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Royaume du Maroc ‫المملكة المغربية‬

Ministère de l’Education Nationale, de la Formation ‫وزارة التربية الوطنية والتكوين المهني والتعليم العالي‬
Professionnelle, de l’Enseignement Supérieur ‫والبحث العلمي‬
et de la Recherche Scientifique ‫جامعة سيدي محمد بن عبد هللا‬
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales ‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية واالجتماعية‬
Fès ‫فاس‬

Cours management 1

Filière sciences économiques et gestion


Semestre1 toutes sections

Equipe pédagogique :
Professeurs : Diani Asmae, Moussa Abdelkarim, Houmid Bennani
Asmae, EL Azzaoui Aicha, Akioud Malika, Pheniqi Youssef

Année universitaire: 2020/2021

1
Chapitre 1 : Le concept de management, définitions,
évolutions et rôles

1. Origine étymologique du terme management

Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui
jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas
propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française
comme conduite, direction d’une entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer, organiser.
 To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner,
mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
 To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver
moyen de, parvenir à…
Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer,
administration.
Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de mener
ou mener à bien), diriger et même gouverner.
Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu’on peut définir comme gérer
un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine.
Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches. C’est tout à la
fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc.
Ainsi les définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités ou
des taches en série que doit continuellement assurer le manager: Planifier, Organiser, Diriger,
Contrôler (PODC).

2. De l’importance du Management pour les organisations


Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en
théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de
l’organisation et sa performance. Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel avant
d’étudier le concept de management.
2.1. Notion d’organisation

Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée pour conduire
une action collective (par exemple : une entreprise, une association à but non lucratif, un hôpital,
2
un parti politique…), la façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et
la répartition des tâches entre les acteurs participant à l’action collective) et les processus qui
produisent à la fois l’entité et son agencement.

C’est la première acception de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre théorique dans
lequel on se place. Dans leur tentative de définir les organisations, les théoriciens ont mis l’accent
successivement sur différents aspects des relations entre l’individu et sa tâche.

Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les conditions
physiques et administratives de son travail.
Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des Hommes au travail entre eux.
Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis entre les
travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.

Dans son examen de la théorie des organisations W.R. Scott1 repère trois définitions
caractéristiques de l’organisation: « Une collectivité axée sur la poursuite de buts relativement
spécifiques et manifestant une structure sociale hautement formalisée », « une collectivité qui
partage un intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage dans des activités
communes», « une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des buts par
négociation ».
2.2. Le Management: variable déterminante pour la survie des Organisations

La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des firmes commerciales
nord-américaines, conclut que le succès des entreprises est presque toujours fonction de la qualité
de leur gestion. La Bank of America, affirme « que tout compte fait, plus de 90 % des faillites
commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres »2. Le management est
ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de la firme.

L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui travaillent


ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe moteur.

1
Scott.W.R, (1987), Organizations: rational, natural, and open systems, Englewood Cliffs. NJ, Prentice-Hall.
2
Anecdotes citées dans l’ouvrage de Koontz et O’Donnel, Management : principes et méthodes de gestion, McGraw-
Hill 1980.
3
Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des techniques
visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration,
association,…) en vue de la réalisation d'un objectif.

3. Bref historique de la notion de Management


Le management sous sa forme moderne est le fruit d’une longue évolution historique
aussi vieille que l’humanité.
Une croyance contestable en théorie du management est celle qui veut laisser croire que, Les
ateliers du silex de l’homme préhistorique ou des potiers des temps pharaoniques étaient
“organisés” sur un mode très proche du travail à la chaîne, avec ouvriers spécialisés, séquences
“rationnelles”, contremaîtres et surveillance hiérarchisée. Ou encore, le gouvernement de Moise et
de ses compagnons ainsi que le système du mandarinat chinois sont perçus comme des formes de
“bureaucraties” à structures fonctionnelles départementalisées, avec à leur tête un dirigeant
rationnel et efficace.3
Les données historiques les moins contestables situent l’apport le plus fondamental fait à la
discipline du management au niveau de la révolution industrielle. Ce changement a consisté
précisément en un changement radical dans la conduite et l’organisation du travail. En effet,
l’émergence d’une gestion systématique a marqué l’assemblée de l’Association Américaine des
Ingénieurs Mécaniciens en 18864. A cette occasion, Henry Towne, co-fondateur et président de
Yale & Towne Manufacturing Company, fit un exposé ou il demandait que “la gestion des ateliers”
soit reconnue comme une discipline pratique analogue à l’ingénierie. Le développement d’une
littérature spécifique et la formulation de principes de normalisation étant, selon lui, essentiels à
cette reconnaissance. L’exposé de Towne eut des effets révolutionnaires. L’idée que le rôle des
ingénieurs devait dépasser la simple efficacité technique pour tenir compte des coûts, des rapports
et du bénéfice était nouvelle. L’exposé fut entendu par un homme dont les idées vont marquer à
jamais la pensée managériale. C’était Frederick Taylor, Le père du management scientifique.

3
Aktouf. O, (1989). Le management entre tradition et renouvellement, Gaetan Morin. Quebec.
4
Duncan.W. Jack, (1990). Les grandes idées du management, Afnor Gestion.
4
4. Définition du concept de management
Au début du XXème siècle Fayol, décrit les composantes de la fonction administrative
(qui correspond au concept d’administration au sens anglo-saxon): prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler.
L’ouvrage de Berle et Means paru en 19325donne ses lettres de noblesse au management en
mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui assure les fonctions précédemment décrites
et qui n’est pas propriétaire de la firme qu’il dirige.

Les définitions qui suivent indiquent effectivement un « domaine d’intervention » très large
de la part des dirigeants.

« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des
opportunités offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est une
façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public,
association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y
parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la
technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise » (Crener et Monteil,
1979)6.

Koontz et O’Donnell, de leur côté, ne donnent pas de définition du management mais


introduisent dans leur ouvrage le rôle de la gestion et du gestionnaire. Ce dernier a la mission de
« créer ou maintenir un environnement où les individus qui travaillent en groupe sont encouragés
à collaborer de façon efficace et dynamique à la réalisation d’objectifs communs préétablis »7.

Cet ensemble de définitions montre bien l’élargissement du champ d’étude: il s’agit de


s’intéresser au phénomène organisationnel dans son ensemble, ce qui inclut toutes les formes
d’organisations possibles.

Le management de ces structures concerne essentiellement les problèmes de coordination des


ressources internes (et plus seulement l’allocation de celles-ci).

Le constat immédiat est que l’éventail des disciplines mobilisées est très large. De fait, la
suprématie technique ne conditionne pas la réussite d’un « bon » management. A contrario,

5
Adolf A. Berle, Gardiner C. Means, (1932). The modern corporation and private property, New York, MacMillan.
6
Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires du Québec, Diffusion Vuibert.
7
Koontz H, O’Donnell C., (1980). Management principes et méthodes de gestion, Mac Graw Hill.
5
l’importance du facteur humain, en particulier dans l’activité de coordination est déterminant pour
la survie d’une organisation.

Cette transversalité est d’ailleurs bien illustrée par les différents développements du concept
de management: le management de la qualité totale, le management stratégique, le management de
la fonction commerciale, etc.

5. Le management Art ou Science?


5.1. Management, une science?

Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité, le
management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A l'instar des avancées de
l'organisation scientifique du travail (F.Taylor), la conduite des individus au travail fut l'objet
d'études et de théories.

La science du management est un ensemble de connaissances systématiques, accumulées et


reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion.

Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte, il
reste dans le domaine du probable, de la statistique.

5.2. Le management, un Art?

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et formalise.


L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement codifiable.
Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement
gestion, direction ou organisation.

5.3. Le management est à la fois Art et Science

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives,
personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.

Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours
aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands résultats.

“Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il
demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance
de divers principes, la familiarité avec quelques théories. Et il demande un effort permanent pour
entretenir et développer - à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences.” (In
La lettre du Manager nº382, Mars 2000).
6
6. Les Rôles du Manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg8 suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise,
a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :

6.1. Rôles Interpersonnels

Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et


impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles:

Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager
doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.

Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive.

Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement
interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
6.2. Rôles Informationnels

Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles
décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :

Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations


collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de l’organisation.

Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations collectées de l'extérieur


ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.

Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à


l'extérieur, au conseil d’administration et autre.
6.3. Rôles décisionnels
Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de décisions. Il
y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.

Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux


projets à l’organisation.

8
Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row.
7
Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants
c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.

Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de l'allocation des
ressources pour réaliser les différentes activités.

Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La


négociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut être quelquefois
routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession. Il
fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes.

Questions de révision

1. Qu’est-ce qu’un manager ? Qu’est-ce qu’une organisation ? Pourquoi faut-il qu’il


y ait des managers et des organisations ?
2. Définissez les quatre fonctions essentielles de la gestion et donnez un exemple pour
chacune.
3. Expliquez pourquoi les 10 rôles des managers définis par Mintzberg sont utiles à
l’exécution des quatre fonctions de la gestion

Mini-Cas : Que fait le patron ?


Zineb est préposée aux comptes fournisseurs au service de la comptabilité d’un grand
hôpital universitaire. Depuis plusieurs mois, tous les employés du service travaillent sans
relâche. En effet, l’établissement a décidé de se procurer un nouveau logiciel comptable,
et les changements à effectuer ne sont pas sans embuches. Zineb doit souvent travailler tard
le soir, parfois même la fin de semaine. Bien que sa vie de famille en pâtisse, Zineb se
console en se disant qu’avec toutes ces heures supplémentaires elle pourra gâter son fils à
l’occasion de son prochain anniversaire.

Ce lundi, à la cafétéria, les conversations tournent autour de la nouvelle du jour : Karim


BENNANI, le directeur du service, est en CONGE de maladie pour épuisement
professionnel. Zineb s’adresse à sa collègue Lina :

- Si le patron dit qu’il est fatigué, qu’est-ce qu’on devrait dire, nous ? c’est
nous qui faisons tout le travail ! As-tu remarqué ? Nous sommes souvent
restées à travailler tard le soir, et lui n’était même pas au bureau !
- C’est ça, la réalité du travail, Zineb. Les patrons donnent des ordres, les
employés font le boulot, et ce sont les patrons qui sont fatigués.
- Ça doit être épuisant, donner des ordres !

>>> Question :

Partagez-vous la façon de voir des deux employés ?

8
Chapitre 2 : Le concept d’entreprise : définition(s),
approches et classification

1. Diversité de définitions et d’approches :


Il existe plusieurs définitions de l’entreprise dont le point commun est la production de
biens et de services.
Celles qualifiées de traditionnelles considèrent l’entreprise comme une entité de production des
biens et de services destinés au marché.
D’autres définitions plus sociales considèrent l’entreprise comme un regroupement de moyens
humains et matériels en vue de produire des biens et des services destinés au marché.
Finalement, des définitions plus globales qualifiées de systémiques présentent l’entreprise comme
un système ouvert, vivant, organisé et finalisé.

1.1. Approche économique de l’entreprise :

Cette approche qualifiée également de technique a prédominé pendant la fin du 19ème et début
du 20ème siècles avec le courant de l’école classique (TAYLOR, FAYOL ET MAX WEBER).
Ainsi, l’entreprise est considérée comme un agent économique dont la fonction principale est
la production de biens et de services destinés à être vendus sur un marché.
Cette définition est très réductrice dans la mesure où elle ramène le rôle de l’entreprise à un agent
de production.

Dans ce cadre, l’entreprise est amenée à produire des biens de consommation durables et
non durables et des services de consommation marchands et non marchands.

Parmi les biens durables on y trouve les biens d’équipement des ménages (biens constituant les
biens du ménage : réfrigérateur, machine à laver, cuisinière, voiture…) et lesbiens d’investissement
pour les entreprises qui sont utilisés dans la production d’autres biens et services comme les biens
immobilisés (machines, constructions, matériel et outillage, matériel de transport, installations
techniques…).

L’entreprise produit également des matières premières ou des produits semi-finis qui servent
produire des produire des produits finis ou des biens durables et non durables.

9
Par ailleurs l’entreprise produit des services marchands destinés aux ménages (transport, conseil,
coiffure…) Et entreprises également (conseil, assistance financière, juridique, recrutement…).
A côté de cela on trouve des services non marchands destinés aux ménages et aux entreprises
(transport du personnel, enseignement des enfants des employés ou des employés eux-mêmes,
santé de travail…).

Toujours dans un cadre économique l’entreprise est considérée comme un agent de répartition
ou de redistribution des richesses. Elle constitue un lieu de rencontre entre agents économiques à
travers les flux de matières premières, de travail, impôts et subventions, revenus de biens et des
services, revenu de capital…
L’entreprise contribue ainsi à la création de la richesse économique et à la répartition des
revenus. En effet, elle réalise des ventes et distribue le produit de ventes entre les différents acteurs
de la vie économique et financière. Ces acteurs sont :
- Les fournisseurs de l’entreprise de matières, fournitures et services,
- Les salariés,
- L’état et les collectivités locales,
- Les établissements de crédit,
- Les associés.

Application :
Nature de la relation entre l’entreprise et ses parties prenantes ainsi que le circuit de redistribution
de la richesse créée :

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Partenaire Nature des flux Sens du flux

 Cotisations Salariales  Flux sortants


ORGANISMES et patronales versées
SOCIAUX (CNSS  Ventes de biens et de
ET MUTUELLES) service vendues
 Règlements reçus
 Prestations reçues  Flux entrants

 Ventes de biens et de  Flux sortants


service vendues
 Salaires versés
 Revenu du capital
MENAGES versé
SALARIES ET
main  Flux entrants
ACTIONNAIRES
 Travail et
d’œuvre
ENTREPRISE  Achats effectués
 Investissements reçus
 Ventes de biens et de  Flux sortants
ETAT et service vendues
COLLECTIVTES  Impôts versé
LOCALES
 Règlements reçus  Flux entrants
 Subventions reçues
 Ventes de biens et de  Flux sortants
service vendues
AUTRES  Règlements versés
ENTREPRISES :  Revenu du capital versé
CLIENTS ET
 Règlements reçus
FOURNISSEURS
 Achats Matières et  Flux entrants
fournitures reçus
 Investissements reçus
 Intérêts versés  Flux sortants
ETABLISSEMENT  Commissions bancaires
DE CREDIT versées
 Crédits reçus (LMT et
CT)  Flux entrants
 Services bancaires
reçus

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1.2. Approche sociale de l’entreprise :

Cette approche l’entreprise comme un groupement humain à intérêts divergents entre les
apporteurs de capitaux, les dirigeants et les salariés a été développée avec l’école des relations
humaines vers les années 20 et 30 du 20ème siècle. L’école des relations humaines considère
l’entreprise comme un système sociotechnique dont l’organisation dépend en même temps des
contraintes techniques et sociales.

Ainsi, l’entreprise est définie comme « un groupement humain hiérarchisé qui met en
œuvre des moyens intellectuels, physiques et financiers pour extraire, transformer,
transporter distribuer des biens ou des services conformément à des objectifs définis par une
direction en faisant intervenir les motivations de profit et d’utilité sociale à des degrés
divers ».
Cette définition est plus large que celle évoquée dans l’approche économique technique
mettant l’accent uniquement sur la production.
C’est une définition plus globale qui concerne toute entreprise ayant pour objet d’extraire,
transformer, transporter et distribuer des biens ou des services. Elle évoque également la
notion d’objectifs où aucune entreprise ne peut s’en passer et précise l’organe habilité à fixer ces
objectifs. Elle met l’accent également sur la motivation des différentes parties intervenant dans
l’entreprise à savoir :
- Les salariés qui s’attendent à un salaire et protection social meilleurs.
- Les actionnaires apporteurs de capitaux qui s’attendent à des dividendes meilleurs.
- Les dirigeants qui cherchent à améliorer la performance de l’entreprise et s’assurer le plus
d’autonomie et de revenus.
Les salariés constituent une ressource pour l’entreprise. Les actionnaires ou les apporteurs de
capital investissent dans l’espoir de retire un revenu appelé dividende. Ce sont eux qui décident
des orientations stratégiques de l’entreprise, eux qui bâtissent son image et sa solidité financière.
Quant aux dirigeants, ce sont qui donne de la valeur au capital investi à travers une bonne gestion
et un style de management approprié.
A côté de la création d’emploi, de la distribution des salaires et des dividendes, selon cette
approche, l’entreprise a une mission sociale à accomplir à l’égard de son personnel.
Elle doit mettre en place des systèmes de formation afin d’intégrer son personnel dans l’engrenage
du travail.
Elle met en place des plans de carrière et des formations continues en vue d’améliorer les
compétences de son personnel et assurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
GPEC.

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Elle doit mettre en place une politique sociale permettant de mieux accompagner le personnel
et de venir à son aider lorsqu’il le faut : prêts, assistance sociale, médicale, primes de l’aid,
pèlerinage…).
Enfin, elle doit mettre en place une politique de protection sociale à travers l’amélioration des
conditions de travail (sécurité), l’immatriculation à l’assurance retraite CNSS, l’assurance
chômage, le droit de représentation dans des syndicats…).

1.3. Approche systémique : (entreprise système ouvert, finalise, vivant,


contingent…).

Dans une perspective d’aborder les différentes composantes de l’entreprise et d’avancer une
définition plus complète, nous nous penchons vers une approche plus globale, celle qualifiée
d’approche systémique qui assimile l’entreprise à un système ouvert, finalisé, organisé…, qui
s’intègre parfaitement dans un environnement en perpétuel changement auquel elle doit s’adapter
continuellement dans une relation de réciprocité et d’échange appelée régulation (rétroaction ou
feed-back, anticipation, mesure représentative du système sur la base des indicateurs).
En effet, l’entreprise est considérée comme « un système composé de sous-systèmes qui
échangent entre eux en vue de servir l’intérêt général du système qui les compose tout en
réalisant leurs objectifs individuels ».

1.3.1 Définition d’un système


Un système est un ensemble d’éléments liés logiquement entre eux, qui, réunis, concurrent à la
réalisation d’un objectif commun.

1.3.2. Les composantes d’un système


Un système est composé d’éléments logiquement liés entre eux et en interaction continue. Il
ne s’agit pas d’une simple juxtaposition d’éléments mais d’un ensemble organisé de façon
cohérente en fonction d’un but Le rôle du système est de coordonner les actions des sous-systèmes
qui le composent dans un processus continu d’actions de rétroactions.

1.3.3. Les caractéristiques du système entreprise


L’entreprise est un système ouvert, organisé, vivant, finalisé et contingent.
a- Un système ouvert
L’entreprise est composée de sous-systèmes qui échangent des flux d’informations, physiques et
financiers, elle se procure à l’environnement les matières premières (Intrants) et lui en restitue après
traitement les produits (Extrants).

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b- Un système vivant
L’entreprise est une structure qui naît, se développe, mûrit…et meurt. Chaque entreprise est unique
et a sa propre histoire, sa propre identité et sa propre culture.

c- Un système organisé
Toute entreprise pour qu’elle puisse réaliser les objectifs pour lesquels elle a été créée doit disposer
d’un minimum d’organisation et de hiérarchie afin de pouvoir coordonner les actions des
différentes composantes du système principal. D’où l’existence de fonctions de pilotage, de
régulation, de mesure et opérationnelles

d- Un système finalisé
L’entreprise poursuit des buts : profit, puissance, pérennité, autonomie, croissance etc…la finalité
constitue la base de toute organisation et de toute régulation au sein du système.

e- Un système contingent
L’entreprise est une organisation vivante qui vit en perpétuel changement et adaptation à travers
son système de régulation.

1.3.4. Les finalités du système entreprise


a. La notion de finalité
i. Les finalités, ou missions, de l’entreprise sont les raisons de son existence et pour lesquelles
elle est acceptée par son environnement. Ce sont des buts plus durables que des objectifs, avec des
échéances imprécises. C’est la raison d’être de l’entreprise.
Pour connaître les finalités de l’entreprise on doit se poser des questions de type : « pour quelle
raison l’entreprise a-t-elle été créée ? », « quelles sont les motivations de l’entreprise? ». Les
finalités constituent un moyen de cohésion au sein de l’entreprise et orientent les décisions
stratégiques.

b. Les différents types de finalités


On retrouve au niveau des finalités les mêmes orientations que pour les objectifs : des finalités
économiques, des finalités humaines et des finalités sociales.
 Les finalités économiques
Sont de trois ordres :
- Produire et distribuer des biens et services afin de mieux servir le client
- Assurer la croissance et la pérennité de l’entreprise (excepté dans certaines entreprises qui
sont créés pour une mission précise, temporaire).
- Réaliser des profits, préserver le patrimoine sont des buts majeurs, cette recherche du profit
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distingue les entreprises privés marchandes des entreprises publiques et des associations.
 Les finalités humaines
Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige) que l’épanouissement du
personnel : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés, participation au pouvoir de gestion,
etc.…
 Les finalités sociétales
Elles peuvent coexister avec les autres finalités dans la plupart des entreprises mais entant que
finalités secondaires, toutefois, elles constituent des finalités primordiales pour d’autres, c’est le
cas du service public ou l’indépendance nationale qui sont des finalités principales pour les
entreprises publiques ou les administrations.

2. La classification des entreprises


La diversité des entreprises rend nécessaire la mise en place de critères de
classification permettant d’aboutir à des typologies plus ou moins homogènes. En effet, plusieurs
critères sont possibles allant de la nature de l’activité économique, passant par les critères de
dimension jusqu’aux critères de la nature du propriétaire et de la forme juridique.

2.1. Classification selon la nature économique :


Cette classification peut se faire selon trois aspects :
- Classification par secteur.
- Classification par type d’opérations accomplies.
- Classification selon la branche d’activité.

2.1.1. Classification sectorielle :


On distingue :
- Le secteur primaire : il regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le facteur
naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…

- Le secteur secondaire : il regroupe toutes les entreprises ayant comme activité l’extraction
et la transformation des matières premières en produits finis ou semi-finis. Il englobe toutes
les industries.

- Le secteur tertiaire : il regroupe toutes les entreprises prestataires de services. Il regroupe


toutes les entreprises qui n’appartiennent pas aux deux autres secteurs, à savoir : les
activités de distribution, de transport, de loisir, de crédit, d’assurance, ...

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2.1.2. Classification par type d’opération accomplie :
Les opérations effectuées par les entreprises sont de l’ordre de 5 catégories principales :
 Les opérations agricoles : opérations dans lesquelles le facteur naturel est
prédominant et dépendent largement des variations climatiques. Les entreprises agricoles sont
surtout qualifiées d’exploitations agricoles.
 Les opérations industrielles : concernent la transformation de la matière en produits finis
ou semi-finis.
Selon la destination des produits, on distingue :
- Les industries intermédiaires : transformation des matières premières en produits semi-
finis, qui seront utilisés par d’autres entreprises qui les incorporent à leur production pour
donner un produit fini.
- Les industries d’équipement : produisent des biens qui seront utilisés par les entreprises
comme moyens de production ou équipement (biens durables) : outillage, machines,
matériel...
- Les industries de consommation : elles produisent des biens destinés à la consommation.
Selon le stade d’élaboration du produit, on distingue :
- Les industries extractives qui produisent de (nombreuses) matières premières.
- Les industries énergétiques qui fournissent de l’énergie (électricité, pétrole,).
- Les industries de base qui ne font que la première transformation de matière première.
- Les industries de transformation qui assurent les transformations ultérieures jusqu’au
stade final de produit fini.
Lorsqu’une entreprise est présente sur toute les étapes de la production du bien c’est-à-dire depuis
l’extraction, jusqu’à la transformation elle peut être qualifiée d’intégrée.
 Les opérations commerciales :
- Les entreprises qui exercent des activités commerciales (au sens économique et non
juridique), elles exercent des opérations de distribution des biens et de services purement et
simplement. Ainsi, on distingue :
- Les entreprises de distribution assurant la fonction de grossiste : c’est-à-dire achat en
grande quantité directement chez le fabricant et revente en grande quantité au revendeur
qui est un semi-grossiste.
- Les entreprises de distribution assurant la fonction de semi-grossiste ou demi-grossiste.
Elles interviennent dans un stade intermédiaire entre le grossiste et le détaillant.
- Les entreprises de distribution assurant la fonction de détaillant, qui vendent directement
au consommateur. Elles sont approvisionnées soit directement par le producteur, Le
grossiste, ou le demi-grossiste, en fonction de leurs besoins et de leur taille.

16
 Les opérations de prestations de service : On y trouve deux types de services :
- Service de production vendu aux entreprises : société d’étude, agences de publicité, conseils
etc…
- Service de consommation : rendu par des entreprises de services aux consommateurs :
transport, restaurants, locations…

 Les opérations financières : elles concernent la création, la collecte, la transformation et la


distribution des ressources monétaires et des ressources d’épargne. Elles sont constituées par les
établissements de crédit qui font profession habituelle de recevoir des fonds qu’elles emploient
pour leur propre compte en opérations de crédit ou en opérations financières.

2.1.3 Classification selon la branche d’activité :


A la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne regroupe que
les entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises de l’industrie
pharmaceutique, industrie agro-alimentaire…
Les entreprises d’une même branche ont donc notamment pour points communs :
- L’usage d’une même technique.
- L’utilisation des mêmes matières premières.
- Des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines
de leurs activités et de créer des services communs, notamment de recherche, d’achat ou de vente,
filiales communes, groupement d’intérêts économiques ...

2.2. Classification selon la dimension (la taille) :


Les critères de taille concernent des éléments quantitatifs comme l’effectif du personnel, le
capital, le chiffre d’affaires….
2.2.1. L’effectif du personnel:
Selon ce critère, on distingue :
- Les petites entreprises : qui emploient un effectif compris entre 1 et 10 salariés.
- Les moyennes entreprises : employant un effectif compris entre 10 et 100 salariés (selon certains
économistes, ce nombre peut aller à 500).
- Les grandes entreprises : celles qui emploient plus de 500 salariés.
2.2.2. Le chiffre d’affaires :
Le chiffre d’affaires permet d’avoir une idée sur le volume des transactions de l’entreprise
avec ses clients. L’importance d’une entreprise peut se définir par le volume de ses transactions.
Ce critère est important pour plusieurs raisons:
- Il est utilisé pour apprécier l’évolution des entreprises et pour les classer par ordre

17
d’importance selon le chiffre d’affaires.
- Pour l’entreprise, il constitue un outil de gestion et de comparaison par rapport à des
d’autres entreprises de la même branche d’activité.

2.3. Classification juridique :


Cette classification permet de distinguer entre :
2.3.1. Les entreprises du secteur public :
 Les entreprises publiques : Ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à l’Etat ; ce
dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision.
 Les entreprises semi-publiques : Ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs publics
: choix des investissements, niveau des prix, politique de l’emploi…etc. mais où des personnes
privées participent au financement et/ou à la gestion.
2.3.2. Les entreprises privées :
Elles peuvent être une entreprise individuelle, des sociétés ou une coopérative.
 L’entreprise individuelle : appartient en totalité à une seule personne qui assure la gestion
et la direction
 La société : juridiquement la société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes
conviennent de mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de partager
le bénéfice qui pourra être résulté.
 La coopérative : elle réunit des personnes qui désirent mettre en commun leurs économies
ainsi que leurs compétences pour autosatisfaction des besoins spécifiques (logement,
consommation), sans chercher le profit, ils peuvent exercer une activité lucrative.

Synthèse : la classification juridique

18
Chapitre 3 : L’entreprise et son environnement

L’entreprise est un système ouvert dont l’évolution est susceptible d’être influencée
par un certain nombre de facteurs extérieurs. Chaque facteur a un effet plus ou moins direct
et plus ou moins important sur l’activité économique et sur l’entreprise. Ces éléments
extérieurs constituent l’environnement de l’entreprise avec lequel elle entretient des
relations constantes. Les activités de l’entreprise se développent, donc, en interdépendance
avec son environnement. Celui-ci impose des contraintes, offre des opportunités et a des
incidences sur le comportement de l’entreprise, mais cette dernière influence également son
environnement.
Ceci dit, L’entreprise doit adopter des comportements et utiliser des moyens afin de
s’adapter aux conditions de son environnement, ce qui suppose une bonne connaissance de
ses diverses composantes.

1. Notion de l’environnement de l’entreprise

1.1. Définition
Le Robert définit l’environnement comme : « Ensemble des conditions naturelles et
culturelles susceptibles d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines ».
Appliqué à l’entreprise « l’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui
est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les
autres organisations, le climat politique et économique, etc. ». (R. DE BRUECKER 1995,
P.26)
L’environnement de l’entreprise comprend tous les éléments qui sont extérieurs à
l’entreprise, qui ne sont pas soumis directement au contrôle de l’entreprise, mais qui sont
susceptibles d’exercer une influence sur elle et sur sa capacité à atteindre les objectifs qu’elle
s’est fixés.
Par « éléments », il faut entendre des acteurs : entreprises, institutions, clients, fournisseurs,
etc., mais aussi un ensemble de variables plus générales, telles que la technologie,
l’économie, etc., dont les évolutions résultent du jeu des acteurs.
1.2. Les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise
L’environnement de l’entreprise peut se présenter dans différents états et cela en
fonction de trois caractéristiques principales qui sont :

19
 La stabilité : Fréquence et rapidité des changements
 La complexité : importances des relations d’interdépendances qui relient les
différentes variables de l’environnement (effet qu’un changement peut apporter)
 L’incertitude : disponibilité de l’information et possibilité de prévoir les évolutions
de l’environnement

A partir de ces caractéristiques, On peut distinguer quatre types de l’environnement de


l’entreprise :
 Stable : fréquence du changement faible et importance du changement est aussi
faible ;
 Transitoire : les changements sont rares mais lorsqu’ils surviennent ils auront un
impact important sur l’activité ;
 Instable : changements fréquents qui obligent les entreprises à des adaptations
fréquentes (flexibilité et décentralisation)
 Turbulent : changements significatifs, rapides et discontinus.

2. Les niveaux d’étude de l’environnement


C’est en fonction du degré d’influence des éléments (plus ou moins fort) que l’on
peut distinguer trois niveaux d’environnement : macro, méso et micro.
 Le Macro-environnement : c’est l’environnement général de l’entreprise, Il est
géographiquement plus ou moins étendu. Le macro-environnement est défini comme un
ensemble de facteurs externes à la firme qui ont une influence sur ses opérations mais
sur lesquels la firme exerce un faible contrôle (J. D. THOMPSON, 1967). Il comprend
les éléments susceptibles d’exercer une influence sur l’ensemble des activités
économiques. Il se résume en PESTEL (politique / économique / socioculturel/
technologique/ écologique/ légal).

20
L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient
rencontrer l’entreprise et son marché et répartit les influences environnementales en six
grandes catégories :
 L’environnement politique : Il comprend l’ensemble des décisions politiques
prises par le ou les gouvernements du ou des pays avec lesquels l’entreprise est en contact.
Il est, donc, bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes
politiques soit qu’elles résultent du changement de couleur politique du gouvernement (des
système politiques), soit qu’elles résultent des modifications liées aux nationalisations,
privatisations, stabilité politique, politiques monétaires, politique budgétaire, politique
d‘investissement, relations internationales, accords internationaux, contrôle
gouvernemental.
 L’environnement économique : Il comprend toutes les variables et tous les
facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation des clients et
des fournisseurs. On retrouve ici les grandes tendances liées à la conjoncture économique
comme la croissance, l'inflation, le chômage ou encore la politique monétaire et les
contraintes réglementaires qui pèsent non seulement sur les produits mais encore sur les
conditions de la concurrence, sur les prix, sur les crédits… Plusieurs variables peuvent être
analysée tels que La mondialisation ; l’impact de unions économiques ; la croissance du
21
pays et croissance mondiale ; crises économiques, crises financières ; Approvisionnement
énergétique ; Taux de chômage ; Pouvoir d’achat, revenu familial.
 L’environnement socioculturel : Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des
consommateurs ainsi que des valeurs sociales, des goûts et des besoins. Il comprend d’une
part, des variables quantitatives (démographie) et qualitatives (valeurs dominantes dans la
société, comportement de consommation, structures familiales, niveau d’instruction et
niveau culturel, vieillissement de la population, immigration etc.). Il tient compte également
des changements qui s’opèrent dans le monde du travail. Par exemple, l’implantation d’une
entreprise dans une région peut avoir des effets très positifs pour l’emploi (Renault
Melloussa, PSA Kenitra…) et de ce point de vue une entreprise peut directement ou
indirectement participer au développement d’une région. Par ailleurs, les études de marché
envisagent toujours l’analyse de l’environnement socioculturel d’un pays avant de procéder
à des investissements directs à l’étranger, le succès d’une implantation dépend en effet
d’une bonne compréhension de cet environnement.
 L’environnement technologique : Il correspond aux forces qui créent de nouvelles
technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement la
capacité des entreprises à innover. Il intègre, en effet, plusieurs variables qui font l’objet
d’une surveillance permanente. Par exemple les découvertes scientifiques, les innovations
et progrès technique, brevets et modes de production. L’innovation est devenue une
composante essentielle de la compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans une
certaine mesure, que l’innovation est la forme la plus « cruelle » de concurrence dans la
mesure où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises. Dans ce domaine de
nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le plan de la fabrication (mise
en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion (développement de
l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de l’approvisionnement. Les
investissements en « veille technologique » et en recherche- développement s’inscrivent
donc dans le cadre de la mise en œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées à
assurer la pérennité de l’entreprise.
 L’environnement écologique : Il est composé des conditions extérieures à une
organisation et relatives : aux milieux où vivent les êtres vivants ; aux rapports de ces êtres
avec leur milieu et à l’exploitation des ressources naturelles nécessaire à l’activité
économique et susceptible de menacer ce rapport. L’entreprise doit tenir de l’intérêt
croissant envers l’environnement écologique et toutes les questions liés à sa protection. En
effet, le consommateur est de plus en plus attentif à la provenance des produits (produits
22
Bio), aux matériaux utilisés (emballages biodégradables), à la nature du processus de
production, sources d’énergies utilisées (biodiesel), impacts des produits sur
l’environnement (voitures électriques). Dans son analyse de l’environnement écologique,
l’entreprise cherche à comprendre toutes les évolutions en relation avec l’environnement
physique (pollution de l’eau, l’air, sol) ; Conséquences écologiques (désastre
naturel, changements climatique ; Interventions gouvernementales (gestion des déchets,
émission des gaz à effet de serre, taxcarbonne).
 L’environnement légal : Il s’agit de l’ensemble des règles que l’entreprise devra
respecter (réglementation fiscale, commerciale, sociale…), Lois et règlements (ex. : normes
du travail, décrets, sécurité au travail, taux d’imposition avantages sociaux) ; Participation
du gouvernement dans l’industrie ; Engagement ou désengagement de l’Etat envers services
publics ;
L’Etat règlemente l’activité économique en encadrant l’emploi, la concurrence, en adoptant
une politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc. pour beaucoup d’entreprises,
cet interventionnisme étatique est pesant par les contraintes qu’il impose. Par exemple, la
législation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de
force sociaux — il en va de même pour la très forte réglementation concernant la sécurité
et la qualité des produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations de
protection des consommateurs.
De ce fait, de très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur les produits
(normes d’hygiène et de sécurité, qualité, composition des produits) mais encore sur les
conditions de la concurrence (réglementation des ententes et abus de position dominante,
réglementation de la publicité, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (étiquetage,
blocage des prix) sur le crédit (l’état et les organisations internationales élaborent des
politiques plus ou moins restrictive à ce niveau).
 Le Méso environnement : Méso signifie intermédiaire, c'est donc l'environnement qui
se trouve entre le niveau macro et le niveau micro. Le méso-environnement est une
notion issue de l'économie industrielle permettant de mieux comprendre comment l'unité
économique qu'est l'entreprise s'intègre dans l'économie en général, en tenant compte de
l'existence de relations techniques, économiques ou organisationnelles privilégiées entre
différents groupes d'acteurs. Ce niveau d’analyse s’intéresse aux caractéristiques du jeu
concurrentiel dans un secteur donné. Un secteur d’activité ne se trouve pas dans le même
état selon les pays où l’on peut observer des différences au niveau de l’intensité de la
demande et l’intensité de la concurrence. L’analyse du méso-environnement a pour
23
objectif d’expliquer le fonctionnement du système productif, de comprendre les
comportements des agents exerçants dans un secteur donné et comprendre les stratégies
des pouvoir publiques et leur impact sur le secteur.

 Le Micro- environnement : ou environnement spécifique est constitué des acteurs avec


lesquels l’entreprise entretient des relations directes et sur lesquels l’entreprise a une
certaine possibilité d’agir à l’aide de sa stratégie. La notion de l’environnement
spécifique fait souvent intervenir la notion des parties intéressées ou prenantes
(stakeholders) ; on désigne ainsi les personnes, les groupes et institutions sur qui les
résultats obtenus par l’entreprise auront des répercussions directes ou indirectes.

Les composantes du microenvironnement d’une entreprise sont :

 Les clients : La clientèle est l’élément principal de l’environnement de


l’entreprise, sans clientèle pas de marché. Cette clientèle exprime des attentes et
besoins que l’entreprise se doit d’identifier en faisant une segmentation de son
marché. L’entreprise doit ensuite cibler efficacement les consommateurs, grâce
à des différenciations produits ou à une politique de prix agressive.
 Les fournisseurs : Le pouvoir de négociation des fournisseurs impacte
directement l’activité de l’entreprise. Un fournisseur qui est dans une situation
de quasi-monopole pourra imposer les prix qu’il souhaite à ses entreprises
clientes et ainsi agir sur les marges que l’entreprise peut envisager. À l’inverse,
une pluralité de fournisseurs les amène à pratiquer des prix compétitifs et donc
avantageux pour le développement de l’entreprise.
 Les concurrents : Les nouveaux arrivants et les concurrents déjà implantés
sur le marché représentent tout autant de menaces pour l’entreprise. Le
nombre de concurrents et leur taille influe directement sur les décisions que
l’entreprise doit prendre.
 Les intermédiaires et partenaires professionnels : Certains intermédiaires
sont parfois nécessaires pour l’activité de l’entreprise : réseau de
communication, distributeurs… Leurs actions peuvent avoir des répercussions
directes, positives ou néfastes, sur l’activité de l’entreprise. Il en va de même
pour les partenaires financiers, notamment les banques, dont les décisions
influent sur les évolutions de l’entreprise.

24
 Les collectivités locales : les actions et décisions de l’Etat et des
collectivités locales influencent les activités de l’entreprise directement dans
certains cas et indirectement dans d’autres cas. Sur le plan macro, l’Etat
intervient en terme de régulation, impôts et taxes, droit de travail, contrôle de
change, contrôle des prix, protectionnisme, …etc. Au niveau du micro
environnement, l’Etat et les collectivités locales peuvent être un client, un
fournisseur, sources d’aides aux entreprises, sources de décision qui affectent
l’activité de l’entreprise par exemple décisions et plan d’aménagement urbain.

3. L’analyse de l’environnement par l’entreprise


3.1. Les caractéristiques de l’environnement actuel

Pour comprendre l’évolution des théories et des pratiques de gestion, il faut d’abord
comprendre les nouvelles caractéristiques qui caractérisent l’environnement actuel :
3.1.1. Mondialisation, Technologie et évolutions sociologiques

 La mondialisation : elle correspond à une extension du champ d’action géographique


des entreprises ou organisation. Toutes les régions du monde sont touchées par la
mondialisation. L’image actuelle de l’économie mondiale se fonde sur les trois pôles :
la zone Europe de L’Ouest, la zone Amérique du Nord et la zone Asie du Sud- Est.
 La technologie : l’accumulation des connaissances et l’interdépendance des domaines
ont permis de progresser rapidement dans les techniques et la technologie. Les
entreprises doivent réagir vite et bien pour faire les choix techniques qui leur
permettront, durant un temps, d’exploiter un avantage concurrentiel. Les transferts de
technologie sont nombreux entre entreprises de tous les pays.
 L’impact des évolutions sociologiques : on constate une évolution des mentalités et
des demandes des clients des consommateurs et plus largement des citoyens vers la
qualité et vers un comportement plus individualiste. La conception du travail a changé
(émergence du télétravail, etc.) ; l’augmentation des niveaux de vie avec une
exacerbation des activités de consommation par rapport aux autres activités sociales.
L’imbrication des cultures qui provoque simultanément une diversité des produits
disponibles ; par exemple la multiplication des restaurants à cuisine exotique et une
homogénéisation des modes de vie avec l’émergence de marques mondiales (Coca-
Cola, Microsoft, Sony, etc.).

25
3.1.2. Le développement durable et nouveaux risques
Dans la décennie 70, les effets néfastes des activités productives sur l’environnement naturel
sont apparus de manière irréfutable pour le présent et le futur de la planète.
Le développement durable est défini en 1987 comme « un développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs »9.
Ainsi, les entreprises doivent tenir compte de nouvelles contraintes et doivent devenir
responsable socialement. La notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) devient un
axe stratégique de l’entreprise. Cela s’est fait progressives :
_ Première étape : faire un diagnostic social et environnemental par rapport aux
conditions de travail, anti- discrimination, consommation d’énergie, d’eau ou émissions de gaz
à effet de serre ;
_ Deuxième étape : définir des orientations et fixer des objectifs d’amélioration et, le
cas échéant, s’engager dans des démarches volontaires collectives ;
_ Troisième étape : mettre en œuvre des programmes d’action pour modifier les
pratiques.
Les entreprises affrontent, aujourd’hui de nouveaux risques dans de nombreux
domaines : réglementaires, technologiques, organisationnel, stratégique et économique,
humains et environnementaux. Face à cette nouvelle dimension à prendre en compte, les
entreprises mettent en place la gestion des risques ; les entreprises s’arment de plus en plus
d’outils, de procédures, de système d’information, de modes de gestion pour essayer de prévoir,
d’anticiper, d’évaluer, de piloter et cela tout en sachant qu’aucun risque ne peut être géré
complètement et parfaitement.

3.2. Impact de l’environnement


Pour opérer ses choix stratégiques, l’entreprise doit tenir compte des données de son
environnement. L’environnement peut être source d’opportunité ou de menace :
 Toute mutation de l’environnement constitue une opportunité si elle améliore
la position concurrentielle de l’entreprise en lui facilitant son activité ou en lui
procurant un avantage par rapport à ses concurrents.

9 26
Citation de Mme Gro Harlem Brundtland, Premier Ministre norvégien (1987)
 A l’inverse, on qualifie de menace toute transformation susceptible de remettre
en cause la position concurrentielle d’une firme.

Depuis quelques années l’environnement est de plus en plus fluctuant ; le sens et l’amplitude
des changements sont de plus en plus imprévisibles. D’où l’importance de la flexibilité et de la
réactivité.

3.3. Attitudes des entreprises vis-à-vis de l’environnement


 Ignorer l’environnement (attitude de myopie) : risqué surtout dans un environnement
instable et turbulent. Elle peut se traduire par des pertes de marchés en cas de
changement des préférences des consommateurs, perte de compétitivité en cas de
changements technologiques, …etc.
 S’adapter à l’environnement : pour cela il faut surveiller les changements,
rechercher les informations, réagir vite. Cela suppose la mise en place des moyens
humains, techniques, financiers et l’adoption d’une structure souple.
 Anticiper les changements : dans un environnement turbulent, les entreprises sont
amenées à anticiper les changements.

27
Chapitre 4: les fonctions de l’entreprise

Très souvent, l’entreprise est devenue un peu comme un organisme vivant, dont la
compétitivité et la maturité nécessitent une bonne coordination des organes qui la composent.
Dit autrement, l’entreprise devrait répondre aux besoins de toutes les parties prenantes. Dans
cette approche, l'entreprise ne peut rester compétitive que si les tâches à accomplir sont réparties
de manière précise et si le rôle de chacun dans l’entreprise est clairement déterminé.

En ce sens, plus une entreprise est pérenne et plus flexible, plus son fonctionnement,
pour être efficace, doit être organisé.

Une firme, pour rester sur le marché, il faut que les différentes tâches réalisées par celle-
ci puissent faire l’objet d’un regroupement selon leur objectif dont la réalisation du volume de
production et du profit. Cela peut exiger notamment d’identifier les grandes fonctions de
l’entreprise.

Pratiquement, on compte plusieurs fonctions que peut jouer l’entreprise. Des fonctions
revêtent une importance fondamentale, car elles contribuent directement à la création de
richesse. De plus, d’autres fonctions, dites « fonctions support », sont secondaires. Les
fonctions dont dispose l’entreprise sont multiples et variées.

1. La fonction de production
La production est l’utilisation des ressources humaines pour transformer des ressources
naturelles, matérielles et financières en bien et services. La combinaison des facteurs de
production doit se réaliser dans les meilleures conditions. En ce sens, cette fonction assure la
combinaison des facteurs qu’on désigne par les 5M : Men (main d’œuvre); Machines; Matériels
(matière première); Money (capitaux); Management (direction).

1.1. Notion et objectifs de la production


La fonction production consiste à produire, en temps voulu10, les quantités demandées
par les clients dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminés en optimisant les
ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son

10
- Ceconcept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou approvisionner des produits juste à temps, c’est- 28
à-dire ni trop tôt (immobilisations financières), ni trop tard (insatisfaction des clients ou pénalités pour retard).
C’est la caractéristique de la production JUSTE À TEMPS (JAT ou JIT : Just In Time) qui est actuellement une
des conditions d’une bonne gestion de production
développement. Elle décrit l’ensemble des combinaisons de facteurs que le chef d’entreprise
peut utiliser afin de produire des quantités variables de produit en évitant le gaspillage.

1.2. Le choix d’une combinaison de production


Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise
produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production
acquis sur le marché.

Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui
est de produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs :

L'efficacité d'un processus de production repose principalement sur quatre variables :

- Le coût: il ne s'agit pas seulement de cumuler les charges fournies par la comptabilité
analytique mais d'intégrer également les autres composantes qui contribuent à créer la valeur
ajoutée du produit.
- La qualité: c'est une philosophie à partager par tous les employés de l'entreprise et non
seulement par ceux rattachés au processus de production : suivi après-vente, satisfaction
clientèle, fournisseurs…
- Le délai: le challenge est de taille puisqu'il faut produire et livrer dans les meilleurs délais
tout en respectant la contrainte financière liée aux stocks. Sont ainsi concernés la gestion des
approvisionnements, le suivi informatisé des stocks, l'efficacité du cycle de production et de la
chaîne logistique intégrée…
- Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif
de l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production simultanée
de plusieurs types de produits différents en même temps.

Après avoir maîtrisé ces différentes techniques, le producteur peut déterminer la quantité
de facteurs à utiliser dans le processus de production.

Ces facteurs sont choisis de la manière la plus rationnelle possible de sorte que :

- Le coût soit le plus faible


- La quantité produite soit la plus élevée.

Donc l’entrepreneur va préférer une main d’œuvre nombreuse si le coût du facteur travail
est le plus faible que le facteur capital, et l’inverse.

C’est ainsi que se fasse le choix de la combinaison optimale.

29
1.3. Le rôle de la fonction technique et de gestion de production
Elle concerne les activités dont le rôle est de créer les produits (ou les services) que
l’entreprise a choisi de mettre sur le marché ; cette fonction comprend notamment :

- Les études de méthodes, concernant les activités d’analyse, de mesure et de simplification


du travail, les études d’implantation et de manutention.
- La gestion de la production : concernant les activités de planification, de déclenchement et
de contrôle d’avancement des opérations de fabrication.
- La fabrication : concernant les opérations d’élaboration technique des produits telles que
celles d’usinage et de montage.
- Contrôle de qualité : concernant les opérations dont le but est d’assurer aux produits les
performances d’utilisation exigées par les utilisateurs.

1.4. Les objectifs de la gestion de production


Les quatre objectifs principaux de la gestion de production sont:

- Réduction des coûts : le prix est actuellement un argument essentiel pour vendre la plupart
des produits, la proposition d’un prix attractif passe nécessairement par la maîtrise des coûts de
production et donc une utilisation optimale des équipements, des matières et de la main-
d’œuvre.
- Respect des coûts : les délais de fabrication sont liés à la nature des produits et des marchés,
ainsi qu’aux technologies utilisées ; leur importance est d’autant plus grande que la concurrence
et plus active.
- Amélioration de la qualité : la qualité peut se définir comme l’aptitude d’un produit à
satisfaire les besoins des utilisateurs ; elle résulte de l’effet et conjugué d’une conception
répondant aux besoins de l’utilisateur et d’une réalisation exemptée de défauts.
- Flexibilité : il s’agit de la capacité de l’entreprise à s’adapter aux modifications d’activité et
d’environnement ; elle concerne à la fois l’équipement et le personnel.

Pour une entreprise industrielle, la politique de production comprend :

- Les méthodes de fabrication,


- Nature et quantités de produits à réaliser.

Cette politique conduit naturellement aux prévisions d’équipement, de procédés


(matériels de production, machines) et de processus (ensemble des étapes pour réaliser un bien
ou un service) à mettre en application, notamment dans la voie de la mécanisation et de
l’automatisation de la fabrication.
30
1.5. Les acteurs de production
On peut distinguer quatre services assurent la préparation technique du travail, sa
réalisation et son contrôle. Il s’agit de :

- Service d’études
- Services des méthodes
- Service d’ordonnancement et de lancement
- Service de fabrication et de contrôle

Ces différents services sont regroupés dans le schéma suivant :


Schéma : Le rôle des acteurs de production

- Recherche et innovation : que produira l’entreprise


pour répondre aux attentes du marché ?
Service des études - Etude du produit ;
- Conception et mise au point des produits nouveaux ;
- Amélioration des produits existants ;
- Description et dessin du produit ;
- Liste des pièces à utiliser et quantités nécessaires ;
- Réalisation d’un prototype, essais.

Service des méthodes - Comment le produit doit-il être fabriqué ?


- Définition des modes opératoires, des machines et
outils à utiliser, de leur implantation.

Service - Les besoins en matières et composants ;


d’ordonnancement et - Le plan de production ;
de lancement - L’ordonnancement des tâches ;
- Le planning des machines.
-
- Assurer le suivi de la fabrication ;
Bureau de fabrication
- Contrôler les étapes intermédiaires.
et de contrôle - Contrôler la qualité du produit finis.

2. La Fonction commerciale
L’action commerciale est l’ensemble des tâches qui visent à la satisfaction des
besoins de la clientèle, ils assurent la réalisation optimale des achats et des ventes, et contribuent
directement au dynamise commerciale de l’entreprise.

La fonction commerciale peut être répartie entre plusieurs services:

- Service des achats ;


- Service vente ;

31
- Service marketing.
2.1. Les objectifs de la politique d’approvisionnement

Pour accroître l’efficacité de l’approvisionnement d’une entreprise, il faut analyser les


contraintes qui constituent autant d’objectifs pour la politique d’approvisionnement. Cette
politique vise essentiellement à fournir les inputs c’est à dire les moyens matériels nécessaires
à la production.

2.1.1. Prix/coûts
- Lise en concurrence des fournisseurs potentiels.
- Achat en grande quantité.
- Standardisation.
- Minimisation des coûts d’acquisition et possession des stocks.

 Qualité

- Intervention du client dans la conception et la fabrication des fournitures. Recherche d’une


homogénéité des fournitures.
- Choix de méthode de contrôle.
 Continuité

- Prévision des besoins

- Analyse de la santé financière des fournisseurs

- Relations de partenariat

 Sécurité

- Continuité des livraisons

- Sécurité des entrepôts.

- Solidité des fournisseurs.

 Flexibilité

- Choix de fournisseurs pouvant s’adapter rapidement à l’évolution des besoins

- Amélioration des relations clients et fournisseurs.

32
 Délais

- Régularité des livraisons

- Recherche d’une diminution des délais

- Fiabilité du fournisseur et du transporteur.

2.1.2. Le processus d’achat

Le processus d’achat peut être représenté par le schéma suivant :

Suivi de la
Recherche et commande et
Expression Négociation réception de
sélection des
d’un besoin et commande la livraison
fournisseurs
Satisfaction Non-satisfaction

Évaluation des
performances

 L’expression du besoin

La définition et la description du ou des produits aptes à satisfaire le besoin sont les


premières étapes du processus d’achat.

 La recherche et la sélection des fournisseurs

Les responsables de l’approvisionnement ont à rechercher continuellement de nouvelles


sources d’approvisionnement qu’ils incluent dans un répertoire de fournisseurs tenu à jour.

Ils peuvent recourir à plusieurs moyens pour rechercher des fournisseurs, parmi lesquels :
les pages jaunes de l’annuaire téléphonique, les divers salons organisés par les fournisseurs, les
représentants de commerce, les dépliants et catalogues publiés par les fournisseurs.

Les responsables évaluent ensuite les fournisseurs potentiels afin de juger de leur fiabilité
et de la qualité de leurs services. Pour une commande spécifique, on choisit un fournisseur
inscrit au répertoire. Soit directement, soit par appel d’offres.

Pour évaluer les offres faites par les fournisseurs potentiels, les entreprises appliquent
sensiblement les mêmes critères : qualité, prix, compétences techniques, réputation, délais de
livraison, localisation géographique, etc.…

33
2.1.3. La négociation et commande

Une étape importante du processus d’achat est la négociation avec les fournisseurs. Un
certain nombre d’objectifs devront être atteints au cours de la négociation d’achat : délais de
livraison, conditions de livraisons, fixation des modalités de paiement, détermination des prix,
spécification précise des produits.

La commande est un acte juridique qui engage l’acheteur envers le fournisseur. Elle est
rédigée par le service des achats sur un bon de commande (à en-tête du client) ou sur un bulletin
de commande (à en-tête du fournisseur).

2.1.4. Le suivi de la commande et le contrôle de la réception

Lorsque la commande est passée, le processus d’achat n’est pas terminé : il est nécessaire
de procéder au suivi de la commande à travers :

- La surveillance des délais de livraison : les relances


- Le contrôle des biens lors de la livraison
- Le contrôle de la facture
2.2. Les méthodes de ventes

La vente peut s’effectuer sous de multiples formes qui peuvent être combinées au sein
d’une même entreprise pour constituer un système de vente original.

- La vente foraine est synonyme de vente sur marché.

- La vente en libre-service (marketing) cherche à satisfaire trois caractéristiques :

- Présentation de produits à la vue et à la portée de main du client avec affichage apparent du


prix ;

- Libre choix des articles par l’acheteur sans intervention du vendeur ;

- Mise à la disposition de la clientèle d’un matériel pour réunir et transporter ses achats (panier
ou chariot) à l’intérieur du magasin jusqu’au poste d’encaissement placé à la sortie de vente.

- La vente par correspondance regroupe la vente par catalogue (propositions multiples) et la


vente par publipostage ou mailing (proposition unique).

- La vente par réunion se déroule à domicile d’un particulier sans lien direct avec l’entreprise
productrice (hôte ou hôtesse) qui a pris l’initiative d’inviter nommément ami(e)s, voisin(e),

34
parent(e)s pour leur permettre d’assister à une réunion menée par un représentant(e) des
produits dont il souhaite la démonstration.

- La vente à domicile est synonyme de démarchage ou de vente par représentants elle se pratique
sur rendez-vous ou sans rendez-vous (porte à porte).
- La vente électronique regroupe la vente par téléphone, la vente par minitel (exemple :
supermarché électronique)

3. La Fonction financière
Dans toute entreprise, quelle que soit sa nature et son importance, on assure les
mêmes fonctions de base : Administrative, Commerciale, Comptable, financière, Technique et
Sociale. En ce sens, Pour maintenir et accroître sa compétitivité, l’entreprise est amenée à
réaliser des investissements stratégiques.

3.1. Les indicateurs


Il s’agit principalement :

- D’investissements matériels (achats de locaux et d’équipements pour accroître la capacité de


production, augmenter la productivité et stimuler l’innovation),
- D’investissements incorporels (dépenses de R&D, de formation, de brevets, de logiciels...),
- D’investissements financiers (participation, création de filiale...),
- D’investissements de fonds de roulement car le besoin de financement de l’exploitation
augmente proportionnellement au chiffre d’affaires: accroissement des stocks et des crédits
accordés aux clients.

Ce n’est qu’ultérieurement, à l’issu du cycle de production et de commercialisation, que


des recettes seront encaissées après la réalisation des ventes. Il y a donc un décalage entre les
paiements et les encaissements, aussi bien en ce qui concerne les investissements (pour lesquels
les dépenses ne seront récupérées qu’au terme de plusieurs années) que pour l’exploitation
(pour laquelle les dépenses sont, en général récupérées grâce aux ventes au cours de l’année).
C’est ce décalage qui engendre des besoins de financement. L’entreprise va les couvrir en se
procurant des capitaux.

La division n’y est pas toujours aussi nettement marquée, en particulier dans une
entreprise de faible importance, plusieurs fonctions peuvent fort bien être assurées par le même
service et quelque fois par le même employé.

35
3.2. Définition et rôles de la fonction financière
3.2.1. Définition

La complexité croissante d’un environnement économique et financier de plus en plus


instable, donne aujourd’hui à la gestion financière une position prépondérante. Dans cette
optique, la fonction financière a toujours occupé une place privilégiée dans la gestion de
l’entreprise car elle concerne son existence même : sa naissance, sa croissance, son autonomie
et sa survie.

La fonction financière met en œuvre les capitaux. Elle commande la circulation des capitaux à
l’intérieur de l’entreprise et les échanges des capitaux avec l’extérieur.

On définit la fonction financière comme étant un processus dynamique destiné à


maximiser la valeur d’une entreprise. On peut y parvenir de deux façons : soit en investissant
dans des créances où la rentabilité attendue égale ou dépasse le coût des fonds que l’entreprise
doit engager pour générer ce rendement, soit au contraire en désinvestissant lorsque la
rentabilité est inférieure au coût des fonds.

En ce sens, le rôle du responsable financier est différent selon qu’il se trouve dans une
économie d’endettement ou dans une économie des marchés financiers.

Dans une économie d’endettement, le rôle du directeur financier est d’acheter les
capitaux, négocier avec des pourvoyeurs de fonds de toute nature (Banquiers; Actionnaires;
prêteurs à long terme; …) pour obtenir des ressources au moindre coût.

Tandis que dans une économie de marché de capitaux, le directeur financier remplit les
tâches comme la vente des titres financiers.

3.2.2. Les rôles

La fonction financière vise à :

- Mettre au service de la rentabilité11 de l’entreprise les ressources et les techniques


financières.
- Apprécier puis contrôler l’intérêt économique des projets.
- Mettre à la disposition de l’entreprise les techniques financières nécessaires à son
développement et à sa protection.

11
- On définit la rentabilité comme étant la capacité de l’entreprise à maintenir et à rémunérer les fonds durablement 36
mis à sa disposition. Une action est dite rentable lorsque les résultats obtenus sont supérieurs aux moyens qui
ont été engagés. C’est –à-dire il y a création d’un surplus monétaire
- Assurer sa solvabilité, autrement dit, l’entreprise doit toujours pouvoir rembourser ses
dettes.
- Maîtriser le risque, c’est-à-dire, les variations des taux de change, l’inflation et les taux
d’intérêts ont une influence sur la valeur détenue par l’entreprise et sur les revenus qu’elle peut
espérer. Le financier doit donc veiller à minimiser ses risques (taux de change, taux
d’intérêts…etc.)

Elle a aussi d’autres rôles tels que :

- La prévision des emplois et des ressources pour ne pas mettre en péril l’entreprise.
- La participation aux décisions relatives au volume et à la structure des actifs.
- La définition de conditions de vente et d’achat et surveiller la capacité financière des clients
et des fournisseurs.
3.2.3. Évaluation des besoins
a- Besoins d’investissement

Le cycle d’investissement commence avec la création de l’entreprise avec l’achat des


immobilisations nécessaires à son fonctionnement (locaux, terrain, machines…); il s’amplifie
avec la croissance de l’entreprise (il faut renouveler le capital amorti, augmenter la capacité de
production).

Les Types d’investissement sont :

- Investissement de création : à la naissance de l’entreprise, il faut acheter des locaux, des


terrains, des biens d’équipements…
- Investissement de remplacement : (ou de renouvellement) ils maintiennent la capacité de
production (remplacement des biens de productions anciens).
- Investissement d’expansion : (capacité) pour réaliser une production ou pour augmenter la
capacité de production.
b- Besoins d’exploitation

Cycle à financer (cycle d’exploitation)


Achat de Stocks Stocks Client
matières (matières (produits (règlement)
premières premières) Usine finis)
(production)

Cycle d’approvisionnement
Cycle de production
Cycle de commercialisation

37
Le cycle d’exploitation est la période séparant la date de l’achat des matières premières
et la date de vente du produit fini (règlement).

L’entreprise doit donc financer ses stocks (M.P ; P.F) et les créances sur ces clients.

3.3. Moyens de financement

Comme il a été déjà évoqué, la fonction financière de l’entreprise s’occupe de la


gestion des fonds qu’ils soient de nature internes ou externes. En ce sens, le manager financier
devrait s’intéresser essentiellement à prendre deux principales décisions : l’investissement et
l’exploitation.
On distingue entre le financement à court terme et le financement à moyen et à long
terme.

3.3.1. Le financement à C.T :

Il s’agit d’un crédit dont la durée ne dépasse pas un an. Les plus connus sont :

a- Crédit fournisseur :
Les facilités de paiement accordées par les fournisseurs sont nécessaires à toutes
entreprises. Fondamentalement, les crédits fournisseurs sont accordés sur la base de la signature
d’une traite 30, 60, 90 jours ou un chèque de garantie.

L’obtention d’un crédit auprès du fournisseur allège la trésorerie.

b- Crédit bancaire :
L’entreprise s’adresse à son banquier pour lui demander un crédit lui permettant de faire
face à ses échéances (pour financer le cycle d’exploitation). Plusieurs formes de crédit sont
possibles :

- Crédit d’escompte
- Facilité de caisse (la durée est de quelque jours / mois).
- Le découvert : durée quelques mois.
3.3.2. Financement à moyen et à long terme :

On distingue quatre formes de financement

- L’autofinancement :

Il y a autofinancement quand l’entreprise finance ses investissements par ses propres


moyens : il s’agit des moyens de financement permanents que l’entreprise trouve dans ses

38
propres ressources : bénéfices, amortissements et provisions. Il s’agit essentiellement de la
capacité d’autofinancement appelée aussi Cash-flow ou marge brute d’autofinancement.

Une entreprise qui, au cours de l’exercice, voit sa trésorerie affectée par des mouvements
entrants et sortants correspondants aux différents flux occasionnés par son activité, doit
financer des charges qui se traduisent par des décaissements (exemple : achat de matières
premières, paiement des salaires ...) alors que dans le même temps, elle encaisse entre le produit
de ses ventes.

La différence entre ces décaissements et ces encaissements fait apparaître la capacité


d’autofinancement.

- Les apports nouveaux :

Pour les sociétés autorisées à faire appel à l’épargne, le lancement de nouveaux titres peut
être envisagé, voir même des titres qui permettent aux actionnaires majoritaires de conserver le
contrôle. Cette source externe de financement est fondamentale car permettant à l’entreprise
d’augmenter son capital de différentes manières, on distingue entre :

- Augmentation du capital en numéraire : l’entreprise vend de nouvelles actions


- Augmentation du capital en nature : il y a bien réel apporté (terrains).
- Augmentation du capital par incorporation des réserves ou conversion des créances.
- Les emprunts à moyens et à long terme :

Il s’agit des :

- Crédits à moyen terme financent les investissements dont la durée de vie est inférieure à 7
ans.
- Crédits à long terme ont une durée de 7 à 15 ans.
- Le crédit-bail : permet de financer des investissements mobiliers et immobiliers. Le crédit-
bail est un arrangement contractuel permettant à une partie (le preneur) d’utiliser un actif
appartenant à une société de crédit-bail (le bailleur), moyennant le paiement de loyer d’un
montant convenu.

La location est généralement assortie d’une option de rachat du matériel à sa valeur


résiduelle par le preneur à la fin de la période de location. Au terme de cette période, le preneur
a également le choix de restituer le matériel ou d’étendre la période de location.

En d’autres termes, l’entreprise au lieu d’acheter l’équipement, elle le loue chez une
société de crédit-bail qui l’achète à sa demande : L’entreprise paye le loyer mensuel convenu

39
dans le contrat. À la fin du contrat, l’entreprise peut l’acheter ou le restituer ou renouveler le
bail.

Produire et vendre un bon produit est le but ultime de toute entreprise. Et pour cela, il a
fallu acheter différents éléments. Mais si les factures des fournisseurs ne sont pas réglées, si les
clients ne paient pas leurs achats, si les salariés ne sont pas déclarés, les conséquences sur
l’entreprise peuvent être graves.

C’est pour cela que l’activité administrative de l’entreprise est primordiale. Elle doit
coordonner toutes les autres activités.

4. La Fonction administrative
Les missions de la fonction administrative sont nombreuses et très variées : elle est
donc assurée par de nombreux services (services administratifs, services de personnel, …).

L’activité d’administration de l’entreprise est donc assurée à la fois par :

- La direction générale, chargée de définir les grandes orientations de l’entreprise ;


- La fonction administrative et financière, chargée d’assurer la bonne marche de l’entreprise
au quotidien et qui travaille étroitement avec la direction générale tout en suivant ses directives.

L’activité administrative s’exprime au travers de deux pôles importants : la gestion de


l’information et la gestion du personnel.

4.1. Le rôle de la fonction administrative


FAYOL12 a distingué, au début du 20ème siècle, six grandes fonctions : fonction
administrative, fonction technique, fonction commerciale, fonction financière, fonction de
sécurité et fonction comptable.

La fonction administrative assure la direction de l’entreprise.

12
- Henri Fayol (1841-1925) est un ingénieur (diplômé en 1860 de l’École nationale supérieure des Mines de Saint 40
Etienne) qui appartient au siècle du grand développement industriel. Durant toute son activité professionnelle,
il restera très attaché à la Société de Commentry Fourchambault. Les différentes étapes de sa carrière le
mèneront du rang modeste d’ingénieur aux houillères de Commentry (1860 à 1866) au sommet de la hiérarchie
: directeur de ces houillères de 1866 à 1872 ; directeur des houillères de Commentry, de Montvicq et des
minières du Berryde 1872 à 1888 ; directeur général de la société de Commentry Fourchambault et Decazeville
de 1888 à 1918, puis administrateur de la société jusqu’à sa mort. Ses travaux se classent en trois catégories :
l’exploitation des mines, la géologie et l’administration industrielle. Son ouvrage « Administration industrielle
et générale »sera reproduit dans le Bulletin de la société de l’industrie minérale dès 1916, puis publié aux
éditions Dunod en 1918. Toutefois sa pensée ne s’imposera véritablement que durant la seconde moitié du 20 ème
siècle. Ce sont les Business Schools américaines, qui traduisant le terme administration par management,
feront la renommée de cet ingénieur
Dans cette optique, l’activité administrative est une activité de soutien. De ce fait, elle
n’est pas directement productive mais, sans elle toutes autres activités de l’entreprise seraient
impossibles à réaliser. En effet, si l’information arrête de circuler, la gestion, et même le
fonctionnement entier de l’entreprise, sont freinés.

En plus, la fonction administrative est synonyme de gestion. Il s’agit de trouver la


meilleure utilisation possible des moyens mises à la disposition du titulaire de cette fonction
administrative pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé. La fonction administrative repose
donc sur 5 éléments clés :

 Prévoir :

C’est le préalable à toute action. La prévision porte sur les buts et sur les moyens. Elle
suppose l’étude de la conjoncture et l’analyse des résultats et des ressources internes.

Ainsi, selon Fayol « Prévoir, signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir,
c’est déjà agir » (1999, p. 48). En ce sens, la prévoyance peut se manifester de différentes
manières, toutefois, l’instrument le plus efficace, c’est le programme d’action. Ce dernier
facilite l’utilisation des ressources de l’entreprise et le choix des meilleurs moyens à employer
pour arriver au but. La préparation d’un programme d’action est l’une des opérations les plus
importantes et les plus difficiles de l’entreprise. Elle met en jeu tout particulièrement la fonction
administrative.

 Organiser :

C’est fournir à l’entreprise les moyens et les méthodes nécessaires à la réalisation de ses
objectifs. En plus, « Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son
fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel » (Fayol, 1999, p. 61).

Après avoir subdivisé l’organisation en deux composantes, l’organisme matériel et


l’organisme social, Fayol s’intéressera plus particulièrement à cette dernière composante. A
ressources matérielles données, le corps social doit être capable de remplir les six fonctions
essentielles, c’est à dire d’exécuter toutes les opérations que comporte l’entreprise.

Le corps social peut remplir différentes missions :

- Veiller à l’exécution du programme d’action,


- Etablir une direction compétente,
- Concerter les actions et coordonner les efforts,

41
- Définir les attributions,
- Encourager le goût des initiatives et des responsabilités,
- Faire observer la discipline,
- Faire tout contrôler…

Généralement, la forme du corps social dépend du nombre d’agents de l’entreprise, ainsi


quand le nombre d’ouvriers augmente, un contremaître ou un intermédiaire apparaît. Elle
dépend de l’activité de l’entreprise c'est-à-dire dans les entreprises industrielles, c’est le service
technique qui est prépondérant; dans les entreprises commerciales, c’est le service commercial
et des organes de l’entreprise (Fayol définit 9 organes au sein de la société anonyme : le groupe
d’actionnaires, le conseil d’administration, la direction générale et son état-major, les directions
régionales et locales, les ingénieurs principaux, les chefs de services, les chefs d’ateliers, les
contremaîtres, les ouvriers).

En plus, Fayol reviendra sur le système d’organisation taylorien : « J’ai cherché à me


faire une idée un peu précise du système d’organisation dit système Taylor dont il est question
depuis quelques années.

Ce n’est pas facile : pour certains c’est la direction du travail des ouvriers basés sur une
étude attentive et minutieuse du temps et des mouvements; pour d’autres, c’est l’acier à coupe
rapide, ce sont des méthodes de comptabilité et de rémunération, etc. C’est probablement un
peu de tout cela; mais il me semble que c’est sur tout ce que Taylor lui-même a appelé «
l’organisation scientifique ou administrative » (Fayol, 1999, p. 76). Dans cette optique, pour
Fayol, ce système préconisé pour la direction des ateliers, reposerait sur les deux idées
suivantes:

- La nécessité de renforcer les chefs d’atelier et les contremaîtres par un état-major ;


- La négation du principe de l’unité de commandement (Taylor rejetait le « type militaire
d’organisation »).

On peut dire que si Fayol approuve la première idée (Taylor ayant rendu un grand
service en rappelant l’importance de ce rouage), il considère la seconde particulièrement
dangereuse13.

42
13
- L’opposition entre Taylor et Fayol repose sur la conception structurelle de l’entreprise. En effet, Taylor préconise une structure
fonctionnelle avec une multiplicité de chefs, suite au principe de spécialisation. Cette conception structurelle peut toutefois poser des
problèmes de coordination (puisqu’un ouvrier peut recevoir des ordres de plusieurs chefs) ainsi que des problèmes de circulation et de
transmission de l’information. La multiplicité des chefs dilue les responsabilités et institue des ambiguïtés au niveau du commandement.
Fayol résout ce type de problèmes en proposant un principe fondamental : l’unité de commandement. C’est la structure hiérarchique
simple et claire, qui sépare les responsabilités en les découpant le plus souvent par fonctions, mais aussi par zones géographiques ou par
On mettra donc en œuvre les moyens humains, matériels et financiers, de manière
optimale, c’est-à-dire permettant d’obtenir le maximum de production avec le moindre coût.
Ainsi, l’entreprise doit être organisée de façon rationnelle et efficace. :

- Sous l’angle social (politique des relations sociales) ;


- Sous l’angle technique ;
- Sous l’angle financier ;

L’organisation relève donc des connaissances psychologiques, scientifiques et


financières.

 Commander

C’est mettre en action les moyens dont dispose l’entreprise. Il s’agit de :

- Donner des directives ;


- Prendre des décisions ;
- S’assurer de leur exécution.

Dans cette optique, le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social.

Cette mission se répartit entre les divers chefs de l’entreprise, chacun ayant la charge et
la responsabilité de son unité. En ce sens, le but du commandement est de tirer le meilleur parti
des agents qui composent son unité.

Plus essentiellement, Fayol a identifié les qualités personnelles d’un bon chef :

- Avoir une bonne connaissance de son personnel,


- Eliminer les incapables,
- Connaître les conventions qui lient l’entreprise et ses agents,
- Donner l’exemple, faire des inspections périodiques du corps social,
- Réunir ses principaux collaborateurs en réunions,
- Ne pas se laisser absorber par les détails, viser à faire régner un climat d’initiative et de
dévouement du personnel.

Cette fonction suppose donc :

- Des connaissances humaines, psychologiques : l’art de commandement ;


- Des connaissances techniques afférentes à la tâche à accomplir ;

produits. Pour Fayol, chaque homme ne doit recevoir d’ordres que d’un seul chef. Un commandement double serait source de conflits. 43
D’ailleurs le commandement simple est le plus répandu dans des organisations telles que l’entreprise, l’armée, la famille, l’État.
- Des connaissances précises sur l’entreprise et son organisation.
 Coordonner :

C’est maintenir l’unité d’action et harmoniser les fonctions de chaque secteur de


responsable. En ce sens, coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une
entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès.

C’est donner à l’organisme matériel et social de chaque fonction les proportions qui
conviennent pour qu’elle puisse remplir son rôle de façon sûr.

C’est tenir compte, dans une opération quelconque (technique, commerciale, financière)
des obligations et des conséquences que cette opération entraîne pour toutes les fonctions de
l’entreprise.

Coordonner, c’est proportionner les dépenses aux ressources financières, l’ampleur des
immeubles et de l’outillage aux besoins de fabrication, les approvisionnements à la
consommation, les ventes à la production.

Il faut veiller à ce que tout se passe conformément aux directives données. Au final,
coordonner, selon l’analyse de Fayol, c’est « donner aux choses et aux actes les proportions
qui conviennent, adapter les moyens au but » (Fayol, 1999, p. 115).

 Contrôler :

C’est vérifier les moyens et les résultats :

- Par apport aux ordres donnés,


- Par rapport aux objectifs fixés.

En ce sens, le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme


adapté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les
erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Le contrôle s’applique à tout, aux
choses, aux personnes et aux actes.

D’un point de vue administratif, il faut s’assurer que le programme existe, qu’il est
appliqué et tenu à jour, que l’organisme social est complet, que les tableaux du personnel sont
utilisés, que le commandement s’exerce selon les principes, que de coordination se tiennent.

D’un point de vue commercial, il faut s’assurer que les matières premières entrées et
sorties sont exactement appréciées en quantités, en qualités et prix, que les inventaires sont bien
faits, que les engagements sont bien tenus…
44
Plus fondamentalement, pour que le contrôle soit efficace, il faut qu’il soit fait en temps
utile et suivi de sanctions ou de motivations.

5. La fonction des ressources humaines


La fonction des ressources humaines dans les entreprises a pour objectif de satisfaire
au mieux et au meilleur coût les besoins en personnel, de valoriser les compétences de leurs
agents et de les gérer en anticipant afin de mettre la bonne personne au bon poste.

Cette étude examine l’intégration de la fonction RH dans la stratégie de l’organisation


puis détaille chaque processus (recrutement, formation, évaluation des agents, rémunérations,
gestion des compétences, gestion de l’encadrement supérieur). En ce sens, elle analyse le
partage de la gouvernance des fonctions « ressources humaines » au sein des organisations.

Elle décrit les systèmes de mesure de la performance utilisés par les directions de
ressources humaines. On parle souvent de GRH définit comme «l’ensemble des activités qui
permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins
en quantité et qualité14 ».

En d’autres termes, P. Roussel15 définit de sa part la GRH comme étant : «La G.R.H. est
l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise.

L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour
mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de l’entreprise ». En effet, la fonction RH a évolué dans le temps comme
le montre le tableau suivant selon Weiss et col. (1999)16 :

14
- Définition empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines » éditions 45
Dunod 2007.
15
- Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche
sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. Le LIRHE est composé de chercheurs en droit social
et économie du travail de l’Université des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des
ressources humaines de l’Institut d’Administration des Entreprises de cette même université. Sa vocation est de
développer des recherches sur l’emploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des études théoriques
et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein d’un des trois départements du laboratoire (Gestion,
Economie,
Droit).
16
- Dimitri Weiss, « Ressources Humaines » aux Editions d’Organisation (3ème édition), 2005.
Modèle 1 : Adaptation passive et Modèle 2:Activation et mobilisation
défensive des personnels d’un marché interne des RH (1985-
(1975-1985) 2000)
Flexibilité quantitative externe du travail: Management idéologique :
• Logique de CT ; • Discours idéologique,
•Gestion quantitative des sureffectifs • Recherche d’une implication intense
(mesure d’âge) ; des personnes qui doivent tout donner à
• Intervention de l’État ; leur entreprise.
• Négligence des ressources humaines Courant affaibli par sa concomitance
internes ; avec les plans sociaux
• Gestion du personnel concentrée sur les Modernisation socio-productive :
restructurations ; • Recherche de flexibilité interne
• Emploi considéré comme une variable qualitative ;
d’ajustement (emploi atypique, • Gestion anticipée des compétences
externalisation). • Approche proactive ;
• Modèle de l’organisation qualifiante ;
• Personnel envisagé comme un
investissement, une ressource.

D’après cette vision historique d’évolution de la GRH, une question s’impose :

Comment parler de performance en matière de ressources humaines au sein des


organisations?

En ce sens, plusieurs questions nous interpellent :

- Quelle est la production propre des services de ressources humaines ?


- Quels sont les objectifs assignés à la fonction RH ?
- La mesure a-t-elle un sens en matière de la fonction RH ?

On peut analyser de plusieurs manières la performance des fonctions RH :.

La première est une définition économique : la fonction RH implique des budgets. La


fonction RH a donc à rendre compte de ses coûts. Une autre manière de définir la fonction RH
est de l’analyser dans ses relations avec les objectifs de l’organisation : la fonction RH
performante serait celle qui permet à une organisation d’avoir la bonne personne au bon poste
à tout moment, afin d’atteindre et d’améliorer ses résultats.

46
Dans cette optique, gérer et développer les compétences des collaborateurs serait donc la
performance spécifique de la DRH. Mais un autre aspect est essentiel : dans toutes les
organisations, un des rôles de la DRH est d’anticiper et d’avoir une vision prospective. On peut
parler aujourd’hui de « gestion prévisionnelle des ressources humaines ».

Par ailleurs nous allons présenter un ensemble de pratique des ressources humaines :

5.1. Le recrutement

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment


de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts.
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et
économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des
R.H. et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.

L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions
en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif.

Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de sélection et,
conséquemment, facteur de marginalisation des individus.

Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de


l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs.

Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il


existe des échecs.

L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle


les difficultés liées à cette procédure mais nous renvoie aussi aux préoccupations premières de
l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel. Ainsi, plusieurs
questions nous interpellent :

- Comment définir le recrutement ?


- Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ?
5.1.1. Définition :

Le recrutement est une décharge d’adéquation entre un poste et un candidat. « Le


problème que pose tout recrutement est d’assurer la meilleure adéquation entre des aptitudes
individuelles et les besoins d’un poste ». En d’autres termes, Un recrutement performant est un
recrutement réalisé au terme d’un processus équitable et transparent, dans des délais n’obérant

47
pas la bonne marche de l’organisation, d’un salarié assurant à son poste de travail l’efficacité
du service. Une question qui nous interpelle :

Comment vérifier la performance du recrutement ?

En procédant par mesurer la durée des procédures, la durée dans le poste, la transparence
réelle et à la représentativité des populations-cibles, le nombre de recours et leur cause, la
réduction des coûts et des procédures.

Le recrutement / adéquation de deux sous-ensemble

Le marché du travail L’entreprise

Des individus et Un poste et son


leurs aptitudes profil

Hiérarchie des Adaptabilité : des savoirs, Besoins


Candidats des aptitudes, des personnalités
Description des
Appréciation des postes existants ou
aptitudes individuelles. à créer

Un candidat Une embauche Un poste

5.1.2. La démarche du processus de recrutement :

La démarche de recrutement se compose des étapes suivantes :

- Définition de poste : C’est l’analyse objective de la nature du travail à réaliser.


- Définition du profil : c’est le classement des éléments du profil selon la grille suivante,
indispensable, essentielle, souhaitée.
- La prospection : Elle se fait par annonce du profil requis. Cette annonce peut être réalisée
d’un grand nombre de façon différente :
- La sélection : Elle se fait sur la base de certains critères en relation avec le poste
- La décision : C’est la phase ultime de la sélection. La décision finale est prise par le
responsable hiérarchique.
- L’accueil : Elle commence généralement par une présentation de l’entreprise puis des
différents services avant de procéder à une présentation du travail proprement dit.
- L’intégration : Elle se décompose de deux périodes : période d’essai et période
d’intégration :
48
Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser l’encadrement
concerné par le recrutement. C'est-à-dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel.

Ainsi, le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit, d’après St Onge
et al.17 :

- Identification des besoins,


- Participation aux entrevues de sélection,
- Décision d’embauche de tel ou tel candidat,
- Accueil des nouveaux employés,
- Intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.
5.1.3. L’entretien

L’entretien met en situation de communication orale (situation de face à face) deux


personnes. Celles-ci dialoguent, échangent des informations sur un sujet précis.

5.2. La formation :

La formation professionnelle est pourtant un enjeu de toute première importance.


Dans un monde ouvert aux échanges, la compétitivité des entreprises repose en grande partie
sur la qualification de leurs cadres.

En ce sens, les entreprises ont fait à ce titre du développement de la formation tout au long
de la vie un objectif essentiel pour faire de leur maturité dans un contexte d’« économie de la
connaissance la plus compétitive et la plus dynamique, capable d’une croissance économique
durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une plus
grande cohésion sociale ».

L’enjeu économique se double de fait d’un enjeu social déterminant. Dans cette optique,
la formation professionnelle ne conditionne pas seulement aujourd’hui l’accès à l’emploi. Elle
détermine pour chacun la possibilité de se maintenir dans celui-ci par l’adaptation en continu
des savoirs et des savoir-faire au rythme de l’évolution du progrès technique et de la
recomposition des métiers.

Elle s’affirme ainsi comme l’instrument majeur de la sécurisation des parcours


professionnels dans un contexte d’accélération des mutations économiques.

17
S. St-Onge, M. Audet et H. Haines, « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Gaétan Morin 49
Éditeur, Montréal, p. 44.
5.2.1. Définition

La formation est un investissement dans des actions dont l’objectif est de


s’instruire ou développer des savoirs des travailleurs.

Dans un contexte devenu de plus en plus turbulent, la formation professionnelle devenait


une donnée fondamentale. Dans cette optique, « Toute organisation possède un patrimoine de
talents, de savoirs et d’expériences qu’elle s’applique à gérer. Cela mène à :

- Assurer un approvisionnement cohérent en capacités humaines: c’est l’objectif des


politiques de recrutement ;
- Mettre en œuvre une juste rétribution et une affectation optimale de ce patrimoine ;
- accroître ce patrimoine et assurer sa pérennité, non seulement par la formation mais aussi
par la mise en œuvre de la transmission systématique des savoir-faire et de l’expérience acquise
: c’est le rôle des politiques de formation »18.

Actuellement, rien n’est jamais acquis. C’est pourquoi la formation accompagne de plus
en plus le parcours professionnel. En effet, l’évolution de l’organisation du travail, comme c’est
de plus en plus le cas dans les entreprises à la pointe du progrès, n’est réussi qu’avec un plan
de formation approprié. La compétence actuelle du travailleur ne sera sans doute plus suffisante
dans quelques années s’il ne l’entretient pas.

En d’autres termes, « Gravir les marches de l’escalier professionnel demande, pour le


salarié, à la fois une part importante de travail mais également de l’implication et de la
motivation. Il faut aussi qu’au niveau de l’entreprise, plusieurs conditions soient remplies en
matière de formation :

- L’entreprise doit être « apprenante », c’est-à-dire qu’elle doit être un lieu où les salariés
acquièrent toujours plus de connaissances, de compétences et de professionnalisme, et où ils
exercent et maîtrisent leur métier de mieux en mieux.
- Les formations ne peuvent pas se réaliser sans préparation préalable. Elles doivent être
l’expression d’un projet qui reflète à la fois les besoins de l’entreprise et ceux du salarié.
- Les formations doivent être qualifiantes et permettre de capitaliser les connaissances
acquises dans la pratique.
- Il doit exister une reconnaissance du développement personnel et professionnel et cela doit
se traduire par une évolution de carrière ».

18
MARTORY B., CROZET D., « Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances », Dunod, Paris, 2002, p.89. 50
On peut schématiser sa place dans l’entreprise de la manière suivante :

Changement Marche de travail


technologique L’entreprise

Besoins de formation

Mettre en place une Recourir à des


cellule interne de organismes externes
Formation continue
5.2.2. La nécessite de la formation
spécialisés dans la
elle permet à l’entreprise de s’adapter à
La formation répond à un double objectif, matière
son environnement et de faire progresser son personnel.

Plus précisément, « la formation est à la base de la plupart des améliorations de performance :

- Elle contribue à l’amélioration de la qualité du travail : l’impact le plus évident de la


formation est de contribuer à élever le niveau de connaissances et d’aptitudes à la
communication des travailleurs ;
- Elle permet une meilleure circulation de l’information ;
- Elle s’impose lors de l’acquisition de nouvelles machines, de changements dans les
modes de production: c’est l’amélioration du niveau technique des travailleurs qui
constitue la condition de l’intégration du progrès technique;
- Enfin, la formation permet d’améliorer l’organisation et la mise en place des tâches en
élevant le niveau des connaissances que les formés ont de leur environnement.
- Elle constitue donc un investissement au carrefour des performances »19.

Les transformations rapides de la société industrielle obligent les entreprises à développer


les activités de formation, ainsi l’adaptation permanente du personnel est devenue une
nécessité.

5.2.3. Les types de formation :

Le travail des responsables de ressources humaines a permis d’améliorer l’image


des formations en entreprise. Ils ont simplement su démontrer que la formation peut être
considérée comme un investissement plutôt qu’une dépense sans intérêt. La rapidité des

19
- MARTORY B., CROZET D., « Gestion des ressources humaines, pilotage social et performance », op.cit. p.89- 51
90.
évolutions technologiques et des attentes du marché rendait par ailleurs urgente la mise à jour
des compétences qui avaient besoin d’être complétées.

La formation a alors été planifiée en fonction des attentes et besoins de l’entreprise, d’une
part, et des besoins du marché, d’autre part. Financée par l’entreprise ou par le biais
d’organismes de fonds de formation, elle sert aujourd’hui à permettre aux travailleurs
d’améliorer leurs connaissances, compétences et comportements.

Le recensement des besoins individuels est aujourd’hui une obligation légale, si bien que
la formation est prise en compte dans les budgets et qu’un plan précis de formation est établi.
En donnant du sens à la politique de formation, l’entreprise a réellement un moyen pour
devancer les risques de pertes de compétences ou de manques vis-à-vis de la concurrence.

La mise en place d’un processus de formation permet aussi bien l’écoute du personnel
que la mesure des acquis de la formation ainsi que la maîtrise de toutes les étapes pédagogiques
et organisationnelles.

Si le transfert des compétences individuelles et collectives est au cœur des préoccupations


et des projets d’entreprises, la formation professionnelle s’est émancipée en offrant des
possibilités d’apprentissage loin des carcans scolaires.

Il existe aujourd’hui des formations-actions qui permettent des retombées pour


l’entreprise et le personnel quasi immédiates, et des formations sur mesure plus performantes.
L’analyse des besoins, la détermination des objectifs visés par la formation, les programmes
sur mesure, l’organisation et le suivi des actions, et enfin l’évaluation du formateur, de
l’organisation et des acquis permettent une prise en considération de chaque étape. Les outils
et les méthodes pour mesurer la performance à chaque étape sont déployés avec le même
sérieux que pour le processus central de l’entreprise tel que la production par exemple.

À l’heure actuelle, les entreprises préfèrent assurer le coût d’une formation plutôt que de devoir
supporter le poids d’éventuelles erreurs de la part de son personnel, qui peuvent être dramatiques au
niveau humain (sécurité) ou encore au niveau du coût.

En ce sens, on distingue entre :

- La formation initiale : Elle comprend plusieurs formes :


- La formation scolaire : où les jeunes suivent les filières classiques du système scolaire.

52
- La formation en alternance sous le statut scolaire : des stages de fin d’études sont rendus
obligatoires dans certaines formations. Il s’agit d’un partenariat école pour préparer les jeunes
à l’entrée dans la vie active.
- La formation en alternance sous le contrat de travail : il s’agit d’un contrat pat lequel un
employeur s’engage ; en plus du versement d’un salaire, à assurer une formation professionnelle
à une jeune qui suit par ailleurs, une formation théorique.
- La formation professionnelle continue : Elle représente les actions de formation
poursuivies par les personnes actives pour améliorer leurs qualifications, envisager une
reconversion ou s’adapter aux nouvelles conditions de travail.

En ce sens, la formation devenait un facteur de dynamisme et de compétitivité. Dans un


tableau, on peut monter, selon l’auteur, l’importance de cette évolution dans la vie de
l’entreprise :

La G.R.H comparée à l’administration du personnel


Gestion de la main Administration du
GRH
d’œuvre Personnel
Conception de la main
Personnel substituable Actif spécifique
d’œuvre
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de la DRH du membre de
Chef du personnel
fonction direction
Source : L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de
théorie », (2002, p.11).
En guise de conclusion nous pouvons dire que, l’entreprise est une organisation dotée
d’un regroupement d’acteurs et de moyens matériels et financiers. Cette unité de production de
biens et services cherche souvent à maximiser le volume de production et le profit. A cet effet,
elle peut effecteur plusieurs fonctions.
Les multiples tâches effectuées par l’entreprise peuvent être regroupées en ensembles
homogènes du point de vue de leur finalité. Ces regroupements de tâches interdépendantes
ayant le même objectif s’appellent fonctions.
Au début du siècle, Fayol a analysé les fonctions de l’entreprise et en a distingué 6 :
 La fonction technique (production, transformation…) ;
 La fonction commerciale (achats, vente…) ;

53
 La fonction financière (recherche gestion des capitaux),
 La fonction sécurité (protection des biens et des personnes),
 La fonction comptable (établissement des documents comptables, calcul des coûts…),
 La fonction administrative (direction, prévision, coordination et contrôle).

On ne retrouve pas forcément toutes ces fonctions dans chaque entreprise.


Par ailleurs, cette typologie s’inscrit dans le contexte industriel du début du siècle et les
entreprises actuelles présentent des découpages faisant apparaître de nouvelles fonctions telles
que :
 La fonction recherche et développement qui s’occupe des études et de la recherche…,
 La fonction qualité s’assure que les produits livrés sont conformes à des règles de
fabrication…,
 La fonction ressources humaines qui s’occupe des rémunérations, du recrutement, de la
formation….

Il faut souligner que l’importance de chacune des fonctions est due au contexte. Les
fonctions production, marketing, finance et ressources humaines ont respectivement été en
vogue dans les années 60 (société de consommation de masse), 70 (crise), 80
(déréglementation), 90 (aspiration à une justice sociale)
Pour exécuter une fonction, il faut un ensemble de moyens matériels et humains, appelé
service.
À une fonction peuvent correspondre plusieurs services (dans les grandes entreprises
notamment).
Inversement, un service peut assumer des activités relatives à plusieurs fonctions (dans
les PME)

54
Chapitre 5. Les structures de l’entreprise
1. La notion de structure : Définition, composantes et
caractéristiques,
1.1. Définition de la structure
Selon Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens utilisés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Donc la
structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation entre les différentes
unités qui composent l’entreprise et le choix de répartition des moyens humains et matériels
mis en œuvre entre ces différentes unités. Cela revient à répondre aux questions suivantes :

- Comment sont mis en relation les différents éléments qui composent l’entreprise
?
- Comment sont répartis les facteurs de production utilisés par l’entreprise ?

Il faut alors définir les tâches qui doivent être accomplies dans l’entreprise et concevoir
une structure organisationnelle permettant la coordination de ces tâches entre les différents
membres.

La structure d’une entreprise est traditionnellement représentée sous la forme


d’un organigramme.

Ce schéma qui présente l’architecture générale de l’entreprise permet de visualiser les


différents services de l’entreprise, leur place et leur rôle, et indique les noms des
responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services.

1.2. Les composantes d'une structure et sa représentation


Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport aux
autres. Définir une structure suppose de :

o Définir les services à constituer ; les attributions de chacun et fixer les moyens qui
sont affectés aux différents services :

La séparation des tâches, préalable à la définition de la structure organisationnelle de


l’entreprise se traduit par une départementalisation, c’est à dire par le choix du mode de
décomposition des tâches nécessaires. Cette départementalisation peut être fine (tâche par
tâche) ou large, c’est à dire se limiter à regrouper l’ensemble des tâches nécessaires à la
réalisation d’un bien ou service.

55
Répertorier les différents éléments : le recueil d'information est la base de l'élaboration d'un
organigramme. Il convient de faire l'inventaire des fonctions, collaborateurs ou services en
question.

o Préciser les relations entre les différents services (relation hiérarchique,


fonctionnelle,

La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont
reliées par un ensemble de liens qui peuvent être :

 Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de


subordination entre les différents éléments.
 Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent pouvoir
s’appliquer aux autres éléments dépendant de ce centre de compétence.
 Des liens de conseil : un élément de très important qui peut rationaliser les
décisions.

o Représenter le graphique de la structure :

Le graphique pourra être plus détaillé s'il est limité à une fraction de l'entreprise.

Plus la vision de l'entreprise est globale moins précis devra être l'organigramme pour
éviter la perte de clarté. Différentes représentations d'organigramme pourront être choisies afin
de répondre au mieux au niveau d'information souhaitée.

2. Les différentes structures classiques

2.1. Structure entrepreneuriale ou structure soleil


C’est une structure très simple où l’ensemble des fonctions est confié à une seule personne
avec une délégation très réduite du pouvoir.

C’est ce type de structure que l’on trouve dans les petites entreprises et notamment dans
le commerce, l’artisanat ou l’agriculture.

En tant qu’apporteur unique ou principal du capital, le chef d’entreprise entend exercer


un contrôle quasi total sur l’ensemble des fonctions.

Cette structure offre un cadre très simple en matière de prise de décision, ce qui lui confère
une très grande flexibilité.

Par contre, chaque fois que la taille de l’entreprise s’accroît, la complexité devient plus
grande d’où la nécessité par obligation de déléguer et d’opter pour d’autres types de structures.
56
L’autre faiblesse de cette structure c’est que le chef d’entreprise en cumulant l’ensemble des
fonctions perd en efficacité de par la non-spécialisation.

Structure entrepreneuriale

Chef
d ‘entreprise

2.2. La structure hiérarchique

C'est le modèle proposé par Fayol en réaction au modèle taylorien. La structure


hiérarchique est une organisation qui repose sur :

- L’unité de commandement : chaque personne ou chaque service dépend d'un seul


chef hiérarchique.
- La délégation de l'autorité c'est la transmission de l'autorité par un supérieur
hiérarchique à un subordonné.

La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de


l’organisation (fonctions de production, commerciale, financière, de gestion des ressources
humaines...).

57
La structure hiérarchique

Direction
générale

Direction Direction de D.A.F


D.R.H
commerciale production

Contrôle
Méthode et Entretien Production
qualité
recherche

Trésorerie Comptabilité Contrôle de


Ventes Produits gestion

Les avantages de cette structure sont :


 Structure simple facile à mettre en place.
 Structure qui permet une communication entre les différents éléments.
 Structure où les responsabilités et les tâches sont bien définies.

Les inconvénients sont :

 Le responsable est submergé de tâches ce qui risque de perturber la marche normale du


système.
 Les cadres doivent être polyvalents.
 C’est une structure qui peut altérer les informations et les transmet avec lenteur retardant
de ce fait la prise de décision.
2.3. La structure fonctionnelle

Dans ce type de structure, les unités correspondent au découpage en grandes fonctions.

Comparativement à la structure précédente, la structure fonctionnelle offre l’avantage


d’une spécialisation ce qui peut rejaillir sur l’efficacité.

Cette structure, préconisée par F.W Taylor, repose sur le principe de division
fonctionnelle de l'autorité tout salarié dépend de plusieurs chefs. Chaque chef est spécialisé

58
dans un domaine particulier.

Pour que cette structure fonctionne correctement, il faut que les interactions entre les
unités soient faibles afin de bien canaliser les flux d’autorité et minimiser les coûts de
coordination.

La structure fonctionnelle a pour avantages de favoriser la spécialisation, principe de base


de la conception taylorienne et de présenter plus de souplesse.

Elle n'échappe, cependant pas, à quelques limites :

- Elle pose un problème de coordination des activités.


- Il arrive qu'elle induise une mauvaise circulation de l'information
- Elle peut constituer une source de conflits (multiplicité des commandements)
- Elle ne favorise pas le contrôle des performances de chaque unité, si ce n’est peut-
être la production (contrôle de la productivité).

Dès lors que la taille de l’entreprise s’accroît, des problèmes de coordination naissent qui
obligent à choisir une autre structure.

La structure fonctionnelle

Chef d’atelier

Spécialiste Spécialiste Spécialiste Spécialiste


entretien méthode temps qualité

Ouvriers

Le haut de la structure fonctionnelle est hiérarchique.

2.4. La structure staff and line ou hiérarchico-fonctionnelle


La structure hiérarchique avec état-major s'est développée au début des années 70 aux Etats
Unis. Elle repose sur les principes suivants :

59
- 

- L'unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui disposent
d'une autorité générale.
- La spécialisation : création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de
conseil en direction de l’ensemble de la structure mais qui ne décident pas.
Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la structure
prend appui sur des organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par
une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de
décision stratégiques.

Structure staff and line

Direction
Générale Conseillers

Direction Direction de Direction


commerciale production financière

Atelier 2 Atelier 2

: lien d’autorité et hiérarchique


: lien de conseil

Les avantages de cette structure :


 Structure simple ;
 Elle accroit la compétence de l'organisation ;
 La décision peut être plus rationnelle.
Les inconvénients sont :
 Apparition du staff élève le coût de fonctionnement ;
 Responsabilité et autorité difficiles à définir ;
 Des mésententes peuvent surgir.
60
2.5. La structure divisionnelle
L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune des
divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée selon le
modèle de la structure fonctionnelle.
Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :
 Focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité unique
l’ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes ;
 Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables ;
 Déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;
 Faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.
Cette structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises - qui dans le même
ordre d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on peut assimiler à
une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes
divisions géographiques.
Les avantages de cette structure sont :
 Structure décentralisée
 Recentrage sur les activités
 Structure adaptable
Les inconvénients sont :
 Dispersion des ressources
 Déséconomies d’échelle ;
 
Faible spécialisation.

61
La structure divisionnelle

Direction
générale

Division Division Division


1 2 3

Direction Direction Direction


Production Production Production

Direction Direction Direction


Commerciale Commerciale Commerciale

Direction Direction Direction


Financière Financière Financière

2.6. Structure matricielle (multidivisionnelle)


Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la
fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.

Cette approche repose sur deux principes essentiels :
 Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de gestion
courante ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure
initiale.
 Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à
un double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un
responsable de produit (ou de projet)

62
La structure matricielle

Direction Direction Direction


D.R.H
Générale Production Financière

Projet 1 Production RH P1
Financier P1
P1

Projet 2 Production Financier RH P3


P2 P2
Production Financier
P2 P2 RH P2

Projet 3

Les avantages de cette structure sont :


 La mise en commun des ressources affectées selon les projets ;
 La gestion souple des ressources disponibles.
Les inconvénients sont :
 La dualité de commandement ;

 Les problèmes de coordination globale de l’action de la firme ;

 Les coûts d’organisation.

3. Détermination de la structure d’une entreprise


3.1. La taille de l’entreprise :
A chaque étape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de structure. Plus
une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va devenir complexe. 
 

- Petite entreprise : 

La structure entrepreneuriale est mieux adaptée pour la petite entreprise. Elle est simple et
restreinte car il n'y a que deux niveaux hiérarchiques (responsable et salariés).

Le responsable s'occupe de tous les aspects de la gestion, du contrôle, des aspects extérieurs
et parfois de la commercialisation.
- Entreprise moyenne :


63
Dans ce cas, le responsable n'a plus le temps pour s'occuper de tous les domaines de la
gestion qui devient de plus en plus complexe (problème de compétence du responsable). Il
délègue son autorité. Il y a donc au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et
les exécutants (chef d'atelier, chef des ventes...).

Apparition d'assistants spécialisés dans certaines activités fonctionnelles (comptables,
secrétaire d'entreprise...). Une structure hiérarchique ou fonctionnelle sont mieux adaptées à ce
type d’entreprises.
Grande entreprise :
La direction est de plus en plus déchargée de problème de gestion courante 
; 

L’horizon de la direction s'élargit, leur travail est un travail plus ou moins à 
Long terme.

Plus l'entreprise grandit et plus les critères d'organisation sont multiples. 
Les structures
hiérarchico-fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle peuvent être proposées en fonction
d’autres critères.
3.2. La technologie utilisée par l’entreprise : 


Jane Woodward a montré l'impact de la technologie sur la gestion de l'entreprise. Il existe
une relation entre la technologie utilisée et la structure adoptée par l'entreprise. Plus les
technologies utilisées sont complexes, plus la structure administrative est élaborée et plus les
cadres ont un nombre restreint de subordonnés. 


3.3. La stratégie poursuivie :


La stratégie de l’entreprise rentre en compte dans la définition de la structure.

Chandler a montré qu'à chaque grand changement de stratégie, il y avait une modification
de la structure de l'entreprise dans les grandes entreprises Américaines : les constats de cette
étude sont :
 Une croissance en volume de l'entreprise implique une structure par fonction ;
 Une stratégie d'expansion géographique implique une structure par secteur
géographique (structure divisionnelle par région);
 Une stratégie de diversification implique une structure divisionnelle par produit ;
 Une entreprise qui développe de nombreux partenariats va être organisée en réseau...
3.4. L’environnement de l’entreprise :
Dans un environnement stable, l’entreprise aura tendance à privilégier une structure formelle
centralisée alors que dans un environnement incertain, l’entreprise mettra en place une structure
souple facilement adaptable et décentralisée. 


64
3.5. Le secteur d'activité
Les entreprises qui travaillent dans un même secteur d'activité adoptent souvent des
structures très proches. C'est le cas des entreprises du marché de l'informatique qui ont
généralement des structures très souples pour faciliter l'innovation, ou bien celui des agences
de publicité ou des sociétés de recherche qui s'organisent selon la structure matricielle.

4. Typologie des structures selon H.mintzberg20


Dans son ouvrage « structure et dynamique des organisations » H.MINTZBERG évoque les
cinq mécanismes de coordination :
 Supervision directe : Elle correspond à l'intervention d'un responsable qui supervise un
ensemble d'opérateurs, leur donne directement des instructions, contrôle les réalisations.
On parle de supervision directe parce que l'intervention de ce responsable relève d'une
relation de face à face, passe notamment par la communication orale.
 Standardisation des procédés de travail : la coordination des tâches résulte de
l'application de description de postes ou de fonctions, de manuels de procédures, de tout
élément qui décrit comment les différentes tâches doivent être exécutées ;
 Standardisation de qualification ou de compétence : la coordination résulte du fait que
chaque opérateur possède des compétences répertoriées et connaît les compétences
attendues des autres intervenants. Cela suppose évidemment que les opérateurs aient
fait l'objet d'une formation et d'une socialisation initiales, le plus souvent hors de
l'organisation considérée ;
 Standardisation de produits ou de résultats : il s'agit du mode de coordination où
comptent moins les instructions que le résultat final auquel il faut parvenir. En d'autres
termes, la méthode importe moins que les résultats,
 Ajustement mutuel. : C'est la solution qui consiste, pour les différents opérateurs
contribuant à une tâche commune, à intégrer leurs contributions par contact direct plutôt
que de compter sur une supervision hiérarchique. Ce mode de coordination vaut plus
particulièrement lorsqu'il s'agit d'intégrer des tâches interdépendantes, dans des
situations caractérisées à la fois par leur complexité et l'incertitude qui les environne.
Et les cinq composantes de base de l’organisation :

20 65
- D’après HENRY MINTZBEGRG « Structures et dynamique des organisations » éditions d’organisations, paris 1989.
 Sommet stratégique : Dans le cas de l'entreprise, ce sommet s'identifie à la direction
générale, l'équipe de direction ;
 Ligne hiérarchique : l'ensemble des responsables qui relaient les décisions et
instructions du sommet l'ensemble des cadres, des cadres supérieurs jusqu'aux agents
de maîtrise dans le cas d'une entreprise ;
 Technostructure : ce sont des acteurs qui ne sont pas en position hiérarchique mais dont
la mission consiste à normaliser le travail des autres, à proposer des modes efficients
d'exécution des tâches, à en assurer la programmation, etc.
 Fonctions logistiques : l'ensemble des acteurs qui assurent des fonctions
d'accompagnement au bénéfice du centre opérationnel ou d'autres catégories d'acteurs.
Par exemple, des services de logistique, de courrier, d'informatique, etc.
 Centre opérationnel : il regroupe les acteurs chargés d'accomplir le travail proprement
dit, c'est-à-dire les exécutants ;

MINTZBERG avance cinq types de configurations structurelles et par conséquent cinq types
de décentralisation.
Il convient de préciser également que dans chaque type de structure il y a correspondance
entre un mécanisme de coordination particulier avec une composante de l’organisation
particulière et un type de décentralisation particulier. Cette particularité est tirée de la
prédominance de ces éléments aux seins de l’organisation.

66
Les différentes composantes de l’organisation constituent en fait des forces dont chacune
cherche à remodeler l’organisation à sa façon.
En effet :
 Le sommet stratégique : cherche la centralisation pour conserver le contrôle de ses
décisions.
 La ligne hiérarchique cherche l’autonomie, par une décentralisation verticale qui lui
permet de concentrer le pouvoir aux dépens du sommet stratégique, et si nécessaire,
le centre opérationnel.
 La technostructure poussée à la standardisation.
 Les membres du centre opérationnel cherchent à éliminer l’influence de la linge
hiérarchique et de la technostructure sur leur travail. Ils cherchent l’autonomie par le
biais d’une décentralisation horizontale et verticale (standardisation des
qualifications et coordination de leurs activités).
 Les fonctions de supports logistiques cherchent à être de plus en plus utile pour
l’organisation et de leur expertise.
Sur cette base, que se forment les différents types de structures que peuvent avoir les
organisations. Ces forces sont reprises dans la figure qui suit :

Les cinq
composantes qui Vers la
pèsent sur centralisation
l’organisation
collaboration
standardisation

Vers la
Vers la

Vers la
Balkanisation

Vers la professionnalisation

Dans la mesure où l’une des cinq forces prédomine l’organisation se structure à la manière
imposée par cette force et de ce fait on distingue cinq types de configurations structurelles :
 La structure simple

67
 La bureaucratie mécanique,
 La bureaucratie professionnelle,
 La forme divisionnaire,
 L’adhocratie.
4.1. L’organisation entrepreneuriale ou simple
Ici, le sommet stratégique a un rôle clé (centralisation des décisions, coordination du travail,
contrôle) et le centre opérationnel est développé. Cette configuration, qui repose fortement sur
les qualités du chef d’entreprise, est adoptée par de petites entreprises et est à rapprocher de la
structure simple. La structure est simple et informelle, ce qui lui offre une bonne capacité
d’adaptation. Elle est en revanche financièrement fragile.
4.2. L’organisation mécaniste
Caractérisée par une forte formalisation et une standardisation du travail, cette configuration
accorde une certaine importance à la technostructure mais aussi aux fonctions de support
logistique et à la ligne hiérarchique qui est développée. Elle est à rapprocher de la structure
fonctionnelle.
Elle est efficace dans un environnement simple et stable. Son fonctionnement est efficace,
précis mais ce type d’organisation évolue difficilement ou par des changements
brutaux. Exemple : entreprise de production de masse, administrations publiques.
4.3. L’organisation divisionnalisée
L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène sur plusieurs marchés. Les divisions
peuvent se faire selon un produit, une gamme de produit, un pays… Chaque division dispose
d’une certaine autonomie et se compose d’une mini structure classique. Mais chaque division
reste chapeautée par une direction générale qui fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de
support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Exemple :
une entreprise multinationale.
4.4. L’organisation professionnelle
L’environnement est stable mais complexe. L’organisation est décentralisée. Elle laisse un
maximum d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de donner des grandes
lignes d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la
fonction support est très développée. Exemple : les entreprises de service (cabinet d’experts
comptables).
4.5. L’organisation innovatrice (adhocratie)

68
L’environnement est complexe et dynamique. C’est une structure adaptée à un
environnement qui change. Elle met en avant l’innovation par un échange
d’information horizontal entre les experts de la technostructure et la fonction support.
L’autonomie est forte et est justifiée par la qualification élevée des membres. La
base opérationnelle est inexistante il n’y pas « d’exécutants ». Exemple : laboratoire de
recherche.

5. Les autres structures


• L’organisation missionnaire
Dans cette configuration l’idéologie définit les normes et croyances qui vont standardiser les
comportements et assurer une forte coordination. Exemple lieux de culte.
• L’organisation politisée
C’est une organisation où les jeux de pouvoir entre les individus dominent le fonctionnement
de l’organisation. Le sens de la mission est perdu au profit des jeux de pouvoir. L’intérêt
personnel des membres prend le pas sur tout autre considération.
La schématisation d'une entreprise ou d'un service via un organigramme permet la
formalisation visuelle des structures plus ou moins générales et de constituer ainsi un cadre
formel pour l'entreprise.
L'organigramme demeure un schéma qui a donc pour inconvénient majeur d'être statique
alors que l'entreprise est une structure en mouvement. Il n'est donc pas suffisant pour décrire
une organisation réelle. Il doit être considéré comme un élément de référence mais pas comme
la référence.

69
Bibliographie :

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