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Plan stratégique
- Détermination et évaluation des
stratégies possibles.
- Choix de la stratégie préférée.
Plan opérationnel
- Programmation de la stratégie
préférée.
- Coordination des actions à mener.
- Evaluation des moyens.
- Chiffrage des résultats prévisionnels.
Budgets
- Détermination de la mission.
- Affectation des ressources.
- Responsabilité de l’exécution.
Contrôle
- Analyse d’écarts et mesures
correctives.
- Contrôle des hypothèses, de la
pertinence des méthodes.
§2 : L’objectif
L’objectif c’est le but à atteindre. Exemple : accroître le chiffre d’affaires de X%,
par exemple. Mais l’objectif doit être échéancé : accroître le chiffre d’affaires de
X% d’ici un an. Et les moyens doivent être définis. Dans la notion d’objectif but
et moyens forment un couple inséparable.
§3 : La période
En principe, la prévision budgétaire couvre une période d’un an. Cette prévision
à un an s’inscrit évidemment dans une prévision à long terme (cinq ans par
exemple) qui traduit la politique et la stratégie de l’entreprise (Voir figure 2).
Le budget concernant l’année à venir, est indispensable qu’il soit terminé avant
le début de l’année. Le temps ne doit être ni trop court ni trop long :
• Trop court : le temps manque pour un réel travail de réflexion.
• Trop long : il y a risque de désintérêt.
En général, pour les entreprises marocaines, le travail budgétaire commence
début septembre pour être complètement terminé vers mi-décembre.
§4 : Le rapprochement
Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats prévus avec les résultats réels,
de cette comparaison résultera (ou non) une déviation qu’on appelle un écart.
Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi que l’analyse
des écarts qui en résulte, constituent ce qu’on appelle le contrôle budgétaire.
Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :
- La phase d’élaboration des budgets ;
- Et, la phase du contrôle budgétaire.
Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par rapport à la
droite soit minimale.
Cette méthode basique peut être développée à travers l’utilisation des techniques
liées aux séries chronologiques.
La série chronologique est une série statistique qui relate l’évolution d’une
variable économique en fonction du temps. On l’utilise fréquemment au niveau
des prévisions des ventes.
L’examen d’une série chronologique des ventes portant sur une période de temps
suffisamment longue permet de dégager plusieurs types d’explications de ses
fluctuations, parmi lesquelles on distingue en général quatre composants : la
tendance générale ou le trend, le mouvement cyclique lié aux successions des
phases des cycles économiques ou conjoncture, les variations accidentelles de
faible amplitude, et les variations saisonnières liées aux fluctuations périodiques.
Ces fluctuations obligent au calcul des coefficients saisonniers, afin de les
éliminer. La désaisonnalisation d’une chronique est un préalable nécessaire à la
prévision de tout phénomène soumis à des fluctuations saisonnières. La méthode
la plus utilisée pour cela est celle du rapport au trend.
La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients
saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle
procède en cinq étapes :
1ère étape : on recherche la tendance générale (le trend) des ventes par
ajustement linéaire. On détermine pour cela la droite des moindres carrés : y =
ax+b.
2ème étape : on calcule les valeurs ajustées yi’, grâce à l’équation précédente du
trend, en remplaçant toutes les observations des périodes passées y par leurs
valeurs y’.
3ème étape : on détermine pour chaque observation (i), les rapports yi / yi’. Pour
chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen des observations sera
considéré comme le coefficient saisonnier (CSi) à prendre.
Remarque technique :
Malgré l’utilité de cette méthode, elle présente les limites suivantes :
• L’équation n’indique qu’une tendance moyenne qui pose comme
hypothèse que l’évolution passée se reproduira à l’identique.
• D’autre part, cette méthode n’est applicable que si le phénomène est
réellement linéaire.
Le budget des ventes doit être arrêté avec beaucoup de précautions, car de lui
dépendra les autres budgets. Le niveau des ventes déterminera le niveau de
production et de ce fait tous les autres budgets en subiront des conséquences.
L’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
déterminée à partir des facteurs internes et externes à l’entreprise :
- Analyse des ventes des derniers exercices.
- Situation des carnets de commandes.
- Objectif de la direction commerciale.
- Etudes de marché et fixation de la part de l’entreprise dans le marché général
des produits commercialisés.
- Problèmes d’approvisionnement et de production.
- Action de promotion et politique des prix.
- Tendance de la conjoncture.
- Situation de la concurrence.
- Moyens mis à la disposition de la direction commerciale et agressivité de la
force de vente de l’entreprise
- ...
§2 : Budget de production
L’établissement du budget de production nécessite l’élaboration d’un plan de
production à court terme puis de le valoriser et de le ventiler par unité de
production et par période.
1- Plan de production
L’élaboration d’un plan de production repose sur le programme de production qui
se dégage des ventes prévues. Il prend en considération le niveau de production
autorisé par la capacité de production existante et les investissements
programmés.
La production se réalise très souvent par la répartition des tâches techniques sur
un ensemble d’ateliers. Pour une programmation ordonnée des capacités des
différents ateliers, il faut prendre en considération les capacités de chacun d’entre
eux, l’ajustement par la méthode PERT est recommandé pour parvenir à une
meilleure allocation des moyens disponibles.
Cette méthode se donne pour objectif d’estimer, de contrôler et éventuellement
de réduire les tâches d’un programme complexe de travail.
2- Budgétisation de la production :
Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes. Quatre
étapes seront observées pour son établissement :
- Première étape : Détermination des quantités à fabriquer par référence à :
. Prévision des ventes.
. Délais de fabrication.
. Niveaux des stocks.
. Lissage des chaînes de production.
• Energie.
• Amortissements des équipements de production.
• Charges fixes diverses.......
Quantités à fabriquer
1- Frais directs :
- Coût des matières premières
- Coût de main-d’œuvre directe
- Autres frais directs
2- Frais indirects :
- Main-d’œuvre indirecte
- Frais généraux de production
- Autres frais de production
Coût de production total
§6 : Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie centralise et récapitule toutes les dépenses et toutes les
recettes qui découlent des différents budgets précédents.
Le budget de trésorerie reprend les dépenses et les recettes en tenant compte des
dates effectives de décaissements ou des encaissements.
Le budget de trésorerie permet de dégager d’une manière approximative les
situations de trésorerie attendues à la fin de chaque mois de l’horizon budgétaire.
Partant des soldes de trésorerie prévus, la direction sera en connaissance des mois
qui s’achèveront avec un excèdent de trésorerie et les mois à déficits. La
négociation des modes de financement des insuffisances de trésorerie pourrait
alors se réaliser à distance et à des meilleures conditions, les excédents de
trésorerie pourraient être placés en connaissance du terme et à des formules
adaptées. La gestion de trésorerie s’effectuera d’une manière éclairée.
Tableau 4 : Canevas du budget de trésorerie
J F M A M J J A S O N D Total
Recettes :
- Encaissements des créances au bilan
- Ventes prévues
- Prêts à encaisser
- Autres recettes prévues
Total I
Dépenses :
- Règlement des dettes fournisseurs du bilan
- Achats prévus des MP
- Investissements prévus
- Frais généraux
- Remboursement d’emprunts
- Autres dépenses
Total II
Différence : Recettes - Dépenses : I - II
Solde de trésorerie début du mois
Solde de trésorerie fin de mois
Source : Etabli par les auteurs