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MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES MASTER PROF.

AHI Sebehi C. sebehiec80@yahoo.fr 01 57 56 11 / 05 75 37 03




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SOMMAIRE

INTRODUCTION . 02

CHAPITRE 1 : TENTATIVE DE DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES ET
HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
......... 03

CHAPITRE 2 : LES MODELES DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ... 10

CHAPITRE 3 : GESTION DES RESSOUCRES HUMAINES ET
ORGANISATION DU TRAVAIL .. 27

CONCLUSION ...... 40
BIBLIOGRAPHIE ..... 41
TABLE DES MATIERES ..... 42


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INTRODUCTION

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) nest pas une science exacte dont il
suffirait de dcliner le contenu en rgles et procdures (Meignant, 2000).
Lobservation des organisations montre trs souvent des diffrences fondamentales
entre les politiques et les pratiques de GRH ; bien que celles-ci soient comparables
dans leurs champs dactivits et dans leurs performances.

Lhistoire de chaque entreprise, de ses dirigeants, de sa culture, montre que des choix
implicites ou explicites ont t faits des moments cls. La diversit en matire de
Gestion des Ressources Humaines est donc une donne qui est de plus en plus
confirme par les thoriciens et praticiens de la discipline.

Cette rflexion consacre lIntroduction au Management des Ressources
Humaines svertuera :

o prsenter lhistorique de la fonction Ressources Humaines (chapitre 1) ;
o prsenter quelques modles de GRH (chapitre 2) ;
o mettre en exergue les liens troits entre la GRH et lorganisation du travail
(chapitre 3).

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CHAPITRE 1 : TENTATIVE DE DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES ET
HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

1.1. Tentative de dfinition des concepts cls

1.1.1. Le management/la gestion

A la question suivante : Quest-ce que le management ? .
Lhomme de la rue rpondra spontanment : Ce sont des mthodes pour diriger ou
grer une entreprise .

En effet, en plus dtre un ensemble de thories et de structures dorganisations, le
management reste surtout un ensemble de techniques et de pratiques de gestion.

Certains auteurs le dcrivent ainsi : Un ensemble de pratiques de gestion, dont la
fonction essentielle est de rguler des systmes complexes, traverss par des logiques
internes plus ou moins compatibles. (....) Le management consiste produire de la
mdiation entre les exigences du profit et les intrts du personnel, et trouver des
compromis entre les logiques financires, commerciales et juridiques qui traversent
lorganisation .

1.1.2. La Gestion (le management) des RH

La Gestion des Ressources Humaines est la recherche permanente dune cohrence
maximale entre, dune part, les individus, leurs capacits et leurs motivations, et
dautre part, leurs postes, leurs exigences et les gains lis ces postes.

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1.2. GRH : Les avatars dune fonction

La fonction de gestion des ressources humaines, dabord indiffrencie parmi
lensemble des fonctions administratives exerces par le chef dentreprises, sest
progressivement affirme comme autonome ds le dbut du 20
e
sicle, au moment o
la grande industrie a commenc recourir de faon systmatique aux experts dans
lorganisation de la production. Lvolution de cette fonction sest opre en
diffrentes phases que lon peut synthtiser comme suit :

la GRH centre sur des activits propres ;
la GRH systmique ;
la GRH stratgique.

Dans une premire tape (premire moiti du 20
e
sicle), la fonction de gestion des
ressources humaines se prsente comme lensemble des activits dacquisition, de
dveloppement et de conservation des ressources humaines, visant fournir aux
organisations de travail une main-doeuvre productive, stable et satisfaite.

Diffrentes disciplines se dveloppent pour encadrer ces activits. Il sagit tout dabord
de lingnierie sociale ( human engineering ), base essentiellement sur les principes
tayloriens (simplification des tches, slection du personnel appropri, formation
lexcution optimale, rmunration au rendement, etc.). Viennent ensuite le droit du
travail et des relations industrielles (avec le poids grandissant des organisations
syndicales), la psycho-sociologie du travail (courant des relations humaines ; tudes
des besoins ; thories de la motivation ; dveloppement organisationnel ; etc.) et la
comptabilit sociale (tableau de bord social, bilan social, etc.). Cette dernire
discipline visait lvaluation des cots du facteur humain (embauche, remplacement,
formation, salaires et avantages sociaux, absentisme, etc.) et les intgrer dans le
bilan financier global.

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Dans un deuxime temps, apparat la vision systmique de la fonction GRH, qui
sloigne dune rflexion uniquement centre sur les activits, et tente de sintgrer
lensemble de la ralit organisationnelle, considre comme systme. Il sagit en fait
de souligner la double finalit (conomique et sociale) des organisations et de
dvelopper en consquence des programmes daction en GRH qui tiennent compte de
leur interaction avec dautres variables organisationnelles.

La vision systmique de la GRH nest pas limite aux rapports de lconomique et du
social ; le systme technique, notamment, est lui aussi concern. Ainsi, le courant
socio-technique en arrive prsenter lentreprise comme un systme (dont les
lments sont ncessairement inter relis) ouvert sur son environnement, dans lequel
technique et social forment un tout.

Enfin, dans un troisime temps, la phase de gestion stratgique des ressources
humaines est ne du constat dune trop grande subordination de la fonction RH aux
autres fonctions. Les responsables RH rvisaient souvent leurs objectifs initiaux, en
fonction des dcisions adoptes par la direction gnrale. Dsormais, lheure est
lintgration de la fonction GRH aux stratgies dentreprises ( corporate strategy ).
Quil sagisse de dcisions relatives aux technologies, aux fusions et acquisitions, aux
phases de restructuration ou dexpansion, lintervention des gestionnaires des
ressources humaines est requise et devient mme un impratif de premier plan. Des
modles sont dailleurs dvelopps dans cette perspective. En pratique, il sagit bien
dintgrer aux dcisions que lon prend la variable humaine (ou le facteur humain).
Mais, la prise de connaissance de lhumain nest cense poser aucun problme
(principe dexhaustivit) ; elle doit notamment aboutir rduire les sources de tensions
et faire converger les valeurs (principe dinvariabilit des objectifs) en vue de
garantir toutes chances de succs de lorganisation (principe doptimisation).

Cependant, en se rfrant la nature conflictuelle de toute vie organisationnelle, dans
laquelle des groupes dintrts saffrontent, semparent des projets en fonction des
enjeux quils poursuivent et se comportent de manire souvent inattendue, mais
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cohrente par rapport ces enjeux, un nouveau dfi est lanc au management
contemporain. Celui de savoir faire face une telle diversit, en se montrant capable
de la grer.

Il sagit videmment dune tout autre conception de le GRH, qualifie de management
politique des ressources humaines.

Cette volution historique de la fonction que nous venons de synthtiser se constate de
diverses manires au sein des organisations. En effet, celles-ci nont pas le mme
rythme dimplantation, ni la mme conception de la GRH, encore moins la mme
manire de pratiquer la GRH. En outre, la pratique de la GRH est influence par les
changements macrosociaux (les caractristiques de la socit globale, telles que la
culture nationale, les politiques rglementaires, les marchs, la technologie, etc.).

1.3. Lapprhension de la diversit des modles GRH

Les diffrentes oppositions binaires de modles, qui seront prsentes, introduisent le
principe de relativit en matire de GRH, en reconnaissant de facto la possibilit dune
mutation des modles, en lien avec lvolution macrosocial (les caractristiques de la
socit globale : la culture nationale, les politiques rglementaires, les marchs, la
technologie, etc.) et certains facteurs de leur environnement interne (les stades de
lorganisation, et de sa stratgie). Cette approche reconnat donc la pluralit dans la
conception et la pratique de la GRH.

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1.3.1. Lvolution de linformel au formel

Parmi ceux qui abordent la question de lvolution des pratiques de GRH dun point de
vue macrosocial, certains vont introduire une opposition entre pratiques informelles et
formelles de GRH.

Les premires, sont caractrises par une grande adaptabilit et une faible complexit.
Elles permettent une rgulation continue des activits de travail. En revanche, elles
favorisent la subjectivit, accroissent le risque de discrimination et de favoritisme et ne
peuvent gure servir de base fiable une administration du personnel.

Les secondes se veulent plus rigoureuses. Les critres sont clairement dfinis,
autorisant ainsi la planification et le contrle des activits et, par consquent, la mesure
et lamlioration de la contribution de loprateur aux objectifs de lorganisation.
Toutefois, la complexit et la rigidit des mcanismes ainsi mis au point risquent
douvrir la voie diverses ractions face ce quil est convenu dappeler une tentative
de codification du social.

La tendance est videmment, dun point de vue historique et macrosocial, la
formalisation progressive des pratiques ; ce qui se ralise mesure que lon quitte les
domaines de base comme la gestion des effectifs et des rmunrations pour intgrer
dautres activits de GRH (promotion, valuation, etc.), que lon aura tendance, par
ailleurs confier des spcialistes. Le niveau de formalisation peut sapprcier partir
de divers indicateurs, parmi lesquels la diversit des activits GRH, leur degr de
planification et de dlgation, la structure du service en charge des RH, limportance
du budget allou aux RH, etc..

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1.3.2. Lvolution de ladministration du personnel au dveloppement des RH

Une deuxime manire de dcrire lvolution des modles de GRH est de recourir
lopposition entre administration du personnel et dveloppement des ressources
humaines.

Le ple administration se centre sur les problmes poss par le contrat de travail.
Slaborent ainsi des systmes de contrle et de stimulation du personnel, dont
lobjectif est de rduire les phnomnes de rsistance dans lexcution du travail :
rdaction de rglements de travail, de manuels de procdure, etc. ; planification des
effectifs via des analyses de postes formalises, etc. ; rmunration au rendement,
calcul des primes, dtermination des avantages extralgaux, gestion des oeuvres
sociales (caftrias, cantines, etc.). Son champ daction stend galement aux
politiques de scurit et dhygine, la rglementation du temps de travail, la
protection des droits syndicaux, etc..

A linverse, le ple dveloppement donne la priorit aux problmes de gestion des
comptences, de formation, de plans de carrire, dvaluation du personnel, de
communication, dincentives. La question de la slection prend le pas sur celle de
mode de recrutement, tandis que les politiques de mobilit, notamment en ce qui
concerne les cadres haut potentiel , deviennent un leitmotiv.

La gestion des ressources humaines va alors affirmer sa vocation managriale, par le
biais dune participation plus troite aux responsabilits de direction, tant au niveau de
la dfinition des modles que de leur mise en oeuvre.

Ladministration du personnel privilgie les procdures standardises et la
minimisation des cots, tandis que le dveloppement des ressources humaines favorise
lacquisition des comptences.

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Le premier modle raisonne en termes dquit interne (homognit des situations
lintrieur de lorganisation), le second en terme dquit externe (correspondance
avec situations existant lextrieur de lorganisation).

1.3.3. Lopposition entre les modles hard et soft

Une autre distinction est faite entre les modles hard et soft de gestion des
ressources humaines. Il ne sagit plus, cette fois, de rendre compte dune volution
historique, mais plutt de prciser les termes du choix qui souvrent dsormais aux
responsables du personnel entre deux faons de mener leurs politiques de
dveloppement des ressources humaines.

Le modle hard insiste sur ltroite intgration des politiques et des pratiques de GRH
la stratgie daffaires. De ce point de vue, la consistance interne des pratiques et leur
cohrence avec les objectifs stratgiques sont prsentes comme les cls du succs en
terme de performance organisationnelle.
Il est logique que le personnel apparaisse, dans un tel modle, comme une
ressource dont il sagit doptimiser les apports de faon rationnelle et planifie. Ce
modle est galement caractris par la prdominance des approches quantitatives
(planification des effectifs, valuation formalise, benchmarking, etc.).

Le modle soft, tout en continuant de mettre laccent sur lintgration la stratgie
daffaire, souligne limportance de la composante humaine - cest--dire
limplication du personnel, de son adaptabilit et de ses comptences, de sa motivation
et de la communication son gard - pour lamlioration des performances de
lorganisation. Dans ce modle, prdominent donc les outils qualitatifs tels le
dveloppement personnel, le coaching, etc..





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CHAPITRE 2 : LES MODELES DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

Au chapitre prcdent, a t traite lvolution des modles de GRH en lien avec des
changements macrosociaux ou avec les cycles de vie organisationnels. Le
raisonnement adopt implique, par consquent, que les pratiques de GRH prennent des
formes diverses en fonction des influences quelles subissent de la part de leur
environnement tant interne (les stades de lorganisation et sa stratgie) quexterne (les
caractristiques de la socit globale). Lvolution est ici prsente comme tant quasi
inluctable, sinon elle est prconise.

Une autre conception de la GRH est mise en vidence par dautres courants. Cette
approche tend rendre valablement compte des diffrences des pratiques de GRH que
lon observe la mme poque, dans le mme contexte macrosocial, ou des
diffrences de GRH que lon observe entre plusieurs organisations arrives au mme
stade de dveloppement.

Autrement dit, elle rend compte des diffrences synchroniques des pratiques de
GRH. En effet, celles-ci sont influences, par de multiples facteurs, prsents dans les
futures lignes.

2.1. Les diffrentes approches de la GRH

Au cours des dix dernires annes, la gestion des ressources humaines a t qualifie
de variable stratgique. De simple fonction de support quelle tait, la GRH constitue
dornavant un avantage comptitif pour la firme. Plusieurs approches tentent alors de
dmontrer les diverses relations possibles entre la gestion des ressources humaines et
laccroissement du niveau de performance organisationnelle. Les paragraphes qui
suivent prsentent chacune de ces approches de la GRH.

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2.1.1. Lapproche universaliste de la GRH

Lapproche universaliste sattache reprer et valider les meilleures pratiques en
GRH (best practices) . Cette approche sarticule autour des trois principes suivants :

supriorit et universalit des pratiques : certaines activits GRH sont toujours
suprieures dautres et peuvent de ce fait tre mises en oeuvre dans nimporte
quelle organisation ;
slectivit et supriorit de la lecture financire de la performance : toutes les
activits GRH ne peuvent tre juges stratgiques et on prfrera les pratiques
GRH induisant la performance financire la plus leve ;
autonomie et additivit : lorsque plusieurs activits GRH sont utilises
simultanment par lorganisation, leffet de ces pratiques GRH sur la
performance est la rsultante des effets individuels de chaque pratique GRH
(Allani-Soltan, Arcand et Bayad, 2005).

2.1.2. Lapproche par la contingence

La seconde approche ou approche de contingence met laccent sur la contextualisation
de la GRH. En dautres termes, il ny a performance que lorsquil y a adquation des
pratiques GRH avec la stratgie de dveloppement. Elle cherche dpasser la seule
dimension financire de la performance pour intgrer dautres critres comme
linnovation, laccroissement des parts de march, la satisfaction du client, la qualit
des produits, la flexibilit, ou limage sociale.

Cette approche fait de la GRH le moyen appropri dalignement de la structure et de la
culture organisationnelle aux objectifs stratgiques de lorganisation. Elle postule que
la performance de lorganisation rsulte du fit ou arrimage entre sa structure et les
caractristiques de lenvironnement (Allani-Soltan, Arcand et Bayad, 2005).

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2.1.3. Lapproche configurationnelle de la GRH

Suivant lapproche configurationnelle, la GRH na de rel effet sur lefficacit de
lorganisation que dans la mesure o elle parvient constituer un regroupement
cohrent (cohrence interne) de pratiques capables de sharmoniser aux principales
caractristiques de lorganisation (cohrence externe). Par le biais de la
complmentarit externe, les partisans de l'approche configurationnelle appellent
aligner les systmes de GRH avec des facteurs de contingence qui peuvent tre dordre
organisationnel (taille, structure, etc.), humain (caractristiques de la main-d'oeuvre
cest--dire ge, diversit, comptences, etc.) et oprationnel (cycle de vie des produits
et services, systmes dinformation et contrle, etc.). Plus singulirement, les
configurations peuvent tre vues comme une architecture de liens multiples (non
linaires) et interactifs entre les lments de la stratgie et les grappes de pratiques
GRH (Allani-Soltan, Arcand et Bayad, 2005).

2.2. Pratiques universalistes de GRH

Combien y-a-til dactivits qui relvent de la GRH ? Bien malin celui qui dterminera
un nombre exacte. En effet, de nouvelles pratiques sont perptuellement mises jour,
par combinaison dautres pratiques ou par leur scission. Ainsi, les pratiques de GRH
varient selon les auteurs et mme dun ouvrage un autre.

Cependant un ensemble de pratiques, souvent qualifies de pratiques de base de la
GRH, seront exposs dans les prochaines lignes.

2.2.1. Le recrutement

Le processus de recrutement se rfre l'ensemble des moyens par lesquels on incite
des personnes susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation poser leur
candidature (description dtaille du poste, soumission de la publication de vacance de
poste, organisation de concours en vue de constituer des rserves de recrutement, etc.).
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Le processus de slection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou
ceux qui correspondent le mieux aux critres tablis (multiplication dentrevues, de
tests daptitudes et de personnalit, entretiens ralistes cherchant tester les ractions
du candidats face des situations concrtes qui lui sont prsentes, apprciation par
simulation, etc.).

Finalement, l'embauche est le fait d'offrir formellement le travail au candidat recrut
et/ou slectionn. Le processus de recrutement est assimil lamont de la procdure
gnrale et le processus de slection laval ; si lon y exclut lembauche.

Les premiers candidats souvent considrs sont les personnes dj lemploi de
lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs
sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employs. Toutefois, le fait de
limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques
inconvnients.
Dabord, il restreint lapport de sang neuf, dides originales ou de nouvelles
perspectives. Ensuite, il empche lentreprise de pouvoir bnficier de candidats
externes potentiellement plus expriments et plus qualifis. Lorsque les comptences
recherches ne sont pas prsentes ou disponibles lintrieur de lorganisation, celle-ci
a la possibilit de se tourner vers le recrutement externe.

Voici quelques sources intressantes de candidatures externes : les anciens employs,
les candidatures non sollicites, les annonces doffres demploi, les institutions
denseignement, les agences prives, les associations professionnelles, la presse crite,
les magazines spcialiss, les salons et foires de lemploi, les sites de recherche
demplois, etc.

Le web permet de joindre aisment et rapidement un grand nombre de candidats
potentiels et de simplifier dautant le processus du recrutement.

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2.2.2. Laccueil et lintgration

Laccueil et l'intgration des nouveaux employs devraient tre des proccupations
importantes au sein des organisations. Un des dfis des entreprises de certains secteurs
repose sur la capacit de rtention des employs et sur l'adhsion de ceux-ci la
mission de l'entreprise.

Afin de mobiliser les nouveaux employs et leur permettre de dvelopper un sentiment
dappartenance face lentreprise, il convient de concevoir un mcanisme pour leur
transmettre toutes les informations ncessaires au moment de lembauche.

La mise en place dune stratgie d'accueil et dintgration a gnralement un impact
important sur la dure d'emploi, lengagement de lemploy au sein de lentreprise,
ainsi que sur sa mobilisation et son adhsion la mission. Il importe donc de
transmettre aux nouveaux employs un maximum de renseignements sur la culture, les
valeurs, la philosophie et les attentes de l'organisation au moment de l'embauche. Plus
l'accueil d'un employ est structur et efficace, plus ce dernier atteindra un niveau de
performance satisfaisant.

Objectifs de laccueil et de lintgration :

faciliter et favoriser l'intgration sociale et professionnelle de l'employ dans
son nouveau milieu de travail ;
dmontrer au nouvel employ la volont de l'entreprise de l'aider dans son
adaptation ;
permettre l'employ d'obtenir des rponses ses interrogations et d'avoir accs
l'information pertinente ;
soutenir l'employ afin qu'il devienne autonome le plus rapidement possible ;
vrifier si l'employ comprend bien les attentes relatives ses tches, rles et
responsabilits ;
s'assurer que l'employ connaisse les normes et les politiques de l'entreprise ;
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familiariser l'employ avec la culture et les valeurs de l'organisation ;
faire connatre l'entreprise et contribuer au dveloppement de son image.

2.2.3. La formation

La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises
d'accrotre les comptences et la productivit de leur main-duvre tout en augmentant
la qualit de leurs produits et services. Elle est une activit valeur ajoute qui
favorise l'adaptation et la flexibilit des individus face aux dfis relever.

La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies. Elle vise
l'acquisition de savoirs, savoir-faire et savoir-tre, propres faciliter l'adaptation des
individus et des groupes leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue la
ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation. La formation nat d'un besoin
organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs prcis pour
un groupe d'employs donn.

Objectifs de la formation :

Le cycle de formation s'intgre au cur du processus de gestion des ressources
humaines et est troitement li aux orientations des entreprises. Pour ces dernires, la
formation contribue atteindre des objectifs cls tels que :

apport de solutions la planification stratgique et concrtisation de la mission
de l'organisation ;
augmentation de l'efficacit et de l'efficience de l'organisation (performance,
qualit, polyvalence, sant et scurit, etc.) ;
accroissement des connaissances et habilets des employs tous les niveaux
de l'organisation ;
valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de
changements technologiques et dans leur dveloppement de carrire.
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2.2.4. La communication (interne)

Lhomme nagit pas de faon uniquement rationnelle. Il agit en fonction de la
reprsentation quil se fait des buts, des faits, et de son intrt. Les politiques de
communication et dinformation ont donc une importance cruciale dans la formation
de cette perception (Meignant, 2000, p. 269).

Un des lments essentiels une supervision, un encadrement, une coordination
efficace est la communication.

Mais qu'est-ce que la communication ? La communication est un cycle de transmission
d'une information (le message), d'un metteur un rcepteur, par le biais d'un canal.
Selon cette approche, le message doit tre clair et l'information doit passer vers
l'auditeur attentif. Il ne doit pas y avoir d'interfrence dans le canal de transmission. Le
cycle de la communication est complet lorsque l'metteur reoit de la rtroaction de la
part du rcepteur qui lui confirme que ce dernier a bien saisi l'information (le
message).

Les principaux obstacles une communication efficace :

Certains obstacles peuvent venir entraver l'efficacit de la communication, notamment
:
o la tendance juger ;
o les bruits ;
o lcoute slective (filtre) ;
o lignorance du non verbal ;
o les ides prconues.

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2.2.5. Lvaluation des performances

L'apprciation du rendement est une activit de gestion des ressources humaines qui
permet de prendre du recul et de crer un temps d'arrt privilgi pour regarder
l'volution de l'employ ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement,
du contexte et de la culture de l'organisation. Ce moment donne l'occasion de souligner
les points positifs tout en abordant galement les lments qui ncessitent une
amlioration. L'employ souhaitera obtenir une reconnaissance de ses comptences et
de ses efforts de mme qu'une oreille attentive ses ides.

valuer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le
maintien de la satisfaction au travail, tout en favorisant la progression professionnelle
et personnelle. Avant tout, le gestionnaire et l'employ doivent s'entendre sur les
normes de rendement et les critres d'apprciation. Ces derniers sont dfinis de faon
claire et raliste dans la premire phase du processus d'valuation afin de pouvoir
obtenir une apprciation fidle. Il est conseill de faire participer l'employ son
valuation de rendement et ce, ds la premire phase du processus.

Objectifs de lvaluation du rendement :

Pour l'employ :
o connatre ses responsabilits et les attentes face son rendement ;
o savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci ;
o connatre les objectifs atteindre ;
o discuter des possibilits de progression ;
o prciser de quel type de soutien il a besoin.

Pour le gestionnaire :
clarifier certains sujets (changements venir, etc.) ;
valoriser l'individu dans l'excution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles ;
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fixer avec l'employ les objectifs atteindre pour la prochaine priode ;
connatre les attentes des employs envers l'organisation ;
valuer les besoins de formation et de dveloppement de l'employ ;
dvelopper une relation d'change entre lui et l'employ.

2.2.6. La rmunration

Ce nest pas lemployeur qui paie les salaires,
cest le client.
Henry Ford

La rmunration est l'un des moyens que certaines organisations possdent pour retenir
leurs meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre leurs effectifs.
Avoir un systme de gestion de la rmunration efficace est donc d'une grande
importance dans certains secteurs, particulirement si l'on considre que la main-
duvre est trs mobile et que le cot qui y est associ reprsente habituellement le
compte budgtaire le plus important.

Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et
qu'elle ne touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier
temps, dterminer la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration
qu'elle dsire affecter aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et
effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte. Il faut
galement tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination
des augmentations.

L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique
de rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des
employs et la capacit de payer de l'organisation.

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Objectifs de la politique de rmunration :

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de l'organisation ;
Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution
juste ;
Respecter l'quit interne ;
tre comptitif par rapport au march (quit externe) ;
Contrler les cots lis la masse salariale.

2.3. Quelques modles universalistes de gestion des ressources humaines

2.3.1. Le modle instrumental

Le modle instrumental est fond sur le postulat de base explicit, mais peu
argument, dune convergence fondamentale des intrts, des enjeux et des finalits
des diffrents acteurs de la socit, organisation ou entreprise. Les individus par une
action rationnelle aboutissent lgalit : efficacit conomique = efficacit sociale.

La gestion des ressources humaines consiste planifier et stimuler les ressources
humaines. Elle procde par slection, affectation, motivation. Elle est au service de la
stratgie, sapplique des individus utilitaristes et conditionnables recherchant un
dveloppement personnel bnficiant lentreprise.

Cest selon la stratgie choisie que se diffrencieront les pratiques et les politiques de
personnel qui restent cependant globalement structures par un modle idal consistant
:
Evaluer les besoins et les ressources en personnel ;
Ecrire les postes et les pourvoir par un recensement systmatique des
candidatures coupl des procdures de slection objectives ;
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Evaluer les postes et apprcier les performances des salaris pour les rmunrer
quitablement et de manire motivante ;
former les individus, amliorer leurs conditions de travail, informer,
communiquer et assurer ventuellement des relations sociales satisfaisantes.

2.3.2. Le modle de gestion des contradictions

Le modle de la gestion des contradictions remet profondment en question
lharmonie individuelle et lharmonie sociale que suppose le modle prcdent.

Suivant le modle de la gestion des contradictions :

o il ny pas de refus de la conception de rgles, de procdures, doutils, etc. que
privilgiait le modle instrumental, mais ils sont provisoires et devraient tre
ngocis ;

o il faut laisser aux acteurs, lintrieur dorientations gnrales larges et
ngocies, des marges de manuvre, des espaces dans lesquels ils puissent
crer, simpliquer, se satisfaire et raliser des ajustements souples et volutifs
permettant de mieux grer les conflits, les incertitudes et le changement.

2.4. Modles par contingence de gestion des ressources humaines

Les diffrents modles de GRH mises en exergue dans les prochaines lignes
sinscrivent dans une logique contingente.

En effet, ces modles, construits partir de donnes empiriques montrent linfluence
dun facteur de contexte, notamment la configuration organisationnelle (donc tout un
ensemble de variables internes lentreprise) sur les pratiques de la GRH.

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Ces diffrents modles mettent, par consquent, en exergue la diversit des pratiques
en fonction des contextes organisationnelles. Elles soulignent galement la similitude
des pratiques dans un mme contexte. Cette approche danalyse permet donc de rendre
compte des diffrences synchroniques observes entre pratiques de GRH.

2.4.1. Les modles : arbitraire, objectivant, individualisant, conventionnaliste, valoriel
de GRH

Les critres qui prsident la dtermination de ces cinq modles des GRH sont :

leur niveau de formalisation, cest--dire la plus ou moins grande codification
des critres utiliss sous la forme de rgles ou de contrats explicites ;
leur degr de flexibilit, savoir la facilit avec laquelle ces critres peuvent
sadapter des circonstances diverses ou varier dun individu lautre, dans un
laps de temps suffisamment court ;
leur degr de centralisation/ dcentralisation, cest--dire le niveau
dimplication du personnel dans llaboration et/ou la mise en uvre des
pratiques.

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Dimensions


Modle arbitraire


Modle objectivant


Modle individualisant


Modle
conventionnaliste


Modle valoriel

Effectifs
(entres)
peu de planification,
importance des
chos informels et
des
recommandations
lintrieur de
rseaux de
connaissances
planification
quantitative, plus
dimportance
accorde
au recrutement
qu la slection,
faible turnover
gestion prvisionnelle des
comptences,
forte importance de la
slection,
recours lapprciation
par simulation
accs aux emplois
rglement,
recrutement et
slection pris
en charge par
les professionnels
et valids de
manire collgiale
et dcentralise
processus de
slection
ax sur
lidentification
la mission
Effectifs
(dpart)
renvois arbitraires licenciements
collectifs, prretraite,
alternatives ngocies
dans le cadre de
conventions
collectives (rduction
salariale, diminution
du temps de travail)
dparts volontaires
en vue de mieux rpondre aux
aspirations professionnelles,
actions daccompagnement
(essaimage, outplacement,
reconversion, mobilit)
dparts trs rares,
sous la pression
des pairs ou par
dcision volontaire
dparts
volontaires
et rejets pour
cause de non
adhsion aux
valeurs
(turnover lev)
Intgration et
culture
loyalisme, esprit-
maison, prgnance
des cultures
professionnelles
respect de lautorit
formelle et des rgles
culture dentreprise forte
(culture-projet)
attachement
institutionnel faible,
clivages corporatifs
et/ou disciplinaires,
respect du projet
professionnel
culte du don de
soi, de
labandon
la mission,
culture projet
rgulirement
raffirme par
un processus
didentification
Formation centre sur les
savoirs
et les savoir-faire,
faible
institutionnalisation,
transmission sur le
tas, faible
importance dans
la masse salariale,
centrage sur le
court terme
centre sur les
savoirs et les
savoir-faire, forte
institutionnalisation,
mode transmissif,
importance moyenne
dans la masse
salariale, centrage
sur le court terme
centre sur le
Savoir-tre, forte
institutionnalisation, alternance
de formes diverses (sur le
tas/transmissif), forte
importance dans la masse
salariale, centrage sur le long
terme, organisation qualifiante
essentiellement aux
mains des
professionnels, qui
en dfinissent
les critres
de lgitimit
(participation
des colloques,
membership de
socits savantes)
faiblement
institutionnalise
mais dune
importance
cruciale, axe
sur lacquisition
de savoirs et
savoir-faire
pertinents pour
laction
(efficacit)
et sur
lautoquestion-
nement
permanent des
membres
(savoir-tre)
Evaluation base imprcise,
mode informel,
intervention dans la
vie prive, critres
implicites, effets
peu perceptibles
permanentes, fonde
sur une description de
fonctions, recourant
des critres
standardiss (chelle
de notation, incidents
critiques
prdtermins), sans
influence ncessaire
sur la promotion
fonde sur un bilan de
comptences, prenant la forme
de la DPO, de lentretien
dvaluation ou de pratiques de
coaching, recourant des
critres ngocis au cas par
cas, avec une influence directe
sur la mobilit
fonde sur la
reconnaissance
professionnelle par
les pairs, recourant
des critres dont la
dfinition est
soumise dbats,
sans influence
directe sur la
promotion
fonde sur le
dvouement
et/ou le respect
de la doctrine,
apprcis la
suite dune
inter-valuation
tacite et
consensuelle,
sans influence
directe sur
la promotion


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Dimensions

Modle
Arbitraire


Modle
objectivant

Modle
individualisant

Modle
conventionnaliste

Modle
valoriel
Promotion arbitraire, peu de
possibilits
lanciennet ou
sur la base de
concours, avec
mise au point
dune classification
de fonctions
nomination directe
au mrite (lie
lvaluation), plan
de carrire
personnalise
sur la base
dlections par les
pairs avec,
pour les postes
responsabilit,
un systme de
mandats limits dans
le temps afin
dviter les drives
autocratiques
rare, sur la base
du loyalisme affich,
mais jamais
automatique,
considre comme
un service rendu,
limite dans le temps
pour viter la poursuite
dintrts personnels
Rmunration salaire la pice
ou la tche
autonome, salaire
au temps alatoire
salaire au temps
rglement ou
salaire au
rendement,
dtermin a priori
salaire individualis
avec partie variable,
dtermine
a posteriori,
accompagne
dincentives (sports,
activits culturelles)
et dune mise
disposition de
divers services
(assurances,conseils)
salaire ngoci
lentre, puis insr
dans un systme
barmique, mais
autorisation de
rendre des services
rmunrs
lextrieur
question considre
comme peu lgitime, la
motivation tant cense
rsulter de la mission
poursuivie, coexistence
problmatique de
situations statuaires
diverses
Temps de travail heures
supplmentaires
compenses par
des arrangements
informels,
assouplissement
travail/ temps
libre
uniforme, nette
sparation travail/
temps libre (heures
supplmentaires
rglementes),
travail post, temps
partiel subi ,
horaire dcal,
conventions
collectives
amnag (horaires
flexibles, job
sharing, retraite la
carte, cong de
formation, pause
carrire, tltravail,
semaine condense,
temps partiel
choisit )
totalement hors
contrle
institutionnel,
possibilits de
travail domicile ou
lextrieur
linitiative des
professionnels
indiffrenciation temps
de travail/temps libre,
question considre
comme peu lgitime
par rapport la
poursuite des valeurs
Communication informelle,
ascendante et
descendante par
contact direct,
rseau centralis
formelle,
hirarchico-
fonctionnelle
(notes, rapports,
runions de
service), rseau
centralis
latrale et informelle
articulation entre
communication
interne et externe,
utilisation intensive
des technologies de
linformation
latrale et collgiale,
fortement oriente
vers lextrieur
collgiale, axe sur le
rappel constant des
valeurs, caractre
persuasif, informelle et
conviviale
Participation faible (excution
des instructions)
ventuellement via
linformation et la
consultation
codcision sur le
plan oprationnel
codcision,
y compris sur le plan
stratgique
faible (consultation sur
les orientations
doctrinaires)
Relations
professionnelles
inexistantes principe de la
dlgation/
reprsentation
principe de
lexpression directe
principe de lthique
professionnelle
(influence des
associations)
inexistantes (souvent
vites)


Tableau 1 : Les modles de GRH (Source : Pichault et Nizet, 2000, pp. 154-157).

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Tableau 2
Principes de diffrenciation
des cinq modles le GRH


Modles


Critres
adopts


Forma-
lisation


Flexibilit


Dcentra-
lisation

Arbitraire inexistants Faible leve faible
Objectivant formaliss
dans des
rgles
Eleve faible faible
Individualisant

formaliss
dans un cadre
inter-
personnel
Eleve leve intermdiaire
Conventionnaliste

formaliss
la suite
de dbats
Variable variable leve
Valoriel implicites
(rfrence
aux valeurs)
Faible leve conditionnelle

(Source : Pichault et Nizet, 2000, p. 159)

2.4. La Gestion Stratgique des Ressources Humaines

Jusquau dbut des annes 90, la conception traditionnelle, savoir la GRH comme
facilitant la mise en uvre de la stratgie a t dominante.

Diffrentes dfinitions de la Stratgie ont t mises par plusieurs auteurs. Nous
allons nous pargner de leur numration, car loin dtre lobjet principal de nos
propos. Cependant, il est utile de signaler quun courant dauteurs estime tre
stratgique, toute dcision qui a pour but de rendre lentreprise comptitive long
terme, de la renforcer par rapport un environnement o rgne la concurrence.

Au niveau de la GRH, autant des praticiens que des thoriciens soulignent
incessamment la place centrale des ressources humaines dans les organisations. Pour
ceux-ci, le facteur humain est un facteur cl de la russite stratgique des
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organisations. Par consquent, la fonction ressources humaines doit beaucoup plus se
positionner comme un partenaire stratgique dune direction gnrale que comme un
excutant administratif. Ils considrent, en effet, que les fonctions ressources humaines
classiques sont beaucoup trop centres sur des tches faibles valeurs ajoutes
(notamment les tches de gestion administratives), pour lesquelles, par ailleurs,
dimportants gains defficacit pourraient tre raliss, et trs insuffisamment sur des
tches qui assurent la russite future des organisations. Ces postulants estiment que le
vritable dfi des annes venir sera de grer le capital humain et intellectuel.

Certaines de leurs argumentations se dclinent comme suit : La connaissance rare et
lexpertise permettent de dvelopper de nouveaux produits, et les relations
personnelles avec les clients cls sont au cur dune capacit flexible de rponse aux
besoins du march. En bref, les personnes sont la ressource stratgique cl, et la
stratgie doit tre construite sur une base ressources humaines .

Dans cette suite, une approche possible pour dvelopper une stratgie RH Cohrente a
t institue. Elle sinspire du modle du Marketing mix pour construire un mix RH.
Il se synthtise dans le modle des 5C : comptences ; carrire ; compensation ;
coopration ; communication.

Laxe comptences : comprend les politiques de dfinition des comptences,
les politiques de formation et de dveloppement des comptences et des
politiques daccompagnement ;
Laxe carrire : comprend la politique de recrutement, la politique dvolution
des carrires, la politique de mobilit et la politique de management de fin de
carrire ;
Laxe compensation : comprend la politique de rmunration, la politique de
prvoyance, les plans dpargne entreprise et les avantages sociaux ;
Laxe coopration : comprend la politique sociale, la politique socitale et la
politique de dveloppement durable ;
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Laxe communication : comprend la politique dexplicitation de la stratgie et
la politique de mobilisation des acteurs.

Dans le contexte actuel, o la ressource rare est la comptence, les hommes sont un
lment objectif dactif. Les restructurations, la ringnierie, les programmes de
responsabilisation, le dveloppement dorganisations dites apprenantes , les
dmarches participatives (qualit, systmes de suggestion) peuvent tre vus comme
des moyens de redfinir les modalits dallocation des ressources de comptences, l
o elles crent le plus de valeur. Il sagit finalement de crer des systmes
dorganisation et de management qui permettent cette ressource de se valoriser au
maximum ; do lavnement des nouvelles formes dorganisations responsabilisantes.


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CHAPITRE 3 : GESTION DES RESSOUCRES HUMAINES ET
ORGANISATION DU TRAVAIL

En dpit de la pluralit des modles et des conceptions de la GRH, un vocabulaire,
donc un langage ressources humaines, est utilis dans la littrature et dans les pratiques
quotidiennes pour communiquer sur la GRH. Dans ce chapitre, quelques termes et
expressions standard et leurs implication quant lorganisation du travail seront
expliqus. Evidemment, que ce chapitre na aucun but exhaustif, vu ltendue de la
GRH.

3.1. Dfinitions de quelques concepts standards RH/Organisation

3.1.1. Le leadership

Le leadership n'est pas seulement le fait du leader. Il n'y a pas de leadership s'il n'y a
pas adhsion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les actions
qu'il propose et les dsirs ou les besoins du groupe.

Dans toute organisation, le leadership s'exprime travers le rle d'une personne faisant
partie d'un petit groupe structur de travail, ou encore par le biais d'une personne qui
est appele canaliser les efforts des autres employs placs sous sa supervision.
L'objectif du leader consiste favoriser la ralisation des tches lies aux objectifs de
l'organisation.

Il existe plusieurs thories sur le leadership. Une de celles-ci est le modle Hersey et
Blanchard. Ce modle a l'avantage d'tre facilement applicable et permet d'adapter le
style de leadership et d'encadrement offert au personnel.

Le modle Hersey et Blanchard fournit des indications sur le type de leadership et
d'encadrement que l'on peut exercer selon la maturit technique et psychologique des
individus face une situation donne.
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3.3.2. La flexibilit

La flexibilit a trait la facilit avec laquelle les critres peuvent sadapter des
circonstances diverses ou varier dun individu lautre, dans un laps de temps
suffisamment court. Elle soppose en GRH la rigidit.

3.3.3. La formalisation

La formalisation, cest la codification des critres utiliss sous la forme de rgles ou de
contrats explicites.

La formalisation (le formel) soppose linformel qui est la pratique sans rfrence
des critres explicits.

3.3.4. La centralisation

La centralisation se rfre au fait quun seul individu (ou groupe dindividus) contrle
les tapes du processus de dcision.

La dcentralisation, linverse, signifie que dautres acteurs influencent, en partie au
moins, certaines tapes.

3.3.5. Lengagement organisationnel

Bien que lengagement organisationnel soit conceptualis de diffrentes faons,
souvent complmentaires, parfois contradictoires, dans la littrature sur le
comportement organisationnel, il est compris comme un lien motionnel que construit
lindividu envers lorganisation et qui repose, entre autres choses, sur des valeurs
professionnelles et thiques partages, sur un dsir croissant de demeurer membre de
lorganisation et une volont, elle-mme croissante, de contribuer au bon
fonctionnement de lensemble.
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A cette conceptualisation de lengagement organisationnel en tant que construit
affectif sen conjugue deux autres qui le prsentent respectivement comme le cot
polymorphe de quitter lorganisation (composante de ncessit) et lobligation
professionnelle et thique dy rester (composante morale).

Selon cette trilogie de lengagement organisationnel, les individus dont lengagement
est dit affectif demeurent dans lorganisation parce quils le souhaitent, ceux dont
lengagement est dit de ncessit demeurent parce que le cot de quitter celle-ci est
trop lev, alors que ceux dont lengagement est dit moral demeurent en raison du
poids de normes professionnelles et socitales (Rouillard et Lemire, 2003).

3.3.6. Le turnover

Le turnover, qui a trait au mouvement du personnel, recouvre plusieurs ralits. Il
reprsente, dune part, le nombre de dparts vers lextrieur ; dautre part, Il fait
rfrence la rotation interne des employs dun poste vers un autre poste.

Le mouvement des salaris lintrieur de lentreprise porte galement la
dnomination de mobilit interne, tandis que le mouvement externe se qualifie de
mobilit interentreprises.

Ainsi, dans le langage de la GRH, le turnover renvoie implicitement la mobilit
interentreprises, cest--dire les mouvements du personnel vers lextrieur de
lorganisation.

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3.3.7. La rtention

La rtention, en Ressources Humaines, fait rfrence la capacit dune organisation
conserver les salaris, quelle souhaite conserver.

La rtention du personnel est un dfi important pour certaines entreprises
contemporaines, tant donn la grande mobilit de la main-duvre et la raret de
candidats comptents dans certains postes ; surtout les plus qualifis.

La rtention des bons employs est directement lie la mobilisation de ces derniers.
Habituellement, plus la mobilisation des quipes de travail est forte, plus les employs
demeurent longtemps dans les organisations.

Pour agir efficacement sur la rtention des employs et mettre les efforts aux bons
endroits, il faut connatre le niveau de satisfaction de la main-duvre. Le gestionnaire
doit rgulirement prendre le pouls de ses employs et adapter ses stratgies de
rtention en consquence.

Voici quelques questions qui peuvent tre poses :
o Quels sont les facteurs qui vous incitent travailler chez-nous ?
o Quels sont les lments qui vous feraient quitter l'entreprise pour un autre
employeur ?
o Est-ce que vos responsabilits et votre rle au sein de l'entreprise vous offre
encore des dfis ?
o Quels sont vos objectifs professionnels ?
o Comment notre organisation pourrait-elle y rpondre ?
o Vivez-vous des irritants au travail ?
o Selon vous, votre suprieur immdiat reconnat-il votre travail sa juste valeur
?
o La rmunration correspond-elle aux efforts investis ?

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3.3.8. La mobilisation

Qu'est-ce que la mobilisation ? C'est le degr d'intrt que les employs portent leur
travail et l'entreprise.
Mobiliser son quipe, c'est valoriser les personnes et leur contribution au sein de
l'organisation. Contrairement la motivation qui provient des forces intrieures d'une
personne (son intensit et sa persistance l'effort), la mobilisation touche le personnel
dans son ensemble.

Comment savoir si une quipe est mobilise ? En fait, il y a des caractristiques
importantes qui diffrencient une quipe mobilise d'une qui ne l'est pas :
Une quipe mobilise amliore continuellement son travail ;
Une quipe mobilise aligne ses priorits sur celles de l'organisation ;
Une quipe mobilise travaille avec qualit, valeur ajoute et coopration ;
Une quipe mobilise est attache au travail, la mission, aux valeurs et aux
membres de l'organisation.

3.3.9. Lempowerment (la responsabilisation)

Ces dernires annes, le thme de la responsabilisation du personnel est revenu
fortement sur le devant de la scne. Il sagit en ralit dun thme aussi ancien que les
organisations humaines, mais, comme souvent, il a retrouv une nouvelle popularit
dans les milieux managriaux la faveur des initiatives amricaines dites
dempowerment . Littralement, il signifie transfert de pouvoir. Ce transfert se fait
en principe sur des salaris pour quils puissent spanouir et donner le meilleur deux-
mmes. En ralit, il vise surtout, dans des entreprises ayant pris conscience que la cl
de la performance et de la diffrenciation concurrentielle rside dans la capacit
sadapter de manire fine la demande du client ; doter le salari en contact du
client dun niveau de dlgation qui lui permet dapporter une rponse immdiate sans
se rfrer sa hirarchie. Le recours systmatique au suprieur hirarchique peut
rallonger les dlais, et donc impatienter le client.
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Or, la diffrenciation sur bon nombre de marchs, de nos jours, se fait plus au niveau
de la qualit du service apport au client.

3.3.10. La dmarche participative

La dmarche participative consiste rassembler un petit groupe de salaris volontaires
dans le but de rechercher ensemble une solution un problme qui les concerne.

En fait, il sagit de groupes de rsolution de problmes, inscrits dans une dmarche
gnrale de management, de lamlioration continue de la performance et des
conditions de la performance. Ils peuvent donc concerner tout sujet dont les
participants au groupe ont une exprience concrte et partagent le sentiment que la
situation actuelle est insatisfaisante.

Contrairement lide que lon sen fait parfois, ces dmarches ne sont pas rserves
des groupes douvriers de production. Elles peuvent concerner tout type dentreprise
ou de niveau hirarchique.

Les cercles de qualit, les groupes de progrs, les groupes damlioration de la qualit
(GAQ) sont quelques variantes de dmarches participatives.

3.3.11. La carrire nomade

Depuis quelques annes sest dveloppe dans les pays anglo-saxons une nouvelle
thorie de carrire, autour de la notion de boundaryless carreer (La carrire sans
entraves ou la carrire nomade ).

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Le march du travail serait segment de comptences. En effet, plusieurs auteurs, dans
le cadre de la thorie dite de la ressource, soulignent que, globalement, les entreprises
en se recentrant sur leur cur de mtier tendaient diversifier loffre de carrire :
contrats dure indtermine pour les salaris possdant les comptences lies au
cur de mtier ; contrats prcaires pour les comptences banalises ; sous-traitance
pour les comptences secondaires. Bien entendu, les entreprises de sous-traitances
peuvent elles mmes offrir des carrires aux salaris de leur cur de mtier (la
logistique ; les services de traitement de linformation ; etc.).

Cette forme de carrire consiste donc pour lindividu se doter de ressources et de
comptences recherches sur les marchs les plus porteurs et les valoriser en prenant
linitiative du changement sil le faut.

3.2. Les nouvelles formes dorganisations responsabilisantes

Ces dernires annes ont vu se multiplier les formes dorganisation du travail visant
la fois amliorer les rsultats oprationnels en introduisant plus de souplesse dans la
rpartition des tches, et dvelopper la responsabilisation des salaris, en rompant
avec la simple excution de gestes rptitifs que prnait le taylorisme.

Le but principal de ces volutions organisationnelles, que nous allons traiter, est de
gagner en productivit et en crativit. Le dveloppement de la motivation et de
limplication chez les salaris ne vient souvent quen second plan. La motivation vient
du fait quelles placent le salari en situation de responsabilit, en lui permettant de
laisser une trace personnelle.

Mais, il serait naf de penser que tous les salaris souhaitent spontanment prendre des
responsabilits plus larges. Certains salaris, par exprience, par insuffisance de
qualification, inquitude ou posture idologique, prfrent conserver une situation
claire o le chef commande et o ils excutent.
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Cest pourquoi il ny a pas de solution miracle. Les grandes entreprises qui sengagent
rsolument dans cette volution le font prudemment, progressivement, en valuant
rgulirement acquis et rticences.

3.2.1. De lenrichissement des tches la polyvalence

La polyvalence se rattache la susceptibilit du travailleur (oprateur) dtre affect
des tches diffrentes. En dautres termes, le degr de polyvalence dun travailleur se
mesure travers le nombre de tches quil effectue. Est donc qualifi de polyvalent,
tout oprateur qui effectue des tches diversifies. Lorganisation qui offre une telle
possibilit ses oprateurs met en uvre une politique d largissement du travail
(Job enlargement ).

Quant l enrichissement du travail (job enrichment ), il se rfre au degr
dimplication de loprateur dans la conception et videmment lexcution de son
travail. La polyvalence est aujourdhui dautant plus ncessaire que les mesures de
rduction et damnagement du temps de travail rendent indispensable, pour
lentreprise, la disponibilit des comptences ncessaires en labsence dun salari.
Ces politiques ont pour avantages de rassembler sous la responsabilit dune mme
personne des tches prcdemment reparties sur plusieurs salaris.

Llargissement des tches est sans doute un pralable ncessaire lenrichissement :
un travailleur doit dabord pouvoir sortir de lhorizon strictement limit de ses tches
parcellaires pour pouvoir participer pleinement la conception de son travail.

3.2.2. Du groupe autonome lunit lmentaire de travail

Au cours de ces dernires annes, de nombreuses expriences dorganisations
diffrentes taient tentes dans les usines confrontes au dcalage entre la pauvret du
travail offert et le niveau dattente dune population jeune, mieux forme que la
gnration prcdente.
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Ce dcalage se traduisait par des cots levs dus labsentisme et au turnover.
Lexemple emblmatique fut lusine Volvo de Kalmar (Sude), qui fut demble
conue sans chane de fabrication traditionnelle ; avec des amnagements en lots
autonomes, permettant des groupes de salaris dtre responsable entirement et
solidairement du montage dun sous-ensemble dun vhicule.

Cette notion de groupe autonome sest progressivement diffuse dans lindustrie,
avec cet obstacle quelle est difficile implanter dans les usines qui ont t amnages
sur une autre base, avec des quipements coteux transformer.

Aujourdhui, par exemple, Renault a gnralis ce mode dorganisation, en crant les
Units Elmentaires de Travail (UET). Composes au maximum dune vingtaine de
membres, sous la responsabilit dun manager choisi pour ses aptitudes animer un
travail collectif et form pour cela, elles se prsentent comme des sortes de miniPME
ralisant un sous-ensemble complet ; agissant pour le compte dun client interne (en
aval) et ngociant avec ses fournisseurs internes (les services amont) les conditions
ncessaires la qualit de ses prestations. LUET gre ses approvisionnements, son
personnel, ses quipements, ses stocks intermdiaires, etc. et dispose dun tableau de
bord portant sur ses performances conomiques, la qualit, la scurit, le niveau de
comptences de ses membres, etc..

3.2.3. Laplatissement des structures hirarchiques ( le downsizing ) ou dgraissage

Souvent plthorique dans les organisations tayloriennes, le nombre de niveaux se rduit
avec, dans les cas les plus extrmes, un seul niveau hirarchique en dessous du directeur.

Ces organisations plates , si elles permettent des conomies en effectifs managriaux
(donc en frais de personnel) et une forte responsabilisation, ont toutefois sur le moyen /
long terme quelques effets pervers : comment offrir une carrire quelquun sil nexiste
aucun poste accessible la promotion sauf dpart dun encadrant ?

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Avec le temps, certaines de ces organisations tendent rintroduire des niveaux
intermdiaires, mais plutt dans les activits de support non hirarchique fort contenu
technique.

3.2.4. La topomaintenance et lautocontrle

Une autre voie de la responsabilisation dans lindustrie consiste intgrer dans les
comptences requises du salari de production des tches jusque-l dvolues des
services spcialiss : maintenance, contrle qualit notamment.

Les concepts de la TPM (Total Productive Maintenance) tendent considrer quun
service de maintenance, en dehors du gros entretien priodique qui ncessite une
technique spcifique, a pour rle de contribuer mettre en place un systme qui vite les
pannes plutt que les rparer. Le prventif prend le pas sur le curatif. Du coup, les
salaris se voient dlguer la responsabilit dassurer lentretien lmentaire des
quipements sur lesquels ils travaillent. Cette volution organisationnelle importante est
systmatise sous le nom de topomaintenance , avec des succs remarquables la fois
sur la motivation du personnel et sur la rduction des arrts dinstallations lis des
pannes (notion de rendement global).

Des techniques annexes, comme la technique japonaise des 5S (trier, ranger, nettoyer,
supprimer, formaliser), permettent de concrtiser ce transfert de maintenance de premier
niveau. Ces approches dveloppes en milieu industriel peuvent bien entendu se
transfrer au secteur tertiaire. Les 5S peuvent tout aussi bien sappliquer un bureau.

3.2.5. Les organisations par projets

Une autre volution majeure des organisations rside dans les organisations par projets.
Des salaris sont chargs de raliser un projet innovant qui, par nature, ne peut se couler
dans les organisations faites pour une production standardise et stabilise.
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Lexemple emblmatique est celui de la Twingo, chez Renault, qui a t ralise et
lance par une quipe projet fonctionnant compltement hors normes par rapport
lorganisation traditionnelle. Le projet de dpart lanc comme un dfi par le prsident
un cadre de lentreprise (concevoir et raliser un petit vhicule de bas de gamme,
entirement nouveau, pouvant tre vendu moins de 50 000 Francs franais, soit 5 000 000
Frs CFA) a t men bien avec le succs que lon sait. Lquipe projet se dispersera
aprs lindustrialisation du vhicule.

Cette organisation par projets est quasiment la rgle dans certaines entreprises,
notamment les bureaux dtudes ; certaines socits lectroniques ; les cabinets de
consultants ; etc.

Dans les organisations plus structures sur une base hirarchique, des projets comme la
conception dun nouveau systme informatique, la recherche et le dveloppement ou
linnovation reposent sur des quipes projets agissant transversalement par rapport aux
organisations traditionnelles. Les salaris sont affects temporairement un projet et
retrouvent une nouvelle affectation la fin de celui-ci.

3.2.6. Structures matricielles et gestion par processus

Un autre type dorganisation qui se dveloppe est lorganisation matricielle, comportant
verticalement des responsables dactivits (production ; vente ; etc.) avec des quipes et,
horizontalement, des responsables de processus transversaux.

Si, par exemple, un service est techniquement charg de la facturation et du
recouvrement ; lamlioration du processus de facturation, qui ncessite la coordination
de plusieurs directions (ventes ; la gestion des stocks ; la production ; la livraison), relve
dun processus transversal. Lamlioration de ce processus peut avoir des effets
significatifs sur le temps de recouvrement, en vitant les factures incompltes ou
multiples.

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Les approches contemporaines de lorganisation accordent une importance croissante la
matrise des processus et en particulier des processus cls ; cest--dire ceux qui sont le
plus crateurs de valeur conomique ou de valeur perue par le client. Du coup, de
nombreuses variantes de cette organisation matricielle se mettent en place, avec pour
consquence la cration dune double responsabilit : celle du suprieur hirarchique et
celle du responsable du processus ( Propritaire du processus ). Le salari est partag
entre cette double responsabilit, y compris dans lvaluation de son travail et de ses
comptences. Cette coexistence nest pas toujours pacifique. Les structures matricielles
gnrent donc souvent des tensions qui peuvent dboucher sur des situations
conflictuelles et neutraliser le potentiel de progrs dont lorganisation matricielle est
porteuse.
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CONCLUSION

La Gestion des Ressources Humaines, la recherche permanente dune cohrence
maximale entre, dune part, les individus, leurs capacits et leurs motivations, et
dautre part, leurs postes, leurs exigences et les gains lis ces postes, une activit
majeure de nos jours dans le monde du travail.

Loin dtre une simple juxtaposition de pratiques identifies, la GRH est avant tout
une culture ; laquelle culture, pour tre un levier de performance organisationnel, doit
tre cohrente avec le contexte de lentreprise.

Ce prsent dveloppement a t consacr la prsentation des quelques tendances
GRH, afin dclairer les prises de dcisions de managers.
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BIBLIOGRAPHIE :

ALLANI-SOLTAN, N., ARCAND, M. et BAYAD, M. (2005), La gestion
stratgique des ressources humaines : un dterminant de laccroissement du niveau
dinnovation des entreprises franaises , Revue internationale sur le travail et la
socit, vol. 3, n2, pp. 602-638.
DUMAIS, J-F. (en coll.) (2003), Guide de Gestion des Ressources Humaines :
Destin aux entreprises des technologies de linformation, ditions
TECHNOComptences.
MBENGUE, A. (2004), Management des savoirs , Revue franaise de gestion,
vol.30, n 149, pp. 13-31.
MEIGNANT, A. (2000), Ressources Humaines : Dployer la stratgie, Paris, ditions
LIAISONS.
PICHAULT, F. (1993), Ressources Humaines et Changement Stratgique, Bruxelles,
ditions De Boeck & Larcier.
PICHAULT, F. et NIZET J. (2000), Les Pratiques de Gestion des Ressources
Humaines, Paris, ditions du Seuil.
ROUILLARD, C. et LEMIRE, L. (2003), Le contrat psychologique et
lengagement organisationnel : une exploration empirique , Management
international, vol. 07, n 4, pp. 1-16.

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TABLE DES MATIERES :

INTRODUCTION . 02

CHAPITRE 1 : TENTATIVE DE DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES ET
HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
......... 03

1.1. Tentative de dfinition des concepts cls .. 03

1.1.1. Le management/la gestion . 03
1.1.2. La Gestion (le management) des RH ..... 03

1.2. GRH : Les avatars dune fonction ... 04
1.3. Lapprhension de la diversit en GRH . 06

1.3.1. Lvolution de linformel au formel ... 07
1.3.2. Lvolution de ladministration du personnel au dveloppement des RH
.. 08
1.3.3. Lopposition entre les modles hard et soft ..... 09

CHAPITRE 2 : LES MODELES DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ... 10

2.1. Les diffrentes approches de la GRH ... 10

2.1.1. Lapproche universaliste de la GRH.. 11
2.1.2. Lapproche par la contingence . 11
2.1.3. Lapproche configurationnelle de la GRH .... 12

2.2. Pratiques universalistes de GRH .. 12

2.2.1. Le recrutement ... 12
2.2.2. Laccueil et lintgration ... 14
2.2.3. La formation .. 15
2.2.4. La communication . 16
2.2.5. Lvaluation des performances . 17
2.2.6. La rmunration 18
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2.3. Quelques modles universalistes de gestion des ressources humaines .. 19

2.3.1. Le modle instrumental 19
2.3.2. Le modle de gestion des contradictions ... 20

2.4. Modles par contingence de gestion des ressources humaines ... 20

2.4.1. Les modles : arbitraire, objectivant, individualisant, conventionnaliste, valoriel
de GRH 21

2.5. La Gestion Stratgique des Ressources Humaines .. 24

CHAPITRE 3 : GESTION DES RESSOUCRES HUMAINES ET
ORGANISATION DU TRAVAIL ... 27

3.1. Dfinitions de quelques concepts standards RH/Organisation .. 27

3.1.1. Le leadership ..... 27
3.1.2. La flexibilit ... 28
3.1.3. La formalisation ... 28
3.1.4. La centralisation 28
3.1.5. Lengagement organisationnel .. 28
3.1.6. Le turnover .... 29
3.1.7. La rtention ... 30
3.1.8. La mobilisation .. 31
3.1.9. Lempowerment . 31
3.1.10. La dmarche participative ... 32
3.1.11. La carrire nomade . 32

3.2. Les nouvelles formes dorganisations responsabilisantes ...... 33

3.2.1. De lenrichissement des tches la polyvalence .. 34
3.2.2. Du groupe autonome lunit lmentaire de travail .. 34
3.2.3. Laplatissement des structures hirarchiques ... 35
3.2.4. La topomaintnance et lautocontrle .. 36
3.2.5. Les organisations par projets .... 36
3.2.6. Structures matricielles et gestion par processus ........... 37

CONCLUSION ...... 39
BIBLIOGRAPHIE .... 40