Contrôle de Gestion

CONTROLE DE GESTION
Cours animé par M. MOUSSA DIOUF,
Enseignant - chercheur à l’UCAO
Année scolaire 2021-2022
CONTENU DU COURS :
Chapitre I : Le budget des ventes : les techniques de prévision des ventes
Chapitre II : Le budget des approvisionnements : la gestion des approvisionnements.

1
M. Diouf – Année scolaire 2021-2022

Chapitre III : le contrôle budgétaire par l’analyse des écarts
OBJECTIF GENERAL
Ce cours a pour objectif général de maitriser le contrôle de gestion suivant la dimension
instrumentale à travers les outils comme le budget (Budget des ventes avec les techniques de
prévision des ventes, Budget des approvisionnements avec la gestion des stocks) et le contrôle
budgétaire à travers l’analyse des écarts.
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Ce cours devra permettre à l’étudiant de pouvoir :
- Etablir des prévisions ;
- Comprendre le processus budgétaire (budget des ventes et budget des
approvisionnements);
- Analyser et corriger des écarts ;
- Participer efficacement aux prises de décisions.
METHODE PEDAGOGIQUE :
La pédagogie appropriée pour le niveau universitaire est l’andragogie qui est un échange entre
l’enseignant et l’apprenant. A la fin de chaque chapitre, un certain nombre de cas sont traités
sous forme de travaux dirigés (TD).
BIBLIOGRAPHIE
 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI : Contrôle de gestion DUNOD

 Doriath, Goujet, Christian (2011), Gestion prévisionnelle et mesure de la performance,
5ème édition - Dunod (CYBERLIBRIS)
1

 El hadji Faye, Le contrôle de gestion par l’analyse des couts et le système budgétaire ;
3ème Edition
 Grandguillot, Béatrice, Francis (2004), L’essentiel de la gestion prévisionnelle,
éditeur : Gualino (CYBERLIBRIS)
 Moussa Diagne (2003), Guide de comptabilité analytique : Calcul des couts et couts de
revient en comptabilité analytique
 Ragaigne, Aurélien, Tahar-Freixinos, Caroline (2015), Mémentos LMD-Contrôle de
gestion : Principes du contrôle de gestion, gestion Prévisionnelle et budgétaire, Analyse
des écarts, Tableaux de bord et Pilotage de la performance, éditeur : Gualino
(CYBERLIBRIS)
CHAPITRE I : LE BUDGET DES VENTES : LES TECHNIQUES DE PREVISIONS

Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures en quantité et en valeur, sources de
recettes indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise.

Ainsi le budget est défini comme un ensemble coordonné de prévisions d’une entreprise
exprimées en unités physiques et monétaires concernant son prochain exercice. Il est donc la
traduction chiffrée des plans d’actions.
Section 1 : La programmation des ventes
Le budget représente la traduction comptable et financière des plans d’actions retenus
pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la
réalisation des plans opérationnels.
L’élaboration du budget des ventes suit trois étapes : une étape de prévision des ventes, une
étape de prévision des charges de distribution et une étape de budgétisation.
1. La prévision des ventes
Deux éléments sont importants à considérer, il s’agit de la méthodologie de la prévision d’une
part et des techniques de prévision d’autre part.
La méthodologie de la prévision passe d’abord par l’étude de l’environnement économique et
social de l’entreprise comme le climat économique et social qui influe en général sur les
possibilités d’achat des clients. Ensuite les prévisions du niveau de marché où on recourt à
des techniques de prévision telles que les ajustements linéaires par une fonction mathématique
appelée la droite des moindres carrées.
1.1. Les outils statistiques
Concernant les techniques de prévision, elles diffèrent selon qu’elles s’appliquent à de
nouveaux produits ou à des produits déjà existants.
1.1.1. Techniques de prévision des nouveaux produits

Elles se basent fondamentalement sur les études de marché consistant à interviewer des
acheteurs potentiels à partir d’un échantillon représentatif de cette population. Le niveau de
prévision des ventes est obtenu par des estimations statistiques. Mais on peut utiliser
également des marché-test consistant à lancer un produit sur un marché d’essai et à recueillir
la réaction des acheteurs.
1.1.2. Techniques de prévision basées sur des produits existants
Ces techniques se reposent sur l’observation des séries chronologiques c’est-à-dire
l’historique des ventes sur 4 ou 5 ans et sur l’identification d’une tendance générale. Le
prolongement de cette tendance par extrapolation permet de déterminer la prévision. Il
convient éventuellement de corriger les variations accidentelles afin d’affiner l’analyse
prévisionnelle.
La recherche de la tendance générale passe le plus souvent par l’équation de la droite
traduisant le nuage de points dont la forme est : y = ax +b où y est la quantité vendue, x le
rang de l’année et b la constante. L’ajustement du nuage des points se fait par la méthode des
moindres carrées, méthode où la somme des carrées des écarts entre les valeurs observées et
celles de la droite doit être le plus petit possible. Dans cet optique, les coefficients a et b
doivent prendre les valeurs suivantes :
a= ou a=
b= - a
L’ajustement est bon si le coefficient de corrélation r est compris entre -1 et 1
r=
La correction des variations accidentelles s’opère dans le cas où l’activité de l’entreprise est
saisonnière. Le calcul des coefficients saisonniers permet ainsi d’affiner l’analyse. On utilise

le rapport moyen, qui existe entre les valeurs réelles et les valeurs ajustées par l’équation de la
tendance défini par la formule suivante : Moyenne de la période /Moyenne générale.
Le tableau qui suit permet de le calculer :
Eléments 1er 2ème trim 3ème trim 4ème trim Total
trim
Total du trimestre pour n années T1 T2 T3 T4
Moyenne du trim (Mi=Ti/n) M1 M2 M3 M4

MG
Moy générale MG= MG MG MG MG
4
Coef saisonnier C= Mi/MG C1 C2 C3 C4
i représente les périodes (trimestre, mois, semestre etc.) et n le nombre d’années d’observation
La prévision de la période est obtenue comme : Ventes par période =
Exercice d’application
Le service commercial d’entreprise qui commercialise des produits informatiques vous

communique ses ventes trimestrielles de 2014 à 2018. (Voir tableau ci-après)
Eléments 1er Trim 2ème Trim 3ème Trim 4ème Trim

2014 200 320 110 70
2015 100 130 70 50
2016 100 210 70 130
2017 60 100 90 160
2018 100 120 80 140
Travail à faire :
1) Déterminer la tendance générale par la droite des moindres carrées
2) Etablir le coefficient de corrélation linéaire et interpréter
3) Déterminer les coefficients saisonniers
4) Etablir le programme des ventes pour l’année 2019
1

2. La prévision des charges de distribution
Elle passe par la détermination des charges nécessaires pour une bonne prévision des ventes.
Les charges de distribution sont de trois types :
-les charges qui permettent d’ajuster le programme des ventes (publicité, promotion, prix,
etc.)
-les charges relevant de la distribution et qui sont proportionnelles au niveau d’activité
(transport, commissions versées aux vendeurs)
-les charges non proportionnels au niveau d’activité (salaire du personnel permanent, loyer
des locaux commerciaux, amortissements).
Section 2 : La budgétisation des ventes et des charges de distribution
La prévision étant établie, la direction générale en collaboration avec le comité budgétaire
arrête le budget commercial. Le tableau de présentation est le suivant :
Eléments J F M A M J J A S O N D Total
C .A
-RRR
Chiffres d’affaires nettes
Frais marketing (publicité,
promotion, etc.)
Cout d’administration des ventes
-salaire
-commissions
-etc.
Cout total
Marge commerciale

- Calcul des écarts
Les écarts se calculent comme suit :
E/CA= CA Prévu – CA Réel
E/Marge = Marge Prévue – Marge réelle
L’écart sur chiffre d’affaire se décompose en deux sous écarts : écart sur quantité et
écart sur prix.
E/Q= (Qs- Qr)*Ps
E/P= (Ps-Pr)*Qr
CHAPITRE II : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS : LA GESTION DE STOCK

Le programme de production étant défini, l’entreprise doit s’atteler à l’acquisition des
matières premières nécessaires.
Ces matières doivent être achetées en quantités désirées, au moment opportun et à moindre
coût. Le budget des approvisionnements doit donner des informations sur les dates de
commande, les dates de livraison, les stocks consommés etc.
Section 1 : Recherche de la cadence optimale d’approvisionnement
Deux méthodes sont mises en œuvre : il s’agit de la méthode de WILSON et de la méthode de
KANBAN.
1- La gestion classique des stocks : la méthode de Wilson
Cette méthode vise essentiellement deux objectifs :
- Réduire les quantités stockées pour minimiser le cout de stockage, ce qui implique
la détermination d’une cadence optimale d’approvisionnement ;
- Disposer en permanence d’un stock suffisant pour éviter les ruptures.
Un cout de stockage est la résultante d’au moins deux éléments :
- Le coût d’acquisition du stock (CA) : il est représenté par le cout relatif aux
commandes. Si N est le nombre de commande prévues et Ca le coût d’acquisition
d’une commande, on a : CA = N*Ca.
- Le cout de possession du stock (CP) : il correspond aux frais de fonctionnement du
magasin et des charges financières provenant du financement des stocks. Il est
exprimé en pourcentage du coût moyen (SM).
Si l’on désigne par C la consommation annuelle de matière, le stock varie entre C/N et 0.
Le stock moyen est alors égal à : =

1

Si t% est le taux qui permet d’exprimer le cout de possession en fonction du stock moyen, on
a : CP= t * SM =
Il faut dont une optimisation de la somme (S) du coût de possession et du coût d’acquisition.
S= N*Ca +
A l’optimum, la dérivée première de S par rapport à N nulle.
S’ = Ca - = 0 Ca =
N représente le nombre optimal de commandes.
Mais entre la date de commande et la date de livraison, il s’écoule un temps appelé délai
d’approvisionnement. Il faut donc disposer d’un stock qui permet de financer ce délai appelé
stock minimum (Sm).
Si C représente la consommation annuelle de matière, d le délai d’approvisionnement, alors
Sm= C*d/12
Exemple :
Consommation annuelle : 6000 kg, délai d’approvisionnement = 2 mois alors
Sm = 6000* 2/12= 1000 kg
Le stock de sécurité
Le stock minimum n’a d’utilité que lorsque le délai d’approvisionnement est constant et la
consommation régulière. Si alors un retard de livraison ou une consommation se produit au
cours d’une période donnée, il risque d’avoir une rupture de stock.
Pour combler ce gap, il est judicieux de constituer un stock de sécurité.
Section 2 : Programme des Approvisionnements

Un programme d’approvisionnement est donc lié à la gestion des stocks, mais aussi au rythme
de consommation :
- Si la consommation est régulière, la quantité économique de commande permet de
déterminer les quantités d’approvisionnement constantes et périodes régulières ;
- Si la consommation est irrégulière, deux méthodes coexistent ; la méthode des
quantités constantes à périodes variables et la méthode des quantités variables à
périodes constantes.
Application :
Une entreprise industrielle gère ses stocks selon la méthode de WILSON. Pour une
consommation annuelle de 3000 kg de matières premières, il a été déterminé une cadence
optimale de 6 approvisionnements. Le stock initial est de 400 kg de matières, les achats sont
livrés le 1er jour du mois et le stock de sécurité correspond à un mois de consommation à
venir.
Le programme de consommation est le suivant :
Mois J F M A M J J A S O N D J
(n+1)
Consom. 100 200 300 100 400 200 150 50 300 400 600 200 400
a- Elaborer un programme d’approvisionnement selon la méthode des quantités
constantes
b- Elaborer un programme d’approvisionnement selon la méthode des périodes
constantes
Solution
a- Méthode des quantités constantes
La quantité économique de commande est : 3000/6= 500 kg

Le stock au début de chaque mois doit couvrir la consommation du mois et le stock de
sécurité.
Il convient donc de calculer au préalable les besoins de chaque mois. Chaque
approvisionnement sera livré dès que le stock final du mois devient inférieur au besoin du
mois.
Eléments J F M A M J J A S O N D
Besoin début-
300 500 400 500 600 350 200 350 700 1000 800 600
mois
Stock avant
400 300 600 300 700 300 600 450 400 600 700 600
livraison
Livraison - 500 - 500 - 500 - - 500 500 500 -
Stock après
400 800 600 800 700 800 600 450 900 1100 1200 600
livraison
Cons. (100) (200) (300) (100) (400) (200) (150) (50) (300) (400) (600) (200)
Stock fin de mois 300 600 300 700 300 600 450 400 600 700 600 400
b- Méthode des quantités variables à périodes constantes
Les périodes constantes sont de : 12 mois : 6 = 2 mois et les quantités commandées sont
variables. Le stock au début de chaque mois après livraison doit couvrir deux mois de
consommation (en attendant la prochaine livraison) et le stock de sécurité (consommation du
3ème mois).
Eléments J F M A M J J A S O N D
Besoin début-
600 - 800 - 750 - 500 - 1300 - 1200 -
mois
Stock avant
400 500 300 500 400 350 150 350 300 1000 600 600
livraison
Livraison 200 - 500 - 350 - 350 - 1000 - 600 -
Stock après
600 500 800 500 750 350 500 350 1300 1000 1200 600
livraison
Cons. (100) (200) (300) (100) (400) (200) (150) (50) (300) (400) (600) (200)

Stock fin de mois 500 300 500 400 350 150 350 300 1000 600 600 400
CHAPITRE III : LE CONTROLE BUDGETAIRE PAR L’ANALYSE DES ECARTS
Contrairement aux méthodes précédentes (coûts complets, coûts partiels) qui ont pour
caractéristique d’être mises en œuvre à postériori, la méthode des coûts préétablis permet d’y
remédier par un calcul des coûts à priori.
Ainsi la valorisation d’un programme de production impose le calcul des coûts préétablis qui
se définissent comme des coûts évalués à priori soit pour faciliter certains traitements
analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts.
Section I : Les fondements de la méthode
La méthode des coûts préétablis permet de chiffrer des mouvements prévus en quantité et en
valeur et de les comparer aux mouvements réels en vue d’en faire apparaitre les écarts
résultants.
Ainsi les fondements de la méthode reposent sur les objectifs poursuivis, la détermination des
prévisions et la comparaison entre données réelles et données préétablies.
La prévision des charges suppose la création de centre d’analyse. Les écarts décelés se situent
donc dans des centres précis et les responsables doivent s’en justifier à leurs propres
comptes sans l’influence des autres. C’est un véritable instrument de mise sous tension de
l’appareil de production car la responsabilité de chacun est engagée dans une opération
donnée.
Le calcul des charges directes entrant dans les coûts standards ne pose pas de difficultés
majeures , mais concernant les charges indirectes, leur traitement nécessite la constitution des

centres d’analyse à partir desquels on prévoit sous forme de budget le montant des frais
attendus pour chaque centre. Ce montant est appelé « budget standard de base ».
Le coût des unités d’œuvre définis à cet effet sont calculés sur la base d’un niveau d’activité
normal de chaque centre.
Le calcul des standards se fait à trois niveaux :
- La définition des standards techniques : c’est l’évaluation des quantités de matières,

de main d’œuvre directe et d’unités d’œuvre nécessaires à la production d’une unité de
produit,
- La fixation des couts unitaires prévisionnels : les matières sont évaluées à partir des
couts d’achat prévisionnels, les taux de la main d’œuvre comprenant la rémunération
principale, les primes et charges sociales, et les unités d’œuvres prévisionnels sont
calculés à partir des budgets standards de base ;
- Le calcul du standard de charge qui résulte ainsi, pour chaque élément, du cout du
produit standard technique et du standard économique.
Ces informations sont résumées dans un tableau appelé fiche de coût de production unitaire
préétabli dressée comme suit :
Eléments Q Pu Mts
Matières premières q cu q.cu
MOD h t h.t
Charges indirectes n cuo n.cuo
Coût de production 1 CP unitaire
Section 2 : Tableau comparatif et analyse des écarts
1. Comparaison entre données préétablies et données réelles
La comparaison entre données préétablies et données réelles de la production se fait de

manière périodique. Les données réelles sont constatées et les données préétablies sont
calculées à partir de la fiche de coût de production unitaire standard.
Sur ce point, pour chaque élément de charge, un écart est calculé par différence entre cout
préétabli et cout réel. La référence étant le coût préétabli, un écart de coût positif se traduit par

un coût réel inférieur au coût préétabli. On dit qu’il est favorable. Dans le cas contraire, il est
défavorable.
Il peut arriver souvent que la production de la période comprenne des encours en début de
période et des encours finals. Ces encours sont alors exprimés en équivalent-terminés de
façon à homogénéiser la production de la période.
Ainsi, on multiplie d’abord les quantités d’encours par leurs niveaux d’avancement exprimé
en pourcentage puis, pour chaque élément de charge, la production réelle est déterminée par
la formule suivante :
Production de la période= production terminée - encours initiaux + encours finals
Application :
Le coût préétabli de la production de 1000 pièces par mois de l’entreprise SENE s’établi
comme suit :
- Matière première : 2000 kg à 120 F le kg ;

- Main d’œuvre directe : 1000 heures à 400 F l’heure ;
- Charges indirectes : 1000 unités d’œuvre à 350 F l’unité d’œuvre dont 200 F de
charges variables.
L’unité d’œuvre est l’heure de main d’œuvre directe.
En fait, la production mensuelle ne s’est élevée qu’à 900 pièces terminées et 100 pièces
encours dont le niveau d’avancement est de 100% pour les matières premières et 60% pour la
main d’œuvre et les charges indirectes.
Les couts réels de production sont les suivantes :
- Matières premières : 1700 kg à 125 F le kg,

- Main d’œuvre directe : 900 heures à 320 F l’heure et 50 heures supplémentaires
payées avec une majoration du taux horaire de 40%,
- Charges indirectes : 950 unités d’œuvre à 360 F l’unité d’œuvre.
TAF :
1- Dresser la fiche de coût de production unitaire préétabli

2- Etablir le tableau comparatif entre le coût préétabli et le coût réel de la production
1

3- Analyser les écarts sur matières premières, main d’œuvre et sur charges indirectes
2. Analyse des écarts
L’analyse des écarts permet de déterminer les différents facteurs qui ont occasionné la
différence entre le coût réel et le coût préétabli.
Un coût global représente la somme des coûts élémentaires, alors un écart global est la somme
des écarts élémentaires. Ces écarts sont décomposés en deux catégories : il s’agit des écarts
sur charges directes et des écarts sur charges indirectes.
2.1. Les écarts sur charges directes
Le produit d’une quantité et d’un prix unitaire donne toujours une charge directe qu’elle soit
réelle ou préétablie.
Coût préétabli= Qs× Ps
Coût réel = Qr × Pr
L’écart global (EG) = Qs× Ps - Qr × Pr
Qs× Ps - Qr × Pr = Qs× Ps – Qr Ps + Qr Ps – Qr Pr
= Ps (Qs-Qr) +Qr (Ps –Pr)
Donc
- Ps (Qs-Qr) donne un sous écart sur quantité représentant l’effet différence de quantité
sur l’écart de matière première et de main d’œuvre ;
- Qr (Ps –Pr) donne le sous écart sur prix représentant l’effet de la différence de prix
sur l’écart de matière et de main d’œuvre.
2.2. Ecarts sur charges indirectes
Ces écarts sont difficiles à calculer pour deux raisons :
- la première : ils concernent des charges communes à plusieurs produits ;

- la seconde : ils comprennent aussi des éléments fixes qui ne varient pas avec le niveau
d’activité.
Ainsi, contrairement aux charges directes, le contrôle ne s’effectue pas au niveau des articles
mais au niveau des centres d’analyse à partir d’un budget standard de base (BSB).

Ce budget permet de calculer le cout de l’unité d’œuvre préétabli (CUOP)
CUOP= BSB/ activité normale
Par rapport à la production réelle, on peut calculer le nombre d’unité d’œuvre préétabli
(NUOP).
NUOP =
Partant de ce BSB, on peut calculer le budget standard imputé (BSI).
BSI= CUOP NUOP
Le BSI est aussi calculé en fonction de la production. BSI=
L’écart global en présence des frais réels (FR) est déterminé comme suit : EG= BSI-FR
Cet écart global est décomposé en trois sous écarts : écart sur rendement ou productivité, écart
sur activité et écart sur budget.
- L’écart sur productivité
Il est défini comme le cout préétabli de la différence entre l’activité qu’on aurait réalisée pour
la production réelle si les prévisions étaient respectées et l’activité réellement constatée.
Ecart/ productivité = CUOP (NUOP – NUO réelles)
Ou Ecart/productivité = BSI – BSE
Où BSE = CUOP × AR = budget standard équivalent
- L’écart sur activité
En calculant le BSE on fait varier les frais fixes qui sont compris dans le BSB en fonction de
l’activité, or ils doivent rester constants.
Il faut donc opérer une correction. Cette amplitude de l’erreur est égale à la différence entre
l’activité réelle et l’activité normale.
Cette amplitude multipliée par la partie fixe du cout de l’unité d’œuvre préétabli donne l’écart
sur activité.
Ecart/ activité = CUOPF (AR –AN)

1

On peut corriger le BSE en maintenant constant les frais fixes, on obtient le budget standard
flexible (BSF)
BSF = (CUOPF× AN) + (CUOPV× AR)
Ecart/ activité = BSE – BSF
- L ’Ecart sur budget
C’est un écart qui n’est imputable qu’à la nature des prévisions qui ne sont jamais parfaites.
Il est donc égal à la différence entre le BSF et les frais réels (FR).
Ecart sur budget = BSF – FR
Pour récapituler, on a :
EG= BSI – FR
Ecart / productivité = BSI – BSE
Ecart / activité= BSE – BSF
Ecart / budget = BSF – FR
En conclusion, l’analyse des écarts n’est pas une fin en soi. Le personnage central des budgets
en l’occurrence le contrôleur de gestion, en rapport avec les services de production, doit
expliquer l’origine des écarts et prendre des mesures correctives.

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Chapitre I : Le budget des ventes : les techniques de prévision des ventes

Chapitre II : Le budget des approvisionnements : la gestion des approvisionnements.

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Ce cours a pour objectif général de maitriser le contrôle de gestion suivant la dimension

budgétaire à travers l’analyse des écarts.

Ce cours devra permettre à l’étudiant de pouvoir :

- Etablir des prévisions ;

- Comprendre le processus budgétaire (budget des ventes et budget des

- Analyser et corriger des écarts ;

- Participer efficacement aux prises de décisions.

sous forme de travaux dirigés (TD).

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CHAPITRE I : LE BUDGET DES VENTES : LES TECHNIQUES DE PREVISIONS

recettes indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise.

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traduction chiffrée des plans d’actions.

Section 1 : La programmation des ventes

Le budget représente la traduction comptable et financière des plans d’actions retenus

réalisation des plans opérationnels.

étape de prévision des charges de distribution et une étape de budgétisation.

1. La prévision des ventes

Deux éléments sont importants à considérer, il s’agit de la méthodologie de la prévision d’une

part et des techniques de prévision d’autre part.

La méthodologie de la prévision passe d’abord par l’étude de l’environnement économique et

appelée la droite des moindres carrées.

1.1. Les outils statistiques

Concernant les techniques de prévision, elles diffèrent selon qu’elles s’appliquent à de

nouveaux produits ou à des produits déjà existants.

1.1.1. Techniques de prévision des nouveaux produits

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acheteurs potentiels à partir d’un échantillon représentatif de cette population. Le niveau de

la réaction des acheteurs.

1.1.2. Techniques de prévision basées sur des produits existants

Ces techniques se reposent sur l’observation des séries chronologiques c’est-à-dire

prolongement de cette tendance par extrapolation permet de déterminer la prévision. Il

convient éventuellement de corriger les variations accidentelles afin d’affiner l’analyse

La recherche de la tendance générale passe le plus souvent par l’équation de la droite

traduisant le nuage de points dont la forme est : y = ax +b où y est la quantité vendue, x le

doivent prendre les valeurs suivantes :

L’ajustement est bon si le coefficient de corrélation r est compris entre -1 et 1

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tendance défini par la formule suivante : Moyenne de la période /Moyenne générale.

Le tableau qui suit permet de le calculer :

Eléments 1er 2ème trim 3ème trim 4ème trim Total

Total du trimestre pour n années T1 T2 T3 T4

Moyenne du trim (Mi=Ti/n) M1 M2 M3 M4

La prévision de la période est obtenue comme : Ventes par période =

Le service commercial d’entreprise qui commercialise des produits informatiques vous

Eléments 1er Trim 2ème Trim 3ème Trim 4ème Trim

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Section 2 : La budgétisation des ventes et des charges de distribution

La prévision étant établie, la direction générale en collaboration avec le comité budgétaire

arrête le budget commercial. Le tableau de présentation est le suivant :

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Les écarts se calculent comme suit :

E/CA= CA Prévu – CA Réel

E/Marge = Marge Prévue – Marge réelle

E/Q= (Qs- Qr)*Ps