Gestion des Ressources Humaines

La Gestion Humaines, historique

des

Ressources Flash-back

travers lhistoire de lhumanit, la prise de conscience de la place que

doit occuper lHomme dans les organisations sest faite dune manire trs lente. Les managers se sont rendus compte progressivement quil

nest de richesses que dHommes, richesses quil faut grer, dynamiser et promouvoir. La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit dtre davantage lcoute des clients, la rapidit des innovations, la difficult grandissante prvoir donc grer les risques, sont autant de donnes qui ont conduit les entreprises prendre conscience de limportance du facteur humain dans le contexte de comptitivit actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour rpondre l volution de lenvironnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ? De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par des moyens autres que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en plus valuer le capital immatriel- dont les comptences font partie -, les fonds thiques tant probablement reprsentatifs de ce mouvement, mme si les mthodes dvaluation restent discutables. Ainsi, La gestion des ressources humaines a considrablement volu au cours de ces dernires dcennies. En dpassant le stade de loutil daide la gestion, elle est devenue une science de gestion part entire, intgrant les recherches relatives au facteur humain dans les entreprises.

1_ Les origines
Si la conception classique constatait une contradiction irrductible entre les aspirations du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement des relations humaines, quant lui, a cherch mieux cerner les

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motivations des Hommes et mettre en parallle conditions de travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces tudes permirent de mettre en vidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus dans une entreprise. La recherche des formes efficaces dorganisation assurant la prennit des entreprises a conduit de nombreuses rflexions sur les moyens de la gestion du personnel. Si la rvolution industrielle et lessor de lindustrie ne sont pas trangers la division technique du travail, cest grce aux travaux de Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry Ford (1863-1947) que la dimension psychologique de lHomme au travail sera pousse lextrme. Le Taylorisme prnait lindividualisation et la parcellisation des tches et une sparation nette entre la conception (engeneering) et lexcution. Le Fordisme quant lui, a relook le taylorisme en amnageant les postes le long dune chane en continu. Si ces deux thories contriburent largement au boom des conomies occidentales avant le krach de Wall Street au dit Jeudi Noire (24 octobre 1929), de part la ralisation de consquentes conomies dchelles et dapprentissage, la production de masse et la rduction des cots ; leurs consquences sue les individus sont dramatiques : dshumanisation du travail, dmotivation, dpression et monotonie

2_ Les thories modernes

Ltude des facteurs dambiance dans leurs relations avec la productivit est le point de dpart des travaux dElton Mayo, qui considra que lHomme est motiv par des facteurs sociaux, et donna lieu la reposant sur trois postulats : les cration de lcole dite des relations humaines. Cest ainsi que se dvelopprent les thories modernes, ressources humaines sont en gnral mal exploites, l'efficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli. Deux

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courants principaux se sont dvelopps partir des ces hypothses : la thorie des ressources humaines et la thorie du capital humain. La thorie des ressources humaines insiste spcialement sur les besoins des travailleurs. En se basant sur la thorie de hirarchisation des besoins de Maslow, -quil considra peu conforme la pratique- ; McGregor a labor la notion de direction par objectif, par opposition la direction par le contrle, qui doit tre plus satisfaisante pour les individus car ils bnficient d'une plus grande libert et d'un largissement de leurs tches. La thorie du capital humain (celui-ci tant dfini comme le stock de connaissances, de qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant elle de mettre en vidence les relations entre facteur humain et dveloppement de l'entreprise et de considrer la formation non comme un cot mais comme une source de richesses.

3_ Concrtement
La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratique dans les entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de l'Homme avec son travail, les relations de force entre les diffrents groupes humains, les relations hirarchiques et les relations entre individus. On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la rmunration mais n'est pas intgr au processus dcisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision moyen terme du rle du service du personnel : celui-ci tablit une politique de gestion prvisionnelle (pour une dure de trois cinq ans) de la promotion, de la formation, de l'valuation et est consult avant que les grandes orientations de l'entreprise ne soient dcides. Le troisime cas est celui du dveloppement. Les ressources humaines sont considres comme un facteur dterminant dans le dveloppement de l'entreprise, et la fonction

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personnelle doit alors concilier le dveloppement de l'entreprise et celui des individus de manire optimale. Quelle que soit la politique adopte, le service du personnel remplit des tches dans quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs publics,), les obligations lgales et rglementaires auxquelles sont soumises les entreprises en matire de personnel (fiches de paie, mdecine du travail,) et la gestion des quipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces diffrents domaines seront l'objet de rflexions stratgiques plus ou moins long terme. Si ces rflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tches principales : la rmunration, qui est d'une importance capitale plusieurs points de vue (la masse salariale ne doit pas compromettre l'quilibre financier de l'entreprise, mais la rmunration doit tre quitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description du poste pourvoir, la dfinition du profil requis pour le poste, le choix du mode de recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la slection des candidatures (qui donne lieu un complment d'information oral ou crit) et l'embauche ; la gestion des carrires, enfin, qui cherche concilier besoins de l'entreprise et aspirations des employs pour dterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une valuation des travailleurs et de leurs rsultats. ces missions les politiques de dveloppement humain ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.

4_ Les perspectives pour le futur

Avec l'acclration des innovations technologiques, la formation est essentielle pour prvenir l'obsolescence des connaissances. L encore, les desiderata des salaris et les objectifs de l'entreprise doivent tre pris en compte. La formation porte sur trois facteurs principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir tre. ENCG-Settat 4

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La gestion des conditions

de

travail

amne

se pencher

non

seulement sur l'environnement dans lequel s'exerce l'activit des salaris, mais aussi sur le contenu du travail effectu. Il s'agit en particulier de respecter la rglementation en matire d'hygine et de scurit, mais galement, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activit (bruit, clairage,). Une amlioration de la nature des tches accomplir peut employer diffrentes techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'viter la monotonie, une augmentation des responsabilits en passant par un largissement des missions raliser.

Les bases de la gestion prvisionnelle des emplois & des comptences

La vocation de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est de mettre la disposition du management en permanence deffectifs suffisants, dHommes comptents et motivs, afin deffectuer le travail ncessaire, au cot optimal, dans le meilleur climat social possible.

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Elle sarticule autour de sept lments : 1. LAnalyse de Poste 2. Le Profil 3. Emploi Type 4. Comptences : Rfrentiel, portefeuille, bilan 5. Emplois : Rfrentiel, dmarche 6. valuation, gestion de carrires, formation 7. Politique dajustement

(i)

Lanalyse de postes

Sa dfinition
Appele aussi description de poste ou job description, Cest la 1re tape du processus de Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance prcise des postes de lentreprise. Cest un outil qui dcrit les activits principales et la finalit du poste dans le cadre dune organisation. On y ENCG-Settat 6

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retrouve en gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit, rattachement externes, hirarchique (service, Ce direction), descriptif relations concerne internes la ou activits principales. situation

daujourdhui et une projection de la situation moyen terme. Les postes ainsi dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des mtiers) par emplois-type eux-mmes regroups en famille professionnelle.

Sa finalit
Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluer Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation emplois existants dans lentreprise.

Sa dmarche
Plusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits, analyse dune journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse documentaire, observation directe, auto-description. Les activits ainsi dcrites sont analyses au regard de critres propres certaines mthodes ou spcifiques lentreprise. La mise en place dune communication spcifique ainsi quun management plutt participatif sont des facteurs favorables la russite de cette tape.

Son domaine dutilisation

Au dbut du projet GPEC et autant que ncessaire dans la vie de la GPEC

Ses limites
Linfluence du titulaire du poste sur sa description de fonction La plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la ralit La difficult saisir lessentiel de la fonction La mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des emplois

(ii) Le profil de poste

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Sa dfinition
Il correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises pour tenir le poste.

Ses finalits
Deux finalits principales : Pour le recrutement, quil soit interne ou externe Pour valuer la personne dans le poste, mesurer des carts par rapport au profil requis. La dfinition du profil de poste permet de : Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau dexprience, caractristiques personnelles. Fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du poste et de son environnement.

Sa dmarche
Partie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un document homogne qui permet davoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou valuer. Il ncessite une rdaction dtaille et prcise. Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle des comptences pour dterminer la cible qui permettra les analyses dcarts et les ajustements.

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Exemple de fiche de profil de poste

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(iii) Les Emplois Types

Sa dfinition
Cest une construction mthodologique forge par le CEREQ dsignant un ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes, en terme de contenus d'activits et de comptences, pour tre tudis et traits de faon globale. L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu. Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui dsigne, elle, une situation de travail spcifique dfinit dans le temps et l'espace et qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises.

Ses finalits
Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur volution et des exigences lies leur exercice. Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la politique de recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise. L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base de rfrence nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers" ou "Le rpertoire d'emplois types".

Sa dmarche
L'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles :

La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi

type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie,)

L'information : on procde l'inventaire des types d'informations

(recueil, transmission, traitement, cration) rencontres par les titulaires de l'emploi et les types de traitement oprs sur celle-ci. (ex: rception et

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transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rdaction de rapport d'intervention, )

La communication : sous cette rubrique, on liste les lments

descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'changes) des titulaires de l'emploi type.

La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs

pouvant tmoigner des consquences du travail des agents sur les rsultats de la structure. Dautres mthodes permettent galement dtudier les emplois telle que la Mthode Hay, ou encore de multiples dmarches propres aux entreprises.

Ses limites
Les limites de loutil interviennent gnralement : Lorsque sa terminologie est mal prcise dans lentreprise (risque de devenir un outil placard si on ne matrise pas son utilit) Lorsque sa conception est trop complexe et quil devient inemployable.

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(iv)

Le rfrentiel de Comptences
Le rfrentiel de comptences rsulte de lanalyse des activits, il

Sa dfinition
dcrit et situe les comptences requises pour raliser ces activits. Les comptences sont regroupes par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratgique) et hirarchises. Le rfrentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des comptences.

Ses finalits
Permettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentations complmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers lments dcrits. Constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des comptences. REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs activits.

Sa dmarche
On peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser les comptences : Enqutes par questionnaires. Observation en situation de travail. Entretiens individuels.

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Runions de groupe de travail ou de groupes mtiers. On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre

Exemples
Exemple 1
Niveau 1 Niveau de base

Comptence dont la connaissance est partielle

Simple application Pratique superficielle et occasionnelle Niveau 2 Niveau intermdiaire Comptence pratique rgulirement et matrise Matrise de la situation, de lattitude Pratique correcte Niveau 3 Niveau final, le plus lev Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautre Pratique approfondie et permanente Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles : Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management, communication, travail en quipe. Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptences lies des connaissances techniques selon le secteur dactivits.

Exemple 2
Comptence en ralisation technique : Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer
des activits comportant la manipulation dquipements, doutils ou de machines.

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Gestion des Ressources Humaines Faire fonctionner une installation automatise Assurer la mise en route dune ligne de fabrication

Assurer la maintenance dquipements industriels Mettre au point des matriels professionnels Exemple demploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien
dentretien, tout oprateur

Comptence dencadrement :
Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit hirarchique : - superviser des collaborateurs - motiver une quipe

(v)

Le rfrentiel Emploi

Sa dfinition
Il reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres un mme mtier. Le Rfrentiel Emploi (ou Mtiers) peut, selon les entreprises, sappeler : Le Rfrentiel dActivits La Nomenclature dEmploi La Cartographie des Mtiers

Ses finalits
Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant points communs ou des techniques communes. les similitudes entre diffrents mtiers

Sa dmarche
Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier.

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Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources Humaines , se dcliner en 5 phases :
Famille Professionnelle : Ressources Humaines

Sous-famille : formation, recrutement, paie

Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsable

Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie) Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie). Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtier
dvoile les diffrentes familles professionnelles existantes (cest--dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus courantes sont :
Direction Gnrale Logistique Ressources Humaines Qualit Achat Recherche & Dveloppement Marketing Production Finances

(vi)

Lentretien dvaluation et la gestion des carrires

Sa dfinition
Les systmes dapprciation, avec comme base lentretien annuel permettent dvaluer : La performance Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des comptences.

Ses finalits
Lapprciation doit permettre en outre : de sensibiliser lencadrement au management de ses quipes doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels dvolution ou des difficults dadaptation par rapport aux emplois). Dagir sur :

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Les promotions, les mutations, les changements daffectation Les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation (formation) La dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les grer par rapport aux situations relles de travail La mise en place dun systme dapprciation peut permettre : Damliorer la communication entre lencadrement et le personnel Dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris Ainsi, on pourra dgager : Les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le poste actuel ; Les progrs raliser par lintress, Les changements effectuer dans le cadre de laccession de fonctions nouvelles

Sa dmarche
Lapprciation porte autant : Sur les qualits humaines et personnelles des salaris Que sur les qualits professionnelles et techniques

Son domaine dutilisation

Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.

Ses limites
Lentretien dvaluation doit tre accompagn dune importante communication afin dtre accept par les salaris. Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes qui seront abords, afin quil puisse prparer son entretien.

Schma comparatif de lvaluation des performances et de lvaluation des potentiels

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Exemple de guide de prparation dapprciation

CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRPARER LENTRETIEN AVEC SON SUPRIEUR. UNE FOIS REMPLI CE DOCUMENT NEST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPRIEUR. 1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PRIODE
COULE ?

2. QUELLES DIFFICULTS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RSULTATS SUR LES
PLANS

. . .

TECHNIQUE ORGANISATIONNEL INFORMATIONS

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. .

MOYENS (HUMAINS, MATERIELS) RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE

3. POUR APLANIR CES DIFFICULTS : . QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ? . QUATTENDEZ-VOUS DE QUI ? 4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPT A VOS COMPTENCES DANS
VOTRE FONCTION ACTUELLE

? ?
ENRICHIR)

5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTRESSANT ET/OU DE MOINS ADAPT A VOS

COMPTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE

6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER (LARGIR,

VOTRE FONCTION ACTUELLE

7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ? 8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 9. TES-VOUS MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR DAUTRES ACTIVITS
PROFESSIONNELLES

? ?

10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPTENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT

MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE

11. ET A PRPARER UNE VOLUTION PROFESSIONNELLE ?.

(vii) Le Bilan de Comptences

Sa dfinition
Cest une information de base pour la dfinition des formations, la gestion individualise des carrires, laffectation des individus sur des postes, les promotions Cest un des outils de la gestion individuelle des comptences.

Ses finalits

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Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.

Sa dmarche
Il se dcompose en plusieurs phases : Accueil, analyse de la demande, planning Recensement et valuation laboration du projet professionnel Validation du ou des projets Remise dun document crit Il ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.

Ses acteurs
Les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis dans le cadre du plan de formation de lentreprise, du cong de bilan de comptences ou titre individuel. Un oprateur de bilan choisi par le salari ou lentreprise.

(viii)

Les politiques dajustement

Sa dfinition
Cest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui consiste coordonner et articuler les diffrents leviers collectifs et individuels de gestion des comptences de faon anticipe :

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Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrations Le recrutement La mobilit La formation La gestion des carrires Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des objectifs individuels Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)

Ses finalits
Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel

Sa dmarche
Cest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de dgager des plans dactions et dorienter les politiques ressources humaines.

Son domaine dutilisation

Rgulirement une fois la GPEC mise en oeuvre.

Ses limites
Difficult dfinir les emplois futurs Difficult dfinir la comptence et donc engager les actions adquates pour ladapter aux besoins.

(ix)

Ladministration du personnel

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Ladministration du personnel est une fonction-clef pour tout systme RH, car il a sa charge la mission doptimiser le fonctionnement et la gestion administrative du personnel. Ladministration du personnel est ventile entre des volets individuels et des volets collectifs de la gestion administrative du personnel. Plus prcisment, elle soccupe de la gestion de la paie et de la base de donnes du personnel dans lentreprise et a en outre en charge la gestion de sa masse salariale.

a_ Lembauche dun salari

Le contrat de travail : Ltablissement du contrat de travail, ses modalits, ses diffrentes clauses, ainsi que ses effets ; Les formalits lies lembauche : la tenue des registres et les dclarations obligatoire ; La priode dessai : fixation de sa dure, ses Laccueil et la logistique : affectation, poste de travail, conception de badge, tickets restaurent ou cantine, mobilier et/ ou matriel de bureau, Le dossier individuel : le dossier administratif (organisation, conservation), le dossier informatis.

b_ Le temps de travail
La dure du travail. Les heures supplmentaires. Le repos compensateur. Les obligations de contrle, les liens avec les Directions Oprationnelles.

c_ Les absences et congs

Maladie, maternit, paternit, accident de travail : Gestion des droits, Initiation la gestion des attestations et des dclarations.

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Les congs pays : Lacquisition des droits et le calcul des soldes, Lorganisation de la prise des congs pays. Les diffrentes suspensions de contrat.

d_

Les

procdures

disciplinaires

et

le

contentieux e_ La sortie de lentreprise

Les modes de dpart dmission, dpart ngoci, fin de contrat, licenciement, dpart ou mise la retraite, Le solde de tout compte : le certificat de travail,

f_ La gestion collective
La protection sociale : La scurit sociale, Les retraites complmentaires, La prvoyance, Le chmage, Les mutuelles La mdecine du travail, Linspection du travail. Les diffrentes obligations daffichages. Lobligation demploi des handicaps, et la dclaration annuelle correspondante.

g_

Les

institutions

reprsentatives

du

personnel
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Les diffrentes instances de consultation et de ngociation La reprsentation lue, dsigne, ou mixte. Lorganisation et le dpouillement des lections, le suivi des heures de dlgation.

(x)

LAudit de la Fonction Ressources Humaines

Plan de travail de l'auditeur

N Ordre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

tape
tude du besoin du client Comprhension du problme Finalisation de l'audit Prdiagnostic Contractualisation de la mission Prparation des travaux choix des mthodes et rfrentiels de l'tude Relev des faits - Constats Analyse factuelle Analyse des risques Analyse des forces et dfis Synthses et prconisations Rapport(s) et restitution(s) Audit de l'Audit

observations
Rencontre(s) Documents crits Dontologie Information/Principes Groupe de pilotage Caractre itratif Classement des faits Quantification Grilles spcifiques Faisabilit Confidentialit Bouclage du systme

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Les diffrents audits

Audits
De Conformit

Explications Exemple d'audits

"Les rgles internes et externes sont-elles appliques ?" Audit des contrats, du bilan social, "Y a-t-il une cohrence entre le discours et la pratique?" Audit des procdures, "Les objectifs sont-ils atteints, quels sont les rsultats ?" "Applique-ton les rgles de l'Art ?" Audit de la qualit, "Les rsultats obtenus l'ont-ils t au meilleur cot?" Audit de la communication "La politique suivie est-elle cohrente avec les autres stratgies de l'entreprise?" Audit de la formation,

d'Effectivit d'Efficacit

d'Efficience Stratgique

Les outils de l'audit social

Outils
Questionnaires types de rvision et de contrle Enqutes - Sondages Entretiens Mthodes statistiques et reprsentations graphiques

Exemples
Conformit Climat social Culture d'entreprise Absentisme

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Techniques de simulation Batteries d'indicateurs Comparaisons de bases de donnes Analyse de documents internes

G.P.P.E. Qualit des services Rmunrations - Bilans sociaux ... Diagrammes - Manuels ...

Lapprciation individuelle et la dtection de comptences

Lapprciation des performances des salaris en regard des objectifs atteindre, au mme titre que lvaluation des comptences dtenues par leurs titulaires en regard des comptences requises par les postes ; constituent la cl de vote de la gestion des Ressources Humaines dans la mesure o elles mettent en vidence des carts combler et, ainsi, permettent de fonder des dmarches de progrs. La mise en place dun systme dapprciation constitue toujours une dcision stratgique pour les organisations, dans la mesure o il intgre le systme dinformation de lentreprise dans sa globalit.

1_ La notion dapprciation individuelle

Le moyen le plus rpandu pour dtecter les comptences du personnel consiste mettre en oeuvre un systme d'apprciation. Un membre de l'encadrement, mandat par sa direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs rsultats. Les diffrentes significations du mot apprciation ne sont pas sans rapport avec la culture gestionnaire qui les vhicule.

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Lentretien
Il est centr sur la recherche d'informations, l'valuation. L'apprciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre. L'apprciateur a un statut et un rle qui le placent en position dominante par rapport l'apprci. Le contenu de l'entretien doit tre restitu des tiers (hirarchie suprieure, direction du personnel).

2_ Les mthodes
Selon les caractristiques techniques, on peut mettre en vidence une classification des mthodes.

a_ l'apprciation globale
Elle consiste en une apprciation d'ensemble sur les comportements, la personnalit et ventuellement les rsultats. Elle apprhende la personne par rapport la vie au travail en gnral. Le commentaire de l'apprciateur est parfois accompagn d'une note pour attnuer le caractre souvent arbitraire de l'apprciation globale. ENCG-Settat 26

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b_ l'apprciation par critres

Cette mthode, qui est la plus rpandue, repose sur l'adoption de critres supposs suffisamment prcis pour tre compris de manire identique par l'ensemble des apprciateurs. Elle prend diffrentes formes : 1.

Lvaluation libre : l'apprciateur porte un commentaire

qualitatif sur les points forts et les points faibles de l'intress au regard de chaque critre. 2. 3.

Le choix forc : pour chaque critre retenu, l'apprciateur doit Lchelle d'valuation : il s'agit de valeurs numriques (ou

choisir parmi une liste d'noncs celui qui s'applique le mieux. lettres) identiques pour l'ensemble des critres. Cette modalit parat tort la plus prcise. 4.

L'apprciation par objectifs : elle est destine valuer des

rsultats d'activit par rapport des objectifs prcdemment fixs qu'ils aient t imposs ou ngocis et accepts. Les objectifs sont de dimension technique, organisationnelle, humaine et conomique et sont chiffrs ou qualitatifs. 5.

La mthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un

examen des vnements qui ont marqu la priode d'apprciation et auxquels l'apprciateur a t confront. L'apprciateur enregistre au fur et mesure qu'ils interviennent les faits jugs significatifs de l'activit professionnelle de ses subordonns. L'apprciation pourra ainsi se fonder sur un ensemble d'lments recueillis sur une longue priode et non pas seulement sur ses observations les plus rcentes. Les supports d'apprciation, constitu par les feuilles d'apprciation, sont une composante essentielle de la mthode par critres. Ils doivent tre conus comme des instruments, mais ils interviennent surtout comme des oprateurs destins faire concider le cadre de rfrence du salari et celui de l'entreprise. La procdure peut consister en une note de service des services de ressources humaines la hirarchie indiquant les objectifs gnraux du

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systme d'apprciation, les catgories professionnelles concernes, les consquences de l'apprciation sur les dcisions de gestion, ce quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'apprciation, le calendrier de mise en place et la frquence de l'apprciation, la faon dont l'apprci doit participer activement l'apprciation, la fonction de l'entretien d'apprciation et son mode de prparation, la destination du document d'apprciation, le mode d'exploitation des donnes issues de l'apprciation,

3_ Lutilit de lapprciation
Les apprciations dpendent plus souvent de la subjectivit des responsables que d'un jugement objectif sur les intresss. L'apprciateur est davantage soucieux de bonnes relations pour ne pas dgrader la contribution de ses collaborateurs (cf. obligation de communiquer les rsultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il personnalise l'apprciation, celle-ci est considre comme inutilisable par les services de ressources humaines. Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salari subalterne est oblig d'oprer pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de carrire qu'il espre. L'apprciation est souvent le moyen de rguler les relations suprieursubordonn, mme si ce n'est pas son but premier. C'est galement un moyen de contrle, avec une structuration du comportement des acteurs.

4_ la mise en uvre
a_ Dfinir clairement les objectifs de l'apprciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas esprer tout traiter par l'apprciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procdures selon les buts poursuivis. Les relations hirarchie-subordonns seront diffrentes selon qu'on value pour aider l'individualisation des rmunrations ou pour prparer l'volution de carrire.

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b_ Identifier les apprciateurs avec pertinence

Il ne s'agit pas ncessairement du hirarchique N+1. Galambaud recommande de dsigner la personne qui dispose la fois d'une information pertinente et d'une capacit d'influence : tout autant qu'un bon juge, l'apprciateur efficace est celui qui, d'une part, a une connaissance des lments qui vont fonder l'apprciation et qui, d'autre part, influence de faon significative les dcisions concernant l'apprci. Sinon, l'apprciateur courrait le risque, soit d'tre manipul car il ne sait rien, soit de ne pas tre pris au srieux car il ne peut rien. Un lment supplmentaire prendre en compte : le nombre de personnes apprcier.

c_choisir une mthode aisment utilisable par l'encadrement

Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les hirarchiques apprciateurs ne sont pas des spcialistes des sciences humaines. Il faut donc s'orienter vers des outils simples d'utilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont de l'valuation et l'aval (ce que l'apprciation va produire), plutt que la mthode utilise. La mthode sera choisie de manire rguler la relation apprciateur apprci plutt qu' rduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la mthode structure la relation au point que les comportements sont parfaitement prvisibles, on passe de la rgulation au ritualisme et l'apprciation se vide de sens.

d_ Faire connatre et reconnatre le systme d'apprciation

Pour rendre pleinement ses effets, le systme d'apprciation doit tre connu de tous. Il doit aussi tre reconnu, ce qui suppose que la direction

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gnrale ait manifest clairement sa volont et que les futurs apprcis en aient admis le bien-fond.

e_Prparer la hirarchie
C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. La formation a aussi un rle jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement un style de management participatif ou l'entretien d'apprciation comme une technique de communication est insuffisant et inadapt. Sachant que le style d'autorit est contingent aux situations de travail et qu'il rsulte d'une interaction hirarchie-subordonn, il faut former l'encadrement pour le rendre capable de matriser la situation et de rpondre de manire pertinente aux questions de l'apprci. C'est pourquoi l'encadrement doit tre correctement inform des procdures de gestion du personnel appliques dans l'entreprise.

f_ Mettre en place une pratique adapte la culture gestionnaire

La viabilit d'un systme d'apprciation dpend beaucoup de son adquation la culture gestionnaire dominante. Dans un systme, il ne faut pas trop d'incohrence entre les sous-systmes.

tablir un systme de rmunration

L'administration de la paie est un outil de gestion RH qui permet de contrler les cots relatifs au personnel, de motiver les collaborateurs et de rduire le turn over. Un systme de rmunration formel constitue un moyen de rcompenser les collaborateurs pour leur participation au succs

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de leur entreprise, tout en veillant ce que leur rendement soit quitable du capital investi dans leur paie.

1_Les enjeux dun systme d'administration de la paie

L'administration de la paie peut n'tre qu'une faon de rebaptiser un systme tabli de fait mais qui na pas t nomm ou formalis. Il est galement possible quune entreprise ne paie gure ses employs selon un systme bien tabli, mais attend plutt que leur mcontentement se manifeste avant d'effectuer des redressements. Cela revient essayer d'teindre le feu avec des billets de banque ! Les employs qui bnficient d'un systme de rmunration qu'ils connaissent et comprennent bien sont en mesure de juger qu'il est juste et uniforme. Ils savent quoi s'attendre et ce qu'ils peuvent esprer recevoir. long terme, un systme de rmunration est un outil qui peut contribuer : Recruter des profils intressants; Les conserver et les fidliser leur emploi; Les motiver; tablir une base solide pour la russite de votre entreprise.

2_ Conception et mise en uvre du systme

Plus le systme de rmunration est labor et compliqu, plus il est difficile de le mettre en pratique, de le faire connatre et de le raliser. L'lment le plus important de la mise en place d'un systme d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management. Un plan bien dfini, discut fond et bien compris est un lment essentiel rmunration sont les suivantes : ENCG-Settat 31 au succs. Les tapes suivre pour la mise en oeuvre d'un systme de

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Dfinir les emplois; valuer les emplois; valuer la valeur des emplois; Mettre en oeuvre le systme; Communiquer le systme aux employs; valuer le rendement des employs l'aide du systme.

3_Dfinir les emplois

La job description est dune importance capitale, dans la mesure o elle permet de connatre avec prcision les spcifications et les exigences de chacun des emplois, de manire pouvoir les comparer aux fins de la paie.

4_valuer les emplois

Si lexistence dune mthode scientifique et prcise pour valuer la valeur exacte d'un emploi pour une entreprise na jamais t vrifie ; le jugement humain reste la seule manire d'accorder au travail une valeur en argent. Une bonne mthode d'valuation des postes pour les entreprises comptant 100 employs et moins est de tout simplement tablir un systme de classement simple. Conformment un systme de classement simple, les descriptions d'emploi sont compares les unes par rapport aux autres. Elles sont classes selon les difficults et les responsabilits de l'emploi. En utilisant son jugement, le manager pourra concevoir un tableau d'emplois indiquant la valeur relative de chacun d'entre eux pour l'entreprise. Aprs avoir class les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun pour l'entreprise, les emplois semblables devront tre regroups en porte et en responsabilit sous une mme chelle de salaire. Ensuite, ces groupes devront tre reclasss en divers niveaux de salaire, allant du plus haut au plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dpend du nombre total d'emplois et du genre de travail effectu dans lorganisation, mais, dans le

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cas d'une entreprise comptant 100 employs et moins, entre 10 et 12 niveaux de salaire sont appropris.

5_valuer la valeur des emplois

Pour attribuer une valeur montaire chacun de vos niveaux de salaire, une bonne connaissance des niveaux de salaires pratiqus dans les entreprises oprant dans le mme secteur -ou dans la mme branche dactivit- est primordiale. Dans cette optique, une enqute sur les pratiques de rmunration adoptes au niveau rgional ou national est la meilleure approche pour la fixation des salaires devant tre accords chacun des emplois. Lors de lexamen des pratiques de rmunration, il est judicieux daffiner lanalyse, en comparant non seulement les intituls demplois; mais surtout de comparer les descriptions d'emploi, et non seulement les titres de poste. Les intituls des emplois et des postes peuvent porter confusion; il peut en effet exister une grande diffrence entre les intituls d'emploi d'une entreprise et ceux d'une autre. Aprs stre assur de comparer des choses semblables, ltape suivante consiste calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les ajustant afin de conserver un cart suffisant entre les divers niveaux de rmunration. Les taux courants pour chaque niveau de rmunration peuvent devenir les points mdians des chelles de salaire. Gnralement, le taux minimal d'un niveau se situe 85 % du taux mdian, tandis que le taux maximal se situe 115 % du point mdian. Avec ce systme, collaborateur peut voir son salaire augmenter de 35 % sans tre oblig de changer d'emploi, c'est--dire qu'il bnficie d'incitatifs au rendement mme s'il ne reoit pas de promotion. En rgle gnrale, la planification d'une structure des salaires devrait vous permettre de lier les taux individuels de salaire, le rendement au travail et la contribution de l'employ aux objectifs de l'entreprise. Elle

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devrait galement vous offrir une assez grande flexibilit pour ragir aux situations spciales.

6_ Mettre en oeuvre le systme

Disposer d'un systme gnral ne signifie pas pour autant que la rmunration de faon gnrale. Les rmunrations doivent tre individualises, de manire faciliter les augmentations individuelles. Pour administrer la partie du systme traitant des augmentations de salaire, plusieurs approches sont possibles: Les augmentations au mrite qui sont accordes pour souligner le rendement et l'apport de l'employ; Les augmentations de promotion pour les employs affects un emploi diffrent, mais un plus haut niveau de salaire; L'avancement au taux minimal pour les employs dont le salaire se situe sous le taux minimal ou le taux de salaire l'embauchage pour le niveau de salaire; Les augmentations de salaire accordes durant la priode probatoire des nouveaux employs qui ont dsormais acquis les comptences et l'exprience ncessaires pour s'acquitter efficacement de leurs fonctions; Les augmentations d'affectation pour le temps pass l'entreprise; Les augmentations gnrales accordes aux employs pour maintenir les gains rels raliss compte tenu des facteurs conomiques et pour garder les salaires concurrentiels. Ces approches sont les plus frquentes, mais il en existe d'autres. La plupart des augmentations annuelles sont des augmentations bases sur le cot de la vie, la dure des fonctions ou des conditions du march du travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent tre combines.

7_Communiquer le systme aux employs

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Une fois le systme d'administration de la paie mis en place, ltape suivante consiste en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un bon programme est de la plus haute importance, il ne fait aucun doute que la faon d'en parler suit de prs. La mthode la plus efficace consiste en l'envoi d'une note personnelle chaque employ et l'organisation d'une runion pour expliquer le systme et rpondre aux questions, et ventuelles interrogations. Cette runion pourra constituer une occasion pour le management de montrer votre sa bonne volont aux collaborateurs et d'tablir avec eux de bonnes relations. Il est galement trs important d'expliquer le systme aux nouveaux employs et d'en faire une revue priodique avec l'ensemble des employs.

8_valuer le rendement des employs

Un plan d'valuation du rendement des collaborateurs efficace permet d'tablir une meilleure communication bilatrale entre le gestionnaire et l'employ; tablit un lien entre le salaire, le rendement au travail et les rsultats obtenus; offre une faon standardise d'valuer le rendement; assiste les employs trouver des faons d'amliorer leur rendement en les aidant comprendre les responsabilits et les attentes de leur emploi; dfinit des objectifs atteindre pour les employs. Une telle valuation du rendement aide le salari dont le travail est valu et le manager appel faire l'valuation mieux comprendre l'entreprise. Un change ouvert entre le salari et son gestionnaire peut aider ce dernier dterminer si des amliorations d'quipement, de procdures ou d'autres facteurs permettraient d'accrotre le rendement d'un employ.

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Pour obtenir les meilleurs rsultats, on suggre galement d'utiliser un formulaire d'valuation. Un formulaire typique inclura les facteurs d'valuation du rendement suivants : Rsultats atteints Qualit du rendement Volume de travail Efficacit du travail d'quipe au sein de l'entreprise Efficacit du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc. Initiative Connaissances professionnelles Fiabilit

9_ Quelle utilit pour ce systme ?

Le meilleur systme salarial au monde ne sera pas trs utile s'il n'aide pas lentreprise. Quel avantage en retirerez? La rponse est toujours la mme : embaucher, garder et encourager les bons employs. Le systme salarial pourra aider y arriver. Embaucher : Les chelles de salaire offriront des taux de salaire l'embauche concurrentielle afin d'attirer des employs de haut calibre. Fidliser : Le systme des d'valuation encouragera du le rendement rendement, et la d'augmentation salaires

croissance et le perfectionnement au sein de lentreprise. Motiver : Le systme salarial constitue un objectif atteindre pour les employs qui sont intresss et enthousiasms par leurs postes actuels et constitue galement un incitatif au perfectionnement.

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