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Chapitre 2 : La gestion Budgétaire


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Chapitre 2 : La Gestion Budgétaire

La gestion budgétaire est une technique de gestion réalisée à partir d’une


prévision objective des conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à
l’entreprise, pour une période définie, un objectif, ainsi que les moyens
nécessaires pour l’atteindre.
La mise en place de la gestion budgétaire est dans le cadre de la démarche
suivante :

Figure 1 : Processus de planification stratégique


Diagnostic
- Analyse de l’environnement.
- Force et faiblesses de l’entreprise.
- Objectifs généraux.

Plan stratégique
- Détermination et évaluation des
stratégies possibles.
- Choix de la stratégie préférée.

Plan opérationnel
- Programmation de la stratégie
préférée.
- Coordination des actions à mener.
- Evaluation des moyens.
- Chiffrage des résultats prévisionnels.

Budgets
- Détermination de la mission.
- Affectation des ressources.
- Responsabilité de l’exécution.

Contrôle
- Analyse d’écarts et mesures
correctives.
- Contrôle des hypothèses, de la
pertinence des méthodes.

Source : Elaborée par les auteurs

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Section 1 : Fondements de la démarche budgétaire


§1 : Conditions externes et internes
• Les conditions externes : le marché, la conjoncture, les choix politiques,
les possibilités d’approvisionnement en matières premières.
• Les conditions internes : la qualité et la qualification du personnel, les
capacités productives de l’entreprise, etc.…

§2 : L’objectif
L’objectif c’est le but à atteindre. Exemple : accroître le chiffre d’affaires de X%,
par exemple. Mais l’objectif doit être échéancé : accroître le chiffre d’affaires de
X% d’ici un an. Et les moyens doivent être définis. Dans la notion d’objectif but
et moyens forment un couple inséparable.

§3 : La période
En principe, la prévision budgétaire couvre une période d’un an. Cette prévision
à un an s’inscrit évidemment dans une prévision à long terme (cinq ans par
exemple) qui traduit la politique et la stratégie de l’entreprise (Voir figure 2).
Le budget concernant l’année à venir, est indispensable qu’il soit terminé avant
le début de l’année. Le temps ne doit être ni trop court ni trop long :
• Trop court : le temps manque pour un réel travail de réflexion.
• Trop long : il y a risque de désintérêt.
En général, pour les entreprises marocaines, le travail budgétaire commence
début septembre pour être complètement terminé vers mi-décembre.

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§4 : Le rapprochement
Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats prévus avec les résultats réels,
de cette comparaison résultera (ou non) une déviation qu’on appelle un écart.
Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi que l’analyse
des écarts qui en résulte, constituent ce qu’on appelle le contrôle budgétaire.
Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :
- La phase d’élaboration des budgets ;
- Et, la phase du contrôle budgétaire.

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Section 2 : L’élaboration des budgets

§1 : Le budget des ventes


L’objectif est de chiffrer en volume et en valeur l’activité prévisionnelle des
services commerciaux afin d’estimer :
o Les ressources potentielles tirées de la vente ;
o Et, les dépenses liées à la mise sur le marché des biens et services vendus
par l’entreprise.
Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de prévoir
l’évolution de ses ventes à court terme.
Ces techniques consistent à extrapoler les évolutions futures à partir de
l’observation des phénomènes passés.
Pour ce faire, on va utiliser l’ajustement linéaire par la méthode des moindres
carrés ordinaires.
Cette méthode consiste à déterminer la droite significative de la tendance des
ventes sur la période d’observation et son équation.

L’équation de cette droite est de la forme : 𝑦 = 𝑎𝑥 + 𝑏


Où :
• y = valeur du phénomène étudié (CA) ;
• x = période retenue pour l’observation du phénomène (les années) ;
• a = coefficient directeur de la droite qui mesure l’accroissement moyen du
phénomène (dans l’exemple, accroissement annuel moyen des ventes).
∑ 𝑥𝑖 𝑦𝑖 − 𝑛𝑥̅ 𝑦̅
𝑎=
∑ 𝑥𝑖2 − 𝑛𝑥̅ 2
• b = valeur du phénomène à la période précédant la première observation.
𝑏 = 𝑦̅ − 𝑎𝑥̅
L’équation de la droite est calculée par la méthode des moindres carrés.

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Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par rapport à la
droite soit minimale.

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Cette méthode basique peut être développée à travers l’utilisation des techniques
liées aux séries chronologiques.
La série chronologique est une série statistique qui relate l’évolution d’une
variable économique en fonction du temps. On l’utilise fréquemment au niveau
des prévisions des ventes.
L’examen d’une série chronologique des ventes portant sur une période de temps
suffisamment longue permet de dégager plusieurs types d’explications de ses
fluctuations, parmi lesquelles on distingue en général quatre composants : la
tendance générale ou le trend, le mouvement cyclique lié aux successions des
phases des cycles économiques ou conjoncture, les variations accidentelles de
faible amplitude, et les variations saisonnières liées aux fluctuations périodiques.
Ces fluctuations obligent au calcul des coefficients saisonniers, afin de les
éliminer. La désaisonnalisation d’une chronique est un préalable nécessaire à la
prévision de tout phénomène soumis à des fluctuations saisonnières. La méthode
la plus utilisée pour cela est celle du rapport au trend.
La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients
saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle
procède en cinq étapes :
1ère étape : on recherche la tendance générale (le trend) des ventes par
ajustement linéaire. On détermine pour cela la droite des moindres carrés : y =
ax+b.
2ème étape : on calcule les valeurs ajustées yi’, grâce à l’équation précédente du
trend, en remplaçant toutes les observations des périodes passées y par leurs
valeurs y’.
3ème étape : on détermine pour chaque observation (i), les rapports yi / yi’. Pour
chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen des observations sera
considéré comme le coefficient saisonnier (CSi) à prendre.

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4ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la


droite du trend y’ = ax+b.
5ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les
coefficients saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes futures :
yi = yi’ x CSi.

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Remarque technique :
Malgré l’utilité de cette méthode, elle présente les limites suivantes :
• L’équation n’indique qu’une tendance moyenne qui pose comme
hypothèse que l’évolution passée se reproduira à l’identique.
• D’autre part, cette méthode n’est applicable que si le phénomène est
réellement linéaire.

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Le budget des ventes doit être arrêté avec beaucoup de précautions, car de lui
dépendra les autres budgets. Le niveau des ventes déterminera le niveau de
production et de ce fait tous les autres budgets en subiront des conséquences.
L’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
déterminée à partir des facteurs internes et externes à l’entreprise :
- Analyse des ventes des derniers exercices.
- Situation des carnets de commandes.
- Objectif de la direction commerciale.
- Etudes de marché et fixation de la part de l’entreprise dans le marché général
des produits commercialisés.
- Problèmes d’approvisionnement et de production.
- Action de promotion et politique des prix.
- Tendance de la conjoncture.
- Situation de la concurrence.
- Moyens mis à la disposition de la direction commerciale et agressivité de la
force de vente de l’entreprise
- ...

Chaque responsable du département commercial établira donc des prévisions de


ventes en :
- Quantité par produit.
- Quantité des produits en lancement ou en cours de suppression.
- Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois.
- Quantité par région.
• Les prix des ventes seront établis à partir d’une politique commerciale retenue
par la direction générale en fonction :
- De la situation concurrentielle des produits commercialisés.
- Des conditions du marché.

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- De la réglementation des prix.


- Du niveau des coûts de revient.
- De la répercussion de l’inflation.
- Des remises et ristournes reçues des fournisseurs et accordées aux clients.

A partir du budget des ventes, chaque responsable commercial établira le budget


en quantité et en valeur des ventes qui relèvent de son domaine de compétence,
le budget des charges de vente et le budget de TVA facturée qui en résulte des
encaissements des créances de ventes.
Les frais de ventes doivent tenir compte des effectifs de la force de ventes, des
coûts du marketing, des promotions et de publicité à entreprendre, des frais de
structure de la direction commerciale, des transports et de toutes les charges qui
se rapportent aux ventes.
Tableau 1 : Canevas du budget de vente
Exercice :........ J F M A M J J A S O N D Total
Chiffre d’affaires
- Produit :A
- Produit :B
- Produit :C
.................
Chiffre d’affaires total brut
( -) Rabais remises ristournes accordés
I- Chiffre d’affaires total

II- Frais commerciaux :


A- Frais de marketing :
- Publicité.
- Promotion.
- Etudes commerciales
- Autres frais.
B- Coût du personnel de ventes :
- Salaires.
- Commissions.
- Charges sociales.
- Frais de déplacement et autres
C- Coût d’administration des ventes :
- Frais d’emballage.
- Frais de fournitures du service de
vente.
- Coût du service après vente.
Autres frais.
Coût total des frais de ventes
III- Chiffre d’affaires net : I - II

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Source : Elaboré par les auteurs

§2 : Budget de production
L’établissement du budget de production nécessite l’élaboration d’un plan de
production à court terme puis de le valoriser et de le ventiler par unité de
production et par période.

1- Plan de production
L’élaboration d’un plan de production repose sur le programme de production qui
se dégage des ventes prévues. Il prend en considération le niveau de production
autorisé par la capacité de production existante et les investissements
programmés.
La production se réalise très souvent par la répartition des tâches techniques sur
un ensemble d’ateliers. Pour une programmation ordonnée des capacités des
différents ateliers, il faut prendre en considération les capacités de chacun d’entre
eux, l’ajustement par la méthode PERT est recommandé pour parvenir à une
meilleure allocation des moyens disponibles.
Cette méthode se donne pour objectif d’estimer, de contrôler et éventuellement
de réduire les tâches d’un programme complexe de travail.

2- Budgétisation de la production :
Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes. Quatre
étapes seront observées pour son établissement :
- Première étape : Détermination des quantités à fabriquer par référence à :
. Prévision des ventes.
. Délais de fabrication.
. Niveaux des stocks.
. Lissage des chaînes de production.

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. Définition des politiques d’implantation de la production.

- Deuxième étape : Détermination du coût d’approvisionnement


. Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement par référence
au budget des approvisionnements.
. Les quantités des matières premières à prévoir dépendront des niveaux des
stocks souhaités des matières et des produits finis.
. Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits et tiennent
compte des évolutions technologiques.

- Troisième étape : Elaboration du budget de Main-d’œuvre et des frais des


ateliers.
. Prévision des standards de Main-d’œuvre pour chaque atelier.
. Prise en compte :
• Des standards techniques de fabrication.
• Des facteurs nouveaux de productivité (Mécanisation prévue.........).
• Du temps supplémentaire à prévoir pour la fabrication de nouveaux produits.
• Des aléas de fabrication (Pannes, Obsolescence.........).
• Des heures effectives de travail.
• Du temps mort.
• De l’absentéisme.....
. Evaluation d’un taux horaire standard par référence à l’évolution probable des
taux de rémunération et des charges sociales.
. Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
budgétaires pré-définies :
• Main d’œuvre indirecte.
• Petit outillage de production.
• Entretien et réparation.

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• Energie.
• Amortissements des équipements de production.
• Charges fixes diverses.......

- Quatrième étape : Elaboration du budget des frais généraux.


• Budget des services annexes (Ordonnancement, Expédition, Méthodes...).
• Budgets administratifs.
• Analyse critique des effectifs existants.
• Analyse d’efficacité et du bienfondé des frais généraux.
Tableau 2 : Canevas du budget de production
J F M A M J J A S O N D Total

Quantités à fabriquer

1- Frais directs :
- Coût des matières premières
- Coût de main-d’œuvre directe
- Autres frais directs
2- Frais indirects :
- Main-d’œuvre indirecte
- Frais généraux de production
- Autres frais de production
Coût de production total

Source : Etabli par les auteurs

§3 : Budget des approvisionnements en matières premières


Le budget des achats de matières premières est établi à partir du budget de
production. Construire un budget des approvisionnements suppose :
- De choisir un système de renouvellement des commandes : Choix entre le
système des commandes à des dates régulières et fixées à l’avance ou le
système à commandes constantes.
- De tenir compte des dates de commandes, des dates de livraison, des dates de
consommation.
- D’opter pour une méthode de valorisation des sorties de stock.

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§4 : Budget des stocks des produits finis


Le budget des stocks de produits finis est déterminé en fonction du budget des
ventes. Ce budget permet le stock final souhaité. Le budget de production des PF
est important en raison :
• Des anomalies existantes dans les stocks.
• Des modifications de la politique de stockage et de la politique de production...
A chaque produit fini l’entreprise doit établir un budget en quantité et en valeur
lui permettant de répartir sa production sur la période budgétaire.

Tableau 3 : Canevas du budget des stocks des produits finis


Horizon budgétaire J F M A M J J A S O N D Total
Ventes prévues
Stock initial
Production à programmer
Stock final souhaité

Source : Etabli par les auteurs

§5 : Budget des investissements


La décision d’investir relève d’un plan d’investissement qui découle de
l’évaluation de la capacité de production et du programme de production.
Le budget d’investissement consiste à traduire en terme financier les équipements
prévus soit pour renouveler les anciennes immobilisations soit pour accroître la
capacité de production existante.
Une fois la décision d’investir prise, l’entreprise sélectionne les projets à retenir
en faisant un calcul financier en vue de déterminer le projet ou les projets les plus
rentables. L’évaluation de la faisabilité d’un projet recourt à des méthodes

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variées : Le TIR (Taux Interne de Rentabilité), La VAN (Valeur Actuelle Nette),


...

§6 : Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie centralise et récapitule toutes les dépenses et toutes les
recettes qui découlent des différents budgets précédents.
Le budget de trésorerie reprend les dépenses et les recettes en tenant compte des
dates effectives de décaissements ou des encaissements.
Le budget de trésorerie permet de dégager d’une manière approximative les
situations de trésorerie attendues à la fin de chaque mois de l’horizon budgétaire.
Partant des soldes de trésorerie prévus, la direction sera en connaissance des mois
qui s’achèveront avec un excèdent de trésorerie et les mois à déficits. La
négociation des modes de financement des insuffisances de trésorerie pourrait
alors se réaliser à distance et à des meilleures conditions, les excédents de
trésorerie pourraient être placés en connaissance du terme et à des formules
adaptées. La gestion de trésorerie s’effectuera d’une manière éclairée.
Tableau 4 : Canevas du budget de trésorerie
J F M A M J J A S O N D Total
Recettes :
- Encaissements des créances au bilan
- Ventes prévues
- Prêts à encaisser
- Autres recettes prévues
Total I
Dépenses :
- Règlement des dettes fournisseurs du bilan
- Achats prévus des MP
- Investissements prévus
- Frais généraux
- Remboursement d’emprunts
- Autres dépenses
Total II
Différence : Recettes - Dépenses : I - II
Solde de trésorerie début du mois
Solde de trésorerie fin de mois
Source : Etabli par les auteurs

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§7 : Les états de synthèse


L’enchaînement budgétaire doit ramener à l’élaboration des états de synthèse
prévisionnels : Le CPC et le Bilan.
On élabore par consolidation des budgets un projet de CPC prévisionnel. Il
correspond à un tableau récapitulatif des produits et des charges prévus. C’est le
principal outil de synthèse budgétaire.
Le projet de CPC permet de calculer l’EBE. Le résultat et d’évaluer la
vraisemblance d’atteindre les objectifs fixés au préalable du processus
budgétaire.
Le CPC prévisionnel définitif n’est établit qu’après plusieurs « navettes
budgétaires » assurant une révision des budgets et l’atteinte de l’objectif global
de l’entreprise.
Le bilan prévisionnel est établi à partir du budget de trésorerie. Il permet de
prévoir les conséquences des actions envisagées, pour l’exercice N+1, sur la
structure financière de l’entreprise.

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