CHAPITRE I LES THEORIES GENERALES DES ORGANISAIONS (RESUME)

1/Qu’est-ce que le management ?Donner ses objectifs

Le Management englobe direction et gestion, il conduit une organisation vers ses buts
par la réalisation d’objectifs prédéfinis Direction = fixation des objectifs, mise en mouvement
des hommes, prise de décision, développement de la valeur économique d’une entreprise en
tenant compte des contraintes et des opportunités. Gestion = organisation et optimisation des
moyens disponibles pour atteindre les objectifs, application de règles et de techniques.

Il recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs : par

l’efficacité (réalisation des objectifs) ; par l’efficience (utilisation optimale des moyens
disponibles, rendement).

Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels :

 Henry FAYOL (1916) - fondateur français du concept de management (alors

« administration de l’entreprise »), pour qui il repose sur une séquence de cinq actions :
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (« PO3C »).

 Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail,
motive, communique, forme et se forme.

 Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit les efforts.

2/Quelles sont les étapes de la construction d’une théorie du management ?

Etape 1 observation des faits ou des individus Etape 2 induction d’hypothèses

Etape 3 déduction de la théorie Etape 4 vérifications de la théorie

3/Quelles sont les hypothèses de base qui fondent l’analyse classique des organisations ?

-Un seul mode d’organisation optimal.

-Les tâches sont parcellisées.

-Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la hiérarchie car l’homme est un simple
exécutant, incapable d’initiative.

-l’être humain déteste naturellement travailler et cherchera à travailler moins pour gagner plus
(il faut le contraindre à travailler)

-Il n’est motivé que par le gain

4/Expliquer la notion OST(organisation scientifique du travail, Taylor)

OAT(organisation administrative du travail, Fayol) et OBT(organisation
bureaucratique des organisations, Weber)

-OST (organisation scientifique du travail, Taylor) :

1
ORGA M.NDAO
L’individu est assimilé à une machine :

- Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation des tâches après

analyse des postes de travail pour déterminer la meilleure façon de faire (One best
way).

- Division verticale du travail en séparant les tâches de l’exécutant et du manager.

- Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres.

Rémunération au rendement pour améliorer la productivité

-OAT (organisation administrative du travail, Fayol) :

Les missions de la fonction administrative (de direction)consiste à :

- Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.

- Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs.

- Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.

- Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif.

- Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.

Il énonce 14 principes généraux d’administration.

-OBT (organisation bureaucratique des organisations, Weber) :

Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation :

- L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise).

La succession est souvent familiale.

- L’organisation charismatique : l’autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n’est

pas transmissible.

- L’organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Weber considère ce

type d’organisation comme le plus efficace.

5/Quelles sont les limites des théories classiques des organisations ?

-La théorie de Taylor rejette le doute. Ce modèle d’une rationalité que l’on qualifierait
aujourd’hui de limitée tient ses limites d’une représentation de la science qui se veut sans
faille. C’est de là que vient l’idée du one best way et de la division radicale du travail, tant
critiquées, à juste titre même s’ils ne sont que des conséquences d’une conception erronée de
la science.

2
ORGA M.NDAO
-On ne voit pas pourquoi, dans ces conditions, une direction sûre de sa science et forte de sa
position hiérarchique accepterait une véritable négociation (turn over élevé et conflits
fréquents entre exécutant et encadrement)

-(Diriger une entreprise n’est pas un problème d’ingénieurs)

-négligence de la dimension systémique de l’entreprise

-une négligence des composantes psychologique et sociologique du travail : L’individu n’est

qu’une main, un rouage comme l’est la machine qui lui sert à fabriquer des biens. Il est lui-
même une machine, dont la force motrice est l’appétit du gain. Nous savons tous qu’il ne
suffit pas de payer plus pour inciter les gens à travailler davantage ; beaucoup d’autres
considérations entrent en ligne de compte. À la limite, on considère qu’il suffit de le payer
plus pour qu’il accomplisse sa tâche mieux ou plus vite. (Mauvaise qualité des produits,
fréquence des accidents du travail…).

6/Quelles sont les hypothèses qui fondent l’école des relations humaines ?

• La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail, mais
aussi, un cadre de vie satisfaisant.
• L’instinct grégaire prime : l’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où il a sa
place et où il est reconnu.
• La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la
valorisation de ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit
trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux
résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient

7/Définir l’effet Hawthorne, la source de motivation de Maslow, les facteurs d’hygiène ;

facteurs de motivation ;la dynamique de groupe

-l’effet Hawthorne (Elton Mayo)

Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire,

l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les
chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs,
avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait
des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des
phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime. (Le commandement, Le statut
social, La cohésion de groupe, Les objectifs du groupe, Le leadership informel, Le sentiment
de la sécurité de son emploi) .

-la source de motivation (Abraham Maslow)

Un besoin non satisfait reste source de motivation.

3
ORGA M.NDAO
- les facteurs d’hygiène (F Herzberg) :des facteurs représentant des prérequis
environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont l'absence amène
des insatisfactions. (facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction) exemples : L'entreprise, sa
politique et son administration, Le style de supervision des employés, Les conditions de
travail, Les relations interpersonnelles, Salaire, statuts et sécurité (stabilité).

-facteurs de motivation (Frederick Herzberg) : des facteurs intrinsèques au travail et qui

sont exclusivement motivants (facteurs de motivation ou de satisfaction) exemples : Besoin
d'effectuer un travail intéressant, Besoin de responsabilité et d’initiative, Besoin de
progression et promotion

- la dynamique de groupe (Kurt Lewin)

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée. Il teste
trois modes de commandement :

- Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.

- Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion.

Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par
le groupe. Le manager ne s’implique pas

8/Qu’est ce qui oppose la théorie X à la théorie Y chez Mac Gregor ?

La nature des hommes peut être différente :

Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les
responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous-entend que l’homme doit
être dirigé, contrôlé.

D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il
accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. MCGREGOR
considère que ce type de management est plus adapté à l’homme.

9/Quelles sont les limites des théories de l’école des relations humaines ?Donner la
différence d’approche entre l’école classique et l’école des relations humaines

4
ORGA M.NDAO
-On suppose toutefois que le contexte organisationnel est important pour l’individu :

- la réalisation et l’épanouissement au travail sont implicitement admis (que deviennent ceux

qui pensent autrement ?) ;

- les intérêts de la direction et des employés sont supposés confondus et indissociables ;

- on ignore l’extérieur de l’organisation et le rôle des syndicats.

-Ces théories sont par ailleurs souvent difficiles à mettre en œuvre pratiquement ou peuvent
être détournées.

-Concepts parfois vagues, peu propices aux prescriptions pratiques, coûteux.

- Des applications concrètes cependant (autogestion, participation financière, gestion

participative, gestion des carrières, techniques de motivation).

-Risques de manipulations de l’individu (investissement sans rapport avec le salaire,

promesses de promotion, …).

- Aucun effet direct sur la performance n’a pu être prouvé.

-différence d approche entre les classiques et l’ école des relations humaines

Ecole Ecole
classique des relations humaines

Décision Centralisée Décentralisée

Unité
Individu Groupe
de base de l’organisation

(et)
Structure Formelle
Informelle

Force
Autorité Confiance
d’intégration

Fonction Représentant Agent

du supérieur de l’autorité de contrôle intra- et inter-groupe

Contrôle
Responsabilité
Attitude vis-à-vis du travail extérieur

10/Quels sont les fondements de l’analyse systémique ,socioculturelle et decisionnelle

des organisations ?

5
ORGA M.NDAO
Analyse systémique des organisations(woodward,burns and stalker,chandler ;lowrence
and lorch ;Henry Mintzberg)

La théorie des systèmes remet en cause le cartésianisme.

La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex :
stratégie, culture, taille technologie ;age …) de l’organisation. L’organisation est assimilée à
un système organique évoluant dans son écosystème.

Analyse sociotechnique des organisations

L’école sociotechnique se situe dans le courant systémique, elle se distingue par deux
principes :

 Coexistence dans l’organisation de deux systèmes, ouverts sur l’environnement, qui

interagissent et ne peuvent être considérés isolément : système technique (axé sur
l’optimisation, la réduction des coûts) ; système social (axé sur la motivation des salariés).

 Association personnel / chercheurs (méthode de recherche – action) : on n’analyse pas

une organisation de l’extérieur

Analyse décisionnelle des organisations(courant behavioriste)

Ce sont les fondements théoriques qui montrent la complexité des systèmes de décision dans
une organisation (Voir Herbert Simon ; Cyert et March)

11/Expliquer la notion de rationalité limitée chez Herbert Simon,de DPPO d’Octave

Gélinier

La notion de centre de profit (Alfred P Sloan)

Sloan accorde l’autonomie aux divisions qui deviennent des centres de profits
(responsabilité des prix de vente, de la gestion des achats, de la rentabilité des
investissements…).La direction se concentre sur les décisions stratégiques. Des mécanismes
de coordination sont mis en place pour que la décentralisation soit véritablement source
d’initiatives et de prises de responsabilités.

La notion de rationalité limitée (Herbert Simon)

Pour Simon, étudier la prise de décision est sans intérêt : il s’est intéressé à la rationalité
des décisions complexes. Une décision est rationnelle si le choix conduit au meilleur résultat
en fonction d’un système de valeurs :

La décision complexe ne peut être d’une rationalité absolue, car il y a :

anticipation incomplète ; méconnaissance de toutes les conséquences possibles ;absence de

critère de choix objectif.

6
ORGA M.NDAO
 Il y a rationalité limitée, conduisant à une solution non optimale mais acceptable. Le
processus de choix et l’organisation influencent par ailleurs la décision :il peut y avoir
rationalité procédurale

La notion de DPO direction participative par objectif (Octave Gélénier)

Pour Gélinier, la motivation est essentielle. Il introduit la direction participative par

objectifs (DPPO) :l’objectif à atteindre et les moyens doivent être négociés avec
l’intéressé dans le cadre des contraintes de l’organisation (politique générale,
ressources) ;« La pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide hiérarchique »

L’auteur préconise le développement de l’intéressement collectif aux résultats et les

groupes autonomes.

La notion direction par objectifs (DPO) (Peter Druker)

Le dirigeant fixe les objectifs, définit les structures, motive et communique, mesure la
performance, forme le personnel et se forme lui-même. Drucker est notamment connu pour
avoir développé la notion de direction par objectifs (DPO) : responsabilisation à tout niveau ;
autonomie relative pour atteindre les objectifs, autocontrôle ; les objectifs doivent être
clairement vérifiables

12/Quels sont les apports de CROZIER ET FRIEDBERG ,MARCH ET SIMON dans la

gestion d’une entreprise ?

MICHEL CROZIER ET FRIEDBERG

 Pour Crozier et Friedberg, la stratégie de l’acteur est déterminée par des objectifs, mais elle
n’est pas toujours consciente ou reconnue.

 Les individus ne sont pas totalement prévisibles.

 Ils agissent en fonction de leur perception des situations et de déterminants parfois

inconscients.

 Ils gardent une marge de liberté pour appliquer leur stratégie malgré la contrainte de
l’organisation.

La survie de l’organisation est toutefois nécessaire pour que les acteurs puissent continuer à
jouer, ils se régulent donc pour assurer la survie de l’organisation. Les jeux d’acteurs
coopèrent, ce qui forme l’objectif de l’organisation et sa façon d’affronter les problèmes.
La direction intervient pour faire durer les jeux, les orienter vers ses buts et réguler.

MARCH ET SIMON

Ils admettent la pluralité des buts des acteurs de l’organisation et la possibilité de conflits
d’intérêts lors des prises de décision :

7
ORGA M.NDAO
- le conflit vient du blocage des mécanismes de décision normaux, de la diversité de
perception des situations et de la division du travail (concurrence entre individus) ;

- chacun veut maximiser son rapport rétribution (incitation) / contribution.

 Il y a opposition au taylorisme (les buts de l’organisation et de ses membres n’ont pas à

être similaires).

11/Qu’entend –on par théorie de la firme ?

Les théories de la firme tentent d’expliquer le comportement économique de la firme au-

delà de l’hypothèse du marché pur et parfait en étudiant les relations économiques entre les
principaux acteurs de la firme ou du marché.

La firme est finalement vue comme un nœud de contrats internes et externes.

L’optimisation des coûts peut être obtenue par la décentralisation, la divisionnalisation,

l’externalisation, l’internalisation, la sous-traitance, la concession, le réseau d’entreprises

 Tout système économique repose sur le droit de propriété.

 Les auteurs rappellent la séparation entre propriétaires et dirigeant (manager), qui n’ont pas
toujours les mêmes objectifs ni les mêmes informations.

 Il y a délégation contractuelle, par mandat, de la gestion des droits de propriété aux

dirigeants. La délégation génère des contrôles, des conflits, des jeux de pouvoir (notamment
via les marchés financiers).

La qualité de gestion des managers dépend des droits qui leurs sont conférés (notamment
du fructus, qui les assure de profiter des fruits de leurs efforts)

CHAPITRE II LA GESTION DU PERSONNEL (RESUME)

1/Quel est le rôle de la fonction RH ?

la fonction RH est pilotée, par une direction des ressources humaines (DRH) rattachée à la
direction générale.  C’est une activité de soutien (sauf cas particulier, comme celui d’une
agence d’intérim), qui fournit cinq types de services

L’administration du personnel regroupe des tâches de nature juridique, comptable ou

administrative : tenue des dossiers, établissement des contrats, préparation et traitement de la
paie, application des dispositions légales, déclarations sociales, suivi des congés, …  La
veille juridique y est fondamentale, car lois, règlement et paramètres sociaux ou fiscaux
changent très fréquemment (contrats, règles de licenciement, calcul des cotisations, durée du
_travail, …).

La gestion du personnel doit adapter l’effectif salarié aux besoins de l’organisation.

8
ORGA M.NDAO
 Elle détermine et anticipe les besoins : recrutement, formation. Elle organise les plans de
carrière, évalue les compétences, accompagne les salariés, organise les licenciements. Elle
définit les rémunérations, les primes et les avantages et recherche la motivation des
employés. Elle produit diverses statistiques (pyramide des âges, dispersion des
rémunérations, absentéisme, …).

La gestion des conditions de travail Gérer les conditions de travail consiste à préserver et
améliorer, en collaboration avec les services opérationnels, le confort et la sécurité des
salariés (limiter les postures traumatisantes, les expositions au bruit, aux toxiques, le stress,
aménager des plages de repos ou des plannings de présence acceptables, aménagement du
temps de travail, …) Ces conditions et notamment l’ergonomie des postes de travail ont un
effet sur les accidents, les maladies professionnelles, et donc sur le rendement des salariés.

Les relations sociales La fonction RH est attentive à la qualité des relations interpersonnelles
dans l’organisation et assure les relations avec les représentants des salariés. Elle veille au
climat social, notamment pour prévenir d’éventuels conflits. le climat social peut se
mesurer au degré de satisfaction du personnel, dont les indicateurs sont notamment le
turnover, l’absentéisme, la fréquence des conflits, la satisfaction exprimée dans des enquêtes.

Les principales instances représentant le personnel sont :le comité d’entreprise ,les délégués
du personnel - les délégués syndicaux

La communication vise à créer un climat et un contexte favorables à la vie au travail, elle

revêt trois aspects :- communication institutionnelle (explication des objectifs et des actions
de l’entreprise, concertation, diffusion des plans de formation, échanges d’expériences) ;-
communication légale (bilans sociaux, information des représentants du personnel, …) ;-
communication humaine (écoute des salariés, échanges internes).

2/Quelles sont les contraintes de la fonction RH ?

Législation du travail (TRES

EVOLUTIVE)

Contexte socio politique

Conjoncture économique

Démographie

Stratégie de l’entreprise
GRH
Mondialisation

9
ORGA M.NDAO
Marché du travail

Systèmes de protection sociale

3/Quels sont les grands enjeux d’une politique de rémunération ?(Compétitivité :couts
liés aux salaires et avantages ,motivation ;productivité ,flexibilité ,fidélisation des
meilleures compétences ,sécurité…..)

La politique de rémunération des salariés dépend d’objectifs parfois contradictoires :

limitation des coûts de main d’oeuvre ; cohérence interne, équité et lisibilité (respect de la
hiérarchie des postes, des qualifications, des anciennetés, règles d’attribution des
primes) ;compatibilité avec les salaires pratiqués dans la profession ou dans la
région ;stimulation, motivation pour la réalisation des objectifs et le progrès ; flexibilité
(marge d’adaptation à la conjoncture, à l’activité) sécurisation des revenus des salariés ;
fidélisation du personnel à haute technicité

4/Quels sont les avantages et inconvénients de chaque mode de rémunération ?

Modalité de But principal Effets pervers – Précautions - Limites

rémunération recherché
individualisée

Au rendement, à la Ajustement revenu / Abandonné (précarité des salariés,

pièce production organisations modernes disposant de
contrôles suffisants sur le travail des salariés).

Rémunération au Implication dans le Ecarts limités par les grilles de salaires,

mérite par travail appréciation parfois subjective du supérieur
différenciation des attribuant l’augmentation
augmentations de
salaire Entretien d’évaluation souhaitable

Choix de critères d’évaluation acceptés.

Jamais de baisse de salaire.

Fixe minimum + part Motiver, accroître le Démotivation (si résultats durablement

de revenu liée aux rendement, stimuler faibles), difficulté à cerner la vraie
résultats individuels responsabilité de l’individu.
Adapter la charge
salariale à l’activité Trouver un lien indiscutable entre résultat et
action du salarié, fixer de bons objectifs.

Entretien d’évaluation nécessaire.

Fixe + part de revenu Motiver, agréger le Dissensions dans le groupe (si effort inégal),
liée aux performances groupe (voir école freinage des talents individuels, nivellement.
collectives d’un sociotechnique)
groupe

10
ORGA M.NDAO
Fixe + participation Meilleure rémunération Effet limité (montant des bénéfices, dont une
aux bénéfices du personnel sans risque grande part est destinée aux actionnaires et à
pour l’entreprise, l’autofinancement)
intéressement à la
marche de l’entreprise

Salaire + participation Associer les salariés au Valable pour les sociétés en fort
au capital ou « stock développement, développement avec perspective
options » augmenter les d’augmentation de la valeur boursière.
rémunérations sans
risque, motivation

Remarque : stock option = droit d’acheter des actions à un prix fixé d’avance. Le
salarié (généralement cadre supérieur ou dirigeant) a alors intérêt à œuvrer pour que
l’entreprise se développe.

11
ORGA M.NDAO
5/Quels sont les avantages et inconvénients de chaque mode de recrutement ?

Recrutement interne Recrutement externe

+ Connaissance du postulant + Introduction de nouvelles compétences

Favorise les plans de carrière, la promotion Occasion d’impulser de nouveaux

comportements
Facteur de motivation
Rajeunissement possible
Rapidité, faible coût du recrutement

- Délai, coût de la procédure

- Effets pervers (un supérieur se débarrasse
d’un employé) Risque du recrutement (erreur sur le candidat,
démission précoce)
Jalousies, rivalités
Jalousies (recrutement à valeur de marché très
Compétences pas toujours transposables d’un supérieure à la grille de salaires interne)
poste à l’autre
Risque lié à l’intégration
Pyramide des âges vieillissante
Charge de formation aux procédures maison
Refus de l’autorité d’un collègue promu
Blocage de promotions internes
Pas d’introduction de nouvelles compétences

6/Quels sont les étapes d’un mode de recrutement interne et externe ?

Etape du Contenu - modalités Résultat - Observations

recrutement

Définition du Dialogue GRH – services Description du poste (situation

besoin hiérarchique, technicité, ampleur,
rémunération, profil psychologique,
…)

Calendrier

Prospection Publication du poste : Souvent plusieurs centaines de

candidatures pour un poste)
- interne- presse*
Exploitation possible de réponses
- réseau (intranet, internet) récentes à d’autres offres similaires ou

12
ORGA M.NDAO
 - salons*
- ANPE (obligatoire)*
- associations, écoles*
- relations
Activation d’intermédiaires :
- cabinets de recrutement*
- entreprises d’interim*
- prestataires spécialisés*
Sélection Examen de documents :
- lettre de motivation, CV
- diplôme, certificats*
- parfois analyse graphologique
Examen « psy »
psychotechnique :
- tests d’intelligence,
personnalité
- entretien
Entretiens avec l’encadrement :
- GRH
- service employeur
Choix Choix d’un candidat parmi les
quelques uns retenus (direction,
GRH, services).
ORGA M.NDAO
de candidatures spontanées récentes.
L’utilisation d’intermédiaires permet
l’anonymat (ne pas dévoiler un projet)
ou l’exploitation d’un vivier spécifique
(chasseurs de tête).
Certains prestataires peuvent mettre à
disposition des personnes très
qualifiées sur une courte durée
(solution très coûteuse). Contrairement
à l’intérim, ces personnes sont
employées durablement par le
prestataire.
Premier tri en trois catégories : non-
conforme, en réserve, à contacter.
Envoi de courriers (offre de RDV ou
ajournement).
Liste de candidats compatibles avec le
ou poste. La sélection psychologique n’est
pratiquée que pour des emplois
sensibles (intégrité, résistance au
de stress, capacités d’encadrement
notamment)
Elimination des candidats.
Détermination des contraintes
(préavis). Négociation du salaire. Liste
de 3 ou 4 candidats possibles.
Courriers de refus.
13
 Parfois dernier entretien. Lettre d’embauche (tenant compte de
la disponibilité connue du candidat).

Intégration Rédaction du contrat. Employé opérationnel.

Accueil, prise en charge

professionnelle, information,
formation.

Période d’essai (1 à 6 mois, Très rares échecs (licenciement,

selon conventions et démission) si le recrutement a été bien
responsabilités) mené.

7/Quelle est la différence entre la logique de qualification et de compétence ?

La logique des compétences s’oppose à celle des qualifications :

- elle remet en cause les grilles de qualifications statiques ;

- elle tend à une rémunération en fonction de l’emploi occupé, et non selon une qualification ;

- elle recherche l’employabilité du personnel, son adaptabilité à des besoins fluctuants plutôt
que des qualifications exclusives.

8/Qu’entend t-on par gestion des emplois et GPEC (gestion previsionnelle de l’emploi et
des compétences) ?

La gestion des emplois a un objectif individuel (évaluation et évolution du salarié) et un

objectif collectif (s’assurer que l’organisation dispose et disposera des ressources humaines
nécessaires).

 Ces deux aspects se traduisent par :- la gestion des carrières (évolution des salaires,
promotions, mutations, changements de qualifications) ;- la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC).

La GPEC, apparue dans les années 70, anticipe les besoins en ressources humaines
de l’organisation pour les satisfaire par l’embauche ou la mobilité interne .La GPEC est
orientée par les choix stratégique de l’entreprise (développement d’activités, réorganisation,
substitution capital – travail, recentrage, …).Elle s’adapte à de nombreux aléas ou contraintes,
en particulier : les errements du marché, la concurrence ;la conjoncture économique ; les flux
de sortie des centres de formation ;les licenciements ; les départs en retraite ; le marché du
travail

Analyse des facteurs : stratégie, Inventaire des RH disponibles 14

ORGA M.NDAO environnement

Traduction en besoins RH à l’horizon H Projection des RH à l’horizon H

(simulation) (simulation)
9/Quels sont les enjeux liés à l’évaluation du personnel ?

L’évaluation des employés est nécessaire à la gestion des carrières et à la GPEC.

 Elle permet de connaître le potentiel humain réel de l’organisation. Elle augmente la

réactivité (en permettant de trouver rapidement le personnel nécessaire à une nouvelle
activité).  Elle permet le suivi et l’amélioration des performances individuelles et la
construction des plans de formation. Elle fournit des informations nécessaires aux
promotions et aux augmentations de salaires.

Chaque organisation a ses méthodes d’évaluation du personnel. Pour une bonne efficacité, la
démarche d’évaluation doit :

- reposer sur des critères connus des intéressés (très généraux ou détaillés en fonction du
métier occupé, capacités relationnelles, à l’encadrement, capacités techniques, aptitude à
évoluer, implication, réalisation d’objectifs prédéfinis, …) ;

- faire l’objet d’un véritable échange lors d’un entretien d’appréciation, généralement
annuel et mené par le manager de la personne concernée, permet de fixer des objectifs
personnels, d’apprécier les résultats de l’année écoulée, d’expliquer l’évaluation et de fournir
des pistes d’amélioration.

 L’employé doit ensuite être accompagné pour lui permettre d’atteindre ses objectifs
personnels (attitude positive de la hiérarchie, formation, séminaires, …).

10/Montrer l’importance de la formation du personnel

L’entreprise doit participer à l’effort de formation.

 Moyen de valoriser le capital humain en répondant à plusieurs objectifs :- donner la

capacité d’utiliser un outil de travail (machine, logiciel, …) ;- élargir le champ de compétence
(prise de responsabilité, encadrement) ;- améliorer les performances d’un processus ;-
reconversion ;- valorisation du parcours personnel (obtention d’un diplôme).

11/citer quelques indicateurs utilisés pour faire un bilan social

Les indicateurs peuvent être réunis dans des tableaux de bords synthétiques de périodicité
adaptée aux besoins du management

Objet de Exemple de formulation Interprétation - Observations

l’indicateur

Absentéisme Heures d’absence / Un taux élevé peut indiquer une faible

Heures normales de motivation au travail.
travail
Effet : perturbation, coût des remplacements

15
ORGA M.NDAO
 L’absentéisme se mesure
sur une période

Rotation du Nombre de départs / Un taux élevé indique une insatisfaction.

personnel Nombre de salariés
(turn-over) Effet : désorganisation, coûts de recrutement

Conflits Nombre d’heures perdues Un taux élevé peut indiquer une déficience
sociaux / Nombre de salariés du management.

Effet : perte de production, désorganisation.

Précarité de Nombre CDD et intérim / Un taux trop élevé peut indiquer un défaut
l’emploi Nombre CDI (ou Effectif d’attractivité ou des failles de management.
total)
Effet : risque de désorganisation, de
détérioration du service, appauvrissement du
capital humain

Promotions Nombre de promotions / Un taux faible peut être lié à une baisse de
Effectif permanent motivation ou une rigidité structurelle

Effet : risque de démotivation, de

démissions.

Age moyen Age moyen ou pyramide Montre un déséquilibre (tranches sous

(vieillissement des âges (effectifs par représentées), un manque ou un excès de
) tranche) maturation des personnels, un défaut de la
politique de recrutement.

Effet : sclérose ou manque de technicité,

risque de pénurie et de désorganisation
(départs en retraite groupés).

Evolution de la Masse N+1 / Masse N Ces indicateurs doivent utiliser des données
masse salariale corrigées pour tenir compte de l’évolution
et Augmentations / Masse de l’effectif, des augmentations générales et
augmentations salariale individuelles, …

Accidents du Nombre de jours perdus / Indique la gravité des accidents

travail Nombre d’heures
travaillées

Nombre d’accidents / Indique le taux d’accidents

Nombre d’heures
travaillées

16
ORGA M.NDAO
12/ Comment peut-on motiver ses employés ?

Etre motivé, c’est « avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer
dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint »

La motivation est un processus psychologique conscient qui déclenche et maintient un

comportement de l’individu. Elle repose sur deux hypothèses :- la liberté du choix des
actions ;- l’orientation des actions vers un objectif

La motivation résulte :

- d’un équilibre entre des forces qui proviennent de facteurs internes à la personne ou
intrinsèques (besoins, personnalité, …) et externes ou extrinsèques (lieu de travail, qualité du
management, responsabilités, nature de la tâche, …) :

- de l’interaction entre l’individu et son environnement, mais « nos réactions ne seraient pas
causées par le monde extérieur mais par nos perceptions de ce monde » (voir la théorie de
l’école des relations humaines)

Parmi les classements possibles des nombreuses théories de la motivation, nous

retiendrons un classement en deux catégories :- la motivation par les contenus (par QUOI est-
on motivé ?);- la motivation par les processus (COMMENT est-on motivé ?).

On distingue plusieurs types de motivation :

- motivation intrinsèque, par la satisfaction de besoins psychologiques (niveau le plus
élevé) ;
motivation extrinsèque, par un but indépendant de l’activité concernée qui n’est qu’un
moyen de l’atteindre ;

17
ORGA M.NDAO
- amotivation, résultant de l’incapacité de l’individu à établir une relation entre effort et
résultat (travail « mécanique »).
 Une motivation est « autodéterminée » quand l’activité est réalisée par choix.
Elle est « non autodéterminée » quand l’activité est réalisée pour répondre à une pression
externe ou interne, et que la motivation cesse dès que la pression diminue.
 Seuls les individus pouvant satisfaire leur besoin d’autonomie agissent par motivation
intrinsèque.

- AUTODETERMINATION +

Amotivation Motivation Motivation Motivation

extrinsèque extrinsèque intrinsèque

+ bas niveau de motivation + haut niveau

La motivation dépend par ailleurs :

- de la perception de la valeur attribuée à la tâche par l’individu (intérêt) ;
- de sa perception de ses compétences (« se sentir capable de faire ») ;
- de sa capacité à contrôler l’activité ;
- de la satisfaction d’un besoin d’appartenance (coopération, travail d’équipe).

18
ORGA M.NDAO
CHAPITRE III SYSTEME D’INFORMATION ET DE DECISION (RESUME)

1/DEINIR LES TERMES SUIVANTS

Information : sont des données traitées ou transformée qui aident quelqu’un à prendre une
décision ou à tirer une conclusion exemple comparaison paiements effectués et calendrier de
versements
Information= données plus modèle d’interprétation

L’information représente pour l’entreprise un instrument de liaison avec son

environnement interne comme externe. Elle permet de réduire le risque d’erreur dans la prise
de décision. Elle peut-être écrite, picturale (relatif à la peinture), orale… J.C EMERY
retient trois critères qui permettent de la valoriser :La réduction de l’incertitude (l’info n’a
de valeur que si elle réduit le degré l’incertitude,)La modification de la décision et de ses
effets

Donnée : sont des faits qui n ‘ont pas encore été traités et dont on peut à ce stade tirer aucun
enseignement exemple opération de paiements effectuées

Système d’information : . C’est l’ensemble des ressources organisées(personnel, matériel,

logiciel, …) qui permet d’acquérir, de traiter, de mémoriser, de communiquer des
informations

2/DONNER LA DIFFERENCE ENTRE UNE APPROCHE SYSTEMIQUE ET UNE

APPROCHE TRADITIONNELLE

Approche analytique Approche systémique

Relie: se concentre sur les interactions entre les

Isole: se concentre sur les éléments
éléments.

Considère la nature des interactions. Considère les effets des interactions

S'appuie sur la précision des détails. S'appuie sur la perception globale.

Modifie une variable à la fois. Modifie des groupes de variables simultanément.

Les phénomènes sont réversibles. Intègre l'irréversibilité.

La validation des faits se réalise par la

La validation des faits se réalise par comparaison du
preuve expérimentale dans le cadre
fonctionnement du modèle avec la réalité.
d'une théorie.

Modèles insuffisamment rigoureux pour servir de

Modèles précis et détaillés, mais
base de connaissances, mais utilisables dans la
difficilement utilisables dans l'action.
décision et l'action.

Approche efficace lorsque les Approche efficace lorsque les interactions sont non

19
ORGA M.NDAO
interactions sont linéaires et faibles. linéaires et fortes.

Conduit à un enseignement par

Conduit à un enseignement pluridisciplinaire.
discipline.

Conduit à une action programmée dans

Conduit à une action par objectifs.
son détail.

Connaissance des détails, buts mal

Connaissance des buts, détails flous.
définis.

Un système est un ensemble d’éléments interdépendants formant un tout, organisés en

fonction d’un tout. Cette définition met en évidence les différentes caractéristiques d’un
système : Un système est un ensemble d’éléments organisés, Les éléments d’un système sont
interdépendants et forment un tout (si un élément ne fonctionne plus, l’ensemble du système
est affecté)Un système a une finalité (buts, objectifs)Un système est ouvert (sur
l’environnement)Un système est piloté.

3/QUELLES SONT LES QUALITES D’UNE BONNE INFORMATION ?

la qualité (valeur) de l’information : une information a de la valeur si elle permet de réduire

l'incertitude, d'améliorer la décision et d'éviter de commettre des erreurs. Sa valeur peut être
appréciée sur la base de trois critères de qualité : la pertinence, la fiabilité et la
disponibilité.
L’information est pertinente si elle est adaptée au problème posé. Elle fournit des éléments
de réponse aux questions que se pose l'entreprise. Elle réduit l'incertitude. Exemple : « Nos
produits se sont mal vendus parce qu’ils sont inconnus du grand public ».
« Nos produits se sont mal vendus parce que les grandes surfaces leur accordaient une faible
place dans leurs rayon ».

L'information est fiable si elle est exacte, précise, complète et à jour. Elle permet d'éviter des
erreurs. L’information est disponible si elle parvient au bon moment, au bon endroit et sous
une forme directement exploitable. Elle permet de prendre des décisions appropriées.

‘4/QUEL EST LE ROLE DE L’INFORMATION ?

-L’information base de décision : Prendre une décision, c’est faire un choix, résoudre un
problème, saisir une opportunité. La gestion d’une entreprise nécessite de prendre des
décisions à tout moment et à tous les niveaux hiérarchiques (recruter, emprunter, innover,
….). L’information permet de réduire le risque d’erreur dans la prise de décision.

-L’information, facteur de coordination et de cohésion fonctionnelle :L’existence de

plusieurs fonctions au sein de l’entreprise (du fait de la division du travail) impose au
dirigeant une coordonnation des différentes activités au sein des services. Pour que cette
coordination se fasse, des échanges d’informations sont nécessaires (traitement des
commandes).
20
ORGA M.NDAO
-L’information, facteur de motivation et de cohésion sociale :Le degré de motivation du
personnel et la cohésion sociale influent beaucoup sur la compétitivité de l’entreprise. En
effet, le fait d’être informé peut être source de motivation du fait qu’on se sentira concerné ou
impliqué. Il peut aussi développer les compétences des agents (participation à la formation du
personnel). La motivation entraine ainsi une productivité du salaire plus forte, une meilleure
qualité du travail, un climat social amélioré, etc.

-L’information, facteur d’adaptation et de régulation

L’information permet à l’entreprise de s’adapter à son environnement qui est instable. Elle est
facteur d’adaptation (modernisation) et de régulation
En résumé, l’information est un outil de communication interne ( Ex : droit du travail,
lien entre les différents sous-systèmes. Elle permet de faire connaissance d’un fait, d’une
situation et permet d'assurer la coordination fonctionnelle des différentes composantes
internes de l'entreprise). Elle est aussi un outil de communication externe (les déclarations de
salaires, les déclarations de TVA, le compte de résultat, le bilan, etc. l'entreprise doit rester
en permanence à l'écoute des sollicitations de son environnement. Elle recueille et diffuse de
l'information). L’information est aussi moyen de preuve (factures, notes de service etc.…)
5/QUELLES SONT LES FONCTIONS DU SYSTEME D’INFORMATION ?
Première fonction : recueillir l’information :Pour remplir sa tâche d’écoute, d’analyse et de
saisie, le SI recueille l’information au niveau de deux grandes sources d’alimentation : les
sources externes (médias, organisations publiques (administrations, ministères), institutions
spécialisées (ANSD, chambre de commerce), institutions internationales (ONU, OCDE), …)
et les sources internes (rapports des dirigeants, documents comptables, financiers et
commerciaux, note de service).
Cette tâche d’écoute se double généralement d’une tâche d’analyse critique pour éliminer
les informations peu pertinentes ou de qualité insuffisante. Elle permet d’identifie alors les
infos jugées pertinentes pour l’entreprise.
Deuxième fonction : mémoriser l’information :La mémorisation consiste à conserver les
informations préalablement saisies et groupées dans des fichiers. En effet, après la saisie,
l’information doit être stockée de manière durable et stable. Le SI met en œuvre des moyens
techniques et organisationnels (méthodes d’archivage, de protection contre le piratage ou la
destruction, etc.). Aujourd’hui, la mémorisation des informations se fait au moyen de deux
principales techniques : les fichiers et les bases de données.
Troisième fonction : exploiter l’information : Après avoir la mémorisation, on traite
l’information (exploite) en appliquant toute une série d’opérations :

- Consulter les informations (les rechercher, les sélectionner)

- Organiser les informations (les trier, les fusionner, les partitionner)
- Mettre à jour les informations (les modifier sur la forme et sur le contenu, les
supprimer, …)
- Produire de nouvelles informations (informations calculées (calculs arithmétiques ou
calculs logiques), cumuls etc.)

Quatrième fonction : diffuser l’information (la fonction de communication) :La fonction

de communication permet de diffuser l’information c'est-à-dire, de la mettre à la disposition
de ceux qui en ont besoin, au bon moment (moment où ils en ont besoin) et sous une forme
21
ORGA M.NDAO
directement exploitable. Les supports de cette diffusion sont multiples : oral, papier,
électronique ou magnétique.
La communication peut être formelle ou informelle, écrite ou orale, interne ou externe,
descendante, ascendante ou transversale. Les communications descendantes sont des
directives (du supérieur au subordonné)Les communications ascendantes : sont des comptes
rendus, rapports, (du subordonné vers le supérieur).Les communications transversales : les
membres de l’entreprise sont plus ou moins interdépendants et échangent des informations
régulièrement (entre subordonnés).
6/QUELLES SONT LES FINALITES DU SYSTEME D’INFORMATION ?
Le système d’information détermine le fonctionnement de l’organisation, car chaque action
nécessite de l’information. Il constitue un facteur de régulation et de coordination des
activités.

 Il est nécessaire à toute décision:- pour fournir les informations nécessaires sous une forme
acceptable ;- pour effectuer les simulations (exploration des choix possibles) ;- pour
communiquer les décisions, les objectifs associés ;- pour contrôler l’effet des décisions et
permettre des corrections éventuelles.

Le système d’information peut être scindé en trois sous-systèmes : système

d’information opérationnel, système d’information de gestion (SIG) et système
d’information de pilotage (direction, prises de décisions de haut niveau

SI de direction, aide
stratégique, pilotage

SI de management, aide à la décision,

tactique, information de gestion

SI opérationnel, transactionnel

7/QUELLES SONT LES TYPES DE DECISONS QUE L’ON DISTINGUE DANS UNE
ENTREPRISE SELON LES NIVEAUX HIERARCHIQUE .DONNER LEURS
CARACTERISTIQUES

Selon le niveau hiérarchique, on distingue trois types de décision (doc 3) :

-Les décisions stratégiques qui sont planifiées au niveau du sommet de la hiérarchie. On
parle de mécanisme de planification. Ces décisions engagent l’entreprise sur le long terme
(décisions d’adaptation aux environnements économiques, technologique, sociopolitique…par
exemple lancement d’un nouveau produit). On cherche alors à répondre aux questions
essentielles de l’entreprise : « quoi produire ?», « comment produire ? » c’est à dire quels
moyens utilisés de manière efficace pour produire ? » ;

22
ORGA M.NDAO
-Les décisions tactiques sont prises par les niveaux administratifs qui assurent dans le moyen
terme la réalisation des décisions stratégiques. Le niveau administratif se consacre à la gestion
des activités quotidiennes. On parle de mécanisme de pilotage à ce niveau ;
-Les décisions opérationnelles permettent le fonctionnement de l’entreprise à court terme :
on parle de mécanismes de régulation

Décisions fondamentales Décisions d’importance Décisions courantes

moyenne
Intitulé Décisions stratégiques (ou Décisions tactiques (ou de Décisions
de planification) pilotage) opérationnelles (ou de
régulation)
Impacts et Décisions engageant Décisions aux conséquences Décisions de court
horizon l’avenir de l’entreprise sur importantes à moyen terme terme et de portée
temporel plusieurs années (quelques mois à quelques limitée
années)
Complexité Décisions complexe et non Décision non programmables Tâches courantes
programmables mais fréquentes prédéfinies et
programmables
Niveau Direction Générale Direction générale ou Encadrement ou
hiérarchique encadrement supérieur employés
Exemples Lancement d’un nouveau Campagne promotionnelle, Commande de
produit, abandon d’une recrutement d’un cadre fournitures,
activité jugée peu rentable dirigeant établissement d’un
planning de jours de
travail, primes octroyés
aux salariés
8/QUELS SONT LES OUTILS D’AIDE A LA PRISE DE DECISION ?
CRITERE MAXIMIN ET LE CRITERE MAXIMAX(voir TD)

Univers certain Univers incertain Univers incertain

mais aléatoire
Caractéristique Le décideur sait Le décideur ne connait Le décideur ne connait
de quelles sont les pas exactement les pas toutes les
l’environnement éventualités possibles éventualités mais il éventualités possibles
et quelles sont les peut leur associer une et il ne peut pas
conséquences de ses probabilité évaluer précisément
choix leurs conséquences
Exemples de Gestion des stocks, Chois Création d’une
décisions organisation des d’investissement entreprise sur un
tâches assurance des risques secteur évolutif
d’un client, lancement
de produit
Exemples d’outils Tableurs Calculs de probabilité, Le choix est souvent
d’aide informatiques, arbre de décision, subjectif, les outils tels
programmation théorie des jeux que les tables de
linéaire décision aident
seulement à poser le
23
ORGA M.NDAO
 problème
9/DECRIRE LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
Le processus de décision décrit de manière idéale les 5 phases nécessaires pour prendre une
décision efficace :
-La reconnaissance du problème : qui consiste à la perception d’une situation
problématique, à la recherche d’informations et à la définition du problème ;
-L’élaboration et l’examen des solutions : elle consiste à inventorier les solutions possibles
du problème ;
-Le choix d’une solution : qui se fait grâce à des outils d’aide à la décision selon les types de
situations décisionnelles;
-La mise en œuvre de la décision : La décision est traduite en programmes d’actions qui
doivent être communiqués et acceptés par ceux qui les mettent en œuvre ;
-Le suivi et évaluation : permet de vérifier si le problème est résolu ou pas.
10/QUELLES SONT LES VARIABLES POUVANT INFLUENCER LA PRISE DE
DECISION ?
Variables individuelles : Formation, Intelligence, Habileté, personnalité

Variable organisationnelle : Réparation des tâches, Structure formelle, Ressources humaines

Variable stratégiques : Choix des Activités, des Structures de la Politique humaine

Variable de situation : Situation personnelle, Cadre institutionnel, Environnement immédiat

Variables de performance : Economique, technologiques, sociopolitiques

Le contexte de la prise de décision possède trois caractéristiques principales :

 Le choix n’est pas uniquement le résultat de la raison : la rationalité de la prise de
décision est limitée par plusieurs facteurs : la personnalité du décideur, l’idée qu’il se fait
d’un bon choix, l’image qu’il veut donner de lui-même à son entourage, les pressions de
certains lobbys etc. L’imitation La séduction Les convictions à priori L’opposition
 Le choix n’est pas libre : le décideur est limité dans ses choix par les moyens (matériels,
financiers, informationnels, intellectuels…). Il est contraint par les objectifs, les pressions,
l’extérieur, …
 Le choix est risqué : les décisions sont prises à partir d’informations limitées et elles
présentent des risques face à l’incertitude du futur. En plus, les facteurs d’environnement
qui pèsent sur la prise de décision ne sont pas toujours connus. (VOIR LES VARIABLES
D’INFLUENCE DE LA PRISE DE DECISION)

24
ORGA M.NDAO
CHAPITRE IV: LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE( RESUME)

1/Définir la stratégie et donner son objectifs

Pour Alfred CHANDLER « La stratégie consiste en la détermination des buts et des

objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption de moyens d’action et d’allocations de
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ». La stratégie a pour but :

 De faire face à la concurrence, de rechercher un avantage concurrentiel durable.

 De définir un périmètre d’activité (produits, zone géographique).

 De réagir aux évolutions de l’environnement et d’assurer la survie ou la croissance de

l’entreprise

2/Quelles sont les étapes d’une démarche stratégique ?

La démarche stratégique est récursive et prospective

Etape 1 la formulation des objectifs

Etape 2 identification du problème stratégique (contraintes et opportunités à partir d’une

analyse environnementale)

Etape 3 Evaluation des solutions

Etape 4 Choix d’une solution

Etape 5 Mise en œuvre de la solution retenue

Etape 6 Evaluation de la solution retenue

3/Quelle est l’approche stratégique proposée par l’école de HARVARD ?(analyse

SWOT)

 L’analyse SWOT ou LCAG (initiales de ses créateurs à Harvard dans les années 60 :
Learned, Christensen, Andrews, Guth) est une méthode : basée sur la recherche des forces
(Strenghs), faiblesses (Weakness), opportunités (Opportunities) et menaces (Threats) ;

- incluant la construction d’une matrice où chaque ligne est cotée et affectée d’une priorité ;

- menée selon une démarche collective et participative (groupe de travail).

 La matrice SWOT synthétise le diagnostic :

POSITIF NEGATIF
INTERNE FORCES FAIBLESSES

- S1 - W1
- S2 - W2
- … - … 25
ORGA M.NDAO

EXTERNE OPPORTUNITES MENACES

 Menaces et opportunités = environnement externe.

 Forces et faiblesses = facteurs internes de performance (analysés selon les dimensions

commerciale, financière, productive et organisationnelle).

4/Quelles sont les 5 forces concurrentielles identifiées par Michel Porter pour mesurer
l’intensité concurrentielle d’un marché ?

Les forces concurrentielles définissent l’« Intensité concurrentielle » d’un DAS (d’un
secteur) résultant d’une analyse sectorielle. Les forces de ce schéma peuvent s’analyser ainsi :

- concurrence du secteur ou rivalités = f (nombre, puissance des concurrents, degré de

différenciation des produits…) ;

- pouvoir de négociation des fournisseurs = f (substituabilité et différenciation des produits,

importance du service associé , possibilité d’intégration aval, coût de remplacement,
concentration des fournisseurs) ;

- pouvoir de négociation des clients = f (sensibilité prix / qualité, différenciation du produit,

degré d’information, concentration des achats…) ;

- menace des produits de substitution = f (différence technologique, de prix, de performance,

coût de remplacement) ;

- menace de nouveaux entrants = f (attrait du marché, importance de la marque, barrières à

l’entrée….).

5/Quels sont les principes et les buts d’un diagnostic externe ?

Le diagnostic externe a pour but de déterminer l’attractivité des DAS :

- repérer les facteurs clé de succès dont la maîtrise apporte un avantage concurrentiel décisif ;

- déceler les opportunités (facteurs extérieurs favorables au succès de la stratégie) ;

- identifier les menaces (facteurs extérieurs pouvant faire échouer la stratégie).

a/Diagnostic des activités (Les produits, l’offre et la demande) : Il s’agit d’évaluer le

potentiel des activités de l’entreprise (La détermination du cycle de vie de chaque DAS)
26
ORGA M.NDAO
  L’analyse de la demande doit concerner chaque DAS : dimension du marché (CA,
nombre de ventes par période, …), potentiel de développement ; fréquence,
périodicité, montant moyen des achats ; caractéristiques des acheteurs, des
prescripteurs, motivations ; localisation …
 L’analyse de l’offre est le symétrique de celle de la demande : importance de
l’offre existante, saturation ou sous capacité ; rôle de la technologie ; existence de
barrières à l’entrée ; origine de l’offre, éclatement ou concentration,

b/diagnostic de la concurrence(voir Porter)

c/diagnostic de la technologie : La technologie est l’ensemble des savoirs et techniques à

maîtriser pour produire

d/ Le diagnostic de l’environnement général :L’environnement général (macro

environnement) influence certains DAS ou l’ensemble de l’organisation.Son diagnostic :- fait
ressortir les facteurs significatifs pour l’entreprise ;- hiérarchise les facteurs. La méthode
d’analyse PESTEL est un guide du diagnostic de l’environnement basé sur une liste des
composantes environnementales à étudier

Politique - Nationale (interventionnisme de l’état, politiques de soutien, restrictions,

stabilité politique, …)

- Internationale (risque de guerre, d’embargo, de protectionnisme,

relations diplomatiques, accords privilégiés, …)

Economique Evolutions économiques nationales et internationales.

Influence de l’OMC, des ONG, des pays émergents, …

PNB, cycles, politique monétaire, chômage, coût des énergies, …

Socioculturel Démographie, évolution des revenus, mobilité, pratiques culturelles,

évolution des habitudes, éducation, …

Technologique En rapport direct avec les activités.

Influençant indirectement la demande.

Dépenses publiques en RD, investissements, découvertes, …

Ecologique Ecologie et développement durable.

RSE

Légal Droit national, communautaire (UE), international.

Règlements OMC.Normes

27
ORGA M.NDAO
 Fiscalité.

6/Quels sont les principes et les buts d’un diagnostic interne ?

Le diagnostic interne détermine les forces et les faiblesses de l’organisation. On en déduit

ses capacités stratégiques, ce que l’organisation sait faire. Les capacités sont ensuite
combinées avec le diagnostic externe pour choisir des alternatives stratégiques réalisables

Le diagnostic général peut s’appuyer sur des actions d’audit.

a/ Diagnostic par fonction : Le diagnostic de l’organisation peut se décliner par fonctions.

- fonction financières, objet d’un diagnostic financier (capacités de financement,

endettement, équilibres, position boursière, risque d’OPA, …) ;fonction RH (gestion
prévisionnelle, pyramide des âges, formation, motivation, durée du travail, …) ; système
d’information (adaptation, âge, exploitation des réseaux, coût, …) ; approvisionnements
(dépendance vis-à-vis des fournisseurs, qualité, coût, …) ;fonction administrative et
management (stabilité des équipes, répartition du pouvoir, prises de décision, …) :gestion de
la qualité.

b/ Diagnostic organisationnel :Un diagnostic organisationnel permet d’évaluer globalement

les capacités de l’organisation :structures (adaptation, définition claire, ancienneté de la
réorganisation, centralisation / décentralisation, …) ;fonctionnement (souplesse, réactivité,
modes de coordination, définition des procédures, processus, projets, …) ;organisation du
travail et social (organisation des équipes, place des groupes et des individus, spécialisations,
satisfaction du personnel, négociations, climat, …) ;- culture (forte / faible, histoire, héros,
valeurs communes, sentiment d’appartenance, …).

L’organisation de la veille stratégique (commerciale, technologique, juridique,

organisationnelle) permet d’estimer la capacité de détection des changements de
l’environnement :suivi de la concurrence, des retours clients, des innovations ; observation
des sociétés concurrentes, des rapports, articles ;connaissance des évolutions technologiques,
des technologies concurrentes, des dépôts de brevets, du coût des nouvelles technologies ;
suivi des lois, de la jurisprudence, capacité à peser sur la législation ;actions de comparaisons
(benchmarking), affiliation à un groupe de benchmarking, existence de procédures en ce sens.

L’intelligence économique est un système de renseignement qui permet plus

généralement :de maîtriser et de protéger l’information stratégique ;d’anticiper les
changements ;de protéger les informations stratégiques , de fiabiliser les informations
collectées par des procédures adaptées (recoupements).

c/Diagnostic des activités L’analyse de la chaîne de valeur de PORTER permet d’évaluer

la capacité de l’organisation à créer de la valeur, par la qualité des activités et les
coordinations entre activités.

28
ORGA M.NDAO
 Des analyses particulières peuvent porter sur certains processus :

- analyse des temps. Le temps est considéré par STALK (BCG – 1992, ) comme le principal
FCS actuel = Time Based Competition ;

- analyse de la flexibilité et de la capacité à gérer le changement, essentielles en période de

turbulence conjoncturelle ;

- comparaison à d’autres organisations ou à des processus similaires par le benchmarking.

4 – Diagnostic des ressources : dans un environnement changeant, la stratégie doit être

fondée sur les éléments stables que sont les compétences et les ressources ; ressources =
équipements, technologies, personnel (RH), finances, brevets, image, … ; compétences =
faculté de combiner les ressources pour créer de la valeur ;

L’environnement permet de déterminer les secteurs où l’organisation peut exploiter ses

compétences. L’avantage concurrentiel vient de l’utilisation des compétences pour créer
l’innovation et l’innovation peut créer un besoin (on ne répond plus à une demande), cf. les
secteurs de pointe.

L’organisation doit recenser ses technologies et situer leur niveau de maturité pour estimer
son potentiel technologique

 Le portefeuille de technologies doit être équilibré.

 A rapprocher des cycles de vie des technologies .

 L’importance de chaque technologie peut être évaluée (degré de maîtrise, indépendance ou

dépendance d’un sous-traitant, capacité de renouvellement par la RD, compétences humaines
…).

 Estimation d’un patrimoine technologique

Espace de compétence = A (technologie actuelle)+ P (technologie possible):

6/Quelles sont les fondements du modèle BCG ?

La matrice du BCG (Boston Consulting Group - 1969) schématise la position

concurrentielle des DAS (ou produits) en fonction de la part de marché relative (atteinte par
rapport au principal concurrent – on recherche un indice de position dominante >1) et du taux
de croissance du marché correspondant :- cette analyse est axée sur le cash flow généré par les
DAS ;- à chaque position correspondent des choix stratégiques.

29
ORGA M.NDAO
 DAS vedettes DAS dilemmes

- maintenir ou - améliorer la position ou consolider un segment

consolider la
FORT position - investir

- investir - sinon abandonner

DAS vaches à DAS poids morts

Taux de lait
- maintenir la position sans investir
croissance
- maintenir la
du marché FAIBLE - se retirer avant les pertes
position

- améliorer la
productivité et
les marges

FORT FAIBLE

NB Il existe d’autres modéles comme

-La matrice ADL (cabinet Arthur Doo Little – 1973) classe les activités en fonction de
l’attrait du secteur ou de l’industrie (selon son cycle de vie) et de la position concurrentielle
de l’entreprise (selon la maîtrise de facteurs clés de succès).

-La matrice de Mac Kinsey (1972) positionne les DAS selon l’attrait du marché (industrie ou
secteur) et la force compétitive (position concurrentielle ou atouts) de l’entreprise (fonction de
ses facteurs clés de succès).

7/ Quels sont les avantages et les inconvénients d’une spécialisation ?

La spécialisation est la concentration sur un seul DAS ou un nombre très réduit de DAS.

Avantages de la spécialisation: accessible avec des moyens financiers limités, connaissance

du marché, ciblage des ressources et compétences, effet d’expérience, baisse des coûts,
réactivité, image nette, organisation simple, croissance contrôlée.

Inconvénients : limitation du marché et risque de la mono activité (dépendance de

l’évolution du marché), baisse de l’innovation à terme et difficulté à changer d’activité en cas
de nécessité.

8/ Quels sont les avantages et les inconvénients d’une diversification?

La diversification consiste à élargir les activités (le « périmètre d’activités ») : nouveaux

produits ; nouveaux marchés ;nouvelles technologies.

30
ORGA M.NDAO
Avantages généraux de la diversification : saisir des opportunités de développement,
répartir le risque, assurer la croissance, répartir des surplus financiers, redressement,
développer de nouvelles compétences. La diversification exploite des synergies (commercial,
image, production, logistique, SI, organisation, finances).

Inconvénients : hétérogénéité des stratégies et de l’organisation, dispersion des ressources,

investissement important, image de marque diluée, évolution du métier.

Les formes de diversification couramment utilisées actuellement sont :

Diversification (sous entendu horizontale) Logique d’extension du portefeuille d’activités

(diversification de marché, géographique ou
diversification de produit).Cette diversification
peut être liée.

Diversification liée ou concentrique
S’appuie sur une base existante et ajoute des
maillons à la chaîne de valeur :- nouveau besoin,
nouvelle clientèle sur un savoir faire technologique
existant (diversification commerciale)- nouvelle
technologie sur une base commerciale existante
(diversification technologique ou technique)

Diversification totale ou conglomérale Sortie de la base technologique et commerciale

existante et création d’une chaîne de valeur
indépendante (diversification technologique et
commerciale)

Produi
t
Existant Nouveau

Marché

Existant Pénétration de marché Développement de produit

Nouveau Développement de marché Diversification

Nouveaux
produits
A technologie A technologie différente
connexe

31
ORGA M.NDAO
 Clientèle

Clientèle de même type Diversification horizontale (nouveaux produits sur une même base
que la clientèle commerciale) Ex : légumes frais  en conserve  surgelés
existante

Clientèle de Diversification (intégration) verticale (nouveaux débouchés,

l’entreprise intégration amont aval) Ex : moteurs  tondeuses  joints

Similaire à la clientèle Diversification concentrique ou liée (par étapes : nouveaux produits,

existante nouveaux clients …) Ex : matériaux bois  meubles  installation
particuliers  mobilier d’entreprise  agencement professionnel

Nouveau type de Diversification hétérogène, totale, non liée ou

clientèle conglomérale (activités distinctes, liens
financiers) Ex : verre, produits chimiques,
boissons, construction

9/Quels sont les motifs d’une diversification ?

Les motifs de la diversification : de placement (investissement dans des métiers attractifs par
leurs perspectives, l’activité actuelle étant par ailleurs rentable) ;de redéploiement (pour
assurer la continuité de l’activité, notamment en prévision du déclin d’un produit) ;de survie
(par exemple en cas de déclin rapide d’un DAS vital, urgence) ;de confortement (activités
complémentaires sans beaucoup d’investissement).

10/Quels sont les avantages et les inconvénients du recentrage ?

Le recentrage est l’abandon de certaines activités (retour à la spécialisation ou réduction

de la diversification. Le recentrage peut être :L’externalisation de certaines activités qui
sortent de la chaîne de valeur bien que le produit final soit conservé./ L’abandon pur ou la
cession d’activité. / Offensif (volonté de croissance, d’accentuer un avantage concurrentiel, de
se concentrer sur un métier, d’améliorer la performance)./Défensif ou de dégagement
(problème financier, DAS non rentable, contrainte légale).

Les avantages du recentrage : Elimination d’activités peu rentables ou risquées./Allègement

de structure/Concentration des ressources et génération d’économies d’échelle / Exploitation
des compétences clé./Recherche d’une meilleure création de valeur./Clarification pour
satisfaire les marchés financiers (lisibilité de l’activité).

Inconvénients possibles : perte de CA, parfois suppression d’emplois, image, coûts de sortie
de certaines industries (remise en état de site …).

11/Quels sont les avantages et les inconvénients De l’intégration ?

32
ORGA M.NDAO
 L’intégration est une forme de diversification qui consiste à intégrer de nouvelles
activités complémentaires aux activités existantes.

intégration verticale = intégration au périmètre d’activité de DAS de la même filière

initialement dévolus aux fournisseurs (amont) ou aux clients (aval).

intégration horizontale est parfois utilisé pour désigner une diversification par intégration au
périmètre d’activité de DAS complémentaires pour l’entreprise, mais de filières différentes.

Avantages et inconvénients de l’intégration :

- sécurisation des approvisionnements, des débouchés, accroissement de la VA, domination

d’une filière, rationalisation, synergie, réduction des coûts de transaction, indépendance.-
complexification de l’organisation, dilution des compétences ou des performances, coûts,
investissements, sensibilité aux fluctuations d’une filière.

12/Quels sont les avantages et les inconvénients d’une internationalisation ?

L’internationalisation est une extension des activités à l’étranger. En réponse à la

saturation des marchés locaux, pour chercher un effet de volume ou une baisse du coût de
certains facteurs. Rendue possible par la mondialisation : libéralisation des échanges,
OMC, division internationale du travail, baisse du coût des transports.  Généralement
réalisée par étapes : exportation, implantation commerciale, transfert de savoir-faire, joint-
venture puis implantation industrielle.

Avantages et inconvénients de l’internationalisation :

- coût des facteurs de production optimisé, économies d’échelle, cycles de vie des produits
allongés, élargissement du financement, avantages fiscaux, flexibilité, accès aux ressources
naturelles locales, opportunités de négociations locales ;- coordination difficile, taille
(lourdeur), risques et contraintes liés aux pays (politiques, fiscaux, protectionnisme, …),
intégration des cultures difficile, évolution du coût des transports, contextes sociaux
évolutifs / investissements, change, ONG antimondialisation, respect de la RSE

13/Quels sont les avantages et les inconvénients d’une srtatégie de domination par les
couts ?

La domination par les coûts permet de pratiquer des prix inférieurs à la concurrence.

 Elle repose sur une baisse des coûts de production, d’approvisionnement, de

distribution. Elle peut soutenir une stratégie de conquête (si la qualité persiste). Elle est
favorisée par une position forte sur le marché, qui permet une baisse des prix tout en
conservant une marge.

Moyens :- effet de volume, économies d’échelle, pouvoir de négociation, effet

d’expérience ;- amélioration de la productivité par la technologie, le recentrage ;- optimisation
de la chaîne de valeur (rationalisation des processus, impartition, délocalisation).

33
ORGA M.NDAO
 L’effet d’expérience, formalisé par le BCG en 1968, est un paramètre fondamental des
stratégies de volume. En effet, les coûts baissent quand la production cumulée croît. Il y a à
ceci trois explications :
- un apprentissage amélioration de la productivité, spécialisation ;- des économies d’échelles
(baisse des coûts fixes par unité produite) ;- l’innovation qui améliore le produit ou les
procédés de fabrication. L’effet d’expérience constitue une barrière à l’entrée des
concurrents non expérimentés. Le coût unitaire d’un produit baisse d’un pourcentage fixe
chaque fois que la production cumulée double.

Inconvénients de la domination par les coûts : - peu durable (obsolescence des produits,
des technologies, réaction de la concurrence) ;- effet négatif en cas de guerre durable des
prix ;- investissement parfois important. La conservation de l’avantage de coût suppose une
flexibilité sur plusieurs plans (financière, RH, organisation).

14/Quels sont les avantages et les inconvénients d’une di fférenciation ?

La différenciation créé un avantage perçu comme unique par le client : qualité,

fonctionnalité, esthétique, image, délai d’obtention, SAV, … On distingue :- la différenciation
par le haut (sophistication du produit, coût élevé, valeur élevée), qui génère un surcoût mais
permet l’acceptation d’un prix plus élevé par le client ;- la différenciation par le bas
(épuration du produit, coût bas, valeur réduite), qui s’accompagne d’une baisse du prix de
vente.- la différenciation de rupture (changement du standard de l’offre, prix compétitif).

Conditions de réussite :- innovation, technologie (différenciation par le haut, différenciation

de rupture) ;- analyse de la valeur (notamment pour la différenciation par le bas) ;- protection
efficace des innovations et procédés.- communication (faire connaître la différence).

Avantages et inconvénients de la différenciation :- marges préservées, barrières possibles à

la concurrence, création de niche ou créneau, possible sur des marchés étendus, fidélisation
des clients ;- risque d’imitation, banalisation, mauvais dosage du rapport qualité / prix ou de
la différence de coût, difficulté à convaincre , nécessité d’une innovation permanente.

15/Quels sont les avantages et les inconvénients d’une concentration?

PORTER a défini la focalisation (ou concentration) comme l’exploitation des

stratégies de coût et/ou de différenciation sur un marché étroit

 La focalisation consiste à attaquer une partie d’un secteur d’activité (zone géographique,
produit, clientèle) pour une adaptation optimale au besoin clients.

 La stratégie de créneau est commune aux PME (domaine bien délimité : produit,
innovation, zone géographique, clientèle ciblée).

 La stratégie de niche est une concentration extrême permettant de se protéger de la

concurrence, qui a peu à gagner à investir le segment de marché concerné

16/Quels sont les avantages et les inconvénients d’une stratégie de croissance?

34
ORGA M.NDAO
 La croissance = accroissement d’une dimension de l’entreprise :- quantitatif (CA, résultat,
actifs, effectif, capacité de production, …) ;- qualitatif (introduction de technologies,
structures, géographie, nouveaux marchés, reconnaissance, …).

Sauf dans des situations transitoires où l’objectif principal est la survie, l’entreprise
cherche généralement à se développer, pour orienter le cours de ses actions (qui dépend
notamment des cash-flows futurs), pour maintenir ou accroître sa position sur ses marché,
avoir un poids suffisant par rapport aux concurrents, accroître sa capacité de négociation,
satisfaire l’ambition de ses dirigeant …

La croissance interne ou « organique » Basée sur des ressources internes (production, RD,
réseau commercial, …).
 Investissement (appuyé sur l’actionnariat, l’autofinancement, l’emprunt), développement
de l’outil productif ou commercial. Indépendance de l’entreprise. Evolution graduelle,
assez lente. Limitation de la capacité à entrer sur de nouveaux marchés (barrières,
compétences ou délai d’acquisition, financement).

Objectifs accessibles :- domination par les coûts sur un marché porteur ; - innovation
(différenciation) ;- spécialisation stratégique.

La croissance externe « If you can’t beat them, buy them » Basée sur l’intégration
d’entreprises.

 Achats, prises de participation, fusion. Dépendance des opportunités (entreprises

cibles). Evolution rapide. Limitations par les capacités financières, les réactions
défensives face à une OPA ou OPE. Incertitude du résultat, difficulté d’évaluation de
l’entreprise cible. Difficultés organisationnelles (culture, double emplois, conflits), coût
souvent élevé.

Objectifs :- Accéder à une technologie, un marché ;- Atteindre une taille critique, dominer
un marché (fusion horizontale = fusion avec des concurrents) ;- Maîtriser les coûts, accroître
la création de valeur (fusion verticale = fournisseurs, clients) ;- Synergie (fusion
concentrique = avec des entreprises de secteurs différents mais ayant des complémentarités,
diversification liée) ;- Optimisation financière (fusion conglomérale = avec des entreprises
différentes, synergies financières, géographiques, diversification du risque). La croissance
externe est favorisée par la mondialisation et la libéralisation des marchés financiers.

16/Quelles sont les étapes d’une planification stratégique ?

La planification est une démarche descendante (on part du sommet stratégique),

ascendante (les unités font des propositions agrégées au niveau direction) ou les deux : la
direction lance la procédure, les unités donnent un avis, la direction synthétise (démarche en
« V » ou en « W » si plusieurs aller-retour sont prévus).

Inconvénients de la planification stratégique des années 60 (MINTZBERG) :

35
ORGA M.NDAO
 - erreur de prédétermination = rigidité du plan inadaptée en environnement instable, la
transposition du passé ne permet plus de prédire le futur, la planification ne peut déterminer la
stratégie ;

- erreur de détachement = plan stratégique déconnecté des réalités opérationnelles (réflexion

de la seule direction générale) et empêchant l’émergence d’une stratégie adaptée au réel,
pragmatique ;

- erreur de formalisation = procédure de planification formalisée supplantant souvent

l’intuition

 Elle traduit la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et contrôlables.

Analyse stratégique (diagnostic, stratégies corporate et

Amont (mise en place)
business)

Plan stratégique LMT

Plan opérationnel CMT budgets annuels

Contrôle des écarts

Aval (réalisation)

Décisions correctives

17/Quels sont les avantages et les inconvénients d’une stratégie dimpartition? « make or
buy »

L’impartition consiste à « faire ensemble », ou « faire faire » dans une logique partenariale.
 C’est un principe qui oriente la stratégie et qui peut conduire à externaliser certaines
activités comme à les réinternaliser.
 C’est une option de la stratégie corporate dès lors qu’elle est systématisée ou qu’elle
concerne un ou plusieurs DAS ciblés.
 Elle peut aussi être mise en œuvre au niveau business et décidée par le responsable du
DAS.

L’impartition peut se décliner sous diverses formes et peut notamment revêtir les
formes suivantes :sous-traitance ; co-traitance (association ponctuelle sur un projet, pour
répondre à un appel d’offres) ;co-entreprise ou joint venture (mise en commun de

36
ORGA M.NDAO
compétences pour un projet important) ;accords de distribution : franchises, concessions,
agrément.

L’externalisation (outsourcing) est en principe le fait de confier une activité initialement

interne à une organisation extérieure . Forme de sous-traitance durable et contractuelle,
coopération entre partenaires complémentaires. Parfois transfert d’actifs et de personnel.
Concerne surtout les activités qui ne sont pas source d’avantage concurrentiel, notamment les
activités de soutien.

L’internalisation est l’opération inverse de l’externalisation, le fait de rapatrier une activité

dans l’organisation.

Le choix d’internaliser ou d’externaliser affecte la chaîne de valeur :- sont externalisées en

priorité les activités les moins génératrices de marge ;- les activités jugées stratégiques sont
rarement externalisées.

37
ORGA M.NDAO
 Avantages Inconvénients

Internalisation Plus de valeur ajoutée Dispersion

Maîtrise (qualité, délais) Structures faisant perdre de la

flexibilité
Secrets de fabrication conservés
Risque conjoncturel (baisse
Evite des coûts de transaction et les d’activité)
comportements opportunistes
Coûts de coordination

Externalisation Flexibilité Maîtrise incertaine (qualité, délais)

en général
Partage du risque conjoncturel Dépendance

Bénéfice d’une compétence Risque de défaillance

extérieure
Conflits d’intérêts, risque de hold-
Centrage sur le métier ou les up opportuniste
activités rentables
Marge du prestataire
Moins d’investissements
Pas d’apprentissage
Contrats négociables

Externalisation Grande spécialisation, qualité, Transfert de spécifications, risque

auprès d’un coûts de piratage
équipementier
Economies d’échelle Coordination

Innovation de l’équipementier Poids du fournisseur dans la

négociation

Marge fournisseur

Partenariat : relation de long terme, équilibrée, pouvant prévoir le partage des gains de
productivité, des innovations, les évolutions de prix.

CHAPITRE V LA CULTURE D’ENTREPRISE (RESUME)

1/Qu’est ce que la culture d’entreprise ?donner ses composantes

Vue de l’exterieur, toutes les entreprises se ressemblent Mais une analyse approndie de leur
organisation montre que chaque entrerpise a sa particularité
38
ORGA M.NDAO
 La culture est donc un ensemble de normes, de valeurs, de comportements partagés par les
membres d’une même entreprise. L’image est la projection de la culture Culture = ensemble
de manifestations intellectuelles, de structures, d’idéologies, … qui caractérisent un groupe
social. La culture se définit par des contenus (lois, règles) et des comportements

Elle est constituée d’un ensemble d’éléments socioculturels :

-Les histoires sont des manifestations culturelles qui se racontent (héros) de façon informelle
et qui ont un pouvoir de persuasion très fort. Ce sont des exemples concrets de comportement
qui montrent les valeurs de l’entreprise ;
-Les mythes et les légendes qui sont des histoires auxquelles on ajoute une dimension
irréelle. Elles circulent sous forme d’anecdote. Les personnages sont souvent les dirigeants
(fondateur) ou employé performant qui sont des modèles symbolisant l’entreprise à l’extérieur
orientant le comportement des collaborateurs et motivant les employés ; exemples : mythes
du créateur, mythe de la réussite ; mythe de l’enfant eternel (dans les parcs d’attraction ….)
-Les valeurs sont des références collectives qui s’imposent et dictent leur conduite (normes
idéales) exemples : travail d’équipe, qualité (garantie satisfait ou remboursé) ; discipline ;
innovation ; low Price (prix bas à City Dia…)…
-Les signes et les symboles sont souvent des faits ou des objets concrets plein de sens. Ils
expriment les valeurs de l’entreprise comme le style vestimentaire, les arrangements
physiques, les signes distinctifs de statut, le logo, …exemples : niveau d’étage pour les
bureaux et responsabilités dans une banque ; badges ; couleurs des casques dans un chantier
pour ingénieurs et ouvriers… ;architecture du siège..…
-Les rites et les cérémonies sont des pratiques habituelles qui peuvent jouer un rôle
d’intégration (nouveau salarié) ou d’exclusion (cérémonie d’adieu pour les retraités). Ces
habitudes servent à cimenter les groupes dans l’entreprise et à transmettre les valeurs ou
idéologie à travers les discours, les toasts, … exemples : réveillons pour les enfants des
travailleurs ; randonnées ; diner de gala ; remises de diplômes ;formats de rénunions…
-Les tabous sont des sujets interdits (exemple : un échec de l’entreprise) exemples :
décoloration ; certains bijoux et accessoires, utilisation du téléphone au travail ;
téléchargement interdit ;
2/Quel est le rôle de la culture d’entreprise ?
La culture est comme un instrument de gestion qui a pour effet d’orienter le
comportement des individus. Elle unifie l’entreprise dans ses pratiques, crée un esprit
maison ; évacue le stress et permet de la distinguer des autres : c’est un facteur de cohésion
sociale. Elle permet également l’adaptation du personnel et constitue un facteur de
motivation et d’engagement du personnel. Elle peut être un facteur d’orientation et peut
même s’opposer à la stratégie. Dans ce cas, les dirigeants doivent adapter la stratégie ou
modifier la culture dans le sens voulu.

La culture est un outil stratégique qui permet aux entreprises de se positionner sur le
marché (Red bull sponsorise des événements sportifs extrêmes pour atteindre sa cible les
ados ; BMW sponsorise des événements artistiques pour faire passer ses voitures pour des
objets d’art plus de la mécanique)
39
ORGA M.NDAO
3/Qu’est ce qu’un projet d’entreprise ?
Projet d’entreprise = construire un système de valeurs partagé et conforme aux besoins de
l’activité de l’entreprise. Outil de management participatif et moyen d’exercer le
pouvoir. Faire comprendre les finalités de la direction et élaborer un projet commun.
Vision prospective, intégrant plusieurs scénarios, si nécessaire

4/Expliquer la notion de RSE responsabilité sociale ou sociétale de l’entreprise et

d’éthique d’entreprise

La responsabilité sociale (ou sociétale) de l’entreprise (RSE) est le rôle qu’elle prend dans
la société, au-delà de son activité purement génératrice de profit. On parle aussi d’entreprise
citoyenne. Préoccupation sociale vis-à-vis des salariés (sécurité, développement personnel,
…).  Prise en compte de la vision portée par l’extérieur sur l’entreprise (emploi,
aménagement du territoire, environnement, ...).

la RSE est l’«intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et

environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties
prenantes ».

 La RSE est reconnu comme une obligation des sociétés d’établir un rapport annuel de leur
gestion sociale et environnementale au travers de leur activité.

La RSE est la déclinaison au niveau de l’entreprise du concept de développement durable

(DD), dont les trois piliers sont :- économique (favoriser le développement, les échanges
internationaux) ;- social (accès aux soins, éducation, conditions de travail, …) ;-
environnemental (pollution, préservation des ressources, …).

« L’éthique n’est pas un ensemble de principes figés mais une ouverture d’esprit conduisant à
la réflexion continue dans la recherche du bien (commun et individuel) ».

L’éthique, voisine de la morale, suppose :- le respect des personnes, la solidarité ;- la loyauté,

l’honnêteté, le respect du droit ; Elle exclue : tromperie, privilèges, délit d’initié,
intimidation, discrimination, … Elle concerne toutes les parties prenantes (dont les
salariés). Elle considère l’autorité légitime si elle contribue au bien commun

40
ORGA M.NDAO