Lcole

Noclassique
THORIES DES
ORGANISATIONS

2014/2015

Encadr par:

M. TAHROUCH MOHAMED

Ralis par:

Nouhe Elguemmou
Driss AsselmanZoubida Lahmamsi

Amine Aneflouss

Diana Leon

Khaled Ehmaidan

Plan

1 Introduction

2 Le contexte historique
3

Les apports des auteurs

1

Alfred Prichard Sloan

Peter Drucker

Octave Glinier

Conclusion

Introduction

Cette cole, inspire par lcole classique, poursuit son oeuvre en

utilisant les acquis du courant psycho-sociologique de lcole des
relations humaines, et emprunte les outils dvelopps par le
courant mathmatique.
Elle sest dveloppe sur des bases pragmatiques rsultant de
lexprience de dirigeants dentreprise et de la rflexion de grands
cabinets de conseils.
Ses principes sont :
la maximisation du profit, qui est un indicateur de mesure de la
performance de lentreprise ;
lentreprise considre comme moteur conomique de la
socit, cratrice de richesse ;
les individus placs en situation de concurrence ; les meilleurs
accdant aux postes de direction.

Naissance de lcole
noclassique
les apports de lcole
classique ont contribu
activement la cration
de richesses, et de
nombreuses critiques
apparaissent
progressivement dans
les organisations.
Il s'agit alors de
chercher humaniser les
relations de travail, cela
constitue le champ
d'action principale de la
thorie des relations
humaines.

La classification traditionnelle
des coles de penses

Lcole classique

No-classique (ou
empirique)
Socio-technique
De la contingence (ou
systmique)
Sociologique

Lcole des
relations humaines

Am, Roger(CB). L'essentiel de la thorie des organisations

Lcole noclassique se situe

dans le
prolongement de
lcole classique.
Son approche est
la fois
Pragmatiq
ue ou
empirique

Normative

Contexte
historique

Contexte historique
Lcole noclassique se
dveloppe, aprs
la fin de la
seconde guerre
mondiale, en
raction aux
approches
universitaires et
thoriques des
concepts
dorganisation.

Ce mouvement
marque
lavnement des
dirigeants
salaris qui
remplacent
progressivement
les grands
dirigeants
propritaires
de la fin du XIX e
sicle.

Contexte historique
Sur le plan gopolitique :
Aprs la Seconde Guerre mondiale se sont
dessins les rapports de forces qui ont
caractris la guerre froide, mais aussi un
grand nombre de situations gopolitiques
actuelles:
Les alliances fluctuantes entre blocs : Le
pacte
germano-sovitique,
puis
son
clatement.
La sparation du monde en deux bloc
(Amricain et sovitique) .
Lmergence de la puissance conomique
du Japan.
lindpendance progressive des anciennes

Sur le plan scientifique

Sur la plan scientifique :

1945 Mise feu de la premire bombe atomique au Nouveau Mexique. Un

mois plus tard, des bombes seront lches au Japon sur Hiroshima et
Nagasaki.

1945 Dmonstration de la premire calculatrice lectronique - The

Electronic Numerical Integrator Analyzer and Computer (ENIAC). Son
norme consommation d'lectricit a fait baisser l'clairage.

1947 William Shockley invente le transistor.

1954 Premire greffe de rein russie

1957 L'Union sovitique lance le satellite SPOUTNIK

Annes 70 Aux Etats-Unis, quelques campus universitaires sont relis par

un rseau informatique, ARPAnet

1971 Gilbert Hyatt et Intel fabriquent le premier microprocesseur

(ordinateur commercial)

Les transformations de la socit :

Naissance dune socit de consommation et de
loisirs en consquence de la prosprit dans les
pays dvelopps.(Trente glorieuses)
on fait appel la main duvre immigre:
limmigration
se dveloppe fortement aprs 1945 pour les besoins
de
lconomie.

Les auteurs
et leurs
apports

ALFRED
PRICHARD SLOAN
(1875-1966)

ALFRED PRICHARD SLOAN (18751966)

Biographie
:

ALFRED PRICHARD SLOAN (18751966)

Biographie:

Sloan et la General
Motors:
Prsentation de la General
Motors:

c)Les apports de Sloan:

La dcentralisation
coordonne
Sloan a rorganis la General Motors autour
de divisions dcentralises coordonnes,
structures elles-mmes en dpartements
autonomes.
Sloan a choisit :
La dcentralisation de lautorit parce quelle
procure initiative, responsabilit et flexibilit.
La coordination:Parce quelle est source
dconomies et defficacit.

Cette thorie repose sur les

grands principes suivants:
-L autonomie laisse aux divisions.
-La coordination par des comits ou tous les
services sont reprsents.
-Luniformisation des mthodes de calcul et des
outils de gestion et de prvision.
-La Centralisation de certaines fonctions comme les
finances, le juridique la publicit
-La direction gnrale ne doit pas soccuper
dexploitation mais de politique gnrale.
-Lorganigramme doit prvoir des passerelles afin
que chaque division soit reprsente de manire
consultative, dans les autres divisions.

Livre: Lessentiel de la thorie des

Les structures
multidivisionnelles
Selon Sloan La structure de la compagnie sarticulent
autour de divisions trs autonomes. Finalement, chaque
division fonctionne comme une vritable entreprise part
entire mais peut bnficier de conseils financiers et
dappuis logistiques par la compagnie.
- Chaque division doit produire et vendre un modle de
voiture sadressant un segment de march prcis.
- Le sige de General Motors na aucune responsabilit
dans le fonctionnement quotidien des divisions .

Les structures
multidivisionnelles
1940
Entre19271937
Ford perd 200
millions de dollars
alors que GM
gagne plus de 2
milliards

La part de
march de
GM atteint
45%.
Ford , voit sa
part se
rduire 16
%.

la structure multi-divisionnelle , est vite devenue un trait

typique de lorganisation de beaucoup de grandes
entreprises .

Centre de profit:
Sloan a accord
lautonomie aux
divisions qui sont
devenu des
centres de profits
(responsabilit
des prix de
vente, de la
gestion des
achats, de la
rentabilit des
investissements
).

Ce sont des
units
autonomes
disposant
chacune de son
organigramme,
de son
quipement , de
ses quipes , et
devant atteindre
des objectifs.

Le contrle de gestion par

divisions:
L'apparition du contrle de gestion

est
attribue, par la plupart des auteurs, au
modle Sloan-Brown.
La dprime du march en 1920 va
accentuer la pression, notamment sur le
contrle des investissements et des stocks,
l'origine des problmes de trsorerie de
G.M.
Alfred sloan et Donaldson Brown ont
dvelopp de nouveaux outils de gestion
fonds sur le return on investment ROI
durant les annes 20.
La ncessit de linstauration dun systme
de contrle de gestion pour assurer la
croissance et la survie de lentreprise et
pour pouvoir gouverner une grande

 Sloan a instaur 3 missions

pour le contrle de gestion:

Socialiser les managers

pour
leur dlguer

lamlioration
des processus de
lentreprise, qui
font ses performances
.
3. Permettre la DG de
se concentrer
sur dautres tches
sans tre coupe du
terrain

Dfinir les missions de leurs

entits : leurs rles dans le modle
conomique de
lentreprise, dans sa chane de
valeur . dterminer les Indicateurs
de performance ( lpoque:
centres de profit (rentabilit,
factures
internes) et stock options.
Comprendre la formation des cots
(compta de gestion).
Se concentrer sur les objectifs
gnraux de lentreprise et laisser
les fonctions dexploitation aux
units autonomes

Ouvrage de rfrence : Henri BOUQUIN, Comptabilit de gestion, Economica, 4e dition, 2006.

Peter
Drucker

Biographie
Il est n Vienne en 1909
Il suit des tudes de droit Francfort o il obtient
un doctorat en droit public et en droit international
Il travaille comme journaliste financier
Il migre lAngleterre o il travaille comme
conomiste pour une banque,
De 1950 1970: Il travaille comme professeur de
science politique et de philosophie, luniversit
de New York
Consultant de la GENERALS MOTORS dont la
PDG est Alfred Sloan

Biographie

De cette exprience, il publie son ouvrage Concept

of the corporation , le premier dcortiquer
l'organisation managriale d'une entreprise.
Peter Drucker meurt le 11 novembre 2005.
Ses ouvrages les plus clbres : The Practice of
Management et The Effective Executive.

Les
APPORTS
de P.
Drucker

Les taches majeures du

management
La fixation de la
mission et la
dtermination
dobjectifs clairs
pour
lorganisation.

La cration dune
clientle et les
fonctions de base
sont donc le
marketing et
linnovation

Ltablissement
dun travail
productif et dune
satisfaction au
travail. Au
travers:

Un
autocontrl
e.

Un
apprentissa
ge continu
pour
sadapter
aux
changemen
ts.

Travail
organis
(standards,
contrle)

Les APPORTS de P. Drucker

Le rle du manager

Fixer les objectifs: La seule chose qui peut unifier

une organisation et lui permettre dobtenir des
rsultats, cest une mission commune clairement
et troitement dfinie. Sans une mission claire,
prcise, une organisation perd bientt, toute
crdibilit.
La mission dune organisation doit tre dfinie
avec la plus grande clart. Son objectif doit tre
immuable. Sinon la confusion sinstallera parmi ses
membres.

Les APPORTS de P. Drucker

Le rle du manager
Organiser le travail: Ce travail devrait tre
organis comme une partie rgulire de
chaque unit de l'entreprise et chaque
niveau de gestion
Motiver et communiquer:
Mesurer la performance par les normes: Les
rsultats obtenir doivent tre noncs
clairement, sans ambigit, et, si possible, de
faon chiffre.
Former les salaris

Les APPORTS de P. Drucker

Spcialisation et
dcentralisation:
Les entreprises doivent se concentrer sur
ce qu'elles savent faire et ne pas trop
diversifier leurs activits, Ce qu'il rsume
par: Il faut s'en tenir ce que l'on sait
faire.
Limportance de la dcentralisation
rside dans le fait quil cre de petits
groupes o les gens se sentent que leur

Les APPORTS de P. Drucker

Management par objectifs:
La tche primordiale du manager et de grer pour
les rsultats
2 principes:

Tout manager, doit avoir des objectifs

formaliss et dclins du but de lentreprise.
Chaque manager doit tre tenu responsable des
rsultats de son activit.
LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR
ET DCADENCE

Les APPORTS de P. Drucker

Management par objectifs :
But de
lorganisatio
n

Objectif de
dparteme
nt 1

Sous
objectif

Sous
objectif

Objectif de
dparteme
nt 2

Sous
objectif

Les APPORTS de P. Drucker

Peter Drucker dfinit

les 5
structures
organisationnelles :

la structure par
La structure
quipe: cest une
fonctionnelle: Cette
forme moderne qui
structure est claire,
convient aux taches
stable, scurisante,
dinnovation, de
centre sur leffort, mais
direction, limites en
elle est aussi rigide, peu
ampleur, fonde sur
rentable mais son
des connaissances trs
champs dapplication est
la
structure
spcialises.
restreint
la structure
dcentralise
dcentralise
fdrative:
simule
Lorganisation est
divise en secteur
simule parce que
dactivits autonomes
les entreprises
cest dire en secteurs
utilisent des prix
dont chacun peut tre
interne de cession
considr comme une
entre ses units.
entreprise.
la structure par systmes:
Cest une extension de la
structure par quipes, ces
systmes sont temporaires ou
permanents et chaque unit
concourait un ou plusieurs
systmes

Octave
GELINIER
(1916-2004)

Biographie
N en 1916 Corbigny (Nivre),
Octave Glinier tait Ingnieur
Civil des Mines de Paris, diplm en
sciences physiques, chimiques et
biologiques, diplm en conomie,
politique et en droit priv.
Ancien directeur gnral du
Centre dtude et de gestion
Octave GELINIER (1916-dorganisation scientifique
2004)
Pionnier
de
la
pense
managriale en France , thoricien
et praticien rput de la gestion des
entreprise

Biographie
Au titre dingnieur-conseil, il se penche sur
les problmes varis qui se posent des
entreprises grandes ou petites :
contrle de gestion,
dveloppement commercial,
structure et organisation gnrale,
formation et intressement des cadres,
plans dinvestissement,
Diversification etc.
Il fut le premier adapter la France les thories
de productivit amricaine et se rendit clbre par
plusieurs ouvrages davant-garde qui ont faonn
nombre de grands chefs dentreprise franais en
particulier

Les principaux apports

Comptitivit de
lentreprise
Politique gnrale
Structure des
responsabilit
DPPO

Comptitivit de
lentreprise
Selon
Glinie
r
Origines de la
comptitivit

Linnovation.

La motivation et limagination gnres

par la concurrence.

La finalit humaine directe (objectifs

sociaux) lextrieur de lentreprise
(satisfaction des clients) et lintrieur
(motivation, satisfaction des salaris).

Structures et
responsabilit

Problmatique
Comment
les
entreprises
franaises peuvent-elles se maintenir
ou accder la comptitivit
internationale?
Glinier dfinit la structure :
le cadre stable dans lequel se
dploient les multiples actions du
processus dexploitation
le secret des structures comptitives

Structures et
responsabilit
1. La structure doit tre lgre, d'o
l'ide de rduire des niveaux
hirarchiques.
2. Minimiser le volume des
communications .
3. Mettre en place des organes
pourvus dobjectifs mesurables.
Pour que la structure soit lgre, O.
GELINIER prconise la dlgation des
responsabilits.

Direction
participative par
objectifs (DPPO)
c'est un mode de direction par objectif largi
La DPPO est apparue en France vers 1970
Le domaine du dialogue est beaucoup plus
large.
Les discussions portent la fois sur les
objectifs et sur les moyens de raliser les
La DPPO suppose que les objectifs soient
objectifs.
fixs avec laccord du personnel,
chaque subordonn doit pouvoir participer
la discussion pralable.

Direction
participative par
objectifs (DPPO)
La ngociation concerne davantage les
objectifs oprationnels que les objectifs
stratgiques. La rvision des objectifs
suprieurs est possible, si leur vision est
peu raliste.
La DPPO suppose une bonne formation du
personnel, notamment dans le domaine de
l'conomie et de la gestion.

Le Modle DPPO Selon Glinier

Conclusion

Les principes de lcole noclassique

Maximisatio
n du profit

Direction
par objectif

Dcentralisat
ion

Le contrle
lautocontr
le
lexception

Lventail
de
subordinati
on

Comptitivi
t et la
motivation

La

thorie no-classique, trs bien accueillie par les

dirigeants, rpond donc au besoin de clarification
ressenti par ceux qui sont chargs de la conduite des
organisations.

Lcole

no-classique se situe dans le prolongement

de lcole classique : son approche est la fois :

Normative

: elle propose des principes clairs, simples,

praticables, valables pour toute organisation ;

Pragmatique

lefficacit.

Par

: elle est oriente vers laction pratique,

ailleurs, lcole no-classique na pas chapp

linfluence de lcole des relations humaines et de
celle des systmes sociaux, influence qui se traduit
par une prise de conscience aigu du rle de lhomme
dans son milieu et de limportance des conflits.

Merci pour
votre
attention