le salarié préférera créer sa propre entreprise ; 3. L’altruisme
éthique. Cette motivation semble être animée par le désir de travailler au bien-être de son
groupe ethnique : pour aider ses proches et assurer la sécurité matérielle de sa famille
élargie. Selon SWEENEY (1982), cette motivation est altruiste dans la mesure où
l’entrepreneur a envie d’influencer, pour le meilleur, sa propre communauté et toute la
société autour de lui ; 4. L’estime de soi ou la reconnaissance sociale. Au-delà du désir
d’être accepté, il y a celui d’être estimé par soi-même et par les autres. La manifestation de
cette motivation s’observe principalement dans la relation d’influencer que l’entrepreneur
exerce dans son milieu. Ce besoin d’être respecté et admiré par son entourage est inhérent à
la personnalité de tout entrepreneur ; 5. L’accomplissement. C’est le sommet des aspirations
humaines, selon MASLOW. D’après ce dernier, les besoins humains sont hiérarchisés dans
une « pyramides » de cinq niveaux, c’est-à-dire, qu’un consommateur passe à un besoin
n+1 quand le besoin n est satisfait. Du bas en haut, il identifie : les besoins physiologiques,
les besoins de sécurité, les besoins d’appartenance et d’affection, les besoins d’estime, et au
sommet de la pyramide, les besoins d’accomplissement. La motivation d’accomplissement
est universelle à des degrés divers, selon l’environnement local dans lequel l’individu
évolue.

la motivation pour créer une entreprise, repose sur plusieurs facteurs dont certains sont
d’ordre psychologique : la confiance en soi, la faculté d’imagination, le vécu personnel
(expérience). Selon les études de Me CLELLAND, la motivation d’accomplissement est
étouffée dans la plupart des pays africains, en particulier, ceux du Sud du Sahara, à cause de
l’éducation traditionnelle reçue dès la jeune enfance. Dans le cas d’espèce, dans nos
coutumes traditionnelles (en RDC), nous apprenons beaucoup de tabous, d’interdits qui ne
permettent pas l’émergence des initiatives. Et, ceci nous amène à soulever certaines
contraintes qui freinent la démarche entrepreneuriale.

1.7. Les principales contraintes à la démarche entrepreneuriale : Sur la liste exhaustive

des contraintes qui freinent l’esprit entrepreneurial, nous avons pu retenir cinq dont : la peur
du risque, les facteurs socioculturels, l’environnement économique, l’environnement
technique, l’environnement financier… - La peur du risque : Il s’agit du degré de risque
ou d’incertitude qui affectent le rendement des actifs (retour sur investissement). On
considère en général que les individus ont de l’aversion envers le risque dans leurs
décisions de création d’entreprise, spécialement dans leurs décisions en matière financière,
et donc, toutes choses égales par ailleurs, plus ce risque est grand, plus la motivation de
créer une entreprise s’évanouit. Ici,

le risque est plus attribué aux activités industrielles : le futur étant toujours incertain chez
l’homme noir, il préfère exercer l’activité commerciale, car le résultat est immédiat, à court
terme ; - Les facteurs socioculturels : le comportement d’un individu ne peut pas être
expliqué à partir des seules variables personnelles : perceptions, besoins, motivations,
 [48]

attitudes et traits de personnalité. Les hommes sont des animaux sociaux : les potentiels
créateurs d’entreprise sont toujours des membres d’une communauté sociale : la famille
élargie peut être un frein à la création d’entreprise, car elle détruit l’épargne. Le sexe,
l’âge, l’influence du groupe sur le comportement de ses membres, les classes sociales, et les
styles de vie,… peuvent constituent, sans doute, des freins à la création d’entreprises ; -
L’environnement économique : le cadre macro-économique et juridique des Pays en
Développement inhibe l’esprit entrepreneurial : l’inflation c’est-à-dire l’instabilité des
monnaies locales face aux devises étrangères, la tracasserie généralisée qui occasionne une
prolifération des taxes, le cadre juridique destiné aux investisseurs, mal appliqué…; -
L’environnement technique ou la technologique : Insuffisance d’écoles techniques et
professionnelles. L’informatique et l’Internet n’étant accessibles qu’à une minorité de la
population ;

Manque de moyens financiers : Rareté d’organismes qui peuvent accorder les crédits aux
potentiels créateurs d’entreprise, les taux d’intérêt étant toujours fixés à un niveau très
élevé, etc.

1.8. Le concept de mentorat Le mentorat est une relation interpersonnelle de soutient,

d’échange, d’apprentissage dans laquelle une personne d’expérience investit sa sagesse
acquise et son expertise en vue de favoriser le développement d’une autre personne qui a
besoin des compétences à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre. Dans cette
relation, il existe deux interlocuteurs : le mentor et le mentoré.

2. Le processus de création d’entreprise

Même si les modèles utilisant l’analogie biologique (incubation, naissance, croissance,

maturité, et parfois déclin) dans le processus de création d’entreprise, ne semblent pas
convenir parfaitement à notre idée du phénomène sous examen, nous affirmons que le
processus de création est une marche, un développement qui nécessite systématiquement le
respect de certaines étapes. Comment l’individu entre-t-il dans ce processus ? Globalement,
il doit d’abord percevoir une idée, et ensuite, concevoir un projet réalisable et non réaliste.

2.1. Une forme générique du processus de création d’entreprise : Un tel processus

comportant de décisions et des actions stratégiques doit nécessairement être continu, itératif,
où l’on repère des temps forts, des changements dans le rythme d’activités ou d’efforts
fournis, et des tâtonnements, bien entendu… Le schéma suivant résume une proposition du
processus que nous commenterons ensuite. Le modèle de BRUYAT

Les étapes sont les suivantes : Etape 0 : l’action de créer une entreprise est non perçue ;
Etape 1 : l’action de créer une entreprise est perçue ; Etape 2 : l’action de créer une
entreprise est envisagée ; Etape 3 : l’action de créer une entreprise est recherchée ;

Etape 4 : l’action de créer une entreprise est lancée ; Etape 5 : l’action de créer une
entreprise est réalisée ; R : l’action de créer une entreprise est refusée ; E : échec de
l’action. L’étape 0 : l’action de créer n’est pas perçue. L’individu ne perçoit pas de créer une
entreprise du fait de son éducation ou de sa personnalité, de son environnement, des
 [49]

informations disponibles… Dans la plupart de pays africains au sud du Sahara, la majorité

de la population ne saisit pas le concept de la création d’entreprise. Cela est dû aux systèmes
éducationnels réussis dès la jeune enfance. Cette éducation est émaillée de beaucoup
d’interdictions, de tabous favorisant l’esprit défaitiste (manque de créativité) qui empêche
l’émergence de toute personnalité indépendante.

Dans les pays occidentaux, une partie non négligeable est susceptible de percevoir une idée,
de créer une entreprise. Cela est dû aux systèmes éducationnels de ces sociétés qui
favorisent l’émergence de certaines qualités telles que : la motivation, l’accomplissement, la
créativité, la curiosité à la recherche, la ténacité et la persévérance, la personnalité
indépendante,… Etape 1 : l’action de créer sa propre entreprise est perçue. Durant cette
étape, l’individu a l’information suffisante pour savoir et comprendre, au moins d’une
manière approximative, ce qu’est la création d’une entreprise, mais cette action n’est pas
prise en compte, elle n’a pas fait l’objet d’une réflexion. Ici, c’est sa configuration
stratégique instantanée perçue (CSIP) qui doit le pousser à l’étape suivante ou le conduire à
un refus de cette action. La CSIP est justement « la façon dont le créateur potentiel perçoit
son environnement, la façon dont cette environnement est configuré dans sa perception.
L’environnement en question peut lui être favorable ou défavorable. Etape 2 : l’action de
créer est envisagée. Elle est prise en compte par l’individu comme étant une alternative
possible à sa situation actuelle. Il conçoit le projet de créer sa propre entreprise, projet qui
est souvent assez flou, et s’apparente plus à un dessein (intentions arrêtées) qu’à un projet.
Autrement dit, ici, l’acteur tente d’identifier une idée possible de création, il commence à
s’informer, à être attentif à ce qui a trait à la création d’entreprise dans les médias ou à
travers son réseau de relations. Cependant, il ne consacre que peu de temps et d’énergie à
cette activité. Cette situation peut durer longtemps et prend fin lorsque l’individu passe à
l’étape suivante ou renonce. Etape 3 : l’action est recherchée.

C’est l’étape où le créateur cherche activement une idée (s’il ne l’a pas : pour certains, créer
une entreprise est un rêve qui remonte de l’enfance.), essaie de l’évaluer tout en exerçant
une activité professionnelle salariée. S’il est au chômage, il continue généralement à
rechercher un emploi tout en testant son idée de création. C’est durant cette étape que sont
réalisées les études de marché, la mise au point des prototypes (premiers exemplaires,
modèles), l’élaboration d’un plan financier et le business plan… Dans cette étape, le créateur
agit : il recherche les informations, il développe un ou des produits (prototypes). Il
commence à s’engager réellement dans le processus, en consacrant du temps et de l’argent à
la mise au point et à l’évaluation de son projet. La différence avec l’étape précédente est
qu’à l’étape 3, il faut avoir du temps nécessaire, de ressources et de l’énergie pour préparer
le lancement de l’entreprise. Durant cette période, le futur créateur a souvent une position
hybride, un double statut : salarié et potentiel créateur d’entreprise. Cette étape peut
conduire le créateur à renoncer l’idée de créer une entreprise pour retrouver un emploi
salarié. Lorsque les coûts de désengagement sont importants, c’est-à-dire le fait d’avoir
engagé des sommes importantes pour la mise au point de son produit ou le dépôt de brevets,
le fait d’abandonner son emploi pour se consacrer à son projet, le fait d’avoir engagé sa
propre crédibilité auprès de partenaires, d’amis…, un renoncement peut être assimilé à un
avortement et, donc, à un échec. Les principales causes d’avortement de projets de création -
 [50]

L’incapacité de trouver une idée rentable, de trouver les moyens de commercialiser, de

réunir les moyens financiers, techniques ;La découverte d’une meilleure opportunité ; - Un
événement accidentel (maladie, accident, devoir faire face à des dépenses imprévues…).
Cette étape peut également déboucher à l’avortement du projet ou à la création d’une
entreprise c’est-à-dire au passage à l’étape suivante. Etape 4 : l’action est lancée. Elle est en
cours de réalisation lorsque le créateur met en place différents dispositifs qui permettront à
l’entreprise de fonctionner, à savoir :

- location ou achat des locaux et des machines nécessaires à la production ; négociation des
marchés avec des fournisseurs et des clients ; - recrutement du personnel ; - déclenchement
des procédures financières et juridiques… En résumé, il s’agit de la phase de lancement. Un
retour en arrière serait alors très coûteux financièrement et psychologiquement : durant le
lancement de l’entreprise, il est extrêmement rare qu’un projet échoue, même si les erreurs à
ce stade sont fréquents et qui ne peuvent être révélées que par la suite. La phase de
lancement est généralement pour le créateur une période d’euphorie et de travail intense
durant laquelle les problèmes opérationnels prédominent… Raison pour laquelle, il devient
pratiquement impossible d’y renoncer.

Les causes les plus citées de défaillances des jeunes entreprises : - la non atteinte des
objectifs (surestimation du marché potentiel, délai de pénétration du nouveau produit sur le
marché, produit offert non compétitif, mauvais choix dans les canaux et les méthodes de
distribution, mauvais positionnement marketing, mauvaise politique de communication…) ;
- insuffisante diversification de la clientèle ; - insuffisance des fonds propres et
surendettement ; - charges d’exploitation trop importantes au regard des possibilités de
l’entreprise ; - manque d’aptitude ou de compétences du nouveau dirigeant dans une ou
plusieurs fonctions clés… Etape 5 : l’action est réalisée, lorsque l’entreprise devient une
entité économique reconnue par ses partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, banquiers,
l’Etat,…), quand elle assure son équilibre de financement (le point mort est atteint). Le
créateur a démontré que son projet est viable. Cette étape franchie, l’entrepreneur se trouve
dans la problématique du dirigeant de PME (élaboration d’un organigramme). La phase
d’émergence est dépassée, mais, en général, la dialogique créateur/entreprise demeure. PR :
l’action est perçue et refusée. Dans une vision synchronique, ce refus peut être considéré
comme définitif ou temporaire (l’action de créer est refusée pour le moment : à titre
d’exemple, c’est le cas d’un étudiant envisageant de créer une entreprise un jour, mais
préférant rechercher un emploi salarié lui permettant d’acquérir une expérience préalable…
Comme nous l’avons vu, certains individus auront parcouru tout ou partie du processus :

l’acteur a, par exemple, envisagé de créer, tenté de développer une idée, pour renoncer en
définitif (l’âge peut jouer un rôle fondamental). E : échec de l’action. Au cours du processus,
l’acteur peut retourner à une étape antérieure ou tirer des enseignements négatifs de son
expérience et renoncer à l’idée de créer à nouveau. La notion d’échec est toutefois délicate à
cerner.

Dans la pratique, il est parfois difficile de déterminer si le créateur est encore dans une étape
ou s’il vient de passer à l’étape suivante. Un des rôles de l’accompagnateur est de l’inciter à
 [51]

passer à l’étape suivante ou bien d’attirer son attention sur le fait qu’il a négligé une étape
indispensable, notamment l’évaluation de la cohérence de son projet.

2.2. La pression du temps Le temps est une dimension particulièrement importante dans les
processus de création. L’étape 3 (l’action est recherchée) peut durer plusieurs années lorsque
le créateur change de projet, ou s’il s’agit d’un projet de type « mayonnaise ». Mais elle ne
peut durer que quelques semaines dans les cas inverses, surtout si le créateur reproduit une
situation qu’il connait bien… Cette pression du temps doit être analysée à partir de deux
logiques : celle de l’entrepreneur et celle du projet-entreprise nouvelle. 2.2.1. Du point de
vue du créateur, La pression du temps sera d’autant plus grande : - que le créateur ne
possède pas, ou ne possède plus des revenus lui permettant de vivre selon les standards
habituels. Autrement dit, la mise au point du projet (étape 3), ainsi que le lancement de
l’entreprise (étape 4), peuvent nécessiter un travail important qui n’est pas générateur des
ressources pour l’entrepreneur, mais, au contraire, qui occasionne des dépenses (frais de
déplacement, de documentation…). Plus la durée de ces étapes est longue, plus les moyens à
mobiliser seront importants, sans oublier que, pendant toute cette période, l’acteur ne peut
s’octroyer un salaire ;

- que le créateur ressent une menace sur son emploi ; - que sa situation professionnelle
actuelle lui parait insatisfaisante (insupportable) ; - que le moment lui semble venu de
choisir entre une situation de salarié et de créer… Selon Patrick LILES, l’âge moyen de la
plupart des créateurs est de 35 ans. -

2.2.2. Du point de vue du projet, l’urgence sera d’autant plus grande : - que le marché sur
lequel se situe le projet est turbulent ; - que la notion de fenêtre de lancement s’applique.
Autrement dit, les opportunités ne sont de réelles opportunités que si l’entreprise les saisit
rapidement. BIRD utilise la notion de « window of opportunity » ; - que les coûts
irréversibles et les charges d’exploitation rendent nécessaire d’atteindre, le plus rapidement
possible, le point mort de l’étape 4. Somme toute, la pression du temps ou l’urgence est une
dimension paradoxale. Autrement dit, cette pression est à la fois subie et décidée. Elle est le
fruit d’éléments que le créateur ne peut pas contrôler (certains facteurs de l’environnement
du projet, un licenciement, par exemple), mais aussi une conséquence de ses propres
décisions/actions ou de son ignorance.

Il est également à noter que plus la pression du temps est importante et s’impose à l’acteur,
plus la durée du processus devra être courte. Ainsi, en début du processus, l’entrepreneur
peut avoir une idée très précise de son projet : il connaît parfaitement les produits qu’il va
commercialiser, ses futurs clients (cibles qui vont parfois l’inciter à monter une entreprise),
ses fournisseurs, ses futurs employés avec lesquels il a déjà travaillé par le passé… L’étape
3 consistera à valider ce projet et à définir les modalités opérationnelles du lancement de
l’activité (locaux, formule juridique…). Ici, le projet est un « projet donné ». A l’inverse,
l’acteur ne peut avoir qu’une idée floue de son projet : ce n’est qu’au travers de sa CSIP que
l’entrepreneur conçoit une vision stratégique, c’est-à-dire, la dynamique de construction
mentale d’un futur souhaité et possible. Ce qui distingue la vision de l’imagination
fantaisiste est précisément cette relation entre l’imaginable et le possible chez le décideur où,
 [52]

à la limite, l’imaginabilité d’un état futur devient une condition nécessaire d’acceptation de
cet état comme possible. Ceci rejoint notamment la pensée de Shapero que nous avons
évoque dont le modèle de l’intention entrepreneuriale exige une perception à la fois de
faisabilité et de désirabilité. Dans ce cas, le projet s’élabore peu à peu au cours des étapes 3
et 4 : le projet est un « construit » par un travail obstiné. C’est dans ce même ordre d’idée
que Moreno, le père de la carte à puce, a dit : « Une idée, c’est 1% d’inspiration, 99% de
transpiration, et moi j’ajouterais : une bonne moitié de chance ».

Nous avons évoqué deux extrêmes entre lesquels se trouve la majorité des cas. Mais,
retenons qu’au cours du processus, un projet « donné »

peut se transformer en un projet « construit » du fait de l’apparition d’opportunités non

repérées en début de processus… En résumé, toutes choses égales par ailleurs, nous pouvons
faire l’hypothèse que, plus le projet est « donné » en début de processus, plus l’incertitude
est faible et, à l’inverse, un projet qui se construit à partir d’une vision comporte une large
part d’incertitude que le processus de création (étape 3) cherchera à diminuer. Au-delà du
plan d’affaires formel qui peut n’être pour le créateur qu’un outil lui permettant d’obtenir de
l’environnement les ressources nécessaires au lancement de son projet, toute généralisation
concernant la nécessité d’une approche rationnelle de processus de création nous parait
dangereuse. Raison pour laquelle Gareth MORGAN (1989) avait parlé de « spécification
critique minimale ».

2.4.1. La spécification critique minimale : En effet, Morgan souligne que « pour qu’une
organisation puisse fonctionner comme un cerveau humain, il n’est pas souhaitable que tout
soit parfaitement bien spécifié, notamment dans l’attribution des tâches ». Pour ne pas
sombrer dans le chaos, une organisation doit spécifier un certain nombre de tâches, mais
garder suffisamment de souplesse pour préserver ses capacités d’auto-organisation et
d’apprentissage.

2.4. Les configurations génériques de création d’entreprise (archétypes) : Par configurations

génériques ou archétypes de création, nous entendons les modèles sur lesquels un acteur
peut se baser pour créer son entreprise. Généralement, quatre situations génériques sont mis
en évidence : la reproduction, l’imitation, l’innovation valorisante et l’innovation aventure.
2.4.1. La reproduction : C’est le cas où le créateur va faire « pour son compte » ce qu’il
faisait déjà, à peu de choses près, dans son emploi précédent. Dans ce cas, la transformation
sera de faible ampleur. Le processus peut être très rapide (effet d’apprentissage), le créateur
possédant déjà les savoir-faire et le réseau relationnel pertinents avec son projet.

2.4.2. L’imitation

Dans ce cas, le créateur tente de monter une entreprise selon une formule déjà bien établie,
mais il ne dispose pas encore des compétences et des ressources nécessaires. Il lui faudra
évoluer de manière plus ou moins importante en fonction de la complexité du métier et des
savoir-faire nécessaires, de façon à ce qu’elle devienne cohérente avec le projet.

2.4.3. L’innovation valorisante ou innovation-valorisation

 [53]

C’est le cas où le créateur émergeant va créer son entreprise à partir d’une manière de faire
ou d’un produit nouveau dont il possède déjà les savoir-faire. Dans cette optique,
l’incertitude réside en ce qui concerne l’innovation, surtout dans l’adoption et la valorisation
de la nouveauté par l’environnement, la vitesse de pénétration, par exemple, et dans les aléas
(risques) de la mise au point technique et industrielle du projet.

2.4.4. L’innovation – aventure

C’est le cas de configuration qui cumule exactement les incertitudes liées à l’apprentissage
et à l’innovation. Le lancement de la carte à puce par Moreno est un exemple de réussite.
Tout doit bouger et évoluer : le projet doit se construire en même temps que le créateur fera
évoluer sa CSIP (apprentissage de savoir-faire, constitution d’un nouveau réseau
relationnel…). Ici, il est curieux de constater que le créateur crée en même temps qu’il se
crée lui-même. Il s’agit d’une situation très dynamique : le processus sera fortement
chaotique, les imprévus seront fréquents, tout peut arriver. C’est le cas de Bill GATES dans
le secteur de l’informatique : en créant le Microsoft, Bill n’était pas sûr et certain que
l’informatique sera adoptée par le consommateur mondial, puisqu’il n’avait pas
suffisamment de l’expérience dans le domaine. Enfin, il a eu un succès incomparable dans
les cas les plus classiques. La persévérance du créateur, ses capacités d’adaptation, sa
capacité de vivre dans des situations ambiguës et émergentes, son aptitude à mobiliser les
partenaires à partir d’un projet ou d’un rêve… seront fondamentaux pour que le processus
puisse continuer. Une forte valeur potentielle du projet ou de l’idée est aussi
particulièrement nécessaire.

Conclusion

Depuis quelques décennies, la science de management a envahi plusieurs secteurs de la vie

humaine. Les entreprises, les organisations sont devenues de plus en plus les champs
opératoires et stratégiques de cette discipline.

D’où, le cours est intitulé : Management et gestion des entreprises. Mais tout étant
organisation, elle est par conséquent le champ d’application du management.
 [54]

En effet, l’utilisation quotidienne des principes et styles de management conditionnent la

survie et le développement durable de ces précités.

Les systèmes de management comme on peut le croire, sont devenus un mouvement qui
traine tour à tour, et à des rythmes accélérés, toutes les organisations quelles que soient leurs
structures, leurs natures.

Quelques que soient la variété, l’hétérogénéité apparente des problèmes que connaissent les
organisations, toutes ont pour préoccupation commune la recherche de la rationalité, de
l’efficacité, de l’efficience et de la performance. Bref, la réussite et l’excellence dans un
délai raisonnable, ce qui justifie d’ailleurs le lien du management avec les autres disciplines.

Grâce ainsi à l’outil informatique mais surtout à la montée en puissance de cette jeune
discipline, le manager arrive à atteindre ses objectifs dans un temps record ; l’entreprenariat
aussi comme jeune discipline permet au manager de créer l’entreprise ou l’organisation qui
est le champ d’application même du management.

L’anglais comme langue en vogue est utilisée par le manager pour pouvoir négocier certains
marchés pour le compte de l’entreprise ; les questions environnementales exigent une
certaine dose de management pour leur appréhension. Ce qui justifie l’interdisciplinarité du
management.

Bibliographie sélective

1. CONSO, P., La gestion financière de l’entreprise, éd. Dunod, Paris,

1985.
2. ETZIONI, A., les organisations modernes, éd. d’organisation, Paris,
1985.
3. FAYOL, H., Administration industrielle et générale, Paris, Dunold
1983.
4. FOLLET, MP, The new stade : groupeorganisation, the solution of
popular governments, longman, cree and co, 1918.
 [55]

5. GULICK, L. et URWILCK, L., (eds), papers in the Science of

administration, Columbia University. 1937.
6. HESSELBEIM, M. GOLDSMITH et R. BECKHARD, R.(Sous la
direction de) le leader de demain, éd. Nouveaux horizons, Paris,
1997.
7. IBULA, M.K., La consolidation du Management public Zaïrois, Ed.
PUZ, Kinshasa, 1987.
8. KINZONZI, MNK. Et PEROCHON, C., Comptabilité générale
élémentaire, éd. Foucher, Paris, 1989.
9. Mc Namara, cité par CARNEIRO. I., Organisation et gestion des
entreprises. Conception modèle de management, éd. aenade, Paris,
1989.

10. Migani, P. Le système de management, éd. d’organisation,

Paris, 1973.

11. Mintzberg, H., Dynamique des structures, éd. Nouveaux

Horizons, Paris 1988.

12. Mukoka Nsenda, Théories des organisations, cours inédit.,

G3 SPA, Unikin, 2003-2004.

13. SAM,H. et GLENN, R., Radical marketing, Harper Collins, New

York, 1999.

14. Stephen R. et al, management : l’essentiel des concepts et des

pratiques, nouveaux horizons, 6ème éd., 2006.
15. TAYLOR.F.W., la direction scientifique des entreprises, Paris,
Dunod, 1957.
16. WEBER, M., The theory of social and économic organizations,
New York, free Press, 1974.
 [56]

TABLE DES MATIERES

1. INTRODUCTION...........................................................................................................................1
CHAPITRE I. LES GENERALITES...................................................................................................3
Section I. LES PROBLEMES SEMANTIQUES.............................................................................3
1.1. ORIGINE..............................................................................................................................3
1.2. DEFINITION :......................................................................................................................3
1.3. LE MANAGEMENT « Science, Art et Philosophie  ».........................................................4
1.1. Quelles relations entre le management et d’autres disciplines ?............................................6
1.3.2. Management (art)...............................................................................................................8
1.3.3. Management «  philosophie »............................................................................................9
CHAP.II. LES THEORIES ADMINISTRATIVES ET DU MANAGEMENT SCIENTIFIQUE....10
1. L’ECOLE CLASSIQUE............................................................................................................10
2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES..............................................................................11
3. L’ECOLE MODERNE..............................................................................................................11
CHAP. III. QUELQUES PRINCIPES ET OUTILS DU MANAGEMENT......................................13
1. LES PRINCIPES.......................................................................................................................13
2. LES OUTILS.............................................................................................................................15
CHAPITRE IV. LE MANAGER QUID ?.........................................................................................20
4.1. La définition du manager........................................................................................................20
4.2. LES ROLES............................................................................................................................21
4.2.1. Le rôle de dirigeant..........................................................................................................21
4.2.2. Rôle de liaison (propre à Henry Mintzberg).....................................................................21
4.2.3. Les rôles d ’information (très important pour l’informaticien).........................................21
4.2. LA CULTURE MANAGERIALE..........................................................................................22
CHAPV. QUELQUES NOTIONS DE LEADERSHIP.....................................................................24
V.1. Le leadership et le leader........................................................................................................24
1.1. Le leadership.......................................................................................................................24
1.2. Le leader.............................................................................................................................25
V.2. Les tentatives d’approche au leadership.............................................................................25
2.1. L’approche traditionnelle...................................................................................................25
2.2. L’approche situationnelle...................................................................................................25
2.3. Les approches modernes.....................................................................................................26
 [57]

2.4. Les caractéristiques et les comportements de leaders.........................................................28

3. La réfutation des idées reçues....................................................................................................30
3.1. Le leader est une compétence rare......................................................................................30
3.2. On nait leader mais on ne le devient pas.............................................................................31
3.3. Les leaders sont des personnages charismatiques..............................................................31
3.4. Le leadership n’existe qu’à la tête d’une organisation.......................................................31
CHAP. VI. LES SOURCES DE POUVOIR D’UN LEADER...........................................................33
VI. 1. Les sources du pouvoir de leaders.......................................................................................33
1.1. Le pouvoir issu de la légitimité...........................................................................................33
1.2. Le pouvoir issu de la coercition..........................................................................................33
1.3. Le pouvoir issu de l’exemple..............................................................................................34
1.4. Le pouvoir issu de la compétence........................................................................................34
1.5. Le pouvoir dû à la personnalité..........................................................................................35
1.7. Le pouvoir issu des ressources............................................................................................36
1.8. Le pouvoir issu des réseaux................................................................................................36
1.9. Le pouvoir issu de la prise de décisions..............................................................................36
1.10. Le pouvoir exercé par les employés subalternes...............................................................37
VI. 2. Les stratégies d’exercice du pouvoir du leader....................................................................37
VI. 3. La typologie de leadership et les rôles du leader.............................................................38
CHAP.VII. LE CHAMP D’APPLICATION DU MANAGEMENT.................................................40
VII. 1. L’entreprise : Projet des hommes.......................................................................................40
1.1. Quelques définitions de l’entreprise....................................................................................40
1.2. Les finalités de l’entreprise................................................................................................40
1.3. Les fonctions d’entreprise...................................................................................................41
1.5. L’évolution d’une entreprise...............................................................................................42
Chapitre VIII : Le processus entrepreneurial.....................................................................................43
1. Approche définitionnelle............................................................................................................43
1.1. Le concept d’entrepreneuriat...............................................................................................43
1.2. Historique de l’entrepreneuriat................................................................................................43
1.3. L’esprit d’entreprise................................................................................................................44
1.4. L’esprit d’intraprise................................................................................................................44
1.5. Le concept d’entrepreneur-créateur.........................................................................................44
1.7. Les principales contraintes à la démarche...............................................................................45
Conclusion.........................................................................................................................................52
 [58]

TABLE DES MATIERES.................................................................................................................54