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Ministère de l’Education Nationale, de la Formation وزارة التربية الوطنية والتكوين المهني والتعليم العالي
Professionnelle, de l’Enseignement Supérieur والبحث العلمي
et de la Recherche Scientifique جامعة سيدي محمد بن عبد هللا
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales كلية العلوم القانونية واالقتصادية واالجتماعية
Fès فاس
Cours management 1
Equipe pédagogique :
Professeurs : Diani Asmae, Moussa Abdelkarim, Houmid Bennani
Asmae, EL Azzaoui Aicha, Akioud Malika, Pheniqi Youssef
1
Chapitre 1 : Le concept de management, définitions,
évolutions et rôles
Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui
jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas
propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française
comme conduite, direction d’une entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer, organiser.
To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner,
mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver
moyen de, parvenir à…
Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer,
administration.
Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de mener
ou mener à bien), diriger et même gouverner.
Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu’on peut définir comme gérer
un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine.
Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches. C’est tout à la
fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc.
Ainsi les définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités ou
des taches en série que doit continuellement assurer le manager: Planifier, Organiser, Diriger,
Contrôler (PODC).
Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée pour conduire
une action collective (par exemple : une entreprise, une association à but non lucratif, un hôpital,
2
un parti politique…), la façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et
la répartition des tâches entre les acteurs participant à l’action collective) et les processus qui
produisent à la fois l’entité et son agencement.
C’est la première acception de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre théorique dans
lequel on se place. Dans leur tentative de définir les organisations, les théoriciens ont mis l’accent
successivement sur différents aspects des relations entre l’individu et sa tâche.
Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les conditions
physiques et administratives de son travail.
Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des Hommes au travail entre eux.
Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis entre les
travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.
Dans son examen de la théorie des organisations W.R. Scott1 repère trois définitions
caractéristiques de l’organisation: « Une collectivité axée sur la poursuite de buts relativement
spécifiques et manifestant une structure sociale hautement formalisée », « une collectivité qui
partage un intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage dans des activités
communes», « une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des buts par
négociation ».
2.2. Le Management: variable déterminante pour la survie des Organisations
La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des firmes commerciales
nord-américaines, conclut que le succès des entreprises est presque toujours fonction de la qualité
de leur gestion. La Bank of America, affirme « que tout compte fait, plus de 90 % des faillites
commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres »2. Le management est
ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de la firme.
1
Scott.W.R, (1987), Organizations: rational, natural, and open systems, Englewood Cliffs. NJ, Prentice-Hall.
2
Anecdotes citées dans l’ouvrage de Koontz et O’Donnel, Management : principes et méthodes de gestion, McGraw-
Hill 1980.
3
Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des techniques
visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration,
association,…) en vue de la réalisation d'un objectif.
3
Aktouf. O, (1989). Le management entre tradition et renouvellement, Gaetan Morin. Quebec.
4
Duncan.W. Jack, (1990). Les grandes idées du management, Afnor Gestion.
4
4. Définition du concept de management
Au début du XXème siècle Fayol, décrit les composantes de la fonction administrative
(qui correspond au concept d’administration au sens anglo-saxon): prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler.
L’ouvrage de Berle et Means paru en 19325donne ses lettres de noblesse au management en
mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui assure les fonctions précédemment décrites
et qui n’est pas propriétaire de la firme qu’il dirige.
Les définitions qui suivent indiquent effectivement un « domaine d’intervention » très large
de la part des dirigeants.
« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des
opportunités offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est une
façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public,
association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y
parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la
technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise » (Crener et Monteil,
1979)6.
Le constat immédiat est que l’éventail des disciplines mobilisées est très large. De fait, la
suprématie technique ne conditionne pas la réussite d’un « bon » management. A contrario,
5
Adolf A. Berle, Gardiner C. Means, (1932). The modern corporation and private property, New York, MacMillan.
6
Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires du Québec, Diffusion Vuibert.
7
Koontz H, O’Donnell C., (1980). Management principes et méthodes de gestion, Mac Graw Hill.
5
l’importance du facteur humain, en particulier dans l’activité de coordination est déterminant pour
la survie d’une organisation.
Cette transversalité est d’ailleurs bien illustrée par les différents développements du concept
de management: le management de la qualité totale, le management stratégique, le management de
la fonction commerciale, etc.
Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité, le
management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A l'instar des avancées de
l'organisation scientifique du travail (F.Taylor), la conduite des individus au travail fut l'objet
d'études et de théories.
Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte, il
reste dans le domaine du probable, de la statistique.
Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives,
personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.
Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours
aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands résultats.
“Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il
demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance
de divers principes, la familiarité avec quelques théories. Et il demande un effort permanent pour
entretenir et développer - à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences.” (In
La lettre du Manager nº382, Mars 2000).
6
6. Les Rôles du Manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg8 suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise,
a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :
Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager
doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.
Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive.
Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement
interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
6.2. Rôles Informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles
décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
8
Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row.
7
Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants
c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de l'allocation des
ressources pour réaliser les différentes activités.
Questions de révision
- Si le patron dit qu’il est fatigué, qu’est-ce qu’on devrait dire, nous ? c’est
nous qui faisons tout le travail ! As-tu remarqué ? Nous sommes souvent
restées à travailler tard le soir, et lui n’était même pas au bureau !
- C’est ça, la réalité du travail, Zineb. Les patrons donnent des ordres, les
employés font le boulot, et ce sont les patrons qui sont fatigués.
- Ça doit être épuisant, donner des ordres !
>>> Question :
8
Chapitre 2 : Le concept d’entreprise : définition(s),
approches et classification
Cette approche qualifiée également de technique a prédominé pendant la fin du 19ème et début
du 20ème siècles avec le courant de l’école classique (TAYLOR, FAYOL ET MAX WEBER).
Ainsi, l’entreprise est considérée comme un agent économique dont la fonction principale est
la production de biens et de services destinés à être vendus sur un marché.
Cette définition est très réductrice dans la mesure où elle ramène le rôle de l’entreprise à un agent
de production.
Dans ce cadre, l’entreprise est amenée à produire des biens de consommation durables et
non durables et des services de consommation marchands et non marchands.
Parmi les biens durables on y trouve les biens d’équipement des ménages (biens constituant les
biens du ménage : réfrigérateur, machine à laver, cuisinière, voiture…) et lesbiens d’investissement
pour les entreprises qui sont utilisés dans la production d’autres biens et services comme les biens
immobilisés (machines, constructions, matériel et outillage, matériel de transport, installations
techniques…).
L’entreprise produit également des matières premières ou des produits semi-finis qui servent
produire des produire des produits finis ou des biens durables et non durables.
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Par ailleurs l’entreprise produit des services marchands destinés aux ménages (transport, conseil,
coiffure…) Et entreprises également (conseil, assistance financière, juridique, recrutement…).
A côté de cela on trouve des services non marchands destinés aux ménages et aux entreprises
(transport du personnel, enseignement des enfants des employés ou des employés eux-mêmes,
santé de travail…).
Toujours dans un cadre économique l’entreprise est considérée comme un agent de répartition
ou de redistribution des richesses. Elle constitue un lieu de rencontre entre agents économiques à
travers les flux de matières premières, de travail, impôts et subventions, revenus de biens et des
services, revenu de capital…
L’entreprise contribue ainsi à la création de la richesse économique et à la répartition des
revenus. En effet, elle réalise des ventes et distribue le produit de ventes entre les différents acteurs
de la vie économique et financière. Ces acteurs sont :
- Les fournisseurs de l’entreprise de matières, fournitures et services,
- Les salariés,
- L’état et les collectivités locales,
- Les établissements de crédit,
- Les associés.
Application :
Nature de la relation entre l’entreprise et ses parties prenantes ainsi que le circuit de redistribution
de la richesse créée :
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Partenaire Nature des flux Sens du flux
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1.2. Approche sociale de l’entreprise :
Cette approche l’entreprise comme un groupement humain à intérêts divergents entre les
apporteurs de capitaux, les dirigeants et les salariés a été développée avec l’école des relations
humaines vers les années 20 et 30 du 20ème siècle. L’école des relations humaines considère
l’entreprise comme un système sociotechnique dont l’organisation dépend en même temps des
contraintes techniques et sociales.
Ainsi, l’entreprise est définie comme « un groupement humain hiérarchisé qui met en
œuvre des moyens intellectuels, physiques et financiers pour extraire, transformer,
transporter distribuer des biens ou des services conformément à des objectifs définis par une
direction en faisant intervenir les motivations de profit et d’utilité sociale à des degrés
divers ».
Cette définition est plus large que celle évoquée dans l’approche économique technique
mettant l’accent uniquement sur la production.
C’est une définition plus globale qui concerne toute entreprise ayant pour objet d’extraire,
transformer, transporter et distribuer des biens ou des services. Elle évoque également la
notion d’objectifs où aucune entreprise ne peut s’en passer et précise l’organe habilité à fixer ces
objectifs. Elle met l’accent également sur la motivation des différentes parties intervenant dans
l’entreprise à savoir :
- Les salariés qui s’attendent à un salaire et protection social meilleurs.
- Les actionnaires apporteurs de capitaux qui s’attendent à des dividendes meilleurs.
- Les dirigeants qui cherchent à améliorer la performance de l’entreprise et s’assurer le plus
d’autonomie et de revenus.
Les salariés constituent une ressource pour l’entreprise. Les actionnaires ou les apporteurs de
capital investissent dans l’espoir de retire un revenu appelé dividende. Ce sont eux qui décident
des orientations stratégiques de l’entreprise, eux qui bâtissent son image et sa solidité financière.
Quant aux dirigeants, ce sont qui donne de la valeur au capital investi à travers une bonne gestion
et un style de management approprié.
A côté de la création d’emploi, de la distribution des salaires et des dividendes, selon cette
approche, l’entreprise a une mission sociale à accomplir à l’égard de son personnel.
Elle doit mettre en place des systèmes de formation afin d’intégrer son personnel dans l’engrenage
du travail.
Elle met en place des plans de carrière et des formations continues en vue d’améliorer les
compétences de son personnel et assurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
GPEC.
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Elle doit mettre en place une politique sociale permettant de mieux accompagner le personnel
et de venir à son aider lorsqu’il le faut : prêts, assistance sociale, médicale, primes de l’aid,
pèlerinage…).
Enfin, elle doit mettre en place une politique de protection sociale à travers l’amélioration des
conditions de travail (sécurité), l’immatriculation à l’assurance retraite CNSS, l’assurance
chômage, le droit de représentation dans des syndicats…).
Dans une perspective d’aborder les différentes composantes de l’entreprise et d’avancer une
définition plus complète, nous nous penchons vers une approche plus globale, celle qualifiée
d’approche systémique qui assimile l’entreprise à un système ouvert, finalisé, organisé…, qui
s’intègre parfaitement dans un environnement en perpétuel changement auquel elle doit s’adapter
continuellement dans une relation de réciprocité et d’échange appelée régulation (rétroaction ou
feed-back, anticipation, mesure représentative du système sur la base des indicateurs).
En effet, l’entreprise est considérée comme « un système composé de sous-systèmes qui
échangent entre eux en vue de servir l’intérêt général du système qui les compose tout en
réalisant leurs objectifs individuels ».
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b- Un système vivant
L’entreprise est une structure qui naît, se développe, mûrit…et meurt. Chaque entreprise est unique
et a sa propre histoire, sa propre identité et sa propre culture.
c- Un système organisé
Toute entreprise pour qu’elle puisse réaliser les objectifs pour lesquels elle a été créée doit disposer
d’un minimum d’organisation et de hiérarchie afin de pouvoir coordonner les actions des
différentes composantes du système principal. D’où l’existence de fonctions de pilotage, de
régulation, de mesure et opérationnelles
d- Un système finalisé
L’entreprise poursuit des buts : profit, puissance, pérennité, autonomie, croissance etc…la finalité
constitue la base de toute organisation et de toute régulation au sein du système.
e- Un système contingent
L’entreprise est une organisation vivante qui vit en perpétuel changement et adaptation à travers
son système de régulation.
- Le secteur secondaire : il regroupe toutes les entreprises ayant comme activité l’extraction
et la transformation des matières premières en produits finis ou semi-finis. Il englobe toutes
les industries.
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2.1.2. Classification par type d’opération accomplie :
Les opérations effectuées par les entreprises sont de l’ordre de 5 catégories principales :
Les opérations agricoles : opérations dans lesquelles le facteur naturel est
prédominant et dépendent largement des variations climatiques. Les entreprises agricoles sont
surtout qualifiées d’exploitations agricoles.
Les opérations industrielles : concernent la transformation de la matière en produits finis
ou semi-finis.
Selon la destination des produits, on distingue :
- Les industries intermédiaires : transformation des matières premières en produits semi-
finis, qui seront utilisés par d’autres entreprises qui les incorporent à leur production pour
donner un produit fini.
- Les industries d’équipement : produisent des biens qui seront utilisés par les entreprises
comme moyens de production ou équipement (biens durables) : outillage, machines,
matériel...
- Les industries de consommation : elles produisent des biens destinés à la consommation.
Selon le stade d’élaboration du produit, on distingue :
- Les industries extractives qui produisent de (nombreuses) matières premières.
- Les industries énergétiques qui fournissent de l’énergie (électricité, pétrole,).
- Les industries de base qui ne font que la première transformation de matière première.
- Les industries de transformation qui assurent les transformations ultérieures jusqu’au
stade final de produit fini.
Lorsqu’une entreprise est présente sur toute les étapes de la production du bien c’est-à-dire depuis
l’extraction, jusqu’à la transformation elle peut être qualifiée d’intégrée.
Les opérations commerciales :
- Les entreprises qui exercent des activités commerciales (au sens économique et non
juridique), elles exercent des opérations de distribution des biens et de services purement et
simplement. Ainsi, on distingue :
- Les entreprises de distribution assurant la fonction de grossiste : c’est-à-dire achat en
grande quantité directement chez le fabricant et revente en grande quantité au revendeur
qui est un semi-grossiste.
- Les entreprises de distribution assurant la fonction de semi-grossiste ou demi-grossiste.
Elles interviennent dans un stade intermédiaire entre le grossiste et le détaillant.
- Les entreprises de distribution assurant la fonction de détaillant, qui vendent directement
au consommateur. Elles sont approvisionnées soit directement par le producteur, Le
grossiste, ou le demi-grossiste, en fonction de leurs besoins et de leur taille.
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Les opérations de prestations de service : On y trouve deux types de services :
- Service de production vendu aux entreprises : société d’étude, agences de publicité, conseils
etc…
- Service de consommation : rendu par des entreprises de services aux consommateurs :
transport, restaurants, locations…
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d’importance selon le chiffre d’affaires.
- Pour l’entreprise, il constitue un outil de gestion et de comparaison par rapport à des
d’autres entreprises de la même branche d’activité.
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Chapitre 3 : L’entreprise et son environnement
L’entreprise est un système ouvert dont l’évolution est susceptible d’être influencée
par un certain nombre de facteurs extérieurs. Chaque facteur a un effet plus ou moins direct
et plus ou moins important sur l’activité économique et sur l’entreprise. Ces éléments
extérieurs constituent l’environnement de l’entreprise avec lequel elle entretient des
relations constantes. Les activités de l’entreprise se développent, donc, en interdépendance
avec son environnement. Celui-ci impose des contraintes, offre des opportunités et a des
incidences sur le comportement de l’entreprise, mais cette dernière influence également son
environnement.
Ceci dit, L’entreprise doit adopter des comportements et utiliser des moyens afin de
s’adapter aux conditions de son environnement, ce qui suppose une bonne connaissance de
ses diverses composantes.
1.1. Définition
Le Robert définit l’environnement comme : « Ensemble des conditions naturelles et
culturelles susceptibles d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines ».
Appliqué à l’entreprise « l’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui
est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les
autres organisations, le climat politique et économique, etc. ». (R. DE BRUECKER 1995,
P.26)
L’environnement de l’entreprise comprend tous les éléments qui sont extérieurs à
l’entreprise, qui ne sont pas soumis directement au contrôle de l’entreprise, mais qui sont
susceptibles d’exercer une influence sur elle et sur sa capacité à atteindre les objectifs qu’elle
s’est fixés.
Par « éléments », il faut entendre des acteurs : entreprises, institutions, clients, fournisseurs,
etc., mais aussi un ensemble de variables plus générales, telles que la technologie,
l’économie, etc., dont les évolutions résultent du jeu des acteurs.
1.2. Les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise
L’environnement de l’entreprise peut se présenter dans différents états et cela en
fonction de trois caractéristiques principales qui sont :
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La stabilité : Fréquence et rapidité des changements
La complexité : importances des relations d’interdépendances qui relient les
différentes variables de l’environnement (effet qu’un changement peut apporter)
L’incertitude : disponibilité de l’information et possibilité de prévoir les évolutions
de l’environnement
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L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient
rencontrer l’entreprise et son marché et répartit les influences environnementales en six
grandes catégories :
L’environnement politique : Il comprend l’ensemble des décisions politiques
prises par le ou les gouvernements du ou des pays avec lesquels l’entreprise est en contact.
Il est, donc, bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes
politiques soit qu’elles résultent du changement de couleur politique du gouvernement (des
système politiques), soit qu’elles résultent des modifications liées aux nationalisations,
privatisations, stabilité politique, politiques monétaires, politique budgétaire, politique
d‘investissement, relations internationales, accords internationaux, contrôle
gouvernemental.
L’environnement économique : Il comprend toutes les variables et tous les
facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation des clients et
des fournisseurs. On retrouve ici les grandes tendances liées à la conjoncture économique
comme la croissance, l'inflation, le chômage ou encore la politique monétaire et les
contraintes réglementaires qui pèsent non seulement sur les produits mais encore sur les
conditions de la concurrence, sur les prix, sur les crédits… Plusieurs variables peuvent être
analysée tels que La mondialisation ; l’impact de unions économiques ; la croissance du
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pays et croissance mondiale ; crises économiques, crises financières ; Approvisionnement
énergétique ; Taux de chômage ; Pouvoir d’achat, revenu familial.
L’environnement socioculturel : Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des
consommateurs ainsi que des valeurs sociales, des goûts et des besoins. Il comprend d’une
part, des variables quantitatives (démographie) et qualitatives (valeurs dominantes dans la
société, comportement de consommation, structures familiales, niveau d’instruction et
niveau culturel, vieillissement de la population, immigration etc.). Il tient compte également
des changements qui s’opèrent dans le monde du travail. Par exemple, l’implantation d’une
entreprise dans une région peut avoir des effets très positifs pour l’emploi (Renault
Melloussa, PSA Kenitra…) et de ce point de vue une entreprise peut directement ou
indirectement participer au développement d’une région. Par ailleurs, les études de marché
envisagent toujours l’analyse de l’environnement socioculturel d’un pays avant de procéder
à des investissements directs à l’étranger, le succès d’une implantation dépend en effet
d’une bonne compréhension de cet environnement.
L’environnement technologique : Il correspond aux forces qui créent de nouvelles
technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement la
capacité des entreprises à innover. Il intègre, en effet, plusieurs variables qui font l’objet
d’une surveillance permanente. Par exemple les découvertes scientifiques, les innovations
et progrès technique, brevets et modes de production. L’innovation est devenue une
composante essentielle de la compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans une
certaine mesure, que l’innovation est la forme la plus « cruelle » de concurrence dans la
mesure où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises. Dans ce domaine de
nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le plan de la fabrication (mise
en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion (développement de
l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de l’approvisionnement. Les
investissements en « veille technologique » et en recherche- développement s’inscrivent
donc dans le cadre de la mise en œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées à
assurer la pérennité de l’entreprise.
L’environnement écologique : Il est composé des conditions extérieures à une
organisation et relatives : aux milieux où vivent les êtres vivants ; aux rapports de ces êtres
avec leur milieu et à l’exploitation des ressources naturelles nécessaire à l’activité
économique et susceptible de menacer ce rapport. L’entreprise doit tenir de l’intérêt
croissant envers l’environnement écologique et toutes les questions liés à sa protection. En
effet, le consommateur est de plus en plus attentif à la provenance des produits (produits
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Bio), aux matériaux utilisés (emballages biodégradables), à la nature du processus de
production, sources d’énergies utilisées (biodiesel), impacts des produits sur
l’environnement (voitures électriques). Dans son analyse de l’environnement écologique,
l’entreprise cherche à comprendre toutes les évolutions en relation avec l’environnement
physique (pollution de l’eau, l’air, sol) ; Conséquences écologiques (désastre
naturel, changements climatique ; Interventions gouvernementales (gestion des déchets,
émission des gaz à effet de serre, taxcarbonne).
L’environnement légal : Il s’agit de l’ensemble des règles que l’entreprise devra
respecter (réglementation fiscale, commerciale, sociale…), Lois et règlements (ex. : normes
du travail, décrets, sécurité au travail, taux d’imposition avantages sociaux) ; Participation
du gouvernement dans l’industrie ; Engagement ou désengagement de l’Etat envers services
publics ;
L’Etat règlemente l’activité économique en encadrant l’emploi, la concurrence, en adoptant
une politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc. pour beaucoup d’entreprises,
cet interventionnisme étatique est pesant par les contraintes qu’il impose. Par exemple, la
législation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de
force sociaux — il en va de même pour la très forte réglementation concernant la sécurité
et la qualité des produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations de
protection des consommateurs.
De ce fait, de très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur les produits
(normes d’hygiène et de sécurité, qualité, composition des produits) mais encore sur les
conditions de la concurrence (réglementation des ententes et abus de position dominante,
réglementation de la publicité, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (étiquetage,
blocage des prix) sur le crédit (l’état et les organisations internationales élaborent des
politiques plus ou moins restrictive à ce niveau).
Le Méso environnement : Méso signifie intermédiaire, c'est donc l'environnement qui
se trouve entre le niveau macro et le niveau micro. Le méso-environnement est une
notion issue de l'économie industrielle permettant de mieux comprendre comment l'unité
économique qu'est l'entreprise s'intègre dans l'économie en général, en tenant compte de
l'existence de relations techniques, économiques ou organisationnelles privilégiées entre
différents groupes d'acteurs. Ce niveau d’analyse s’intéresse aux caractéristiques du jeu
concurrentiel dans un secteur donné. Un secteur d’activité ne se trouve pas dans le même
état selon les pays où l’on peut observer des différences au niveau de l’intensité de la
demande et l’intensité de la concurrence. L’analyse du méso-environnement a pour
23
objectif d’expliquer le fonctionnement du système productif, de comprendre les
comportements des agents exerçants dans un secteur donné et comprendre les stratégies
des pouvoir publiques et leur impact sur le secteur.
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Les collectivités locales : les actions et décisions de l’Etat et des
collectivités locales influencent les activités de l’entreprise directement dans
certains cas et indirectement dans d’autres cas. Sur le plan macro, l’Etat
intervient en terme de régulation, impôts et taxes, droit de travail, contrôle de
change, contrôle des prix, protectionnisme, …etc. Au niveau du micro
environnement, l’Etat et les collectivités locales peuvent être un client, un
fournisseur, sources d’aides aux entreprises, sources de décision qui affectent
l’activité de l’entreprise par exemple décisions et plan d’aménagement urbain.
Pour comprendre l’évolution des théories et des pratiques de gestion, il faut d’abord
comprendre les nouvelles caractéristiques qui caractérisent l’environnement actuel :
3.1.1. Mondialisation, Technologie et évolutions sociologiques
25
3.1.2. Le développement durable et nouveaux risques
Dans la décennie 70, les effets néfastes des activités productives sur l’environnement naturel
sont apparus de manière irréfutable pour le présent et le futur de la planète.
Le développement durable est défini en 1987 comme « un développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs »9.
Ainsi, les entreprises doivent tenir compte de nouvelles contraintes et doivent devenir
responsable socialement. La notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) devient un
axe stratégique de l’entreprise. Cela s’est fait progressives :
_ Première étape : faire un diagnostic social et environnemental par rapport aux
conditions de travail, anti- discrimination, consommation d’énergie, d’eau ou émissions de gaz
à effet de serre ;
_ Deuxième étape : définir des orientations et fixer des objectifs d’amélioration et, le
cas échéant, s’engager dans des démarches volontaires collectives ;
_ Troisième étape : mettre en œuvre des programmes d’action pour modifier les
pratiques.
Les entreprises affrontent, aujourd’hui de nouveaux risques dans de nombreux
domaines : réglementaires, technologiques, organisationnel, stratégique et économique,
humains et environnementaux. Face à cette nouvelle dimension à prendre en compte, les
entreprises mettent en place la gestion des risques ; les entreprises s’arment de plus en plus
d’outils, de procédures, de système d’information, de modes de gestion pour essayer de prévoir,
d’anticiper, d’évaluer, de piloter et cela tout en sachant qu’aucun risque ne peut être géré
complètement et parfaitement.
9 26
Citation de Mme Gro Harlem Brundtland, Premier Ministre norvégien (1987)
A l’inverse, on qualifie de menace toute transformation susceptible de remettre
en cause la position concurrentielle d’une firme.
Depuis quelques années l’environnement est de plus en plus fluctuant ; le sens et l’amplitude
des changements sont de plus en plus imprévisibles. D’où l’importance de la flexibilité et de la
réactivité.
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Chapitre 4: les fonctions de l’entreprise
Très souvent, l’entreprise est devenue un peu comme un organisme vivant, dont la
compétitivité et la maturité nécessitent une bonne coordination des organes qui la composent.
Dit autrement, l’entreprise devrait répondre aux besoins de toutes les parties prenantes. Dans
cette approche, l'entreprise ne peut rester compétitive que si les tâches à accomplir sont réparties
de manière précise et si le rôle de chacun dans l’entreprise est clairement déterminé.
En ce sens, plus une entreprise est pérenne et plus flexible, plus son fonctionnement,
pour être efficace, doit être organisé.
Une firme, pour rester sur le marché, il faut que les différentes tâches réalisées par celle-
ci puissent faire l’objet d’un regroupement selon leur objectif dont la réalisation du volume de
production et du profit. Cela peut exiger notamment d’identifier les grandes fonctions de
l’entreprise.
Pratiquement, on compte plusieurs fonctions que peut jouer l’entreprise. Des fonctions
revêtent une importance fondamentale, car elles contribuent directement à la création de
richesse. De plus, d’autres fonctions, dites « fonctions support », sont secondaires. Les
fonctions dont dispose l’entreprise sont multiples et variées.
1. La fonction de production
La production est l’utilisation des ressources humaines pour transformer des ressources
naturelles, matérielles et financières en bien et services. La combinaison des facteurs de
production doit se réaliser dans les meilleures conditions. En ce sens, cette fonction assure la
combinaison des facteurs qu’on désigne par les 5M : Men (main d’œuvre); Machines; Matériels
(matière première); Money (capitaux); Management (direction).
10
- Ceconcept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou approvisionner des produits juste à temps, c’est- 28
à-dire ni trop tôt (immobilisations financières), ni trop tard (insatisfaction des clients ou pénalités pour retard).
C’est la caractéristique de la production JUSTE À TEMPS (JAT ou JIT : Just In Time) qui est actuellement une
des conditions d’une bonne gestion de production
développement. Elle décrit l’ensemble des combinaisons de facteurs que le chef d’entreprise
peut utiliser afin de produire des quantités variables de produit en évitant le gaspillage.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui
est de produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs :
- Le coût: il ne s'agit pas seulement de cumuler les charges fournies par la comptabilité
analytique mais d'intégrer également les autres composantes qui contribuent à créer la valeur
ajoutée du produit.
- La qualité: c'est une philosophie à partager par tous les employés de l'entreprise et non
seulement par ceux rattachés au processus de production : suivi après-vente, satisfaction
clientèle, fournisseurs…
- Le délai: le challenge est de taille puisqu'il faut produire et livrer dans les meilleurs délais
tout en respectant la contrainte financière liée aux stocks. Sont ainsi concernés la gestion des
approvisionnements, le suivi informatisé des stocks, l'efficacité du cycle de production et de la
chaîne logistique intégrée…
- Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif
de l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production simultanée
de plusieurs types de produits différents en même temps.
Après avoir maîtrisé ces différentes techniques, le producteur peut déterminer la quantité
de facteurs à utiliser dans le processus de production.
Ces facteurs sont choisis de la manière la plus rationnelle possible de sorte que :
Donc l’entrepreneur va préférer une main d’œuvre nombreuse si le coût du facteur travail
est le plus faible que le facteur capital, et l’inverse.
29
1.3. Le rôle de la fonction technique et de gestion de production
Elle concerne les activités dont le rôle est de créer les produits (ou les services) que
l’entreprise a choisi de mettre sur le marché ; cette fonction comprend notamment :
- Réduction des coûts : le prix est actuellement un argument essentiel pour vendre la plupart
des produits, la proposition d’un prix attractif passe nécessairement par la maîtrise des coûts de
production et donc une utilisation optimale des équipements, des matières et de la main-
d’œuvre.
- Respect des coûts : les délais de fabrication sont liés à la nature des produits et des marchés,
ainsi qu’aux technologies utilisées ; leur importance est d’autant plus grande que la concurrence
et plus active.
- Amélioration de la qualité : la qualité peut se définir comme l’aptitude d’un produit à
satisfaire les besoins des utilisateurs ; elle résulte de l’effet et conjugué d’une conception
répondant aux besoins de l’utilisateur et d’une réalisation exemptée de défauts.
- Flexibilité : il s’agit de la capacité de l’entreprise à s’adapter aux modifications d’activité et
d’environnement ; elle concerne à la fois l’équipement et le personnel.
- Service d’études
- Services des méthodes
- Service d’ordonnancement et de lancement
- Service de fabrication et de contrôle
2. La Fonction commerciale
L’action commerciale est l’ensemble des tâches qui visent à la satisfaction des
besoins de la clientèle, ils assurent la réalisation optimale des achats et des ventes, et contribuent
directement au dynamise commerciale de l’entreprise.
31
- Service marketing.
2.1. Les objectifs de la politique d’approvisionnement
2.1.1. Prix/coûts
- Lise en concurrence des fournisseurs potentiels.
- Achat en grande quantité.
- Standardisation.
- Minimisation des coûts d’acquisition et possession des stocks.
Qualité
- Relations de partenariat
Sécurité
Flexibilité
32
Délais
Suivi de la
Recherche et commande et
Expression Négociation réception de
sélection des
d’un besoin et commande la livraison
fournisseurs
Satisfaction Non-satisfaction
Évaluation des
performances
L’expression du besoin
Ils peuvent recourir à plusieurs moyens pour rechercher des fournisseurs, parmi lesquels :
les pages jaunes de l’annuaire téléphonique, les divers salons organisés par les fournisseurs, les
représentants de commerce, les dépliants et catalogues publiés par les fournisseurs.
Les responsables évaluent ensuite les fournisseurs potentiels afin de juger de leur fiabilité
et de la qualité de leurs services. Pour une commande spécifique, on choisit un fournisseur
inscrit au répertoire. Soit directement, soit par appel d’offres.
Pour évaluer les offres faites par les fournisseurs potentiels, les entreprises appliquent
sensiblement les mêmes critères : qualité, prix, compétences techniques, réputation, délais de
livraison, localisation géographique, etc.…
33
2.1.3. La négociation et commande
Une étape importante du processus d’achat est la négociation avec les fournisseurs. Un
certain nombre d’objectifs devront être atteints au cours de la négociation d’achat : délais de
livraison, conditions de livraisons, fixation des modalités de paiement, détermination des prix,
spécification précise des produits.
La commande est un acte juridique qui engage l’acheteur envers le fournisseur. Elle est
rédigée par le service des achats sur un bon de commande (à en-tête du client) ou sur un bulletin
de commande (à en-tête du fournisseur).
Lorsque la commande est passée, le processus d’achat n’est pas terminé : il est nécessaire
de procéder au suivi de la commande à travers :
La vente peut s’effectuer sous de multiples formes qui peuvent être combinées au sein
d’une même entreprise pour constituer un système de vente original.
- Mise à la disposition de la clientèle d’un matériel pour réunir et transporter ses achats (panier
ou chariot) à l’intérieur du magasin jusqu’au poste d’encaissement placé à la sortie de vente.
- La vente par réunion se déroule à domicile d’un particulier sans lien direct avec l’entreprise
productrice (hôte ou hôtesse) qui a pris l’initiative d’inviter nommément ami(e)s, voisin(e),
34
parent(e)s pour leur permettre d’assister à une réunion menée par un représentant(e) des
produits dont il souhaite la démonstration.
- La vente à domicile est synonyme de démarchage ou de vente par représentants elle se pratique
sur rendez-vous ou sans rendez-vous (porte à porte).
- La vente électronique regroupe la vente par téléphone, la vente par minitel (exemple :
supermarché électronique)
3. La Fonction financière
Dans toute entreprise, quelle que soit sa nature et son importance, on assure les
mêmes fonctions de base : Administrative, Commerciale, Comptable, financière, Technique et
Sociale. En ce sens, Pour maintenir et accroître sa compétitivité, l’entreprise est amenée à
réaliser des investissements stratégiques.
La division n’y est pas toujours aussi nettement marquée, en particulier dans une
entreprise de faible importance, plusieurs fonctions peuvent fort bien être assurées par le même
service et quelque fois par le même employé.
35
3.2. Définition et rôles de la fonction financière
3.2.1. Définition
La fonction financière met en œuvre les capitaux. Elle commande la circulation des capitaux à
l’intérieur de l’entreprise et les échanges des capitaux avec l’extérieur.
En ce sens, le rôle du responsable financier est différent selon qu’il se trouve dans une
économie d’endettement ou dans une économie des marchés financiers.
Dans une économie d’endettement, le rôle du directeur financier est d’acheter les
capitaux, négocier avec des pourvoyeurs de fonds de toute nature (Banquiers; Actionnaires;
prêteurs à long terme; …) pour obtenir des ressources au moindre coût.
Tandis que dans une économie de marché de capitaux, le directeur financier remplit les
tâches comme la vente des titres financiers.
11
- On définit la rentabilité comme étant la capacité de l’entreprise à maintenir et à rémunérer les fonds durablement 36
mis à sa disposition. Une action est dite rentable lorsque les résultats obtenus sont supérieurs aux moyens qui
ont été engagés. C’est –à-dire il y a création d’un surplus monétaire
- Assurer sa solvabilité, autrement dit, l’entreprise doit toujours pouvoir rembourser ses
dettes.
- Maîtriser le risque, c’est-à-dire, les variations des taux de change, l’inflation et les taux
d’intérêts ont une influence sur la valeur détenue par l’entreprise et sur les revenus qu’elle peut
espérer. Le financier doit donc veiller à minimiser ses risques (taux de change, taux
d’intérêts…etc.)
- La prévision des emplois et des ressources pour ne pas mettre en péril l’entreprise.
- La participation aux décisions relatives au volume et à la structure des actifs.
- La définition de conditions de vente et d’achat et surveiller la capacité financière des clients
et des fournisseurs.
3.2.3. Évaluation des besoins
a- Besoins d’investissement
Cycle d’approvisionnement
Cycle de production
Cycle de commercialisation
37
Le cycle d’exploitation est la période séparant la date de l’achat des matières premières
et la date de vente du produit fini (règlement).
L’entreprise doit donc financer ses stocks (M.P ; P.F) et les créances sur ces clients.
Il s’agit d’un crédit dont la durée ne dépasse pas un an. Les plus connus sont :
a- Crédit fournisseur :
Les facilités de paiement accordées par les fournisseurs sont nécessaires à toutes
entreprises. Fondamentalement, les crédits fournisseurs sont accordés sur la base de la signature
d’une traite 30, 60, 90 jours ou un chèque de garantie.
b- Crédit bancaire :
L’entreprise s’adresse à son banquier pour lui demander un crédit lui permettant de faire
face à ses échéances (pour financer le cycle d’exploitation). Plusieurs formes de crédit sont
possibles :
- Crédit d’escompte
- Facilité de caisse (la durée est de quelque jours / mois).
- Le découvert : durée quelques mois.
3.3.2. Financement à moyen et à long terme :
- L’autofinancement :
38
propres ressources : bénéfices, amortissements et provisions. Il s’agit essentiellement de la
capacité d’autofinancement appelée aussi Cash-flow ou marge brute d’autofinancement.
Une entreprise qui, au cours de l’exercice, voit sa trésorerie affectée par des mouvements
entrants et sortants correspondants aux différents flux occasionnés par son activité, doit
financer des charges qui se traduisent par des décaissements (exemple : achat de matières
premières, paiement des salaires ...) alors que dans le même temps, elle encaisse entre le produit
de ses ventes.
Pour les sociétés autorisées à faire appel à l’épargne, le lancement de nouveaux titres peut
être envisagé, voir même des titres qui permettent aux actionnaires majoritaires de conserver le
contrôle. Cette source externe de financement est fondamentale car permettant à l’entreprise
d’augmenter son capital de différentes manières, on distingue entre :
Il s’agit des :
- Crédits à moyen terme financent les investissements dont la durée de vie est inférieure à 7
ans.
- Crédits à long terme ont une durée de 7 à 15 ans.
- Le crédit-bail : permet de financer des investissements mobiliers et immobiliers. Le crédit-
bail est un arrangement contractuel permettant à une partie (le preneur) d’utiliser un actif
appartenant à une société de crédit-bail (le bailleur), moyennant le paiement de loyer d’un
montant convenu.
En d’autres termes, l’entreprise au lieu d’acheter l’équipement, elle le loue chez une
société de crédit-bail qui l’achète à sa demande : L’entreprise paye le loyer mensuel convenu
39
dans le contrat. À la fin du contrat, l’entreprise peut l’acheter ou le restituer ou renouveler le
bail.
Produire et vendre un bon produit est le but ultime de toute entreprise. Et pour cela, il a
fallu acheter différents éléments. Mais si les factures des fournisseurs ne sont pas réglées, si les
clients ne paient pas leurs achats, si les salariés ne sont pas déclarés, les conséquences sur
l’entreprise peuvent être graves.
C’est pour cela que l’activité administrative de l’entreprise est primordiale. Elle doit
coordonner toutes les autres activités.
4. La Fonction administrative
Les missions de la fonction administrative sont nombreuses et très variées : elle est
donc assurée par de nombreux services (services administratifs, services de personnel, …).
12
- Henri Fayol (1841-1925) est un ingénieur (diplômé en 1860 de l’École nationale supérieure des Mines de Saint 40
Etienne) qui appartient au siècle du grand développement industriel. Durant toute son activité professionnelle,
il restera très attaché à la Société de Commentry Fourchambault. Les différentes étapes de sa carrière le
mèneront du rang modeste d’ingénieur aux houillères de Commentry (1860 à 1866) au sommet de la hiérarchie
: directeur de ces houillères de 1866 à 1872 ; directeur des houillères de Commentry, de Montvicq et des
minières du Berryde 1872 à 1888 ; directeur général de la société de Commentry Fourchambault et Decazeville
de 1888 à 1918, puis administrateur de la société jusqu’à sa mort. Ses travaux se classent en trois catégories :
l’exploitation des mines, la géologie et l’administration industrielle. Son ouvrage « Administration industrielle
et générale »sera reproduit dans le Bulletin de la société de l’industrie minérale dès 1916, puis publié aux
éditions Dunod en 1918. Toutefois sa pensée ne s’imposera véritablement que durant la seconde moitié du 20 ème
siècle. Ce sont les Business Schools américaines, qui traduisant le terme administration par management,
feront la renommée de cet ingénieur
Dans cette optique, l’activité administrative est une activité de soutien. De ce fait, elle
n’est pas directement productive mais, sans elle toutes autres activités de l’entreprise seraient
impossibles à réaliser. En effet, si l’information arrête de circuler, la gestion, et même le
fonctionnement entier de l’entreprise, sont freinés.
Prévoir :
C’est le préalable à toute action. La prévision porte sur les buts et sur les moyens. Elle
suppose l’étude de la conjoncture et l’analyse des résultats et des ressources internes.
Ainsi, selon Fayol « Prévoir, signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir,
c’est déjà agir » (1999, p. 48). En ce sens, la prévoyance peut se manifester de différentes
manières, toutefois, l’instrument le plus efficace, c’est le programme d’action. Ce dernier
facilite l’utilisation des ressources de l’entreprise et le choix des meilleurs moyens à employer
pour arriver au but. La préparation d’un programme d’action est l’une des opérations les plus
importantes et les plus difficiles de l’entreprise. Elle met en jeu tout particulièrement la fonction
administrative.
Organiser :
C’est fournir à l’entreprise les moyens et les méthodes nécessaires à la réalisation de ses
objectifs. En plus, « Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son
fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel » (Fayol, 1999, p. 61).
41
- Définir les attributions,
- Encourager le goût des initiatives et des responsabilités,
- Faire observer la discipline,
- Faire tout contrôler…
Ce n’est pas facile : pour certains c’est la direction du travail des ouvriers basés sur une
étude attentive et minutieuse du temps et des mouvements; pour d’autres, c’est l’acier à coupe
rapide, ce sont des méthodes de comptabilité et de rémunération, etc. C’est probablement un
peu de tout cela; mais il me semble que c’est sur tout ce que Taylor lui-même a appelé «
l’organisation scientifique ou administrative » (Fayol, 1999, p. 76). Dans cette optique, pour
Fayol, ce système préconisé pour la direction des ateliers, reposerait sur les deux idées
suivantes:
On peut dire que si Fayol approuve la première idée (Taylor ayant rendu un grand
service en rappelant l’importance de ce rouage), il considère la seconde particulièrement
dangereuse13.
42
13
- L’opposition entre Taylor et Fayol repose sur la conception structurelle de l’entreprise. En effet, Taylor préconise une structure
fonctionnelle avec une multiplicité de chefs, suite au principe de spécialisation. Cette conception structurelle peut toutefois poser des
problèmes de coordination (puisqu’un ouvrier peut recevoir des ordres de plusieurs chefs) ainsi que des problèmes de circulation et de
transmission de l’information. La multiplicité des chefs dilue les responsabilités et institue des ambiguïtés au niveau du commandement.
Fayol résout ce type de problèmes en proposant un principe fondamental : l’unité de commandement. C’est la structure hiérarchique
simple et claire, qui sépare les responsabilités en les découpant le plus souvent par fonctions, mais aussi par zones géographiques ou par
On mettra donc en œuvre les moyens humains, matériels et financiers, de manière
optimale, c’est-à-dire permettant d’obtenir le maximum de production avec le moindre coût.
Ainsi, l’entreprise doit être organisée de façon rationnelle et efficace. :
Commander
Dans cette optique, le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social.
Cette mission se répartit entre les divers chefs de l’entreprise, chacun ayant la charge et
la responsabilité de son unité. En ce sens, le but du commandement est de tirer le meilleur parti
des agents qui composent son unité.
Plus essentiellement, Fayol a identifié les qualités personnelles d’un bon chef :
produits. Pour Fayol, chaque homme ne doit recevoir d’ordres que d’un seul chef. Un commandement double serait source de conflits. 43
D’ailleurs le commandement simple est le plus répandu dans des organisations telles que l’entreprise, l’armée, la famille, l’État.
- Des connaissances précises sur l’entreprise et son organisation.
Coordonner :
C’est donner à l’organisme matériel et social de chaque fonction les proportions qui
conviennent pour qu’elle puisse remplir son rôle de façon sûr.
C’est tenir compte, dans une opération quelconque (technique, commerciale, financière)
des obligations et des conséquences que cette opération entraîne pour toutes les fonctions de
l’entreprise.
Coordonner, c’est proportionner les dépenses aux ressources financières, l’ampleur des
immeubles et de l’outillage aux besoins de fabrication, les approvisionnements à la
consommation, les ventes à la production.
Il faut veiller à ce que tout se passe conformément aux directives données. Au final,
coordonner, selon l’analyse de Fayol, c’est « donner aux choses et aux actes les proportions
qui conviennent, adapter les moyens au but » (Fayol, 1999, p. 115).
Contrôler :
D’un point de vue administratif, il faut s’assurer que le programme existe, qu’il est
appliqué et tenu à jour, que l’organisme social est complet, que les tableaux du personnel sont
utilisés, que le commandement s’exerce selon les principes, que de coordination se tiennent.
D’un point de vue commercial, il faut s’assurer que les matières premières entrées et
sorties sont exactement appréciées en quantités, en qualités et prix, que les inventaires sont bien
faits, que les engagements sont bien tenus…
44
Plus fondamentalement, pour que le contrôle soit efficace, il faut qu’il soit fait en temps
utile et suivi de sanctions ou de motivations.
Elle décrit les systèmes de mesure de la performance utilisés par les directions de
ressources humaines. On parle souvent de GRH définit comme «l’ensemble des activités qui
permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins
en quantité et qualité14 ».
En d’autres termes, P. Roussel15 définit de sa part la GRH comme étant : «La G.R.H. est
l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise.
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour
mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de l’entreprise ». En effet, la fonction RH a évolué dans le temps comme
le montre le tableau suivant selon Weiss et col. (1999)16 :
14
- Définition empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines » éditions 45
Dunod 2007.
15
- Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche
sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. Le LIRHE est composé de chercheurs en droit social
et économie du travail de l’Université des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des
ressources humaines de l’Institut d’Administration des Entreprises de cette même université. Sa vocation est de
développer des recherches sur l’emploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des études théoriques
et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein d’un des trois départements du laboratoire (Gestion,
Economie,
Droit).
16
- Dimitri Weiss, « Ressources Humaines » aux Editions d’Organisation (3ème édition), 2005.
Modèle 1 : Adaptation passive et Modèle 2:Activation et mobilisation
défensive des personnels d’un marché interne des RH (1985-
(1975-1985) 2000)
Flexibilité quantitative externe du travail: Management idéologique :
• Logique de CT ; • Discours idéologique,
•Gestion quantitative des sureffectifs • Recherche d’une implication intense
(mesure d’âge) ; des personnes qui doivent tout donner à
• Intervention de l’État ; leur entreprise.
• Négligence des ressources humaines Courant affaibli par sa concomitance
internes ; avec les plans sociaux
• Gestion du personnel concentrée sur les Modernisation socio-productive :
restructurations ; • Recherche de flexibilité interne
• Emploi considéré comme une variable qualitative ;
d’ajustement (emploi atypique, • Gestion anticipée des compétences
externalisation). • Approche proactive ;
• Modèle de l’organisation qualifiante ;
• Personnel envisagé comme un
investissement, une ressource.
46
Dans cette optique, gérer et développer les compétences des collaborateurs serait donc la
performance spécifique de la DRH. Mais un autre aspect est essentiel : dans toutes les
organisations, un des rôles de la DRH est d’anticiper et d’avoir une vision prospective. On peut
parler aujourd’hui de « gestion prévisionnelle des ressources humaines ».
Par ailleurs nous allons présenter un ensemble de pratique des ressources humaines :
5.1. Le recrutement
L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions
en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif.
Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de sélection et,
conséquemment, facteur de marginalisation des individus.
47
pas la bonne marche de l’organisation, d’un salarié assurant à son poste de travail l’efficacité
du service. Une question qui nous interpelle :
En procédant par mesurer la durée des procédures, la durée dans le poste, la transparence
réelle et à la représentativité des populations-cibles, le nombre de recours et leur cause, la
réduction des coûts et des procédures.
Ainsi, le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit, d’après St Onge
et al.17 :
5.2. La formation :
En ce sens, les entreprises ont fait à ce titre du développement de la formation tout au long
de la vie un objectif essentiel pour faire de leur maturité dans un contexte d’« économie de la
connaissance la plus compétitive et la plus dynamique, capable d’une croissance économique
durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une plus
grande cohésion sociale ».
L’enjeu économique se double de fait d’un enjeu social déterminant. Dans cette optique,
la formation professionnelle ne conditionne pas seulement aujourd’hui l’accès à l’emploi. Elle
détermine pour chacun la possibilité de se maintenir dans celui-ci par l’adaptation en continu
des savoirs et des savoir-faire au rythme de l’évolution du progrès technique et de la
recomposition des métiers.
17
S. St-Onge, M. Audet et H. Haines, « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Gaétan Morin 49
Éditeur, Montréal, p. 44.
5.2.1. Définition
Actuellement, rien n’est jamais acquis. C’est pourquoi la formation accompagne de plus
en plus le parcours professionnel. En effet, l’évolution de l’organisation du travail, comme c’est
de plus en plus le cas dans les entreprises à la pointe du progrès, n’est réussi qu’avec un plan
de formation approprié. La compétence actuelle du travailleur ne sera sans doute plus suffisante
dans quelques années s’il ne l’entretient pas.
- L’entreprise doit être « apprenante », c’est-à-dire qu’elle doit être un lieu où les salariés
acquièrent toujours plus de connaissances, de compétences et de professionnalisme, et où ils
exercent et maîtrisent leur métier de mieux en mieux.
- Les formations ne peuvent pas se réaliser sans préparation préalable. Elles doivent être
l’expression d’un projet qui reflète à la fois les besoins de l’entreprise et ceux du salarié.
- Les formations doivent être qualifiantes et permettre de capitaliser les connaissances
acquises dans la pratique.
- Il doit exister une reconnaissance du développement personnel et professionnel et cela doit
se traduire par une évolution de carrière ».
18
MARTORY B., CROZET D., « Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances », Dunod, Paris, 2002, p.89. 50
On peut schématiser sa place dans l’entreprise de la manière suivante :
Besoins de formation
19
- MARTORY B., CROZET D., « Gestion des ressources humaines, pilotage social et performance », op.cit. p.89- 51
90.
évolutions technologiques et des attentes du marché rendait par ailleurs urgente la mise à jour
des compétences qui avaient besoin d’être complétées.
La formation a alors été planifiée en fonction des attentes et besoins de l’entreprise, d’une
part, et des besoins du marché, d’autre part. Financée par l’entreprise ou par le biais
d’organismes de fonds de formation, elle sert aujourd’hui à permettre aux travailleurs
d’améliorer leurs connaissances, compétences et comportements.
Le recensement des besoins individuels est aujourd’hui une obligation légale, si bien que
la formation est prise en compte dans les budgets et qu’un plan précis de formation est établi.
En donnant du sens à la politique de formation, l’entreprise a réellement un moyen pour
devancer les risques de pertes de compétences ou de manques vis-à-vis de la concurrence.
La mise en place d’un processus de formation permet aussi bien l’écoute du personnel
que la mesure des acquis de la formation ainsi que la maîtrise de toutes les étapes pédagogiques
et organisationnelles.
À l’heure actuelle, les entreprises préfèrent assurer le coût d’une formation plutôt que de devoir
supporter le poids d’éventuelles erreurs de la part de son personnel, qui peuvent être dramatiques au
niveau humain (sécurité) ou encore au niveau du coût.
52
- La formation en alternance sous le statut scolaire : des stages de fin d’études sont rendus
obligatoires dans certaines formations. Il s’agit d’un partenariat école pour préparer les jeunes
à l’entrée dans la vie active.
- La formation en alternance sous le contrat de travail : il s’agit d’un contrat pat lequel un
employeur s’engage ; en plus du versement d’un salaire, à assurer une formation professionnelle
à une jeune qui suit par ailleurs, une formation théorique.
- La formation professionnelle continue : Elle représente les actions de formation
poursuivies par les personnes actives pour améliorer leurs qualifications, envisager une
reconversion ou s’adapter aux nouvelles conditions de travail.
53
La fonction financière (recherche gestion des capitaux),
La fonction sécurité (protection des biens et des personnes),
La fonction comptable (établissement des documents comptables, calcul des coûts…),
La fonction administrative (direction, prévision, coordination et contrôle).
Il faut souligner que l’importance de chacune des fonctions est due au contexte. Les
fonctions production, marketing, finance et ressources humaines ont respectivement été en
vogue dans les années 60 (société de consommation de masse), 70 (crise), 80
(déréglementation), 90 (aspiration à une justice sociale)
Pour exécuter une fonction, il faut un ensemble de moyens matériels et humains, appelé
service.
À une fonction peuvent correspondre plusieurs services (dans les grandes entreprises
notamment).
Inversement, un service peut assumer des activités relatives à plusieurs fonctions (dans
les PME)
54
Chapitre 5. Les structures de l’entreprise
1. La notion de structure : Définition, composantes et
caractéristiques,
1.1. Définition de la structure
Selon Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens utilisés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Donc la
structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation entre les différentes
unités qui composent l’entreprise et le choix de répartition des moyens humains et matériels
mis en œuvre entre ces différentes unités. Cela revient à répondre aux questions suivantes :
- Comment sont mis en relation les différents éléments qui composent l’entreprise
?
- Comment sont répartis les facteurs de production utilisés par l’entreprise ?
Il faut alors définir les tâches qui doivent être accomplies dans l’entreprise et concevoir
une structure organisationnelle permettant la coordination de ces tâches entre les différents
membres.
o Définir les services à constituer ; les attributions de chacun et fixer les moyens qui
sont affectés aux différents services :
55
Répertorier les différents éléments : le recueil d'information est la base de l'élaboration d'un
organigramme. Il convient de faire l'inventaire des fonctions, collaborateurs ou services en
question.
La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont
reliées par un ensemble de liens qui peuvent être :
Le graphique pourra être plus détaillé s'il est limité à une fraction de l'entreprise.
Plus la vision de l'entreprise est globale moins précis devra être l'organigramme pour
éviter la perte de clarté. Différentes représentations d'organigramme pourront être choisies afin
de répondre au mieux au niveau d'information souhaitée.
C’est ce type de structure que l’on trouve dans les petites entreprises et notamment dans
le commerce, l’artisanat ou l’agriculture.
Cette structure offre un cadre très simple en matière de prise de décision, ce qui lui confère
une très grande flexibilité.
Par contre, chaque fois que la taille de l’entreprise s’accroît, la complexité devient plus
grande d’où la nécessité par obligation de déléguer et d’opter pour d’autres types de structures.
56
L’autre faiblesse de cette structure c’est que le chef d’entreprise en cumulant l’ensemble des
fonctions perd en efficacité de par la non-spécialisation.
Structure entrepreneuriale
Chef
d ‘entreprise
57
La structure hiérarchique
Direction
générale
Contrôle
Méthode et Entretien Production
qualité
recherche
Cette structure, préconisée par F.W Taylor, repose sur le principe de division
fonctionnelle de l'autorité tout salarié dépend de plusieurs chefs. Chaque chef est spécialisé
58
dans un domaine particulier.
Pour que cette structure fonctionne correctement, il faut que les interactions entre les
unités soient faibles afin de bien canaliser les flux d’autorité et minimiser les coûts de
coordination.
Dès lors que la taille de l’entreprise s’accroît, des problèmes de coordination naissent qui
obligent à choisir une autre structure.
La structure fonctionnelle
Chef d’atelier
Ouvriers
59
-
- L'unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui disposent
d'une autorité générale.
- La spécialisation : création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de
conseil en direction de l’ensemble de la structure mais qui ne décident pas.
Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la structure
prend appui sur des organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par
une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de
décision stratégiques.
Direction
Générale Conseillers
Atelier 2 Atelier 2
61
La structure divisionnelle
Direction
générale
62
La structure matricielle
Projet 1 Production RH P1
Financier P1
P1
Projet 3
63
Dans ce cas, le responsable n'a plus le temps pour s'occuper de tous les domaines de la
gestion qui devient de plus en plus complexe (problème de compétence du responsable). Il
délègue son autorité. Il y a donc au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et
les exécutants (chef d'atelier, chef des ventes...).
Apparition d'assistants spécialisés dans certaines activités fonctionnelles (comptables,
secrétaire d'entreprise...). Une structure hiérarchique ou fonctionnelle sont mieux adaptées à ce
type d’entreprises.
Grande entreprise :
La direction est de plus en plus déchargée de problème de gestion courante
;
L’horizon de la direction s'élargit, leur travail est un travail plus ou moins à
Long terme.
Plus l'entreprise grandit et plus les critères d'organisation sont multiples.
Les structures
hiérarchico-fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle peuvent être proposées en fonction
d’autres critères.
3.2. La technologie utilisée par l’entreprise :
Jane Woodward a montré l'impact de la technologie sur la gestion de l'entreprise. Il existe
une relation entre la technologie utilisée et la structure adoptée par l'entreprise. Plus les
technologies utilisées sont complexes, plus la structure administrative est élaborée et plus les
cadres ont un nombre restreint de subordonnés.
64
3.5. Le secteur d'activité
Les entreprises qui travaillent dans un même secteur d'activité adoptent souvent des
structures très proches. C'est le cas des entreprises du marché de l'informatique qui ont
généralement des structures très souples pour faciliter l'innovation, ou bien celui des agences
de publicité ou des sociétés de recherche qui s'organisent selon la structure matricielle.
20 65
- D’après HENRY MINTZBEGRG « Structures et dynamique des organisations » éditions d’organisations, paris 1989.
Sommet stratégique : Dans le cas de l'entreprise, ce sommet s'identifie à la direction
générale, l'équipe de direction ;
Ligne hiérarchique : l'ensemble des responsables qui relaient les décisions et
instructions du sommet l'ensemble des cadres, des cadres supérieurs jusqu'aux agents
de maîtrise dans le cas d'une entreprise ;
Technostructure : ce sont des acteurs qui ne sont pas en position hiérarchique mais dont
la mission consiste à normaliser le travail des autres, à proposer des modes efficients
d'exécution des tâches, à en assurer la programmation, etc.
Fonctions logistiques : l'ensemble des acteurs qui assurent des fonctions
d'accompagnement au bénéfice du centre opérationnel ou d'autres catégories d'acteurs.
Par exemple, des services de logistique, de courrier, d'informatique, etc.
Centre opérationnel : il regroupe les acteurs chargés d'accomplir le travail proprement
dit, c'est-à-dire les exécutants ;
MINTZBERG avance cinq types de configurations structurelles et par conséquent cinq types
de décentralisation.
Il convient de préciser également que dans chaque type de structure il y a correspondance
entre un mécanisme de coordination particulier avec une composante de l’organisation
particulière et un type de décentralisation particulier. Cette particularité est tirée de la
prédominance de ces éléments aux seins de l’organisation.
66
Les différentes composantes de l’organisation constituent en fait des forces dont chacune
cherche à remodeler l’organisation à sa façon.
En effet :
Le sommet stratégique : cherche la centralisation pour conserver le contrôle de ses
décisions.
La ligne hiérarchique cherche l’autonomie, par une décentralisation verticale qui lui
permet de concentrer le pouvoir aux dépens du sommet stratégique, et si nécessaire,
le centre opérationnel.
La technostructure poussée à la standardisation.
Les membres du centre opérationnel cherchent à éliminer l’influence de la linge
hiérarchique et de la technostructure sur leur travail. Ils cherchent l’autonomie par le
biais d’une décentralisation horizontale et verticale (standardisation des
qualifications et coordination de leurs activités).
Les fonctions de supports logistiques cherchent à être de plus en plus utile pour
l’organisation et de leur expertise.
Sur cette base, que se forment les différents types de structures que peuvent avoir les
organisations. Ces forces sont reprises dans la figure qui suit :
Les cinq
composantes qui Vers la
pèsent sur centralisation
l’organisation
collaboration
standardisation
Vers la
Vers la
Vers la
Balkanisation
Vers la professionnalisation
Dans la mesure où l’une des cinq forces prédomine l’organisation se structure à la manière
imposée par cette force et de ce fait on distingue cinq types de configurations structurelles :
La structure simple
67
La bureaucratie mécanique,
La bureaucratie professionnelle,
La forme divisionnaire,
L’adhocratie.
4.1. L’organisation entrepreneuriale ou simple
Ici, le sommet stratégique a un rôle clé (centralisation des décisions, coordination du travail,
contrôle) et le centre opérationnel est développé. Cette configuration, qui repose fortement sur
les qualités du chef d’entreprise, est adoptée par de petites entreprises et est à rapprocher de la
structure simple. La structure est simple et informelle, ce qui lui offre une bonne capacité
d’adaptation. Elle est en revanche financièrement fragile.
4.2. L’organisation mécaniste
Caractérisée par une forte formalisation et une standardisation du travail, cette configuration
accorde une certaine importance à la technostructure mais aussi aux fonctions de support
logistique et à la ligne hiérarchique qui est développée. Elle est à rapprocher de la structure
fonctionnelle.
Elle est efficace dans un environnement simple et stable. Son fonctionnement est efficace,
précis mais ce type d’organisation évolue difficilement ou par des changements
brutaux. Exemple : entreprise de production de masse, administrations publiques.
4.3. L’organisation divisionnalisée
L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène sur plusieurs marchés. Les divisions
peuvent se faire selon un produit, une gamme de produit, un pays… Chaque division dispose
d’une certaine autonomie et se compose d’une mini structure classique. Mais chaque division
reste chapeautée par une direction générale qui fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de
support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Exemple :
une entreprise multinationale.
4.4. L’organisation professionnelle
L’environnement est stable mais complexe. L’organisation est décentralisée. Elle laisse un
maximum d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de donner des grandes
lignes d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la
fonction support est très développée. Exemple : les entreprises de service (cabinet d’experts
comptables).
4.5. L’organisation innovatrice (adhocratie)
68
L’environnement est complexe et dynamique. C’est une structure adaptée à un
environnement qui change. Elle met en avant l’innovation par un échange
d’information horizontal entre les experts de la technostructure et la fonction support.
L’autonomie est forte et est justifiée par la qualification élevée des membres. La
base opérationnelle est inexistante il n’y pas « d’exécutants ». Exemple : laboratoire de
recherche.
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Bibliographie :
Alfred D. Chandler, Jr, La main visible des managers : une analyse historique, traduit
de l’américain par Frédéric LANGER, Economica, 1988, p.267.
MARTORY B., CROZET D., « Gestion des ressources humaines, pilotage social et
performance », op.cit.
70
Sylvie Mutafian, l’entreprise et son environnement : un précis d’économie à usage
didactique, Economica, ARACNE éditrice S.r.l., 2008,
71
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