COURS d'INITIATION A LA GRH Licence 2 FIP 2 2023-2024

INITIATION A LA GRH L2/FIP 2 2023-2024
Dr Badini Kone
Dr Nguessan Pierre
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INTRODUCTION
Les ressources humaines au même titre que les autres ressources au sein de l’entreprise
(financières, technologiques, informationnelles…) participent à l’atteinte des objectifs
économiques de l’entreprise. Cependant, du fait de leurs spécificités (les R.H sont dotées
d’émotion, de sentiment et ce sont elles qui combinent les autres facteurs de production pour
permettre à l’entreprise de fonctionner), les ressources humaines ne peuvent et ne doivent être
gérées de la même manière qu’on gérerait les ressources matérielles, technologiques,
financières, qui elles, sont inanimées. Par conséquent, la question qui se pose aux organisations
en générale et aux entreprises en particulier est comment gérer leurs employés pour tirer le
meilleur d’eux ? La quête de réponses à cette question à contribuer à l’évolution de la GRH
considérée aujourd’hui comme une fonction à part entière de l’entreprise à l’instar des autres
fonctions (production, commerciale, logistique…).
Les acteurs concernés par la GRH sont l’ensemble des employés sélectionnés par l’entreprise
pour assurer ses activités de production, de commercialisation ou de service. Ainsi, la qualité
de la gestion des ressources humaines reste-t-elle une préoccupation essentielle pour les
entreprises car comme le soulignent certains auteurs notamment Weiss et al. (2003), Igalens et
Roger (2007), Perreti (2010), le principal levier de réussite ou d’échec des entreprises est leurs
ressources humaines.
Pour comprendre la contribution de la GRH à la finalité de l’entreprise, il faut étudier les
différents courants depuis l’OST de Taylor jusqu’à nos jours.
Il ne s’agit plus d’une approche visant à tirer le maximum du travail par l’effet de la contrainte,
mais de susciter une meilleure contribution consentie volontairement par l’employé engagé
dans la réalisation des objectifs de l’organisation.
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CHAPITRE 1 : ESSOR DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
SECTION1/ LES APPROCHES THEORIQUES DE LA GRH
Les principes de la gestion des ressources humaines se fondent sur deux corps de théories
fondatrices plus ou moins contradictoires l’une par rapport à l’autre. Par la suite, des approches
récentes élargissent ces principes en s’inscrivant dans des perspectives systémique et
stratégique.
1.1. Les approches fondatrices
L’école classique et l’école des relations humaines sont les principaux courants qui ont marqué
les principes et pratiques de la direction du personnel tout au long des différentes phases
historiques qu’elle a traversées.
1.1.1. La perspective techniciste de l’école classique
Pour Taylor (1911), le précurseur de la théorie classique, les problèmes associés au facteur
humain relèvent des méthodes de production inadéquates. Le recours aux principes de
l’organisation scientifique du travail devait permettre de trouver la meilleure façon (the one
best way) de sélectionner, de rémunérer et de former les employés pour l’obtention du meilleur
rendement possible. Taylor propose le recours à des experts (comme lui) pour concevoir des
systèmes ingénieux de rémunération incitative et pour mettre au point des programmes de
formation et des méthodes de sélection.
L’OST se caractérise par la recherche optimale de la productivité du travail, par la négligence
quasi-totale des aspirations et de la sécurité des travailleurs. Cela correspondait à une période
où dominait un système de valeurs fondé sur le culte du progrès économique et de l’abondance.
Le commandement se caractérise par l’autoritarisme voire le militarisme. Ce système s’est
avéré possible grâce à la parcellisation des tâches, le peu de qualification exigée, l’abondance
de la main d’œuvre et la faiblesse des syndicats et associations professionnelles.
Dans cette approche, ni le travailleur salarié ni le contremaître n’ont besoin d’être mis à
contribution, puisque la « science » fournissait les bonnes réponses. En somme, on a prétendu
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résoudre les problèmes associés au facteur humain en oubliant de tenir compte de l’élément
humain et surtout en négligeant de faire participer les employés à la recherche et à la mise en
œuvre des meilleures façons de résoudre les problèmes.
La crise de l’école classique a justifié l’avènement du courant des relations humaines.
1.1.2. L’école des relations humaines
L’école des relations humaines constitue le second courant théorique. Elle s’est développée à
la suite des recherches d’Elton Mayo (1927-1934) et son équipe à la générale Electric Company.
Cette école considère que l’autorité est un attribut sans efficacité s’il n’est pas accompagné de
l’acceptation de ses subordonnés. En effet, conformément aux lois de la dynamique de groupe,
il émerge des leaders informels dans les groupes de travail, chacun de ces groupes s’organise
de façon informelle, se donne des objectifs et développe des modèles de comportement qui
peuvent s’opposer à l’organisation officielle.
Selon le point de vue de cette école élargie des relations humaines, s’il existe des problèmes
entre la direction et les salariés, c’est d’abord parce qu’on ne se donne pas la peine de considérer
les besoins psychologiques des salariés et ensuite parce qu’on n’accorde pas suffisamment
d’importance à des pratiques de gestion caractérisées par le leadership, les communications, la
reconnaissance et le respect des personnes.
L’une des conséquences positives de l’approche psychologique a été l’abandon progressif par
plusieurs employeurs des méthodes de supervision axées sur l’intimidation et la peur de perdre
son emploi (le drive system), et leur remplacement par des méthodes plus positives orientées
vers l’instauration d’un climat de justice et de respect mutuel.
Les conflits peuvent être évités en favorisant la communication ainsi que des relations
humaines satisfaisantes entre chefs et subordonnés. L’organisation formelle doit se rapprocher
de l’organisation informelle et ceci par deux moyens : la formation des hiérarchiques dans le
domaine des relations humaines ou alors, le choix des hiérarchiques parmi les personnes
susceptibles d’être acceptées par le groupe notamment les leaders informels.
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1.2. Les approches récentes
1.2.1. La théorie des systèmes
La théorie des systèmes considère l’organisation comme un système, c’est-à-dire un tout où

les divers éléments interagissent pour créer un certain équilibre (Von Bertalanffy, 1973). En
tant qu’entité l’organisation reçoit les influences des divers éléments qui la composent ou qui
entrent en relation avec elle : celles de sa structure formelle ou informelle, celle des conditions
extérieures de l’environnement, des facteurs technologiques, des personnalités individuelles des
employés, le type de propriétaires de l’entreprise, le profil de l’entrepreneur. L’employé, placé
à un poste donné lui conférant un statut donné s’attend à des attitudes et des comportements à
son égard. Si ses relations et les comportements des autres à son égard ne sont pas prévisibles,
il en ressentira un malaise aux effets négatifs ; de même lorsqu’il fait l’objet d’un conflit de
rôles, il subit des pressions provenant des sources diverses (qu’il ne peut concilier) ou bien
lorsque les rôles assignés sont ambigus et que l’employé est incapable de comprendre
exactement ce que l’on attend de lui. Conflit de rôles et ambiguïté de rôle créent une anxiété
chez les individus, des tensions au niveau de l’organisation et réduisent par conséquent son
efficacité dans le travail.
La théorie des systèmes met également l’accent sur l’influence de la technologie.
Globalement, l’approche systémique considère que le comportement humain et le style de
commandement s’inscrivent à la fois dans un contexte intra-organisationnel et extra-
organisationnel et en subissent les diverses influences.
1.2.2. La théorie stratégique
La caractéristique principale des modèles plus récents de GRH réside dans le fait qu’ils tentent
de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats et qu’ils les intègrent
en un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation.
En d’autres termes, ces modèles font de plus en plus appel à une perspective stratégique (Allaire
et Firsirotu, 1993 ; Hafsi et autres, 1996).
Cette approche se fonde sur le principe que l’organisation renferme des points forts et des points
faibles. Afin de développer la performance, il est nécessaire d’identifier ces points faibles et
points forts, de s’attaquer aux premiers, de mobiliser et de développer les seconds. Les points
forts peuvent être d’ordre financier, matériel, commercial, humain ou autre martinet :1983).
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Appliqué à la GRH, le concept de gestion stratégique consiste à établir un lien plus organique
entre les stratégies de l’entreprise et l’ensemble des pratiques de GRH. Cette approche implique
le fait que les ressources humaines (et particulièrement les gestionnaires spécialisés en
ressources humaines) soient plus étroitement associées au travail d’élaboration des stratégies
de l’entreprise. L’approche stratégique en matière de GRH exige un effort accru de la part de
tous les gestionnaires en cause de manière à gérer les ressources humaines en faisant appel
explicitement au processus de gestion stratégique. La gestion des ressources humaines doit
coller aux besoins de l’organisation. Gosselin souligne l’urgence « de considérer les employés
comme une ressource stratégique ».
Les formulations plus récentes de la gestion stratégique appliquée à la GRH reposent de plus
en plus sur ce qu’on appelle la conception de la firme basée sur les ressources (Ressource Base
View of the Firm). Par opposition à l’approche traditionnelle en matière de stratégie, où les
intentions viennent en premier et où la structure et les ressources viennent ensuite appuyer la
stratégie, cette approche propose plutôt que l’on parte de la capacité organisationnelle pour en
arriver de façon progressive à des stratégies qu’on qualifie d’ailleurs d’émergentes.
Ainsi, le contexte d’un environnement chaotique et imprévisible donne à cette approche sa

crédibilité. Il s’agit d’une approche proactive, tournée vers l’avenir, qui stipule l’action sur
l’environnement interne et externe de l’organisation, la prévision des défis et le développement
des capacités à les affronter, par opposition à l’approche corrective qui se contente de réagir
aux problèmes lorsqu’ils se déclarent. Le développement organisationnel prône la mobilisation
des ressources humaines notamment par de nombreuses formules de participation à l’étude des
problèmes et à la prise de décision : groupes autonomes de production, groupes d’expression,
cercles de qualité ou de projet.
Le but du développement organisationnel est, d’une part, de développer l’aptitude de
l’organisation à s’adapter au changement, d’autre part de planifier le changement et de le gérer
en impliquant tous les membres de l’organisation.
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SECTION 2/ LA GRH : UNE FONCTION DANS L’ENTREPRISE
La fonction ressources humaines, plus que les autres fonctions de l’entreprise soulève les
questions relatives à son existence, à l’instance qui la prend en charge et à son contenu. En effet,
c’est une fonction dont la perception et le contenu ont évolué parallèlement à l’évolution de la
philosophie managériale et de la perception de la place du personnel dans la gestion.
2.1. Définitions, objectifs et attributions de la fonction ressources humaines
La GRH peut se définir de plusieurs façons. Les définitions de la fonction Ressources

Humaines insistent sur la description des activités relatives à l’acquisition, la conservation et le
développement des ressources humaines..
2.1.1. Définitions de la fonction Ressources Humaines
Pour P. Venet (1988, p. 17 , la fonction Ressources Humaines est «l’ensemble des

activités de l’employeur relatives à l’emploi du personnel : depuis le recrutement et l’embauche
jusqu’à la rupture du contrat du travail, en passant par toutes les activités d’administration et
de gestion, c’est à dire d’affectation et de développement des ressources qui sont les personnes
constituant cette entreprise».
Dans la même optique, on peut ranger aussi la définition Marcel Côté (1975, p. 6) qui
définit la fonction Ressources Humaines comme étant «cette partie de l’administration
générale qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner, d’intégrer,
de diriger, de contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique lorsqu’il vise à se doter
d’un personnel compétent, à le conserver, à l’utiliser et à le développer en vue d’atteindre les
objectifs de son organisation et ceux des collaborateurs d’une manière efficace».
Partant de ces définitions, la GRH se présente comme l’ensemble des activités qui
visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer aux
objectifs de l’organisation.
Cette définition rend compte de manière assez exhaustive des différents aspects de la Gestion
des Ressources Humaines :
- Elle renvoie à la mission de l’organisation qui est celle de formuler et de mettre en
œuvre un processus de gestion (planifier, organiser, contrôler et agir) par rapport aux
hommes de l’entreprise ;
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- Elle précise le rôle ou encore le contenu de la GRH qui est justement l’acquisition, la
conservation, l’utilisation et le développement du personnel ;
- Et enfin elle définit l’objectif de la GRH à savoir la réalisation de la double finalité
économique et sociale (individuelle et organisationnelle).
La fonction Ressources Humaines vise :
- Une main-d’œuvre en quantité et en qualité suffisantes ;
- Une main-d’œuvre productive ;
- Une main-d’œuvre relativement stable ;
- Une main-d’œuvre satisfaite et valorisée par les tâches à accomplir.
2.1.2. Objet et attributions de la fonction Ressources Humaines

2.1.2.1. Objet et finalité
La FRH est appelée à jouer deux rôles distincts mais tout à fait complémentaires :
- des rôles d’exploitation et de contrôle nécessaires pour acquérir les ressources, diviser et
superviser le travail, former et maintenir les employés et apprécier l’apport et l’implication de
chacun au quotidien ;
- des rôles de prospection et de développement pour anticiper le marché et pouvoir définir
les stratégies à suivre pour s’adapter aux changements qui s’annoncent.
La finalité de la gestion des ressources humaines consiste à prendre en compte les activités de :
- planification pour anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en RH nécessaires pour le
bon fonctionnement de l’entreprise et la réalisation de ses objectifs ;
- organisation pour répartir le travail et l’ordonner, spécifier les tâches et les responsabilités de
chacun des employés ;
- direction pour commander et conduire chacun des intervenants afin qu’il réalise au mieux le
travail et les objectifs qui lui sont assignés ;
- contrôle pour vérifier les objectifs de chacun et de l’ensemble des employés
2.1.2.2. Attributions
Compte tenu de la nature des objectifs de la fonction Ressources Humaines, les activités
ou les attributions de cette fonction peuvent être regroupées autour de deux dimensions : la
dimension opérationnelle et la dimension énergétique.
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La dimension opérationnelle englobe les activités relatives à l’organisation, à

l’administration et à la gestion (au sens large) des ressources humaines. Il s’agit de :
- L’administration du personnel : application de la réglementation sociale, maintien de
l’ordre et de la discipline ;
- La détermination des objectifs de la GRH : détermination des objectifs
socioéconomiques en harmonie avec les objectifs généraux de l’entreprise ;
- L’organisation de la GRH : élaboration, mise en place ou révision du support structurel
de la fonction Ressources Humaines (organisation du service du personnel et partage de
l’autorité et des responsabilités entre les responsables hiérarchiques et les spécialistes
de la GRH).
- La planification des ressources humaines : l’analyse des emplois et des qualifications
exigées, l’analyse de l’environnement interne et externe de l’organisation, la
détermination des besoins en effectif, l’élaboration des objectifs et des politiques en
matière d’affectation et d’utilisation efficace des ressources ;
- L’acquisition des ressources humaines : le recrutement, la sélection, l’accueil et
l’intégration sociale et professionnelle des nouvelles recrues ;
- Le développement des ressources humaines et de l’organisation : l’appréciation de
la performance et du potentiel des personnes, la détermination des besoins en formation,
l’élaboration des programmes de formation, la conduite et l’évaluation des actions de
formation, l’élaboration et la mise en place d’un programme de développement de
l’organisation ;
- La conservation des ressources humaines (rétention) : la détermination de la valeur
relative des postes de travail, la mise en place de structures de rémunération, la gestion
des avantages sociaux, la négociation et la gestion des conventions collectives, la
gestion de la santé et de la sécurité au travail, la mise sur pied de programmes d’aide
aux employés.
La dimension énergétique englobe les activités qui concourent à la création et au maintien
d’un milieu de travail satisfaisant et valorisant afin de favoriser autant la progression
individuelle que l’accomplissement dans le travail. Ainsi, la possibilité, pour les personnes, de
participer aux décisions qui les concernent par la mise sur pied de cercles de qualité, de groupes
semi-autonomes ou groupes de progrès, et l’élaboration d’un projet partagé constituent autant
d’activités qui concourent à motiver ou à mobiliser les ressources humaines dans un effort
collectif de production. Les activités d’ordre énergétique peuvent toucher également :
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- l’information et la communication directe ou par le biais des structures représentatives

du personnel : délégués du personnel, syndicat professionnel, commission consultative
d’entreprise, etc… ;
- l’adoption d’une philosophie de gestion compatible avec l’évolution des valeurs
culturelles et des attentes des ressources humaines
2.2. Evolution de la Fonction Ressources Humaines
Depuis son apparition dans les grandes organisations du travail dès le début du 20 ème siècle,
la fonction Ressources Humaines a connu trois grandes étapes d’évolution que sont
respectivement la phase d’administration, la phase de gestion et la phase de développement.
Ces étapes correspondent à trois conceptions différentes du rôle et de la place de la fonction
Ressources Humaines dans l’organisation. Bien que ces conceptions soient apparues
successivement, elles peuvent coexister aujourd’hui au sein de la même entreprise.
2.2.1. Les différentes phases d’évolution
La fonction ressources humaines, connue tout d’abord sous le nom de fonction

administrative ou fonction personnel, a été perçue comme fonction vitale de l’entreprise par les
pionniers des sciences administrative et de gestion, mais l’émergence d’un département
spécialisé cette fonction a connu une évolution en dents de scie et reste encore problématique
aussi bien au niveau de la pratique qu’au niveau de la théorie.
2.2.1.1. Phase administration du personnel (Taylorisme): après la première guerre

mondiale.
Cette phase d’administration du personnel traduit la conception taylorienne de

l’homme au travail. L’homme était soumis aux exigences de la production, les tâches étaient
parcellisées et la motivation était de nature pécuniaire uniquement. Le service du personnel est
ici un service d’exécution avec très peu de relations avec la direction générale qui face à une
main d’œuvre bon marché et peu formée exerce un pouvoir unilatéral. Ses attributions
principales sont l’embauche, le maintien de la discipline, la tenue des dossiers du personnel, le
calcul de la paie et le licenciement. Le responsable du personnel est généralement un ancien
cadre de la production ou un ancien militaire capable de faire respecter les règlements et
résoudre les conflits.
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2.2.1.2. Phase de gestion du personnel (après la deuxième guerre mondiale)
Cette phase se situe dans le prolongement des travaux d’Elton Mayo qui soulignent
l’importance de la motivation au travail et l’intérêt d’une participation effective des salariés à
la prise des décisions. Contrairement à la phase précédente, la phase de gestion correspond à
une vision dynamique qui traduit une conception fondée sur l’anticipation et la mise en œuvre
des politiques à moyen et à long terme tant au niveau de la Gestion des Ressources Humaines
qu’au niveau des relations sociales. Elle traduit l’évolution simultanée de deux aspects :
 L’aspect psychosociologique
Sous l’impulsion de certains courants de pensée (ex. l’école des relations humaines) il
y a eu un début de prise de conscience de l’importance du facteur humain. Les dirigeants ont
commencé à comprendre que la résolution des problèmes économiques et techniques était
impossible en l’absence de la prise en compte et de la valorisation de la dimension humaine. La
fonction personnelle a vu son champ de responsabilités s’élargir. En effet, outre l’administration
du personnel, la fonction devait s’occuper de la motivation du personnel, la formation, du climat
social et de la participation des salariés à la vie de l’entreprise.
Le responsable du personnel devait de ce fait avoir une formation en psychosociologie. La
dénomination « service des relations humaines » renvoie au courant des relations humaines
 l’aspect juridique
Avec le développement de la législation sociale (lois, conventions collectives) et la

montée du syndicalisme et des pressions sociales, la fonction personnelle s’est vu attribuer de
nouvelles obligations : la compréhension et l’application du droit du travail. Face à cette
nouvelle donne, les entreprises ont beaucoup fait appel aux juristes.
En dehors de ses tâches décrites dans la phase d’administration, le responsable du personnel est
souvent consulté pour agir en tant que conseiller au niveau de la hiérarchie afin de mettre au
point les procédures et les techniques permettant la mise en œuvre des politiques
socioéconomiques de l’entreprise.
Dans cette phase, la fonction personnel entre dans le domaine de la gestion réelle des
ressources humaines. Les responsables de GRH deviennent de véritables gestionnaires en
assurant la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des activités relatives au
recrutement, à la formation, à la gestion des carrières, à la rémunération, etc…
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2.2.1.3. La phase de développement (les années 70 jusqu’à nos jours)
Cette phase correspond à une finalité plus élargie de la fonction ressources humaines. Il
s’agit de concilier la rigueur des choix technico-économiques et les aspirations psychosociales
du personnel en intégrant à la stratégie de l’entreprise dans le moyen et le long terme sa
composante ressources humaines.
En dehors de son rôle en tant que conseiller au niveau de la direction générale et de la

hiérarchie, le responsable des Ressources Humaines devient le mobilisateur des hommes qui
favorise la créativité, l’initiative, la participation et la responsabilisation des salariés. En
d’autres termes, il s’agit de « faire éclater les compétences et talents individuels par le biais de
nouvelles formes d’organisation, d’information et d’expression » (J-M. Peretti, 1984, p. 6).
A cet égard, les efforts des responsables des ressources humaines sont portés vers divers
domaines comme :
- l’enrichissement et l’élargissement des tâches,
- le management participatif et la responsabilisation des salariés,
- l’investissement en capital humain et le développement des compétences ;
Dans cette perspective, la fonction Ressources Humaines acquiert de plus en plus le statut de
fonction stratégique et ses responsables sont invités à participer plus activement à l’élaboration
et à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Dès lors les modes de raisonnement et de
fonctionnement stratégiques commencent à orienter les pratiques de GRH. A cet égard,
Laurent Bélanger (1992, p. 21) propose une définition de la gestion stratégique des ressources
humaines en précisant que «c’est un processus de gestion qui consiste à prendre en
considération les ressources humaines lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des
stratégies de gestion d’une entreprise, de façon que les orientations et les pratiques dans ce
domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise, en tenant compte des contextes interne
et externe qui ont cours à un moment donné».
Plusieurs postulats ou défis sous-tendent cette nouvelle conception de la gestion des hommes :
 conciliation entre les besoins économiques et les besoins des hommes;
 amélioration de la qualité de vie au travail;
 développement simultané de l’entreprise et des hommes.
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2.3. Les domaines de la fonction ressources humaines
On peut classer les activités de la fonction personnel en trois catégories : l’administration

qui traite les affaires au quotidien, la gestion qui prépare le moyen terme et le développement
social qui assure le long terme.
2.3.1. L’administration des ressources humaines
Elle repose sur la mise en œuvre de procédures prescriptives et combine une

dimension disciplinaire et une dimension juridique. La dimension administrative est une
obligation légale qui s’impose à toutes les entreprises quel que soit leur taille.
C’est une activité en grande partie standardisée et peu créative mais- si elle est bien conduite,
constitue une base appréciable pour la gestion du personnel
Elle comprend des activités devant répondre à la gestion du quotidien et constituer aussi
une base pour la gestion prévisionnelle. Il s’agit entre autres de :
 l’établissement, le suivi et le contrôle d’informations concernant le personnel : tenue
des dossiers, des fichiers du personnel, établissement de statistiques diverses (effectifs,
qualifications, absentéisme, rotation, mutations, salaires, accident de travail…).
 la tenue à jour des documents concernant la législation et la réglementation interne de
manière à informer, conseiller les membres de l’organisation d’une part et appliquer les
dispositions légales et réglementaires d’autre part.
 la tenue d’échéanciers concernant notamment les avancements, les congés, les retraites,
 l’établissement de la paie pour certaines catégories du personnel.
 la gestion des œuvres sociales et l’assistance au personnel (assurance, prêts, dons,
logement, transport, colonies de vacances …..).
 la gestion de la sécurité au travail (organisation des visites médicales, de l’assistance
médicale et des urgences, application des dispositions en matière d’hygiène, de
protection et d’accidents de travail…)
 les relations avec l’inspection du travail et autres administrations liées à l’emploi,
 les relations avec les syndicats et les représentants du personnel,
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2.3.2. La gestion des ressources humaines
C’est la recherche permanente de l’adéquation entre les besoins de main d’œuvre de

l’entreprise et les ressources disponibles dans le souci d’établir une équité entre la
contribution de ses ressources et leur rétribution.
Les composantes de la gestion des ressources humaines :
 Gestion de l’emploi et de ses modalités d’ajustements en termes d’analyse de poste, de
recrutement, de mutation et de promotion, de modalités de gestion du temps de travail.
 Gestion des potentiels : évaluation et appréciation du personnel, détection des besoins
de formation, promotion, augmentations de salaire au mérite.
 L’information et expression du personnel
 Dynamisation et motivation des ressources humaines
2.3.3. Le développement des ressources humaines
La dimension est stratégique avec des objectifs qui s’expriment en termes de

performances.
Parler de développement des ressources humaines, c’est se référer à une politique de gestion
stratégique orientée vers l’anticipation et de l’intégration des changements intervenant dans
l’environnement, le développement des capacités de traitements des problèmes sociaux et
humains, la stimulation de synergies et de réduction des dysfonctionnements.
Il n’existe pas de consensus général quant aux activités que peut intégrer le développement de
ressources humaines. Nous nous contenterons d’énumérer quelques-unes citées de façon
variable par divers auteurs (Peretti : 1990 ; Werther& al ; 1985 Cowling& Maller, 1981).
Il s’agit des activités suivantes :
 le diagnostic de la santé social de l’organisation (motivation du personnel relations
sociales, niveaux de compétences) ;
 la gestion des changements dans les emplois dus essentiellement à l’introduction de
nouvelles technologies et à la restructuration de l’organisation;
 le développement organisationnel touchant au profil du personnel et à la structure de
l’organisation,
 la gestion de la communication et de l’information.
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2.4. Le service ressources humaines
2.4.1. Le rôle du service
Le service des ressources humaines est appelé à jouer un rôle de plus en plus important
et divers dans les organisations. Grâce à une saine gestion, fondée sur le respect des droits et
des aspirations des individus, l’organisation peut améliorer la qualité de vie au travail de ses
employés. Dans le milieu des années 1980, l’expression « service du personnel » a été
remplacée par l’expression « ressources humaines », dont l’usage tend à se généraliser. Cette
évolution témoigne de l’importance accordée aux êtres humains dans les organisations et du
rôle vital de ce service. Elle correspond également, d’une part, au fait qu’on a pris conscience
de la nécessité de posséder certaines connaissances précises pour exercer des fonctions dans ce
domaine et, d’autre part, à la tendance à la professionnalisation qu’on observe depuis un certain
nombre d’années.
Les rôles des professionnelles des ressources humaines sont multiples. Dave Ulrich en
propose quatre :
 Partenaire stratégique
 Assurer la coherence des strategies
 Faire partie de l’équipe de direction
 Partciper à la definition des strategies d’affaires;
 Conseiller les gestionnaires
 Agent de changement
 Prévoir les besoins liés au changement organisationnel.
 Encourager les employés à accepter le changement organisationnel.
 Gérer le processus de changement.
 S’assurer que laGRH vise l’adaptation.
 Trouver l’équilibre entre les besoins des employés et les besoins
organisationnels.
 Expert administratif
 Superviser le processus administratif.
 Faire respecter l’éthique du travail.
 S’investir dans les priorités organisationnelles.
 Gérer les coûts.
 Fournir une valeur ajoutée à l’organisation.
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 Défenseur ou champion des employés

 Etre à l’écoute des employés.
 Elaborer de nouvelles approches en GRH.
 Créer un environnement favorable à l’apprentissage.
 Servir de lien entre les gestionnaires et les employés.
 Elaborer des mécanismes de valorisation des employés.
2.4.2. La structure du service
L’efficacité du service des ressources humaines repose sur une structure adéquate et
intégrée. Sans être rigides, certains critères constituent néanmoins des guides utiles pour
structurer le service. Une structure de gestion des ressources humaines efficace a
nécessairement un caractère proactif et ouvert.
Le regroupement des activités au sein d’une structure de Gestion des Ressources Humaines ne
répond pas toujours à une logique ou à des critères bien précis. La structuration de l’unité
administrative de GRH obéit aux considérations suivantes :
- La spécificité de l’activité de l’entreprise (secteur d’activité) ;
- La dimension de l’entreprise (taille de l'effectif) ;
- La tradition et l’historique de l’entreprise
- Le poids de certaines activités de GRH (Exemple le poids de la formation ou de la
rémunération, ou autre activité) ;
- L’importance accordée aux ressources humaines ;
- La philosophie de gestion (conservatrice ou innovatrice), etc….
Compte tenu de ces critères, la position du responsable de gestion des ressources humaines dans
l’organigramme peut être hiérarchique ou fonctionnelle.
2.4.3 La position du responsable des ressources humaines
2.4.3.1 La position hiérarchique
Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position

hiérarchique dans les petites entreprises. Il s’agit du chef du personnel qui a la charge de
l’application de la réglementation sociale. Il est perçu comme un chef hiérarchique qui a le
pouvoir de recruter, de licencier, de sanctionner, de récompenser, etc….
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Exemple d’organigramme d’un service du personnel dans une PME
Direction
Générale
Chef du
Personnel
Embauche Pointage Discipline Paie
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2.4.2.2. La position fonctionnelle
Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position

fonctionnelle dans les entreprises de grande taille où le nombre de cadres est relativement
important
Exemple d’organigramme de la Direction Centrale des RH
d’une grande entreprise publique
Direction Centrale des

Ressources Humaines
Centre de Formation et
de Recyclage
Direction de Gestion Direction de Gestion

Administrative des RH Financière des RH
Division Recrutement, Division Traitements et

Formation et Recyclage Salaires
Service Recrutement et Service Payement

Suivi des Besoins des salaires
Service Formation et Service Paye

Recyclage Personnel Occasionnel
Division Gestion des Division Dépenses

Ressources Humaines Sociales
Service des Affaires Service Dépenses

sociales Médicales
Service de Suivi de la
Vie professionnelle Service Prêts et
Avances
Service de Suivi de
l’Utilisation des Ressources
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2.5. L’organisation du travail
2.5.1. Les postes de travail
2.5.1.1. La définition du poste (analyse et description)
Le terme poste désigne l’ensemble des activités et des responsabilités qui représentent
la tâche d’un employé. Il y a généralement autant de postes que d’employés dans une
organisation. Un emploi peut être constitué de deux ou plusieurs postes, aux tâches et
responsabilités identiques.
Une famille d’emploi ou une catégorie d’emploi regroupe parfois plusieurs postes ou plusieurs
emplois.
2.5.1.2.. La description du poste
Les données de l’analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité les
caractéristiques et les capacités qu’il suppose. La fiche de description de poste comprend
plusieurs rubriques dont on cite principalement :
- Identification du poste : intitulé du poste

- Mission de l’emploi : finalité du poste
- Position dans la structure : rattachement à l’organigramme avec identification des
relations hiérarchiques (verticales) et fonctionnelles (horizontales)
- Inventaire des attributions : description des activités et des tâches
- Moyens humains et matériels : les moyens à dispositions du titulaire du poste
- Exigences requises : qualifications nécessaires pour occuper le poste
2.5.1.3. La définition du profil :
Les différentes rubriques de la fiche de poste permettent de cerner l’ensemble des

caractéristiques que devrait posséder le titulaire compte tenu des exigences du poste à pourvoir :
le profil du candidat idéal. Ce profil peut être décrit en termes de compétences exigées :
- Le savoir : connaissances et aptitudes intellectuelles.
- Le savoir-faire : habilités et expériences professionnelles.
- Le savoir-être : aptitudes comportementales et qualités personnelles
19
CHAPITRE 2 : LES PRATIQUES (OU ACTIVITES) DE LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES
Les pratiques ou activités de la FRH sont multiples. Dans ce chapitre il est question de
passer en revue quelques activités notamment la Gestion Prévisionnelle des Ressources
Humaines, le recrutement du personnel, la rémunération du personnel, la gesion des carrières
et la formation
SECTION 1/ La GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES

(GPRH)
1.1. Les notions de base de la GPRH
La gestion prévisionnelle des ressources humaines apparaît comme un processus

logique qui transforme des données d’ordre informationnel (tant au niveau des effectifs qu’au
niveau des emplois) en plans et programmes d’action (recrutement, sélection, promotion,
mutation, etc…) dans le but de procurer à l’organisation des ressources humaines relativement
stables, productives et satisfaites au cours d’une période données. Ce processus peut être conçu
et mis en œuvre dans un cadre de réflexion méthodique selon des étapes bien articulées.
Le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines
Informations sur les stratégies et les plans généraux
Objectifs en Ressources Humaines
Prévision des Prévision des employés

Emplois disponibles
Evaluation des
déséquilibres
Régulations et
ajustements
20
1.2. Les notions de temps et de risques liées à la GPRH
1.2.1. La notion du temps
La prévision dans le temps doit tenir compte d’un ensemble complexe de facteurs qui
ne sont pas tous prévisibles avec la même facilité ou la même exactitude. Même si on peut
définir les besoins en compétences avec une certaine précision (suivant l’évolution de la
pyramide des âges, en fonction du taux de rotation du personnel ou en fonction de la
conjoncture, etc.…) afin de pourvoir les postes qui seront vacants ; il n’est pas évident qu’au
moment où ces postes seront vacants, ils présenteront les mêmes caractéristiques que celles
actuelles. On doit s’interroger aussi si les nouvelles recrues devraient avoir des profils
identiques ou différents de ceux de leurs prédécesseurs.
1.2.2. La notion de risques
La GPRH consiste à prévoir, à prévenir et à gérer des risques afin de les transformer en
opportunités aussi bien pour l’entreprise que pour son personnel.
En l’absence d’un GPRH, deux groupes de risques liés à deux types d’inadéquation
peuvent entraver la bonne marche de l’entreprise et la motivation de son personnel. Il s’agit :
- soit d’une inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources en personnel
(tant au niveau global qu’au niveau individuel) ;
- soit d’une inadéquation entre les attentes du personnel (exprimées de façon individuelle
ou collective) et les réponses que peut offrir l’entreprise
21
 Inadéquation entre les besoins et les ressources de l’entreprise
Situations Nature des risques Conséquences

1) Le surplus ou le trop-plein
Ressources par catégorie ou par service - Alourdissement des
>> Coûts et des charges
Besoins par catégorie ou par service - Gaspillage des
Ressources
2) La pénurie
Ressources par catégorie ou par service - Surcharges
Au niveau << - Accidents de travail
global Besoins par catégorie ou par service - Retard de production
- Erreurs de production
3) Le déséquilibre structurel
Pyramide des âges et répartition des - Stagnation dans les
connaissances par groupe d’âge postes
# Structure équilibrée par âge et connaissance - Faible évolution dans
la carrière
4) L’incompétence
- Mauvais travail
Exigences des emplois >> Compétences du - Erreurs et retard
Au niveau titulaire - Dysfonctionnements
individuel
5) La démotivation
Exigences des emplois - Découragement
<< - Inertie
Compétences et Ambitions du titulaire - Gaspillage des
ressources
22
 Inadéquation entre les attentes du personnel et les prestations ou les réponses de

l’entreprise
Situations Nature des risques Conséquences

6) Insatisfaction
Au niveau - Découragement
individuel Ce que l’on estime mériter >> Ce que l’on obtient - Inertie
- Mauvais rendement
7) Tension collective
Au niveau Attente et revendication du personnel - Tensions
collectif >> - Grèves
Prestations ou réponses de l’entreprise
1.3. Les étapes de la planification des effectifs
Bien que la démarche de planification des effectifs puisse varier d’une entreprise à une
autre, ses principales étapes peuvent être résumées dans les paragraphes suivants :
1.3.1. La détermination des objectifs en ressources humaines
La détermination des objectifs spécifiques en ressources humaines doit s’inscrire dans

le cadre général des orientations stratégique de l’entreprise. Il s’agit de fournir des réponses à
de nombreuses questions telles que :
- doit-on favoriser la stabilité du personnel en faisant recours aux Contrats à Durée

Indéterminée (CDI) tout en subissant les conséquences de la rigidité de l’emploi ?
- doit-on viser la flexibilité de l’emploi en faisant recours aux Contrats à Durée
Déterminée (CDD) ou à temps partiel ou à la sous-traitance tout en supportant les
inconvénients de la précarité de l’emploi ?
- doit-on encourager la promotion interne ou plutôt faire recours au marché externe de
l’emploi pour satisfaire les besoins en personnel ?
23
- doit-on viser (ou privilégier) une catégorie du personnel bien déterminée (des jeunes,
des femmes, des nationaux, etc…),
- doit-on orienter la politique d’acquisition des ressources humaines vers le recrutement
des spécialistes ou plutôt les généralistes ? etc….
- doit-on compter sur ses propres moyens humains ou serait-il préférable d’avoir recours
à la sous-traitance ?
1.3.2. La détermination des postes prévisionnels
Au cours de cette étape, on doit s’interroger sur la nature et le nombre de postes à créer
ou à supprimer afin de déterminer les besoins en personnel. Il s’agit de procéder de la façon
suivante :
- établir l’inventaire et les caractéristiques des postes actuellement occupés.

- déterminer le nombre de postes à supprimer à la suite d’une réduction de l’activité, par
suite d’une réorganisation de l’entreprise, à la suite de restrictions budgétaires ou d’une
éventuelle innovation technologique.
- déterminer le nombre de postes à créer pour donner suite à une expansion ou une
diversification de l’activité, à la suite de l’introduction d’une nouvelle technologie ou
suite la restructuration de l’entreprise.
- déterminer les effectifs susceptibles d’être engagés afin d’occuper les postes qui seront
effectivement vacants [Besoins en Personnel = postes actuels – postes à supprimer +
postes à créer].
1.3.3. La détermination des effectifs prévisionnels
Au cours de cette étape, on doit partir des effectifs actuels et projeter ce qu’ils seront
dans le futur afin de déterminer les ressources humaines qui seront disponibles au cours de la
période sur laquelle porte la planification. Il s’agit de procéder de la façon suivante :
- établir l’inventaire des effectifs actuels en les ventilant selon l’âge, le sexe, l’expérience,
le niveau d’instruction, etc….
- calculer le taux de roulement (TR) par catégorie de personnel au cours d’une période de
référence (généralement la période précédente) et l’appliquer à la période couverte par
24
le plan afin de déterminer le nombre de départs. On doit distinguer le taux de

roulement interne et le taux de roulement externe. Le taux de roulement interne
représente l’ensemble des entrées et des sorties d’employés dans une catégorie
d’emploi, en raison des mutations, des promotions, des rétrogradations. Le taux de
roulement externes est le pourcentage de l’effectif qui quitte l’entreprise au cours d’une
période donnée.
- déterminer les entrées dans chaque catégorie par voie de promotion interne ou de
mutation au cours de la période étudiée.
- déterminer les effectifs susceptibles d’être disponibles au cours de la période sur
laquelle porte la planification [Effectifs disponibles = effectifs actuels – Départs +
Entrées].
1.3.4. Détermination des déséquilibres
Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus dans chacune des catégories
d’emploi et le nombre d’employés susceptibles d’être disponibles. Sur le plan quantitatif, deux
situations de déséquilibre peuvent être identifiées à savoir :
- Une situation de déséquilibre caractérisée par des postes en surnombre, il s’agit d’une
déficience ou d’une pénurie de main-d’œuvre.
- Une situation de déséquilibre caractérisée par des effectifs en surnombre, il s’agit d’un
surplus d’effectif.
Pour identifier les déséquilibres qualitatifs et structurels, il est nécessaire d’inclure dans les
calculs des données qui mettent en évidence les qualifications, les aspirations et perspectives
de carrière du personnel :
- Les déséquilibres qualitatifs se manifestent soit par l’incompétence, soit par la

surqualification ou soit par l’insatisfaction.
- Les déséquilibres structurels se manifestent par un vieillissement du personnel, par une
faible proportion de femmes, par une sous-représentation de certaines qualifications,
etc….
25
1.4. Elaboration des programmes d’ajustement : les politiques d’emploi
Les écarts étant évalués et les situations de déséquilibre étant identifiées, des actions
correctives (programme d’ajustement ou de régulation) peuvent être alors envisagées afin de
rétablir l’équilibre entre les ressources et les besoins en personnel. Deux types de programmes
d’ajustement peuvent être distingués à savoir les régulations internes et les régulations externes.
1.4.1. Les régulations internes
Il s’agit de régulations internes, lorsqu’on fait appel aux procédures internes de

réaffectation et de rééquilibrage des ressources humaines sans que l’on fasse recours au marché
du travail. Parmi ces procédures, on peut citer les mutations, les promotions, les plans de
carrière, les rétrogradations, l’aménagement de la durée de travail, etc….
A) Les mutations : Il s’agit des mouvements de transfert d’un poste (ou d’une fonction) vers
un autre poste sans changement du niveau hiérarchique : on garde le même statut, les mêmes
responsabilités et le même salaire. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité
horizontale permettant au personnel de connaître diverses facettes de l’entreprise. Cette action
peut prendre la forme de rotation des postes. Elle peut remédier aux erreurs de mauvaise
affectation initiale du personnel. Sa mise en œuvre dépend du degré de polyvalence du
personnel. Elle nécessite parfois des actions de formation pour faciliter l’intégration dans le
nouveau poste.
B) Les promotions : Il s’agit des mouvements de transfert d’un emploi vers un autre plus
qualifié situé à un niveau hiérarchique plus élevé : le statut s’améliore, les responsabilités
s’élargissent et le salaire augmente. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité
verticale du personnel. Les promotions sont généralement basées sur le mérité et / ou
l’ancienneté. Elles favorisent la stabilité de l’emploi, l’amélioration du climat social et la
motivation du personnel. Cependant, elles peuvent s’avérer très coûteuses dans la mesure
qu’elles nécessitent des coûts de formation et de perfectionnement en dehors des augmentations
des salaires qu’elles peuvent engendrer.
C) Les plans de carrière : Il s’agit d’offrir à certains employés des plans de formation et de
perfectionnement afin qu’ils puissent accéder ultérieurement à des postes offrant des
26
responsabilités plus grandes ou à des postes qui seront créés. Bien qu’elle soit coûteuse, une
telle action a l’avantage de satisfaire les attentes du personnel en matière de perspective de
carrière et de développement professionnel.
D) Les rétrogradations : Il s’agit des mouvements de transfert vers des postes

hiérarchiquement inférieurs : le statut se détériore, les responsabilités se rétrécissent et le salaire
diminue. Cette action est généralement perçue comme une sanction. Elle provoque
généralement des contestations et conduit à une diminution de l’effort et du rendement.
E) L’aménagement de la durée du travail : Cette action consiste à allonger ou réduire la durée

du travail en fonction de la nature du déséquilibre constaté (déficience ou surplus). Dans
certains cas de déficience en personnel, on préfère demander à son personnel d’effectuer des
heures supplémentaires plutôt que d’embaucher des nouveaux salariés. Compte tenu du coût de
recrutement et d’apprentissage, le recours aux heures supplémentaires se révèle le plus souvent
bénéfique lorsqu’il s’agit d’une action de courte durée.
1.4.2. Les régulations externes
Il s’agit de régulations externes quand on fait appel à l’environnement pour opérer des
actions de dégagement ou d’engagement du personnel afin de rétablir l’équilibre entre les
ressources et les besoins en personnel. Le recours à ces actions dépend de la situation du marché
du travail et des dispositions légales en vigueur.
A) Les actions de dégagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par une
situation de sureffectif, il est possible d’envisager la compression du personnel en opérant les
actions suivantes :
- La retraite anticipée : proposer la retraite avant d’atteindre l’âge réglementaire de

départ à la retraite.
- Le licenciement pour cause économique : réduire l’effectif à la suite d’une
suppression d’emplois moyennant une indemnité de départ conformément à la
réglementation en vigueur.
- L’outplacement : aider le personnel à trouver un emploi chez un partenaire de
l’entreprise (client, fournisseur, sous-traitant, etc…)
27
- Le départ négocié : négocier la séparation à l’amiable moyennant une indemnisation

forfaitaire.
- L’aide au départ : aider le personnel à créer sa propre entreprise en lui fournissant
l’assistance technique et le soutien financier.
B) Les actions d’engagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par une
situation de sous-effectif, il est possible de faire recours aux actions suivantes :
- La sous-traitance : C’est le cas où l’entreprise renonce à assurer avec son propre

personnel un certain nombre de tâches qu’elle confie à une société de service. Les
services sous-traités présentent généralement un caractère accessoire par rapport à
l’activité principale de l’entreprise utilisatrice (exemple : service informatique,
comptabilité, nettoyage, sécurité, entretien, etc…).
- Le recrutement externe : Pour combler les postes vacants, il est possible de s’adresser
au marché du travail pour se doter des ressources humaines nécessaires. Bien qu’il soit
coûteux, le recours au recrutement permet de renouveler les compétences tout en
disposant du savoir-faire des jeunes entrants dans le marché du travail. Par ailleurs,
l’engagement des jeunes permet d’atténuer le déséquilibre structurel des effectifs en
rééquilibrant la pyramide des âges, la structure des qualifications et la répartition des
connaissances.
28
SECTION 2/ LE RECRUTEMENT
Le processus d’acquisition des ressources humaines peut être défini comme étant un
ensemble d’activités, menées par le service du personnel, afin d’attirer et de mettre à la
disposition de l’entreprise les meilleures compétences pour occuper des postes vacants. Il s’agit
donc de permettre à l’entreprise de disposer des ressources humaines dont elle sera satisfaite en
temps voulu et aux meilleurs coûts. L’objectif du processus d’acquisition des ressources
humaines est d’assurer la meilleure adéquation possible entre les exigences des postes à
pourvoir et les caractéristiques des candidats à recruter.
2.1. Les préalables au processus de recrutement

On doit partir de l’analyse des demandes de recrutement formulées par les services
concernés afin de justifier la décision de recrutement. Par la suite, une description détaillée
des postes à pourvoir permettrait de cerner les exigences en termes de savoir, savoir-faire et
savoir être et, par conséquent, déterminer les profils les plus adéquats des futurs titulaires des
postes.
29
Les étapes du processus de recrutement
• Demande de recrutement
• Décision de recruter
• Définition du poste
• Définition du profil
I - DEFINITION DU
BESOIN
• Prospection interne
• Recherche de candidats externes
II - RECHERCHE
DES CANDIDATS
• Premier tri des candidatures

• Questionnaire
• Tests
III - SELECTION • Entretiens
DES CANDIDATS
• Décision
• Négociation du contrat
• Accueil et intégration
IV -
CONCRETISATION
30
2.1.1. La demande de recrutement
Elle émane, en général, du responsable hiérarchique directement concerné par le

recrutement. L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou un besoin
supplémentaire. Dans certaines entreprises, cette demande consiste à remplir une fiche selon
un modèle approprié. L’intérêt de cette fiche réside dans le fait qu’elle fournit des
informations utiles aussi bien aux responsables du recrutement qu’aux candidats.
2.1.2. La décision de recruter
Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier la pertinence

de la demande. Autrement dit, on doit vérifier que toutes les solutions alternatives
d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au
maintien des effectifs. Il s’agit de s’assurer que les solutions provisoires (travail temporaire,
contrats à durée déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-
traitante, etc…) sont également envisagées et que le recrutement s’avère inévitable. La décision
de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau, celui de la direction
générale.
2.3. Recherche des candidats et sources de recrutement
Il existe deux sources de recrutement : interne et externe. Dans un processus de

recrutement on commence, en général, par la recherche en interne puis on passe à la prospection
externe.
2.2.1. La prospection interne
Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise.
Cela est particulièrement vrai concernant les postes de maîtrise et de l’encadrement. Dans le
cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion
interne est souvent retenu. L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour
souligner que même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes
étapes de la procédure de sélection et passer les mêmes tests que les postulants externes.
31
2.2.2. La recherche des candidatures externes
La volonté d’enrichissement du potentiel humain ou l’impossibilité de trouver dans

l’entreprise le profil recherché, poussent l’entreprise à faire appel au marché du travail pour
rechercher des candidats potentiels. Il peut s’agir des postes de bas de l’échelle, des postes de
débutants ou encore des postes très particuliers impliquant un candidat à profil original. La
création et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.
Les différentes sources de recrutement externe
Sources Avantages Inconvénients
Cooptation : candidatures  Candidatures généralement Les candidatures ne constituent

présentées par les membres bien adaptées aux postes à qu’un apport marginal.
du personnel en qui pourvoir : adaptation très rapide
La cooptation peut être perçue
l’entreprise a confiance.
des nouveaux recrutés à des comme du favoritisme et risque de
conditions de travail qu’ils susciter des tensions et des jalousies.
connaissent indirectement.
 Risque de sélection sur la base de
 Coûts moins élevés que les
critères personnels plutôt qu’en
méthodes classiques.
fonction des exigences du poste.
Candidatures spontanées :  L’importance du flux de ces  Les profils des candidats peuvent
Demandes d’emploi candidatures est un indicateur de ne pas correspondre au besoin réel de
adressées spontanément à l’image de marque de l’entreprise l’entreprise.
l’entreprise et gardées en et de sa notoriété sur le marché
instance. du travail.
Annonce dans les mass-  Favorise la visibilité de  Implique une présélection ardue à
média : recours aux moyens l’entreprise car l’annonce est lue cause de la surabondance et la grande
de communication (presse, par des milliers de candidats variété des candidatures.
TIC, etc..) pour procéder à
potentiels.  Représente un coût assez élevé
une campagne de
 Donne accès rapide et efficace à
recrutement.
un réservoir important de
candidatures
32
Organismes publics  Ce recours peut constituer une L’intérêt de cette voie dépend de
première voie à exploiter pour les l’efficacité des organismes locaux de
postes correspondant aux l’Agence Nationale de l’Emploi et du
qualifications les plus courantes Travail Indépendant, du Bureau de
l’Emploi des Cadres
Les associations  Ces associations peuvent offrir à Exige d’avoir un réseau de

professionnelles ou leurs membres des services personnes de confiance dans les
d’anciens diplômés d’orientation et de placement. Ainsi , associations
le recruteur trouve une base de
données toute prête.
Les institutions de  Voie prioritaire pour recruter des Exige d’avoir un réseau de
formation débutants qualifiés personnes de confiance dans les dans
les institutions de formation.
 Fonctionne souvent comme une
opération de présélection en dehors
de l’entreprise.
La recherche  Recherche plus ciblée et plus  Cette pratique est très coûteuse.
systématique : recours aux rapide Elle peut être réservée à quelques
cabinets privés de postes stratégiques.
 Possibilité de disposer des
recrutement et aux chasseurs
candidats talentueux non
de têtes.
susceptibles d’être approchés par les
autres sources de recrutement
2.3. Le processus de sélection
2.3.1. Les finalités de la sélection
Si la sélection consiste, traditionnellement, à trouver le candidat qualifié et éliminer

celui qui ne répond pas aux exigences du poste vacant, elle acquiert aujourd’hui une nouvelle
fonction sociale dans la mesure où elle permettrait « d’offrir à une personne qualifiée l’occasion
de mettre à profit ses connaissances et ses habilités dans une tâche qui lui convient et qui sera
pour lui une source de satisfaction et de croissance personnelles » (Bélanger, 1983, p. 83).
33
CANDIDAT APPARIEMENT TACHE
- Trait de personnalité - Nature des opérations

- Connaissances - Critères de réussite
- Habilités - Exigences en termes de
- Intérêts (motivations) qualifications
- Incitations en termes
Monétaires ou autres
Rendement
Satisfaction
éprouvée
Croissance
34
2.3.2. Les étapes du processus de sélection
La recherche d’adéquation entre le candidat et le poste nécessite une démarche qui peut
s’articuler autour de plusieurs étapes allant du dépouillement des candidatures jusqu’aux tests
psychotechniques en passant par le questionnaire d’embauche et l’entretien de recrutement. Les
principales étapes du processus de sélection peuvent être illustrées de la façon suivante :
C
A
Candidats n’ayant pas apparemment les N
Dépouillement des candidatures D
Qualifications requises I
Candidats retenus D
A
Questionnaire non concluant T
Questionnaire d’embauche
U
R
Candidats retenus E
Tests non concluants
Tests de sélection R
E
Candidats retenus F
U
Entretien non concluant S
Entretien de recrutement
E
E
Candidats retenus
Décision finale de recrutement, accueil et

intégration
2.3.2.1. Le dépouillement des candidatures
Le dépouillement des candidatures constitue une forme de présélection permettant

d’éliminer certains candidats en regard de quelques critères relativement simples
(expérience, insuffisante, qualification non demandée, etc…). Au cours de cette étape, on
retient les candidats qui possèdent apparemment les qualifications requises compte tenu
des exigences du poste à pourvoir.
Les premiers documents examinés lors de cette étape de sélection sont la lettre de
candidature et le curriculum vitae (CV). La lettre de candidature est un document qu’il faut
rédiger brièvement, d’une manière claire et précise tout en indiquant ce qui motive le candidat
pour postuler. En effet, cette lettre permettra au candidat de mettre en avant ses atouts et
35
d’inciter le recruteur à le recevoir en entretien. Le C.V constitue un rappel du passé personnel

et professionnel. Il doit être synthétique et bien structuré afin de permettre au responsable de
recrutement d’accéder à toutes les informations et tous les faits pouvant l’intéresser.
2.3.2.2. Le questionnaire d’embauche
L’étude du questionnaire permet de classer les candidats en quatre groupes :
- Les candidats qui semblent posséder le profil correspondant aux exigences du poste.
- Les candidats ayant un ou plusieurs points douteux, mais qui sont susceptibles de
répondre aux exigences du poste.
- Les candidats à garder en instance et à examiner en cas de nécessité.
- Les candidats n’ayant pas le profil recherché et qui seront refusés.
L’analyse du questionnaire et du curriculum vitae n’est pas suffisante. Les candidats

supposés aptes à remplir le poste, à la suite de l’analyse du questionnaire d’embauche, sont
convoqués pour un entretien.
2.3.2.3. L’entretien de recrutement
Bien que les entretiens aient toujours les mêmes objectifs et visent à cerner les mêmes
aspects chez les candidats, l’interviewer peut recourir à différents types d’entretiens :
- L’entretien fortement structuré ou directif : Dans ce cas, le candidat est amené à

répondre à des questions précises se trouvant dans un guide d’entretien préétabli que
l’interviewer utilise dans ce cadre. Bien que cette formule permette de faciliter les
comparaisons entre les candidats, ces derniers la perçoivent comme un interrogatoire
de police.
- L’entretien semi-structuré : Il n’est ni ouvert ni basé sur des questions bien précises.
Ces questions sont généralement ouvertes visant à offrir la possibilité au candidat de
s’exprimer sur des sujets précis et déterminés à l’avance. C’est la forme la plus utilisée
car elle permet au candidat de mettre en valeur ses compétences et ses motivations.
- L’entretien non-structuré ou totalement libre : Dans ce cas, une discussion générale
est ouverte au candidat ne nécessitant pas de sa part la réponse à des questions bien
précises. Ainsi, le candidat pourra librement s’exprimer sur les sujets lui paraissant
importants.
36
2.3.2.4. Les tests de sélection
De façon générale, un test peut être défini comme étant « une épreuve définie, identique
pour tous les sujets examinés et comprend des techniques précise d’évaluation de la réussite
ou de l’échec par notation numérique ».
On distingue plusieurs catégories de tests :
a) Les tests d’aptitudes (tests techniques) : ces tests sont utilisés pour mesurer ou contrôler le
degré de compétences et d’aptitudes du candidat sur un registre bien déterminé ou une tâche
bien précise. Ces tests sont destinés à apprécier la capacité à exercer ou à apprendre un travail.
Ces tests sont généralement appliqués lors des recrutements pour des postes d’exécution,
notamment, lorsqu’il s’agit de candidats n’ayant pas d’expérience.
b) Les tests de personnalité : La personnalité d’un individu demeure un facteur éminemment

décisif dans le choix du candidat. En effet, ces tests visent à cerner certains traits de personnalité
de l’individu pouvant fortement influencer son comportement au sein du groupe et face à une
situation donnée. Parmi les traits que ces tests cherchent à dévoiler, on peut citer la sociabilité
du candidat, son dynamisme, son esprit d’initiative et d’innovation.
c) Les tests psychotechniques : Ils s’intéressant soit à l’étude des capacités psychomotrices
(rapidité d’exécution, capacité de coordination des membres, précision du contrôle des
mouvements, etc…), soit à la mesure des aptitudes cognitives (intellectuelles) des candidats.
Ceci permettra d’apprécier les compétences intellectuelles des individus (intelligence logique,
intelligence verbale, intelligence intuitive ; capacités de compréhension, capacité d’analyse de
l’information…).
d) Les tests d’intérêts : il est évident que le succès au travail ne dépend pas uniquement des
aptitudes et de la personnalité, mais également des préférences individuelles et des motivations
personnelles à l’égard d’un type d’emploi bien déterminé. Les tests d’intérêts permettent
d’obtenir une information sur les objectifs personnels afin de prévoir si le candidat préfère
exercer un type d’activité plutôt qu’un autre. Il s’agit d’examiner certaines tendances de la
personnalité en association avec des choix ou des intérêts sociaux privilégiés.
37
2.3.2.5. Décision finale, accueil et intégration
2.3.1. La décision finale d’embauche
Après avoir achevé les entretiens et les tests, les responsables de recrutement procèdent
à une réunion de synthèse pour harmoniser leurs évaluations respectives. Le classement définitif
des candidats devrait être le produit d’un consensus chez les évaluateurs. La décision finale de
recrutement est prise, généralement, par le plus haut responsable hiérarchique à partir de
l’ensemble des données recueillies. Cette décision se traduit par une lettre d’engagement
comportant les principales raisons qui ont servi au fondement de la décision. Cette lettre doit
être formulée avec soin et précision (poste à occuper, nature des opérations à exécuter, salaire
à payer, etc…) car en l’absence de contrat de travail elle peut en tenir lieu.
2.3.2. Accueil et intégration des nouvelles recrues
Les candidats sélectionnés et engagés définitivement commencent d’abord par

l’accomplissement de certaines formalités administratives d’embauche (visite médicale
d’embauche, déclaration d’embauche aux administrations, la signature du contrat, etc.…).
Toutefois, l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue ont la vocation essentielle de
permettre à cette dernière de se familiariser, en particulier, avec son travail, ses collègues, son
supérieur immédiat et l’entreprise, en général.
Généralement, le programme d’accueil et d’intégration est préparé par la direction des

ressources humaines, alors que sa mise en œuvre est la responsabilité du supérieur hiérarchique
direct. Ce dernier choisira la technique de mise œuvre qu’il jugera convenable selon les
circonstances. On distingue les modalités suivantes :
- L’utilisation de supports de présentation de l’unité (brochures, montages audio-visuels,

films…)
- L’institution du tutorat : le tuteur est chargé de suivre et de conseiller le nouvel arrivant

pendant sa période d’adaptation. Il vérifie en permanence que l’intéressé possède
toutes les informations pratiques et générales lui permettant d’accomplir sa mission. Il
aide l’intéressé à résoudre les problèmes pratiques ou psychologiques. Il le présente
aux cadres et lui fait visiter les différents secteurs de l’établissement….
Le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une période de stage plus ou moins longue.
Cette période varie selon la catégorie professionnelle, de quelques semaines pour un poste
38
d’exécution à plusieurs mois pour l’encadrement. Par ailleurs, une période d’initiation est
accordée à chaque nouveau recruté au cours de laquelle il apprendra les techniques inhérentes
à son travail. Tout ce programme est complété par une série rapide mais régulière d’entretiens
individuels d’évaluation entre l’intéressé et son supérieur (après 3 ou 6 mois par exemple).
SECTION 3/ LA GESTION DES CARRIERES
3.1.Définition
Selon Jean Marie Peretti : « Une carrière dans une entreprise, c’est avant tout une succession
d’affectation à des postes de travail ».
3.2. Les types de carrière
On a :
 une carrière statique qui se limite à un simple avancement à l’ancienneté;

 une carrière dynamique qui se traduit par trois sens d’évolution
 Le sens vertical se traduit par trois types de promotion :
- La promotion de grade est accordée dans deux cas :
 Suite à la présentation d’un diplôme supérieur reconnu par
l’entreprise;
 Suite à la participation avec succès à un concours interne
organisé par l’entreprise.
- La promotion de fonction est accordée normalement aux plus méritants
qui répondent aux critères d’octroi des emplois fonctionnels.
Les conditions générales sont:

1. L’existence d’un poste vacant prévu par la structure de l’entreprise,
2. Le candidat doit être éligible à la fonction c’est-à-dire il doit avoir le grade
correspondant et être classé dans le tableau d’aptitude professionnelle,
3. Le candidat ne doit pas avoir fait l’objet d’une sanction du 2eme degré durant les 5
dernières années.
Les conditions spécifiques à chaque type d’emploi fonctionnel sont liées à la fonction
et dépendent du niveau d’instruction, de l’ancienneté de l’agent dans le grade et la fonction
précédente et l’appréciation de la Direction Générale de l’entreprise.
39
- La promotion de catégorie est accordée dans trois cas:

 Un agent qui plafonne dans sa catégorie et qui bénéficie de la
catégorie supérieure par promotion au mérite ou promotion au
choix *
 Un agent ayant fait un acte de bravoure
 La catégorie « chevron » qu’on accorde à l’agent préretraitable.
 Le sens horizontal se traduit par les mutations professionnelles c’est à dire un
changement de poste dans le même niveau hiérarchique et dans la même filière
professionnelle et la mutation géographique qui est opérée dans quatre cas:
 Par nécessité de service

 Pour raisons familiales
 Pour raisons sociales
 Par mesure disciplinaire
 Le sens latéral se traduit par un avancement automatique d’échelons
SECTION 4/ LA FORMATION
4.1. Importance de la formation
La formation se rapporte à l’accroissement des habiletés dont les employés ont besoin
pour accomplir plus efficacement leurs tâches actuelles. Elle renvoie à l’amélioration des
connaissances et des compétences qui permettra un meilleur accomplissement du travail.
La formation constitue un outil fondamental du développement du savoir, du savoir-

faire et du savoir être du personnel de l’entreprise. Il s’agit d’un moyen d’adaptation de
l’entreprise aux nouvelles technologies par le biais de la mise à niveau de ses ressources
humaines. Elle contribue à réaliser à la fois les objectifs de l’entreprise et de ceux de ses
salariés. En effet, elle tend à valoriser les personnes et accroît chez eux l’estime de soi. En
améliorant les potentialités des individus elle les rend également plus employables en
développant leurs profils.
La gestion de la formation correspond à un processus comportant plusieurs étapes. En

premier lieu, il faut commencer par identifier les besoins. Puis, on procédera conformément
au principe de bonne gestion PDCA (Plan, Do, Check, Act) en commençant par
l’élaboration d’un programme de formation (Plan) et sa mise en œuvre (Do). Enfin, on
40
terminera par l’évaluation de la formation (Check) en vue de mettre en œuvre

ultérieurement des actions de correction pour en améliorer l’efficacité (Act).
4.2. Etapes de la formation
4.2.1. L’identification des besoins en formation
L’identification des besoins en formation commence par la cueillette des données qui
repose sur l’interrogation de tous les membres sur leurs besoins ou les besoins de leurs
subordonnés ou leurs collègues en la matière de l’organisation et sur l’analyse des
qualifications et des habilités nécessaires pour occuper les postes de travail. Dans ce sens,
l’évolution des technologies, des pratiques et des orientations stratégiques de l’entreprise
fait que les qualifications requises pour occuper un poste évoluent dans le temps entraînant
un besoin continu en termes de formation dans l’entreprise.
4.2.2. Elaboration et mise en œuvre d’un programme de formation
Le responsable de la formation doit déterminer les objectifs, le lieu et les méthodes

autour desquels s’articulera la formation. Il existe trois sortes d’objectifs : les objectifs
pédagogiques (acquisition d’un apprentissage lors de la formation), les objectifs de
compétence (la traduction de l’apprentissage lors de la formation en savoir, savoir-faire et
savoir-être dans les situations concrètes de travail) et, enfin, les objectifs d’impact (ce sont
les effets attendus de la formation sur le fonctionnement ou la performance de l’entreprise).
La formation peut se faire dans les locaux d’une entreprise (formation sur le tas ou dans
le cas où l’entreprise dispose d’un centre de formation) ou à son extérieur dans un institut
de formation, par exemple. Indépendamment du lieu physique où elle a lieu, on distingue
entre les formations intra-entreprise (le formateur est un salarié de l’entreprise), la formation
inter-entreprise (le formateur est un salarié d’une autre entreprise, il forme des salariés de
plusieurs entreprise généralement opérant dans un même secteur ou appartenant à un même
réseau) et, finalement, la formation externe (le formateur est un spécialiste d’un domaine
particulier). Précisons, également, qu’il existe deux méthodes d’apprentissage : celles axées
sur un savoir et un savoir-faire technique et celles axées sur l’acquisition d’aptitudes
intellectuelles (savoir et savoir-faire intellectuel) ou comportementales (savoir être).
Lors de l’élaboration d’un programme de formation, le responsable doit veiller à

coordonner la mise en œuvre de la formation afin d’en minimiser les coûts pour l’entreprise.
41
Il s’agit donc avant tout d’un exercice de bonne gestion. Il peut, par exemple, essayer de
regrouper les personnes ayant des besoins de formation semblables dans un même séminaire
ou encore réfléchir à l’encombrement de la salle où aura lieu la formation pour que les
formés puissent saisir clairement les leçons. Par ailleurs, le responsable de formation doit
penser à la disponibilité des formés par rapport aux exigences de leur travail lorsqu’il
programme les actions de formation.
La mise en œuvre de la formation correspond à la réalisation proprement dite des actions

de formation. Elle peut correspondre à des actions ponctuelles ou être prolongée dans le
temps. Dans ce cas, elle peut se faire en alternance par rapport au travail ou en simultanée
(le formateur vient au poste de travail et enseigne les nouvelles manières d’opérer au salarié
au moment même où il travaille).
4.3.1. L’évaluation de la formation
La formation représente un coût pour l’entreprise. Ce coût doit correspondre à un

investissement et non à un gaspillage. Pour vérifier si tel est le cas, il est nécessaire d’évaluer
systématiquement la qualité de la formation suite à chaque action entamée.
L’évaluation d’un programme de formation est cruciale puisqu’il permet de vérifier si

les objectifs ont été atteints.
Les organisations ont recours à différentes méthodes d’évaluation de la formation. Le

modèle le plus connu est celui proposé par Kirkpatrick qui distingue quatre niveaux
d’évaluation de la formation.
- Le premier niveau concerne les réactions des participants:

Que pensent les participants du contenu de la formation, de la compétence des
formateurs, de la méthode utilisée etc…. ;
- Le deuxième niveau concerne les apprentissages:

A quel point les participants ont-ils assimilé la matière ? Ont-ils acquis les connaissances et les
habiletés visées par la formation ?
Il s’agit de l’évaluation des acquis ou encore l’efficacité pédagogique. Il s’agit d’examiner si

le formé a acquis un apprentissage lors de la formation.
- Le troisième niveau concerne la modification des comportements:
42
Les salariés ont-ils modifiés certains de leurs comportement au travail ? Ces

changements sont-ils attribuables à la formation ? Les participants peuvent-ils accomplir
des tâches qu’ils ne pouvaient pas faire avant la formation,
Le transfert qui correspond à la transformation des acquis dans la formation en modes

opératoires nouveaux ou améliorés dans l’exercice du travail.
- Le quatrième niveau concerne les résultats:

Y’a-t-il une amélioration tangible du rendement (au sens large) : assiduité, qualité, sommes
épargnés, temps de réaction. C’est le niveau de l’impact où on examine si la formation a amené
une amélioration de la performance ou de l’ambiance au travail de l’entreprise.
43
SECTION 5/ LA REMUNERATION
5.1. Les concepts liés à la rémunération
La rémunération englobe l’ensemble des rétributions reçues pour un service rendu ou un travail
effectué. Elle peut être subdivisée en deux grandes composantes à savoir la rémunération directe
ou en espèces et la rémunération indirecte ou avantages complémentaires.
Le schéma N°1 permet d’identifier les composantes de la rémunération globale ainsi que les
principaux concepts sous-jacents à la notion de salaire et de rémunération. Plus
particulièrement, nous élargissons la réflexion autour des concepts suivants :
Schéma N°1 : Les composantes de la rémunération
REMUNERATION GLOBALE
Rémunération directe Rémunération

ou en espèces indirecte
Salaire direct Incitation et Avantages Avantages

intéressement sociaux complémentaires
Source : R. Thériault, 1991, p. 10
5.2. Les composantes de la rémunération
5.2.1. Le salaire ou la rémunération directe
Par salaire ou rémunération directe, on entend généralement le montant d’argent qu’un

salarié reçoit en contrepartie d’un travail accompli ou d’un service rendu. Autrement dit, c’est
la rétribution directe du travail effectué sur une base horaire, quotidienne, hebdomadaire,
44
mensuelle ou encore en fonction de la production. Cette rétribution est régie explicitement ou

implicitement par un contrat liant un salarié à un employeur ou par une convention collective.
5.2.1.1. Le salaire de base

Le salaire de base constitue l’élément principal de la rémunération globale dans la
mesure où il peut constituer une base en fonction de laquelle seront calculés de nombreux
éléments périphériques de la rémunération. Le salaire de base peut être défini comme le
montant versé au salarié en contrepartie d’un travail fourni. Il peut être fondé sur un taux
horaire, hebdomadaire, mensuel ou à la pièce. L’expression « taux horaire » est souvent
utilisée lorsqu’il s’agit de rémunérer le personnel de production et les professionnels de métiers.
5.2.1.2. Les primes d’incitation et d’intéressement
En dehors des divers éléments de rémunération directe, les entreprises offrent à leurs
employés divers régimes d’incitation ou d’intéressement. Ces régimes représentent la partie
variable de la rémunération directe. Ils peuvent prendre la forme de primes de rendement,
d’octroi d’actions ou d’option d’achat d’actions, etc…
a- Les primes d’incitation
Les primes d’incitation comprennent les stimulants sous forme pécuniaire ou autres qui
poussent un individu à augmenter sa performance ou à améliorer son comportement. Il s’agit
essentiellement de primes liées directement à l’effort individuel tel que les bonis, les primes
de rendement, les primes liées au travail à la pièce (primes de productivité), etc….
Les primes de rendement sont des montants accordés aux employés en fonction de leur
contribution à la l’accroissement de la production ou en fonction de leur rendement.
Contrairement aux augmentations de salaire, les primes de rendement ne sont pas intégrées au
salaire de base. Elles peuvent reposer en tout ou en partie seulement sur le rendement individuel
et / ou sur le rendement collectif.
Il est nécessaire de rappeler brièvement ce qui devrait être entendu par rendement et
productivité dans la mesure où des primes sont souvent associées à ces deux notions.
Le rendement est une notion physique qui compare ce qui est obtenu effectivement
avec ce qu’il serait possible d’obtenir dans l’absolu (c’est à dire si tous le processus de travail
se déroule parfaitement). Le rendement peut être défini par le rapport :
La productivité est le rapport entre la production obtenue et les moyens mis en œuvre
pour la réaliser.
45
Il est à remarquer qu’à la différence du rendement, dont la limite est 100 %, la

productivité ne se heurte à aucune limite. Cependant, son amélioration rencontre souvent un
certain nombre de contraintes : il faut améliorer les résultats ou diminuer les moyens mis en
œuvre. Mais si l’on envisage la deuxième alternative, il est conseillé de ne pas toucher à la
masse des salaires distribués afin d’éviter de nuire à la motivation du personnel. L’amélioration
de la productivité a donc à la fois un aspect économique et une considération sociale. A cet
égard, l’amélioration de la productivité se traduit, pour le travailleur, de deux manières
possibles :
- Soit une diminution du nombre d’heures travaillées tout en conservant intégralement
le salaire perçu.
- Soit une augmentation du salaire qui devrait être plus rapide que l’accroissement de
la production puisqu’elle dépend de la productivité.
Dans la réalité, ces deux phénomènes se combinent et incitent le travailleur à percevoir
que l’amélioration conjointe des résultats économiques de l’entreprise et de son bien-être social
passe par l’accroissement de la productivité.
b. Les primes d’intéressement
Les primes d’intéressement désignent tous les moyens par lesquels une entreprise
associe ses salariés à des résultats économiques. Ces primes sont établies en fonction de la
performance globale de l’entreprise et non en fonction des efforts individuels de chacun des
salariés. Les formules d’intéressement doivent être assez précises pour montrer leur lien avec
les résultats et les contributions réelles des salariés. Les entreprises doivent veiller à ce que le
personnel ne considère pas que l’intéressement constitue un salaire au rabais.
La plupart des contrats d’intéressement sont fondés sur des critères financiers (pourcentage de
résultat, ratios divers ou versements conditionnés par le dépassement de certains seuils, etc…).
Les formules non financières combinent souvent la productivité avec des critères de qualité
(fiabilité des produits, respect des délais, etc…).
Par le biais du plan d’épargne entreprise, l’intéressement peut être relié à l’actionnariat dans la
mesure où les salariés peuvent déposer ce qu’ils ont reçu au titre de l’intéressement sur un
compte épargne entreprise. Notons que les régimes d’octroi d’actions ou d’option d’achat
d’actions sont habituellement réservés aux cadres supérieurs pour associer leur rémunération
au rendement de l’entreprise.
46
5.2.2. La rémunération indirecte
La rémunération indirecte (ou avantages complémentaires) peut être définie comme la

partie de la rémunération que touche une personne en sus de son salaire, sans fournir
nécessairement un travail en conséquence. Il s’agit essentiellement d’allocations familiales,
d’avantages sociaux en espèces ou en nature, etc…
En matière de rémunération indirecte, on peut distinguer divers régimes qui sont offerts
au personnel sous forme d’avantages sociaux et gratification ou sous forme d’avantages
complémentaires. A titre indicatif et non exhaustif, on peut citer les allocations familiales et de
salaire unique, les avantages sociaux liés aux divers régimes d’assurance (vie, invalidité,
maladie, etc..) et les avantages complémentaires ou gratifications en dehors de toute obligation
à caractère réglementaire (transport du personnel, repas subventionnés, frais de scolarité,
financement des colonies de vacances pour les enfants du personnel, activités culturelles et de
loisir, allocations logement, prêts à faible taux d’intérêts, etc…).
5.3. La rémunération globale
La rémunération globale traduit l’ensemble représenté par le salaire et tout ce qui est
versé en nature ou en espèces sous forme d’avantages sociaux ou encore incluant tous les autres
modes de rémunération. Il est à souligner qu’en dehors des divers régimes de rémunération
directe et indirecte, une bonne part de la rémunération globale est souvent constituée d’éléments
pour lesquels l’employeur n’a pas à effectuer de débours. A titre d’exemple, on peut citer la
rémunération du temps chômé (arrêt du travail, chômage technique ou en cas de force majeure)
et des conditions de travail.
5.4. La masse salariale
La masse salariale désigne le montant global de la rémunération directe ou indirecte

consacrée, par une entreprise ou un secteur d’activité ou encore une économie nationale, aux
salariés durant une période donnée (généralement une année). En tant que composante
principale du coût d’exploitation, la masse salariale constitue une variable stratégique que
l’entreprise doit maîtriser afin de mieux contrôler les prix de revient des produits fabriqués ou
des services rendus. Par ailleurs, une gestion prospective de la masse salariale permet à
l’entreprise de prendre des décisions rationnelles en matière de politique de Gestion des
47
Ressources Humaines (acquisition, conservation et développement du personnel) sans affecter

son équilibre financier et budgétaire.
5.5. Le salaire réel et le pouvoir d’achat
A l’opposé du salaire nominal exprimé directement en terme monétaire, le salaire réel

peut être apprécié par la quantité de biens ou services que l’on peut se procurer présentement
avec son salaire en se référant à la période précédente de référence. Autrement dit, le salaire
réel c’est celui qui résulte lorsqu’on compare le pouvoir d’achat présent par rapport à celui
d’une période antécédente donnée (généralement une année).
Le pouvoir d’achat est représenté par l’ensemble des biens et des services de toute
nature qu’une personne peut se procurer à l’aides de son revenu. A un moment donné, le pouvoir
d’achat dépend donc à la fois de des revenus et des prix. A cet égard, des études sont effectuées
périodiquement pour connaître l’évolution du pouvoir d’achat. Cette évolution est mesurée par
la comparaison, à partir d’une date de référence, du rapport : Indice de revenu/Indice des prix.
Pour élargir la réflexion sur le pouvoir d’achat, on doit pas perdre de vue qu’accroître
le pouvoir d’achat des salariés représente une nécessité vitale pour un pays, mais cela n’est
réalisable qu’en diminuant le prix de revient des produits mis à la disposition des
consommateurs. Cependant, la maîtrise du prix de revient ne doit pas être obtenue par
diminution de la part de la masse salariale, mais par l’optimisation du temps de travail et des
méthodes d’ordonnancement. Autrement dit, en obtenant un flux rationnel de production pour
une cadence de travail normale et non excessive grâce à un effectif bien déterminé.
5.6. Le salaire variable ou individualisé
Le salaire variable ou individualisé, plus communément appelé « salaire au mérite »

consiste à tenir compte de la performance individuelle quant à la l’ensemble de la rémunération.
Il s’agit de récompenser la performance individuelle et non l’ancienneté, ni l’âge, ni
l’augmentation du coût de la vie. La rémunération globale peut donc comporter un salaire de
base mais varier au-delà du salaire de base en fonction des efforts individuels de chaque salarié.
Ainsi, le salaire peut être déterminé en fonction de la performance individuelle et / ou de la
performance globale de l’entreprise. De façon plus précise, O. Servais (1989, p. 7) définit
le salaire individuel comme étant « le montant de la rémunération dont le niveau est fixé a
posteriori suivant le comportement et / ou les performances de l’individu ou du collectif de
travail ».
48
Selon P. Louart (1991, p. 159), « Un salaire individualisé est un salaire dont une part est liée
au poste de travail et une autre part aux performances concrètes de son titulaire ; ces
performances traduisent la façon d’agir dans le poste ; elles sont mesurées par rapport à des
objectifs contractuels ». Evoquant les limites de l’individualisation, le même auteur précise
qu’à court terme, l’individualisation est incitative du fait qu’elle permet de mobiliser par l’attrait
financier ; mais à moyen terme, elle peut déstabiliser les statuts internes si l’accroissement des
salaires n’est pas suivi d’une montée en qualification.
5.7. Les techniques de rémunération
5.7.1. Les modes de détermination des salaires individuels
En matière de détermination des salaires individuels, l’employeur peut se référer au

temps de présence des employés et / ou à la production réalisée. A cet effet, les différentes
techniques qui seront présentées dans cette étude seront structurées autour de la notion du temps
de présence et de la notion du rendement.
5.7.2. Le salaire proportionnel au temps de présence
Selon ce mode de détermination des salaires, le salaire payé est égal au salaire horaire
de base multiplié par le temps de présence de l’individu sans qu’il soit fait référence à un niveau
de production bien déterminé. Ce mode de détermination des salaires se caractérise par son
aspect forfaitaire dans la mesure où le salaire ne dépend que de la présence de l’employé et non
de la qualité ou de l’intensité du travail effectué. Cette technique est souvent utilisé par les
entreprises dont le processus de production se caractérise par les travaux à cycles très long et à
grand nombre d’éléments de petite fréquence.
Cette technique suppose la mise en place d’un système de contrôle de présence ainsi
qu’une surveillance constante des employés pour s’assurer qu’ils utilisent leurs temps à des
tâches productives. Par ailleurs, l’employeur doit supporter les conséquences d’une
mauvaise organisation du travail ou d’une mauvaise préparation et répartition des tâches ainsi
que les conséquences des arrêts ou des retards d’exécution du travail.
Les expériences montrent que ce système peut être considéré néfaste aussi bien pour
l’employeur que pour le salarié.
49
Pour l’employeur, la masse salariale dépend uniquement du nombre d’heures

travaillées sans tenir compte ni de la quantité ni de la qualité de la production réalisée.
Du côté de l’employé, le fait d’avoir un salaire fixe et figé ne laisse aucun espoir
d’améliorer son propre revenu par la quantité du travail fourni, d’où le caractère non stimulant
du salaire au temps.
5.7.3. Le salaire basé sur le rendement
Selon ce mode de détermination des salaires, le salaire payé sera déterminé

proportionnellement aux quantités produites. Le salaire variera donc en fonction de la quantité
de production réalisée dans un temps donné à condition que la production réponde aux normes
de qualités exigées. A cet égard, différentes méthodes peuvent être retenues pour rémunérer le
rendement.
a. Le salaire au rendement (salaire aux pièces)
Le salaire aux pièces peut être considéré comme le plus simple des systèmes de
rémunération basés sur la notion de rendement. Pour une pièce donnée ou pour un travail à
exécuter sur une pièce, on détermine un salaire. Le salaire payé sera calculé en multipliant le
nombre de pièces produites et acceptées comme bonne par le salaire fixé par pièce. Bien que ce
système soit stimulant, facile à comprendre et à gérer, on ne doit pas perdre de vue que le
salaire aux pièces se caractérise par les inconvénients. Le contrôle de la qualité des pièces
produites peut rencontrer des difficultés, notamment s’il y a plusieurs opérations successives
confiées à des intervenants différents. A cela, on peut ajouter que ce système ne comporte
aucune stimulation de qualité des produits fabriqués. Enfin, contrairement, aux minima garantis
par les conventions collectives, ce système ne prévoit aucun minimum de salaire garanti même
si l’arrêt d’exécution du travail dépasse la volonté du salarié (cas de panne machines ou de
rupture de stock de matières premières).
b. La rémunération de la totalité de l’économie de temps
Selon cette technique, connue sous le nom de boni intégral, la rémunération de la

totalité de l’économie de temps réalisée par rapport à la norme fixée est attribuée à l’employé
sous forme de prime. Le salaire payé peut être divisé en deux composantes : premièrement, un
salaire égal au temps de travail réel multiplié par le salaire horaire de base et une prime qui
augmente en fonction de l’économie de temps
50
Contrairement au salaire aux pièces, le salarié bénéficie d’un salaire minimum garanti
(taux horaire de base). Ce système est généralement accepté psychologiquement par les
employés. En effet, les salariés bénéficient intégralement de l’économie de temps réalisée et
recueillent l’intégralité de leurs efforts de production, d’autant plus que ce système ne coûte
rien à l’entreprise si les temps théorique (T) et le temps effectif (t) sont correctement établis.
Toutefois, le caractère trop stimulant de ce système peut provoquer la fatigue et

l’accroissement des possibilités d’accidents de travail. A cela peuvent s’ajouter l’usure
prématurée des équipements soumis à l’utilisation intensive ainsi que le gaspillage de matières
premières. Par ailleurs, ce système entraîne également des risques de jalousie à cause de
différences énormes entre les salaires des travailleurs rapides et les salaires des travailleurs
moins rapides et des risques de favoritisme de la part des responsables qui peuvent attribuer à
certains employés des tâches précises tout en sachant a priori que l’économie de temps sera très
importante et par conséquent les primes sous-jacentes seront élevées.
c. La rémunération partielle de l’économie de temps
Selon différentes techniques, connues généralement sous les noms de Halsey, de

Rowan et d’autres, il n’est attribué à l’employé qu’une partie de l’économie de temps réalisée
par rapport à la norme fixée, l’autre partie étant gardée par l’employeur pour récupérer les coûts
d’entretien des équipements suite à leur utilisation intensive.
Par rapport aux formules précédentes, ce mode de rémunération offre certains avantages
que J-C. Pierson et A. Douillet (1972, p. 88) résument de la façon suivante :
- Du fait de la limitation de la prime, le surmenage est évité, ce qui diminue

le risque des accidents de travail.
- Plus la performance est recherchée, plus la part laissée à l’entreprise pour

compenser le coût accru de l’entretien devient importante.
- La formule est très stimulante pour les gains de temps normaux sur des
temps alloués bien calculés, puisque pour les économies de temps inférieures
peu élevée elle est voisine du boni intégral et donne des primes bien
supérieures à n’importe quel autre système.
51
- De plus, des erreurs grossières dans le calcul des temps alloués ne

peuvent pas entraîner de suites fâcheuses pour l’entreprise, puisqu’il y a une
limitation du gain horaire.
- Enfin, dans une certaine mesure le risque de salaires trop différents et

celui du favoritisme disparaissent.
Toutefois, ces avantages ne doivent pas cacher certains inconvénients inhérents à la

complexité de cette technique de rémunération : la formule est difficilement compréhensible et
la prime n’est pas facile à calculer. A cela s’ajoute le refus des travailleurs quant au partage de
l’intégralité de la rémunération de leurs efforts de production.
5.7.4. La détermination des primes collectives
Compte tenu de la diversité des techniques de rémunération collective, nous nous

limitons, dans le cadre de cette étude, à la présentation de quelques-unes qui nous semblent les
plus retenue dans la littérature managériale.
5.7.4.1. La participation aux résultats d’exploitation
Ce système consiste à attribuer au personnel un quantum déterminé conventionnellement en

fonction de la différence entre la valeur des ventes et le coût de production. Il s’agit donc d’attribuer
au personnel une part des bénéfices ou des résultats réalisés. Ce système repose alors sur la
connaissance des recettes et des dépenses ainsi que les amortissements et le capital engagé.
5.7.4.2. L’actionnariat salarié
L’actionnariat salarié consiste à associer le capital au travail en permettant au personnel

d’acheter des parts du capital de leur entreprise lorsque ce dernier est augmenté ou lorsqu’il
s’agit de privatisation. Lorsque l’entreprise propose des actions à ses salariés, elle ne leur donne
pas seulement un complément de rémunération, comme dans le cas de l’intéressement ; mais
elle leur fournit un produit complexe permettant d’apprendre le jeu des valeurs mobilières et de
se transformer en possesseur de capital.
Ce système vise à favoriser la souscription ou l’acquisition d’actions de leur société par

les salariés. Il conduit généralement à la création d’un régime de plans d’épargne collectifs
adaptés aux salariés, dénommé « plans d’épargne d’entreprise ». Dans la même optique, les
52
plans d’options sur actions (ou options de souscription « stocksoptions ») offrent aux salariés
la possibilité d’acheter, à des conditions avantageuses, les titres de leur société.
Louart (1991, p. 164) souligne que l’actionnariat salarié a diverses utilités :
 Sur le plan financier, il transforme les frais du personnel en fonds propres et rétribue les
salariés en leur donnant du capital. C’est un frein à la croissance des rémunérations.
 Sur le plan social, il est mobilisateur et développe les solidarités internes ; il peut
fidéliser ou créer un sentiment d’appartenance ; c’est un outil pédagogique par rapport
aux notions de risque et de profit.
 Sur le plan stratégique, c’est une moyen pour limiter la menace d’une offre publique
d’achat dans la mesure où il permet de constituer un noyau dur d’actionnaires cadres;
c’est aussi un moyen de privatiser des structures publiques ou de transmettre un capital
de PME.
53

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INITIATION A LA GRH L2/FIP 2 2023-2024

CHAPITRE 1 : ESSOR DE LA GESTION DES RESSOURCES

SECTION1/ LES APPROCHES THEORIQUES DE LA GRH

1.1. Les approches fondatrices

1.1.1. La perspective techniciste de l’école classique

1.1.2. L’école des relations humaines

1.2. Les approches récentes

1.2.1. La théorie des systèmes

La théorie des systèmes considère l’organisation comme un système, c’est-à-dire un tout où

1.2.2. La théorie stratégique

Ainsi, le contexte d’un environnement chaotique et imprévisible donne à cette approche sa

SECTION 2/ LA GRH : UNE FONCTION DANS L’ENTREPRISE

2.1. Définitions, objectifs et attributions de la fonction ressources humaines

La GRH peut se définir de plusieurs façons. Les définitions de la fonction Ressources

2.1.1. Définitions de la fonction Ressources Humaines

Pour P. Venet (1988, p. 17 , la fonction Ressources Humaines est «l’ensemble des

2.1.2. Objet et attributions de la fonction Ressources Humaines

La dimension opérationnelle englobe les activités relatives à l’organisation, à

- l’information et la communication directe ou par le biais des structures représentatives

2.2. Evolution de la Fonction Ressources Humaines

2.2.1. Les différentes phases d’évolution

La fonction ressources humaines, connue tout d’abord sous le nom de fonction

2.2.1.1. Phase administration du personnel (Taylorisme): après la première guerre

Cette phase d’administration du personnel traduit la conception taylorienne de

2.2.1.2. Phase de gestion du personnel (après la deuxième guerre mondiale)

Avec le développement de la législation sociale (lois, conventions collectives) et la

2.2.1.3. La phase de développement (les années 70 jusqu’à nos jours)

En dehors de son rôle en tant que conseiller au niveau de la direction générale et de la

2.3. Les domaines de la fonction ressources humaines

On peut classer les activités de la fonction personnel en trois catégories : l’administration

2.3.1. L’administration des ressources humaines

Elle repose sur la mise en œuvre de procédures prescriptives et combine une

2.3.2. La gestion des ressources humaines

C’est la recherche permanente de l’adéquation entre les besoins de main d’œuvre de

2.3.3. Le développement des ressources humaines

La dimension est stratégique avec des objectifs qui s’expriment en termes de

2.4. Le service ressources humaines

2.4.1. Le rôle du service

 Défenseur ou champion des employés

2.4.2. La structure du service

2.4.3 La position du responsable des ressources humaines

2.4.3.1 La position hiérarchique

Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position

Exemple d’organigramme d’un service du personnel dans une PME

Embauche Pointage Discipline Paie

2.4.2.2. La position fonctionnelle

Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position

Exemple d’organigramme de la Direction Centrale des RH

d’une grande entreprise publique

Direction Centrale des

Direction de Gestion Direction de Gestion

Division Recrutement, Division Traitements et

Service Recrutement et Service Payement

Service Formation et Service Paye

Division Gestion des Division Dépenses

Service des Affaires Service Dépenses

2.5. L’organisation du travail

2.5.1. Les postes de travail

2.5.1.1. La définition du poste (analyse et description)

2.5.1.2.. La description du poste

- Identification du poste : intitulé du poste

2.5.1.3. La définition du profil :

Les différentes rubriques de la fiche de poste permettent de cerner l’ensemble des