CHAPITRE 1.

LE MANAGEMENT : CADRE CONCEPTUEL ET ROLES

Depuis que des organisations existent, il faut agencer le travail des hommes. C’est surtout à
partir de la Révolution industrielle qu’une réflexion sur le management émerge. Dans un
premier temps, les organisations sont considérées comme des systèmes fermés puis, à partir
des années 1960, le management change d’ère : il s’intéresse aux pratiques dans des
organisations désormais considérées comme des systèmes ouverts à leur environnement. C’est
désormais l’ère du management relatif, dans lequel nous sommes encore aujourd’hui.
Section 1 : Le mangement : origine et historique

Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui jusqu’au
XVIIIémé siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas
propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française
comme conduite, direction d’une entreprise. Le verbe manager est dans les dictionnaires de
Français synonyme de diriger, gérer, organiser.

I. Bref historique de la notion de Management.

Le management sous sa forme moderne est le fruit d’une longue évolution historique aussi
vieille que l’humanité. Une croyance contestable en théorie du management est celle qui veut
laisser croire que, les ateliers du silex de l’homme préhistorique ou des potiers des temps
pharaoniques étaient “organisés” sur un mode très proche du travail à la chaîne, avec ouvriers
spécialisés, séquences “rationnelles”, contremaîtres et surveillance hiérarchisée. Ou encore, le
gouvernement de Moise et de ses compagnons ainsi que le système du mandarinat chinois
sont perçus comme des formes de “bureaucraties” à structures fonctionnelles
départementalisées, avec à leur tête un dirigeant rationnel et efficace.

Les données historiques les moins contestables situent l’apport le plus fondamental fait à la
discipline du management au niveau de la révolution industrielle. Ce changement a consisté
précisément en un changement radical dans la conduite et l’organisation du travail.

En effet, l’émergence d’une gestion systématique a marqué l’assemblée de l’Association

Américaine des Ingénieurs Mécaniciens en 1886. A cette occasion, Henry Towne,
cofondateur et président de Yale & Towne Manufacturing Company, fit un exposé où il
demandait que “la gestion des ateliers” soit reconnue comme une discipline pratique analogue
à l’ingénierie.

Le développement d’une littérature spécifique et la formulation de principes de normalisation

étant, selon lui, essentiels à cette reconnaissance. L’exposé de Towne eut des effets
révolutionnaires. L’idée que le rôle des ingénieurs devait dépasser la simple efficacité
technique pour tenir compte des coûts, des rapports et du bénéfice était nouvelle. L’exposé fut
entendu par un homme dont les idées vont marquer à jamais la pensée managériale. C’était
Frederick Taylor, Le père du management scientifique.

II. Définition du concept de management

1
Au début du XXème siècle, Fayol, décrit les composantes de la fonction administrative (qui
correspond au concept d’administration au sens anglo-saxon): prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler. L’ouvrage de Berle et Means paru en 1932 donne ses
lettres de noblesse au management en mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui
assure les fonctions précédemment décrites et qui n’est pas propriétaire de la firme qu’il
dirige

Les définitions qui suivent indiquent effectivement un « domaine d’intervention » très large
de la part des dirigeants. « À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques,
sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique
économique), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une
organisation (entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer les
buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes,
les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et
l’efficacité de l’entreprise» (Crener et Monteil, 1979) . Koontz et O’Donnell, de leur côté, ne
donnent pas de définition du management mais introduisent dans leur ouvrage le rôle de la
gestion et du gestionnaire. Ce dernier a la mission de « créer ou maintenir un environnement
où les individus qui travaillent en groupe sont encouragés à collaborer de façon efficace et
dynamique à la réalisation d’objectifs communs préétablis ». Cet ensemble de définitions
montre bien l’élargissement du champ d’étude: il s’agit de s’intéresser au phénomène
organisationnel dans son ensemble, ce qui inclut toutes les formes d’organisations possibles.
Le management de ces structures concerne essentiellement les problèmes de coordination des
ressources internes (et plus seulement l’allocation de celles-ci).

Le mot « management » semble voué à de nombreux usages qui, parfois, n'ont rien à voir
entre eux. Le métier ou la fonction de manager pose des questions de sémantique et de
terminologie. Selon l'angle de vision que l'on adopte, on le cantonne à une fonction supplétive
ou bien, au contraire, il n'existe pas assez.de mots pour en désigner le contenu.
Le mot « management » est lui-même ambigu. Il semble tantôt d'origine anglo-saxonne, tantôt
d'origine française. On ne sait pas bien ce qu'il renferme en matière de commandement, de
pilotage, de gestion, d'organisation et d'animation. Le mot « manager » est aussi ambigu. On
ne sait pas d’emblée s'il s'agit d'un verbe ou d'un substantif. On ne sait qui est manager: le
chef d'entreprise, le contremaître ou les deux? On ne sait pas très bien, non plus, s'il s'agit d'un
statut, d'une fonction ou d'un véritable métier. Enfin, on ne sait plus très bien s'il s'agit d'un art
ou d'une science. Quand on parle de manager, on a le sentiment de parler de tout et de rien à
la fois. Le mot « management » utilisé faute de mieux, recouvre en effet des réalités
différentes selon les particularités des milieux, des situations et des représentations que s'en
font les acteurs, Cependant, la fonction autant que le mot sont devenus incontournables, mais
leur usage exige que le contenu ainsi que les pratiques en soient explicitement décrits.
Quel que soit le domaine ou le niveau, manager consiste toujours à fixer un but, organiser
puis conduire toutes les actions qui doivent y concourir et, pour ce faire, coordonner, animer,
soutenir, évaluer et contrôler les acteurs concernés et leurs actions.
Le manager, pour remplir sa mission, va se préoccuper de développer les compétences, les
performances et l'implication des acteurs dont il a la responsabilité. L’ensemble des
dispositions qu'il prendra et des actions qu'il entreprendra pour y parvenir, constitue
2
actuellement une tâche prioritaire pour les managers et l'une des plus difficiles.
Le constat immédiat est que l’éventail des disciplines mobilisées est très large. De fait, la
suprématie technique ne conditionne pas la réussite d’un « bon » management. A contrario,
l’importance du facteur humain, en particulier dans l’activité de coordination est déterminant
pour la survie d’une organisation. Cette transversalité est d’ailleurs bien illustrée par les
différents développements du concept de management: le management de la qualité totale, le
management stratégique, le management de la fonction commerciale, etc.

Section 2: Objectif et activités du management

Le management d’une organisation vise la performance à travers des activités qui prennent en
charge le travail de ses membres.
I. L’objectif du management : la performance organisationnelle
La performance organisationnelle consiste à atteindre les buts de l’organisation, et à le faire à
moindre coût. Le management vise ainsi un objectif, la performance, qui recouvre deux
dimensions, l’efficience et l’efficacité.
a. Le management vise l’efficience
L’efficience renvoie à l’économie des moyens utilisés. Plus précisément, on s’intéresse avec
l’efficience au rapport entre :
– ce qui est produit par l’organisation (le nombre de voitures fabriquées dans une usine
automobile, le nombre d’appels passés dans une entreprise de démarchage téléphonique, le
nombre de dossiers traités par un centre des finances publiques…),
– et les moyens utilisés pour cette production de biens ou de services (le nombre
d’ouvriers dans l’usine automobile, le nombre de salariés de l’entreprise de démarchage, le
nombre d’agents publics employés dans le centre des finances…).
Le management n’a toutefois pas pour seul objectif l’efficience, qu’elle soit facile ou difficile
à mesurer. Si on reprend l’exemple précédent des caissières, un bon management du travail
des caissières sera aussi jugé sur la satisfaction des clients (la rapidité, l’accueil, la simplicité
du système…) et sur leur fidélité au magasin. On voit donc qu’il convient de déterminer des
objectifs à accomplir et qu’il ne suffit pas d’économiser les ressources.
b. Le management vise l’efficacité
L’efficacité désigne la capacité à atteindre les buts fixés. On s’intéresse cette fois
uniquement au degré de réalisation des objectifs de l’organisation, sans considération des
moyens déployés.
L’efficacité peut se mesurer à l’aide d’indicateurs quantitatifs (l’entreprise a-t-elle
augmenté autant que prévu sa part de marché ? L’association a-t-elle recruté autant de
membres qu’elle le souhaitait ?) ou sur la base d’indicateurs qualitatifs (les salariés sont-ils
satisfaits du climat social ?).
L’évaluation de l’efficacité est étroitement liée à la nature des objectifs fixés, et à la difficulté
à les atteindre. Dépasser un objectif peu exigeant peut donner à une organisation l’apparence
d’être efficace, alors qu’échouer de peu à obtenir un résultat très ambitieux peut au contraire
donner une impression d’inefficacité alors qu’en réalité les moyens ont été correctement
utilisés dans le sens conforme à l’objectif, mais que le calibrage de l’objectif avait été
surdimensionné.

3
c. Le management performant combine efficience et efficacité

Un bon management est celui qui réussit à combiner une utilisation minimale des ressources
et un degré maximal d’atteinte des objectifs. Cela n’a rien d’évident, car il existe une
contradiction a priori entre les deux dimensions. En effet, plus on utilise de moyens, plus on a
de probabilités d’atteindre les objectifs.

II. Les activités du management

a. L’approche traditionnelle : les 4 fonctions d’un manager
Le management vise la performance de l’organisation à travers ses membres, en
supervisant leur travail. Quelles sont alors les fonctions que doit remplir un manager pour
rendre le travail des autres efficient et efficace ? C’est la question centrale qui se pose depuis
que le management existe comme théorie, et qu’on retrouve par conséquent dès les premiers
ouvrages de management du début duXXème siècle.
Fayol, en 1916, propose de distinguer 5 fonctions, et aujourd’hui on considère que le nombre
de fonctions peut être aussi bien ramené à 4, et cette classification fait l’objet d’un
remarquable consensus entre les spécialistes de management aussi bien français qu’étrangers.
Il est également frappant de constater qu’à un siècle de distance, les fonctions identifiées pour
décrire ce que doit accomplir un manager ont si peu changé alors que le contexte économique
et social a quant à lui été radicalement modifié.

4
 b. Au-delà des 4 fonctions : les rôles d’un manager
■■ Cependant, cette approche du management par les fonctions a l’inconvénient d’avoir un
aspect normatif, en proposant un modèle qui ne rend pas forcément justice à la complexité et
à la réalité de ce qu’est le management au concret.
En premier lieu, les managers sont amenés à effectuer leurs tâches dans un ordre moins «
logique » que celui qu’on a présenté : résoudre un problème d’équipe peut se faire avant une
réorganisation, qui elle-même entraîne un changement de stratégie.
En deuxième lieu, l’observation du travail réel d’un manager est susceptible de faire
apparaître des différences entre ce qu’on attend d’un manager et ce qu’il fait effectivement.

5
Enfin, l’approche par fonctions, centrée sur les tâches à accomplir, est marquée par la vision
de l’organisation comme une mécanique, comme un système fermé.
C’est celle de Fayol et du début du XX ème siècle, mais on peut adopter une autre approche, qui
tienne mieux compte à la fois du travail effectif du manager, et du fait qu’il joue des rôles.
■■ Parler de rôles plutôt que de fonctions, c’est mettre l’accent sur le fait que le travail du
manager ne se résume pas à l’accomplissement de certaines actions, mais englobe également
une dimension de représentation. Un rôle renvoie à un ensemble de comportements qui sont
attendus du manager par ses subordonnés, par l’ensemble de l’organisation, et, au-delà, par
son environnement (concurrents, clients, pouvoirs publics…).
L’approche par les rôles est due au chercheur canadien Henry Mintzberg. Il propose cette
approche dans son livre Le Manager au quotidien, qu’il écrit en 1973 à partir de l’observation
du travail réel de managers dans 5 organisations, 3 entreprises privées, une école et un hôpital.
Pour Mintzberg, le travail d’un manager recouvre 10 rôles, qui peuvent être classés en 3
catégories qui découlent l’une de l’autre. Le manager dispose, à l’égard des gens dont il a la
responsabilité, et du fait de sa place dans l’organigramme de l’organisation, d’une autorité
formelle, le plus souvent juridique du fait du contrat de travail qui induit un lien de
subordination.

6
Exemple des rôles de manager

M. AMRANI, 38 ans, est l’actionnaire principal et le PDG de Klaxoon, start-up

fondée en 2014, qui propose un logiciel innovant d’animation de réunions. Au
siège de l’entreprise, il affiche un look décontracté jeans-baskets qui ne le
distingue guère de ses salariés, dans un espace aménagé pour favoriser les
échanges et la convivialité au sein du personnel. Le jeune dirigeant a annoncé le
31 mai 2018 une nouvelle levée de fonds de 4 millions de dirhams, après la
première augmentation de capital de 5 millions réalisée en 2016. Ces nouvelles
ressources sont destinées à développer son activité sur le marché européen et à
s’attaquer au marché asiatique.

7
 M. AMRANI souhaite conforter son avance technologique, mais sans vouloir
donner plus de précision ni sur ses projets innovants, ni sur son chiffre d’affaires,
qui reste confidentiel.

On peut ici identifier au moins 3 rôles du manager joués par M. AMRANI :

– Un rôle de leader (rôle interpersonnel) : sa proximité et son style donnent

le ton et constituent pour les salariés un facteur d’identification et de
motivation ;
– Un rôle de porte-parole (rôle informationnel) : l’annonce à la presse de
l’augmentation de capital est faite par le PDG lui- même. Le choix de ne pas
diffuser au public trop d’éléments financiers souligne bien cependant que la
transmission des informations vers l’extérieur est sélective ;
– Un rôle de répartiteur des ressources (rôle décisionnel) : M. AMRANI prévoit
l’utilisation des fonds collectés, qui seront alloués à différents usages
(développement international, amélioration des produits existants, R&D…).

■■ Finalement, pour décrire les rôles du manager de manière plus synthétique, on peut
reprendre
la typologie actualisée de Mintzberg et mettre l’accent sur le fait que le management cherche
à avoir une influence concrète sur les actions entreprises dans l’organisation. Dès lors que le
management vise l’amélioration de la performance, il faut bien que les choses soient faites (et
bien faites).
Pour cela, le manager intervient sur 3 plans :
– le manager prend des décisions et agit lui-même (plan de l’action) ;
– le manager encadre les personnes qui agissent (plan des personnes) ;
– le manager gère les informations qui poussent à agir (plan de l’information).

Manager, c’est agir et faire agir !

Section 3 : Les trois champs d’action du management

Il s’agit maintenant de se demander à quoi s’applique le management, et à quelle échéance.
Autrement dit, il faut certes planifier, organiser, diriger et contrôler, mais quelles activités ? Et
pour combien de temps ? On distingue le plus souvent trois plans pour le management :
stratégique, opérationnel et organisationnel.
I. Le management stratégique et opérationnel
Les rôles et fonctions du manager peuvent être exercés à un niveau stratégique ou
opérationnel.
Le management stratégique consiste essentiellement à définir le modèle de management et les
pratiques managériales que l'on souhaite voir exercer dans l'entreprise, puis de les instaurer et
de les faire appliquer.
En résumant à l'extrême, on peut dire que le management stratégique agit globalement, en
interne, et sur le moyen et long termes, alors que le management opérationnel agit de façon

8
sectorielle verticalement, sur le court et moyen termes.
Le management stratégique décrit les choix et les modalités de mise en œuvre de la politique
des ressources humaines, le référentiel auquel seront reliées toutes les pratiques, et en
particulier les pratiques managériales. Il prend ses racines dans la culture de l'entreprise.
Il est placé sous la responsabilité de la direction générale qui peut ou non déléguer le pilotage
général d'une entité à son responsable.
Il se situe en amont de l'action. Il concerne l'ensemble de la structure (entreprise /institution,
entité géographique, etc.). Il définit, à travers le référentiel management, l'organisation des
pratiques, règles et dispositifs de management et de formation des managers que l'on veut
mettre en place ou harmoniser.
Il vise une combinaison optimale entre la culture, la politique et la stratégie, et leur déniaisons
en actions. Cette combinaison prend en compte les impératifs économiques, techniques,
psychosociologiques, sociaux et organisationnels. Il est centré sur la professionnalisation des
managers, l'anticipation, la préparation et le pilotage des changements.
Le management opérationnel, quant à lui, est plutôt centré sur l'action immédiate et la
poursuite d'un but et d'objectifs explicites et mesurables. Il assure la mise en application
tactique d'une décision, d'un projet, d'un plan d'actions. Il. a pour tâches d'assurer la
mobilisation, l'animation et la coordination en temps réel des acteurs avant, pendant et après
l'action.

Management stratégique
Management opérationnel
 externe •Identité
 Les activités
Le marché ( Client, fournisseur,
• métier  Les projets
concurrents, etc…)
 Les équipes
 interne •politique
 Le fonctionnement
- L’organisation
- La performance •stratégie  Les relations
- La politique RH

Le champ du management

II. Le management organisationnel

Il s’agit là de la gestion des processus internes à l’organisation, de la répartition des tâches et
de leur coordination. Le management organisationnel se situe à un niveau intermédiaire entre
le management stratégique et le management opérationnel, il définit la façon dont les activités
seront structurées, dont les équipes seront constituées. La perspective temporelle est le moyen
terme : pour une stratégie donnée, dans le long terme (plan du management stratégique), on

9
pourra mettre en place une structure, et la faire évoluer au besoin (plan du management
organisationnel), et l’activité dans cette structure au service de cette stratégie fera l’objet de
fréquentes décisions de régulation (plan du management opérationnel).
Concrètement, le management organisationnel s’intéresse :
– au nombre de niveaux hiérarchiques,
– au nombre et au degré d’autonomie des différentes unités de l’organisation,
– à la mise en place du système d’information,
– à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences…

10