ANALYSE

SOCIOLOGIQUE DES
ORGANISATIONS
Jouini Maher
INSAT
PARTIE I : EVOLUTIONS DE LA
THÉORIE DES ORGANISATIONS
 1/Concept d’organisation
 a: définition et origine étymologique
 organe
 nom masculin
 (latin organum, du grec organon)
 1. Partie du corps d'un être vivant nettement
délimitée et exerçant des fonctions
particulières. Emprunt au
latin organum (« instrument de musique »).
PARTIE I : EVOLUTIONS DE LA
THÉORIE DES ORGANISATIONS
 Organon est un mot grec ancien signifiant instrument, organe,
ouvrage.
 [nom] Réunion des écrits logiques d’Aristote.

 Fonctions

 latin functio, -onis, de fungi, s'acquitter)  (« accomplissement,

exécution »).

 Ce que doit accomplir une personne dans son travail, son emploi.
 Elle s'acquitte très bien de ses fonctions.
 b : Organisation d’entreprise
 Une organisation est un ensemble de personnes qui
ont entre elles des relations en partie régulières et
prévisibles. Cette définition large présume bien de
la diversité des configurations possibles.
 On peut donc définir
l'organisation d'entreprise comme l'action et le
résultat des mesures prises par une personne ou
une équipe qui délimite, ordonne, répartit,
planifie et adapte les ressources disponibles au
sein de l'entreprise afin qu'elle puisse fonctionner
le plus efficacement possible.
 c: Fonctions de l’organisation des
entreprises
 Meilleure organisation de la production afin
de diminuer les gaspillages, d’améliorer
l’efficience et l’efficacité de l’entreprise.
 Ces décisions et actions organisationnelles
auront des conséquences sur les relations, la
qualité du travail, les attitudes et les
comportements en général des employés
d’une entreprise.
 2/ Les courants de pensée de la théorie des
organisations

 L’activité des entreprises battant son

plein, de nouveaux modes d’organisation du
travail apparaissent, caractérisés par :
 la mécanisation et l’intensification des
rythmes de travail
 une meilleure qualification d’une partie de
la main-d’oeuvre
 structuration et spécialisation des activités
 A : L’école Classique

Les principes : division du travail

la spécialisation des tâches
l’unicité de commandement
la hiérarchisation des fonctions
 Frederic Winslow Taylor :
 Il met alors au point le concept d’OST : l’organisation scientifique du
travail
  
 L’OST est un système comprenant un ensemble de méthodes et de
moyens ayant pour but de transférer la détermination du travail des
ouvriers (en termes de modes et de temps opératoires) à la direction.
 Pour mettre en place l’OST, Taylor va effectuer l’étude des temps et
des mouvements  . Selon lui, il existe qu’une seule manière
d’accomplir une tâche donnée : le « One best way » et cela passe
par la conception de standards et de normes précises pour chaque
tâche à exécuter.
 définir la séquence idéale des mouvements à effectuer (mode
opératoire)
 chronométrage de chaque mouvement (temps opératoire)
 créer une norme standardisée par tâche, qui sera prescrite et
généralisée à tous les ouvriers
 3 principes 
 double division du travail :
la division verticale : c’est le principe de la séparation de la
conception et de l’exécution. Seuls « les bureaux » (composés
d’ingénieurs instruits) disposent des compétences, de la
rationalité et du temps permettent de concevoir des méthodes de
travail scientifique. L’objectif du bureau est d’établir « la seule
et la meilleure façon de travailler en un minimum de temps » :
c’est le fameux One best way.« Aux bureaux de penser, aux
ateliers d’exécuter » 
 la division horizontale : à chaque opérateur est attribué une
seule et unique tâche, la plus simple possible, afin d’automatiser
et d’accélérer les gestes. C’est la parcellisation des tâches des
ouvriers.
 Le salaire au rendement :Pour motiver les travailleurs à produire
plus , on les paye en fonction des quantités qu’ils fabriquent
 Henry Ford

3 principes :

Travail à la chaine continue

Standardisation

Rémunération supérieure à la moyenne

 Henry Fayol

 Mais  contrairement à Taylor dont l’étude de

l’organisation de l’entreprise était centrée sur les
ateliers de production, Fayol s’est focalisé sur la
direction de l’entreprise et sur la fonction
d’administration. De plus, il ne s’appuie pas sur des
recherches scientifiques, mais sur sa propre expérience
de dirigeant.

 En effet, du fait de sa grande expérience des fonctions

de direction, Fayol estime que les entreprises sont
organisées en « fonctions ». Ces fonctions correspondent
à toutes les activités de l’entreprise. 
 Technique de production
 Commerciale
 Comptable
 Financière
 Sécurité
 Administrative
 La fonction administrative correspond au management d’aujourd’hui.

 Prévoir : Envisager (des possibilités).

 Organiser : Doter d'une structure  (Manière dont les parties d'un tout
sont arrangées entre elles ), d'une constitution déterminée, d'un mode
de fonctionnement.

 Commander: exercer son autorité sur (qqn) en lui dictant sa conduite.

 Coordonner : Ordonner des éléments séparés, combiner des actions,

des activités distinctes en vue de constituer un ensemble cohérent ou
d'atteindre un résultat déterminé 

 Contrôler : vérifier, comparer le réalisé par rapport au prévu ,

maitrisé le processus.
 Henri Fayol Il a défini 14 principes indispensables
à l’efficacité de la fonction administrative :

 Division du travail
 Autorité : Droit de commander, pouvoir d'imposer
l'obéissance.
 Discipline : Règle de conduite que l'on impose.
 Unité de commandement
 Unicité de direction
 Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt
général
 Rémunération équitable
 Hiérarchie
 Equité
 Stabilité du personnel
 Esprit d’initiative
 Centralisation
 Union du personnel
 Ordre matériel et social
 Max Weber est un sociologue allemand.
Spécialiste du droit, il est l’inventeur
de l’organisation bureaucratique. Pour
Weber, le concept au centre de l’organisation
de l’entreprise est l’autorité.
 On reconnait bien dans le modèle
d’organisation de Weber la discipline et
l’efficacité allemande : conception
d’un cadre de travail formel (notes de
service, procédures administratives)
permettant de maintenir l’ordre et
entraînant le progrès et l’innovation.
 Max Weber distingue 3 types d’organisation, fondés
sur les caractéristiques de l’autorité au sein de
l’entreprise :

 Organisation traditionnelle : autorité héritée du passé,

des coutumes et habitudes , exp ent. familiales

 Organisation charismatique: repose sur qualité

personnelles du leader, elle disparait avec lui.

 Organisation rationnelle ou légale : autorité légitimé

par des critères rationnels, la fonction et pas la
personne, fondée sur compétence.
 Selon Weber, l’organisation rationnelle est la forme la
plus efficace et la plus appropriée aux grandes
organisations.
 Il défini 6 principes sur lesquels l’organisation
bureaucratique repose :

 Division du travail : La définition et la distinction du

poste, des tâches et des responsabilités doivent être
claires.

 Structure hiérarchique : Les relations entre un dirigeant

et ses subalternes sont codifiées et l’autorité est
précisément définie.
 Sélection du personnel : La sélection du personnel se base sur la
formation et les connaissances techniques. Celles-ci sont vérifiées
au préalable.

 Règles et règlements normalisés: Des règles, codes, méthodes,

des procédures précises mettent en pratique l’uniformité du
travail et la normalisation des actes accomplis.

 Caractère impersonnel des relations : Les relations entre les

différents membres de l’organisation doivent être impersonnelles.
De ce fait, l’application des règles et des règlements évite tout
conflit de personnalités.

 Avancement : Les employés reçoivent un salaire à un taux fixe et

peuvent obtenir de l’avancement selon leur compétence et
ancienneté.
 B/ Ecole des Relations humaines

 Mayo : Généralement considéré comme l'initiateur des

recherches sur les relations humaines dans l'industrie,
Elton Mayo est l'une des figures les plus représentatives
de la psychosociologie moderne. Australien, il acquiert
une formation de psychologue à l'université d'Adélaïde
et entreprend très tôt des études sur l'industrie dans
son pays. Mais c'est aux États-Unis qu'il connaît la phase
la plus féconde de sa carrière. Il y est notamment,
pendant plus de vingt ans, professeur de recherche
industrielle à la Harvard Business School (1926-1947).
 .
 Elton Mayo, comme en témoignent ses
premiers travaux, était hanté par l'idée du
déracinement du travailleur industriel dans
le monde moderne. Sa conviction était que
l'homme ne peut trouver le bonheur et la
sécurité qu'à la condition de sentir son
appartenance au groupe dans lequel il
travaille ; ce sentiment lui paraissait s'être
exprimé au mieux dans les corporations
médiévales et les sociétés primitives.
 C'est une enquête menée de 1927 à 1932, à l'usine
Hawthorne de la Western Electric Company, qui
fournit à Mayo l'occasion de fonder ses conceptions
sur une démonstration empirique des mérites de la
coopération sociale. Elle lui fait découvrir, contre
toute attente, que les conditions matérielles n'ont
pas d'influence sur le comportement des ouvrières,
et qu'en revanche :
 -la conscience de leur participation à une équipe de
travail est déterminante,
 -l’organisation informelle et leader est important,
 -et que le salaire n’est pas l’unique source de
motivation.
 Cette expérience lui inspire, en outre, l'idée
du counseling. Convaincu des vertus
thérapeutiques des entretiens que ses
collaborateurs et lui-même ont eus avec le
personnel de Hawthorne, il recommande
d'introduire dans les entreprises des équipes
d'experts-conseils, payés par la direction,
mais neutres, qui recueilleraient les
confidences des ouvriers, en leur garantissant
le secret, et leur permettraient de se
décharger des tensions qu'engendrent les
relations de travail dans l'industrie.
 Elton Mayo a suscité de nombreuses
critiques. On lui a notamment reproché
d'épouser les intérêts des dirigeants
d'entreprise et de faire de l'adaptation des
hommes au régime de la production
industrielle une fin en soi.
 Herzberg La théorie de Frederick Herzberg - ou
théorie des 2 facteurs de motivation - énonce que
toute motivation repose sur une satisfaction
optimale induite par 2 types de facteurs :
  les facteurs d'hygiène - physiologiques ou externes
: propres à tout être humain, ils se réfèrent
notamment aux conditions de travail. Ils peuvent
influencer l'insatisfaction et le mécontentement.
L'absence de ces facteurs - ou leur disparition - ne
peut à elle seule engendrer la motivation.  
  conditions de travail,  
  rémunération,
 les facteurs moteurs - psychologiques ou
internes : propres à chacun, très personnels, ils
se réfèrent à l'épanouissement personnel et sont
source de motivation si tant est que l'individu
n'éprouve aucune insatisfaction en parallèle.
 intérêt des diverses tâches et missions confiées,
  autonomie et responsabilités,
  perspectives d’évolution, promotion, 
  valorisation du travail accompli,
  défis, challenges, etc.
 L'équation de Herzberg
 Frederick Herzberg estime qu'absence de
satisfaction ne signifie pas pour autant
insatisfaction. Selon lui, pour motiver, il faut
absence d'insatisfaction et satisfaction. D'où
l'équation : 
 Motivation = Absence d'insatisfaction +
Satisfaction
 Ecole néoclassique :

 Principes

1/maximisation du profit
2/l’entreprise est le moteur économique de
la société
3/ les employés sont en concurrence
 Alfred sloan : Alfred Sloan passa la totalité
de sa carrière à la Général Motors, dont 33
ans comme Directeur général puis Président.
Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years
with General Motors ".
 Il est connu pour avoir fait de GM la première
société mondiale, grâce à la décentralisation
coordonnée.
 Les principes de la décentralisation, selon
Sloan, sont les suivants :
- Les divisions doivent être autonomes et
jugées d'après la rentabilité du capital investi.
 - Certaines fonctions et certains contrôles
doivent être centralisés (finances, juridique,
publicité …)
 - La Direction Générale ne doit pas s'occuper
d'exploitation mais de politique générale.
 - L'organigramme doit prévoir des passerelles
afin que chaque division soit représentée, de
manière consultative, dans les autres divisions.
 Il pense que la décentralisation procure
initiatives, responsabilités, efficacité et
réduit considérablement le temps de réponse
apporté à tout problème.

 La condition pour que " ça marche " c'est la

coordination et la circulation horizontale des
informations.
 Peter Drucker consultant en management,
une matière qu'il enseigne également à
l'université de New York à partir de 1950, puis
à celle de Claremont, en Californie.
 Il expose ce qui est sans doute le plus connu
de ses concepts, la direction par objectifs -
DPO.
 Pour motiver les salariés, il convient de fixer
avec eux des objectifs à atteindre plutôt que
de leur assigner de manière directive des
tâches d'exécution. « Institution centrale de la
société »,
 le management doit à ses yeux remplir six
missions :

1/définir la mission d'une entité,

2/fixer des objectifs clairs pour les équipes,
3/analyser et organiser le travail pour créer un
sentiment de satisfaction chez le personnel,
4/informer et écouter ses employés,
5/ évaluer les résultats au moyen de normes
spécifiques
6/former les collaborateurs en permanence
 De ce point de vue, la DPO marque une
rupture avec le taylorisme et le fordisme en
usage dans le monde industriel.

 Peter Drucker insiste également sur

l'importance du marketing et de l'innovation,
les seules deux fonctions majeures à ses
yeux.
 O. GÉLINIER il énonce une théorie de l’entrepreneur basée sur deux idées  : la concurrence et
l’innovation.

Il leur adjoint ultérieurement la finalité humaine (sociale).

Il défend l’idée d’objectifs participatifs (DPPO) , qui selon lui permettent :


la délégation des pouvoirs et de l’autorité


la définition des responsabilités


l’intégration des services


la supervision hiérarchique (la supervision consiste à surveiller et à contrôler certaines
activités pour s’assurer qu’elles sont réalisées de la meilleure façon possible.)


la motivation des salariés
 Le toyotisme est une forme d’organisation du travail dont
l’ingenieur japonais Taiichi Ono est considere comme le père.
 La methode de gestion consiste a :
 Baisser les couts et supprimer les gaspillages;
 Optimiser la qualite des produits a chaque etape de la production;

 Optimiser le niveau de stock Cela implique une fabrication des

pieces a la demande ou une methode de gestion de la production
a flux tendu (ou production « juste a temps », ou « methode
kanban »)
 Utiliser les operateurs sur le terrain comme source d’optimisation
de processus ou de resolution de problemes;
 Ameliorer le systeme de facon continue, en faisant participer tous
les acteurs (de l’ingenieur a l’operateur) de facon dynamique et
constante.
 Zéro défaut

 Le produit fabrique doit avoir une qualite irreprochable

pour éviter
Le cout d’un retour
Le cout de la non-satisfaction des clients

Zéro papier
 L’ecologie
 generer des economies sur l’achat de consommables,.
 Zéro stock
 La strategie du juste a temps consiste, notamment, a
mettre a disposition les bons produits au bon moment

Zéro délai
 Une fois la commande emise par le client, les
processus de preparation, de conditionnement et
d’expedition doivent etre realises le plus rapidement

Zéro panne
 Cela passe par l’entretien, la maintenance
preventive, l’utilisation de l’outil dans le cadre prevu
a cet effet, etc.
 Le juste a temps bien employe permet de
generer un reel gain de productivite (+ 25 %, 
en utilisant le toyotisme pour la
construction de vehicules contre le fordisme,
par exemple).
 Chapitre II : les phénomènes psycho-sociaux
des organisations

 Une définition du leadership

 Le leadership est la capacité d’une personne

à influencer et à fédérer un groupe, pour
atteindre un but commun, dans une relation
de confiance mutuelle, et pour une durée
limitée.
 Les quatre caractéristiques du leadership
 1. Influencer et fédérer un groupe
 Le leadership est une autorité d’influence, basée les
relations que le leader noue avec les membres d’un
groupe. Cela implique pour le leader de :
 Communiquer efficacement avec les membres du
groupe ;
 Faire adhérer l’équipe à un but commun ;
 Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs
fixés.
 Le leadership est une autorité d’influence, basée les
relations que le leader noue avec les membres d’un
groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un
statut.
 2. Pour atteindre un but commun

 Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se

manifeste à trois niveaux :
 Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe
et de donner du sens à l’action : la vision est la "raison d'être"
de l'équipe, elle donne du sens et constitue un facteur
primordial de l'unité et de la cohésion du groupe ;
 Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les
buts constituent une « mise en mots » de la vision ;
 Plusieurs objectifs - stratégiques et opérationnels - qui ont pour
objet d’orienter l’action. Les objectifs sont les buts à atteindre
traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le temps.
 Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le
reconnaissent comme tel.
 3. Dans une relation de confiance mutuelle
 Un leader tient son autorité des membres du
groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela
implique :
 Une confiance du groupe vers le leader et
une confiance du leader vers le groupe ;
 Un respect mutuel et une écoute réciproque
;
 Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il
veut conserver la confiance du groupe dans
le temps.
 4. Pour une durée limitée
 On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue
période, l’environnement joue un rôle prépondérant (une
situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le
leadership dans un groupe). Il appartient au leader d’être
capable - lorsque la situation l’exige - de « lâcher » son
leadership, ce qui implique :
 D’utiliser les leviers du leadership participatif (solliciter les
membres du groupe et partager avec eux la responsabilité de la
prise de décision) et du leadership délégatif (transférer la
responsabilité de la prise de décision) ;
 D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est
nécessaire (notamment lorsqu’une personne est plus
compétente sur un sujet donné) ;
 De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par
l’intermédiaire de son équipe.
 6 styles de leaderships peuvent être distingués
 Leader directif (faites ce que je vous dis !)
 Le style de leadership directif pourrait se résumer par « Faites ce que je
dis ! » : ainsi, seul le leader détermine et encourage les employés à suivre
ses instructions. Ce style est surtout recommandé dans les situations
d’urgence où une action rapide est requise. Tout le monde va donc dans la
même direction et les décisions n’ont pas besoin d’être discutées longtemps.
 Il est bon d’adopter un leadership directif dans des situations
exceptionnelles. Soyez clair et précis dans vos déclarations et dans la
répartition des tâches. Expliquez sans détour ce qui est à faire et quelles
sont les responsabilités de chacun. L’heure n’est pas aux discussions. Ce
style exige un haut degré d’affirmation de soi.
 Mais attention : un type de management directif permanent peut
considérablement dégrader l’ambiance de travail et démotiver les employés.
C’est pourquoi il est recommandé de le nuancer avec un autre style. De
plus, si vous donnez certes des ordres, il est nécessaire de toujours y mettre
la forme dans le respect de vos employés. Vous devrez de plus savoir faire
preuve d’autocritique pour vous améliorer.
 Leader visionnaire (rejoignez-moi dans ce projet)
 Le style de leadership visionnaire contribue à créer le meilleur
climat possible pour les employés. Ce type de management est un
bon choix surtout en temps de crise, lorsqu’une entreprise est en
transition ou lorsque les employés manquent de perspective.
L’accent est mis sur l’équipe. Le leader décide où aller, mais il fait
attention à la liberté et à l’indépendance de chacun de ses
employés. Cela encourage l’engagement des membres de l’équipe.
 Un trait caractéristique de ce style de leadership est avant tout la
volonté de communiquer dont le leader doit faire preuve. Il incarne
l’autorité, mais ne la met pas tant au premier plan. Il encourage
plutôt ses collègues à le suivre et à apporter leurs propres idées au
cours du projet. Les salariés ont beaucoup plus l’impression de
pouvoir travailler de façon autonome et de pouvoir développer leurs
propres compétences. Parfois, cependant, lorsque l’on se concentre
sur la structure de l’équipe, le but commun est perdu de vue.
 Leader collaboratif (les personnes comptent d’abord)
 L’empathie et les compétences sociales sont clés dans un
style de leadership collaboratif. Il s’agit d’établir des
relations positives entre collègues et de favoriser une
communication ouverte au sein de l’équipe. Ce style de
management est un bon choix surtout lorsque vous
remarquez des problèmes dans l’équipe ou lorsqu’un salarié
a besoin d’une oreille attentive.
 Ce style de leadership est adapté à ceux qui estiment le côté
humain. Vous faites preuve de compréhension à l’égard de
vos salariés lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes et
vous voyez le bien dans chaque membre de l’équipe. De
cette façon, vous montrez que ce n’est pas le produit ou le
service de votre entreprise qui passe en premier, mais les
personnes qui travaillent pour vous. Cela a souvent
 Leader participatif (qu’en pensez-vous ?)
 Comme il est d’usage dans une démocratie, les décisions sont prises au
sein de l’équipe. Un aspect positif de ce type de leadership est que les
salariés peuvent s’impliquer et sont considérés comme égaux les uns des
autres. Cela motive l’équipe et crée une ambiance positive à long terme.
Les employés sont plus intégrés dans les prises de décisions et donc plus
motivés à réaliser leurs missions, et ce de manière responsable.
 Le style de leadership participatif doit être pris en compte lorsqu’il est
nécessaire que les employés mesurent les conséquences de leurs actes
comme vous le devez le faire en tant que leader. Grâce au partage des
responsabilités, chaque membre de l’équipe se sent respecté et
encouragé à prendre activement part à ce qui se passe et à exprimer son
opinion.
 Cependant, comme dans une société participative en général, il peut
arriver que des faiseurs d’opinion apparaissent tandis que d’autres restent
dans la réserve. En tant que leader, vous devriez avoir une bonne idée de
qui influence la dynamique de l’équipe, dans quelle mesure cela se
passe, et comment y remédier.
 Leader chef de file (Faites comme moi et faites-le maintenant !)
 Dans les situations extrêmes, le style de management chef de file
est un choix approprié pour orienter une équipe vers une seule
direction et favoriser l’obtention de performances optimales à court
terme, par exemple s’il vous manque du personnel à cause d’arrêts
maladie ou si un projet doit être terminé plus tôt que prévu.
 Cependant, vous ne devez pas oublier de vous impliquer et de donner
le meilleur de vous-même, sinon vous perdrez rapidement en respect
et crédibilité. Restez réceptif en tout temps et soyez à l’écoute de
vos employés. Sinon, vous apparaîtrez trop autoritaire ou à côté de la
plaque. Ce style diffère du leadership directif en ce sens que vous
exigez un engagement maximal de la part de vos employés. Chacun
doit aller au bout de ses limites pour atteindre les objectifs.
 Important à noter : utilisé en permanence, ce style tue
complètement la motivation et pousse les employés à chercher un
nouvel emploi le plus rapidement possible. Ici aussi, il est donc
recommandé de mélanger ce style de leadership avec un autre.
 Leader coach (Continue encore pour t’améliorer !)
 Avec cette méthode de management, le parcours d’évolution de vos
salariés est au cœur de votre action. D’égal à égal, vous élaborez
ensemble des stratégies et poursuivez des objectifs communs. Si
chaque employé réussit, c’est toute l’entreprise qui réussit. Si
l’employé souhaite poursuivre sa formation ou s’il traverse une crise
personnelle, vous pouvez l’aider avec cette méthode.
 Comme pour le leader collaboratif, l’accent est mis ici sur l’humain.
Cependant, le type de management du leader coach met encore plus
l’accent sur le développement du potentiel de chacun des
membres de l’équipe. Vous devez par conséquent être extrêmement
réceptif aux besoins de chaque personne et lui donner suffisamment de
liberté pour développer ses capacités. Cependant, en étant trop
présent, vous risquez de bloquer aussi les effets de l’apprentissage.
 Les leaders coach doivent donc garder à l’esprit le potentiel de chaque
collaborateur et le renforcer et le promouvoir par une assistance
mesurée. Sur le long terme, vous pouvez fidéliser vos employés à votre
entreprise.
QUALITES DU LEADER
 Savoir résoudre des problèmes : les leaders sont connus pour savoir résoudre
les problèmes. Ils les identifient, les décomposent en plusieurs points, et
conçoivent les processus et les approches permettant de trouver une solution
viable.
 Être ouvert d'esprit : pour résoudre des problèmes, il faut être prêt à adopter
de nouvelles idées, de nouvelles approches et de nouveaux points de vue, d'où
qu'ils viennent. Il est important de reconnaître que vous ne savez pas tout. Vous
vous ouvrez ainsi à un plus large éventail de sources, d'influences et de cultures.
 Être une source d'inspiration : il n'est pas toujours nécessaire d'être
officiellement le responsable pour avoir une influence sur les autres membres de
votre équipe. Un leader inspire et motive par divers moyens les personnes qui
l'entourent afin de concrétiser un projet.
 Avoir de l'intuition : un bon leader suit son instinct. Il tire parti de son
expérience, mais reste à l'écoute des personnes qui l'entourent et se laisse
guider par ses pairs.
 Être innovant : adopter de nouveaux points de vue. Essayer de nouvelles idées.
Être ouvert aux commentaires et aux suggestions de diverses sources.
Expérimenter. Échouer et essayer à nouveau. Ces qualités créatives sont
essentielles à un bon leadership.
 Être positif : un leader capable de rester positif et de ne pas se laisser affecter par le
négatif aura un fort impact sur les équipes et les individus. Il est très courant, dans les
environnements professionnels, de se laisser ralentir par le négatif, ce qui peut
rapidement devenir toxique. Un bon leader sait comment ne pas se faire avoir et rester
concentré sur les objectifs et les tâches bénéfiques.
 Être confiant : croire en soi, reconnaître ne pas tout savoir, mais adopter la bonne
attitude et l'ouverture d'esprit nécessaire pour trouver des solutions,  accepter les
différences de point de vue et tirer leçon des expériences passées, travailler dur pour
atteindre des résultats positifs – toutes ces qualités renforcent la confiance en soi et
déteignent sur les personnes qui vous entourent.
 Être un bon communiquant : pour diriger, il faut savoir partager et exprimer sa pensée,
ce dont on a besoin ou ce que l'on souhaite réaliser. Il est essentiel de développer de
solides compétences en communication afin que les autres comprennent et adoptent
votre vision ou votre idée.
 Savoir déléguer : il est impossible de tout faire soi-même. De plus, la plupart des gens
détestent que l'on surveille de près leur travail. Apprendre à déléguer et à reconnaître les
points forts des autres est une compétence essentielle chez un leader pour inspirer et
motiver une équipe, mais aussi tirer parti des compétences de tous.
 Être digne de confiance : la transparence est essentielle. En plus de vos solides
compétences en communication, vous devez montrer aux autres que vous êtes intègre et
fiable. Vous dites ce que vous pensez et vous pensez ce que vous dites. De plus, il est
important de reconnaître les accomplissements de ceux qui travaillent avec vous.
 Être déterminé : vous savez ce que vous voulez, comment y
parvenir et comment surmonter les potentiels obstacles.
 Faire preuve d'intelligence émotionnelle : l'intelligence
émotionnelle est la capacité à travailler avec d'autres personnes, en
équipe ou à deux. Vous savez faire preuve d'empathie et créer des
liens.
 Être persévérant : vous n'abandonnez jamais. Quels que soient la
difficulté d'une tâche ou le temps nécessaire pour l'accomplir, vous
restez concentré sur l'objectif. Persévérer malgré les obstacles est
le propre d'un leader.
 Être fiable : vous respectez les échéances, vous arrivez à l'heure,
vous livrez en temps et en heure. Vos collègues savent qu'ils peuvent
compter sur vous.
 Savoir nouer des relations : vous prenez le temps pour connaître
les points forts (et les points faibles) de vos collègues, puis vous
nouez des liens avec eux afin de développer ces points forts, créant
ainsi des synergies pour une meilleure efficacité.
 Adopter une pensée stratégique : vous savez pourquoi vous travaillez. Vous
comprenez l'importance de chaque tâche et comment elles permettent
d'atteindre un objectif plus large. Vous prenez le temps de réfléchir à la
meilleure façon d'utiliser les ressources pour atteindre votre but. Vous êtes
capable de faire le lien entre les différentes étapes d'un plan.
 Être organisé : gestion du temps, planification, création de rapports : une
bonne organisation permet de respecter les échéances.
 Être méticuleux : vous êtes perfectionniste. Vous faites attention aux
moindres détails. Vous pensez de manière holistique. Vous êtes minutieux et
précis, quel que soit le sujet.
 Rester humble : un bon leader reste à l'écoute des autres, reconnaît leur
travail et les récompense. Ainsi, il inspire ceux qui l'entourent et les motive
à travailler en équipe autour d'une vision commune.
 Être authentique : il est plus facile que l'on croit de repérer quelqu'un qui
n'est pas sincère ou qui est hypocrite. Un vrai leader est sincère. Il croit en
ce qu'il fait et en ce qu'il dit. Vous êtes authentique.
 Combien de ces attributs possédez-vous ? Combien devez-vous développer ?
Le leadership, comme toute autre compétence, peut être affiné, développé
et amélioré au fil du temps.