COURS Management S2 RYAHI AU 2020 - 2021 G2-3-4 PDF

Prof A. RYAHI Université Hassan 1 - FEG Settat Management II - A.
U 2020-2021
Support de cours
Département : Sciences de gestion
Module : Management II
Semestre 2
Groupes : 2-3-4
Professeur : Abdellatif. RYAHI
Année universitaire : 2020 – 2021
PROF A. RYAHI 1
Prof A. RYAHI Université Hassan 1 - FEG Settat Management II - A.U 2020-2021
Objectifs du cours :
Ce cours, est une initiation au management des organisations, destiné aux étudiants de 1ere année de
la licence en sciences de gestion, semestre 2. Il a pour objectifs de répondre aux principales questions
permettant de mieux comprendre le fonctionnement et l’organisation des entreprises. Il s’agit en effet
de répondre aux principales questions suivantes :
✓ Qu’est-ce que le management ?
✓ Qu’est-ce qu’une organisation ?
✓ Le processus du management ?
✓ Les différentes approches du management ?
Objectifs pédagogiques :
A la fin de ce cours, l’étudiant doit être capable de :
✓ Bien saisir le concept du management et de l’organisation ;

✓ Décrire le processus du management à savoir la planification, l’organisation, la direction
et le contrôle ;
✓ Distinguer entre les différentes approches du management
Compétences requises :
Ce cours « management de l’entreprise » en S2 est un complément du cours de management S1.
Durée et mode d’évaluation :

Ce cours se déroule sur un seul semestre pour un volume horaire de 20h à raison d’une séance de 2
heures par semaine.
Les études de cas et travaux pratiques, prévus tout au long de l’apprentissage de ce cours, permettent
de simplifier son aspect théorique et donnant ainsi la possibilité aux étudiants de mieux comprendre
les différentes notions apprises.
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PLAN DU COURS
Introduction
I- Concept du management
II- Concept d’organisation
CHAPITRE 1 : LE PROCESSUS DU MANAGEMENT

I- La planification
II- L’organisation
III- La direction
IV- Le contrôle
CHAPITRE 2 : LES ECOLES TRADITIONNELLES DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS
I- Approche préclassique
II- Approche classique
III- Approche axée sur les relations humaines
CHAPITRE 3 : LES ECOLES MODERNES DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS
I- l’école de l’analyse systémique
II- L’école de la contingence
III- L’approche par processus
CHAPITRE 4 : LES AUTRES ECOLES DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS
I- L'école de la décision
II- L'école de l'analyse stratégique des organisations
III- L'école des professionnelles
IV- L'école de l'économie industrielle
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Introduction :
Management et organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en théorie. De
la qualité du management va dépendre le degré de réalisation des objectifs de l’organisation et sa
performance.
La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les praticiens à théoriser les
résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers théoriciens se sont intéressés
exclusivement à l’entreprise puis à l’organisation de la production. Avec le temps, leur champ de
réflexion s’est élargi à l’ensemble des organisations. L’organisation pourra être définie comme étant
un système social organisé pour atteindre un certain type d’objectif. Elle suppose un but formel, une
division des tâches et une attribution des rôles, un système de communication, un mécanisme de prise
de décisions, un ensemble de règles d’évaluation de l’activité.
Si les pratiques du management datent depuis des siècles, le développement du management en tant
que science et discipline de savoir est très récent.
Plusieurs écoles et courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une approche particulière de
l’organisation. De l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes, chaque mouvement se
développe en réaction à celui qui le précède en l’intégrant plus ou moins partiellement. De ce fait, les
différents mouvements forment un tout.
Dans ce présent travail nous nous allons voir le processus managérial ainsi que les différentes écoles
de pensée managériale à savoir l’école préclassique, l’école classique, l’école des relations humaines
et les écoles modernes. Mais avant de faire, il est important de clarifier le concept de l’organisation
ainsi que celui du management.
I. Notion d’organisation :
Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée pour
conduire une action collective (par exemple : une entreprise, une association à but non
lucratif, un hôpital, un parti politique, une administration…), la façon selon laquelle cette entité est
agencée (notamment : la définition et la répartition des tâches entre les acteurs participant à
l’action collective) et les processus qui produisent à la fois l’entité et son agencement.
En outre, l’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui

travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe
moteur.
Une organisation est, en sciences sociales, un groupe social formé d'individus en interaction, ayant un
but collectif, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent
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diverger : une entreprise, une administration publique, un syndicat, un parti politique, une association,
etc.
Une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie régulières
et prévisibles. Elle est à distinguer du verbe « organiser » en tant qu’action.
« Organiser, c’est répartir l’ensemble en parties et définir le type de relations qui doit exister entre ces
parties de manière à assurer la réalisation des objectifs de l’entreprise ». M. Capet.
Ainsi, l’organisation en tant qu’action, consiste à diviser le travail et préciser la nature des rapports de
chaque individu avec les autres membres de l’entreprise permettant ainsi une clarification de l’autorité
de chacun. Elle permet aussi à chaque responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent de
ses compétences et de connaître les limites de son autorité.
Organiser, c’est mettre en œuvre des outils et des méthodes pour optimiser les Ressources Humaines,
les structures des services, le financement et les coûts, les matériels, les relations avec
l’environnement.
L’organisation est une notion plus large que celle d’entreprise : elle englobe les associations, les
syndicats, des institutions, les structures non gouvernementales, les administrations, les entreprises,
etc.
II- Concept du management

1- Origine étymologique du mot management
En ce qui concerne l’origine du terme management, on rencontre généralement deux types d'auteurs.
Ceux qui pensent que le terme "management" est d'origine anglo-saxonne, ce qui incite certains
francophones à le prononcer avec une pointe d'accent anglais et Ceux qui rappellent qu’il s'agirait d'un
vieux mot français d'origine latine (venant de manus, la main).
Aujourd'hui, les termes "management" et "manager" existent bel et bien dans la langue française et
comme le précise O. Aktouf1 , le premier y est défini comme "conduite", "direction d'une entreprise",
alors que le second y prend la signification de "manier", "diriger".
En se référant au dictionnaire Le Robert 2, les termes "gérer" et "gestion" proviennent du verbe latin
"gerere", qui signifie "mener à bien", "diriger", voire "gouverner".
1
AKTOUF O(1994), Le management entre tradition et renouvellement, 3ème édition, Gaëtan Morin Edition, p165.
2
Dictionnaire le Robert, 1994
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Les termes "administration", "administrer", proviennent également du latin, du verbe "administrare",

qui veut dire "gérer un bien", "gérer et défendre les intérêts des autres", ou encore l'activité
"d'encadrer les autres pour qu'ils réalisent ce qu'ils ont à faire".
2- Définition du management
Le terme management s’appuie sur de nombreuses sciences : économie, droit, sciences politiques,
sciences du comportement, mathématiques, comptabilité, finances, etc. Il s’agit d’une discipline de
type horizontal, multidisciplinaire. Il se caractérise par son orientation vers l’action dans la mesure où
il se tourne vers le savoir-faire pour améliorer les habiletés de gestion des administrateurs (Parenteau,
1994).
Parmi les définitions classiques qui focalisent l'éclairage sur les grands axes du travail du manager à
travers le fameux "PODC", Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler, nous citerons celle de Raymond
Alain Thiétard3 , qui considère le management comme "une action ou art ou manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement, et de la contrôler".
Certaines définitions mettent l'accent sur la fonction d'optimisation des ressources financières,
matérielles et humaines qui incombe au management en vue d'atteindre les objectifs économiques et
sociaux de l'organisation. Ainsi, pour Aktouf(1994), "le management est une série d'activités intégrées
et interdépendantes, destinées à faire en sorte qu'une certaine combinaison de moyens (financiers,
humains, matériels, etc.) puisse générer une production de biens ou de services économiquement et
socialement utiles, et, si possible, pour l'entreprise à but lucratif, rentables".
Pour Bartoli, le management est "un ensemble de démarches, méthodes et processus de définition
d'objectifs : organisation, allocation de ressources, animation, et contrôle d'une entreprise ou d'une
unité de travail"4.
Une autre catégorie de définitions renvoie aux notions de :
- Métier, qui met l'accent sur l'aspect pratique du management impliquant la maîtrise de savoir-
faire techniques et relationnels ;
- Conduite d'hommes et de femmes, qui suppose des styles de management différents et appropriés
;
- Contexte, qui fait allusion à l'environnement (interne et externe) au sein duquel les styles de
management sont pratiqués.
3
Thiétart R A (2003), « Le management », Presses universitaires de France (Que sais-je ?), p5
4
Bartoli A (2005), Le management dans les organisations publiques, 2ème Edition, Dunod, p159
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Ainsi, pour Serge Alecian et Dominique Foucher, "le management est le métier qui consiste à conduire,
dans un contexte donné, un groupe d'hommes et de femmes ayant à atteindre en commun des
objectifs conformes aux finalités de l'organisation d'appartenance" 5.
Selon Fayol : « gérer c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. »
Pour H. Mintzberg, le management est l’art de combiner les ressources matérielles, humaines et
techniques que les facultés intellectuelles et morales pour atteindre au mieux possible les objectifs
qu’on se fixe.
D’une manière générale et simpliste, le management peut être définie comme l’art et la manière
d’organiser, de conduire ou de piloter une activité ou une entité quelconque.
C’est une démarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physiques et matérielles sont
coordonnées vers la réalisation des buts poursuivis. Cette démarche se traduit suivant un processus
qui consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités pour arriver à un rendement optimal.
3- Management entre Art et Science
Nous pourrons déduire des définitions présentées ci-dessus que le management est à la fois un art et
une science. Il fait appel à des habiletés innées, intuitives, et personnelles, à des connaissances
théoriques, et à des principes établis selon le développement de la science, en sus d'autres facteurs
qui interviennent dans la vie de l'organisation et dans la fonction management.
La combinaison et la transformation des ressources dont dispose l’entreprise pour la conduire vers son
objectif nécessite d’une part, l’utilisation de certaines techniques de management et d’autre part,
certaines aptitudes et qualités humaines qui permettent au responsable de gérer efficacement les
ressources humaines et de prendre les décisions au moment opportun. C’est dans ce sens que le
management est considéré à la fois comme une science et comme un art.
- Le management est une science dans la mesure où il constitue un domaine d’étude ayant développé
un ensemble de théories, de concepts et de démarches. Il utilise également des techniques et des outils
scientifiques comme la finance, la comptabilité ou les statistiques. Le management s’appuie aussi sur
des disciplines comme la psychologie ou la sociologie qui permettent de rendre compte que
l’entreprise est un groupement humain.
- Le management est un art dans la mesure où à côté des techniques et des outils utilisés, le manager
doit avoir certaines aptitudes et qualités humaines indispensables pour une évaluation exacte des
situations et une gestion efficace des ressources humaines dont il est responsable. Ainsi, l’aptitude à
5
Alecian S et Foucher D(1994), Guide du management dans le secteur public, Edition d’organisation, p18
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saisir les opportunités et à s’adapter en permanence à l’environnement de l’entreprise et à trouver les

solutions aux problèmes qui se posent constitue l’art en matière de management.
Ainsi, l’art et la science sont deux aspects complémentaires du management.
4- Le management en tant qu’élément important pour les organisations

La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des firmes commerciales nord-
américaines, conclut que le succès des entreprises est presque toujours fonction de la qualité de leur
gestion.
Également, la Bank of America, affirme que « tout compte fait, plus de 90 % des faillites commerciales
sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ».
D’où, l’importance du management dans la gestion des organisations. On peut dire que le management
est à la fois la cause des échecs et des succès des organisations.
Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des techniques visant
à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration, association, etc.) en
vue de la réalisation d'un objectif.
La raison d'être du management est de conduire vers un but, une organisation, publique ou privée,
composée d'individus moyennant des ressources matérielles financières et humaines.
Le management est l'activité qui a pour finalité d'amener l'organisation à atteindre les buts pour
lesquels elle existe, et ce, par une utilisation optimale de ses ressources humaines, matérielles, et
financières.
Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son domaine
d’application s’étend à tous les domaines d’activités de l’entreprise.
5-Management et décision au sein de l’entreprise

Pour Igor Ansoff, on distingue généralement trois niveaux de management en fonction de l'importance
des effets de la décision : le management stratégique, le management tactique et le management
opérationnel. Cette distinction se fonde sur le type et l'importance des décisions prises. Guy Mussche
reprend l'approche d'Ansoff en rajoutant un autre niveau :
-les décisions mécaniques : elles s'inscrivent dans le quotidien et sont généralement préprogrammées;
-les décisions administratives : elles concernent la gestion des moyens à court terme ;
-les décisions tactiques : elles organisent à court et moyen termes la mise en œuvre stratégique ;
-les décisions stratégiques : elles engagent globalement et à long terme la firme dans son
environnement.
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CHAPITRE 1 : LE PROCESSUS DU MANAGEMENT
Le management est une constituante vitale de toute organisation, quelle que soit son activité, sa
taille ou son objectif.
Les multiples décisions qui sont prises à tous les niveaux de l’organisation constituent le management
même de l’entreprise ou son pilotage.
Dans ce qui suit nous allons voir le processus du management de la planification jusqu’au contrôle.
Le système managérial constitue une façon globale de définir la tâche du dirigeant. Il fournit une
structure explicative aux diverses composantes de la fonction du manager et il stimule l’optimisation
des interactions entre les sous fonctions.
Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.
Représentation du processus managérial
-Prévision
Système de -Programmation
planification -Budgétisation
-Evaluation
-Comparaison
-Correction
Système
Système de d’organisation
contrôle
-Structuration
-Répartition
des tâches
-Leadership Système de
-Motivation direction
-Formation
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Le processus managérial constitue une façon globale de définir le rôle du dirigeant. Il fournit une
structure explicative aux diverses composantes de la fonction du manager et il stimule l’optimisation
des interactions entre les sous fonctions.
Le système de valeurs du dirigeant constitue un cadre de référence et un guide d’action, donnant un

sens aux décisions et aux activités de tous les jours.
La décision est omniprésente dans tous les processus relevant de la fonction du dirigeant.
Le système de planification vise à obtenir une hiérarchie d’objectifs et de programmes, budgétisations

basées sur les besoins et les contraintes tant interne qu’externe.
Le système d’organisation facilite l’intégration des parties constituantes au moyen d’une structure
approprié. Celle-ci prévoit le regroupement des fonctions et l’établissement de relations internes en
fonctions des objectifs et des plans à réaliser.
Le système de direction, qui est étroitement lié à l’exécution efficace des tâches, sert à motiver,
impulser, et former les équipes de travail ainsi que la coordination entre membres du groupe.
A l’aide du système de contrôle, les réalisations sont comparées aux objectifs prévus à la planification.
Les écarts entre les prévisions et les réalisations doivent être analysés et discutés pour apporter les
corrections nécessaires.
La planification, l’organisation, la direction et le contrôle constituent les quatre éléments principaux

de la roue managériale.
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I- La planification :
1. Définition :
La planification est un processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les moyens nécessaires
pour la réalisation de ces objectifs et définir les étapes à franchir pour les atteindre. Ainsi, planifier
consiste à formaliser la mise en œuvre d’une ou de plusieurs stratégies. L’élaboration d’un plan
s’appuie sur une prévision de l’évolution de l’environnement pour les prochaines années. Il faut, en
effet, choisir des orientations, quitte à les ajuster ensuite, si l’environnement change de manière
significative.
L’acte de planification consiste à élaborer un schéma permettant d’envisager des scénarios d’évolution
et de développement futur de l’entreprise.
La planification consiste donc à répondre aux trois questions fondamentales :
➢ Quelle est la situation actuelle ?

➢ Quelle est la situation future que nous pouvons forger ?
➢ Quels sont les moyens et la méthode à suivre pour y arriver ?
2. Les différents types de planification :

Au niveau de la planification, Igor ANSOFF, distingue la planification stratégique, tactique et
opérationnelle.
2.1. La planification stratégique :

La planification stratégique conduit à déterminer les grandes orientations qui vont permettre à
l’entreprise d’améliorer ou de maintenir sa compétitivité, de modifier son champ d’action ou de
changer dans le temps. Ainsi, la planification stratégique est un :
- Plan dépassant en général 5 ans ;
- Plan déterminant les objectifs généraux de l’entreprise ;
-Plan déterminant les objectifs, les stratégies et les politiques qui faciliteront l'affectation et l'utilisation
des ressources pour atteindre les objectifs.
Exemple : L’objectif de détenir une part de marché de 40% du marché local ou être présent à l’échelle
internationale.
2.2. La planification tactique (fonctionnelle) : Indique comment les plans stratégiques de la haute
direction doivent être concrétisés au niveau des différentes fonctions (production, commerciale, GRH,
financière, etc.). Elle concerne les ressources et les moyens à mettre en œuvre afin de concrétiser les
choix stratégiques. Elle est à moyen terme.
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Un plan tactique revient à :

- élaborer des plans à moyen terme, généralement sur une période ne dépassant pas 5 ans et dont la
valorisation constitue les budgets ;
- éclater les objectifs stratégiques en sous objectifs spécifiques ;
- attribuer à chaque service le sous objectif qu'il doit réaliser, ainsi que le rôle et la responsabilité qu'il
doit assumer, pour la mise en œuvre de la stratégie retenue.
Exemple : Fixer comme objectif tactique l’augmentation de la production annuelle ou l’amélioration de

la gestion quotidienne en intégrant un logiciel d’aide à la gestion.
2.3. La planification opérationnelle : La planification opérationnelle concerne la gestion courante,

quotidienne de l’entreprise. Elle a pour objet de traduire les orientations définies préalablement au
niveau tactique des différentes fonctions ou divisions en objectifs à court terme. Elle est beaucoup plus
précise.
Par exemple : le nombre exact de travailleurs qui seront affectés à des machines précises. Ou le nombre
d’unités qui seront produites au cours de la journée.
3. Le processus de planification :
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- Mission : Un énoncé indiquant les raisons pour lesquelles nous sommes en affaires. L'énoncé de
mission décrit le créneau dans lequel l’entreprise a choisi de s’établir et la raison pour laquelle elle a
été fondée.
- Vision : Un énoncé indiquant la situation où l'entreprise veut être dans 5 ou 10 ans.
- Stratégie : Elle revient à formuler des buts et des objectifs. Les buts visent l'atteinte de résultats à
long terme et sont énoncés en termes généraux. Elle dépend des Opportunités et Menaces de
l’environnement, et des Forces et Faiblesses de l’entreprise. Elle dépend également de la volonté et
des valeurs des dirigeants.
- Les objectifs : Sont énoncés en termes plus précis et indiquent les méthodes à suivre pour atteindre
le résultat escompté. Ils précisent la marche à suivre, le rôle de chacun et les échéances établies. Les
objectifs doivent être mesurables, de façon à permettre l'évaluation des résultats obtenus.
- Politiques : Ensemble des actions ou intentions pour la concrétisation de la stratégie au niveau de
chaque fonction de l’entreprise.
- Budget : C’est l’étape de la mise en œuvre. Il s’agit de l’expression monétaire d’un programme
préétabli.
- Programme : Constitue l’ensemble des actions concrètes issues de l’application des politiques, c’est
un listing d’actions.
- Résultat : Peut-être soit tangible ou intangible, quantitatif ou qualitatif. Il sera comparé à un
référentiel (standard, norme, repère) afin d’évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs
fixés.
- Ecart : C’est la différence entre le résultat réalisé et le référentiel, il s’agit donc d’envisager des actions
correctives.
4. Avantages et inconvénients de la planification :
4.1. Avantages de la planification :
*La planification oriente et motive : L’élaboration d’un plan sert de cadre unificateur par rapport
auquel les décisions peuvent être mesurées En effet, la planification aide l’entreprise à bâtir son projet
pour l’avenir. Elle oblige tout le monde à faire le point de la situation, à vérifier la pertinence des
décisions et la cohérence des actions qui sont actuellement menées.
*La planification réduit le nombre de décisions improvisées : La planification canalise les efforts de tous
vers les résultats souhaités et donc minimise les comportements improductifs.
*La planification révèle les possibilités et les dangers futurs : Elle permet de connaître avec précision
les moyens dont dispose l’entreprise grâce aux différentes questions concernant le futur que le
responsable se pose au moment de la planification et aux difficultés qu’il rencontre souvent pour
disposer de tous les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs. Ainsi, elle permet de réduire les
risques à long terme.
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La planification facilite le contrôle : Elle fournit une base de contrôle car la planification ne consiste pas
seulement à prévoir les objectifs à atteindre et les moyens à utiliser, mais aussi à fixer certaines normes
qui serviront de critères de mesure du degré de réalisation des objectifs.
4.2. Inconvénients de la planification :
Les inconvénients de la planification peuvent être résumés à travers les points suivants :
➢ Le risque d’erreur car, les prévisions qui sont à la base de la planification, sont fondées sur des
informations recueillies par les services de l’entreprise. Mais ces informations peuvent être
fausses ou imprécises.
➢ La planification coûte chère car elle suppose la collecte d’informations et la conduite de

certaines études. Certains responsables qui négligent cette fonction pensent que le coût de la
planification est trop élevé par rapport à son apport.
➢ Les exigences de la planification sont multiples car elle nécessite un grand effort d’imagination
et des études sur l’état présent et passé de la situation, qui font appel à la rigueur. Si les
responsables ne se plient pas à ces exigences, les résultats de la planification sont souvent
médiocres.
Quelque soient les avantages et les inconvénients, la planification constitue un acte essentiel du
management, il permet à l’entreprise d’avoir des repères et de se positionner afin d’assurer la
continuité de l’exploitation voire la survie en cas de turbulences.
II- L’organisation
1. Définition :
« Organiser c’est répartir l’ensemble en parties et définir le type de relations qui doit exister entre ces
parties de manière à assurer la réalisation des objectifs de l’entreprise. » M Capet.
Ainsi, l’organisation consiste à diviser le travail et préciser la nature des rapports de chaque individu
avec les autres membres de l’entreprise permettant ainsi une clarification de l’autorité de chacun. Elle
permet aussi à chaque responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent de ses
compétences et de connaître les limites de son autorité.
L’organisation en tant qu’action, est la partie la plus visible du management car elle permet de définir
les tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et
d’information.
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Elle permet de répondre à cinq questions clés : qui ? fait quoi ? comment ? où ? et quand ?
2. Formes d’organisation :
Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut retenir est la
division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories suivantes :
* Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de spécialisation. Même si son
efficacité est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources spécialisées ;
* Organisation hiérarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement
énoncé par H. Fayol. Cette structure entraîne une seule relation d'autorité-subordination : c’est une
structure pyramidale ; l'autorité circule à sens unique du haut vers le bas. L'échelon supérieur détient
l'autorité et peut la déléguer à l'échelon inférieur.
* Organisation hiérarchico-fonctionnelle ou staff and line. Ce type de structure place à côté de la ligne
hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes (fonctionnels) dont le rôle consiste à
éclairer les décisions de la direction générale et des directeurs opérationnels. Le personnel des états-
majors ne dispose pas de pouvoir de décision ni de commandement contrairement aux opérationnels.
Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose d'une autorité générale
(pouvoir de commandement), une autre d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil). On
trouve alors dans l'entreprise deux catégories d'individus, qui constituent les deux lignes. La ligne
hiérarchique est celle des décideurs, elle est composée des opérationnels, parmi ceux-ci règne une
unité de commandement très nette. La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient,
proposent, suggèrent, mais ne décident pas.
* Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de commandement, c'est-

à-dire que le personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même temps. Par exemple, juxtaposition
d'une structure hiérarchique et géographique. Cette dualité de commandement peut être temporaire
ou permanente : on parlera alors de structure par projet et de structure multidimensionnelle. Ces
formes d’organisation se distinguent les unes des autres par :
- le degré de délégation.
- le degré de décentralisation.
- les moyens de coordination

- le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.
Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une multitude de
facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture d’entreprise,
environnement…).
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III- La direction
Le rôle de la direction est de coordonner, de former, de motiver et d’animer les ressources humaines
qui planifient, organisent et contrôlent afin de donner un sens à l’organisation. De ce fait, cinq points
peuvent être qualifiés de majeurs :
1- La motivation. Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes : la théorie classique , la théorie
des besoins, la théorie des deux facteurs, la théorie des pulsions, la théorie des attentes, la théorie de
l’équité.
2- le pouvoir. C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire à d’autres quelque chose
qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation n’est pas à sens unique et de ce fait
engage la notion de négociation. Il est possible de classer le pouvoir en différentes catégories :
✓ Le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire.
✓ Le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques (estime,
reconnaissance, symboles).
✓ Le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles.
✓ Le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de l’influence d’un autre.
Le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
✓ Le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en termes de
ressource.
3- Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la concurrence,
une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de l’organisation, l’acuité accrue des
faiblesses des autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en en détectant rapidement
les sources, en engageant des « remédiations ». Toutefois, le conflit peut être recherché pour la
stimulation qu’il procure.
4- Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence
prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées par
l’organisation. Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a
de ses subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des
individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son
organisation un espace de liberté.
5- Le changement est un élément important du management car il a pour but de modifier les
croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières puissent s’adapter aux
évolutions de leur contexte. Le management doit le favoriser en impliquant les membres de
l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont
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généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent proches de la
démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi).
➢ La motivation
Nous pouvons dire qu’il y a une diversité de modes de motivation, d’où la nécessité d’un manager
compétent, leader et qui a des qualités personnelles de charisme et des compétences techniques et
professionnelles. Le manager doit créer et maintenir un contexte organisationnel susceptible de
faciliter le rendement et la satisfaction des individus travaillant ensemble. Il doit créer les conditions
favorables à la motivation.
1. Définitions :
Le terme « motivation » dérive du verbe latin « mover », qui signifie « mouvoir », ou « mettre en
mouvement ». Or pour mettre les individus en mouvement au sein d’une organisation, il faut
comprendre ce qui les anime. Les gens peuvent réagir à des stimuli externes (promotion, prime,
augmentation salariale), et à des stimuli internes (satisfaction et reconnaissance que leur procure leur
travail).
La motivation peut être définie comme étant « l'ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des
préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement ». La motivation est donc étroitement
liée au comportement d'un individu.
Une autre définition, considère que la motivation est l’ensemble des forces, des raisons, des besoins
qui poussent l’individu à agir. La motivation peut, par ailleurs, être définie comme un élément
d’encouragement et d’incitation qui permet de mobiliser efficacement les efforts des membres de
l’entreprise vers l’épanouissement.
2. Importance de la motivation :
D’habitude, les employés motivés s’avèrent plus productifs, peuvent accomplir de plus grandes choses
et souhaitent davantage contribuer à la réalisation des objectifs de leur organisation. Les employés
devraient-ils recevoir une formation plus poussée ? Bénéficier de ressources additionnelles telles que
le matériel et outillages ? Si les managers sont incapables de cerner les besoins de leurs employés et
d’établir ce qui leur apporte une motivation, ils ne pourront tout simplement pas accroître le
rendement.
3. Les théories de la motivation :

Les théories de la motivation, axées sur le contenu du travail tentent de répondre à une question
fondamentale, à savoir : quels sont les éléments qui incitent un individu à se comporter d’une certaine
manière ? Ces théories mettent l’accent sur la compréhension :
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- des besoins, des désirs et des motifs fondamentaux (pulsions internes), qui poussent les individus à
accomplir une tâche particulière ;
- des mesures que les managers peuvent prendre dans le but de leur faire obtenir une récompense
(éléments externes).
3.1. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow :
Les théoriciens de la motivation stipulent que c’est sur les besoins secondaires qu’on doit mettre le
doigt. Cette théorie a contribué, de façon significative, à comprendre et à détecter les différentes
motivations des individus au travail.
La découverte de Maslow a été de comprendre que :
- Aucun des désirs n'est absolu, dès que l'un deux est satisfait, il cesse d'être important ;
- Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédent.
Comment satisfaire alors les besoins secondaires ?
➢ Besoins sociaux :
- Promouvoir l'esprit d'équipe ;
- Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés ;
- Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels….
PROF A. RYAHI 18
➢ Besoins d'estime :
- Offrir des tâches présentant des défis réels ;
- Déléguer plus d'autorité ;
- Faire participer les subordonnés à l'élaboration des objectifs ;
- Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail….
➢ Besoins de réalisation de soi :
- Promouvoir la créativité et l'innovation ;
- Donner des tâches nécessitant l'utilisation des compétences diverses/ intellectuelle,
artistique…
3.2. La théorie des deux Facteurs de Herzberg :
Cette théorie suppose l'existence de deux classes d'éléments motivants :
- Des facteurs d'insatisfaction ou d'hygiène : principalement reliés à l'environnement même où
s'effectue le travail ; sécurité de l'emploi, salaire, conditions de travail, relations interpersonnelles….
Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s'ils sont satisfaits mais engendrent
l'insatisfaction s'ils sont absents. L'absence d'hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne
garantit pas la santé.
- Des facteurs de satisfaction ou de motivation : principalement liés au travail lui-même ; sentiment
d'achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail,
responsabilité… Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation. Pour Herzberg, les
facteurs d'insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail, une bonne
rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l'enrichissement et
l'élargissement des tâches. Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu'il existe une façon
unique et universelle de motiver tous les travailleurs.
3.3. La théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme où l’être humain
choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou minimise sa peine.
3.4. La théorie des attentes : La pyramide de Maslow base la motivation sur les besoins des
personnes. La théorie de Vroom base la motivation sur les attentes des personnes.
La théorie des attentes de Victor Vroom traite de la motivation et comment les managers peuvent
obtenir un personnel motivé. Cette théorie postule que les actions et les comportements des individus
sont réalisés dans l'objectif de maximiser le plaisir et de minimiser la douleur. Les personnes sont donc
plus susceptibles d'être motivées pour accomplir certains actes, s'ils s'attendent à ce que les
récompenses seront obtenues, et que ces récompenses peuvent être obtenues sans beaucoup de
peine et de douleur.
3.5. La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour leurs efforts
de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le coût des activités sont
répartis entre individus.
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➢ Le leadership
Le leader est un individu qui veille sur les intérêts des autres en inspirant confiance, en remettant le
statu quo en cause, en posant les bonnes questions et en prenant les initiatives appropriées. Un leader
s’intéresse aux résultats. Il est capable d’exercer son influence personnelle et son pouvoir de
persuasion sur ses subordonnés pour les amener à accomplir leurs tâches afin d’atteindre les objectifs
fixés.
Le leadership comporte deux dimensions :
- la première réside dans la nécessité d’influencer les autres et de les convaincre d’accomplir le travail
requis ;
- la seconde, dans la réaction positive des subalternes qui acceptent d’effectuer leurs tâches parce que
leur leader se montre sensible à leurs besoins et sait y répondre.
1. Définition :
Le leadership est l’action d’inspirer la conduite des autres (individus ou groupes) ou d’influencer sur
celle-ci dans le but de les amener à réaliser de plein gré et avec enthousiasme des objectifs clairement
définis.
2. Les fondements du pouvoir :
Le pouvoir traduit la capacité d’influer sur le comportement d’un individu ou d’un groupe. John French
et Bertram Raven reconnaissent cinq formes de pouvoir que l’on peut regrouper en deux catégories :
le pouvoir lié au poste occupé et le pouvoir personnel.
2.1. Le pouvoir lié au poste du travail :
- Le pouvoir légitime : Constitue l’autorité officielle que l’on accorde au titulaire d’un poste afin de lui
permettre de diriger certaines personnes et de s’en faire obéir. Son ampleur varie généralement selon
le poste en cause. Ainsi le pouvoir légitime du PDG dépasse celui de ses vice-présidents, lequel est lui-
même plus étendu que celui de leurs subordonnés. Le pouvoir n’existe que si l’on accepte l’autorité de
la personne en cause.
- Le pouvoir de la récompense : Est la capacité d’offrir quelque chose aux gens pour leur faire adopter
une certaine conduite. Un supérieur peut offrir à l’un de ses subordonnés une récompense tangible
comme une promotion, une prime, une hausse salariale ou une occasion d’effectuer un travail
stimulant. La récompense peut être intangible ou psychologique, en félicitant le subalterne ou en
approuvant la façon dont il a accompli la tâche.
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- Le pouvoir coercitif : Se rattache à la capacité d’un individu d’en punir d’autres, telle que la perçoivent
ses subalternes. Un supérieur peut l’exercer en refusant à un subordonné une hausse salariale, en lui
attribuant des taches déplaisantes, en le rétrogradant.
2.2. Le pouvoir personnel :
- Le pouvoir dû à la compétence : Dénote la capacité d’influer sur la conduite d’autrui en faisant appel
aux connaissances et à l’expertise technique ou professionnelle que l’on possède.
- Le pouvoir charismatique : Est lié à la capacité d’influencer les autres grâce à une forte personnalité
et à l’admiration qu’on leur inspire. Il se manifeste, par exemple, lorsqu’un cadre débutant s’identifie
à son supérieur et affirme qu’il souhaite devenir comme lui.
➢ Typologie de styles de direction

Dans le contexte de la gestion, le style de leadership reflète le comportement qu’adopte un cadre
envers ses subordonnés dans le but d’atteindre ses objectifs. Il traduit la manière dont un gestionnaire
use de son pouvoir ou délègue son autorité pour aider ses subalternes à accomplir leur travail. Chaque
manager agit de façon différente, car il possède un système de valeurs et des habiletés qui lui sont
propres. Le comportement d’un leader dépend sensiblement de son pouvoir, de la nature du travail
qu’effectuent ses subalternes et des relations qu’il entretient avec ces derniers. Selon le point de vue
traditionnel, les divers styles de leadership se situent entre deux extrêmes, l’autocratie et le laissez
faire. Il existe toutefois une autre manière de les classer, soit d’après l’intérêt qu’un gestionnaire
manifeste pour ses subordonnés et pour le travail à exécuter.
On peut distinguer six types de leadership, à savoir : les styles autocratique, paternaliste, consultatif,
démocratique, collégial et le laissez faire.
1. Le style autoritaire : Un gestionnaire autoritaire commande, prend toutes les décisions et exige des
subordonnés qu’ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subalternes ne participent
aucunement au processus décisionnel ; la communication se fait à sens unique du haut vers le bas. Un
gestionnaire autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés qu’il juge paresseux et sans ambition.
Il manque aussi de confiance en lui car il croit devoir surveiller et vérifier de près tout ce que font ses
subalternes.
2. Le style paternaliste : Il reflète une attitude bienveillante ou paternelle. Bien qu’il se préoccupe avant
tout des tâches à réaliser, le gestionnaire paternaliste offre à ses subordonnés différents stimulants
comme un bon salaire ou d’excellentes conditions de travail. Il se montre également généreux et désire
accroître le sentiment de sécurité de ses employés. Un gestionnaire paternaliste prend soin de ses
subordonnés, mais ces derniers doivent agir conformément à ses ordres pour éviter d’être punis.
3. Le style consultatif : Le dirigeant consulte les subordonnés avant de prendre une décision. Il écoute
et apprécie leurs idées et suggestions ; celles-ci peuvent être prise en compte pour la décision finale. Il
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encourage le travail en équipe, et favorise la communication à l’intérieur de l’organisation. Ainsi, les

employés se sentent écoutés et valorisés. Ils acceptent les décisions et s’impliquent davantage dans
l’organisation. Cependant, à long terme, si les avis et suggestions ne sont pas pris en considération
dans la prise de décision, l’effet sera néfaste et on constatera un désengagement de la part des
subordonnés.
4. Le style démocratique / Participatif : Un gestionnaire démocratique encourage ses subordonnés à
prendre part dans le processus décisionnel. Il s’oppose fermement au style autocratique parce qu’il a
confiance en ses subalternes et les juge dotés d’un esprit imaginatif et novateur. Tout gestionnaire
véritablement démocratique n’impose pas ses idées, mais il en discute plutôt avec ses subordonnés
avant de prendre une décision. Il privilégie une communication bidirectionnelle.
Le style démocratique amène le gestionnaire :

- à déléguer une partie de son autorité à ses subalternes,
- à les faire participer à la prise de décision,
- à les laisser libres d’exécuter leur travail comme ils l’entendent.
Un gestionnaire démocratique s’intéresse tout autant à l’aspect humain qu’à la tâche à accomplir et se
préoccupe de créer un bon climat de travail où la confiance règne. Il favorise le travail en équipe et
aide ses subordonnés à s’épanouir et leur apporte un soutien moral.
5. Le style collégial : Le style collégial s’inspire de la méthode démocratique. Il peut constituer un moyen
efficace pour diriger des scientifiques, des avocats et autres spécialistes. L’autonomie, la loyauté,
l’amitié et les relations de travail étroites occupent alors une place de choix. Les spécialistes n’aiment
pas qu’on leur dise quoi faire et de quelle manière, l’autorité conventionnelle ne leur plaît pas. Ils
préfèrent plutôt travailler en groupe et ont conscience qu’ils font partie d’une équipe à laquelle chacun
d’entre eux apporte des compétences, des aptitudes, des connaissances et des idées.
6. Le laissez faire : Un gestionnaire qui opte pour le laissez faire se désintéresse du travail à accomplir
et de ses subordonnés. Il donne toute la latitude à ces derniers de déterminer ce qu’ils doivent faire et
de quelle façon : il renonce ainsi à ses responsabilités. De l’avis de nombreux chercheurs, ce type de
gestionnaire est un anti-leader, car il n’influence en rien le comportement de ses subalternes.
➢ Choix du style de direction

Dans la réalité, le style de direction résulte de la confrontation de trois éléments :
- Système de valeur du dirigeant (ce en quoi il croit) ;
- L'attente des subordonnés (ce qu'attend le subordonné comme style de direction de son
supérieur);
- Les caractéristiques de la situation (urgence et la nature des problèmes à traiter).
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Deux grands styles, à degré variable, différencient les managers :

- Le style à dominante autoritaire,
- Le style à dominante participative.
1. Système de valeurs des dirigeants :
1.1. Perceptions du dirigeant selon Mc GREGOR :
* La théorie X : Correspond à la théorie classique et au style à dominante autoritaire :

- L'Homme éprouve une réticence innée pour le travail ;
- Il faut le contraindre et le surveiller ;
- L'Homme souhaite éviter les responsabilités.
*La théorie Y : Prend en compte les besoins de l'Homme et correspond au style à dominante
participative :
- L'effort au travail est naturel ;
- L'Homme peut se diriger lui même s'il accepte les objectifs de son travail ;
- L'Homme recherche des responsabilités ;
- L'Homme est capable d'un apport créatif.
1.2. Grille de BLACK & MOUTON :

Ces auteurs proposent de définir ce en quoi le responsable croit selon deux dimensions :
- L'intérêt que le responsable porte aux hommes.
- L'intérêt que le responsable porte à la production.
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Cette graduation permet de définir 5 types de positions :

- Position (1,1) : Le dirigeant limite ses efforts au maximum. Cette position incite à l'adoption d'un style
autoritaire.
- Position (1,9) : Le dirigeant est surtout attentif aux besoins du personnel.
- Position (5,5) : Le dirigeant cherche un équilibre entre les impératifs de production et la satisfaction
de son personnel.
- Position (9,9) : Le dirigeant allie une grande préoccupation pour les tâches et autant pour les Hommes.
- Position (9,1) : Le dirigeant recherche en priorité l'efficacité de la production.

Chaque dirigeant peut ainsi :
- Se situer sur l'échiquier managérial ;
- Eviter la situation de style (1,1) car elle est une source de conflits ;
- Rechercher une voie moyenne de style (5,5).
- Tenter d'évoluer vers le style (9,9) = C'est le style idéal.

2. Attentes des subordonnés : La question est alors de savoir si l'individu aime prendre des décisions,
avoir des responsabilités, supporter des situations incertaines ou peu structurées ou au contraire s'il
préfère être un exécuteur fidèle appliquant les directives qui lui sont données et demeurant à
l'intérieur d'une structure organisée.
3. Caractéristiques de la situation : L'urgence d'un problème peut justifier une décision autoritaire,
prise unilatéralement afin de gagner du temps. De même, la structure organisationnelle, la culture, la
tradition influent sur le degré de participation des Hommes à la décision. Il en résulte que l'efficacité
d'un style de direction n'est pas liée seulement à la personnalité de son dirigeant mais aussi à d'autres
variables tel que la structure et le mode organisationnel de l'entreprise, son environnement, sa culture,
les attentes et les attitudes de ses subordonnées…
PROF A. RYAHI 24
IV- Le contrôle
Le contrôle constitue la 4ème phase du processus managérial. Le mot contrôle, lui-même, évoque
l’idée de sanction. Il provoque, donc, des connotations émotionnelles (l’individu contrôlé est stressé).
Dans la réalité, la fonction de contrôle a pour finalité de s’assurer que les actions de l’entreprise sont
conformes aux prévisions et aux procédures préétablies ce qui veut dire que le système de contrôle
essaye de voir la conformité du résultat obtenu par rapport au résultat prévu. Dans le management, il
n’y a réalisation totale, il y a toujours des différences par rapport à ce qui a été décidé. Dans cette
optique, le contrôle apparaît alors comme une nécessité primordiale pour l’entreprise puisqu’il est rare
de rencontrer une efficacité à 100% dans les autres étapes du processus managérial. Le contrôle est
donc l’aide principale de la planification du fait qu’il vérifie si ce qui a été décidé et planifié, s’accomplit
réellement pour atteindre les objectifs fixés.
1. Définition :
Selon Mokler, le contrôle est « un effort systématique visant à établir des normes de rendement liées
aux objectifs de planification, à concevoir un système d’information rétroactif, à comparer les résultats
obtenus avec les normes préétablies, à repérer tout écart éventuel, à en mesurer l’ampleur et à
prendre les mesures nécessaires pour que l’on utilise toutes les ressources de l’organisation de la
manière la plus judicieuse et la plus rentable en vue de réaliser les objectifs généraux. »
2. Le processus de contrôle :
Le processus de contrôle comprend cinq activités principales :
- Le choix des critères d’évaluation du rendement ;

- L’établissement des normes de rendement ;
- L’évaluation du rendement ;
- L’analyse des écarts et des causes ;
- La prise des décisions correctives.
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2.1. Le choix des critères d’évaluation du rendement
En se fixant des objectifs lors de la planification, les managers sont en mesure de reconnaître le type
de critères qu’ils devraient choisir pour juger de leur réalisation. En effet, si les cadres n’ont pas choisi
des critères appropriés ils risquent d’avoir de la difficulté à estimer le rendement véritable de leur
organisation. Ainsi le taux de rentabilité traduit bien les résultats de l’entreprise dans son ensemble.
De même, la part de marché représente un bon critère pour évaluer le rendement du service de la
commercialisation.
2.2. L’établissement des normes de rendement :
Après que l’on a choisi les critères d’évaluation du rendement, on doit fixer avec précision les normes
à respecter pour une période donnée. Les normes de rendement se divisent en quatre grandes
catégories :
- Les normes en matière de temps : se rapportent au délai requis pour accomplir une tâche particulière;
- Les normes en matière de production : se rapportant au nombre d’unités que devrait produire un
individu ou un groupe ;
PROF A. RYAHI 26
- Les normes en matière de coût : définissent l’ampleur des ressources nécessaires à la production d’un
bien ou d’un service ;
- Les normes en matière de qualité : établissent le niveau de qualité à atteindre pour satisfaire les
attentes de la clientèle.
2.3. L’évaluation du rendement :
L’évaluation du rendement peut se faire sur une base quotidienne, hebdomadaire, mensuelle ou
annuelle. Pour l’effectuer, les managers ont besoin de renseignements qu’ils peuvent tirer de sources
distinctes : les rapports écrits, les documents générés par ordinateur et les exposés oraux et les
observations personnelles.
2.4. L’analyse des écarts et des causes :
Il est important d’analyser tout écart entre les résultats et les normes afin d’en déterminer la cause.
Néanmoins, un écart qui semble défavorable ne reflète pas toujours un mauvais rendement. Par
exemple, des frais de production supérieurs aux prévisions ne signifient pas nécessairement un
problème car cela peut être dû au fait que le service de production a fabriqué plus d’unités qu’il a été
prévu pour répondre à la demande, ce qui augmente le bénéfice réalisé. Ainsi, il faut examiner les
raisons des écarts et déterminer s’ils engendrent un effet positif ou négatif sur le rendement de leur
entreprise dans son ensemble.
2.5. La prise des décisions correctives :
Après que les managers ont repéré tout écart et découvert sa cause exacte, ils doivent prendre les
mesures qui s’imposent. Trois possibilités s’offrent à eux :
- Soit remédier à la situation s’il y a des problèmes graves et si on veut remettre les choses sur
la bonne voie.
- Soit maintenir le statu quo, c’est à dire ne rien faire si on a atteint notre objectif ou si l’écart
observé est minime.
- Soit modifier la norme fixée, si la norme initiale est trop élevée ou si des imprévus
transforment l’environnement.
3. Les types de contrôle :
On distingue trois types de contrôle : le contrôle proactif, le contrôle concomitant et le contrôle

rétroactif.
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3.1. Le contrôle proactif : Appelé aussi contrôle préliminaire, ou contrôle de conduite. Il sert à orienter
les activités pour qu’elles débouchent sur les résultats souhaités. On l’effectue avant la mise en œuvre
des plans. Il a lieu, donc, avant le démarrage et l’exécution des opérations. Il permet de s’assurer de la
compréhension et du suivi des politiques et des procédures et de vérifier leur cohérence.
Exemple : lorsqu’on fixe la liste des aptitudes et des compétences nécessaires pour le choix des
candidats (pour un poste) qui offriront le rendement voulu et maintenir un faible taux de
renouvellement du personnel. Une description adéquate du poste permet d’éviter le recrutement de
mauvais candidats, ce qui en fait un outil de contrôle préventif.
3.2. Le contrôle concomitant : Il accompagne toutes les opérations d’exécution. Il a lieu après
l’achèvement de chaque étape, pour que les écarts enregistrés au cours d’une étape donnée
n’affectent pas les étapes suivantes.
3.3. Le contrôle rétroactif : Il s’agit du contrôle le plus répandu dans l’entreprise. Dans le cadre du
contrôle qui existe essentiellement sous forme de contrôle budgétaire, les résultats sont comparés aux
standards afin de vérifier la conformité des résultats aux objectifs et de mettre en œuvre l’action
corrective. Ce type de contrôle permet d’améliorer le déroulement des activités futures.
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Théories des organisations
La théorie des organisations trouve son origine, dans un premier temps, dans la réflexion de praticiens
de l’entreprise, qu’ils soient dirigeants ou ingénieurs, et par la suite, d’universitaires qui appartiennent
à diverses branches des sciences humaines, et qui s’intéressent aux comportements de l’individu. Cette
démarche ouvrira la voie à la sociologie de l’entreprise.
Devenue une discipline scientifique autonome, la théorie des organisations, constituée d’un ensemble
de concepts, de méthodes et d’outils de gestion, regroupe plusieurs grands courants de pensée, dont
chacun offre une approche différente de l’organisation de l’entreprise.
Plusieurs écoles et courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une approche particulière de
l’organisation. Chaque mouvement se développe en réaction à celui qui le précède en l’intégrant plus
ou moins partiellement. De ce fait, les différents mouvements forment un tout.
Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les conditions physiques
et administratives de son travail. Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des
Hommes au travail entre eux. Une approche plus récente met l’accent sur les rapports
socioéconomiques établis entre les travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.
On peut schématiser l’histoire de la pensée managériale de la façon suivante :
❖ Approches préclassiques : Afin de permettre une gestion plus efficace des entreprises, il s′est
avéré nécessaire de coordonner les différents apports et moyens innovatifs de plusieurs
individus. Ces derniers, connus comme des contributeurs préclassiques de management ont
essayé des techniques afin de résoudre des problèmes spécifiques.
❖ Approches classiques : ont cherché à élaborer des principes universels qui s’appliqueront à
diverses situations de gestion.
❖ Approches axées sur les ressources humaines : se sont concentrées sur les besoins de l’être
humain, sur les groupes de travail et sur le rôle des facteurs sociaux en milieu de travail.
❖ Approches modernes : concordent avec la conception des systèmes organisationnels et la
démarche de contingence (adaptation aux circonstances) des environnements complexes et
dynamiques.
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CHAPITRE 2 : LES ECOLES TRADITIONNELLES DE LA THEORIE

DES ORGANISATIONS
On peut schématiser les écoles traditionnelles du management de la façon suivante :
➢ L’école préclassique
➢ L’école classique
➢ L’école des relations humaines
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I- LES APPROCHES PRECLASSIQUES
On distingue trois majeurs contributeurs depuis le milieu jusqu′à la fin de 1800 : Robert Owen, Charles
Babbage et Henry Town.
* Robert Owen, entrepreneur anglais (1771 - 1858), a reconnu l′importance des ressources humaines.
Il a aussi défini les conditions du travail comme :
- L′interdiction du travail des enfants au-dessous de l′âge de 10 ans.
- La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h
- L’interdiction du travail des enfants durant la nuit.
Dans son livre « Enquête sur la nature et les causes de la richesse des nations » (1776), A Smith a inclus
un chapitre sur la division du travail. Ce qui a contribué à l′introduction de ce système aux processus
des chaînes de travail. Dans ce contexte, Smith a abordé l′exemple d′une usine fabriquant des pins qui
a adopté le processus de division du travail en plusieurs branches. Ceci a conduit à la séparation de la
fabrication des pins en 18 opérations. Cela a permis aux travailleurs de se concentrer sur une seule
tâche. Ce qui a entraîné l′augmentation de la quantité des pins fabriqués par jour. Smith a aussi mis
l′accent sur l′importance des machines adéquates pour faciliter le travail.
* Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première calculatrice

pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la spécialisation du travail et du
partage des profits.
* Henry Town (1844 - 1924), Ingénieur mécanicien, a parlé de l′importance du management comme
une science et a insisté sur le développement du management dans le travail.
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II- L’APPROCHE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930
Contexte d’émergence :
❖ Révolution industrielle amorcée au 18ème siècle et concentration des moyens de production
favorisent l’émergence d’une nouvelle forme de production.
❖ Le secteur industriel attire une main d’œuvre agricole nombreuse, peu adaptée à la production
technique et qu’il va falloir intégrer.
C’est dans ce contexte que l’école classique se développe dans 2 directions :
✓ Inspiration managériale (Taylor, Fayol, etc.).
✓ Théories sur la bureaucratie (Weber).
L’école classique regroupe les premiers auteurs qui, au début du 20ème siècle, ont posé les bases de la
science du management. L’école classique des organisations rassemble des courants de pensée aux
préoccupations très différentes, mais marquées par une même approche de l’organisation, à savoir la
recherche de la rationalité.
Il est possible de distinguer cinq principales contributions associées à ce courant : la rationalité
productive (F.W Taylor), la rationalité administrative (H. Fayol) et la rationalité structurelle (M.Weber),
la rationalité de masse ( H.Ford) et Chester Barnard.
Les fondements de la pensée classique sont basés sur 3 notions :
- Une approche empirique et normative
- Des hypothèses implicites
- Des principes d'organisation
L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expériences de direction. Ces
pratiques sont présentées sous forme de règles à respecter : recommandations, principes,
commandements ... (ex : Les 14 principes de Fayol).
Les hypothèses implicites sont les suivantes :
➢ Postulat mécaniste : l'entreprise est une gigantesque machine composée de milliers de pièces. Les
ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global.
➢ Postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui peuvent être
dominés par l'esprit de l'organisateur :
▪ Le matériel est régi par des lois physiques que l'on connaît et dont on maîtrise les processus
industriels ;
▪ Les individus réagissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connaître
parfaitement :
PROF A. RYAHI 32
- L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités

- Il est naturellement paresseux et fraudeur
- Il n'est motivé que par le salaire.
Partant de là, se dessinent les 4 grands principes qui président à la pensée classique :
L'organisation hiérarchique : L'entreprise doit être hiérarchisée. L'autorité est pyramidale. Elle
peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers)
qui ne doivent être que des exécutants.
Le principe d’exception : les subordonnés s'occupent des tâches routinières. Seuls les problèmes
exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.
L'unicité de commandement : On ne doit dépendre que d'un seul chef.
Le principe de spécialisation : Le travail est découpé en gestes et opérations très simples facilement
assimilables par une main-d'œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et
l'exécution répétée des mêmes gestes permet une cadence très rapide.
De plus cette technique engendre des avantages :

- On peut mesurer facilement la productivité d'un ouvrier ;
- On peut rémunérer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement).
I- Le Taylorisme et le management scientifique (1856-1915) : la rationalité productive
Self-made man, apprenti puis ingénieur, Taylor réfléchit sur son expérience de l’organisation. Il dépasse
la simple organisation du travail. En 1911, il a écrit son ouvrage « Principles of scientific management ».
1. Théorie de Taylor.
1.1. Le scientisme : Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes.
1.2. La gestion de la production est inefficace : Le rôle de l’encadrement est mal rempli du fait de
l’existence d’un encadrement incompétent et mal formé. Les salariés restreignent le volume de leur
production et cherchent à travailler le moins possible.
Les méthodes de travail sont donc inefficaces.
2. Méthodes.
Taylor cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système cohérent et y former le
personnel.
2.1. L’organisation scientifique du travail de F.W.Taylor : La rationalité productive
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Afin d’améliorer la productivité au niveau des usines, Taylor propose de rationaliser le comportement
de l’homme au travail de telle sorte que sa productivité puisse augmenter sans fatigue supplémentaire
tout en améliorant son salaire.
″ Le principal objectif du management doit être d’assurer le maximum de prospérités, aussi bien pour
l’employeur que pour chacun des employés. ″
Cette méthode se base sur 5 principes :

- L’utilisation des méthodes scientifiques et division horizontale du travail afin de déterminer la
meilleure façon de travailler. On effectue des mesures de temps et des mouvements afin d’établir des
standards de production. Une fois ces standards déterminés et les tâches divisées, il faut les faire
respecter par les ouvriers.
- Sélection scientifique des ouvriers basée sur des critères retenus pour chaque poste de travail et les
perfectionner par un entrainement en fonction de leur aptitude. Ainsi, chaque individu devient
spécialisé dans l’exécution d’un nombre restreint de tâches très bien délimitées et chronométrées.
- Un contrôle rigoureux de l’application par les ouvriers des tâches standardisées et des normes en
termes de quantité et de délai.
- Division verticale du travail conduit à la séparation entre ceux qui décident et ceux qui exécutent le
travail (il faut décharger l’ouvrier de toute initiative).
- Motivation par le salaire à la pièce : Le salaire au rendement équitable permettra d’augmenter la
productivité dans les usines en motivant les hommes à produire plus.
C’est donc un « One Best Way » que propose Taylor (définir la manière optimale de réaliser une tâche) : il
n’existe qu’une manière possible d’augmenter la productivité. Il faut une organisation rationnelle du
travail, dont le stimulant essentiel sera de nature financière. Cette approche repose sur la conviction
que les travailleurs accepteront une structure rigide dans l’organisation de la tâche et y adhéreront en
contrepartie d’une rémunération plus élevée, souvent à l’intérieur d’un programme de rémunération
au rendement.
2.2. Système de sélection et de motivation.
Des hommes de qualité sont sélectionnés, les salariés sont formés. Le salaire, à la pièce, est équitable
pour une journée de travail équitable. Ce système est tout bénéfice pour l’entreprise qui maximise sa
productivité et pour les salariés qui maximisent leur gain. Il crée une coopération avec l’encadrement
sur le lieu de travail car l’arbitraire du chef n’existe plus car la méthode scientifique est reconnue par
tous.
On décompose la tâche → standards → l’ouvrier le plus rapide a un salaire 30 à 100% supérieur au
marché.
PROF A. RYAHI 34
2.3. Encadrement et structure fonctionnelle.

Il se divise en deux :
- il y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction spécifique, instruction, entretien, cadence,
contrôle, …
- un département centralisé, puissant est chargé de l’ordonnance, de l’instruction, de la discipline, de
la paie et de la pensée.
La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation, l’autorité se justifie par la compétence,
l’autorité fonctionnelle se répartit sur les tâches.
Avantage :
✓ Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la préparation et l’adaptation de
l’ouvrier à une tâche déterminée.
✓ La communication est rapide.
✓ L’information est spécialisée.
✓ On a recours à des spécialistes.
Inconvénients :
✓ Dilution de l’autorité et de la responsabilité.
✓ Difficultés de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l’entreprise du seul point
de vue de sa fonction.
✓ Lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.
✓ Faible mobilité du personnel.
✓ Risque de conflit d’autorité
PROF A. RYAHI 35
2.3. Critiques.
L’O.S.T. se généralise dans l’industrie, mais le Taylorisme est critiqué sur plusieurs points :
✓ La séparation conception-exécution.
✓ La division excessive du travail, les tâches répétitives, monotones, aliénantes.
✓ L’idée que l’individu n’est motivé que par l’argent.
Remarques :
❖ Le taylorisme a entraîné le développement de la production en grande série, grâce à la

standardisation des produits. La notion de productivité a été vraiment mise en lumière avec
l'OST.
❖ L'OST ne prend absolument pas en compte les aspects psychosociologiques du travail.
❖ Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées :
✓ La parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation ;

✓ "tristesse" même d'où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents ;
✓ une forte rotation des salariés ("turn-over");
✓ une qualité insuffisante des produits;
✓ des conflits sociaux.
II- Le courant administratif de Henry Fayol (1841-1925) : La rationalité administrative
Directeur de la société minière de Commentry Fourchambault, Henri Fayol est considéré comme le
père du management moderne. Ses œuvres pâtirent longtemps de la concurrence d'un autre grand
théoricien de l'organisation du travail : Frederick Taylor.
En 1916, H Fayol écrit son ouvrage : « Administration industrielle et générale ».

L’objectif est de créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous
lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.
C’est un praticien qui a exercé comme dirigeant. Il tente d’établir une énumération complète de toutes
les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces opérations, fonctions et en
distingue 6 ( 5 verticales et une horizontales ).
1. Les six fonctions de Fayol.
• Technique (production, transformation).
• Commerciale (achat, vente, échange).
PROF A. RYAHI 36
• Sécurité (protection des hommes et des biens).

• Comptable.
• Financière (recherche et usage optimaux de capitaux).
• Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir).
Pour Fayol, c’est la fonction administrative qui est la plus importante car c’est la seule qu’un dirigeant
ne peut déléguer. Cette fonction doit être la principale occupation du dirigeant de l’entreprise. (Par
administratif, il faut comprendre management).
Selon Fayol, le dirigeant devrait :
- Prévoir, c’est à dire scruter l’avenir et établir un plan d’action.
- Organiser, c’est à dire fournir les ressources nécessaires à la réalisation de ce plan et mettre en œuvre
les activités requises.
- Commander, c’est à dire donner des ordres à ses subalternes et en tirer le maximum ou mener,
sélectionner et évaluer les travailleurs.
- Coordonner, c’est à dire assurer l’unification, l’harmonisation et l’intégration des activités et faire en
sorte que les efforts de chacun tendent vers un même but.
- Contrôler, c’est à dire veiller à ce que tout se déroule comme il a été prévu et prendre les mesures
appropriées lorsqu’on s’écarte du plan établi.
2. Les 14 principes d’administration de Fayol

Pour compléter le contenu de la fonction administrative Fayol a énoncé 14 principes à respecter
lorsqu’on fait le métier de gestionnaire au plus haut niveau.
1.La division du travail : La spécialisation permet à l'individu d'accumuler l'expérience et d'améliorer
en permanence ses qualifications. Il peut être de ce fait plus productif.
2. L'autorité : Le droit de commander dans le cadre de ses fonctions et la capacité (avec les moyens) à
amener les personnes à obéir.
3. La discipline : Dans le cadre d'une relation de réciprocité les employés doivent obéir aux ordres mais
le management doit fournir le bon leadership.
4. L'unité de commandement : Chaque travailleur doit avoir un seul patron sans autres lignes de
commande contradictoires.
5. L'unité de direction (sens) : Les personnes engagées dans le même genre d'activité doivent avoir les
mêmes objectifs découlant d'un plan unique. C'est essentiel pour assurer l'unité et la coordination de
l'entreprise. L'unité de commandement n'existe pas sans unité de sens mais ne découle pas
nécessairement d'elle.
PROF A. RYAHI 37
6. La subordination de l'intérêt individuel (à l'intérêt général) : Les besoins et les intérêts de

l'organisation passent avant ceux de chaque individu.
7. La rémunération : Le salaire est un important facteur de motivation, aussi doit-il être juste et
récompenser les efforts qui contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation.
8. La Centralisation : C'est une question de degré selon l'état de l'activité et la qualité de son personnel.
Le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel.
9. La hiérarchie (ligne d'autorité) : Une hiérarchie est nécessaire pour l'unité de sens mais la
communication latérale est également fondamentale, tant que les supérieurs savent qu'une telle
communication a lieu. La chaîne scalaire se rapporte au nombre de niveaux dans la hiérarchie de
l'autorité finale au niveau le plus bas dans l'organisation. Elle ne devrait pas être trop large et se
composer de trop de niveaux.
10. L’ordre : Il est à la fois matériel, exprimé par la maxime " une place pour chaque chose et chaque
chose à sa place " et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne
à sa place. L’ordre dépend de deux conditions : une bonne organisation et un bon recrutement. En
oubliant cette simple règle de bon sens, on en arrive à des situations difficiles à rétablir du fait qu'un
certain seuil de désordre a été franchi.
11. L'équité : Mener une activité selon une "combinaison de gentillesse et de justice" est nécessaire.
Bien traiter les employés est important pour réaliser l'équité.
12. La stabilité d'emploi permanent du personnel : Les employés travaillent mieux si la sécurité de
l'emploi et la progression de carrière leurs sont assurées. Un emploi temporaire et un taux élevé de
rotation des employés affecteront l'organisation défavorablement.
13. L'initiative : Amener tout le personnel à faire preuve d'initiative d'une manière quelconque est une
source de force pour l'organisation. Même si cela implique un sacrifice "de la vanité personnelle" de la
part de beaucoup de dirigeants.
14. L'esprit de corps : Le Management doit cultiver l'harmonie, la cohésion et la confiance au sein de
l'organisation. Il doit veiller au moral de ses employés afin de développer un esprit d'équipe nécessaire
à la réussite de toute organisation.
Les 14 principes d'administration de Fayol
1- division du travail 8- centralisation

2- autorité + responsabilité 9- hiérarchie
3- discipline 10- ordre
4- unité de commandement 11- équité
5- unité de direction 12- stabilité du personnel
6- subordination à l’intérêt général 13- Initiative
7- rémunération équitable du personnel 14- union du personnel
PROF A. RYAHI 38
3. Structure hiérarchique ou linéaire.
3.1. Principes.
Cette structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité circule de haut en bas. L’autorité se
justifie par la légitimité, elle est déléguée sur les personnes. Le système de la passerelle permet de
remédier à la déformation, au coût et à la lenteur générés par une hiérarchie trop rigide.
3.2. Avantages.
✓ Simplicité et clarté du fait de l’unité de commandement.
✓ Possibilité d’isoler très nettement les responsabilités.
✓ Pas de confusion dans les rapports entre les personnes.
✓ Efficacité dans la résolution des conflits.
3.3. Inconvénients.
✓ Rigidité de la hiérarchie malgré les passerelles.
✓ Manque de coordination du fait du cloisonnement des différents organes de l’entreprise.
✓ Manque de réactivité puisque l’information circule mal.
✓ Le chef doit avoir des compétences multiples ou s’entourer d’un Staff.
III. Le courant bureaucratique de Max Weber (1864-1920) : La rationalité structurelle
Sociologue allemand, Max Weber est surtout connu pour son ouvrage sur l’éthique du protestantisme
et l’origine du capitalisme. Mais il a aussi écrit en 1922 un ouvrage fondateur "économie et société".
Dans cet ouvrage il analyse le fondement de l’autorité.
Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de classer les organisations. Il se demande
pourquoi les individus obéissent aux ordres. Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à
forcer l’obéissance et l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres. Dans un
système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont légitimes.
1. Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont :

✓ Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.
✓ Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l′autorité, les responsabilités
et les tâches afin de faciliter la coordination et l’uniformité.
✓ L’impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés sont soumis à une
discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde.
✓ Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide où les
responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau. Les relations
hiérarchiques ne laissent aucune place aux liens de personne à personne.
✓ La promotion de la carrière basée sur le mérite.
PROF A. RYAHI 39
2. Les types d’organisation. Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière de
légitimer l’autorité. Dans la pratique, une organisation peut être la combinaison de ces trois types :
❖ L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader. Les disciples
forment avec le leader l’essentiel de l’organisation. Ce type d’organisation est instable par sa
construction.
❖ L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents et les usages. Le leader
détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité est fixée par
la coutume.
❖ L’organisation bureaucratique. Selon weber, c’est l’organisation la plus efficace car la
hiérarchie est clairement définie, l’autorité est institutionnelle et découle de règles écrites sur
la base de critères objectifs (diplômes, concours, etc.), elle relève des statuts de l’entreprise,
elle est déterminée dans le cadre du contrat de travail. Les responsables d’un service ne
donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs.
3. Les limites.
Bien que constituant un système de fonctionnement sécurisant et comportant une certaine rationalité.
Le modèle bureaucratique recèle plusieurs limites :
- La bureaucratie requiert un environnement stable (ce qui n’est pas le cas aujourd’hui).
- Rigidité du système par rapport à l’environnement.
- Pauvreté de relations interpersonnelles : déshumanisation.
- lenteur quand la taille de augmente
- Rejet de la nouveauté et de l’innovation.
IV- Bilan de l’école classique :
1- Les apports de l’école classique :
* La rationalisation de l’organisation du travail (Taylor) et l’application des principes de la direction

(Fayol) sont à l’origine des importants gains de productivité réalisés dans l’industrie pendant la
première moitié du 20éme siècle.
* L’école classique est la première formalisation d’une organisation et une référence de base pour les
autres théories.
2- Les limites de l’école classique :
Les fondements de la doctrine classique sont nombreux et discutables :
PROF A. RYAHI 40
- L’homme est un être économique uniquement motivé par le salaire.

- L’entreprise est réduite aux seules dimensions technique et économique, les dimensions politique et
sociale sont ignorées
- L’entreprise est un organisme fermé, statique ne subissant pas d’influence de la part de son
environnement.
- Il existe un One Best Way de production avec des principes d’organisation universels qui peuvent
s’appliquer à toutes les circonstances.
- Les effets pervers du Taylorisme liés à son succès économique auront un impact important :
• La parcellisation du travail ouvrier entrainera la déqualification et la démotivation de la main

d’œuvre.
• La dureté des conditions de travail (cadences imposées, contrôle strict, etc.) a été à l’origine de
conflits sociaux.
• Le formalisme du modèle bureaucratique est source de dysfonctionnements : insatisfaction du
personnel, pauvreté des innovations, etc.
Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations
entre l'entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises en compte, les
problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en
particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît
comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches
fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour
PROF A. RYAHI 41
III- L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
L'école des relations humaines s'est développée principalement à la fin des années 30 en réaction aux
excès du taylorisme qui dans sa recherche de la productivité a engendré des comportements contraires
à ses objectifs initiaux. La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école
classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de
l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre
d'un groupe.
Cette école est née donc en réaction contre une conception trop formelle des organisations réduisant
la motivation des ouvriers aux salaires et ignorant totalement les relations entre les membres d’un
même groupe de travail.
Les principales contributions de l'école des relations humaines sont :
- La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa capacité physique
mais par sa capacité sociale
- Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers
- La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail
- Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent
aux directives de la hiérarchie.
Malgré cela l'école des relations humaines ne remet pas fondamentalement en cause la prééminence
de la Direction Générale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en ce sens, une véritable
contradiction du système taylorien.
Schéma montrant les différents auteurs de l’école des relations humaines
PROF A. RYAHI 42
1- E. Mayo et les relations sociales au sein du groupe
George Elton Mayo (1880-1949), Psychosociologue, est d'origine australienne. Après avoir suivi des
études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de
psychologie et de philosophie. En 1922, il émigre aux Etats-Unis et se spécialise comme chercheur en
psychologie industrielle en étudiant notamment le comportement au travail. Ses principales
contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au sein de la Western Electric.
Principes des travaux de Mayo :
E. MAYO, est considéré comme l’initiateur du mouvement des relations humaines. Il a travaillé
essentiellement sur des thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral des employés,
les rapports humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes eux-mêmes.
Elton Mayo s'est intéressé donc aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit...etc.)
et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une série d'expériences.
➢ La première série d'expériences réalisée entre 1924 et 1927 :
Cette expérience a durée 5 ans et a porté sur l'éclairage et son impact sur la productivité des individus
au travail.
Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de l'éclairage est supposée causer une
productivité accrue. Or, dans l’usine, ils aperçoivent que la productivité s'améliore aussi bien dans le
groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des conditions de travail normales) et que
la productivité continue à s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière.
Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs interviennent dans l'explication de la
productivité. En particulier, en déduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle « effet Hawthorne ».
➢ La seconde série d'expériences, réalisée entre 1927 et 1933,
Cette deuxième expérience a pour but l'étude de l'incidence de la fatigue sur la productivité :
Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq ouvrières suite à différentes décisions
(augmenter les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroître le temps de repos). Là encore,
les performances continuent à s'accroître même lorsqu'on réduit la rémunération des membres de
groupe. Le compte rendu des entretiens menés au seins des usines fait apparaître que l'explication
réside dans les relations à l'intérieur de l'unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur
appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relation et de coopération. Mayon en
PROF A. RYAHI 43
conclut alors que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent principalement le rendement
mais des éléments de nature psychosociale comme :
✓ L'acceptation du travail par le groupe

✓ L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe
✓ Les bonnes relations avec l'encadrement
✓ Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du
travail bien fait.
L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de travail accomplie
par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire
son intégration à un groupe. La productivité ne dépend pas seulement des conditions de travail mais
également de la vie de groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu mais en tant que
membre d'un groupe. Au-delà de l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui
obéit à une logique de sentiments et d'appartenance.
2- Abraham Maslow et la hiérarchie des besoins
Abraham Maslow (1908-1970), diplômé de l'université du Wisconsin, est un psychologue américain

considéré comme le père de l'approche humaniste. Il est auteur de deux principaux
ouvrages : « Motivation and personality » et « Toward a psychology of being » qui s'intéressent aux
facteurs de motivation de l'homme notamment au travail.
D’après Maslow, l’homme au travail exprime des besoins de nature différente qu’il est possible de
classifier dans une pyramide. La coopération et la productivité dépendront du niveau de satisfaction
de ces besoins.
➢ Principes de Maslow :
- L’être humain a des besoins qui ne peuvent jamais être entièrement satisfaits ;
- Les actions de l’être humain visent surtout à satisfaire les besoins non comblés ;
- L’être humain tend à satisfaire ses différents besoins selon un ordre hiérarchique préétabli. Il ne
cherchera à satisfaire un besoin supérieur que s’il a déjà satisfait les besoins précédents.
➢ Pyramide de Maslow :
On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux :
PROF A. RYAHI 44
1. Les besoins physiologiques : ce sont des besoins fondamentaux pour survivre : se nourrir, se
vêtir, se loger …
2. Les besoins de sécurité : ce sont des besoins de protection contre des forces physiques et
psychologiques : vivre et travailler en sécurité.
3. Les besoins sociaux : C’est le sentiment d'appartenance à une collectivité : participer à un
groupe, communiquer avec autrui.
4. Les besoins d'estime : Avoir l’estime de soi et avoir un statut dans le groupe.
5. Le besoin d’accomplissement : Besoin de réalisation personnel, pouvoir exercer l’ensemble de
ses facultés et la capacité d'exercer sa propre créativité.
Exemple : Selon Maslow, il ne sert à rien de proposer à un individu d’organiser son travail comme il
l’entend (besoin d’estime) si ce travail est précaire car le besoin de sécurité n’est pas encore satisfait.
En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires, peuvent réaliser les objectifs de leur organisation
simplement en éliminant les obstacles qui empêchent les individus d'être heureux à travers la
détermination des niveaux de la hiérarchie dans lesquels le personnel de l'entreprise se situe, puis
s'attacher à satisfaire les besoins correspondants à chacun de ces niveaux, ou ceux des niveaux
immédiatement supérieurs.
Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du stimulant
financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui l'entourent pour
motiver les salariés.
3- La théorie des deux facteurs de F. Herzberg
Frederik Herzberg (1923 - 2000) est un médecin et psychologue Américain. Ses travaux ont été
essentiellement diffusés dans un article paru dans la Harvard Business Review en 1968.
PROF A. RYAHI 45
Principes de la théorie des deux facteurs :
F. Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh. Selon cette théorie,
les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à
l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire
l'insatisfaction de l'homme au travail.
Ces facteurs qualifiés facteurs d'hygiène ne sont pas une source de motivation pour l'individu, mais
leur prise en considération peut empêcher l'insatisfaction au travail.
D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction. Ils peuvent
augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un meilleur rendement. Ils
sont considérés comme des facteurs essentiels au développement et à l'épanouissement de l'individu
dans son travail.
Selon Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux
deux séries de besoins pour, d'une part, éviter le mécontentement et d'autre part, développer la
satisfaction.
4- Douglas MC GREGOR et la théorie X Y
Mac Gregor (1906 – 1964) est un psychologue Américain. Il a développé une approche à 2 volets
concernant les hypothèses qu’un gestionnaire peut développer à propos des travailleurs. Il a recours à
une distinction entre deux conceptions de l’homme et la façon de le diriger.
Principes de la théorie X Y :
Dans un ouvrage intitulé La dimension humaine de l'entreprise, Mc Gregor affirme deux façons de
percevoir ses subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte envers eux ainsi que
les stratégies de motivations mises en place. L'une correspond à ce qu'il nomme « Théorie X » qui
symbolise le management prôné par l'école classique et l'autre appelée « Théorie Y » censée
représenter l'école des relations humaines.
Dans la théorie X le gestionnaire a une vision négative de ses subalternes, les hypothèses de cette
théorie sont les suivantes :
1. L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère comme pénible
2. En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion pour le travail, la plupart des
gens doivent être forcés, contrôlés, dirigés, et menacés de sanction pour qu'ils déploient les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
PROF A. RYAHI 46
3. L'individu préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a relativement peu d'ambition et
aspire avant tout à la sécurité.
Mc Gregor préconise le fait que la théorie X pousse le gestionnaire à agir d'une manière autocratique
vis-à-vis de ses subalternes. A l'inverse, le gestionnaire dans la théorie Y perçoit ses subalternes d'une
manière positive.
Les hypothèses de la théorie Y sont les suivantes :
1. Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation et de satisfaction personnelle.
2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort
dirigé vers les objectifs organisationnels, l'homme peut se diriger et se contrôler, l'homme peut se
diriger et se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs dont il est responsable.
3. L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer ses responsabilités
professionnelles.
Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la théorie Y traite ses subalternes d'une manière
démocratique.
5- Les travaux de K. Lewin et R. Likert
5.1. Kurt Zadek Lewin (1890-1947)
C’est un philosophe et psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie

sociale et le comportementalisme. Ses travaux ont notamment porté sur la dynamique de groupe, les
problèmes de leadership, la personnalité des individus, etc. Dans le management, Lewin s'intéresse en
particulier au style de leadership et notamment à l'influence d'un style donné sur le fonctionnement
et l'efficacité du groupe.
➢ Principes des travaux de K. Lewin :
Dans ses idées théoriques K. Lewin a mis le point sur les influences du leadership sur un groupe en
fonction de la manière dont le leader prend des décisions, répartit les taches, évalue le travail fait et
participe à son activité. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :
✓ Le style autoritaire consiste à diriger par des ordres impératifs et à imposer ses décisions avec
un manager qui se tient à distance du groupe.
PROF A. RYAHI 47
✓ Le style permissif (laisser-faire) caractérise un manager qui s'implique très faiblement dans son
groupe, qui participe avec un strict minimum aux différentes activités et qui laisse les membres
de son groupe s'auto diriger.
✓ Enfin, le style démocratique caractérise un manager qui participe activement à la vie du groupe
et qui encourage ses membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire
preuve de créativité.
LEWIN recommande le dernier style de gestion de groupes. Lewin préconise que les membres du
groupe avec un leader démocratique manifestent des relations chaleureuses et amicales, participent
aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail et faisaient la preuve de leur
capacité à être indépendant.
Si la production de ce groupe est plutôt moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire, elle
est de meilleure qualité. C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant à la gestion participative
(leadership démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle autoritaire que l'on peut le mieux
inciter les gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.
5.2. R. Likert (1903 - 1981)
Rensis Likert (1903-1981) est un psychologue Américain connu pour son apport à la psychométrie et à
la mesure des attitudes. Dans le champ du management, il est considéré comme le successeur de Lewin
et de Mayo. Ses deux principaux ouvrages sont New Patterns of management et The human
Organisation. Il a développé le principe de la relation intégrée comme principe majeur d'organisation
(théorie des années 50).
Principes des travaux de R.Likert :
R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin dans leur recherche pour comprendre
comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des résultats très différents, alors
même que la structure et la technologie sont les mêmes. Il s'intéresse plus particulièrement aux
rapports entre chefs et subordonnés.
Selon lui, le principe des relations intégrées (selon lequel les relations entre les membres d'une
organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun), est un principe majeur de l'organisation :
chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler
efficacement s'il n'a pas le sentiment d'être utile.
De même, pour qu'une organisation soit efficace, Likert propose d'abandonner la relation « homme
contre homme » et adopter une forme d'organisation par groupe qui doit être généralisée au niveau
de toute l'entreprise.
La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en relief la relation de causalité qui existe
entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et subordonnés et, d'autre part, les
styles de management en expliquant que ces derniers dépendent largement de la manière avec
PROF A. RYAHI 48
laquelle le responsable traite ses subordonnés. C'est dans ce sens même qu'il distingue quatre styles
de management :
Styles de management selon Likert
Likert distingue 4 types de styles de management :
1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management qui n'accorde aucune confiance à ses
subordonnés et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions sont
extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement présent.
2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingué par le fait que la motivation est fondée sur
la récompense et les sanctions, que c'est seulement quelques décisions de faible importance qui sont
prises aux niveaux inférieurs et que l'incitation au travail en équipe est remarquablement faible.
3. Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions. En effet,
dans ce style de management les décisions stratégiques sont gérées en central et les décisions
opérationnelles sont délocalisées.
4. Les style participatif : il est caractérisé par une confiance absolue envers les équipes de travail ce qui
conduit à prendre des décisions collectives et à favoriser l'élaboration de rapports de coopération entre
les membres de l'organisation.
6- ARGYRIS Chris (1923 - 2013)
Chris Argyris, est un universitaire et chercheur en sciences sociales américain, théoricien des
organisations et professeur à l’Université d’Harvard. Ses travaux ont porté principalement sur les
relations entre individus et organisations et sur la gestion du changement.
La théorie d’Argyris veut accroître les responsabilités du travailleur ; il considère que « la tâche de
l'homme moderne est de se construire une liberté consistant à avoir plus de responsabilités ».
❑ L’efficacité de l’organisation par l’accomplissement du personnel
Pour Argyris, tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc nécessaire de lui faire confiance.
L’efficacité organisationnelle dépend de l’aptitude à intégrer les mutations et l’apprentissage
organisationnel pour transformer la structure en organisation apprenante.
Il préconise donc un style de direction basé sur l’élargissement des tâches qui consiste à prendre part
aux décisions et à la conception du travail.
Apport principal :
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ARGYRIS place l’individu au centre de l’efficacité organisationnelle : il faut satisfaire le besoin

d’accomplissement personnel en faisant participer le salarié au processus de décision et à la conception
du travail. En ce sens, les managers doivent développer un management participatif.
Il faut donc permettre à chaque salarié d’exploiter tout leur potentiel et leur procurer les conditions
d’une énergie psychologique :
• En installant les conditions d’une évolution et d’un enrichissement de leurs compétences

(autonomie, responsabilisation, reconnaissance, …) ;
• En développant un management relationnel.
❑ Les savoirs et l’individu comme source de potentiel
Accompagner l’accomplissement personnel des salariés est un acte qui sert la dynamique
organisationnelle : l’efficacité des organisations repose sur leur faculté à intégrer le changement et
l’apprentissage organisationnels pour transformer la structure en organisation apprenante (1992).
Argyris y définit deux concepts :
➢ Apprentissage en boucle simple : situation de répétitions de tentatives identiques pour résoudre un

même problème, sans variation de la méthode et sans jamais remettre en cause l'objectif.
➢ Apprentissage en double boucle : situation dans laquelle un individu, une organisation ou entité est
en mesure, après avoir tenté d'atteindre un objectif à plusieurs reprises, de modifier l'objectif à la
lumière de l'expérience ou peut-être même rejeter l'objectif.
7- Bilan de l’école des Relations Humaines :
• Apports de l’école des relations humaines :
- Le comportement de l’homme dépend du groupe auquel il appartient (ambiance, relations

entre les membres, relations avec la hiérarchie, etc.)
- L’homme au travail ne peut pas avoir comme seule motivation l’argent. Il exprime des besoins
multiples dont la satisfaction conditionnera sa motivation.
- L’analyse des facteurs de motivation a permis des relativiser l’importance des conditions de
travail et de souligner le rôle déterminant de l’organisation du travail sur le comportement du
personnel.
• Limites de l’école des relations humaines :
- L'Ecole des relations humaines est reprochée d'avoir une vision simpliste des problèmes de
l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels.
PROF A. RYAHI 50
L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire
à l'augmentation de la productivité.
- La hiérarchie des besoins de Maslow, même si elle traduit en partie la réalité, est trop rigide.
Les besoins de l’homme dépendent de sa culture, de son âge, sa situation économique, etc. Ils
sont donc différemment hiérarchisés selon les individus. Des besoins d’estimes pourraient être
privilégiés sur des besoins sociaux par exemple.
- La relation de cause à effet entre la satisfaction et la productivité n’est pas forcément vérifiée.
Un travailleur satisfait peut être improductif.
- Elle néglige l’existence de l’environnement et ne tient compte que de l’aspect humain de
l’organisation.
En définitive, l’apport essentiel de l’Ecole des Relations Humaines est d’avoir démontré l’effet du
groupe et de ses relations interprofessionnelles, émotionnelles sur le comportement des ouvriers et
leur productivité au travail. Si l’école des relations humaines a été révolutionnaire pour l’époque dans
la psychologie de travail, elle a fait l’objet de nombreuses critiques de la part d’autres chercheurs et
psychosociologues. Les théoriciens de l’école des relations humaines sont souvent critiqués pour avoir
trop mis l’accent sur l’harmonie et négliger le conflit organisationnel.
PROF A. RYAHI 51
CHAPITRE 3 : THEORIE DES ORGANISATIONS

LES ECOLES MODERNES
Les approches modernes de la gestion tiennent compte des modèles classiques et des modèles axés
sur les ressources humaines. Toutefois, elles avancent qu’aucun modèle ne peut s’appliquer
universellement, dans toutes les situations.
1- L'école de l'analyse systémique
L'analyse systémique est un courant de pensée qui s'est développé depuis une trentaine d'année, bien
que ses racines épistémologiques soient fort anciennes.
Ludwig Von Bertalanffy :
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) est d'origine autrichienne. Il s'intéresse à des domaines aussi
variés que la biologie, l'épistémologie, la philosophie ou la psychiatrie. La plupart de ses travaux ont
été consacrés à l'exploration des applications de la théorie des systèmes à l'ensemble des phénomènes
psychologiques et sociaux.
L'école systémique assimile l'organisation à un système (ensemble des parties interdépendantes

agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et ouvert sur son
environnement que l'on définit comme l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise qui ont une
influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.
Cette théorie repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner
les relations existantes entre les parties de ce tout.
Principes de l'analyse systémique :
C'est à Bertalanffy que l'on attribue la théorie des systèmes.
Les principaux concepts associés à la théorie des systèmes sont ceux de système ouvert et de système
fermé, de rendement et d'efficacité, d'entropie, de sous-système, d'équifinalité et de synergie.
PROF A. RYAHI 52
❖ Le système ouvert et le système fermé : Selon Bertalanffy, un système peut être de type ouvert ou
fermé. Un système fermé ne subit nullement l'influence de son environnement extérieur. En
revanche, un système ouvert reste en constante relation avec son environnement extérieur. Or
toutes les organisations fonctionnent à l'intérieur d'un système ouvert puisqu'elles ont besoin de
ressources qu'elles transforment pour produire des biens et des services.
❖ Le rendement et l'efficacité : Dans un système fermé, on se préoccupe uniquement de l'utilisation

interne des ressources, c'est-à-dire de l'économie et du rendement. Tandis que dans un système
ouvert on examine on dépasse la simple préoccupation de l'utilisation interne des ressources pour
examiner les effets de l'organisation sur la société ou, en d'autres termes, son efficacité. Le degré
d'efficacité indique essentiellement dans quelle mesure les produits et les services offerts par
l'organisation répondent aux besoins de l'environnement extérieur.
❖ L'entropie : elle exprime la tendance de tout système à se désorganiser, à se détériorer et à se

dissoudre. Les managers doivent ainsi recenser en permanence les sources d'entropie afin
d'envisager les actions correctives nécessaires. De ce fait, aucune forme organisationnelle n'est
définitivement satisfaisante, toute situation acquise est menacée.
❖ Les sous-systèmes : un sous-système fait partie d'un tout beaucoup plus grand que lui. Le corps
humain, par exemple, présente divers sous-systèmes, dont le système nerveux, le système
vasculaire et le système respiratoire. Or, chacun d'entre eux doit bien remplir son rôle pour que
l'ensemble de l'organisme fonctionne adéquatement.
❖ L'équifinalité : le concept d'équifinalité implique qu'il existe différentes façons de combiner des
sous-systèmes pour réaliser un objectif. Les gestionnaires doivent se demander quelle est la
manière la plus rentable de fournir tel service ou tel produit.
❖ La synergie : le concept de synergie signifie qu'un tout représente davantage que la somme de ses
parties (2+2=5).
Dans le cadre même de l'analyse systémique, on trouve des travaux portant sur les caractéristiques de
l'environnement et notamment les types et rôles des parties prenantes. Ils conduisent à analyser
l'organisation en étudiant les acteurs et facteurs qui composent son environnement. On peut alors
distinguer, d'une part, l'environnement immédiat composé de ses clients, concurrents, fournisseurs et
sous-traitants et d'autre part son environnement général composé de parties prenantes plus ou moins
immatériels mais ayant une influence importante sur l'entreprise telle que la politique économique
(inflations, taux d'intérêt, les impôts, les subventions...), la dimension culturelle et socio-éducative
(degré de formation et culture générale des individus....), les facteurs technologiques, démographiques
et politico juridiques.
En conclusion, nous pouvons dire que :
PROF A. RYAHI 53
* L’approche analytique se centre sur les éléments qui composent l’objet de l’étude, alors que la
systémique propose une vision plus globale qui prend en compte l’environnement de l’objet, les
interactions qu’elles soient internes et/ou avec son environnement.
* La systémique a pour finalité d’aider à déchiffrer, à comprendre, à agir sur un système complexe. Ce
n’est pas une théorie, mais une méthodologie transdisciplinaire visant à donner une représentation
opérationnelle d’un système.
* La systémique considère l’objet à étudier dans sa globalité, sa complexité, elle prend en compte les
relations, les interactions entre les éléments qui le compose. La vision dépasse la vision statique et
devient dynamique. C’est un changement d’état d’esprit qui adapte notre mode de pensée à notre
environnement.
2- L'école de la contingence
Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur rupture avec les
courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurelle
meilleure dans tous les cas (le fameux « one best way » est ainsi remis en cause), pour donner comme
alternative le principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best
way » qu'il existe de contextes différents. L'ensemble des contributions de l'Ecole de la contingence
structurelle peut être classé selon qu'ils privilégient les facteurs de contingence internes à
l'organisation ou les facteurs de contingence externe.
PROF A. RYAHI 54
Contexte :
- Développée Entre les année 50 et 70

- Fin de la 2éme Guerre Mondiale.
- Forte croissance économique.
- Recherche accrue de productivité
- L’apparition de nouvelles théories et la rupture avec la pensée bureaucratique ont débouché sur la
théorie de la contingence.
- La théorie classique de l’organisation fournit des solutions universelles pour les structures et les
procédures de fonctionnement (« The one best way ») applicables à toutes les entreprises.
- Au contraire, les théories de la contingence formulent des solutions distinctives selon le contexte
de l’entreprise et ses particularités. Les solutions ne sont pas plus optimales mais satisfaisantes.
Questions :
Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux principales questions suivantes :
- Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la même activité ne l’est
pas ?
- Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents, ayant la même structure, réussissent toutes les
deux ?
- Pourquoi deux autres appartenant au même secteur, ont des résultats inégaux alors qu’elles ont la
même organisation ?
Hypothèses
- La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
- L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie,
culture, taille, technologie…) de l’organisation.
- L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système.
2.1. BURNS et STALKER
Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, « The management of innovation ».
Burns & Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure d’entreprises industrielles. Ils
s’intéressent donc à l’environnement de ces organisations pour en sélectionner les éléments
essentiels. Leur constat est que c’est la nature de l’environnement en général qui explique la forme
choisie par les organisations.
Pour Burns et Stalker, l’environnement suivant qu’il soit stable ou instable, va générer deux types de
structures radicalement différentes.
PROF A. RYAHI 55
➢ Environnement stable : la concurrence entre entreprises est limitée et les innovations sont
pratiquement inexistantes. Ce type d’environnement va générer une structure
mécaniste qui se caractérise par des décisions centralisées au sommet, spécialisation des
tâches importantes, procédures standardisées et normalisées. On trouve alors une
entreprise fortement hiérarchisée de type fordiste.
➢ Environnement instable : très forte concurrence et innovation qualifient un environnement

instable. Face à un tel type d’environnement, les structures devront évoluer. La réactivité
est la priorité et il convient alors d’adopter une structure organique avec une
décentralisation importante, des salariés polyvalents.
2.2. WOODWARD Joan
Joan Woodward est professeur de management à Londres.
Elle mène une étude dans les années 50, auprès de 100 firmes anglaises de l’industrie manufacturière,
sur leurs structures et les facteurs qui pourraient les expliquer. Cette recherche va vérifier la validité
des théories traditionnelles.
Son constat : il n’existe pas de « one best way », ce qui explique les différences entre les organisations,
ce sont les technologies qu’elles emploient. Woodward remarque que ces technologies peuvent être
classées selon leur complexité. Certaines sont aisément contrôlables et débouchent sur des résultats
prévisibles, d’autres non.
PROF A. RYAHI 56
L’organisation dépend du système de production.
Pour ce professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas de structure meilleure qu’une autre. Le
facteur de contingence est la technologie.
2.3. LAWRENCE et LORCH
Ce sont des Professeurs d’organisation à Harvard
Environnement et structure
« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes
et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Elle dépend de l’environnement.
Une entreprise n’est pas homogène. Elle est composée d’entités différentes, soumises à des
environnements variés. Chaque composante doit être capable de s’adapter à son milieu naturel.
Lawrence et Lorsch, les initiateurs de la contingence, définissent une structure par la répartition de
l’autorité, la formalisation des procédures, les critères de décision, la taille des unités et de ses
éléments constitutifs. Les variables intervenant dans le choix de la structure sont l’environnement, la
technologie, donc la complexité des produits, la stratégie et la taille de l’entreprise.
PROF A. RYAHI 57
Les caractéristiques de l’organisation ont donc des effets directs sur la conception des emplois
individuels.
2.4. MINTBERG Henry
Henry Mintzberg est un ingénieur et docteur en management des organisations, il a orienté ses
recherches dans trois directions : l'élaboration de la stratégie, l'emploi du temps, et l'organisation de
l'entreprise. Son ouvrage principal s’intitule « Structures et dynamique des organisations ».
Selon Mintzberg, le concept de structure est défini comme la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches.
Les 4 facteurs de contingence d’une organisation
✓ L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité
et son formalisme.
✓ Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services.
✓ Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.
✓ Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.
PROF A. RYAHI 58
MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5 mécanismes de coordination nécessaires à la cohérence

des actions menées.
Quant aux configurations organisationnelles, Mintzberg en distingue sept :
1- La structure simple : structure généralement de petite ou de moyenne taille, informelle, flexible et

au sein de laquelle la ligne hiérarchique est peu développé. Le pouvoir décisionnel est concentré
au niveau d’un seul dirigeant.
2- La bureaucratie mécanique : le terme bureaucratie ici est employer pour désigner le fait de tout
rendre prévisible. Ce genre d’organisation évolue dans un contexte stable et simple et est
caractérisée par des procédures formalisées, un travail spécialisé, une division du travail accentuée,
une ligne hiérarchique développée et un groupement des activités en unités.
3- La structure divisionnelle : se caractérise par une structuration par division fondées sur le marché
avec un contrôle du centre administratif du siège. Les divisions sont autonomes mais sont soumises
au contrôle des performances ce qui entraîne une standardisation des résultats.
4- La bureaucratie professionnelle : la clé du fonctionnement de cette structure réside dans la
création d’un système de classement des emplois à l’intérieur desquels les professionnels peuvent
travailler de façon autonome en étant sujet au contrôle de leur profession.
5- L’organisation innovatrice ou l’adhocratie : organisation plate, fluide, organique et décentralisée.
L’environnement de ces entreprises est complexe et dynamique comprenant les technologies de
pointe ou les changements fréquents de produits dus à une concurrence sévère.
6- L’organisation missionnaire ou idéologique : elle repose avant tout sur une idéologie dominante,
sur un système de valeurs, de normes et de croyances auquel adhèrent tous les acteurs.
7- L’organisation politique : seule organisation transitoire, elle désigne une organisation
temporairement en crise et confrontée à un conflit ouvert ; par exemple une grève.
PROF A. RYAHI 59
2.5. CHANDLER Alfred
Structure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisations produisant un seul bien,
organisée selon les fonctions traditionnelles (production, commerciale, administrative…). Cette
structure simple est peu coûteuse, les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peut
apparaître des résistances au changement. Un risque de confusion entre décisions opérationnelles (CT)
et stratégiques (LT) existe.
Structure sous forme de divisions opérationnelles (M) : Chaque division est responsable d’un type (ou
gamme) de produit. La qualité décisionnelle est optimisée car les décisions à LT relèvent de la direction
générale et celles à CT des responsables de la division. L’entreprise est plus flexible donc réactive. La
difficulté est de coordonner les décisions (certains intérêts sont parfois divergents…), de motiver.
PROF A. RYAHI 60
3- Approche par processus

3.1. Définition d’un processus
Un processus est défini comme un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d'entrée en éléments de sortie. Un élément de sortie d'un processus constitue souvent
l'élément d'entrée du processus suivant.
Un processus : Ensemble d’activités conçues pour atteindre un objectif spécifique. Il peut inclure
la définition de tous les rôles, responsabilités, outils et contrôles de gestion nécessaire à la fourniture
de résultats de manière fiable.
Une fonction : Équipe, ou groupe de personnes, et outils utilisés pour mener à bien un ou plusieurs
processus ou activités.
Exemple : Le processus d’achats se compose des activités suivantes :
PROF A. RYAHI 61
En 1961, Harold Koontz souligne dans un article l’incroyable diversité des doctrines managériales. Tout
en admettant que chacune de ces approches a pu enrichir d’une manière ou d’une autre la théorie
générale du management.
Koontz s’emploie à démontrer que beaucoup d’entre elles représentent en fait de simples outils de
gestion.
Il estime qu’une approche par processus permettrait de dégager une théorie globale et synthétique.
Cette approche se fonde sur les fonctions managériales et l’exécution de ces fonctions (planifier,
organiser, commander et contrôle). Elle est représentée sous la forme d’un unique diagramme
(introduite en réalité par Fayol).
PROF A. RYAHI 62
CHAPITRE 4 : AUTRES ECOLES DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS
Il s’agit des écoles suivantes :
I. L'école de la décision
II. L'école de l'analyse stratégique des organisations
III. L'école des professionnelles
IV. L'école de l'économie industrielle
PROF A. RYAHI 63
I- L'école de la décision
1.Définition de la décision :
Selon le Dictionnaire Larousse : La décision est « l’acte par lequel quelqu’un décide ou se décide ». Ainsi
le verbe décider est : « Avoir la responsabilité du choix » ; « Prendre une résolution » ; « Choisir comme
objectif quelque chose » ; « Se prononcer sur quelque chose ».
Selon le dictionnaire encyclopédique : Décider est déterminer ce qu’on doit faire, se prononcer sur et
trancher d’une manière définitive, prendre un parti, une résolution. Décision : c’est la qualité de
quelqu’un qui n’hésite pas et qui prend nettement parti, qui ne change pas de résolution.
2.Les typologies de décision :
a. Classification selon l’incertitude ou le risque
✓ Décision certaine : Les résultats sont connus à l’avance, et le risque est nul.
✓ Décision aléatoire : L’entreprise arrive à connaître les différentes éventualités et à associer une
probabilité à chacune, donc le risque est mesuré par des probabilités.
✓ Décision incertaine : L’entreprise n’arrive pas à maîtriser ou à probabiliser toutes les variables,
le risque ne peut être mesuré.
b. Classification selon l’objet
Par rapport à l’objet sur lequel porte la décision, on retrouve souvent une classification fonctionnelle :
✓ Décision de production ;
PROF A. RYAHI 64
✓ Décision d’approvisionnement ;
✓ Décision technique ;
✓ Décision commerciale ;
✓ Décision financière.
c. Classification selon l’importance du problème traité :
Les décisions stratégiques : concernent les décisions à long terme puisqu’elles conditionnent la
manière dont l’Entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de
profit des ressources qu’elle mobilise. Il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer
dans son environnement.
Les décisions administratives : ou tactique doivent alors permettre de définir comment les
ressources de l’Entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis
dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des
ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’Entreprise. (Ex. :
décision d’organiser des formations pour les salariés, de réorganiser une usine…).
Les décisions opérationnelles : sont à très court terme, s’appliquent dans le cadre de la gestion
courante de l’entreprise et concernent l’utilisation optimale des ressources allouées dans le
cadre du processus productif de l’Entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).
d. Classifications selon les intervenants
On peut distinguer également les décisions individuelles des décisions collectives. Pour les premières,
une personne effectue le choix. Quant aux secondes, plusieurs individus participent à l’opération.
3. Le processus
Selon Tabatoni : « un processus est un système d’activité séquentielles, le système lui-même est un
ensemble d’éléments interdépendants dotés d’une structure ».
4. Le processus de décision
D’après les deux définitions précédentes : Le processus de décision semble être l’ensemble des étapes
interdépendantes aboutissant à l’élaboration d’un choix d’une solution à un problème.
5. La rationalité
En sciences humaines et sociales et en économie : « La rationalité caractérise une conduite cohérente,

voire optimale par rapport aux buts de l’individu.
6- Les principaux auteurs
6.1. CHESTER BERNARD (1886-1961, USA)
PROF A. RYAHI 65
❖ Biographie :
CHESTER BERNARD poursuit ses études à l’université de Harvard, Il entre au service de la compagnie
de téléphone Bell en 1909 pour assumer la présidence de l'entreprise à l'âge de 41 ans. Il quitte
l'entreprise en 1948 pour assumer la présidence de la Fondation Rockefeller jusqu'en 1952. Sa
bibliographie comprend 37 articles et un livre, The Functions of the Exécutive, publié en 1938 par
l'université Harvard. C'est ce livre qui réunira une grande part de ses idées sur la gestion.
❖ Les idées avancées par l’auteur se résument comme suit :
✓ La nécessité de la dimension informelle à tous les niveaux et particulièrement à celui de la

direction, cœur de la communication organisationnelle ;
✓ La communication, tissu connectif de l’organisation, détermine les modes de coordination des
actions, permet de partager les fins communs. Elle est douée d’autorité ;
✓ L’autorité définit l’influence d’un sujet sur les décisions d’un autre, et ne coïncide donc pas avec
la hiérarchie. En somme, le rôle du dirigeant devient le contrôle délibéré, conscient et spécialisé
des considérations dont l’examen donne lieu aux divers choix des membres de l’organisation.
6.2- HERBERT ALEXANDER SIMON
➢ Biographie :
Herbert Simon est né en 1916 dans le Wisconsin. Son père ingénieur dans le domaine de l'électricité
avait fait des études à Darmastad en Allemagne avant d'émigrer en 1903 aux États-Unis.
De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche à l'université de Californie (Berkeley),
puis il enseigna la science politique à l'Illinois Institute of Technology.
Économiste américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des
entreprises avec l’application des théories de sciences du comportement.
Ses ouvrages les plus marquants et qui résument relativement son œuvre restent les suivants :
- « Administrative behavior » (1947),

- « Organizations » (1958),
- « The new science of management decision » (1961)
- « The science of the artificial » (1969)
- « Models of bounded rationality » (tomes 1 et 2 en 1982, tome 3 en 1997).
Simon a développé le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement organisationnel

et la prise de décision. Selon ce modèle, l’organisation est envisagée comme un système composé de
plusieurs acteurs évoluant dans une situation à rationalité limitée.
Parmi ses articles, on peut citer :
PROF A. RYAHI 66
“Theories of decision making in economic and behavioral science”, American Economic Review, 1949;
“A behavioral model of rational choice”, Quarterly Journal of Economics, 1955;
A travers toutes ses publications, on peut relever la problématique fondamentale de H. A. SIMON qui
est d’expliquer comment les décisions se prennent réellement dans les organisations. Il a essayé
d’étudier toutes les implications (psychologiques, organisationnelles, logiques, …) de sa théorie de la
décision.
➢ Les modèles de rationalité absolue/limité
Le principal modèle s'inscrivant dans le cadre des théories de la décision est celui de la rationalité
absolue/limitée de H.A Simon. On entend par rationalité, une situation de choix dans laquelle l'acteur
rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur
résultat global. Cette vision de la rationalité, qui correspond à celle de l'homoeconomicus, s'articule
autour de cinq points :
1. Identification d'un problème nécessitant une solution.

2. Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles.
3. Détermination de toutes les conséquences et de toutes les solutions envisagées. Afin de
sélectionner la solution optimale, il est nécessaire d'avoir une représentation optimale, il est
nécessaire d'avoir une représentation complète de chacune des solutions, et notamment de leur
répercussion.
4. Evaluation comparative des solutions.
5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des objectifs.
Pour H.A Simon, la rationalité ne peut être absolue, et est de ce fait limitée par trois séries de facteurs:
✓ L'information disponible : Le décideur ne peut connaître parfaitement toutes les informations

pour choisir de manière optimale et rationnelle du fait que, d'une part, l'information n'est pas
toujours disponible et est trop coûteuse et, d'autre part, le décideur ne peut appréhender
toutes les dimensions d'un problème complexe.
✓ Les capacités de décideur : Une prise de décision dite « rationnelle » ne peut se réaliser dans la
pratique comptes tenus des limites physiques (fatigue, stress…) et intellectuels des individus.
✓ Les motivations du décideur : L'idée principale étant de dire que la qualité des décisions varie
d'une personne à l'autre suivant les motivations de chacun.
6.3- Richard Michael CYERT et James Gardner MARCH
Richard M. CYERT(1912-1998) obtient un doctorat d’économie à l’université de Columbia à New York

en 1949, et en devient professeur d’économie et d’administration industrielle à l’université Carnegie
Mellon à Pittsburg.
James March : Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient en 1953 chercheur senior, puis professeur
en organisation industrielle et psychologie à l’institut de technologie de Carnegie jusqu’en 1964.
PROF A. RYAHI 67
Selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être résumée en 4 concepts fondamentaux :
1. La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions de membres ayant des buts
différents, il est nécessaire de mettre au point des procédures de résolution des conflits (rationalité
locale : chaque coalition résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas
tout à la fois, il faut avancer pas à pas).
2. L'élimination de l'incertitude : Une firme cherche à éliminer progressivement les multitudes

d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les têtes de l'hydre, elles renaissent sans cesse à Irrationalité
incontournable des choix à long terme.
3. La recherche de la problématique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des

problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les " amis " et
dénigrement des " ennemis ") : Il faut voir les réalités en face.
4. L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des
choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain (vision
systémique)
PROF A. RYAHI 68
II- L'école de l'analyse stratégique des organisations
Dans leur ouvrage « L’Acteur et le système », paru en 1977 à Paris, CROZIER et FRIEDBERG mènent une
double critique :
- le taylorisme ne peut prétendre à la scientificité par des opérations de calcul, il réduit l’homme
à son intérêt pécuniaire ;
PROF A. RYAHI 69
- l’Ecole des relations humaines n’est basée que sur les motivations et les caractères des
individus.
Théorie : Ils montrent que l’individu s’insère dans un contexte et que son action individuelle entre dans
un ensemble d’actions, d’interactions. Ils édictent quatre principes :
1. L’acteur a une marge d’action + L’acteur est autonome. Son comportement est hésitant, il n’est pas
déterminé à l’avance, il est porteur de sens. L’acteur est opportuniste et s’adapte aux circonstances. Il
a sa propre logique d’action. + Il existe des zones d’incertitude au sein des organisations et entre les
organisations et leur environnement. Tout n’est pas rationalisé.
2. L’acteur a une « rationalité limitée » : L’acteur choisit la meilleure solution à l’instant « t » dans une
situation « s ». La situation dans laquelle il évolue n’est pas une entité abstraite, au contraire elle
provient d’actions et réactions des uns et des autres, elle est un « construit social ».
3. L’acteur négocie avec les autres le pouvoir + Le pouvoir est une relation entre acteurs et non pas
l’attribut de certains acteurs. + Le pouvoir réside dans la marge de liberté de chacun des acteurs inscrits
dans ce jeu de relations sociales, d’interactions.
4. Les acteurs en interaction construisent un « système d’action concret ». Par « système d’action
concret » les auteurs entendent : « un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses
participants par des mécanismes de jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de
régulation qui constituent d’autres jeux ».
L'analyse stratégique est un paradigme de la théorie des organisations proposé par Michel Crozier et
Erhard Friedberg. C'est l'analyse du comportement des acteurs donnés comme stratégiques. L'acteur
au sens de Crozier-Friedberg est « celui dont le comportement (l'action) contribue à structurer un
champ, c'est-à-dire à construire [des] régulations. On cherche à expliquer la construction des règles (le
construit social) à partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés.
PROF A. RYAHI 70
III- L'école des professionnelles
1- SLOAN Alfred
Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme Directeur général
puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ". Il est connu pour avoir
fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée.
Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les suivants :
✓ Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
✓ Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité
…).
✓ La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale.
✓ L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de
manière consultative, dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation assure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement

le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination
et la circulation horizontale des informations.
2- DRUCKER Peter
Docteur en droit, il est consultant en management auprès des grandes multinationales. Son idée, est
que le management est une fonction essentielle dans l’organisation.
La mission du manager selon DRUCKER Peter :
PROF A. RYAHI 71
3-GELINIER Octave
La Direction Participative Par Objectif
Pour Octave GELINIER, le point fondamental du management est la politique générale de l’entreprise.
Il y a concordance entre croissance à LT et profits à LT. Il est donc nécessaire de fixer des objectifs
datés.
La Direction Par Objectifs : consiste à demander leur avis aux subordonnés avant la mise en place des
décisions prises.
Octave GELINIER propose que ces objectifs soient fixés par la direction avec le personnel (Direction
Participative Par Objectifs). Ceux-ci sont accompagnés de programmes d’application et budget.
GELINIER Octave distingue trois origines de la compétitivité :
PROF A. RYAHI 72
IV- L'école de l'économie industrielle
Cette approche s'intéresse à la place de l'entreprise dans le système économique. Elle s'interroge sur
les raisons d'existence de l'organisation notamment vis-à-vis du marché.
Dans les années 1980, on assiste à l’émergence de cette école au sein de la théorie des organisations.
Elle pose la question des liens qui existent entre l’économique et le social.
Dans le cadre de la théorie des organisations, l’école économique est associée à deux théories : la
théorie des coûts de transaction et la Théorie de l’agence.
1) La théorie des coûts de transaction (TCT)
La théorie des coûts de transaction est définie par Ronald.H.Coase dans un article publié en 1937 « The
nature of the firm » où il s'interroge sur les raisons d'existence des organisations. Il y montre que c'est
la comparaison entre les coûts de transaction du marché et les coûts de transaction internes qui, pour
une situation donnée, permettent de déterminer quelle est l'organisation la plus pertinente.
Dans le prolongement des travaux de R.Coase, Williamson approfondit l'approche économique des
coûts de transactions et les raisons qui conduisent l'entreprise à remplacer les relations avec le marché
par l'internalisation des activités.
PROF A. RYAHI 73
On entend par coûts de transaction les coûts de fonctionnement du système d'échange dans une
économie du marché, à savoir les coûts d'information, de négociation, de comportements liés au
recours au marché pour procéder à l'allocation de ressources et transférer les droits de propriété des
éléments objet d'échange. L'existence des organisations est ainsi justifiée, quand il est possible de
réaliser des économies de coûts de transaction. L'organisation hiérarchique constitue ainsi une solution
alternative au marché en permettant de réduire les coûts de transaction même si d'autres coûts, à
savoir les coûts d'organisation, apparaissent. On ne peut donc remplacer le marché par l'organisation
que si l'économie sur les coûts de transaction reste supérieure aux coûts organisationnels.
De manière générale, quatre paramètres vont déterminer dans quel cas l'organisation hiérarchique
prévaut sur le marché :
➢ Paramètres liés aux comportements des acteurs :
- La rationalité limitée des individus qui les empêchent, lors d'une décision, de prendre en
considération l'ensemble des aspects d'une situation.
- L'existence de comportements opportunistes qui consistent pour les acteurs concernés à
recourir à la ruse et au mensonge dans leurs propres et uniques intérêts, en déguisant la vérité
et en veillant à exploiter les circonstances à leur avantage (relation de dépendance, asymétrie
de l'information).
➢ Paramètres liés aux caractéristiques de l'environnement :
- L'incertitude et la complexité de l'environnement : ils peuvent influencer négativement la

qualité des prestations et rendent difficile la maîtrise des différents aspects du contrat, en
d'autres termes, toutes les dimensions du contrat et leurs conséquences éventuelles.
- Le petit nombre d'acteurs présents sur le marché.
A ces différents facteurs viennent s'ajouter La fréquence des transactions et le degré de spécifié des
actifs.
De ces éléments, il est alors possible de dégager certaines orientations en matière de choix entre
l'organisation hiérarchique et le marché. En règle générale, en l'absence totale d'incertitude et dans le
cas d'une spécificité faible des actifs, le marché reste la forme d'organisation la plus efficace. A
l'inverse, dans un contexte de forte incertitude et d'une spécifié forte des actifs, l'internalisation
s'avère préférable, ce qui tend à privilégier l'organisation hiérarchique par rapport au marché.
2) La théorie d'agence :
La théorie de l'agence ou dilemme de l'agence est la branche de l'économie qui s'occupe des
conséquences du problème principal-agent, en particulier à l'intérieur d'une même unité économique,
administration ou entreprise.
PROF A. RYAHI 74
La relation d'agence est « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une
autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tache quelconque qui implique une délégation
d'un certain pouvoir de décision à l'agent » ( Jensen et Meckling).
La théorie d'agence a pour principal objectif de mettre en avant les divergences d'intérêts potentielles
entre les différents partenaires de l'entreprise (dirigeants, actionnaires et créanciers). En effet, selon
Jensen et Meckling, les différents acteurs de l'entreprise, s'ils veulent maximiser leur propre utilité,
peuvent avoir des intérêts divergents.
Ainsi par exemple, le dirigeant d'une société mandaté par les actionnaires n'agit pas nécessairement
au mieux en faveur des intérêts de ses mandants. Cette relation pose alors problème du fait de la
divergence d'intérêts et notamment de l'asymétrie d'information entre les deux parties lesquelles
engendrent un ensemble de catégories de coûts désigné sous le nom de coût d'agence : les coûts de
surveillance pour éviter les comportements déviants des mandataires, les dépenses d'incitation, les
coûts de justification pour convaincre les mandants que leurs actions sont bien conformes à leurs
intérêts.
Dans la relation d'agence, il y asymétrie d'information, c'est-à-dire que l'information détenue par les
deux personnes (le principal et l'agent) n'est pas la même, l'agent a en général une connaissance plus
grande sur la tâche qu'il doit accomplir que le principal, donc le contrat est incomplet et si le principal
veut contrôler l'agent, il doit supporter des coûts d'agence (dépenses de surveillance, commissaires
aux comptes...).
La théorie de l’agence tente ainsi de définir la forme d'organisation et les types de contrats susceptibles
de minimiser ces coûts d'agence.
La théorie de l’agence identifie trois fonctions au sein des organisations.
1. décision : Le mandant décide des finalités, le mandataire décide de l’action à mener.

2. contrôle : Le mandant ratifie les choix du mandataire et en mesure la performance finale.
3. risque : Le mandant risque son capital, le mandataire risque sa compétence.
Conclusion :
A la suite de ces différents développements, il est difficile de ne pas ressentir un malaise devant la
diversité méthodologique des différentes approches et le caractère hétérogène des conclusions
établies. Certaines théories apparaissent purement normatives, d'autres ont une vocation scientifique
beaucoup plus affirmée. Les organisations sont considérées soit comme des agrégats d'individus aux
objectifs conflictuels, soit comme des entités ayant leurs propres buts.
PROF A. RYAHI 75
ANALYSE COMPARATIVE DES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE
Ecole Epoque
Nature et Finalités Avantages Inconvénients
problème étudié
L'Ecole 1890-1920 -Système de -Optimisation -Economie -Faible initiative
classique production -Efficience d'échelle -Absence
-Fonctions du -Performance d'adaptation externe
management accrue
-Bureaucratie -Equité interne
L'Ecole des 1930-1960 -Performance -Productivité -Dynamique de -Analyse partielle des
relations collective -Efficacité groupe besoins
humaines -Fonctionnement -Prise en compte -Surestimation des
des groupes de du facteur besoins sociaux
travail humain -manipulation
-Motivation
Les théories 1940-1960 -Traitement de -Recherche de -Approches par -Prise en compte
de la l'information solutions les processus insuffisante des
décision -Prise de décision satisfaisantes -Modélisation résistances des
plutôt -Systèmes acteurs
qu'idéale d'information
Les théories 1955-1980 Lien organisation- -Trouver -Lien taille, -Absence
de la environnement l'organisation technologie- d'informations sur
contingence la mieux structure les processus
adaptée à un internes
contexte
donné
L'analyse 1960-1980 Lien entre les Décomposition Prise en compte Approche
systémique différentes parties de de la complexité essentiellement
internes et l'organisation et de la descriptive
externes de en sous- dynamique
l'organisation systèmes organisationnelle
inter-reliés
L'approche 1970-1990 -Conditions de Rechercher les Diversité des -Démarche trop
de création et de conditions où formes systématique
l'économie survie de l'organisation d'organisation
industrielle l'organisation a un coût -Opérationnalisation
inférieur au limitée.
-Relations marché.
mandants
mandatés
PROF A. RYAHI 76
BIBLIOGRAPHIE
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Darbelet, M. Izard, L. Scaramuzza, M. Notions fondamentales de management, Foucher, 5 ème Edition,

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ROBBINS. S- DeCENZO. D , Management : l’essentiel des concepts et des pratiques, Ed. Pearson, paris
2004 ;
Robbins, Traiter et résoudre un cas pratique en management, Dunod, 2008.
S. et DeCenzo, D. Management : l’essentiel des concepts et des pratiques, Pearson Education, 4ème
Edition, 2004.
Notes de cours
PROF A. RYAHI 77

COURS Management S2 RYAHI AU 2020 - 2021 G2-3-4 PDF

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Droits d'auteur :

Prof A. RYAHI Université Hassan 1 - FEG Settat Management II - A.

Département : Sciences de gestion

Professeur : Abdellatif. RYAHI

Année universitaire : 2020 – 2021

✓ Bien saisir le concept du management et de l’organisation ;

Durée et mode d’évaluation :

CHAPITRE 1 : LE PROCESSUS DU MANAGEMENT

En outre, l’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui

II- Concept du management

Les termes "administration", "administrer", proviennent également du latin, du verbe "administrare",

Une autre catégorie de définitions renvoie aux notions de :

Selon Fayol : « gérer c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. »

3- Management entre Art et Science

saisir les opportunités et à s’adapter en permanence à l’environnement de l’entreprise et à trouver les

Ainsi, l’art et la science sont deux aspects complémentaires du management.

4- Le management en tant qu’élément important pour les organisations

5-Management et décision au sein de l’entreprise

CHAPITRE 1 : LE PROCESSUS DU MANAGEMENT

Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.

Représentation du processus managérial

Le système de valeurs du dirigeant constitue un cadre de référence et un guide d’action, donnant un

Le système de planification vise à obtenir une hiérarchie d’objectifs et de programmes, budgétisations

La planification, l’organisation, la direction et le contrôle constituent les quatre éléments principaux

➢ Quelle est la situation actuelle ?

2. Les différents types de planification :

2.1. La planification stratégique :

Un plan tactique revient à :

Exemple : Fixer comme objectif tactique l’augmentation de la production annuelle ou l’amélioration de

2.3. La planification opérationnelle : La planification opérationnelle concerne la gestion courante,

4. Avantages et inconvénients de la planification :

4.1. Avantages de la planification :

4.2. Inconvénients de la planification :

➢ La planification coûte chère car elle suppose la collecte d’informations et la conduite de

* Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de commandement, c'est-

- les moyens de coordination

3. Les théories de la motivation :

➢ Typologie de styles de direction

encourage le travail en équipe, et favorise la communication à l’intérieur de l’organisation. Ainsi, les

Le style démocratique amène le gestionnaire :

➢ Choix du style de direction

Deux grands styles, à degré variable, différencient les managers :

* La théorie X : Correspond à la théorie classique et au style à dominante autoritaire :

1.2. Grille de BLACK & MOUTON :

Cette graduation permet de définir 5 types de positions :

- Position (9,1) : Le dirigeant recherche en priorité l'efficacité de la production.

- Tenter d'évoluer vers le style (9,9) = C'est le style idéal.

Le processus de contrôle comprend cinq activités principales :

- Le choix des critères d’évaluation du rendement ;

2.1. Le choix des critères d’évaluation du rendement

2.2. L’établissement des normes de rendement :

2.3. L’évaluation du rendement :

2.4. L’analyse des écarts et des causes :

2.5. La prise des décisions correctives :

3. Les types de contrôle :

On distingue trois types de contrôle : le contrôle proactif, le contrôle concomitant et le contrôle

Théories des organisations

On peut schématiser l’histoire de la pensée managériale de la façon suivante :

CHAPITRE 2 : LES ECOLES TRADITIONNELLES DE LA THEORIE

On peut schématiser les écoles traditionnelles du management de la façon suivante :

I- LES APPROCHES PRECLASSIQUES

* Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première calculatrice

II- L’APPROCHE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930

- L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités

De plus cette technique engendre des avantages :

I- Le Taylorisme et le management scientifique (1856-1915) : la rationalité productive