THÉORIES

DES
ORGANISATIONS
S6

2019/2020

Professeur : Samira MILI

 
CHAPITRE III: ÉCOLE NÉO CLASSIQUE DE L’ORGANISATION
L’école néoclassique regroupe des auteurs qui ont apporté des modifications profondes à
l’école classique. L’école néoclassique est fondée sur un certain nombre de postulats, on
cite notamment, la maximisation du profit est l’un des buts de l’entreprise, la
décentralisation des responsabilités et des décisions, la direction par objectifs (DPO) et la
direction participative par objectifs (DPPO), le contrôle par analyse des écarts, la
motivation par la compétitivité des individus mis en situation de concurrence.
Depuis 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont succédé, chaque
mouvement s’est développé en réaction de celui qui le précédait et s’est effacé devant
celui qui le suivait selon un processus analogue. L’approche se veut pragmatique et
empirique et prend largement appui sur des études de cas.
Emergence de l’école classique
 Les apports de l’école classique ont contribué activement à la création de
richesses, et de nombreuses critiques apparaissent progressivement dans les
organisations ;
 Il s’agit alors chercher à humaniser les relations de travail, cela constitue le champ
d’action principale de la théorie des relations humaines.
Cependant, on reproche à cette école
 La marginalisation des paramètres de l’environnement ;
 Son inefficacité opérationnelle
Ce mouvement marque l’avènement des « dirigeants salariés » qui remplacent
progressivement les grands « dirigeants propriétaires » de la fin du XIXème siècle.
Sur le plan géopolitique :
Après la Seconde Guerre mondiale se sont dessinés les rapports de forces qui ont
caractérisé la guerre froide, mais aussi un grand nombre de situations géopolitiques
actuelles :
 Les alliances fluctuantes entre blocs : le pacte germano-soviétique, puis son
éclatement ;
 La séparation du monde en deux blocs (américain et soviétique)
 L’émergence de la puissance économique du Japon
 L’indépendance progressive des anciennes colonisations

1. Les principes généraux de l’école néo-classique

1.1. La maximisation du profit

 Le concept de profit, dans la pensée néoclassique est débarrassé de toute
connotation idéologique, et relève d’une conception « organique » de
l’entreprise ;
 Le profit est avant tout une garantie de survie et les réserves qu’il permet
de constituer contre les aléas de plus en plus nombreux de la vie est
indispensable pour envisager l’avenir ;

2 
 
  Ce n’est qu’après avoir assuré cette sécurité que le profit contribue au
développement de l’entreprise, par autofinancement ou attraction de
capitaux ;
 Le personnel bénéficie de l’expansion qui en résulte à travers la hausse des
rémunérations et le jeu des promotions.

1.2. Le principe de décentralisation

D'après Drucker, le principe de maximisation du profit implique la décentralisation des
responsabilités vers le bas et la départementalisation par produits. De ça fait, la prise de
décision doit se situer au niveau le plus bas, compatible avec la collecte de toute
l‘information nécessaire et utilisable. Mais tenant compte de l'impossibilité de la collecte
de cette dernière; toute l'information nécessaire; de façon exhaustive, aussi les
connaissances acquises au cours d’un apprentissage permettent la réduction des lacunes
par le risque, que l'école néo-classique va adopter une structure plate et des centres de
décision proches de base. Aussi l'école préconise une formation au niveau de la base.

1.3. L’éventail de subordination

Ce concept est un des pivots de l’école néoclassique. Dès que la majeure partie de
l’information décisionnelle n’a plus à remonter l’organigramme, un notable allégement
des communications peut être réalisé, avec pour conséquences :
o Le chef, déchargé de toute supervision technique détaillé peut embarrasser, d’un
seul coup d’œil, des activités hétérogènes ;
o Le « span » est élargi et la structure peut être étalée, (=> décentralisation) ;
o Le chef hiérarchique peut se consacrer à sa véritable mission, qui est d’élaborer
les objectifs et de prévoir les aléas.

1.4. La direction par objectifs

L’entreprise étant divisée en centres autonomes, il convient d’assurer cette autonomie
réelle, en laissant libres les responsables de toutes les décisions qui relèvent de leur
compétence.
Cette liberté nécessite :
o Un accroissement du sens des responsabilités des cadres ;
o Un renforcement notable des liens d’intégration (sans lesquels l’organigramme se
dissoudrait dans l’anarchie) ;
o Les nécessités de l’intégration conduisent à une distinction des objectifs
principaux et secondaires ;
o Les objectifs secondaires concernent les centres autonomes.

1.5. Le contrôle, l’autocontrôle et le principe d’exception

La décentralisation des responsabilités peut conduire au désordre en l’absence d’un
contrôle suffisant.

3 
 
Les notions d’autonomie et de contrôle peuvent sembler à priori contradictoires. Il est
cependant possible d’imaginer un mode de contrôle compatible avec l’indépendance des
unités décentralisées.
1.6. La compétitivité et la motivation
La motivation par la compétitivité est un principe admis par les auteurs néoclassiques
qui mettent l’accent sur la nécessité d’aider les acteurs de l’entreprise à réaliser leurs
ambitions dans la structure. Dans l’École Néoclassique, les motivations étaient limitées
à:
o La peur des sanctions ;
o L’appât du gain ;
o La sécurité d’emploi …
L’école des RH a ajouté le besoin d’intégration au groupe et la cohésion sociale.
L’un des mérites des néoclassiques est d’insister sur des besoins positifs, pour inciter
l’individu et le groupe au dépassement (Drucker, Gélinier).
Drucker montre qu’une fois les besoins d’entretien satisfaits, les principales motivations
qui peuvent pousser l’homme à améliorer son travail sont :
o L’intérêt qu’il lui porte,
o Le droit d’étendre sans cesse le champ de ses responsabilités.
La création de ces motivations exige :
o La participation du travailleur à la définition des tâches qui lui sont imparties ;
o Un objectif clairement défini et un travail intéressant ;
o Une mesure objective des résultats, qui permettent d’apprécier les efforts
individuels et de susciter un esprit de compétitivité ;
o La mise en œuvre de moyens susceptibles de développer les initiatives
couronnées de succès ;
o Une promotion proportionnelle aux succès obtenus sans barèmes dégressifs ;
o Des sanctions en cas d’échec, avec toutefois une certaine tolérance (droit à
l’erreur).
Dans les sections qui suivent on va aborder les apports de l’école néoclassique à travers
l’ensemble des auteurs qui lui ont marqué, on cite notamment Sloan, Drucker, Gélinier.
2. La théorie de la décentralisation coordonnée
2.1. Alfred Pritchard Sloan
Alfred Pritchad Sloan est né en 1875 à New Haven dans connecticut. Il a étudié
l’ingénierie électrique et il a été diplômé du Massachusetts Institute of Technology (MIT)
en 1892.
Il est devenu président d’une fabrique de roulements à bille en 1899 qui s’est fusionnée
avec United Motors Corporation qui par la suite devenue une filiale de General Motors.

4 
 
Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors1, dont 33 ans comme Directeur
général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : " my years with GeneralMotors ".
Sloan a développé le principe de « décentralisation coordonnée » ce qui a eu un impact
sur la General Motors.
2.2. Les principes de la décentralisation coordonnée
L’apport original de Sloan, à la fois théoricien et praticien des affaires, provient de son
expérience professionnelle à la G.M. Il put ainsi appliquer dans cette firme les principes
de la décentralisation et de la coordination. Selon lui la décentralisation impulse
responsabilité, initiative et flexibilité. Par conséquent, une organisation décentralisée
devrait être plus performante puisqu’elle permet des prises de décisions sur le terrain, en
compatibilité avec l’environnement fluctuant. La réussite de cette forme d’organisation
dépend d’une part, de l’existence d’une évaluation périodique des performances en vue
d’analyser les écarts entre les réalisations et les objectifs. D’autre part, de mettre en place
une bonne coordination assurée par des coordonnateurs par services ou par équipes. Cette
organisation doit également se doter de méthodes de gestion standardisées, avec
instauration de centre de profit qui mesurent leurs performances par le biais de prix de
cession internes. Seules les décisions financières et le système d’information font l’objet
d’une procédure de centralisation. La direction générale doit se consacrer exclusivement
à la définition de la politique générale.
On peut résumer, les principes de gestion et d’organisation appliqués par Sloan au sein
de G.M, ainsi :
 La coordination par des comités auxquels participent tous les services, même
ceux sans responsabilité directe.
 L’uniformisation des méthodes de gestion, avec centralisation des décisions
financières, de la comptabilité de la trésorerie.
 L’uniformisation des méthodes de prévision de la demande (par exemple dans
G.M. cette prévision se faisait par le suivi des concessionnaires et des
immatriculations de voitures neuves).
 L’uniformisation des méthodes de calcul des coûts de revient (standards) et des
budgets.
 L’uniformisation des méthodes de calcul de rentabilité des investissements.
Sloan est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale.
3. Théorie de la direction par objectifs 
3.1. Peter Ferdinand Drucker 

Peter Ferdinand Drucker est né à Vienne, en Autriche, en 1909. Il part travailler en

Allemagne à 18 ans où il suit parallèlement des études de droit à Hambourg puis à
Francfort. En 1929, il commet deux articles d'économie, l'un sur la Bourse de New York
et l'autre sur le rôle du canal de Panama dans le marché mondial, bien accueillis par les
spécialistes. Il devient rédacteur financier au Frankfurter General-Anzeiger, le principal
quotidien économique de Francfort.
                                                            
1
General Motors OU GM: est une multinationale de construction automobile, basée aux États-Unis. La
société a été fondée en 1908 par William Crapo Duran. 

5 
 
Quand l'Allemagne et l'Autriche basculent dans l'hitlérisme, il part pour Londres où il
devient économiste et secrétaire de direction dans une banque d'affaires et suit les cours
de John Maynard Keynes.
En 1937, il s'installe aux Etats-Unis où il gagne sa vie comme correspondant de plusieurs
journaux britanniques et conseiller financier de firmes européennes.
En tant que chercheur et professeur, il préfère les petites universités pour leur souplesse :
il enseigne l'économie, la philosophie, l'histoire et les sciences politiques au collège du
Vermont, à Bennington, puis à l'Université de Claremont en Californie, où il restera
jusqu'à sa mort en novembre 2005. Son dernier livre est paru en mars 2006.
Il est considéré par la majorité des praticiens d’entreprise comme le véritable « pape du
management ». Il s’est rendu célèbre par sa fameuse direction par objectif _DPO_ et par
l’énoncé de ses dix commandements de l’organisateur.
Comme Sloan, Drucker est un praticien, conseiller en organisation/management. Ses
idées sont le reflet des pratiques organisationnelles et managériales qui ont fait le succès
des entreprises américaines depuis les années 70.

3.2. L’organisation et les tâches du management moderne

Selon Drucker, les années soixante-dix ont été marqués par l’apparition de nouveaux
besoins et donc de nouveaux défis pour l’organisation, on cite notamment l’innovation et
la maîtrise du changement, l’organisation du travail intellectuel, les responsabilités
sociales qui doivent être prises en compte comme des objectifs à atteindre et non pas
comme des contraintes à gérer. Par conséquent, il y a eu l’apparition de nouvelles tâches
et de nouvelles missions :
 Fixer des objectifs clairs, opérationnels, motivants, permettant la répartition du
travail, ou des missions spécifiques ;
 Rendre le travail humain productif, et veiller à la satisfaction du travail de toutes
les personnes de l’organisation ;
 Gérer les impacts et les responsabilités sociales, car l’entreprise se situe toujours
dans une communauté.
Drucker a signalé que le profit ne doit pas être un objectif en soi mais permet de mesurer
la rentabilité et il est le moyen de se procurer des capitaux. Le profit n’est pas une
condition sine qua non pour expliquer le succès de l’entreprise, mais un effet du son bon
fonctionnement. Le premier objectif de l’entreprise étant de créer la clientèle, donc tout
simplement le renforcement de la fonction marketing et l’innovation. Par ailleurs,
Drucker met en évidence le rôle du manager ainsi que la gestion des impacts et des
responsabilités
 Le rôle du manager
L’importance du rôle des managers dans la réussite de l’entreprise avec cinq points
principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la
performance, former les salariés.
Drucker tire une définition du profil du manager à partir des tâches qu’il doit accomplir
les 5 tâches (tableau 3.1) :

6 
 
 Tableau 3.1. : Les 5 tâches du manager selon Drucker

Il y ajoute que le manager doit être une personnalité intègre avec une force de caractère.
Il note qu’il doit éviter certaines erreurs courantes comme :
o Créer des tâches trop parcellaires (qui détruisent la motivation),
o Créer des postes d’adjoints,
o Définir des tâches insuffisantes ou trop lourdes,
o Attribuer des titres à récompenser (il s’agit de lutter contre la culture de
statut, un titre doit toujours représenter un travail),
o Définir des postes trop étroitement : adapter la structure à l’homme (ou
l’inverse) est un faux problème, il faut définir les postes assez largement ;
o Organiser le travail du haut vers le bas, alors qu’il faut adopter le principe
de subsidiarité. il faut faire l’inverse et accorder aux échelons inférieurs,
toute l’autorité qui n’est pas expressément et par écrit, réservé à la
direction générale.
 La gestion des impacts et des responsabilités

Drucker note qu’aujourd’hui les structures des organisations doivent répondre à des
problèmes nouveaux. Les deux solutions du passé (organisation fonctionnelle de
H.FAYOL et l’organisation décentralisée de A.P.SLOAN) sont certes encore valables
respectivement pour la petite entreprise industrielle et pour la grande entreprise
diversifiée mais elles ne conviennent pas pour :
 La grande entreprise non industrielle : société de service ;
 La grande entreprise industrielle trop complexe et trop diversifiée ;
 La grande entreprise hors USA : multinationale ;
 Les entreprises qui emploient surtout des travailleurs intellectuels ;
 Les entreprises tournées vers les innovations plutôt que la gestion.
L’auteur précise qu’il faut tenir une nouvelle approche qui prend en considération les
enseignements du passé :
 Une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls,
 La structure n’évolue pas d’elle-même,
 La structure vient après la définition des activités,
 La structure fait suite à la stratégie
 Il n’existe pas d’organisation parfaite.

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Selon l’auteur, l’entreprise n’est pas simplement une entité de création de richesses, elle
est également un organe de la société et elle remplit une fonction sociale « an organ of
society and serves a social function » (p. 381).
Drucker, a intégré dans son ouvrage The practice of management la responsabilité sociale
parmi les huit objectifs managériaux des entreprises dans son livre intitulé The Practice
of Management (1954, p. 63) : « there are eight areas in which objectives of performance
and results have to be set : market standing ; innovation ; productivity ; physical and
financial resources ; profitability ; manager performance and development ; worker
performance and attitude ; public responsibility» c’est-à-dire qu’ il y a huit domaines
dans lesquels des objectifs de performance et de résultats doivent être fixés: position sur
le marché; l'innovation; productivité ; ressources physiques et financières; rentabilité;
performance et développement des managers; performance et attitude des travailleurs;
responsabilité publique».
Certes, la première responsabilité des entreprises est la maximisation des profits,
cependant Drucker qu’en plus de cette responsabilité il est également important pour les
gestionnaires de considérer les impacts sociaux d’une quelconque décision stratégique.
Drucker (1954, p. 388) conclue d’ailleurs son ouvrage avec un message clair à ce sujet :
il faut considérer l’impact de chaque politique et action de l’entreprise sur la société, « se
rendre compte qu'il doit tenir compte de l'impact de chaque politique commerciale et
action commerciale sur la société. Il doit examiner si l'action est susceptible de
promouvoir le bien public, de faire avancer les croyances fondamentales de notre société,
de contribuer à sa stabilité, sa force et son harmonie».

3.2.1. Les structures de l’entreprise selon Drucker

Une structure est définit par l’analyse des activités, des décisions, et des relations. Selon
Drucker il n’y a que cinq structures possibles qui sont: Deux structures sont fondées sur
les tâches à savoir:
 L’organisation fonctionnelle
 L’organisation par équipe
Deux structures sont fondées sur le résultat telles que:
 La décentralisation fédérative
 La décentralisation simulée
Une structure fondée sur les communications:
 L’organisation par système.

1)-La structure fonctionnelle:

Cette structure est claire, stable, sécurisante, centrée sur l’effort, mais elle est aussi rigide,
peu rentable, elle remonte les décisions au sommet, et elle ne provoque pas la compétition.
Elle ne convient pas aux grandes entreprises ni aux tâches de direction et d’innovation.
Son champ d’application est en fait restreint aux entreprises industrielles de taille et de
complexité technologiques moyennes dans un environnement stable.

2)-la structure par équipe:

Comprend des groupes permanents ou non, de personnes de qualifications différentes
travaillant sur une tâche spécifique, personnes qui peuvent participer à plusieurs groupes
différents, à divers moments de leur temps de travail, c’est une organisation avec une
grande faculté d’adaptation, d’innovation, de souplesse, mais il manque de clarté, de

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discipline, instable, coûteuse, c’est une forme moderne qui convient aux tâches
d’innovation, de direction, limitées en ampleur, fondée sur des connaissances très
spécialisées.

3)-la structure décentralisée fédérative:

Elle suppose que l’organisation est divisée en secteur d’activité autonomes c’est-à-dire
en secteurs dont chacun peut être considéré comme une entreprise parce qu’elle vend à
un marché, avec des coûts propres. Cette structure est claire, adaptative, économique,
centrée sur les résultats, elle peut réduire les contrôles et former les dirigeants. Mais elle
est exigeante: elle suppose la responsabilité, l’autodiscipline des dirigeants des secteurs.
Drucker ne croit pas à l’avenir des conglomérats parce que un centre qui s’occupe de
domaines très différents (chimie, machines à coudre, électronique, loisirs…), ne peut être
fort.
 

4)-la structure décentralisée simulée:

C’est une organisation d’unité qui ne peuvent constituer des entreprises parce qu’elles
n’ont pas de vrais marché, de vrais compte de résultat, exemple des entreprises intégrées
comme dans la chimie , les banques, les transports…simulée parce que les entreprises
utilisent des prix interne de cession entre ses unités. Cependant chaque unité a ses propres:
objectifs, plan, et compte d’exploitation. Mais cette organisation est difficile parce que
beaucoup de décisions remontent à la direction et dépendent trop des prix de transfert et
de la répartition des coûts.

5)-la structure par système

C’est une extension de la structure par équipes, ces systèmes sont temporaires ou
permanents chaque unité concourait à un ou plusieurs systèmes, structure qui existe à la
N.A.S.A pour la réalisation de fusées, et elle est appliquée par les grandes entreprises
japonaises.
Cette structure fait preuve de souplesse, d’adaptabilité, elle réalise une grande
coordination et elle développe beaucoup de relations personnelles, ce qui est essentiel
quand des différences culturelles existent.
Mais elle semble peu Claire, instable anti-économique, avoir communication interne
difficiles avoir des difficultés pour contrôler le travail. Et elle a déjà connu des échecs
sérieux (dans les transports collectifs, l’urbanisme…).

3.2.2. Principes de la direction par objectif

Partant de la mission, de l’organisation, il appartient au management de fixer tous les

objectifs, et la gestion des objectifs constitue un des thèmes favoris de l’école
néoclassique. Précisions de prime abord les définitions, relatives aux objectifs retenues
par l’approche néoclassique :
 Objectif organisationnel : qui détermine l’écart entre un état présent ou une
valeur actuelle au sein d’une organisation, et un état futur ou une valeur
voulue par ses dirigeants

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  Objectif individuel : c’est la contribution d’une personne aux objectifs
organisationnels, exprimée en termes d’objectifs individuels et de résultats à
obtenir dans les fonctions dont elle a la responsabilité
 Critère : permet de mesurer, d’évaluer, de circonscrire en termes quantitatifs
un objectif à atteindre et, par suite, un résultat.
 Performance individuelle : écart entre les résultats en fin de période et les
objectifs fixés en début de période.
Précisons ensuite que les objectifs déterminent, d’après l’approche néoclassique, la
stratégie fondamentale de l’entreprise, en conséquence ils doivent :
 Être déterminés à partir de la nature actuelle et future de l’entreprise ;
 Être opérationnels (c’est-à-dire des objectifs claires, précis et réalisables) et
motivants (en ce sens qu’ils stimulent le travailleur et entraînent le travail
par eux-mêmes) ;
 Les objectifs doivent être établis de façon à concentrer les ressources et les
efforts ;
 Établis dans les fonctions-clés (ressources humaines, marketing, production,
finances, organisation) ;
 Permettre la répartition du travail, et être déterminants de la structure de
l’entreprise ;
Les objectifs à long terme sont coordonnés par la planification stratégique qui peut
souvent remettre en cause ce que l’entreprise fait actuellement.
3.2.3. Les dix commandements de l’organisateur
Selon Drucker, le problème central de toute organisation est de rendre productif le
travail humain « l’organisation est une machine à maximiser les forces humaines ». S’il
admet que l’immense prospérité des soixante-dix premières années du vingtième repose,
avant tout, sur les principes de l’organisation scientifique de Taylor, il considère qu’on a
fait trop peu de progrès en matière de management des organisations depuis sa mort.
Drucker a voulu, en tant que praticien, participer à la modernisation des méthodes
d’organisation. Il a résumé ses idées et ses convictions en matière d’organisation et de
management dans ce qu’il a appelé les dix commandements de l’organisateur que nous
présentons résumés comme suit :
1. L’organisation est un moyen pour atteindre les objectifs fixés par le manager.
Avant de mettre en place une structure, il faut analyser les fonctions à créer.
2. Posez-vous la question de savoir quelle sera la fonction primordiale de votre
activité.
3. Sachez ensuite qui décidera.
4. Quel type de relations (hiérarchiques, collégiales) établi-vous entre les différentes
directions ? (Sachez choisir vos adjoints).
5. Quel type de structure adopter ?
6. Diminuez les échelons, simplifiez, clarifiez.
7. Sachez prévoir la succession en nommant à des échelons supérieurs les futurs
jeunes managers.

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 8. Pratiquez une large décentralisation.
9. Mais attention de ne pas perdre votre pouvoir, à force de décentraliser.
10. Sachez tout de même décentraliser aussi votre pouvoir d’information et expliquez
les objectifs à réaliser.

4. Théorie de la direction participative par objectifs

4.1. Octave Gélinier
Octave Gélinier (1916) est un français, c’est un diplômé en sciences physique chimiques
et biologiques et qui a fait des études complémentaires en économie, ayant fait presque
toute sa carrière dans une entreprise de conseil en organisation (la C.E.G.O.S) qu’il va
diriger pour plus de 40 ans, même après sa retraite, il continua dans le cabinet comme
étant un présidant d’honneur. Il a adhère à une école de pensée appelé école néoclassique
caractérisée par une synthèse empirique entre l’école de l’organisation scientifique du
travail dont il reconnaissent la valeur toujours actuelle de bien des principes et l’école des
relations humaines dont ils reconnaissent la validité des objections lorsqu’elles
représentent quelque chose qu’ils ont vécu Il a écrit plusieurs ouvrages: Fonctions et
tâches de la direction générale (1953), Morale de l’entreprise et destin de la nation (1965).
Il a décédé à l’âge de 88 ans le 20 août 2004.

4.2. Les principaux apports de Gélinier

Gélinier a toujours lié les questions d’organisation aux problèmes de l’économie, il a

critiqué très profondément la théorie micro-économique comme élément éloigné de la
réalité; il a construit une nouvelle théorie de l’entrepreneur sur deux idées-forces: la
concurrence et l’innovation.
Gélinier part de l’affirmation que le succès d’une entreprise passe par la construction
calculée d’une ligne d’action de la direction générale sur un long terme, comprenant le
choix des buts à l’aide de politiques et d’objectif et l’organisation des moyens par les
programmes et budgets. Pour qu’une entreprise soit efficace, il est utile de clarifier la
politique générale que Gélinier a appelé la stratégie-type de développement, afin
d’unifier les comportements des dirigeants. La politique générale doit donc prendre en
compte le type de concurrence sur le marché, le cycle de vie du produit, la capacité de
financement, la rentabilité de l’activité et le taux de croissance de l’économie.
La fixation de la politique générale repose sur deux points essentiels:
 L’entreprise doit choisir une croissance à long terme qui suppose la
concordance entre profit et croissance, ce qui représente une meilleure
politique que celle mettant l’accent uniquement sur la maximisation du profit
distribué aux actionnaires.
 Une expansion à long terme nécessite à l’entreprise de vaincre les goulets
d’étranglement qui sont les marchés, les financements et la capacité de
direction de l’équipe dirigeante.
Une politique n’a de valeur que s’elle est prolongée par des objectifs, c’est les objectifs
qui permettent:
 La délégation réelle de l’autorité,
 La définition réelle des responsabilités,
 La définition de structures,
 La supervision hiérarchique,
 La motivation.

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Les objectifs aussi sont normalement complétés par des programmes qui sont des plans
détaillant toutes les actions à faire pour atteindre les objectifs. Un programme en générale
prévoit :
 Une décomposition en phases avec des sous objectifs
 Une décomposition en opérations de chaque phase
Les budgets valorisent les programmes. Ce sont les seuls moyens pour synthétiser et
évaluer les politiques; ils sont indispensables.
La définition de la structure des responsabilités est une autre tâche importante de la
direction générale de l’entreprise Gelinier fixe certaines règles pour la construction d’une
structure efficace:
 une structure efficace doit être légère : un éventail de subordination trop
étroit multiplie les niveaux d’autorités et provoque les courts circuits.
 Une structure efficace doit minimiser le volume des communications non
standardisables ni codifiables échangées entre les groupes car leur rendement
dépend de la structure : Gélinier estime que la communication entre groupes
séparés par lettre, téléphone…est dix fois moins bonne que la communication
à l’intérieur d’un groupe qui a mis en place une communication standard et
codifiable en utilisant par exemple les bons de commandes, les ordre de
fabrication…
 Une structure efficace doit avoir le maximum d’organes pourvus d’objectif
mesurable qui peuvent être:
o Des objectifs synthétiques mesurables sans arbitraire par le compte
d’exploitation,
o Des objectifs mesurés par des résultats confrontés à une norme (prévision
ou budget)
o Des objectifs mesurables seulement par des signes concrets (gestion de
personnel par exp.).
L’efficacité de l’entreprise est très liée à l’efficacité des groupes de travail qui la
composent, l’efficacité de groupe est assurée :
 D’une part, par la constitution d’équipes:
- Comprennent peu de personnes ;
- Assurant des fonctions différentes et complémentaires ;
- Unifiées par des objectifs communs ;
- Interagissant fréquemment ;
- Avec des cadres homogènes ;
- Dirigé par un chef qui ne prend jamais les décisions seules.
 D’autre part, par la délégation de responsabilité.

4.3. Les principes de la direction participative par objectifs

Gélinier en se basant sur les travaux de Drucker (la direction par objectifs) a proposé une
implication des salariés à la définition de leurs objectifs. C’est « la direction
participative par objectifs», processus de concertation établi entre la hiérarchie et les
subordonnés dans le but de fixer des objectifs négociés, quantifiés et datés.
La DPPO suppose que des moyens nécessaires, matériels et humains soient mis en œuvre
par la hiérarchie pour que les objectifs acceptés par les subordonnés soient réalisables.
Les supérieurs et les subordonnés se rencontrent à des échéances régulières pour faire une
évaluation des résultats. Cette approche milite pour l’instauration d’un management
« délegatif » qui responsabilise les subordonnés et favorise ainsi l’autocontrôle. Cela

12 
 
contribue à créer un climat de confiance entre les membres de l’organisation à tous les
niveaux : verticalement et horizontalement.
La DPPO est un processus de management qui repose sur trois axes :
- Une formalisation des objectifs :
Le dispositif DPPO requiert d’abord une formalisation d’objectifs clairs, mesurables et
datés à tous les niveaux organisationnels : celui de l’entreprise dans son ensemble, celui
des divisions, des fonctions, puis des unités opérationnelles qui les composent. Dans la
plupart des cas, explique Gélinier, cela passe par les budgets qui servent de référence à la
formulation, au suivi puis à l’évaluation des objectifs.
- Une cohérence objectifs et structure organisationnelle :
Les objectifs sont « motivants » tant qu’ils sont valorisants, réalisables et cohérents avec
les moyens mis à la disposition des managers. La structure hiérarchique doit favoriser la
réalisation des objectifs en mettant en cohérence les responsabilités attribués avec les
délégations de l’autorité. C’est le fameux principe de la parité entre responsabilités et
autorité déléguée. Cette dernière doit permettre de prendre ou de faire prendre toute
décision ayant un impact sur les responsabilités confiées. En conséquence, lors de
l’immatriculation d’une DPPO, Gélinier préconise de remodeler la structure de
l’entreprise afin de faire de chacune de ses entités un centre de responsabilités à part
entière. Tout manager, se voit alors confier la responsabilité d’une performance.
- Des procédures participatives :
Enfin, le troisième axe d’un dispositif de DPPO concerne les procédures participatives.
La participation n’est pas un but en soi, mais un moyen de mobiliser l’énergie
humaine : «ce sont une confrontation et des ajustements, à chaque niveau hiérarchique,
entre les objectifs qui expriment les ambitions de l’entreprise et les objectifs personnels
de développement des individus, qui doivent permettre d’aboutir à la plus haute forme de
motivations s’exprimant par un engagement personnel de chacun. Pour que ce dialogue
ait les meilleures chances d’aboutir au résultat escompté, il est utile de lui donner le
soutien d’une procédure formalisée ». O. Gélinier parle de participation là où Peter
Drucker parlait d’auto-contrôle. La manière dont les objectifs sont fixés compte autant
que leur formulation, tant il apparaît que la « valeur ajoutée » du modèle tient à la capacité
de promouvoir l’engagement personnel.
 

5. Théories de la « qualité totale »

5.1. William Edwards Deming
Selon Deming en adoptant les bons principes du management, il est possible d’augmenter
les niveaux de qualité et réduire les coûts, cette réflexion a modifié profondément la
conception classique des organisations. Car la relation entre la qualité et le coût a souvent
été antagoniste, cependant, Deming démontre que ces deux composantes peuvent être
compatibles et vont en parallèle et que leur association permet d’augmenter l’indice de
fidélité des consommateurs. En effet, selon Deming en œuvrant à l’amélioration de la
qualité on arrive à réduire les coûts relatifs aux gaspillages, reprises de fabrication, départs
et les litiges chez les employés. La clé se trouve dans un souci de progrès continu et dans
le fait de penser la fabrication comme système, et non comme un assemblage de clous et
de pièces.
La réflexion de Deming s’est basé sur le fait qu’en se focalisant sur la qualité, celle-ci
tend à augmenter et les coûts chutent. Cependant en se concentrant sur les coûts, ils
tendent à augmenter et la qualité baisse.

13 
 
Deming a inventé la fameuse roue de Deming, qui a pour objectif d’inscrire la démarche
qualité dans un cercle vertueux « commençons par améliorer ce que nous savons faire,
mais pas encore assez bien. Ensuite nous innovons. Mais pas l’inverse »
Figure 5.1. La roue de de Deming

 
Source : Carpentier (2009)

 Plan
Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs définir les tâches à
exécuter. Spécifier les missions et les responsabilités. On n'oubliera surtout pas
de préciser les critères de performance.
 Do
Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de limiter
l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un meilleur contrôle
(processus répétitif). Un projet court est plus facile à piloter et, sans craindre la
lapalissade, il délivre les résultats plus rapidement. On peut alors mieux réorienter
la suite du projet quel qu'il soit.
 Check
Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions. C'est le point clé
de l'amélioration continu. La phase de vérification, ce n'est pas uniquement
l'instant où l'on distribue les médailles et les coups de pied. C'est celui où l'on
prend conscience de la difficulté (ou de la simplicité) d'un tâche donnée. C'est
aussi celui où l'on apprend à mieux maîtriser ses prévisions.
 Act
Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes des
dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points d'intervention,
redéfinir les processus si nécessaire.
Boucler, c'est une roue, on revient à la première étape tant que l'objectif ultime n'est pas
atteint.
Selon Deming, la modernisation de l’organisation passe par la transformation du
management. A ce propos, Deming propose quatorze points :

1. Des objectifs stables : créer une stabilité dans les objectifs d’amélioration
continue des produits et services, avec un plan pour devenir compétitif et pour
poursuivre les activités de l’entreprise ;

14 
 
 2. Une nouvelle philosophie : adopter une nouvelle philosophie managériale, créée
au Japon. Le management doit se réveiller devant ce défi, doit apprendre ses
nouvelles responsabilités et prendre le leadership du changement.
3. Arrêter d’être dépendant aux contrôles de masse : cesser d’obtenir la qualité
au travers les contrôles, éliminer la dépendance aux contrôles pour atteindre la
qualité.
4. Mettre fin à la politique d’achat au plus bas prix : Mettre fin aux pratiques
d’attribution des contrats sur la seule base de l’étiquette du prix. Chercher plutôt
à minimiser le coût total (y compris le coût de la non-qualité des
approvisionnements et des retards). Privilégier un fournisseur unique pour chacun
des articles et une relation à long terme basée sur la loyauté et la confiance (respect
des délais par exemple).
5. Amélioration de chaque processus : améliorer constamment et perpétuellement
le système de production et les services, pour améliorer la qualité et la
productivité, diminuant ainsi les coûts.
6. Instauration de la formation sur le lieu du travail : Instaurez des méthodes
modernes de formation sur le lieu du travail pour tous les cadres et tous les
membres de la société.
7. Instauration du leadership des personnes : améliorer le leadership pour
dynamiser l’encadrement et aider le personnel à mieux remplir leur mission. Le
management a besoin d’être rénové.
8. Chasser la peur : Faire disparaître la crainte, afin que chacun puisse travailler
efficacement pour l’entreprise.
9. Briser les barrières : Brisez les barrières entre les départements. Les gens
travaillant dans les services de recherche, de conception, de vente, de technologie
et de production doivent travailler en équipe.
10. Éliminer les slogans : éliminer l’utilisation des slogans, exhortant les employés
à atteindre le zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité.
11. Éliminer les objectifs chiffrés fixés arbitrairement :
Éliminer les normes de travail qui prescrivent des quotas aux employés et des
objectifs chiffrés pour le management. Les responsabilités du management
doivent évoluées d’une culture unique des nombres à celle de la qualité.
12. Autoriser la fierté au travail : Supprimer les obstacles qui privent les employés
et les managers de leur droit d’être fier de leur travail (les obstacles qui frustrent).
Cela signifie, par exemple, l’abolition de la note annuelle au mérite et du
management par objectif.
13. Encourager la formation : Instaurer un programme énergique de formation et
d’auto-amélioration, c’est-à-dire un programme de formation et de
développement volontariste.
14. Engagement du top management et mise en action : Engager tout le monde
dans le travail de transformation de l’entreprise. La transformation est l’affaire de
tous.

5.2. Joseph Moser Juran

M. Juran dès 1950, parle de la trilogie de la qualité; planification, contrôle et amélioration

constante. L'accent est mis sur l'assurance, impliquant la qualité non seulement du produit
mais aussi du procédé de fabrication ou dans le processus. En 1960, c'est le début du
concept du " zéro défaut" (aux États Unis) ainsi que du CWQC (compagny wide quality
control) au Japon.

15 
 
 Joseph M.Juran est considéré comme le cofondateur du mouvement de la qualité
moderne. Appliquant les théories de Shewhart depuis de nombreuses années, J.Juran fit
part de son expérience en publiant « quality control hand book » en 1951 qui propose
entre autres pour le management trois objectifs, à savoir:

 D'abord planifier le processus ;

 Ensuite en assurer la stabilité ;
 essayer d'améliorer le niveau de performance.

Juran a élaboré une méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et

inévitables de la qualité. Il insiste sur l'importance de la « trilogie de la qualité » : la
planification, l'amélioration et le contrôle. Ces activités sont distinctes et indépendantes
et tous les niveaux de l'entreprise y participent.

1) La planification : « Planifier la qualité consiste à développer les produits et les

processus aptes à répondre aux besoins des clients » (Juran 1992). Elle
s'accompagne d'une série d'activités universelles, formant ce que Juran appelle la
carte de planification pour la qualité. Cette étape comprend plusieurs étapes :

 La définition des objectives qualités est une étape essentielle, car il est
impossible' d'établir un plan dans l'abstrait ; il faut qu'un but ait été
identifié avant de pouvoir s'organiser pour l'atteindre ;
 L'identification des clients par leur classement en deux groupes : les
« essentiels » (peu nombreux) et les « mineurs » (très nombreux) ;
 Détermination des besoins des clients : parmi lesquels des besoins
exprimés, des besoins réels, des besoins perçus, des besoins culturels et
des besoins correspondant à un usage non prévu du produit ou du service

 Définition des caractéristiques du produit : grâce à un processus en spirale

à laquelle participent tous les secteurs de l'entreprise,
 Définition des caractéristiques des processus : définit comme « une série
d'actions systématiques, destinées à atteindre un objectif » ;
 La création des systèmes de contrôle de ces processus.

2) le contrôle de la qualité : La séquence de contrôle sert à traiter les problèmes

sporadiques qui surgissent .Elle permet de ramener la performance au niveau de ce qui a
été défini comme étant la norme mais n'en change pas les paramètres. Elle est, par nature,
défensive ou réactive, et amène la plupart des personnes à exécuter correctement une
multitude de petites taches .Cette séquence est aussi la première étape du processus
d'amélioration de la qualité, car sa réussite est subordonnée à la rigueur des règles de
travail (Louis E.Schultz, 1997).

3) l'amélioration de la qualité : Selon la trilogie de Juran, améliorer la qualité ne

consiste pas à faire face aux crises ou à remédier à des anomalies sporadiques. Selon lui,
tout cela ne sert qu'à ramener la performance à son niveau antérieur. L'amélioration de
la qualité va bien au-delà, car elle porte la performance dans ce domaine à des niveaux
jamais atteint. Juran précise que la méthode comporte une série d'étapes, à suivre dans
tous les cas de figure:

16 
 
  La mise en place d'une structure nécessaire pour pouvoir atteindre des
objectifs annuels d'amélioration de la qualité ;
 L'identification des besoins des besoins précis d'amélioration (en d'autres
termes, le projet d'amélioration) ;
 La création d'une équipe et la dotation d'une responsabilité précises pour
chaque projet ;
 Donner les ressources, la motivation et la formation nécessaires aux
équipes pour : diagnostiquer les causes, stimuler la mise en œuvre des
solutions et établir des points de contrôle afin de pérenniser les progrès.

5.3. William Ouchi (la théorie Z)

La théorie Z ou le modèle japonais est une extension de la théorie XY de Douglas
McGregor (Voir chapitre II). La théorie Z fut développée par William Ouchi en 1981 a
grandi à Honolulu, à Hawaï aux USA. Il est professeur américain et auteur dans le
domaine du management. Elle est assez proche des 14 points définis par William Edwards
Deming.
A la base, la théorie Z est née d’une étude comparative de Ouchi et Jaeger et les
entreprises japonaises et occidentales, au cours des années 1980. L’étude met en
évidence l’opposition qui existe entre ces deux modèles
Tableau 5.1. Étude comparative entre deux modèles d’entreprises
Entreprises japonaises Entreprises occidentales
Emploi à vie Emploi limité à court terme
Évolution et promotion lente Evolution et promotion rapide
Carrière non spécialisées Carrières spécialisées
Procédures de contrôle informelles et implicites Procédures de contrôle formelles et explicites
Prises de décisions collectives Prises de décision individuelles
Responsabilité collective Responsabilité individuelle
Intérêt global Intérêt limité
Source : Kaddous (2019)

Par ailleurs, Ouchi considère deux modèles d’entreprise qu’il désigne par le modèle
d’entreprise « H »ou le modèle d’entreprise « M » :
Le modèle d’entreprise « H » : il répond au modèle de type holding. Il représente un
conglomérat traditionnel où l’aspect financier est prépondérant :
Le modèle d’entreprise « M » : il répond au modèle de type « multifonction ». Il intègre
une multitude de départements organisés autour d’un pôle technologique de base.  
Au sein de la théorie Z, l’homme est considéré comme l’élément central de la réussite de
l’organisation. Ouchi s’est basé sur le modèle japonais comme étant un modèle
d’inspiration pour les entreprises occidentales. De surcroît, cette théorie, qui est fondée
sur des valeurs, telles que la loyauté, la fidélité, l’amitié et la confiance, favorise une
culture du clan. Les salariés sont très attachés aux valeurs fondamentales de l’entreprise
et à sa philosophie. Cette forte culture d’entreprise traditionnelle très enracinée dans le
passé leur permet de construire l’avenir. Elle devient un outil de pilotage de
l’organisation.

17 
 
 5.4. La théorie des « cinq zéros » ou l’entreprise du troisième
type
« L’entreprise du troisième type » est l’ouvrage, qui est à la base de cette théorie, dans
lequel G. Archier et H. Seriyex ont montré la nécessité d’abandonner le modèle taylorien
en dénonçant sept contradictions :
1. Entre les attentes des salariés et la qualité de vie au travail.
2. Entre l’économie et le social
3. Entre matière de productivité (concurrence des nouveaux pays industrialisés).
4. Productivité/emploi.
5. Flexibilité (nécessité économique) et rigidité (organisation bureaucratique des
entreprises publiques et des grandes entreprises privées).
6. Entre le rôle et l’image (l’entreprise contestée sur le plan interne, qui essaie de
véhiculer une image externe idéale).
7. Enseignement/entreprise.
Les entreprises du troisième type, selon les auteurs, ont les caractéristiques suivantes :
 Elles s’intéressent à ce qui se passe à l’extérieur ;
 Elles sont flexibles et donc s’adaptent rapidement au changement ;
 Chacun contribue en fonction de ses qualités ;
 Elles élaborent un projet partagé ;
 Elles ont pour objectif la vitesse et la qualité. Les structures organisationnelles
sont souples, rapides et responsabilisantes (remise en cause de la hiérarchie).
À la différence de l’OST, ces entreprises garantissent à chacun un travail utile et
intelligent. Elles s’enrichissent de la contribution de tous, favorisent la prise en compte
des valeurs socioculturelles, dynamisent le personnel et pratiquent la décentralisation.
Les entreprises du troisième type se posent deux questions fondamentales :
 Que font les concurrents ?
 Comment évolue le marché ?
Pour lutter contre le phénomène de « l’entreprise fantôme » du taylorisme, ces entreprises
mettent en place les « cinq zéros » : le zéro panne, le zéro délai, le zéro défaut, le zéro
stock, le zéro papier. Ces entreprises ont besoin d’un manager qui a pour mission de
valoriser le potentiel du personnel pour accroître l’efficacité.
Ce manager « idéal » a toujours tendance à s’effacer pour donner la place à un autre
membre du groupe : il a donc l’attitude et le comportement de l’animateur pédagogue et
non du décideur autoritaire.
Six mots clés résument l’état d’esprit de l’équipe de direction : écoute, dialogue, humilité
(modestie), formation des autres, animation, professionnalisme.
Pour entrer dans un management du troisième type, les auteurs préconisent un diagnostic
préalable et l’élaboration d’une stratégie à moyen terme qui peut passer par trois phases :
 Une phase d’animation (petites modifications) ;
 Une phase de pilotage (modifications profondes) ;

18 
 
  Une phase de généralisation.
Les entreprises du troisième type seront donc celles qui sauront mobiliser les ressources
humaines autour d’un projet partagé, mettre en place la qualité totale par la politique des
cinq zéros et, surtout, pratiquer une réelle politique d’écoute et de concertation.

19 
 
Exercices corrigés

Questions de réflexion (Chapitre III)

1. Quel est l’apport de l’école Néoclassique par rapport aux approches

précédentes ?
2. Citez les dix commandements de l’organisateur prônés par Drucker.
3. Quel est à votre avis la théorie la plus pertinente et la plus adaptée à notre
contexte actuel ?
4. Déterminez la signification de la locution ci-après, son auteur, et la théorie
sous-jacente :

« Il y a huit domaines dans lesquels des objectifs de performance et de

résultats doivent être fixés: position sur le marché; l'innovation;
productivité ; ressources physiques et financières; rentabilité; performance
et développement des managers; performance et attitude des travailleurs;
responsabilité publique»

5. Qui sont les chefs de file de l’école néo-classique de la théorie des

organisations et qu’est-ce qui caractérise leurs principaux apports ?
6. Quels sont les postulats et les principes de l’école néoclassique ? Et quelles
sont leurs conséquences sur les hommes, sur les structures et sur les
objectifs ?
7. L’approche Néo-classique de l’organisation est qualifiée d’approche
empirique. Pourquoi ?

QCM Chapitre III

1. Cocher la mauvaise réponse. Les principes de l’école Néo-Classique sont :

a) La décentralisation
b) La direction par objectifs
c) La maximisation du profit
d) L’unité de commandement

2. Choisir les bonnes réponses. Selon Sloan :

a) La décentralisation dépend de l’existence d’une évaluation périodique

b) La décentralisation dépend de mettre en place une bonne coordination assurée
par des coordonnateurs
c) La décentralisation dépend du charisme du leader

3. L’école Néo-Classique est prolongement de :

a) L’école de Contingence
b) L’école Classique
c) L’école des Ressources Humaines

20 
 
 4. Quel est l’auteur qui intégré le concept de « Résponsabilité Sociale » parmi ses
objectifs managériaux :

a) Deming
b) McGregor
c) Drucker
d) Ouchi

5. Barrez la fausse réponse. Gélinier stipule qu’une politique n’a de valeur que s’elle
se base sur des objectifs :

a) La motivation
b) La supervision hiérarchique
c) La définition des responsabilités
d) Le Laisser-faire le personnel pour plus de créativité

6. Choisir la fausse affirmation. Selon Drucker le manager doit éviter :

a) Créer des tâches trop parcellaires

b) Créer des tâches diversifiées (pour motiver le personnel)
c) Définir des tâches insuffisantes ou trop lourdes
d) Créer des postes d’adjoints

7. Quel est l’auteur de cette locution « il y a huit domaines dans lesquels des objectifs
de performance et de résultats doivent être fixés: position sur le marché;
l'innovation; productivité ; ressources physiques et financières; rentabilité;
performance et développement des managers; performance et attitude des
travailleurs; responsabilité publique»

a) Fayol
b) Lewin
c) Juran
d) Drucker

8. Le principe de la roue de Deming :

a) Plan-Do-Check-Act
b) Plan-Drive-Comment-Act
c) Plan-Do-Consent-Act

9. Choisir la bonne réponse. Selon Deming

a) L’amélioration de la qualité fait automatiquement augmenter les coûts

b) L’amélioration de la qualité permet de réduire les coûts
c) L’amélioration de la qualité n’influence pas les coûts

10. F. Drucker est le fondateur de la

a) La direction participative par objectifs

b) La direction par objectifs

21 
 
 c) La direction des objectifs
d) La théorie de la qualité totale

Corrigé

1. d
2. c
3. b
4. c
5. d
6. b
7. d
8. a
9. b
10. b

Réponse (Question de réflexion 4 et question du QCM 7)

L’auteur : Peter Ferdinand Drucker

Théorie : Direction par objectifs (issue de l’école néoclassique)

La signification de la locution:

Dans son ouvrage The Practice of Management (1954). Drucker a insisté sur le fait
d’incorporer la responsabilité sociale parmi les huit objectifs managériaux des
entreprises. L’auteur a mentionné qu’il est crucial pour les dirigeants de fixer des
objectifs d’ordre sociale et surtout de s’assurer de leur atteinte étant donné que les
dirigeants ont pour responsabilité publique de faire en sorte que tout ce qui est
véritablement dans l’intérêt public devient la priorité de l’entreprise.

22