Les théories des organisations ;

les approches classiques

les approches néo-institutionnelles
et les approches contemporaines

DE LA GOUVERNANCE ET LES IFI

OULD SASS Mohamed Béchir

Enseignant de Finance Islamique à
l’université de Strasbourg et
membre fondateur Membre de
l’ACERFI
 Encadrement du concept de gouvernance

Il s’agit d’un concept relativement récent (avec une certaine ambiguïté
dans l’usage.
Au sens large, la notion de gouvernance englobe l’ensemble des
différentes façons dont les individus et les institutions, publics et privés,
gèrent leurs affaires communes. C’est un processus continu de
coopération et d’accommodement entre des intérêts divers et conflictuels.
(Cf. un rapport d’une commission onusienne sur la gouvernance
mondiale,1995).

Cependant, nous pouvons dire qu’ niveau corporate, la notion de

gouvernance renvoie aux dispositifs déployés au sein de l’organisation
dans l’optique de mobiliser efficacement ses ressources productives et
orienter de façon optimale l’ensemble de ses activités vers la réalisation
de ses objectifs en termes de rentabilité , de réputation et de cohérence
avec les aspirations sociétales. (Cf. Ould sass Mohamed Béchir,
Gouvernance des IFI, Paris 2009,)

2
 Les dispositifs opérationnels de la gouvernance

En pratique, la gouvernance est plus liée à l'idée de gestion équilibrée qu'à
celle de pouvoir autoritaire au sens classique.

Il s’agit d’articuler trois dispositifs essentiels: Un dispositif de leadership ou

de pilotage ayant pour vocation de définir les objectifs escomptés et les
moyens nécessaires pour leur réalisation. Un dispositif de contrôle et suivi
permettant d’assurer que l’ensemble des collaborateurs œuvrent pour la
réalisation des objectifs prédéfinis. Un dispositif d’information (interne) et de
communication (externe) permettant de promouvoir la performance de
l’institution et de prendre soins de son image auprès du public ciblé.

 Dans cette optique la gouvernance doit :

 Assurer que les objectifs sont atteints.
 Bonne utilisation des ressources.
 Gérer les risques.
 La problématique universelle de gouvernance

La problématique universelle de gouvernance réside dans la divergence

des intérêts entre les différentes parties susceptibles d’être affectés par
les choix managériaux de l’institution par ex. les actionnaires, les
dirigeants…les collaborateurs..etc....

La gouvernance a pour vocation d’assurer l’équilibre des pouvoirs entre

les organes de régulation, de direction et de gestion exécutive d’une
structure (ou group des structures).

 Le défit principal de la gouvernance réside dans la gestion de pouvoirs

dans l’organisation

A cet égard, il existe plusieurs écoles de pensée dans la littérature

relative à l’administration ou le mangement des organisations. (l’approche
classique, l’approche partenariale et l’approche islamique)

4
Aperçu sur les apports des écoles classiques du management
pour mieux comprendre l’évolution en matière de
gouvernance
Les apports issus de l’école classique du management

6
 Aperçu historique

 L’école classique est née au cours de la deuxième révolution

industrielle.

 Elle s'est développée dans deux approches : la première

consiste à étudié l'organisation des entreprises en se référant à
la logique scientifique du travail et la seconde consiste à étudier
l’organisation suivant les principes de la hiérarchie
administrative et la seconde de

7
 L’école classique (1/2)

 Les travaux classiques de Frederick TAYLOR (1856 – 1915) et

 TAYLOR et l’idée de l’organisation scientifique du travail(OST) ou la tentative de

standardiser le fait managérial;

 L’hypothèse selon laquelle la productivité de l’organisation passe par la

maximisation « mécanique » du rendement de l'ouvrier au travail moyennant les
techniques de l’OST et la motivation matérielle.
 L’école classique (2/2)

 Les travaux de HENRI FAYOL se caractérisent par le discours normatif visant la

recherche d’une administration optimalisée via la mise en œuvre d’un certain
9 nombre de principes tels que la spécialisation des tâches, l’uniformité des
procédures, l’unité de commandement, la limitation de l'éventail de supervision ou
de contrôle, la centralisation de la prise de décision et la gestion hiérarchique.

 Parallèlement avec cette tradition de Fayol, on peut identifier chez certains auteurs
classiques, des attitudes moins hiérarchiques se déclinant selon des approches de
gestion par objectifs, par opérations, par clientèles et/ou par zones géographiques.

 FAYOL semble faire subordonner l'autorité fonctionnelle à l'autorité hiérarchique,

contrairement à Taylor qui soutient surtout l’autorité de la compétence et il a pu
ainsi ouvrir la voie aux approches de la décentralisation managériale.
 Limites ou critiques adressées à l’école classique

Une vision « mécaniste» et très «matérialiste»

Un discours normatif plus ou moins « fermé »,
10
L’absence d’une prise en compte de l’interaction
entre les individus et la structure et/ou entre
l’organisation et son environnement en général;
L’hypothèse selon laquelle les individus, une fois
au travail, abandonnent complètement leurs
valeurs et leurs croyances propres;
L’absence d’une vision préventive de
l’absentéisme, les conflits sociaux, les révoltes
contre les cadences infernales…etc.
Le risque d’une « déshumanisation » de
l’environnement du travail
 L’émergence des approches relations « humanistes »/ l'école des relations
humaines

La mise en exergue des facteurs humains dans la productivité (les

travaux d’Elton Mayo, LEWIN, MASLOW ..)

11  La prise en compte de la dynamique des groupes chez LEWIN et son

étude portant sur les réactions des groupes aux divers styles de
commandement.

 La mobilisation de la psychologie au service de l’organisation notamment

par le biais de la théorie des motivations chez Abraham Maslow (1943).
Ce célèbre auteur a identifié cinq catégories de besoins:
1. Les besoins physiologiques
2. Les besoins de sécurité
3. Les besoins sociaux d’affection ou d’appartenance en group
4. Les besoins d’Estime et/ou de Reconnaissance
5. Les besoin d’accomplissement personnel.
 Les principaux apports de l'école des relations humaines

Attirer l’attention sur le fait que la productivité de l’individu au travail

n'est pas déterminée uniquement par sa capacité physique;
12

La prise en compte du constat selon lequel les individus approuvent

naturellement un besoin d’appartenance à un groupe ..et que souvent
en fonction de cette appartenance qu'ils réagissent aux directives de
la hiérarchie. De plus; il est commode pour la hiérarchie de faire
transmettre ses ordres et/ou ses messages du pouvoir via les
groupes.

Les rémunérations immatérielles jouent un rôle important dans les

politiques de motivation au sein de l’organisation.
 Critiques de l’école des ressources humaines

Le risque de sous-estimer l’incidence des variables

13 liées à l’environnement institutionnel sur le
comportement et la configuration structurelle de
l’organisation.

La tendance à privilégier l’analyse des

comportements individuels aux dépens de l’étude des
structures globales des organisation,

La tendance à « négliger » ou sous-estimer les

facteurs technologiques qui ont prévalu à
l’émergence des nouvelles configurations
structurelles
 L’école néo-classique

L’émergence de l’école néo-classique. (En pratique, les

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approches qui s’inscrivent dans cette école ont été, en
moment donnée adoptées et développées par les grands
cabinets de conseil type Mac kinsey , Boston Consulting
Group ..Etc.)

Elle se caractérise par des logiques résolument orientées

vers le pragmatisme économique, dont la base théorique
demeure très largement inspirée de l'école classique tout
en essayant d’élargir le champs d’analyse de la réalité
organisationnelle et marquer une rupture méthodologique
avec la perception classique de l’entreprise comme
« boite noire ».
Les approches contractuelles et socioéconomiques

15
 La théorie relative aux relations d’agence

 L’entreprise peut être perçue comme étant une « fiction légale » servant de
nœuds pour un ensemble de relations contractuelles entre des entités
juridico-économiques et/ou des personnes ayant des objectifs parfois
contradictoires voire conflictuels.
16
 La nécessité de savoir gérer le conflit d'intérêt réel et potentiel entre les
différents partenaires ( par ex. les actionnaires, les dirigeants les
créanciers..etc.)

 Le comportement de l'entreprise est perçu comme résultat logique d'un

processus complexe d'équilibrage qui occasionne un certain nombre de coûts
communément appelés « coûts d'agence »* (à savoir les coûts d’incitation, de
surveillance et d’obligation ainsi que les pertes résiduelles)

 Les approches de la théorie de l’agence ont permis de dépasser la

conception classique de l’entreprise comme « boite noire » mais continuent
d’appuyer les mêmes logiques classiques du management dans la mesure où
elles soutiennent l’idée selon laquelle la priorité de toute entreprise réside
dans la maximisation du profit actionnarial (Cf. Jensen & Meckling, 1976)
 La TPP (théorie de partie prenantes)

 Il n’existe pas encore une définition unanime de la notion « partie prenante »

mais nous pouvons distinguer deux conceptions distinctes de cette notion: La
première s’inspire de la théorie d’agence et considère donc que, les parties
17
prenantes sont seulement ceux qui disposent d'une relation contractuelle
(explicite) avec l'entreprise tels que les actionnaires, les créanciers, les salariés,
les fournisseurs. Alors que la seconde conception tend à élargir le champs
pour intégrer l'ensemble des individus, des institutions et organismes vivants
susceptibles d'influencer l'activité et les décisions de l'entreprise et/ou
susceptible d'être affectés par elles (directement ou indirectement).

 Nous pouvons dire que la TPP - contrairement à la logique contractuelle stricto

sensu, son argument principal procède de l’idée selon laquelle l’entreprise doit
savoir prendre en compte les attentes des individus, des groupes et acteurs
sociaux (considérés comme parties prenantes au devenir de l’entreprise).
 L’approche de dépendance pour « la survie ».

 L’argument principal de cette approche repose sur l’idée selon

18
laquelle la pérennité d’une organisation dépend de son aptitude
à gérer, satisfaire et anticiper des demandes et des aspirations
de groupes dont les ressources et le soutien sont déterminants
pour sa survie.

 En effet, la vulnérabilité de toute entreprise quelque soit sa

nature vient de son besoin en ressources humaines ( besoin de
développer une politique attractive pour les cadres comptants)
et matérielles (besoin d’inspirer confiance aux clients et éviter
les éventuels risques de boycott).
Les approches contemporaines et néo-institutionnelles

19
 Le courant de la contingence

 La rupture avec l’hypothèse d’un « One Best Way » ou la conviction

qu’il n’existe pas modèle organisationnel à vocation universelle.
20

 A des contextes différents devraient correspondre des structures

organisationnelles ad hoc.

 La configuration structurelle « optimale » dépend de la contingence ou

de la situation réelle des entreprises. Le choix optimal en la matière
dépend d’un certain nombre de facteurs contingents, parmi lesquels
on peut citer, la taille, la philosophie stratégique et le niveau
d’incertitude par rapport à l’environnement général.
 L’approche systémique

 Mise en cause de la « chosification » du fait organisationnel. Il

convient plutôt de considérer les entreprises comme organismes
vivants ou comme des individus ayant des besoins et objectifs
21 propres.

 L’approche systémique accorde beaucoup d’importance aux

contraintes liées à l’environnement et se caractérise par la mise
en évidence de la relation entre les configurations structurelles et
les procédures au sein des organisation et la société dans
laquelle ces organisations évoluent.
 La théorie néo-institutionnelle (TNI)

 Alors que les théories classiques de l’organisation se basent en grande

partie sur une supposition d’ un comportement individualiste et/ou
opportuniste de l’agent, les approches néo-institutionnelle, se réfèrent à
22
un cadre conceptuel qui fait référence à des logiques largement
inspirées de la sociologie économique et donc plus ou moins
« holiste ».

 Il nous semble que la TNI bénéficie d’une certaine originalité dans la

mesure où elle apporte un cadre d’analyse particulièrement pertinent
pour l’investigation de l’environnement institutionnel sur les organisation
et d’autre part, elle contribue au tournant cognitif qui marque
profondément les sciences sociales contemporaines.

 De plus, la perception néo-institutionnelle de l’organisation se distingue

par la mise en valeur d’une certaine notion de conformité avec les
conventions bien établies et/ou les règles institutionnelles au sens large.
 Le courant de la légitimité

 En sciences de gestion, la légitimité peut être définie comme étant

(l’impression partagée que les actions de l’organisation sont
désirables, convenables ou appropriées par rapport au système
23 socialement construit de normes, de valeurs ou de croyances
sociales).Cf. Schuman., 1995

 S’agissant d’un concept générique, la légitimité peut avoir plusieurs

définitions différentes. Mais, en dépit de leurs entendements
différents, toutes auront en commun le fait d’associer le concept de
légitimité au principe de l’acceptabilité sociale des actions, en
référence à un ensemble partagé de critères de jugements
 Les principales déclinaisons de la légitimité
organisationnelle

 La légitimité d’ordre fonctionnelle (cette approche s’appuie sur l’

hypothèse selon laquelle les affaires de toute société humaine sont
24
accomplies par des SSS et dépendantes les unes aux autres. Ainsi,
on considère par exemple que la famille est instituée pour assurer la
procréation, le gouvernement pour assurer la sécurité et l’entreprise
pour la production de biens et services….etc.

 La légitimité d’ordre « morale » reflète une évaluation normative d’une

activité, d’un produit, d’un service ou d’une institution.

 En substance, on peut appréhender cette notion de légitimité suivant

deux dimension essentielles comme suit:
 Dimension « conséquentielle » de la légitimité

Cette Dimension met l’accent sur le constat selon lequel les

entreprises peuvent être jugées non seulement sur leurs
25
performances mais aussi sur les conséquences réelles de leurs
activités.

Dans le cadre de cette approche, Scott et Meyer (1991) ont examiné

les normes d’émission des automobiles, les taux de mortalité dans les
hôpitaux et les résultats aux examens de certains établissements
scolaires.

Certaines organisations sont, de ce fait, davantage exposées, car la

nature même de leur activité suscite des attentes sociétales. C’est le
cas, par exemple, des entreprises du tabac, d’alcool, des jeux
d’argent ou toute activités ayant des effets néfastes sur
l’environnement social et/ou écologique.
 Dimension procédurale de la légitimité

Dans le cadre de cette légitimité les résultats ou les conséquences

sont comme stochastiques alors que les procédures sont exaltées
26
comme des actes rituels telles que la science, la santé publique…etc.

Pour illustrer cette dimension de la légitimité procédurale, Suchman

(1995) a cité l’exemple d’un hôpital qui ne perdra probablement pas
sa légitimité procédurale simplement par le fait que des gens y
meurent. En revanche. Ce même établissement risque de perdre sa
légitimité en ayant recours à , exorcisme comme pratique de guérison.
Dans ce cas, l ‘hôpital tire sa légitimité des procédures qu’il met en
place en vue d’optimiser la guérison et les soins prodigués aux
malades. Les résultats sont en partie stochastiques mais la guérison
est jugée sur le processus mis en œuvre.
Existe-t-il un modèle de gouvernance éthique propre aux IFI ?
 Risques spécifiques / gouvernance spécifique

 L’existence des risques spécifiques essentiellement dus à

la nature des opérations financières islamiques.

 Que faire pour faire face au risque d’assimilation et/ou de

perte d’identité , une réflexion sur la gouvernance des IFI
s’impose de plus en plus.

 L’anticipation du risque relatif aux rumeurs stéréotypes,

amalgames et confusion entre droit privé et droit public
au sujet de laïcité …….etc.

28
 Constats sur la réalité des pratiques

Le fait de communiquer davantage sur la forme et non pas sur l’’esprit?
Le fait de présenter les produits bancaires islamiques non comme le fruit
d’un système à part entier, mais comme substituts à des produits
conventionnels (exemple : présenter le Sukuk comme une obligation
Shari’a compatible, alors que le Sukuk n’a rien avoir avec une obligation).

Ne pas utiliser les grands médias, afin de communiquer sur l’offre
bancaire islamique et par conséquent consolider un nouveau
positionnement.

Dans le cas des fenêtres islamiques, les personnes qui commercialisent

les produits financiers islamiques, ne sont pas forcément formés sur la
finance islamique, mais beaucoup plus sur les produits en eux même.

Les IFI ne font pas assez d’effort en matière d’innovation et de

communication « intelligente » des clients pour les sensibiliser et/ou les
pousser à opter pour l’offre islamiques et/ou la comprendre au moins
selon les profils…
 Constats: suite L’importance

Nous avons constaté que dans une étude réalisée par la société
570 et l’association AIDIMM, il y’a quatre profils type de client :
Je m’intéresse, je consomme, et je soutiens ;
Je m’intéresse et je consomme, mais reste discret ;
Je ne m’intéresse pas ;
Je m’intéresse et je fais tout mon possible pour démolir ce que
vous faites (je caricature à peine).

NB: Il faut bien étudier le comportement de la clientèle

ciblée et procéder à l’élaboration d’une stratégie de
communication adaptée à chaque catégorie de profils

30
L’approche de gouvernance éthico-sociétale?

Approche
classico-
actionnariale

Approche Approche
classico- éthico-
partenariale sociétale

31
Fondements de l’approche gouvernance éthico-sociétale en islam

 Management par Maqassid…

 Priorités circonstancielles…
 Éthique en situations…et culture d’engagement corporatif
Les objectifs fondamentaux d’une gouvernance éthico-sociétale dans les IFI

1. Le respect de la règle Halâl/Harâm;

2. Le principe de traçabilité/transparence dans la
formulation de contrats et produits financiers;
3. L’exigence de filtrage éthique
4. Conception spécifique de l’endettement
5. La responsabilité sociétale des organisations

33
La structuration de l’éthique via le Sharia Boards:
 Rappel du contexte cognitif

 En finance islamique, tout contrat qui est élaboré et tout produit qui
est commercialisé se doit faire l'objet d'une analyse préalable de
sharia-compatibilité et le management de l’IFI n’est pas habilitée à
faire une telle analyse d’où le recours à aux services d’un "Sharia
Board" (Comité de Conformité en Sharia) .

 Cette analyse a pour objet de vérifier la conformité du contrat/du

produit avec les principes et les règles du droit musulman.

 La décision prise au terme de cette analyse par le CCS est exprimée

à travers l'émission d'une "Fatwa". Connue sous le nom de chahadat
al-moutabqa al-chariiyya ou certificat de conformité islamique.

35
 La fatwa de validation

 Littéralement le terme "Fatwa" désigne la réponse qui est

Littéralement, le terme Fatwa désigne la réponse qui est apportée à
une interrogation qui fait l'objet d'une difficulté particulière et qui
demande à être clarifiée.

 Dans la terminologie du fiqh, la Fatwa désigne l'avis d'un jurisconsulte

compétent qui est rendu sur une question et qui s'appuie sur un
argumentaire valable (suite à une analyse soutenable du Texte et du
contexte)

 Le jurisconsulte qui émet une Fatwa est appelé moufti. Les plus
illustres d'entre eux sont qualifiés de moudjtahid.

36
 L’introduction d’un Sharia Board dans les IFI

 La première expérimentation en la matière remonte aux années soixante-dix du

siècle dernier.

 À l’origine, cette introduction s’inscrit dans une politique « volontariste »

d’adaptation aux exigences contextuelles.

 Cette politique volontariste a étéinitiée par les premières banques privées

islamiques: Dubaï Islamic Bank (1975) et Faisal islamic Bank of Egypte (1979)

37
 La nature du Sharia Board (SB)

 Le Sharia Board n’est pas un organe religieux ou œcuménique

 Le Sharia Board est un organe de supervision juridico-éthique, composé
des jurisconsultes ayant pour vocation principale de valider les contrats
d’affaires et s’assurer de la conformité des transactions avec la loi et
l’éthique musulmanes

 Le nombre de jurisconsultes qui siègent dans le SB varie d’un pays à

l’autre

 Les récentes réglementations régissant les SB exigent que ces derniers

soient composés au minimum de 3 savants (généralement, un nombre
impair est requis pour faciliter la prise de décision à majorité de voix le cas
échéant.)

 Pas d’accréditation particulière (à l’exception de Malaisie) mais des

compétences spécifiques sont exigées.
 Le profil recherché pour le SB

Haute qualification en Droit musulman/notamment Fiqh

Al-Muâmalât

Familiarité avec les techniques commerciales et

financières modernes

Qualités personnelles (Bonne réputation, ouverture

d’esprit, honnêteté, engagement moral, aptitude de
cohérence dans l’analyse des situations juridiques et
connaissance du contexte dans lequel opère l’institution)

39
 Les motifs du recours au SB

Faire face à la complexité des contrats spécifiques au droit

musulman;

Rassurer les clients sur le caractère halal des produits

commercialisés;

Assurer à l’institution un avantage compétitif en termes de légitimité

ou d’acceptabilité auprès de la clientèle ciblée

40
Le pouvoir du Sharia Board au sein de l’industrie financière
islamique

Un mot sur le positionnement hiérarchique du SB

Un mot sur le périmètre d’action d’un SB

 Modalités de structuration organisationnelle du SB

Émanation de l’AG de l’institution (le cas de FIBE)

Organe consultatif nommé par le CA (le cas de BAMIS)

Unité interne ou simple conseiller légal ( le cas JIB, BNM)

Sous forme d’organisme indépendant (Dar al-Murajaa à Djadda,
ACERFI/Paris)

42 42
 Le périmètre d’action du SB

Émission des « fatwas » spécifiant les règles de conformité avec la

jurisprudence islamique;

Suivi et contrôle de la conformité procédurale;

Accompagnement pédagogique et formation des employés en matière
de droit musulman des transactions;

Participation au développement des nouvelles approches juridiques;

Légitimation sociale calcul de la zakat, sa collecte et sa
redistribution..…etc.)

43
 Procédure de certification des produits financiers

1. Examiner tous les contrats relatifs aux produits à certifier

2. Vérifier le caractère halal des activités relatives aux produits à

certifier

3. Passer en revue la documentation liée à la politique de

communication relative à ces produits

4. Examiner les procédures de commercialisation de ces produits

5. Élaborer la Fatwa de validation définitive

44
 L’hétérogénéité des fatwa

 La diversité des opinions doctrinales est une réalité

historique en terre d’islam (un mot sur l’histoire de
l’imam malik et le calif Abassi)
 L’absence d’uniformisation ne représente-pas un
constat négatif !
 Un certain niveau d’harmonisation des fatwas est
nécessaire pour la visibilité et la sécurité juridique!
 Approche d’harmonisation basée sur une logique de
centralisation sur le plan national
Approche d’harmonisation basée sur une logique de
standardisation internationale
Le rôle des institutions supranationales
Quel rôle pour la banque45 centrale?
 Les efforts de standardisation et de rating

 Les normes IFSB

 Les standards de l’AAOIFI

 Les résolutions jurisprudentielles de l’’académie de Fiqh

 Les notations de l’IIRA (qui propose un système de rating

basé sur la qualité de gouvernance-sharia)
 La notation de la qualité de gouvernance sharia selon l’IIRA

 AAA – Entité et/ou produits notés AAA sont conformes au plus haut niveau des
standards des exigences Shariah sur tous les points de l’analyse qualitative de la
conformité.
 AA – Entité et/ou produits notés AA sont conformes à un niveau très haut des
standards des exigences Shariah sur tous les points de l’analyse qualitative de la
conformité.
 A – Entité et/ou produits notés A sont conformes à un niveau haut des standards
des exigences Shariah mais avec quelques écarts (weaknesses) sur certains points
de l’analyse qualitative de la conformité.
 BBB – Entité et/ou produits notés BBB sont moyennement (passablement)
conformes à un niveau haut des standards des exigences Shariah mais avec
quelques écarts (weaknesses) sur certains points de l’analyse qualitative de la
conformité.
 BB – Entité et/ou produits notés BB sont conformes à un niveau satisfaisant des
standards des exigences Shariah mais avec quelques écarts (weaknesses) sur
certains points de l’analyse qualitative de la conformité.
 B – Entité et/ou produits notés B sont conformes à un niveau tout juste suffisant des standards des
exigences Shariah mais avec quelques écarts (weaknesses) sur certains points de l’analyse
qualitative de la conformité.
 Témoignages

 « Si nos dirigeants financiers cherchent vraiment à limiter la spéculation, rien de plus

simple, il suffit d’appliquer des principes de la Charia établis quatorze siècles
auparavant : interdit de vendre des actifs que vous ne possédez pas de façon effective
ou de réaliser des opérations de prêts d’argent moyennant rémunération. Interdit
surtout de spéculer sur les déboires d’une entreprise. Le seul moyen de s’enrichir c’est
de participer au développement d’une entreprise et d’en percevoir les fruits en étant
présent au capital. Des principes simples et de bon sens que tous les détenteurs
d’actions ou de contrats d’assurance-vie indexés sur la Bourse auraient voulu voir
appliqués plus tôt.» Roland Laskine dans le Journal des Finances, dimanche 28
septembre 2008

 « Si nos banquiers, avides de rentabilité sur fonds propres, avaient respecté

un tant soit peu la Charia, nous n’en serions pas là. » Vincent Beaufils dans
l’éditoriale de la revue française Challenges, le n° 11-17 septembre 2008.

 rapprochent
« Les principes éthiques sur lesquels est basée la finance islamique
les banques de leurs clients et du véritable esprit qui devrait
caractériser tous services financiers. » a écrit le journal officiel du Vatican,
l’Observatoire Romano, dans un article du numéro 3 mars 2009.

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 mb.ouldsass@acerfi.org

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http://www.acerfi.org

Mohamed Béchir OULD SASS

membre associé

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