MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

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UNITÉ DE FORMATION ET DE RECHERCHE
DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION
(UFRSEG)

LICENCE 3
SUPPORT DE COURS

THÉORIE DES ORGANISATIONS

Dr. OUATTARA DIENOUGO

PLAN DU COURS

Introduction
CHAPITRE 1 :
Les premières approches de la gestion des organisations
CHAPITRE 2 :
Les approches centrées sur les relations humaines

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INTRODUCTION
Pourquoi un cours de théorie des organisations ?

Parce que :
- nous naissons dans des organisations /entreprises : Ex. maternité
- nous grandissons dans des organisations/entreprises (crèche, lycée, université) ;
- nous travaillons dans des organisations privées/publiques (entreprises, Administration) ;
- nous achetons des biens et des services à des organisations (Carrefour, Amazon, NSIA) ;
- nous utilisons les services des administrations (CHU de Cocody, UFHB-Cocody) ;
- nous passons parfois notre retraite dans des organisations (maison de retraite) ;
- et finalement parfois, c’est une organisation de pompes funèbres qui se charge de la dépouille de
certains individus (IVOSEP)
Les entreprises ou les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne.
Manager et optimiser le fonctionnement des organisations nécessitent tout d’abord de s’approprier les
problématiques et les enjeux relatifs à l’ensemble de l’organisation. Le management requiert de ce point de
point de vue une appréciation claire du fonctionnement global de l’organisation et le pilotage des objectifs.

Dans ce contexte, une bonne connaissance des théories des organisations s’avèrent un outil indispensable
au Manager des organisations afin de lui :

- faciliter la création de valeur dans un environnement de plus en plus concurrentiel et complexe;

- permettre une prise de décision pour bien organiser les resssources (humaines, techniques,
financières, matérielles et immatérielles) dans le but d’assurer sa suivie, son développement ;
- d’analyser et de piloter l’organisation dans le sens de la maximisation du proft ;
- permettre de participer à des débats théoriques ;
- etc

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 CHAPITRE 1 : LES PREMIERES APPROCHES DE LA GESTION DES
ORGANISATIONS

Introduction

L'étude de l'organisation ne s'est pas développée de manière linéaire. Elle s'est construite par une
succession de théories et d’écoles qui ont repris les travaux précédents pour les confirmer et les prolonger
ou les contredire et apporter de nouvelles propositions.

1. La rationalité productive de TAYLOR (1856-1915)

❑ Les fondements de la pensée de Taylor :

• une méthode de direction scientifique des entreprises ;
• une tentative de pacification de l’entreprise ;
• les principes de la direction scientifique des entreprises ;
• division horizontale du travail (spécialisation) ;
• division verticale du travail (distinction entre exécutants et concepteurs) ;
• Contrôle du travail.

❑ Mérite : Taylor a chercheé à concevoir un modèle d’organisation visant à améliorer la gestion de

la production pour accroître la productivité.

• Révolution de l’état d’esprit entre employés, agents de maîtrise et direction de l’entreprise.

• Démarche scientifique pour maximiser l’efficacité de l’entreprise.
▪ Constitution d’esprit d’équipe.

❑ Apports et limites du modèle de Taylor

▪ les tâches qui se répètent doivent être étudiées dans le moindre détail: outillage,
ergonomie des postes de travail, manière de procéder, temps d’exécution

▪ une fois cette étude réalisée, la meilleure façon de faire doit être enregistrée précisément
et prescrite strictement à ceux qui réalisent cette tâche par la suite;

▪ les activités doivent être subdivisées en éléments de courte durée. Ce n’est que pour des
tâches de courte durée qu’on peut obtenir des rythmes de travail élevés;

▪ le rythme de travail doit être imposé aux opérateurs et contrôlé fréquemment;

▪ les tâches ainsi organisées doivent être confiées à des salariés ne disposant pas de
qualification technique spécifique.

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On peut noter une double blessure dans le Taylorisme:

▪ il inflige au travailleur une blessure psychologique permanente (méfaits de la division du

travail, du travail à la chaîne);

▪ débouche sur une blessure philosophique: la production n’a au fait que pour finalité la
consommation, c’est-à-dire davantage de bien-être pour l’individu.

L’observation montre que les moyens utilisés conduisent à l’aliénation des individus donc à la négation
de la finalité poursuivie

Points faibles: version très approuvée du potentiel humain. La rationalisation du facteur humain est faite
en réduisant ou en supprimant l’autonomie au travail.

2. La rationalité administrative de FAYOL (1841-1925)

Praticien, Fayol débuta sa carrière comme ingénieur de mines et passa toute sa vie professionnelle comme
dirigeant d’entreprise.

Écrit en 1916 administration industrielle et générale se fondant sur son expérience, Fayol propose le
regroupement de toutes les activités de l’entreprise en 6 catégories:

La fonction administrative lui semble la plus importante. Son exercice requiert un certain nombre de
qualités physiques, mentales, morales, d’éducation, de technique et d’expérience.

Il finit par énoncer 14 principes permettant d’administrer convenablement l’organisation.

❑ Apport de Fayol

Fayol conteste la violation par Taylor du principe d’unité de commandement. Il n’est pas aussi pour un
contrôle étroit du travail. L’organisation libre avait de bons aspects. La lecture actuelle des principes fait

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apparaître une mise en garde contre l’excès de spécialisation et d’organisation, la notion de prévoyance, la
nécessité de motiver le personnel, la communication etc.

➢ Les traits de l’école classique

Fayol, Taylor sont à l’origine de cette Ecole dite classique de l’organisation fondée sur l’observation
des organisations existantes qui semblent prospérer économiquement et consistant à en tirer des principes
d’applications générales.

La théorie classique veut présenter un système cohérent de principes d’application générale dans la
structuration et la gestion des organisations. Gérer c’est planifier, organiser, recruter et placer, diriger et
contrôler.

Les 14 grands principes d’administration

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 ➢ Disciples de Fayol

Lyndall Wrirck, Luther Gulick qui se sont intéressés au problème de pouvoir et d’autorité dans les
entreprises.

3. WEBER et la rationalisation de l’organisation

Le cadre conceptuel des travaux de Weber est beaucoup plus large que celui de Taylor. Il estime plus
efficace et plus adapté à la société moderne le modèle rationnel de l’organisation du travail d’employé.
Il s’intéresse en fait « aux bureaux » chargés des fonctions administratives en se basant sur l’exemple de
l’armée Prussienne. Le modèle est qualifié de bureaucratique par référence à ses bureaux et par opposition
aux systèmes anciens. Dans le modèle bureaucratique l’autorité découle de la légalité des ordres et de la
légitimité de ceux qui les donnent.
La bureaucratie selon Weber consiste dans le règne de la règle opposée au bon vouloir d’un individu.
Elle repose sur les idées suivantes :
✓ l’établissement de normes sur les membres du groupe par accord mutuel ou par application de la
rationalité ;
✓ la loi est faite d’ensemble de règles établies intentionnellement ;

✓ les personnes en position d’autorité occupent « une fonction dans l’exercice de laquelle ils sont
sujet à un ordre impersonnel » ;

✓ celui qui obéit à l’autorité ne le fait qu’en tant que membre du groupe et seulement dans
l’obéissance aux règles ;

✓ cette obéissance n’est pas due à la personne qui individuellement occupe une fonction mais à la
position qu’elle occupe dans un ordre impersonnel.

Weber est certainement le premier à analyser le rôle du leader dans une organisation et la réaction des
individus à l’autorité. Nous présenterons son idée sur les formes de pouvoir et sa théorie sur la bureaucratie.
Comment on procède pour imposer une autorité ? Selon lui on peut avoir 3 formes d’autorités légitimes :
l’autorité charismatique ; l’autorité traditionnelle ; l’autorité rationnelle légale.

❑ L’autorité charismatique :
Les ordres sont respectés en raison de la personnalité du leader. Ce sont des qualités particulières de la
personne même du leader qui le font respecter : force, courage, capacité d’écoute, originalité des idées, etc.
Une organisation basée sur un tel système d’autorité est par nature instable car trop liée à la personnalité
du leader.

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 ❑ L’autorité traditionnelle :
L’autorité est liée aux coutumes établies qui désignent les personnes en position de domination, en raison
d’un statut lié à la fonction ou à l’hérédité. Cette forme d’autorité, certes stable, n’est pas rationnelle car
elle ne garantit pas la « qualité » du leader.

❑ L’autorité rationnelle légale :

Sa légitimité est fondée sur l’existence de textes précis décrivant les procédures à appliquer.
La hiérarchie est investie à chaque échelon de l’autorité qui lui confère des textes, élaborés et révisés par
l’échelon supérieur. Chaque détenteur d’autorité est recruté sur la base de ses compétences, reconnues par
un diplôme ou un concours. Selon M. Weber, cette forme d’autorité est la plus efficace, car elle est
impersonnelle et experte.
En effet, l’autorité est liée à la fonction exercée, reconnue dans des textes (pouvoir statutaire) et non pas à
la personne qui exerce la fonction. L’autorité du « fonctionnaire » est bien acceptée car en fait les individus
sont libres ; ils ne doivent obéissance qu’aux textes objectifs décrivant les attributs et prérogatives de chaque
fonction. Cette forme d’autorité fonde la bureaucratie qui est, pour M. Weber, l’organisation idéale.Quel que
soit le mode de légitimation de l’autorité, la notion d’ordres à respecter, de règles à suivre demeureimportante
dans l’organisation.

❑ Apports du modèle Wébérien

▪ meilleure façon d’accomplir un travail particulier ;

▪ choisir les salariés les plus qualifiés pour accomplir le travail ;
▪ fournir aux ouvriers les ressources nécessaires pour effectuer leur tâche rapidement ;
▪ rémunération équitable ;
▪ séparer le travail et la planification du travail ;
▪ diriger est l’affaire des experts qui connaissent bien leur travail.

4. Les travaux de Gilberth (1878 – 1972)

Ingénieur US, Frank Gilbert collabore avec Taylor, s’intéresse aux différentes manières de réaliser le travail
et la production. Pour lui chaque contremaître a une manière spécifique de travailler d’où l’importance des
techniques appropriées et précises dans l’accomplissement du travail. Son épouse Litian, ingénieur est aussi
docteur en psychologie. Les époux ont développé une approche physiologique du travail. Ils étudient dans
un ouvrage paru en 1916 « Fatique Study » la composante temps-mouvement et cherchèrent à trouver le
meilleur moyen d’accomplir les tâches. Ils montrent qu’il existe une relation étroite entre le mouvement et
la fatigue.

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Apports
▪ meilleure façon d’accomplir un travail particulier ;
▪ choisir les salariés les plus qualifiés pour accomplir le travail ;
▪ fournir aux ouvriers les ressources nécessaires pour effectuer leur tâche rapidement ;
▪ rémunération équitable ;
▪ séparer le travail et la planification du travail.

5. Ford et le mode de production fordiste

H. Ford Américain (1863 – 1947) célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la chaîne en
adaptant à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor : le travail une fois parcellisé peut être
mécanisé à la chaîne.

❑ Principes :

▪ travail à la chaîne : ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit fabriqué mais le produit
qui marche sur la ligne de montage devant un ensemble d’ouvriers fixés à leur poste ;
▪ principe de standardisation des biens de production, réaliser une production de grandes séries avec
des pièces interchangeables et standardisées ;
▪ le principe de five dollars a day 1904 – 5 dollars par jour, innovation doublant les salaires.

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 CHAPITRE 2 : LES APPROCHES CENTRÉES SUR LES RELATIONS HUMAINES

Introduction

La vision stratégique de l’école des relations humaine reste identique à celle de l’école classique.
L’approche de l’organisation évolue en intégrant une dimension nouvelle : l’homme en tant qu’individu et
membre d’un groupe.

1. Les postulats de l’école des relations humaines

- l’entreprise est toujours un lieu de production ;
- l’acteur de l’organisation a bien une dimension humaine, ce qui provoque des réactions, des
comportements d’ordre affectif et sentimental, parfois en contradiction avec la logique rationnelle
de l’entreprise ;
- les conditions de travail matérielles et psychologiques doivent être prises en considération pour que
les acteurs participent effectivement au fonctionnement de l’organisation ;
- l’organisation comprend en son sein des groupes avec des dynamiques différentes, des liaisons
informelles qu’il faut intégrer dans le fonctionnement de l’entreprise ;
- l’organisation rassemble des acteurs, à tous les niveaux de la hiérarchie, qui ont des comportements
organisationnels divers et antagonistes qu’il faut gérer

2. Auteurs et concepts

2.1. Elton Mayo et la naissance de l’Ecole des Relations Humaines

Sociologue américain d’origine australienne, Elton Mayo (1880-1949), il a été à l’origine de l’école des
relations humaines. Professeur de recherche industrielle à l’Université de Harvard, il conduisit de 1927 à
1932, dans un atelier de la Western Electric, une série d’expériences destinées à définir les motivations
réelles des travailleurs. Ces expériences selon Mayo, réfutent la thèse de Taylor selon laquelle, seul l’intérêt
personnel guide l’action humaine. Cette école qui a mis en évidence l’importance du travail en groupe et
les motivations des hommes permit l’apparition d’autres recherches.
Les principales conclusions générales de ses travaux sont alors que :
▪ la quantité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité physique
(approche taylorienne) mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son intégration sociale ;
▪ les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel dans la
motivation ;
▪ la spécialisation de l’OST n’est pas la forme la plus efficace de l’organisation du travail ;
▪ les employés ne réagissent pas en tant qu’individus mais en tant que membres d’un groupe ayant
sa propre logique de fonctionnement et de valeurs.

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2.2.Kurt Lewin
Kurt Lewin (1880-1947), psychologue allemand, va introduire dans l’analyse des organisations un
phénomène qu’il qualifie de « dynamique de groupe ».
Sur ce point, ses travaux prolongent ceux d’E. Mayo et les enrichissent. Il va s’intéresser au comportement
de l’homme au travail, et avec R. Lippit et R. White, il va définir trois types de leadership :
▪ le leadership autoritaire : direction du groupe par des ordres ;
▪ le leadership par laisser-faire : direction du groupe sans implication émotionnelle ;
▪ le leadership démocratique : direction du groupe avec prise en compte de ses remarques
et de ses suggestions
Le leadership démocratique est préconisé par K. Lewin comme étant le plus efficace.
2.3.Abraham Maslow

A. Maslow (1908-1970), psychologue américain, explique la psychologie de la motivation par la hiérarchie

des besoins. Selon Maslow, les besoins sont hiérarchisés dans une pyramide à cinq niveaux : besoins
physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux d’appartenance et d’affection, besoins d’estime et de
reconnaissance, et enfin besoin de développement et d’accomplissement personnel.
La hiérarchie des besoins selon Maslow

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Cette pyramide explique la motivation de l’individu : ce qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un
besoin, et un individu n’est sensible aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de besoin
sont satisfaits.
2.4. Frederick Herzberg

F. Herzberg prolonge et affine les travaux de Maslow. Pour expliquer la motivation des hommes, il distingue
:
• ce qu’il appelle les facteurs d’hygiène qui doivent être réalisés sous peine d’insatisfaction ; ils ne
sont cependant pas sources de motivation, seule leur absence est un frein ;
• les facteurs motivants qui vont être la source de réelle motivation car ils sont difficilement
satiables, comme le besoin de participation, d’accomplissement, de créativité, etc.

L’intérêt des analyses de F. Herzberg est de mettre l’accent sur la différence de fonctionnement des besoins
identifiés par Maslow : certains sont motivants d’autres sont seulement sécurisants. Ces deux types de
facteurs ne s’opposent pas mais leur distinction permet de comprendre pourquoi certaines politiques
répondant à des facteurs d’hygiène limitent le mécontentement des individus mais ne les motivent pas.

L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour :
• éviter le mécontentement : conditions de travail et rémunération ;
• provoquer la satisfaction : élargir et enrichir les tâches des postes de travail alors que la
rationalisation et la simplification tayloristes en appauvrissent le contenu.

2.5. Rensis Likert

L’américain Rensis Likert analyse les différences des résultats obtenus par les directeurs des diverses
compagnies d’assurance membres d’une association professionnelle.
Il constate que les directeurs peu performants ont des caractéristiques communes :
• leur attention est centrée sur la tâche à accomplir et pas sur les hommes ;

▪ l’organisation classique de travail leur paraît suffisante pour obtenir les résultats requis des
subordonnés ;
▪ le contrôle leur paraît être l’essence même de leur travail.

À l’inverse, les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en comprenant leurs valeurs
personnelles. Il propose un modèle de gestion des organisations fondé sur les interactions entre responsables
et subordonnés. Il caractérise alors quatre styles de direction : le système exploiteur autoritaire, le système
autoritaire bienveillant, le système participatif de groupe et le système par groupes de travail.

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2.6. Mc Gregor (1906 – 1964) et les théories X et Y

L’analyse oppose ici 2 styles de gestion : la vue traditionnelle X, qui repose sur les postulants suivants :

▪ l’homme est paresseux, n’aime pas travailler et essaiera de l’éviter ;

▪ l’homme doit être dirigé, soumis à un système de sanction pour le forcer à travailler dans le sens
des objectifs de l’organisation ;
▪ l’homme préfère être dirigé. Il fuit les responsabilités.
La théorie Y avancée par Mc Gregor présente les caractéristiques opposées, à savoir :
▪ la dépense physique ou mentale dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos pour
l’homme ;
▪ l’homme peut s’auto diriger, s’autocontrôler, n’a pas besoin d’être dirigé ;
▪ l’engagement personnel est fait des récompenses qui proviennent de la satisfaction de ses besoins ;
▪ sous certaines conditions, l’homme recherche la responsabilité ;
▪ la capacité d’exercer son imagination et sa créativité au service de l’organisation est répandue parmi
les hommes ;
▪ dans les conditions actuelles, les possibilités intellectuelles des individus sont largement inutilisées.

Style X bâton /carotte est beaucoup plus usité.

L’école des relations humaines a introduit le comportement humain comme paramètre à intégrer dans les
préoccupations du gestionnaire.

Ses travaux ont montré que l’homme n’est pas qu’un simple facteur de production mais ses conclusions, en
matière de comportement humain, doivent être relativisées car elles sont toujours très dépendantes du
contexte social, technologique et culturel général.

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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BRULHART F. et al.(2016), « Management d’entreprise », Edition Dunod, 249p.
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