INTRODUCTIO Pr.

MANDRY
N AU Fatine

MANAGEMENT Docteure en
Sciences de Gestion

ET
DIGITALISATIO Année
Universitaire :
N DES 2022/2023

ENTREPRISES
RÈGLES DE VIE PENDANT LA
SÉANCE DE COURS
• Téléphones mode vibreur dans le cartable / demander la permission en
cas d’urgence uniquement ou pendant un exercice collectif en cours
• Limite de retard
• Absences
• Respect mutuel
• Respect des deadlines
• Participation TRÈS souhaitable
• Rigolade et sérieux
• Propreté (laisser la classe propre à son prochain)
 OBJECTIFS DU COURS
 Initiation au management des organisations : Définition de la notion ‘management’ et
‘organisation’.

 Comprendre l’évolution de l’organisation et de son management au fil des siècles.

 Connaitre les composantes de l’environnement de l’entreprise et ses évolutions

récentes.

 Connaitre les différentes structures et fonctions organisationnelles.

 Comprendre la notion de ‘stratégie’ et son déploiement.

 Distinguer entre la notion de ‘Pouvoir’ VS ‘Leadership’.

 Connaitre les différents aspects relatifs au comportement organisationnel sur le

 PLAN DU COURS
 CHAPITRE I : L’ENVIRONNEMENT GLOBAL DE
L’ORGANISATION
1. L’Entreprise et son Environnement
• Les composantes de l’environnement de l’entreprise
• Les interactions de l’entreprise avec son environnement

2. Les Evolutions Récentes de l’Environnement

• La globalization croissante de l’économie
• Des mutations technologiques révolutionnaires
• La cohabitation entre les générations et l’évolution des attentes au travail
 PLAN DU COURS
 CHAPITRE II : ORGANISATION ET STRUCTURES
1. Les Structures et Fonctions Organisationnelles
• Les principaux types de structures (fonctionnelle, divisionnelle, matricielle).
• Les fonctions opérationnelles et de support

2. Le Comportement Organisationnel
• Le pouvoir VS le leadership
• Le travail en équipe
• La gestion des conflits
• La culture organisationnelle
 PLAN DU COURS
 CHAPITRE III : LA STRATEGIE
1. La démarches stratégique
2. Le diagnostique stratégique
3. Le déploiement de la stratégie

 CHAPITRE IV : L’ENTREPRISE A L’ÈRE DE LA DIGITALISATION

1. Les domaines de la digitalisation en entreprise
• Digitalisation du département financier : Les Fintechs
• Digitalisation du département commercial
• Digitalisation du départements ressources humaines
2. Impact de la digitalisation sur le manager
• Nouvelles compétences à acquérir
• S’approprier de nouveaux espaces de travail
 LE MANAGEMENT :
Le CONCEPT & DÉFINITIONS
management est de la prévoyance, de l’organisation, du commandement, de la
coordination et du contrôle.
Henry Fayol (1916)

Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son
devoir, c’est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de donner
de l’efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas
d’importance.
Peter Drucker (1989)

Le management se définit comme « le pilotage global de l’organisation à travers un

ensemble de politiques de production de biens ou de services, communication,
marketing, ressources humaines, politique de financement, contrôle budgétaire […]
cohérentes entre elles et qui convergent dans le sens du projet stratégique et se
traduisent dans la culture organisationnelle.
Yves Evrard (1993)
MOTS CLÉS À RETENIR

PREVOYANCE / COMMANDEME
COORDINATION
ANTICIPATION NT / PILOTAGE

RELATIONS
ENTRE DES VISION
CONTROLE
ETRES STRATEGIQUE
HUMAINS
 Le management englobe toutes les dimensions de
l’entreprise tant stratégiques qu’opérationnelles :

Le management
Le management
opérationnel : concerne la
stratégique : concerne la
gestion des processus
gestion du marché en
internes : c’est une vision
adoptant une stratégie. Il
interne centrée sur
offre une vision externe
l’organisation (gestion du
de la gestion (long-terme).
day-to-day – court-terme).
LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT
 DÉFINITION DE L’ORGANISATION
La notion ‘Management’ et ‘Organisation’ sont deux notions intimement
associées en pratique et en théorie.

«Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de

coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en vue
d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants».
Robbins S.P (1987)

«Une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs tournés vers des
objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, ait recourent à une
division du travail et à des modalités de coordination et de contrôle».
Henry Mintzberg (1982)
 EVOLUTION DU MANAGEMENT
DANS L’ORGANISATION
Dans leur tentative de définir les organisations, les théoriciens ont mis l’accent
successivement sur différents aspects des relations entre l’individu et sa tâche.

Rapports entre
l’Homme et les
Relations des
conditions
Hommes au travail
physiques et
entre eux.
administratives de
son travail.

Rapports socio-
économiques et politiques
établis entre les travailleurs,
les organisations et le milieu
extérieur.
 THÉORIES FONDATRICES : LES GRANDS
COURANTS DE PENSÉE DANS LES
SCIENCES DE L’ORGANISATION
Plusieurs théories du management ont surgi suite à la révolution industrielle et au fil des années
plusieurs écoles se sont succédées jusqu’à aujourd’hui pour proposer une vision
multidimensionnelle et dynamique des organisations. L’apport de chaque école était important et
contribuait à la constitution du cadre actuel de réflexion sur les problématiques de gestion.
L’école classique.

Les approches L’école des

systémiques. relations humaines.
Les 6 écoles de pensée
du management des
organisations
L’école de la L’école néo-
contingence. classique.

Les approches
sociologiques.
L’ÉCOLE CLASSIQUE – ORGANISATION
L’École Classique
SCIENTIFIQUE ET ADMINISTRATIVE DU
TRAVAIL (OST)
Vision mécaniste simple (Approche Rationnelle)

TAYLORISME ET FORDISME

Le manager selon la pensée de

FAYOL

La bureaucratie WEBERIENNE
 LES 4 PRINCIPES DE LA VISION MÉCANISTE

1. L'organisation hiérarchique: L'entreprise doit être hiérarchisée : L'autorité est

pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons
inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants.

2. Le principe d’exception : Les subordonnés s'occupent des tâches routinières.

Les problèmes exceptionnels doivent être remontés et solutionnés par la
hiérarchie.

3. L'unicité de commandement : On ne doit dépendre que d'un seul chef.

4. Le principe de spécialisation : Le travail est découpé en gestes et opérations

très simples facilement assimilables par une main-d'œuvre peu qualifiée. On
diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes
permet une cadence très rapide.
 Approche
L’ÉCOLE DES RELATIONS Sociale
HUMAINES

MAYO McGREGOR
Elton Douglas

Les MASLOW
HERZBERG
principaux Abraham
Frederick
auteurs

LIKERT LEWIN
Rensis Kurt
L’ÉCOLE DES RELATIONS
HUMAINES
Ses trois grands principes :

• L’importance du travail intellectuel que le travail

physique.

• Les rémunérations non financières.

• Le travail en groupe.
 L’école des relations humaines
MASLOW ABRAHAM
Psychologie de la motivation par la pyramide des besoins :

Autonomie, responsabilité,…

MASLOW Abraham Statut, titre, promotion,…

1908 – 1970 : Psychologue Appartenance à un group

Américain. social,…

Protection,…

Faim, soif,…
 L’ÉCOLE DES RELATIONS
HUMAINES
MAYO George Elton
Emergence des variables psychosociologiques suite à l’étude de Mayo :

Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la

hiérarchie.

Le besoin de reconnaissance.
MAYO Elton
1880 – 1949 : Professeur et Le sentiment d’appartenance à un groupe.
chercheur en psychologie.

La satisfaction de besoins sociaux (e.g., sécurité).

La participation à la recherche d’objectifs communs.

L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique.

 L’école des relations humaines
LEWIN KURT
La dynamique de groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une
personne isolée.

Il teste trois modes de commandement :

- Le leader autoritaire : donne des ordres et est éloigné de ses

LEWIN Kurt subordonnés.
1890 - 1947 : Docteur en
philosophie. - Le leader démocratique : dirige le groupe en acceptant les remarques, la
discussion.

- Le leadership du laisser-faire : les directives, les informations sont

sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas.
L’ÉCOLE NÉO-CLASSIQUE
(COURANT CONTEMPORAIN)
DRUCKER
SLOAN Peter GELINIER
Alfred Octave

Les
principaux
auteurs

Combinaison entre la pensée de l’école classique et l’école des relations

humaines (prise en compte de l’organisation du travail + le facteur humain)
 L’école Néo-classique
SLOAN Alfred Pritchard
Théorie du changement organisationnel planifié
Accorder l’autonomie aux divisions : Rapprochement du
système décisionnel entre les preneurs de décisions et les
exécutants (i.e., chaque unité opère comme une entreprise
autonome et indépendante) et donc la décentralisation du
pouvoir (#Unité de commandement).
La direction se concentre sur les décisions stratégiques.
SLOAN Alfred P.
1875-1966 : PDG de Général
Motors pendant plus de 30 ans Conséquences

Gain de temps, flexibilité, créativité, autonomie, prise de

responsabilité et de l’initiative, sentiment d’appartenance
 fidélisation des employés
 L’école Néo-classique
DRUCKER Peter
Théorie du management par objectif
Drucker stipule qu’un manager doit accorder à chaque acteur
de l’entreprise des objectifs, des ressources ainsi que des
règles de contrôles.

Fixer les objectifs à atteindre

DRUCKER Peter Organiser le travail

1909-2005 : Consultant de
firmes multinationales et
universitaire. Motiver et communiquer
Fonctions du manager
Évaluer (standards, normes,
ratios…)

Former
SYNTHÈSE DES 4 STYLES DE
MANAGEMENT
L’école de la Contingence
La notion de contingence

¨ La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une

structure idéale.

¨ L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des

caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de
l’organisation.

¨ L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son

éco-système (l’entreprise ne vit pas en isolement).
L’école de la Contingence

WOODWARD
BURNS ET Joan LAWRENCE
STALKER ET LORCH

Les
principaux
auteurs

CHANDLER MINTZBERG
Alfred Henry
DÉFINITION DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
« La structure d'une organisation peut être définie comme la
somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches. »
Structure et Dynamique des organisations, Mintzberg (1982)
L’école de la Contingence
BURNS ET STALKER
Facteur d’influence de la SO : CONDITION DE
L’ENVIRONNEMENT

Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de

vie de l’entreprise : son environnement.

Environnement stable Environnement instable

Les décisions sont centralisées et Les décisions sont

des procédures décisionnelles décentralisées et le travail n’est
sont mises en place. pas spécialisé, standardisé.
L’école de la Contingence
LAWRENCE ET LORCH
CONDITION ENVIRONNEMENTAL : Matrice de complexité et
incertitude de l’environnement

Le facteur de contingence déterminant le type de structure

son environnement.
L’école de la Contingence
WOODWARD Joan
MODE DE PRODUCTION
La structure dépend du système de production.

Il n’existe pas de structure meilleure qu’une autre. Le facteur de contingence

est la technologie.

Technologie à production Hiérarchie longue, peu de personnel

continue productif

Technologie de production en Hiérarchie courte, personnel

WOODWARD Joan grandes séries (standardisation) productif nombreux.
1916-1971 : professeur de
sociologie industrielle
Structure souple, organisation par
Technologie à production unitaire
projet, réactivité requise
 CHANDLER
ALFRED
STRATEGIE DE L’ORGANISATION

CHANDLER Alferd
1918-2007 : Professeur de
management à Montréal
Centralisation du pouvoir de prise de décision

Décentralisation du pouvoir de prise de décision

CHAPITRE I : 1. L’Entreprise et son
L’ENVIRONNEMENT GLOBAL Environnement
DE L’ORGANISATION
• Les composantes de l’environnement
de l’entreprise
• Les interactions de l’entreprise et de
son environnement

2. Les Evolutions Récentes

de l’Environnement
• La globalization croissante de
l’économie
• Des mutations technologiques
révolutionnaires
• La cohabitation entre les générations
et l’évolution des attentes au travail
I. L’ENTREPRISE ET SON
ENVIRONNEMENT

Offre ses produits aux clients : Biens, services,

 Affronte des concurrents : Directs et ou indirects
 Se lie à des partenaires : fournisseurs, sous-traitant,
banques
 Subit des contraintes : lois, syndicats,
 Exerce son influence : publicité, innovation,
L’ENTREPRISE ET SON
ENVIRONNEMENT
L’environnement exerce une pression continuelle sur les entreprises :

Concurrence : Vente, prix, qualité, innovation, distribution

Réglementation : Du travail, de la distribution, des prix
Conjoncture économique : Pouvoir d’achat, offre et demande
Fournisseurs : Disponibilité, exclusivité, conditions, négociations

Inversement, l’entreprise peut réagir pour surmonter ces contraintes

en s’adaptant (et en influençant) le marché à travers :
L’innovation, publicité, investissement, formation de ses
employés, anticipation, etc.
 LES CARACTÉRISTIQUES DE
L’ENVIRONNEMENT ACTUEL DE
L’ENTREPRISE
L’environnement devient de plus en plus incertain à cause de la mondialisation,
la concurrence accrue, l’évolution de la connaissance et technologie :

Dynamique : La complexité : Incertain :

Fréquence et rapidité
des changements
- Plus les échanges Turbulant et difficile à
entre l’entreprise et prévoir (hostilité)
son environnement
sont variés, plus il
est difficile à
l’entreprise de
contrôler ces
relations

Cet environnement impose à l’entreprise de devenir ouverte, innovante, flexible

et d’anticiper les changements.
 LES COMPOSANTES DE
L’ENVIRONNEMENT DE
L’ENTREPRISE
L’environnement est l’ensemble des facteurs extérieurs qui ont une influence sur
l’entreprise et ses activités.

MICRO ENVIRONNEMENT MACRO ENVIRONNEMENT

Environnement SPÉCIFIQUE de Environnement GÉNÉRAL de
l’entreprise constitué de : l’entreprise constitué de :
LES COMPOSANTES DE
L’ENVIRONNEMENT DE
L’ENTREPRISE
LES COMPOSANTES DE
L’ENVIRONNEMENT DE
L’ENTREPRISE
Le micro environnement incorpore :

- Clients : Ce sont les personnes physiques ou morales qui achètent les

produits ou services de l’entreprise.
- Fournisseur/sous-traitant : Ce sont tous ceux qui approvisionnent
l’entreprise en biens, services et équipements nécessaires à son activité. Ils
visent le respect des délais de paiement et la mise en place de politique
d’achat.
- Concurrents : Ce sont les entreprises qui vendent le même produit ou
service. Il peut s’agir de concurrents directs ou indirects (substituts). Les
concurrents influencent les décisions de l’entreprise par leurs stratégies
(actionsréaction), leur respect ou non de la concurrence loyale, les barrières à
l’entrée qu’ils peuvent dresser, leur pouvoir de marché, etc.
LES COMPOSANTES DE
L’ENVIRONNEMENT DE
L’ENTREPRISE
Le macro environnement incorpore :

- L’environnement économique : taux de chômage, inflation, prix, PIB,

concurrence,
- L’environnement politico-légal : lois, orientations politiques,
- Socioculturel : valeurs, modes, comportement, habitudes, convictions, niveau
d’éducation
- Technologique : modes de production, de travail,
- Géographique et naturel : climat, ressources disponibles,
- International : marchés étrangers, conditions géopolitiques,
- Technologique : dépenses publiques et privées en R&D, le taux d’obsolescence,
les inventions et innovations, la vitesse des transferts technologiques, etc.
LES COMPOSANTES DE
L’ENVIRONNEMENT DE
L’ENTREPRISE
LES COMPOSANTES DE
L’ENVIRONNEMENT DE
L’ENTREPRISE
Pour cela, l’environnement DOIT être analysé comme suit :

- Les éléments motivants : opportunités, menaces, avantages,

- Les éléments neutres : qui n’ont aucun effet sur l’entreprise
- Les éléments contraignants : Menace, désavantage,

OBJECTIF ?
 Identifier, classer, prévoir les évolutions pour réussir à s’adapter OU
réagir.
LES COMPOSANTES DE
L’ENVIRONNEMENT DE
L’ENTREPRISE
LES INTERACTIONS DES
ENTREPRISES ET DE LEUR
ENVIRONNEMENT
Quel est l’impact de l’entreprise sur l’environnement et vice-versa ?

Législation & Réglementation du marché

Exigences des clients et Pouvoir d’achat
Arrivée de nouveaux concurrents et produits de
substitution

+ Création d’emplois

+ Production de biens/services

+ Contribution au développement de l’économie

- Déchets, fumée, etc.

 EXERCICE : LANCEMENT D’UN NOUVEAU
PRODUIT
QUE PRENDRE EN CONSIDERATION SUR LE PLAN MICRO ENVIRONNEMENT ?
CLIENTS FOURNISSEURS CONCURRENTS

QUEL EST L’IMPACT SUR LE PLAN MACRO ENVIRONNEMENT ?

SOCIAL TECHNOLOGIQUE ECONOMIQUE ENVIRONNEMENT CULTUREL

AL/ECOLOGIQUE
 EXERCICE : LANCEMENT D’UN NOUVEAU
PRODUIT (MICRO & MACRO)
CLIENTS FOURNISSEURS CONCURRENTS

- Identifier les besoins et - Déterminer leur nombre - Déterminer les concurrents

exigences des clients. - Evaluer leur taille et leur directs (biens similaires ) et
- Déterminer leur nombre pouvoir + exclusivité les concurrents indirects
- Evaluer leurs forces et - Apprécier les fournisseurs (biens de substitution
pouvoir qui disposent d’un - Prix et qualité
- Exigences et préférences monopole
- Se démarquer
SOCIOCULTURELS TECHNOLOGIQUES ECONOMIQUES ENVIRONNEMENTAL

- Etat et évolution - Moyen technologiques - Croissance - Respect de

des valeurs et et techniques (machines, économique. l’environnement
des croyances. outils, logiciel, etc.) - Evolution - Recyclage
- Niveau - Etat et évolution des des prix. - Pollueur-payeur
d’éducation… connaissances. - Offre et la
demande.
CHAPITRE I : 1. L’Entreprise et son
L’ENVIRONNEMENT GLOBAL Environnement
DE L’ORGANISATION
• Les composantes de l’environnement
de l’entreprise
• Les interactions de l’entreprise et de
son environnement

2. Les Evolutions Récentes

de l’Environnement
• La globalization croissante de
l’économie
• Des mutations technologiques
révolutionnaires
• La cohabitation entre les générations
et l’évolution des attentes au travail
II. LES ÉVOLUTIONS RÉCENTES
DE L’ENVIRONNEMENT
 LES ÉVOLUTIONS
RÉCENTES DE
L’ENVIRONNEMENT
L’environnement actuel subi des mutations qui
touchent ses différentes dimensions (politico-
légales, économiques, technologiques,
socioculturelles et écologiques).
Plusieurs facteurs sont à l’origine de ces
mutations (l’innovation technologique, le
capital humain, la mondialisation, etc.).
Afin de survivre et de se développer,
l’entreprise doit mettre en place de nouveaux
systèmes de management prenants en
considération les nouvelles caractéristiques de
son environnement.
LA
GLOBALISATION/MONDIALIS
ATION
Le terme mondialisation (globalisation) désigne le processus
d'intégration des marchés et de rapprochement des hommes qui résulte
notamment, de la libéralisation des échanges, du développement des
moyens de transport de personnes et de marchandises, et des retombées
des technologies de l'information et de la communication à l'échelle
planétaire. Elle se manifeste par l'interdépendance croissante des
économies (mondialisation économique), l'intensification de la
concurrence, l'expansion des échanges, etc.

Cette internationalisation constitue aussi bien un avantage qu’une

contrainte pour l’entreprise. Elle représente un avantage parce qu’elle
offre à l’entreprise la possibilité de multiplier et de varier sa clientèle et
d’augmenter son chiffre d’affaires. Elle représente une contrainte dans la
mesure où elle confronte la concurrence internationale.
 LA GLOBALISATION
AVANTAGES INCONVENIENTS

Augmentation de la concurrence ce qui incite

Consommateurs de plus en plus exigeants
les entreprises à innover

Une baisse des prix et une augmentation des

Innovation constante
choix pour les consommateurs

Expansion de la taille des marchés, Concurrence déloyale due au dumping dans le

amélioration de la productivité grâce à la monde et les inégalités de développement.
diffusion du progrès technique.
 LES FORMES DE LA
GLOBALISATION
Economique Financière Culturelle Politique Sociologique

• Développement • Emergence d’une • Interpénétration • Développement et • Circulation de

des échanges finance mondiale, des cultures dans influence l’information en
commerciaux qui échanges toute leur croissante des temps réel,
ont alimenté la financiers diversité organisations interconnexion et
dynamique des internationaux, • Migrations, internationales interdépendance
interactions entre échanges expatriations, telles que l’ONU des événements et
les différentes monétaires et de voyages, ou l’OMS, ainsi de leurs
parties du monde. devise… échanges que des ONG. conséquences.
d’humains…
EXEMPLES DE LA
GLOBALISATION
Secteurs d’activité/domaine  Marques marocaines et étrangères sur le
marché local ?

• Gastronomie/cuisine : Italienne, japonaise, mexicaine, fast-food…

• Film et musique : K-drama, mexicain, anime, country, rap…
• Mode : Jean, costume, kimono…
•Transport : Taxi, Uber…
• Hébergement : Hôtel, auberge de jeunesse…
L’innovation technologique

Les nouvelles technologies, notamment, les TIC (l’Internet, Intranet, les

logiciels et progiciel de gestion, etc.) ont conduit les entreprises à reconsidérer
leurs méthodes de management et leurs systèmes de production (robotisation).
Aujourd’hui, l’informatisation des tâches administratives et la connexion en
réseau de tous les matériels a permis une gestion plus efficace permettant de
mieux gérer les nouvelles structures et profiter d’une meilleure communication
interne et externe.
DES EXEMPLES ?
 VHS DVD
 Casque/écouteurs filaires Airbuds/Airpods (sans fil)
 Paiement par carte avec PIN Paiement Sans contact
 TV à tube cathodique TV fines + Smart TV
 Rouleau de gramophone Fichier MP3
 Téléphone fix Téléphone mobile
 Voiture Diesel/Essence Hybride
 Livre Lecture PDF
 PC fix Laptop/tablette
DÉFINITION DE
L’INNOVATION
L’innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou
d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle
méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode
organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du
lieu de travail ou les relations extérieures” (OCDE, 2005).

Elle considère ainsi quatre catégories d’innovation : l’innovation de

produit, de procédé, d’organisation et de commercialisation.
 LES CATÉGORIES
D’INNOVATIONS
 Innovation PRODUIT : Pour un produit, la nouveauté ou l’amélioration peut porter sur la
technologie employée, ou sur ses caractéristiques fonctionnelles et son usage. Autrement dit, il
n’est pas nécessaire d’apporter un nouvel élément technologique pour innover : associer des
technologies existantes pour proposer de nouvelles applications peut donner lieu à une innovation,
et même à une innovation radicale. Il est important de noter qu’un produit est défini comme un
bien ou un service.

 Innovation PROCEDE : L’innovation de procédé repose sur l’introduction de nouvelles

méthodes ou l’amélioration sensible de méthodes existantes dans les activités de production et de
distribution de l’entreprise. Ces méthodes peuvent impliquer des moyens techniques, matériels ou
logiciels. L’innovation de procédé peut aussi s’étendre aux activités support de l’entreprise, telles
que les achats, la comptabilité, le calcul ou la maintenance.

 Innovation ORGANISATIONNELLE : L'innovation organisationnelle est le processus de

création de nouvelles façons de faire les choses. Il peut inclure des changements dans la structure
organisationnelle, les processus et les procédures, ainsi que des nouvelles façons de penser et de
travailler. L'innovation organisationnelle peut être utilisée pour améliorer la productivité, la qualité
et la satisfaction des clients. Elle peut également aider à réduire les coûts et à améliorer la
rentabilité. Exemple : management visuel, Kaizen (Kai = changement / Zen = Bon).
 LES TYPES
D’INNOVATIONS DANS
L’ORGANISATION
 Innovation incrémentale (mineure) : Ce sont des versions améliorée d'un
produit ou d'un service, qui ne présentent que de légères variations par rapport à
un produit existant ou à une méthode de prestation de service (exemple : Iphone
11, 12, 13).

 Innovation de rupture (disruptive) : L'innovation de rupture est une théorie qui

fait référence à un concept, un produit ou un service qui crée un nouveau réseau
de valeur soit en entrant sur un marché existant, soit en créant un marché
complètement nouveau (exemple : Netflix, Uber, courses en ligne).

 Innovation radicale : J. Schumpeter est à l’origine du concept de destruction

créatrice. Autrement dit, la création de nouvelles technologies radicales qui
détruisent les précédentes en les remplaçant (e.g., Smartphone, écran tactile,
avion)
EXEMPLES DES
INNOVATIONS AU SEIN
DE L’ORGANISATION
 Numérisation et digitalisation des procédés organisationnels (e.g, Zero Paper Approach,
déploiement de logiciel de gestion, ERP (logiciel que les entreprises utilisent pour gérer leurs
activités quotidiennes telles que la comptabilité, les achats, la gestion de projets, la gestion des
risques).

 TOYOTISME : « 5 zéros » ou « zéro-délai ». Les cinq zéros correspondent à « zéro

panne », « zéro délai », « zéro papier », « zéro stock » et « zéro défaut ».

 Les 5S

 Adoption de nouvelles technologies

 Amélioration des produits/service (qualité, délais de livraison)

 Management visuel
 EXEMPLES RÉELS D’INNOVATION
EN ORGANISATION
FORD  Méthode de production Travail à la chaine VS gestion du juste à temps (JAT)

MARJANE  Carte fidélité, réagencement des rayons, propreté et modernité, application mobile +
Livraison à domicile.

ICLOUD / DROPBOX / DRIVE  Stockage virtuel VS Stockage HDD/SSD

SIRI / BIXBIE  IA

AMAZON / ALIBABA  Vente en ligne VS Vente en magasin

RENAULT ZOÉ / TESLA  Voitures électriques VS Voitures mécanique (Diesel; Essence)

KODAK  Photographie argentique VS Photographie numérique (Nikon et Canon)

ETUDE DE CAS KODAK
 LA COHABITATION ENTRE LES
GÉNÉRATIONS ET L’ÉVOLUTION
DES ATTENTES AU TRAVAIL
Le management d’une équipe hétérogène nécessite de remettre en question ses
comportements et habitudes managériales. Pour pouvoir manager des personnes de
générations différentes, il faut comprendre les différences entre générations.
BABY BOOMERS GENERATION X GENERATION Y
nés entre la fin de la nés entre le début des nés entre le début des
Seconde Guerre mondiale années 60 et le début années 80 et la fin des
et le début des années 60 des années 80 années 90

L’optimisme, l’esprit Besoins d’indépendance, Récemment arrivés sur le

d’équipe, la recherche de d’autonomie et de contrôle du
la gratification temps, fort esprit d’entreprise,
personnelle, la santé et le forte implication dans la
bien-être, la croissance résolution de problèmes, mais
personnelle, le travail et par une plus faible loyauté
l’implication (Lu et envers l’organisation et les
gestionnaires (Lu et Gursoy,
Gursoy, 2016 ;
2016).
Zemke et al., 2000).
marché du travail, leur sont
attribuées des valeurs telles que
l’optimisme, le devoir civique, la
confiance, le besoin
d’accomplissement, la
sociabilité, la débrouillardise, la
moralité et l’acceptation de la
diversité (Lu et Gursoy, 2016)
 LA COHABITATION ENTRE LES
GÉNÉRATIONS ET L’ÉVOLUTION
DES ATTENTES AU TRAVAIL
BABY GENERATION X GENERATION Y
BOOMERS
Modèle de Management Management Management
management bureaucratique stratégique collaboratif
dominant lors de (rigueur, respect des (fonctionnement en (mobilisation de
leur arrivée sur le règles et des mode projet, l’intelligence
marché du travail procédures...) management par les collective)
Puis management objectifs...) Et management co-
stratégique responsable
(fonctionnement en (confiance des
mode projet, managers et
management par les autonomie des
objectifs...) collaborateurs qui ne
veulent être jugés
que sur les résultats)
 LA COHABITATION ENTRE LES
GÉNÉRATIONS ET L’ÉVOLUTION
DES ATTENTES AU TRAVAIL
BABY GENERATION X GENERATION Y
BOOMERS
Attitudes au travail Loyauté envers Progression ralentie Optimisme
l’entreprise par la présence Sociabilité
Importance de la massive des baby- Débrouillardise
carrière et de la boomers aux postes Acceptation de la
réussite sociale à responsabilités diversité
Respect de l’autorité Manque de Aisance avec les
et de la structure confiance vis-à-vis outils informatiques
hiérarchique de leur organisation Apprécient le
Pas de sentiment changement et les
d’appartenance défis
Ambition
Adaptabilité
 LA COHABITATION ENTRE LES
GÉNÉRATIONS ET L’ÉVOLUTION
DES ATTENTES AU TRAVAIL
BABY GENERATION X GENERATION Y
BOOMERS
Aspirations Stabilité et sécurité Flexibilité des Indépendance
de l’emploi horaires de travail Autonomie
Recherche d’un
équilibre vie
professionnelle-vie
personnelle
Flexibilité
INTÉRÊT DU MANAGEMENT
INTERGÉNÉRATIONNEL
- Renforcer la cohésion à travers des équipes mixte.
- Adapter l’organisation aux différentes générations
- Résolution de problèmes efficace grâce à une synergie de
connaissances et différents background de chaque individu.
- Renforcer la culture d’entreprise
- Assurer une meilleure communication au sein de l’équipe
- Privilégier le mentorat
- Renforcer le lien social
- Créativité
- Gestion des conflits et acceptation des différences
 1. Les Structures et
CHAPITRE II : ORGANISATION
ET STRUCTURES Fonctions
Organisationnelles
• Les principaux types de structures
• Les fonctions opérationnelles et de
support

2. Le Comportement
Organisationnel
• Le pouvoir VS le leadership
• Le travail en équipe
• La gestion des conflits
• La culture organisationnelle
DÉFINITION DE LA
STRUCTURE
« La structure d’ une organisation peut être définie
comme la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »

H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations,

1982.

1/ Définir les fonctions/services.

2/ Définir les activités, tâches ou périmètre de chaque service.

3/ Créer les liens entre les services/relations pour assurer la

coordination entre eux.
DÉFINITION DE LA
STRUCTURE
Qu’est-ce qui peut impacter le choix de structure d’une entreprise ?

Le La
La taille La L’environ technolog
secteur
et l’âge stratégie nement ie
d’activité
L’école de la Contingence
BURNS ET STALKER
Facteur d’influence de la SO : CONDITION DE
L’ENVIRONNEMENT

Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de

vie de l’entreprise : son environnement.

Environnement stable Environnement instable

Les décisions sont centralisées et Les décisions sont

des procédures décisionnelles décentralisées et le travail n’est
sont mises en place. pas spécialisé, standardisé.
Structure Mécanique Structure Organique
L’école de la Contingence
LAWRENCE ET LORCH
CONDITION ENVIRONNEMENTAL : Matrice de complexité et
incertitude de l’environnement

Le facteur de contingence déterminant le type de structure

son environnement.
L’école de la Contingence
WOODWARD Joan
MODE DE PRODUCTION
La structure dépend du système de production.

Il n’existe pas de structure meilleure qu’une autre. Le facteur de contingence

est la technologie.
Technologie à production Hiérarchie longue, peu de personnel
continue productif mais plus de personnel
(Pétrole, électricité, ciment, sucre) administratif

Technologie de production en
Hiérarchie courte, personnel
grandes séries (voiture, pdt de
WOODWARD Joan productif nombreux.
1916-1971 : professeur de consommation)
sociologie industrielle
Structure souple, la hiérarchie est
Technologie à production unitaire
plus courte, le contrôle administratif
(Avion)
est le plus faible, réactivité requise
 CHANDLER
ALFRED
STRATEGIE DE L’ORGANISATION

CHANDLER Alferd
1918-2007 : Professeur de
management à Montréal
Centralisation du pouvoir de prise de décision

Décentralisation du pouvoir de prise de décision

 HENRY MINTZBERG
L’ÂGE ET LA TAILLE

MINTZBERG Henry
Universitaire canadien en
sciences de gestion

1. L’âge de l'organisation : plus elle est âgée, plus le

comportement est formalisé
2. La taille de l'organisation: plus elle est grande, plus la structure
est élaborée
3. Le système technique (plus ou moins sophistiqué, automatisé)
4. L'environnement (dynamique, complexité,...)
5. Les relations de pouvoir (centralisé/décentralisé)
STRUCTURE
HIÉRARCHIQUE
Structure Hiérarchique

Structure Fonctionnelle

Structure Divisionnelle

Structure Matricielle
 Les structures organisationnelles
LA STRUCTURE
HIÉRARCHIQUE (H. FAYOL)

PRINCIPE Chaque responsable est chargé de diriger

uniquement les salariés qui lui sont subordonnés, et, inversement, chaque
employé est tenu de rendre des comptes à son unique supérieur hiérarchique.
Ainsi, chaque service a son propre chef, dont la responsabilité et l’autorité
sont limitées aux employés qui font partie de la même division. (Unicité de
commandement)
LA STRUCTURE
HIÉRARCHIQUE
• Structure simple et facilement compréhensible
• Le respect de l'unité de commandement facilitant ainsi la
coordination
+ • Les fonctions et les
responsabilités sont définies d’une façon claire.

• Une centralisation excessive -

• Rigidité
• Lenteur dans la prise de décision
 Les
LA structures
STRUCTURE organisationnelles
FONCTIONNELLE (FW
TAYLOR) Directeur Relation fonctionnelles
général
Relations de hiérarchie

Direction Direction Direction Direction des

Production Marketing Marketing Ressources
Ventes Comptabilité Humaines

Executant/Ouvrier Executant/Ouvrier Executant/Ouvrier

PRINCIPE
La spécialisation de chaque responsable selon son type de compétence selon les principes
suivants :
- Les décisions sont prises par des responsables fonctionnelles
- Chaque tâche est menée par un ou plusieurs subordonnés
- Il n’y a pas d’unité de commandement au niveau de la gestion et du contrôle (La pluralité
de commandement)
 LA STRUCTURE
FONCTIONNELLE
• Résoudre les problèmes et complexité de gestion
par des spécialistes
• Communication ascendante et descendante facile
+ • Le DG est en contact avec toutes les opérations

• Les dirigeants sont accaparés par des problèmes routiniers

• Négligence des problèmes stratégique de la part des -
dirigeants
• Manque de coordination entre fonctions (Confusion)
• L’absence de la polyvalence.
• Risque de conflits entre services fonctionnelles.
 Les structures organisationnelles
La structure Hiérarchico-Fonctionnelle (Staff &
Line)
Petites équipes qui
ont une fonction de
conseil, d'étude, de
préparation et de
contrôle des
décisions. Ils n'ont
pas de pouvoir de
décision et n'ont
aucune autorité.

Relation de conseil
Relation de
hiérarchie
 LA STRUCTURE
HIÉRARCHICO-
FONCTIONNELLE (STAFF &
LINE) • Possibilité de faire appel à des spécialistes
compétents.
• Aide à la prise de décisions stratégiques.
+ • Simplicité et séparation des responsables

• Risque de conflit entre l'équipe de conseillers(Staff)

et les responsables opérationnels (line) -
• Risque de mauvaise coordination des actions en cas
de multiplication des unités fonctionnelles
• Risque d’abus de pouvoir par les états major
 Les structures organisationnelles
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

 L’organisation peut être divisée en fonction du domaine d’activité stratégique, division

géographique, de marché, de produits…

 Chaque unité ou division est + ou – autonome : et dispose de ses propres services

fonctionnels, permettant une spécialisation des compétences.

 Décentralisation des pouvoirs et des décisions (déléguer le pouvoir de décision aux

responsables de produits)
 LA STRUCTURE
DIVISIONNELLE
• Décentralisation du pouvoir et des décisions
• L’accroissement de l’autonomie

+ • La répartition des risques

• L’adaptation et la flexibilité

• Dispersion des ressources entre divisions

-
• Structure très coûteuse (Déséconomie d’échelle)
• Difficulté d’échange de connaissances
• Difficulté de coordination entre divisions
 Les structures organisationnelles
LA STRUCTURE MATRICIELLE

 Combinaison entre une structure fonctionnelle et une structure divisionnelle.

 LA STRUCTURE
MATRICIELLE
• Flexibilité
• Mise en commun des ressources et souplesse de la gestion
des ressources disponibles
+ • Réduction des besoins d’informations
• Economies d’échelle

• Coûts d’organisation très élevés

• Problèmes de coordination -
• Lourdeur dans la prise de décisions
• Plusieurs managers et donc lourdeur dans la prise de
décision
 LES MÉCANISMES DE
COORDINATION
Les 5 mécanismes de coordination des tâches (Mintzberg, 1979)

- Ajustement mutuel : Les employés vont discuter ensemble afin de savoir qui
fait quoi (communication informelle).
- Supervision directe : Un individu qui distribue le travail et coordonne les
actions. Il donne les ordres et instructions (mode traditionnel).
- Standardisation des procédés : Une personne va indiquer comment on fait les
tâches, puis standardise ces taches (uniformisation des règles, méthodes de travail
formalisées). Taylor a fait de la standardisation un procédé.
Exemple : Industrie automobile.
- Standardisation des résultats : Ne va pas dire comment faire les tâches mais il
va demander le résultat des tâches. La mise en place des objectifs.
- Standardisations des qualifications : Standardisation des connaissances,
qualifications et formation générale. L’entreprise va mettre à disposition toutes
les connaissances nécessaires afin de pouvoir exécuter les tâches.
 SYNTHÈSE
MODELE MECANIQUE
- Coordination centrale des efforts
- Interactions standardisées dans des
postes bien définis
- Capacité de traitement de
l’information limitée
- Tâches simples et répétitives
- Efficience de la production
MODELE ORGANIQUE
- Interdépendance des efforts
- Interactions nombreuses
- Capacités de traitement de
l’information élargies
- Tâches particulières et complexes -
Innovation et créativité
 LES FONCTIONS DE
L’ENTREPRISE
L'étude des fonctions de l'entreprise consiste à décomposer
l'activité globale en diverses séries d'opérations indispensables à la
vie de l'entreprise.

Une fonction désigne l’ensemble des activités homogènes centrées

sur une ou plusieurs techniques permettant d’atteindre une partie
des objectifs fixés par l’entreprise. Pour ce faire, la fonction doit
mobiliser des moyens humains et matériels.
 LES FONCTIONS DE
L’ENTREPRISE
L’entreprise cherche à résoudre des problèmes (ou a réponde à ses
besoins) en créant des fonctions spécialisées en la matière
LES PRINCIPALES
FONCTIONS DE
L’ENTREPRISE
Achat /
Logistique

Facteurs
Humains et
Matériels
 LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
Afin de créer une valeur qui sera valorisée par ses clients,
l’entreprise passe par différentes étapes.
Ces étapes ont été synthétisées par Michael Porter (1989) dans le
concept de la chaîne de valeur.
LES FONCTIONS DE
L’ENTREPRISE
La Chaîne de Valeur (Michael Porter)
 LES FONCTIONS DE
L’ENTREPRISE
La Chaîne de Valeur (Michael Porter)

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes et les activités

permettant à une organisation d’obtenir une offre valorisée par
ses clients.

Fonctions primaires : Elles contribuent directement dans l’offre

de biens et de services pour les clients.

Fonctions de soutien : Ce sont les fonctions de supports qui

améliorent l’efficacité et l’efficience des fonctions primaires.
 QUESTIONS DE RÉVISION
Qu’est-ce qu’une entreprise ?
Décrivez l’environnement de l’entreprise
Quelles sont les principales fonctions de l’entreprise ?
Comment peut-on définir la chaîne de valeur ?
Quels sont les différentes structures organisationnelles ?
Quels sont les facteurs susceptibles d’influencer le choix d’une structure
organisationnelle ?
Quelle est la différence entre l’école classique et l’école des relations humaines ?
Comportement organisationnel (Organizational Behavior)

• Le Pouvoir et le Leadership

• Le travail en équipe et comportement

des groupes

• La gestion des conflits

• La culture organisationnelle
 LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL c’est quoi ?

Le comportement organisationnel désigne un domaine d’étude visant à

explorer l’impact des individus, des groupes et des structures sur les
comportements des acteurs au sein d’une organisation, en vue d’améliorer
l’efficacité de cette dernière.
LE POUVOIR ET LE
LEADERSHIP
Quelle est la différence entre :

Autorité

Pouvoir

« Aujourd’hui la clé du pouvoir des dirigeants réside dans

l’influence et non plus dans l’autorité. »

Kenneth Hartley Blanchard

 LE POUVOIR ET LE
LEADERSHIP
L’Autorité
Elle accorde le droit de se faire obéir et rend
légitime l’exercice du contrôle sur autrui.

Elle découle d’un poste ou d’un rôle et non de

la personne (supérieur hiérarchique /
organigramme).
 LE POUVOIR ET LE
LEADERSHIP
L’Autorité
Les managers sont nommés à un poste de
responsabilité, ils disposent d’un pouvoir
légitime, lié à une position formelle dans
l’organisation qui leur donne le droit de
récompenser ou de blâmer tel ou tel individu.
Leur capacité d’influence se fonde sur
l’autorité formelle inhérente à leur position.
 LE POUVOIR ET LE
LEADERSHIP
Le Pouvoir
Le pouvoir est synonyme de puissance et
représente l’influence potentielle maximale
qu’une personne peut exercer sur une autre.

Il peut s'appuyer sur des valeurs, concepts ou

droits (e.g., la force morale, la force physique,
la compétence, le charisme
LES TYPES DE POUVOIR
• Pouvoir de Gratification

• Pouvoir de Coercition

• Pouvoir Légitime

• Pouvoir Expert

• Pouvoir Charismatique
 Les types de Pouvoir
LE POUVOIR DE GRATIFICATION
Le pouvoir de gratification est celui qui permet
d’octroyer des faveurs économiques ou psychologiques
à des dirigés (pouvoir de récompense).

Motivation des employés à travers les augmentations,

promotion de poste, etc.
 Les types de Pouvoir
LE POUVOIR DE COERCITION
Le pouvoir de coercition permet d’influencer
le comportement des subalternes en
punissant leurs comportements indésirables.

Diriger par la force et les menaces aura

pour impact la perte de respect et la loyauté
des employés de manière durable.
 Les types de Pouvoir
LE POUVOIR LÉGITIME
Le pouvoir légitime relève d’une position
hiérarchique et s’aligne au concept
d’autorité.

Exemple : Poste supérieur contre poste

inférieur
 Les types de Pouvoir
POUVOIR EXPERT
La capacité d’influencer d’autres
personnes basée sur ses compétences,
connaissances, son expérience ou
expertise. C’est fonction de la quantité
de connaissance qu’a une personne par
rapport au reste des membres de
l’équipe dans le groupe ou le projet.
 Les types de Pouvoir
POUVOIR CHARISMATIQUE
Fondé sur l’attirance qu’exerce une personne sur une autre
(e.g., Charme et beauté physique, trait de caractère,
capacité d’articuler les grandes visions, facilité verbale,
avoir connu de grands succès). Cette admiration crée une
opportunité d’influence interpersonnelle.

 Capacité de construire la loyauté avec les employés.

 La personne sous le pouvoir désire se reconnaître dans Mahatma Ghandi

les qualités personnelles du leader et gagne de la
satisfaction à être accepté comme disciple.
 LE POUVOIR ET LE
LEADERSHIP
Le Leadership : influencer et
fédérer
Le leadership désigne un processus
permettant d’influencer les autres dans
le but d’obtenir leur appui et leur
engagement dans la poursuite d’un
objectif au-delà des besoins de
l’organisation (avoir une vision et
savoir la communiquer).
Le leader sait ce qu’il faut faire et sait motiver les équipes à le
faire (relationnel).

#
Le manager sait comment le faire de façon efficace et optimum
pour l’entreprise (performance et efficacité).

“MANAGERS DO THE THINGS RIGHT, LEADERS

DO THE RIGHT THINGS”
DÉFINITION DU LEADER ET DU
LEADERSHIP
Le Leadership
Processus par lequel
un individu influence
un groupe de
personnes dans le but
d’obtenir leur appui et
Le Leader leur engagement dans
La capacité d’un la poursuite d’un
individu à influencer, à objectif commun.
motiver, et à rendre les
autres capables de
contribuer à
l’efficacité et au
succès des
organisations dont ils
sont membres (House
et al., 2004).
 LE POUVOIR ET LE
LEADERSHIP
Le Leadership : SERVIR

S = SIGNALER L'AVENIR
E = ENCOURAGER L'ENGAGEMENT
DES PERSONNES ET LES FAIRE
GRANDIR
R = RÉINVENTEZ SANS CESSE
V = VALORISER LES RÉSULTATS ET
LES RELATIONS
I = INCARNER LES VALEURS
R=RÉFLÉCHISSEZ TOUJOURS
 LE LEADER N’UTILISE NI LES MENACES,
NI L’AUTORITÉ QUE LUI CONFÈRE SON
POSTE POUR MENER SON GROUPE.
Patron/Manager Leader

• Directif • À l’écoute

• Méfiant • Chaleureux, accueillant

• Gestion de crise
• Gestion préventive

• Communication à sens unique

• Communication bilatéral
• Cherche à obtenir un avantage
• Cherche à partager ce qu’il obtient
• Blâme ses employés
• Responsable des résultats
 DIFFÉRENCE ENTRE
AUTORITÉ ET LEADERSHIP
Autorité Leadership
• Obtenue formellement • Octroyé informellement

• Détenue par l’individu • Prêté par le groupe

• Clairement identifiée • Diffus

• Constante • Situationnel

• Contrôlée par l’institution • Contrôlé par le groupe

LE MANAGER
 Le manager est désigné par la hierarchie et imposé à l’équipe.

 Il détient une autorité formelle qui découle de son statut et de son

pouvoir organisationnel (légitimité).

 Le manager est focalisé sur les tâches.

 Il pousse l’équipe en exploitant les ressources physiques et les

compétences en misant sur la raison (la logique).

 Le manager est un organisateur qui coordonne et contrôle l’équipe.

LE LEADER
 Le leader est reconnu et désigné par les membres de son
équipe (grâce à sa vision, sa personalité, son relationnel).

 Il possède une autorité d’influence informelle qui découle

de son pouvoir relationnel focalisé sur les individus.

 Le leader est un visionnaire qui propose et influence

implicitement.
 Se focalise sur le présent Préfère la stabilité

Planifie et contrôle Cherche à connaitre le comment

Délègue et responsabilise Limite sa vision à l’entreprise

MANAGE
Se concentre sur le long terme R Autorité d’influence informelle

Cherche à connaitre le pourquoi Se tourne vers l’avenir

Désigné par les membres de son Cherche à simplifier et se fie à son

équipe intuition
LEADER

Désigné par la hiérarchie Coordonne et préfère garder le

contrôle
Prend en considération
l’environnement social Préfère le changement

Se concentre sur le court terme

Autorité formelle
 RECAP
LE MANAGER VS LE LEADER
Le Manager
Se focalise sur le présent
Préfère la stabilité
Se concentre sur le court terme
Cherche à connaitre le comment
Limite sa vision à l’entreprise
Planifie et contrôle
Le Leader
Se tourne vers l’avenir
Préfère le changement
Se concentre sur le long terme
Cherche à connaitre le pourquoi
Prend en considération
l’environnement social
Cherche à simplifier et se fie à son
intuition
Enumérez les traits de personnalité d’un bon leader
 DE LA THÉORIE DES TRAITS DE
PERSONNALITÉ À LA THÉORIE
COMPORTEMENTALE DU
LEADERSHIP
 Théorie des traits de personnalité : Théorie fondée sur
l’identification des caractéristiques personnelles de toutes natures
censées distinguer les leaders des non-leaders/suiveurs. (Focalisée
sur le leader en tant que tel).
Permet de sélectionner les personnes capables d’assumer au mieux
des postes de responsabilité.

 Théories comportementales du leadership : Ensemble de

théories fondées sur l’identification des déterminants qui distinguent
les leaders efficaces des leaders inefficaces. (Focalisée sur les
différentes façons d’interagir avec les membres de son équipe)
Possibilité de former les personnes pour en faire des leaders
efficaces.
 LES 7 TRAITS
DIFFÉRENCIANT LES
LEADERS
1. DYNAMISME : haut niveau d’implication, ambitieux et énergétique
2. DESIR DE DIRIGER : fort désir d’influencer et de diriger autrui,
responsable
3. HONNETETE ET INTEGRITE : tissent des relations de confiance
avec les suiveurs, sont honnêtes et droits, concordance entre les dires et
les actes
4. ASSURANCE : confiance en soi, ne doutent pas de leur vision, persuasif
5. INTELLIGENCE : pour collecter, synthétiser et interpréter les grandes
quantités d’informations, être capable de partager leur vision
6. COMPETENCE PROFESSIONNELLE : hard skills, compétence et
connaissance approfondie  prise de décision
7. EXTRAVERSION : sociable et rarement silencieux ou en retrait
SOURCE : « LEADERSHIP: DO TRAITS REALLY MATTER? » SHELLEY A.
KIRKPATICK AND EDWIN A. LOCKE (1991)
 LA THÉORIE
COMPORTEMENTALE DU
LEADERSHIP
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une
personne isolée.

Il teste trois modes de commandement :

- Le leader autoritaire : donne des ordres et est éloigné de ses

LEWIN Kurt subordonnés. (centralise l’autorité)
1890 - 1947 : Docteur en
philosophie. - Le leader démocratique : dirige le groupe en acceptant les remarques et
la discussion et en les impliquant.

- Le leadership du laisser-faire (non-interventionniste) Le manager ne

s’implique pas, il laisse ses employés libres de prendre les décisions
qu’ils jugent pertinentes et d’accomplir leur travail comme ils
l’entendent.
• Le leadership autoritaire peut engendrer de la part de l’équipe
une passivité (absence de réponse ou d’intervention),
une agressivité (masquée ou non), une cohésion faible.

• Le leadership participatif permet à l’équipe d'être impliquée dans

la prise de décision, de donner son avis, de faire des propositions, et
d'être motivée.

• Le leadership « laisser-faire » présente au contraire un risque

de démotivation, de découragement du groupe, et par conséquent
d’une faible cohésion.
LA GRILLE
MANAGÉRIALE DE
BLAKE ET MOUTON
(1964)
 MINI ÉTUDE DE CAS
M. Karim vient d’obtenir le poste de manager au sein de la société
“ArganO”. Avec ses membres de l’équipe, il donne des ordres afin
d’arriver à des résultats performants. Il est capable de mobiliser les
compétences et ressources de ses subalternes en les plaçant aux tâches
adéquates. Il réussit à planifier, coordonner, diriger et contrôler le travail.
Cependant, si les résultats souhaités ne sont pas obtenus, il blâme l’effort
insuffisant de l’équipe. Par conséquent, les individus dans son équipe sont
démotivés, s’absentent, ont perdu confiance en lui et certains envisagent
même de quitter l’entreprise.

 Quel est le mode de commandement (style de management) de M.

Karim ?
 Identifiez les comportements qui sont associés à ce mode.
 Quelles sont les conséquences de ce mode de commandement ?
 À la place de M. Karim, que ferait un leader ?
« Leading well is not about enriching yourself , it’s
about empowering others »
John C.Maxwell
 LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
D’HERSEY ET BLANCHARD
Se base sur la maturité professionnelle et la
motivation des individus dans le groupe
Très relationnel
- Fédérer les équipes
- Ecouter ses collaborateurs
- Accompagner et épauler pendant les
difficultés
- Améliorer le potentiel de chaque
membre de l’équipe

Peu organisationnel Très organisationne

- Définir les rôles, tâches et

coordination des activités
- Planifier et fixer les objectifs
- Contrôler et évaluer
- Déterminer le mode de
fonctionnement et processus

Peu relationnel
 LE LEADERSHIP
SITUATIONNEL
D’HERSEY ETTrès relationnel
Style BLANCHARD
Style Participatif
Persuasif
Le manager sollicite et
Le manager explique, détail
et donne du sens aux implique son équipe dans
objectifs à accomplir la prise de décision.
(comprendre la perspective).
Incompétent / Compétent /
Engagé
Très organisationnel Désengagé
Peu organisationne

Style Directif Style Délégatif

Le manager dicte ce qu'il - Le manager fixe des objectifs

faut faire et comment le challengeant et motivants.
faire, sans plus Le manager est peu présent et
d’informations. Il contrôle laisse ses collaborateurs agir
régulièrement le travail.
Incompétent / Compétent / Engagé
Désengagé

Peu relationnel
 LE CONCEPT DU
TRAVAIL EN ÉQUIPE
Qu’est-ce qu’une équipe ?
« Une équipe est un groupe de personnes interagissant afin de se donner ou
d’accomplir une cible commune, laquelle implique une répartition des tâches et la
convergence des efforts des membres de l’équipe ».
Philippe C. Abrami, professeur et directeur du Centre d’études de l’Université Concordia au Quebec

« Une équipe est un lieu où se développent les solidarités, où se renforcent les

actions de chacun par le jeu des échanges, où s’unifie l’activité, où se crée un esprit
commun ».
« L’équipe développe un sentiment d’appartenance qui fédère un groupe autour de
valeurs et de codes que chaque acteur fait sien et au final on éprouve satisfaction et
valorisation ».
Pierre Cauvin, Docteur en sciences sociales, diplômé en sciences politiques
 LE CONCEPT DU TRAVAIL EN
ÉQUIPE
Qu’est-ce que le travail en équipe ?
« Le travail en équipe n’est pas inné. C’est une compétence qui
s’apprend, se travaille. L’efficacité d’une équipe n’est pas seulement
affaire de cohésion et d’organisation. Elle s’appuie sur des règles, une
dynamique qui doivent être maitrisées pour conduire à la réussite de
l’équipe ».
Robert Mucchielli, sociologue français

« La finalité du travail en équipe est la compétence collective qui résulte

de la conjugaison de compétences individuelles (agencement de savoirs
différents ou agencement de savoirs mis différemment en œuvre) qui
sont plus que l’addition de chacun ».
Jacky Beillerot, Professeur en sciences de l'éducation à l'Université Paris X
 Attributs du concept “travail en équipe”

Un but commun clair et partagé sur les missions à accomplir.

La collaboration lors de la réalisation des tâches dans un climat de travail

sain et de solidarité.

La clarification des rôles et responsabilités de chacun. Chacun sait ce

LE
qu’on attend de lui dans son rôle et comprend la relation de sa position aux
autres. Les instructions sont claires et acceptées. CONCEP
T DU
Des procédures connues. L’équipe est bien organisée. Les décisions sont
prises à partir de principes et de stratégies à long terme dont l’équipe
TRAVAIL
bénéficie, les membres écoutent et discutent.
EN
Les membres de l’équipe travaillent en synergie. Le travail produit est plus
ÉQUIPE
que la somme des parties. Les compétences et les interactions de chacun
s’optimisent.

La communication est ouverte, partagée et entraîne la confiance. la

confrontation positive est possible.
 LE TRAVAIL EN ÉQUIPE
Une équipe de travail est axée sur deux fonctions :

 Une fonction « production », c’est-à-dire un objectif à atteindre.

N.B : La fonction « production » est facilement vérifiable (l'objectif est atteint, ne
l’est pas ou l’est partiellement).

 Une fonction « entretien » consiste à maintenir l’équipe de travail. C’est un

organisme vivant complexe, une entité organique qui regroupe des opinions,
valeurs, normes comportementales, règles informelles, et non une simple
juxtaposition d’individus.

N.B : La fonction « entretien » est beaucoup plus complexe à

appréhender, car fondée sur les échanges entre les membres de l’équipe et entre
l’équipe et son environnement.
 LE TRAVAIL EN ÉQUIPE
Pourquoi les individus se rassemblent-ils en groupe ?

Sécurité : Atténuer le sentiment d’insécurité lié au sentiment de solitude. On se sent plus fort
et on doute moins.

Statut : En appartenant à un groupe perçu comme important par autrui.

Estime de soi : Valoriser sa propre image. Si vous trouvez que le groupe auquel vous
appartenez est valorisant à vos yeux.

Appartenance : Satisfaire son besoin d’appartenance via l’interaction régulière avec les
membres du groupe.

Pouvoir : L’union fait la force.

Réalisation d’objectifs : L’exécution d’une tâche peut nécessiter de multiples compétences,

de savoirs, de pouvoir divers et donc l’intervention de plusieurs personnes dans le but
d’atteindre les résultats prévues.
 LES PHASES DE FORMATION
D’UN GROUPE

Tuckman (1965)
Les phases de formation d’un groupe
 LE CYCLE DE FORMATION
D’UN GROUPE
Etape 1  Formation : Grande incertitude concernant le but, la structure et les leaders du
groupe. Vous faites parti d’un groupe de travail mais vous ne connaissez pas les personnes.
Grande incertitude dans le but et le leadership du groupe.
excités et optimistes
Fiers
anxieux / méfiants à propos du travail
plein d'attentes

Etape 2  Agitation : Emergence des conflits au sein du groupe. Quand vous êtes en
groupe, ça remet en cause l’individualité de chacun. Vous exprimez votre propre
individualité, vous avez envie d’avoir raison. Donc il y a des conflits au sein du groupe.
ont une attitude fluctuante
ils manifestent une résistance aux nouvelles approches
 LE CYCLE DE FORMATION
D’UN GROUPE
Etape 3  Normalisation : Relations étroites entre les membres du groupe ; normalisation
et stabilisation du fonctionnement. Les personnes commencent à se rapprocher et à mieux
connaitre le fonctionnement des choses. Il y a donc une bonne stabilisation du
fonctionnement.
acceptation de l'équipe
capables d'exprimer des critiques constructives
soulagés

Etape 4  Performance : Pleine efficience du groupe, avec une structure totalement

opérationnelle et acceptée par les membres du groupe. Les individus vont concentrer toute
leur énergie pour agir ensemble. Ils vont donc œuvrer pour atteindre les objectifs du groupe
et atteindre la performance.
meilleure compréhension des forces et des faiblesses de l'équipe
connaissance des membres de l'équipe et des processus
 LE CYCLE DE FORMATION
D’UN GROUPE
Etape 5  Dissolution : Etape finale pour les groupes temporaires ; fin des activités du
groupe puisque certains groupes sont temporaires. Les membres de ce groupe vont être
fières des réalisations faites.

Le travail en groupe favorise le développement des soft skills :

(Esprit de groupe, communication, acceptance des différences et cultures de chacun, éthique
de travail, honnêteté, transparence, intérêt commun, intelligence émotionnelle, résolution
des conflits, networking, créativité, empathie, confiance, agilité, etc.)

Les soft skills (ou compétences humaines ou savoirs comportementaux) désignent les aptitudes
personnelles qui démontrent un haut degré d’intelligence émotionnelle
 COMPRENDRE LE
COMPORTEMENT DE
GROUPE
1. L’importance des rôles : description du poste, instructions du n+1…

• Rôle : Modèle de comportements attendus d’un individu qui occupe une place spécifique au sein d’une unité sociale.

2. Les normes : Niveau de rendement, ponctualité, taux d’absentéisme, code vestimentaire (ex : costume pour les banquiers) …

• Normes : Standards ou attentes qui sont acceptés et partagés par les membres d’un groupe.  Solomon Asch et la conformité
de groupe

3. Statut : Facteur clé pour comprendre et prédire des comportements. Facteur de motivation et de conditionnement des
attitudes et comportements.

• Statut : Position ou rang occupé au sein d’un groupe.

4. Taille du groupe : les petits groupes (5 à 7) réalisent plus vite les tâches et sont efficaces que les groupes de grande taille (10
et +). En revanche, s’il est question de résoudre des problèmes, les groupes importants l’emportent.

5. Cohésion de groupe : Mesure dans laquelle les membres d’un groupe ressentent un intérêt mutuel à être ensemble et
partagent les objectifs du groupe.
TRANSFORMER LES
GROUPES EN ÉQUIPE DE
TRAVAIL
Quel est le rôle du manager dans la gestion des
équipe ?
En ce qui concerne la fonction « production », plusieurs moyens
sont à la disposition du manager :

 Orienter les activités vers le collectif (promouvoir

l’intelligence collective) ;

 Rendre les objectifs individuels dépendants des objectifs

communs ;

 Fixer des objectifs collectifs partagés et challengeants (i.e.,

constituer un défi atteignable, à court ou moyen terme).
Quel est le rôle du manager dans la gestion des
équipe ?
En ce qui concerne la fonction « entretien », le manager doit :

 Faciliter les échanges (participation de chacun, qualité des interactions

[bienveillance, non jugement], gestion des conflits) ;

 Connaître et reconnaître chacun de ses collaborateurs (motivations, aptitudes,

compétences, etc.) et avoir des relations équitables (pas de favoritisme !).

 Laisser du temps pour que la confiance s’instaure entre les membres au fil des
échanges informels quotidiens ;

 Avoir une écoute active autant pour la communication verbale et non verbale.
GESTION DES CONFLITS
Qu’est-ce qu’un conflit?
Un conflit est une divergence entre deux ou plusieurs personnes,
se caractérisant par des tensions, des émotions, des désaccords.
Les conflits peuvent avoir des conséquences néfastes sur
l'entreprise comme une baisse de la productivité, une perte de
temps, un turn-over important, un absentéisme élevé, une
détérioration du climat dans l'entreprise.
TYPE DE CONFLITS
CONFLITS D’IDEES

CONFLITS D’INTERETS

CONFLITS INTERPERSONNEL (liés au contenu ou à la relation)

CONFLITS DE POSITIONS

CONFLITS DE GENERATIONS

CONFLITS MANIFESTE OU LATENT

CONFLITS STRATEGIGIQUE OU TACTIQUE

STYLES DE GESTION DE CONFLIT SELON
THOMAS KILMANN (1976)

Rivaliser Mi-chemin Collaborer

Éviter Céder
DÉFINITION DE LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE
La culture organisationnelle peut être généralement décrite comme un ensemble de
normes, de croyances, de principes et de façons de comportement qui confèrent à
chaque organisation un caractère distinctif (Brown, 1995).

La culture organisationnelle est un ensemble de symboles, de cérémonies et de

mythes qui permettent de transmettre aux employés les valeurs intrinsèques de
l’organisation (Ouchi, 1982).

La culture organisationnelle est un ensemble de postulats de base -

inventés, découverts ou développés par un groupe cherchant à faire face
à des problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne – qui ont
largement été vérifiés pour être considérés comme valides et ainsi
perçus comme des façons correctes de penser ou de se comporter face à
de tels problèmes (Schein, 1991)
 LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE

La culture d’entreprise se rattache à Les références quant à elles, sont

l’histoire de l’entreprise, elle se réfère construites dans le présent par des
donc au passé tout en ayant une groupes de personnes qui créent
incidence sur le présent. chaque jour, l’histoire et l’évolution
de la culture de l’entreprise.
 La culture organisationnelle : Un ensemble de croyances et valeurs propres à
l’entreprise qui permettent d’orienter les politiques mises en place par les dirigeants
ainsi que les attitudes des employés. Ceci se traduit par des codes qui vont influencer :

Les relations au L’ambiance et

La Les actions mises
sein de l’image de
communication en oeuvre
l’entreprise l’entreprise
REPRÉSENTATION VISUELLE DE LA CULTURE
D’ENTREPRISE SELON EDGAR SCHEIN

La culture organisationnelle s’articule autour de 3 couches essentielles

REPRÉSENTATION DE LA CULTURE
D’ENTREPRISE SELON EDGAR SCHEIN

Edgar Schein divise la culture d'une entreprise en trois niveaux :

1. Les artefacts : « observables », qui sont des productions

symboliques (les mythes, les rites, les héros… : l’histoire du fameux
portier d’IBM qui refoule le PDG non équipé de son badge)
2. Les valeurs : « mesurables », qui porte sur les buts, les idéaux, les
normes et les principes.

3. Les postulats/Hypothèses de base (implicite) : Les croyances qui sont

l'essence de la culture d'entreprise, le plus souvent tacites et inconscientes :
des « évidences partagées » sans avoir vraiment besoin de les justifier, elles
sont prises pour acquis. Elles ne sont quasiment jamais remises en cause
LES COMPOSANTES DE LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE
 La tradition/Histoire

 Les valeurs

 Les rituels

 Les symbols

 Les Tabous
LA TRADITION (MYTHES ET
HÉROS)
„ L’histoire de l’entreprise : M. Thévenet : « la culture se construit selon un
processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Il s’agit donc de
comprendre ses grandes phases d’évolution qui font référence à l’activité et
aux produits de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux structures, aux
dirigeants, et aux stratégies employées.
Exemple : En 1984, le basket-ball devient le sport phare de la marque,
avec la signature du joueur Michael Jordan et la création de la Nike Air
Jordan.
 Les créateurs de l’entreprise (ou Héros) : Les débuts de l’entreprise
représentent la première expérience et les premiers choix réalisés, ce qui fait
apparaître les convictions personnelles et les valeurs de l’entrepreneur.

Exemple : Steve Jobs chez Apple

LES VALEURS
 Les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles soient dites
(déclarées) ou non dites. Généralement, elles sont évoquées au sein d’un
discours, diffusées par le biais des supports de communication classique
tels que les livrets d’accueil, les manuels ou journaux d’entreprise.

VALEURS DE GOOGLE
1.Privilégiez l’utilisateur est le reste suivra
2.Mieux vaut faire une seule chose et la faire bien
3.Toujours plus vite
4.La démocratie sur le Web fonctionne
5.On peut avoir besoin de réponses à tout
moment
6.On peut gagner de l’argent sans vendre son
âme au diable
7.La masse d’informations continue de croître
8.Le besoin d’information ne connaît pas de
frontières
9.On peut être sérieux sans porter de cravate
10.On peut toujours faire mieux
LES RITUELS/RITES
Les rituels sont des activités systématiques et programmées dans
l’organisation. Ils ont pour fonction de développer le sentiment
d’appartenance, de donner de l’importance aux événements qui véhiculent les
valeurs pivots et de fixer la culture.
Concrètement, ils se manifestent dans les comportements, tant verbales que
gestuelles et s’expriment au travers de repas ou de célébrations particulières.
(Example :
Exemple : port du costume-cravate obligatoire sauf le vendredi
(« fridaywear »), pot de départ, célébrer les objectifs atteints, etc.).
LES SYMBOLES
Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos,
slogan … Ils signifient explicitement de part des signes et des codes,
l’environnement et l’ambiance que véhicule l’entreprise et démontrent la
cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au sein de l’organisation.
LES TABOUS
Les tabous renvoient aux peurs de l'entreprise (une diversification hasardeuse,
l'échec d'un lancement de produit, certains concurrents redoutés...).
 4 TYPES DE CULTURE
ORGANISATIONNELLE (CVF MODEL)
Cameron and Quinn (1999)

Culture familiale où tout le monde se

Culture qui régit un certain nombre
retrouve au même niveau sur l’échelle des
d’entreprises, notamment les start-up
valeurs.

Chacun a un rôle à jouer et chaque Une organisation qui se met au service de la

collaborateur doit rester à sa place. performance et du service offert au client
CHAPITRE III : LA
STRATEGIE

1. L’analyse stratégique
2. Le diagnostique
stratégique
3. Le déploiement de la
stratégie
LA STRATEGIE
• Qu’est-ce que le management
stratégique ?
• Pourquoi élaborer une stratégie ?
• Qu’est-ce qu’un avantage
concurrentiel ?
DÉFINITION DE LA STRATÉGIE

L’art d’allouer les ressources, par définition disponibles en quantité

limitée, pour créer un avantage durable sur le champ de bataille (Le
grand livre de la stratégie, BCG 2009)

L’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction

d’une situation particulière (Von Neumann et Morgenstern)

La détermination des buts à long terme et le choix des actions et de

l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Chandler)

LA STRATÉGIE  RECHERCHE D’UN

AVANTAGE CONCURRENTIEL
Le management stratégique comprend le diagnostic stratégique, grâce
auquel on détermine la position stratégique de l’organisation, les choix
stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à
sélectionner l’une d’entre elles, et enfin le déploiement stratégique qui
concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenu et la gestion des
changements que ce choix impose.

Analyse
Le diagnostic
stratégique 
stratégique
Environnement
Capacité, intention
et culture

Choix Déploiement
stratégiques stratégique
Concurrence, orientations, Processus, organisation,
international, innovation, ressources, changement
alliance et pratique
Diagnostique Stratégique

Mise en œuvre de la
stratégie choisie
Stratégie de domination
par les coûts,
Différenciation, Déploiem
Epuration/Sophistication... ent
Choix stratégiqu
SWOT, PESTEL,
stratégiqu e
5 FORCES e
CONCURRENTIELLES...
Analyse
stratégiqu
e
 LES NIVEAUX
D’ANALYSE
STRATÉGIQUE
2. Diagnostic externe :
L’environnement : Tous
1. Diagnostic les éléments extérieurs
interne : Forces susceptibles d’affecter
et faiblesses de l’activité de l’entreprise
l’entreprise et qui sont des
contraintes ou des
opportunités

Le microenvironnement : influencent
directement l’action de l’entreprise -
Analyse concurrentielle par les 5 forces de
Porter
Le macroenvironnement : influencent
directement l’action de l’entreprise -
Analyse concurrentielle par les 5 forces
de Porter Le macroenvironnement :
influencent indirectement l’action de
l’entreprise – Analyse PESTEL
ANALYSE STRATÉGIQUE
Modèle stratégique  LCAG, SWOT, BCG, McKinsey, etc.
Analyse de l’organisation  Analyse des forces et faiblesses,
chaine de valeur (Porter M.)
Analyse de l’environnement  Analyse PESTEL, analyse
concurrentielle
Analyse comparative  étude Benchmarking, business model, etc.
 LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE
1) Le modèle LCAG

2) La matrice SWOT

3) Le modèle I. Ansoff

4) Le modèle PESTEL

5) Le modèle des 5 forces concurrentielles

6) Le modèle de la chaine de valeur

1. LE MODÈLE LCAG (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS ET GUTH (1ER MODÈLE STRATÉGIQUE)

Les phases du modèle LCAG :

1. Évaluation externe
• Menaces et opportunités
• identification des facteurs clés de succès.

2. Évaluation interne
• Forces et faiblesses
• Compétences distinctives

3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (= stratégies).

4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité

sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants).

5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et

mise en œuvre des stratégies.
APPORTS ET LIMITES DU
MODÈLE LCAG
+ Modèle simplifié qui intègre les valeurs de l’environnement et
des dirigeants.

- Difficulté de recenser des informations notamment dans un

environnement relativement instable.

- Le modèle ne propose pas des choix de déploiement stratégique

après avoir recueilli les résultats de l’analyse.
MODÈLE D’ANALYSE
INTERNE ET EXTERNE
SWOT
L’ANALYSE INTERNE
• Ressources internes : Les moyens qu’une organisation emploie pour
développer, fabriquer et livrer des produits.

•Capacités : Compétences et savoir faire de l’organisation

• Compétences clés : Les capacités génératrices et créatrices de VA

• Forces et Faiblesses : combinaison

 ANALYSE EXTERNE MICRO
ENVIRONNEMENT : LES 5
FORCE DE PORTER Évaluation des barrières à l’entrée : Barrières financières:
intensité capitalistique, coûts de transfert
Leur concentration et nombre de
Frs Barrières commerciales: accès au réseau de distribution
L’image de marque / Réputation Barrières de ressources et de compétences: technologie,
La menace d’intégration des ressources rares, expérience
fournisseurs vers l’aval de la
filière

- Concentration des clients (nombre de clients,

volume d’achat, préférences…)

- Les produits de substitution menacent-ils les produits

existants?

- Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place?

LES FORCES
CONCURRENTIELLES EN
PRATIQUE
HEXAGONE SECTORIEL
 ANALYSE EXTERNE MACRO
ENVIRONNEMENT : LE MODÈLE PESTEL
Le modèle PESTEL regroupe les influences environnementales en 6
grandes catégories. L’objectif: identifier les variables pivot et
construire des scénarios de stratégie
Variables externes
Changements sociétaux : changement
des goûts du client, évolution
démographique
Changements politiques : nouvelle
législation, nouvelles priorités en matière
d’application
Changements économiques : taux d’intérêt,
taux de change, changement dans les
revenus individuels
Changements concurrentiels : adoption de
nouvelles technologies, nouveaux
concurrents, variation des prix, nouveaux
produits
Changements en matière d’approv:
changement des coûts, changements de
l’offre, changement du nombre de
fournisseurs
Changement Adapté
du marché : nouvelles
de Power et al., 1986
Variables internes
Marketing : qualité du produit, gammes,
différenciation, part de marché, services…
R&D : capacités de R&D sur les produits, sur
les processus, capacités des usines pilotes
Système de gestion de l’information: rapidité
et réactivité, qualité de l’information,
capacité d’expansion
Équipe de direction : compétences, esprit
d’équipe, expérience, coordination de l’effort
Opérations : contrôle des matières premières,
capacités de production, gestion des stocks,
contrôle qualité, installations et équipements
Finance : puissance financière, puissance
opérationnelle, ratios de bilan, rapports avec
les actionnaires
Ressources humaines : systèmes de gestion,
compétences du personnel, taux de rotation,
moral, développement du