UNIVERSITE DE BISSEGUE

Cours de contrôle de gestion

Année académique 2023-2024

Enseignant : Jean-Claude NGOMA

Licence 3

Filière Gestion

Volume horaires annuel : 36 h cours & 20 TD soit : 56 h

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PLAN DU COURS

Introduction générale

Chapitre I : Gestion des ventes

Section I : Prévision des ventes

Section II : Budget des ventes

Chapitre II : Gestion de la production

Section I : Coûts préétablies

Section II : programme de fabrication

Section III : Budget de production

Chapitre III : Gestion des approvisionnements

Section I : La gestion des stocks

Section II : Méthode de Wilson

Section III : La budgétisation des approvisionnements

Section IV : Contrôle budgétaire des approvisionnements

Chapitre IV : Gestion de la trésorerie

Section I : La collecte des informations

Section II : Les budgets partiels de la trésorerie

Section III : Le budget récapitulatif de trésorerie

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Section IV : Les documents de synthèse prévisionnels

Chapitre V : Gestion des Investissements

Section I : Les différents types d’investissements

Section II : Les méthodes de choix d’investissements en avenir certain

Section III : la budgétisation des investissements

Chapitre VI : Gestion des performances

Section I : La mesure et le pilotage de la performance

Section II : Les prix de cession interne

Section III : Le coût cible

Section IV : Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

Section V : Le tableau de bord et la remontée des comptes

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Objectif du cours

L’objet de ce cours est de permettre aux étudiants de troisième année de :

- maîtriser les connaissances et les outils de pilotage indispensables du contrôle de gestion

- comprendre l’intérêt et l’apport de chaque outil de contrôle de gestion

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Introduction générale

L’objectif du contrôle de gestion est de mesurer, d’analyser et d’améliorer la performance de

l’entreprise.
Pour mettre en place et exploiter son système de contrôle de gestion, l’entreprise dispose de
plusieurs outils tels que la gestion prévisionnelle, le contrôle budgétaire….

Pour le suivi des activités de l’entreprise une procédure budgétaire est mise en place
En règle générale, chaque responsable de centre, à partir des prévisions et des objectifs sur
l’année, devra établir son budget. Le budget d’une année N est établi lors de l’année N-1, celui–ci est
ensuite généralement soumis à une négociation et un arbitrage avec la direction qui, sur cette base,
accordera une enveloppe budgétaire au responsable. Le contrôleur de gestion est garant de la procédure
budgétaire, c’est lui qui fixe le calendrier et définit les différents stades de la procédure de mise en
œuvre des budgets. Lorsque tous les budgets sont approuvés par la direction, impérativement avant le
début de l’année N, il réalise une synthèse budgétaire complétant l’ensemble des budgets par un
budget de trésorerie, un budget des investissements, un tableau de financement et généralement,
un compte de résultat et un bilan prévisionnel. Les budgets doivent envisager :

- Les activités d’exploitation de l’entreprise ;

- Leurs conséquences monétaires ;

- Les opérations d’investissement et de financement décidées dans le plan

opérationnel.

Les budgets privilégient les programmes d’action de ventes et de production : ce sont les
budgets déterminants

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 Chapitre I : Gestion des ventes

Introduction

La gestion budgétaire des ventes est un chiffrage en volume (quantités), permettant de situer le niveau
d’activité des services commerciaux, et un chiffrage en valeur (prix), permettant de déterminer les
ressources de l’entreprise.
La connaissance des quantités et des produits à vendre conditionne à court terme les budgets
avals tels que ceux de production et d’approvisionnement. La connaissance des prix de ventes
détermine les encaissements potentiels de l’entreprise et donc son équilibre financier. A long terme
la prévision des ventes permet d’élaborer le programme d’investissement et aussi de financement.
L’établissement du budget des ventes nécessite que soit réalisé au préalable une étude de
prévisions des ventes afin de pouvoir estimer les ventes futures, tout en tenant compte des contraintes
que subit l’entreprise :

- Les contraintes externes, telles que le pouvoir d’achat des clients, la concurrence ou
encore la conjoncture économique.

- Les contraintes internes, telles que les marges de profit souhaitées, les canaux de
distribution disponibles, la capacité de production ou de stockage de produits… etc.
Plusieurs méthodes de prévision des ventes existent : méthodes qualitatives et méthodes
quantitatives. De l’ensemble de ces méthodes découlent les budgets des ventes et des coûts de
distribution.

Section I : Prévision des ventes

I- Les méthodes de prévision des ventes
On peut réaliser une prévision des ventes à partir de méthodes qualitatives basées sur des
études de marché, des marchés tests, des sondages, …comme à partir de méthodes quantitatives,
basées sur des études de données statistiques.
1 – Méthodes qualitatives de prévision des ventes
De nombreuses méthodes qualitatives existent, leur objectif est de mieux connaître la demande
du produit et le marché potentiel de l’entreprise. On cite :

- Les études de marché auprès des clients potentiels : leur but est de conjecturer
l’avenir à partir des intentions des acheteurs. On essaie de prévoir les ventes d’un produit existant
déjà ou d’un produit nouveau dont on prépare le lancement. Cette méthode est pertinente, cependant
sa certitude dépend de la représentativité de l’échantillon.

- Les questionnaires auprès de la force des ventes : leur but est de donner une
estimation des ventes à venir. Cette méthode présente l’avantage de s’adresser directement aux
personnes concernées par les ventes, ce qui permet d’avoir des résultats détaillés (par produit, par
période et par région), cependant les avis des vendeurs restent partiels dans la mesure où ils ignorent
bien des éléments à la fois internes et externes de l’entreprise.

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 2 – Les méthodes quantitatives

Les méthodes quantitatives sont basées sur des traitements mathématiques de prévision des
ventes à partir des méthodes d’extrapolation des tendances passées, de séries chronologiques ou encore
de lissage exponentiel.
L’analyse de l’historique des ventes permet d’effectuer des prévisions pour l’année suivante.
Nous étudierons dans ce chapitre les méthodes les plus prisées dans la prévision des ventes :
les techniques d’ajustement par la méthode des moindres carrés, les techniques d’ajustement par la
méthode des moyennes mobiles et la méthode de traitement des séries chronologiques par le calcul
des coefficients saisonniers, selon la méthode des rapports au trend.
2.1- Les ajustements
Les techniques d’ajustement s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant les
ventes passées du produit. La vente future est obtenue par extrapolation des tendances passées.
La recherche de la tendance générale des ventes consiste à mettre en relation deux variables :
les ventes exprimées en quantité (y) et le temps (x).
Ainsi, on cherche à exprimer à travers les techniques d’ajustement d’une tendance linéaire et les
techniques d’ajustement d’une tendance non linéaire, le développement des ventes en fonction du
temps, soit la fonction y = f(x).

2.1.1- L’ajustement linéaire : la méthode des moindres carrés

La tendance est linéaire lorsque la progression des ventes (y) augmente d’un nombre
sensiblement égal par période (x).
A - Principe général
Il s’agit de trouver une droite y = ax+b qui permet le mieux possible de refléter l’évolution des
ventes (y) en fonction du temps (x).
- xi représente la valeur prise par la variable x pour la ième période de l’historique.
- yi est la valeur prise par la variable y pour la ième période de l’historique.
L’historique est donc constitué par un ensemble de couples (xi, yi).

L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode des moindres carrés.
L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs réelles yi et les valeurs ax i+ b sur la droite des
moindres carrés. .

L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode des moindres
carrés. L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs réelles yi et les valeurs ax i+ b sur la
droite des moindres carrés.
a = Covariance (x,y) / variance (x) = ∑ ( xi - x ) (yi– y ) / ∑ (xi – x )2

Avec x : moyenne de x = ∑ xi / n y : moyenne de y = ∑ yi / n

Un changement de variable peut être fait :

Xi = xi – x et Yi = yi – y
D’où : a = ∑ Xi Yi / ∑ Xi2 et b = y – a x
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 B- Exercice d’application
Soit la série des ventes semestrielles passées suivantes :

X (semestres) Y (ventes)
1 395
2 465
3 480
4 540
5 620
6 670
7 690

Travail à faire :

1) Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes, par la méthode des moindres carrés.
2) Utiliser les résultats pour prévoir les ventes des semestres 8 ; 9 et 10.

Solution
1) L’ajustement linéaire permet de rechercher pour cette série de ventes une fonction de
la forme : y = ax + b dont les paramètres a et b sont calculés dans le tableau suivant :

xi yi Xi (xi-x) Yi (yi-y) XiYi Xi²

1 395 -3 -156,43 469,29 9
2 465 -2 -86,43 172,86 4
3 480 -1 -71,43 71,43 1
4 540 0 -11,43 0 0
5 620 1 68,57 68,57 1
6 670 2 118,57 237,14 4
7 690 3 138,57 415,71 9
28 3860 0 0 1435 28

Avec : moyenne x = 4 ; moyennes y = 551.43

D’où : a =1435/ 28 = 51.25 ; b =551.43 – (51.25 x 4) = 346,43

L’équation de la droite de tendance est de : y = 51.25 x+ 346.43

2) les prévisions de vente pour les semestres 8 ; 9 et 10 sont :

xi = 8→ y8 = 51.25 x 8+346.43 = 756.43

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xi = 9 →y9 = 51.25 x 9+ 346.43 = 807.68

xi = 10 → y10 = 51.25 x 10+346.43 = 858.93

Représentation graphique

2.1.2 – L’ajustement d’une tendance non linéaire par la méthode des moyennes mobiles centrées

Quand l’ajustement linéaire pose problème (le cas d’une représentation graphique des ventes
très éloignée d’une droite), on peut utiliser la méthode des moyennes mobiles pour lisser les ventes
passées, faire apparaître la tendance générale et prévoir les ventes futures.

A – Principe général
La méthode des moyennes mobiles centrées consiste à représenter la série statistique en
remplaçant chaque observation (yi) par une valeur ajustée (yi)’, calculée de la manière suivante :

-pour un historique de ventes trimestrielles, la moyenne mobile centrée est :

yi’=1/4x[1/2(yi-2) + (yi-1) +yi+(yi+1)+1/2(yi+2)]

-pour un historique de ventes mensuelles, la moyenne mobile centrée est :

yi’ = 1/12x [(1/2(yi-6) + (yi-5) +(yi-4)+...+(yi-1)+yi+(yi+1)+...+(yi+4)+(yi+5)+1/2(yi+6)]

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 B- Exemple d’application
Le chiffre d’affaires, en milliers de FCFA, d’une entreprise est le suivant :

Année N-3 N-2 N-1 N

Trimestre
T1 1780 1900 1854 2100
T2 1520 1630 1710 1920
T3 1800 2080 2250 2300
T4 2070 2300 2450 2600
Les ventes sont trimestrielles, donc chaque valeur yi est remplacée par sa valeur ajustée, ainsi :
Y3’= 1/4[(1/2x1780) +1520+1800+2070+ (1/2x1900)] =1807.5

Y4’= 1/4[(1/2x1520) +1800+2070+1900+ (1/2x1630)] = 1836.25

On fait de même pour toutes les périodes (sauf pour les deux premiers trimestres de l’année
N-3, et les deux derniers trimestres de l’année N, pour lesquels, il nous manque des données). On
obtient le tableau suivant des valeurs ajustées (yi)’ qui représentent les ventes prévisionnelles futures
:

Année N-3 N-2 N-1 N

Trimestre
T1 - 1885 2007,25 2186,25
T2 - 1948,75 2047,25 2211,25
T3 1807,5 1971,75 2096,75 -
T4 1836,25 1976 2153,75 -

Représentation graphique

3000

2500

2000
Vente observées
1500

1000 Moyennes
mobiles
500

0
1 3 5 7 9 11 13 15

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2.2-Les séries chronologiques : méthode de calcul des coefficients saisonniers

La série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable
économique en fonction du temps. Elle est fréquemment utilisée dans les prévisions des ventes.

L’examen d’une série chronologique des ventes portant sur une période de temps
suffisamment longue permet de dégager plusieurs types d’explications de ses fluctuations, parmi
lesquelles on distingue en général quatre composants : la tendance générale ou le trend, le mouvement
cyclique lié aux successions des phases des cycles économiques ou conjoncture, les variations
accidentelles de faible amplitude, et les variations saisonnières liées aux fluctuations périodiques (
phénomènes de mode de vie, facteurs climatiques, congés annuels, etc.).

Ces fluctuations obligent au calcul des coefficients saisonniers, afin de les éliminer. La
dessaisonalisation d’une chronique est un préalable nécessaire à la prévision de tout phénomène
soumis à des fluctuations saisonnières. La méthode la plus utilisée pour cela est celle du rapport au
trend.

A – Principe général
La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients saisonniers afin
de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle procède en cinq étapes :

1ère étape : on recherche la tendance générale (le trend) des ventes par ajustement linéaire. On détermine
pour cela la droite des moindres carrés : y = ax+b.
2ème étape : on calcule les valeurs ajustées yi’, grâce à l’équation précédente du trend, en remplaçant
toutes les observations des périodes passées y par leurs valeurs y’.

3ème étape : on détermine pour chaque observation (i), les rapports yi / yi’. Pour chaque période (mois
ou trimestre), le rapport moyen des observations sera considéré comme le coefficient saisonnier (CSi)
à prendre.

4ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite du trend y’ = ax+b.

5ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients saisonniers
correspondants afin de déterminer les ventes futures : yi = yi’ x CSi.
La série chronique désaisonnalisée peut être obtenue comme suit : yi / CSi.

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B- Exercice d’application

L’entreprise DRIMIRED est spécialisée dans la vente des engins de chantier. La série chronologique
de ses ventes passées est la suivante :

Trimestre
1 2 3 4
Année
N 110 90 75 150
N+1 130 100 70 180
N+2 133 104 90 171
N+3 150 115 100 200
N+4 145 120 105 225

Travail demandé
1) Calculer les coefficients saisonniers.
L’ajustement par la méthode des moindres carrés donne une droite dont les paramètres sont les suivants
: a = 3,07 ; b = 95,9
2) En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes de l’année N+5

Solution
1) Calcul des coefficients saisonniers :
▪ L’équation de la droite est de : Y = 3,07 x + 95,9
▪ Les valeurs de ventes ajustées par cette équation sont données dans le tableau suivant (arrondies
à 2 chiffres) :

Trimestre
1 2 3 4
Année
N 99 102 105 108
N+1 111 114 117 120
N+2 124 127 130 133
N+3 136 139 142 145
N+4 148 151 154 157

Ainsi pour x = 1 : y’ = (3,07 x1) + 95,9 = 99

x = 2 : y’ = (3,07 x 2) + 95,9 = 102

x = 20 : y’ = (3,07 x 20) + 95,9 =157

▪ Les rapports entre valeurs réelles et valeurs ajustées, ainsi que les coefficients saisonniers
(arrondis à 2) sont donnés dans le tableau suivant :

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 Trimestre Rapport à la tendance
Année 1 2 3 4
N 1,11 0,88 0,71 1,39
N+1 1,17 0,87 0,6 1,49
N+2 1,08 0,82 0,69 1,29
N+3 1,1 0,83 0,7 1,38
N+4 0,98 0,79 0,68 1,43 somme
coef=moy des rapports 1,09 0,84 0,68 1,40 4,00

Ainsi : 1,11 = 110 /99 ; 0,88=90/102 ;… ; 1,43 = 225 /157

Calcul des coefficients saisonniers :
1,09 = (1,11 + 1,17 + 1,08 + 1,1+0,98) /5
………
1,40 = (1,39 + 1,49 + 1,29 + 1,38+1,43)/5
Pour vérification, nous observons que la somme des coefficients saisonniers est bien égale à 4 (la
périodicité de la série chronologique).

2) Prévisions des ventes en N+5

1 2 3 4
Rang du trimestre 21 22 23 24
3,07x21+95,9 3,07x22+95,9 3,07x23+95,9 3,07x24+95,9
Extrapolation de la tendance
161 163 167 170
Prévision compte tenu 161x1, 09 163x0, 84 167x0, 68 170x1, 40
du coefficient saisonnier 175 137 114 238

Ainsi pour : x = 21 : y’ = (3,07 x21) + 95,9 =161

x = 22 : y’ = (3,07 x22) +95,9 = 163
……………
x = 24 : y’ = (3,07 x24) + 95,9 = 170

Dans la logique de la gestion budgétaire, quand la phase de prévision est terminée et validée, c'est-à-
dire déclarée compatible avec les capacités de production à court terme, l’étape suivante peut
commencer. Il s’agit de la budgétisation de la prévision

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 Section II : budget des ventes
La budgétisation de la fonction commerciale revêt deux aspects : elle concerne d’une part, les
ventes et, d’autre part, les coûts de distribution.

1– Le budget des ventes

Le budget des ventes est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de produits, en
quantité et prix.

Il est ventilé en fonction des centres d’intérêt retenus par l’entreprise :

Produis, périodes, zones géographiques,…etc. Toutes ces ventilations sont ensuite regroupées dans
un budget global des ventes qui précise l’ensemble des objectifs.

1.1 – Ventilation par produit

Le budget est ici, présenté pour un produit donné. Cette ventilation est réalisée lorsque la
gamme des produits de l’entreprise est peu étendue, ainsi il est possible de présenter un document pour
chaque produit (exemple : l’automobile). Année N – Produit P

1.2 - Ventilation par période

Le budget est présenté par période, généralement le mois. Ce dernier constitue une période
courte et satisfaisante pour la budgétisation et le contrôle budgétaire.

1.3– Ventilation par région

Le budget est présenté par région. Cette ventilation a une grande importance, car elle sert à
préparer les objectifs de ventes qui seront fixés aux vendeurs.

Il est bien entendu que ces différentes formes de présentation sont complémentaires. Elles
permettent d’élaborer le budget général des ventes de l’entreprise, en prenant en considération les
coûts de distribution associés aux prévisions des ventes.

1.4 -L’analyse de l’écart sur les ventes

Les objectifs de ventes font l’objet d’un suivi qui consiste à les comparer aux ventes réalisées ce
qui donne lieu à l’écart suivant :

E/CA = CA réel – CA budgété = CAr - CAb

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 Cet écart calculé pour une gamme de produit peut être décomposé en sous-écarts par produit, par
marché ou par circuit de distribution. Pour un produit donné l’écart sur CA peut être scindé en deux
sous-écarts :

E/CA = CAR - CAB = PR QR - PB QB = (PR - PB) QR + (QR - QB) PB.

= E/ prix + E/Volume = E/P + E/ V

Ainsi un écart défavorable sur CA peut provenir, soit d’un prix inférieur au prix prévisionnel,
soit d’un volume de vente inférieur au volume budgété. L’écart total sur CA se décompose en un
écart total sur prix (somme des écarts sur prix des différents produits) et un écart total sur volume
(sommes des écarts sur volume des différents produits) .Par ailleurs, l’écart sur volume se décompose
lui-même en deux sous – écarts : un écart sur volume global relatif à la quantité total vendue et un
écart sur mix relatif à la structure des ventes c’est-a-dire à la proportion plus ou moins élevé des
produits les plus rentables. Ces deux écarts se calculent ainsi :

E/Volume = E/Volume global + E/Composition des ventes

(Ou sur Mix) = E/VG + E/Mix.

E/ VG = (quantité totale réelle - quantité totale budgétée) prix moyen budgété

= (QTR-QTB) PMB

E/ Mix = (prix moyen préétabli - prix moyen budgété) quantité totale réelle

= (PMP - PMB) QTR

Le prix moyen préétabli étant la moyenne des prix budgétés pondérés par les quantités réelles ; prix
moyen préétabli =  PB QR / QR = CA Préétabli/  QR

Exemple : Soit les données réelles et budgétées suivantes :

Le calcul et la décomposition de l’écart sur CA peuvent être illustrés comme suit :

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L’écart sur volume se décompose en deux sous – écarts :

E / VG = (QTR-QTB) PMB

PMB = CAB / QB = 78000 / 2500 = 31,2

D’où E/VG = (2250 - 2500) 31,2 = - 7800 D

E/Mix = (PMP - PMB) QTR PMP = CA préétabli / QR = PB QR /

= (30 x 750 + 25 x 900 + 40 x 600)/2250 = 30,666.

D’où E/ Mix = (30,666 - 31,2)2250 = -1201.5 D

E / V = - 9000  - 7800 – 1201.5 = E / VG + E / Mix

L’écart sur CA permet certes d’apprécier la performance globale du sous – système commercial,
toutefois cet écart ne prend pas en considération les coûts des produits vendus. Une analyse en termes
de marge serait donc plus pertinente pour évaluer les résultats commerciaux. Une telle analyse
pourrait être traitée lors de la décomposition de l’écart global sur le résultat comptable.

2. Le budget des frais de distributions

Ce budget vise à contrôler l’efficience de sous-système commercial en évaluant l’ensemble des

charges liées à l’activité commerciale. On distingue deux types de charges commerciales, les charges
fixes telles que les frais de publicité, la partie fixe du salaire de cadres commerciaux, l’amortissement
de matériel de transport affecté à la vente..., et les charges variables liées au volume de vente ou au
CA telles que les frais d’emballage, les frais des transports sur les vente, les commissions des
vendeurs, les frais de visites etc.

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 Chapitre II : Gestion de la production

Après avoir établi le programme des ventes, il est nécessaire d’adapter le programme de production à la
demande prévisionnelle et d’effectuer les ajustements nécessaires. La gestion budgétaire de la
production comprend trois étapes :

• La détermination du programme optimal de production à l’aide d’outils mathématiques ou

informatiques ;

• L’élaboration du budget de production, en termes de moyens, conforme au programme de production

et valorisé par les coûts préétablis des produits ;

• Le contrôle budgétaire de la production effectué à partir de l’analyse des écarts entre les réalisations
et les prévisions.

Section I : les couts préétablis

I.1 Définition des coûts préétablis

Les coûts préétablis sont des coûts évalués à priori soit pour faciliter certains traitements analytiques,
soit pour prendre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts.

Le calcul des coûts préétablis, consiste donc à établir pour une activité normale de l’entreprise des
coûts prévisionnels considérés comme mauvais ,en vue de calculer par la suite d’éventuels écarts entre
les coûts constatés et les coûts préétablis , le calcul des coûts préétablis s’impose afin de valoriser le
programme de production

I.1.3 Variétés des coûts préétablis

Ils peuvent être obtenus de différentes manières, selon les cas, ils prennent plusieurs appellations :

On parle de coûts standards, si les coûts préétablis sont obtenus à partir d’une analyse à la fois technique
et économique.

Le coût standard présente généralement le caractère d’une norme

On parle de coûts budgétés, si les éléments de coûts sont tirés d’un budget établi à l’avance pour

une certaine période

On parle de coût moyen prévisionnel, si les éléments de coût préétabli sont dégagés des périodes
comptables antérieures

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.2 Calcul des coûts préétablis

Coût préétabli= coût unitaire préétabli

Charges Matières premières X Quantité préétablie

Directes

Main D’œuvre = Taux horaire x Nombre d’heures préétablies

Directe

Charges = Coût de l’UO préétablie x Montant de l’assiette des

frais
Indirectes Autres

Charges

(centre)

De manière générale pour chaque élément de coût :

Coût préétabli = Coût unitaire x Quantité préétablie

I.2.1 : Les coûts préétablis de charges directes

Les coûts préétablis des matières et de la main d’œuvre incorporée dans les produits, sont
généralement des coûts standards établis à partir d’une étude détaillée du processus de production.

A-établissement des prix et des coûts standards

▪ Pour les matières :

- le prix standard peut être soit le prix de la dernière période en tenant compte des frais
d’achats, soit un prix prévisionnel en tenant compte de la conjoncture.

- Le coût standard de la matière est le produit de ce prix par la quantité standard, cependant,
il faut tenir compte de la valeur des déchets et les rebus qui se déduisent de la valeur des matières
premières pour obtenir le coût standard.

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 ▪ Pour la main d’œuvre : le coût unitaire à retenir est un coût qui inclut la totalité des charges
liés au salaire (charges sociales, charges patronales, congés payés) Le personnel étant le plus
souvent mensualisé, il convient de faire le calcul sur une base annuelle

Taux horaire = salaire et charges annuels/Temps annuel de production

I.2.2 Les coûts préétablis des charges indirectes

Les charges indirectes sont généralement analysées dans des centres d’analyse, elles se composent
de charges fixes et de charges variables.

Coût préétabli = Coût de l’unité d’œuvre préétablie x Nombre d’unités d’œuvre préétablies

Le calcul du coût standard de l’unité d’œuvre pour chaque centre d’analyse nécessite :

- La détermination d’un niveau normal d’activité pour une production normale.

- L’élaboration d’un budget des centres d’analyse.

A- Le budget des centres d’analyse

Le budget standard des centres d’analyse permet de calculer pour chaque centre un coût préétabli
d’unité d’œuvre à partir d’une quantité standard d’unité d’œuvre (activité normale du centre).

Coût unitaire préétabli d’unité d’œuvre = Budget standard du centre d’analyse/ Activité normale
(Nombre d’unités d’œuvre)

B-Budget flexible des centres d’analyse

Un budget flexible est un budget standard de charges indirectes calculé en fonction de plusieurs
niveaux d’activité possible.

L’objectif est d’adapter rapidement les prévisions aux variations d’activités.

L’équation du budget flexible f(x)= ax + b

a = coût variable préétabli

x = le niveau d’activité

b= le total des charges fixes

Coût standard d’unité d’œuvre pour une activité = a+b/x

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Exemple :

Le budget des charges de l’atelier de production est établi par une activité normale de 5000h ; il
comprend des charges fixes de 200.000FCFA et des charges variables de 100FCFA/h

1) établir un budget flexible pour les activités suivantes 4000h, 5000h et 6000h

Activité 4000H 5000H 6000H

Charges Var 400000 500000 600000

Charges Fixes 200000 200000 200000

Σ des charges 600000 700000 800000

Nbre de l’UO 4000H 500H 6000H

Coût de l’UO dont : 150 140 135.5

CVU 100 100 100
CFU 50 40 35.5

Section II- Programme de fabrication

I- La programmation linéaire

La programmation linéaire est une technique qui permet d’estimer le programme de production
optimal.

Un programme linéaire est composé :

▪ de variables positives ou nulles qui sont inconnues (le nombre de produits à fabriquer par
exemple) ;
▪ d’une fonction économique à optimiser représentée par une équation correspondant soit à un
résultat à maximiser (la marge sur coût variable par exemple) soit à un coût à minimiser ;
▪ des contraintes traduites par des inéquations linéaires qui expriment :

- Le nombre de produits maximal ou minimal à fabriquer ou à vendre ;

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20
 - La consommation de facteurs rares de production (matière, heure machine…) des variables
en tenant compte des limitations.

La résolution du programme linéaire consiste à calculer la valeur des variables qui optimise la
fonction économique.

A-1- La résolution graphique

Le programme linéaire peut être représenté graphiquement lorsqu’il n’existe que deux variables. Le
graphique permet de visualiser :

- chaque contrainte correspondant à un demi-plan délimité par une droite ;

- la zone d’acceptabilité des contraintes est représentée par un polygone ;

- le point optimum qui se situe à l’intersection de deux droites ou sur un des sommes du polygone.

Application

Une entreprise fabrique 2 produits T et U dont la marge sur coût variable unitaire est respectivement de
240 FCFA et de 350 FCFA. Les éléments suivants sont fournis, sachant que l’objectif recherché est de
maximiser (MAX) la marge sur coût variable (MCV) :

ELEMENTS T U Maximum

Nombres maximal à fabriquer 10000 unités

Consommation MP par unité 6 kg 10 kg 150000 kg

Consommation d’Heure de machine par unité 3 heures 2 heures 42 000 heures

La présentation du problème :

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Variables :

x = quantité de T à fabriquer

y = quantité de U à fabriquer

Fonction économique : MAX MCV= 240 x + 350 y

Contraintes

3x + 2y ≤ 42 000 → contrainte de production : heure machine

6x + 10y ≤ 150 000 → contrainte de production : matière

x ≤ 10 000 → contrainte commerciale

x ≥ 0 y ≥0

La représentation graphique :

Droites

D1 : x = 10 000 ; D2 : 6x + 10y = 150 000 ; D3 : 3x + 2y = 42 000

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22
Le point N situé à l’intersection des droites des deux contraintes de production correspond à la saturation
de ces contraintes pour x ≈ 6 667 et y = 11 000.

· Recherche de l’optimum

Il suffit de calculer la valeur de la fonction économique pour les points correspondant aux différents
sommets :

- pour le point M : (240 x 0) + (350 x 15 000) = 5 250 000

- pour le point N : (240 x 6 667) + (350 x 11 000) = 5 450 080

- pour le point O : (240 x 10 000) + (350 x 6 000) = 4 500 000

La marge sur coût variable la plus élevée s’obtient au point N. le programme optimum correspond à
la production de 6 667produits T et de 11 000 produits U

III. Analyse des écarts

III-1- Ecarts sur matières et main d’œuvre directes

Ecart global = Ecart sur coût unitaire + Ecart sur quantité

❖ Matière première

Ecart sur quantité = ( Qr – Qp) * CUp

Ecart sur coût unitaire = ( CUr – CUp) * Qr

❖ Main d’œuvre Ecart sur temps= ( Qr – Qp) * CUp

Ecart sur taux = ( CUr – CUp) * Qr

III-2- Ecarts sur centre d’analyse (écarts sur charges indirectes)

L’analyse des écarts sur les charges indirectes repose une bonne analyse du budget flexible. Le budget
flexible présente le coût préétabli d’un centre d’analyse en fonction de différentes hypothèses d’activité.
Il comprend des charges variables et des charges fixes. Il s’exprime sous la forme d’une équation : y =
( CVUp * Qr ) + CFp

CVUp : coût variable prévu de l’unité d’œuvre du centre

Qr : Activité réelle : nombre d’unités d’œuvre réellement consommées

CF : charges fixes prévues

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Budget flexible = ( CVUp * Qr ) + CFp

Calcul de l’écart global L’écart global est la différence entre le coût réel du centre et le coût préétabli
rapporté à l’activité réelle :

- le coût réel est fourni par la comptabilité financière : Cr

- le coût préétabli est calculé pour l’activité normale : Cp * Qp Cp (Coût centre/ Activité normale) Qp :
représente la quantité préétablie rapportée à l’activité réelle

Exemple :

Soit les charges indirectes d’un atelier mécanique : 330 000 FCFA dont 132 000 FCFA de charges fixes.
Ce montant correspond à une activité normale de 4 000 heures de main d’œuvre (UO retenue). Un
produit nécessite 2 heures de MOD. Pour la période considérée, l’activité du centre a été de 4 050 heures
pour un montant de charges de 324 000 FCFA. 2 195 produits ont été fabriqués. Calcul de l’écart global
Il faut au préalable déterminer

- le coût préétabli du centre (pour une activité normale) est : Cp = 330 000/4000= 82,50 FCFA

- la quantité préétablie (rapporté à l’activité réelle) est : 2 195 * 2 = 4 390 heures MOD.

Elément coût réel coût prévu (activité réel) Ecart

Qr Pr MT Qp Pp MT -38175
Centre 4050 80 324000 4390 82,5 362175 (favorable)

Analyse de l’écart

Le P.C.G. analyse l’écart global sur coût d’un centre entre trois sous écarts :

✓ un écart sur budget : c’est l’écart entre le coût réel et le budget flexible pour l’activité réelle
(calculé à partir de la droite du budget)
✓ un écart d’activité (ou écart d’imputation des frais fixes) : c’est la différence entre le budget
flexible pour l’activité réelle et le coût préétabli de l’activité réelle
✓ un écart de rendement : c’est la différence entre le coût préétabli de l’activité réelle et le coût
préétabli rapporté à l’activité réelle

• Ecart sur budget= Coût réel – budget flexible

= ( Qr* Cr) – [ ( CVUp * Qr) + CFp]
= (4050 * 80) – [(49,5 * 4050) + 132 000]
= 324 000 – 332 475
= - 8 475 (favorable)

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 Remarque le CVU= (330 000 -132 000)/ 4000=49.5
• Ecart sur activité = budget flexible – coût préétabli de l’activité réelle
= 332 475 – (Cp * Qr)
= 332 475 – (82,50 * 4050)
= 332 475 – 334 125
= - 1650 (favorable)
• Ecart de rendement= ( Qr * Cp) – ( Qp * Cp) = ( Qr – Qp) * Cp
= (4050 – 4390) * 82,50
= = -28 050 (favorable)

Section III- Budget de production

1. Ajustement de la production et de ventes :

Il existe un problème d’ajustement entre la production et les ventes :

▪ Quand les ventes sont saisonnières alors que l’emploi rationnel du potentiel de production
suppose une production régulière;
▪ Ou, au contraire, quand les ventes mensuelles sont sensiblement constantes alors que des
contraintes d’approvisionnement en produits frais rendent la production saisonnière (ex:
industrie sucrière, conserverie etc)

Ce problème peut recevoir trois sortes de solution :

▪ Une action commerciale visant à accroitre les ventes en saison creuse;

▪ La recherche d’une flexibilité accrue de la production, par le recours aux horaires flexibles, à
la sous- traitance, au personnel intérimaire, etc
▪ Un stock de produits finis suffisant pour lisser les écarts saisonniers entre ventes et production.
Le budget de production inclut l’ensemble des charges engagées dans le cadre du programme
de production. Elles sont réparties dans le temps et dans l’espace en fonction de la répartition
géographique de la production et des responsabilités.

2. Ventilation du programme de production :

▪ Par atelier ou service: on détermine le niveau d’activité qui sert à établir le budget de frais
correspondant;

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 ▪ Par période: généralement le mois, elle permet de vérifier que le mode de régulation dans le
temps du couple production/ventes préétabli se réalise concrètement en cours de l’exercice
budgétaire.

3. Valorisation du programme de production :

La valorisation du coût de production en fonction des quantités à fabriquer est scindée en deux:

▪ Charges directes: coût de matières à consommer, frais de MOD et le coût des machines;
▪ Charges indirectes: charges générales d’exploitation.

Le budget de production englobe l’ensemble des charges engagées dans le programme de production.

Chapitre III : Gestion des approvisionnements

Introduction

L’objectif de la gestion budgétaire des approvisionnements est assurer pour les matières achetés,
une gestion optimale des stocks en évitant la rupture et le sur stockage.
Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu des modes de gestion
des stocks retenus par l’entreprise. Ainsi que les hypothèses concernant les modes de consommations
Une phase de valorisation qui conduit à l’élaboration des budgets proprement dits. Une phase de
contrôle du budget des approvisionnements qui consiste à déceler les écarts entre les réalisations et les
prévisions et analyser les causes des écarts pour dégager les responsabilités
Après avoir étudié les méthodes de gestion des stocks et le modèle de programmation des
approvisionnements le plus courant, nous allons présenter les budgets qu’ils permettent d’élaborer

Page
26
Section I : La gestion des stocks
La gestion des stocks consiste essentiellement à éviter, une rupture des stocks, ou un sur stockage. Elle
doit conduire l’entreprise à :
▪ déterminer le nombre des commandes dans l’année,
▪ fixer le calendrier des commandes et des livraisons. Or, constituer et conserver un stock
entraîne inévitablement des coûts dont la minimisation doit être un objectif prioritaire.

1 – Les coûts engendrés par les stocks

La constitution de stock et leur gestion entraine trois types de coûts

a) Le coût de lancement ou de passation des commandes

Correspond aux charges liées à la commande assurée par le service achat.
Il regroupe les frais directs et indirects de ce service tels que les frais postaux et de
télécommunication, les frais de transport, les frais de manutention, … etc.

Coût de lancement des commandes(CL) = Coût de lancement d’une commande(Ca) X Nombre de

commandes noté (N)

CL = Ca x N

b) Le Coût de possession du stock

Intègre les frais d’entretien du stock, et du lieu de stockage, les frais d’assurance du stock, les frais de
location, les frais de gardiennage, le coût de la manutention, le coût de l’immobilisation des capitaux
investis qui financent la possession du stock ainsi que le coût de la dépréciation du stock. Il est fonction
du niveau du stock. Il est exprimé en pourcentage annuel (taux de possession) de la valeur du stock
moyen.

Stock moyen(SM) se calcul de la manière suivante :

SM=consommation annuel en valeur (C)/x2 Nombre annuel de livraisons (N)

La formule du coût de possession est le suivant :

Coût de possession(Cp) =C/2N x taux de possession(t)

c) Le coût de pénurie

Le coût de pénurie représente les coûts générés par une rupture de stock due aux aléas. Il peut s’agir
de frais d’annulation de commande, de réapprovisionnement exceptionnel, de sous-activité

d) Le coût total de stockage sans pénurie

Le coût total de stockage sans rupture de stock est égal à la somme du coût de lancement des commandes
et du coût de possession des stocks.

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27
 CT =CL+ Cp ou CT= Ca N+(C/2Nxt)

2- Les différents niveaux de stocks

Afin d’éviter tout rupture de stock, l’entreprise prévoir plusieurs niveaux de stocks.

a) Stock actif :
Il correspond aux quantités de matières et de produits qui entre en stock à chaque livraison appelé
quantité ou lot économique pour chaque commande.

b) Stock maximum :
Il s’agit de la limite supérieure à ne pas dépasser ; au-delà le coût de gestion du stock (ou coût de
stockage) est trop important.

c) Stock minimum ou stock de réapprovisionnement :

Il traduit le niveau du stock qui entraîne le déclenchement d’une commande. Il correspond aux
quantités de matières et de produits à consommer pendant la. Ainsi durée de réapprovisionnement une
nouvelle livraison sera effectuée au moment où le niveau du stock sera égal à zéro.

d) Stock critique minimum

Quelles que soient les relations établies avec les fournisseurs, il s’écoule un délai entre le moment où
l’entreprise passe commande et le moment où les approvisionnements sont effectivement disponibles.
C’est le délai de livraison (L), ce délai peut être traduit par un niveau de stock : le stock critique
minimum.

e) Stock de sécurité :
L’entreprise définit, éventuellement grâce à un modèle probabiliste, le niveau de stock de sécurité qui
permet d’éviter ou de minimiser le risque de rupture

Exemple Le stock de sécurité du composant permet 14 jours de consommation. Niveau du stock de

sécurité = 10 200/ 360 × 14 ≈ 397 composants.

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28
3- La surveillance des stocks

Elles consistent à déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi rigoureux de la part des
responsables des services des approvisionnements.
La gestion administrative concerne le suivi des stocks qui permet d’identifier parmi les
approvisionnements ceux qui sont les plus importants pour la gestion de l’entreprise. Ce principe repose
sur le constat qu’un petit nombre d’articles représente une part très importante en valeur alors qu’un
grand nombre d’articles représente une faible valeur. Il s’agit de gérer le petit nombre d’articles qui
représente le plus de valeur (nous parlerons de gestion par exception).

Deux méthodes : méthode 20/80 et ABC

− Méthode 20/80 : 20% des articles représentant 80% de la valeur.
− Méthode ABC : Trois groupes d’article A, B et C.
L’objectif est de gérer avec précision le groupe des articles représentant le plus de valeur.

1. La méthode 20/80:
Dans un stock global, on classe les articles par ordre décroissant des valeurs de leur consommation
annuelle. 20% des articles représentent souvent 80% de la consommation globale et que 80% des articles
représentent 20% de la consommation en question.
Donc, il faudra porter plus d’efforts de gestion sur une minorité d’articles (20%) qui représentent la
majorité en valeur.

Exemple
Les consommations annuelles, en milliers de FCFA, des matières intégrées aux produits sont les
suivantes :

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29
Solution : Analyse par la méthode des 20/80
Groupe A : 10/66
Groupe B : 30/27 c’est-à-dire (40 – 10) / (93 – 66)
Groupe C : 60/7 c’est-à-dire (100 – 40) / (100 – 93)
• La référence 5 représente le groupe A, elle est déterminante pour l’activité de l’entreprise et doit faire
l’objet d’une gestion budgétaire rigoureuse.
• Les références 1, 4 et 10 font partie du groupe B, elles seront gérées avec plus de souplesse.
• Les références 2, 3, 6, 7, 8 et 9 font partie du groupe C, l’objectif se limitera à éviter la rupture de
stock
• Représentation graphique des groupes A, B et C

2. La méthode A B C
Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle des 20/80.
Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les scinde en trois, dont les limites théoriques
sont :
- les articles A 75% de la valeur consommée pour 10% des articles
-les articles B 20% de la valeur consommée pour 25% des articles
- les Articles C 5% de la valeur consommée pour 65% des articles

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30
Les références classées dans la catégorie A devront être suivies avec beaucoup d'attention, celles de la
catégorie B avec un peu moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus de souplesse.
Solution : Analyse par la méthode ABC
• Groupe 1 : 20/85
• Groupe 2 : 80/15
• Les références 5 et 1 font partie du groupe 1, elles sont déterminantes pour l’activité de
l’entreprise et doivent faire l’objet d’une gestion budgétaire rigoureuse.
• Les références du groupe 2 seront gérées avec plus de souplesse car elles représentent 80 % du
nombre de références mais seulement 15 % des consommations.

Représentation graphique des groupes 1 et 2

2- La méthode graphique
1. représentation graphique
▪ Le coût de lancement des commandes est une fonction croissante, représentée par une droite
dont l’équation est y1=ax.
▪ Le coût de possession du stock est une fonction décroissante représentée par une hyperbole dont
l’équation est y2=b/x
▪ Le coût total y3=(y1+y2) est représenté par une courbe qui passe par un minimum ayant pour
point d’abscisse celui correspondant au point d’intersection de y1 et y2 et donc au nombre de
commandes optimal.
Exemple
Coût annuel de lancement = 1 020 N
Cp annuel = 6 % ×30 × (397 + Q/ 2)
Coût total annuel = coût annuel de possession + coût annuel de lancement
Coût total = 1 020 N + [6 % ×30 × (397 + Q /2)] = 1 020 N +714,60 + 9 180/N

N*=3

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 Section II : Méthode de Wilson (sans rupture)
Le modèle de Wilson propose de déterminer le lot de commande optimum qui minimise le coût
des approvisionnements. Ce modèle n’intègre pas le coût éventuel de rupture.
a) La formulation de Wilson
Exprimons de façon générale le coût des approvisionnements, sans stock de sécurité. Soient :
– C la consommation annuelle de l’élément approvisionné, exprimée en quantités,
– p le prix unitaire de ces éléments,
– Q la quantité approvisionnée à chaque commande. Le stock moyen est donc de Q/2, (On
suppose qu’il n’y a pas de stock de sécurité),
– N le nombre annuel de commandes,
– t le taux de possession des stocks,
– Ca le coût de passation d’une commande,
– CT le coût total annuel des stocks.

Section III : La budgétisation des approvisionnements

Elle consiste à établir une répartition des prévisions dans le temps en termes de commandes, de
livraisons, de consommations et de stocks.
Elle doit faire apparaître chaque mois, l’échelonnement des prévisions en termes de commande,
de livraison, de consommation et de niveau de stock.
Elle se fait sous deux formes:

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32
 ▪ En quantité: le budget offre plus d’intérêt pour les services d’approvisionnement qui
doivent contrôler son suivi.
▪ En valeur : les quantités sont valorisées par un coût unitaire standard.
Il faut distinguer pour la budgétisation des approvisionnements si les consommations sont régulières
ou irrégulières sur l’unité de temps retenu (année, semestre…)
▪ Consommations régulières sur une période:
Le plus souvent l’année, la programmation des approvisionnements ne pose aucune difficulté. Il
convient de prendre en compte les informations préalablement obtenues à travers le modèle de Wilson
afin de rendre optimal le coût de la gestion du stock.
▪ Consommations irrégulières sur une période:
▪ Deux modes de gestion de stock:
◦ Quantités constantes avec des périodes variables,
◦ Périodes constantes avec des quantités variables.
I. La budgétisation par quantités constantes :
Celle-ci est adaptée aux situations de consommation irrégulières car elle permet de minimiser le coût
global de l’approvisionnement en commandant des quantités constantes à des intervalles variables. La
méthode comptable consiste à transcrire sur une fiche spécifique les mouvements de stocks prévus en
tenant compte des entrées, des sorties et des dates de commande.

Exercice :
Pour une matière M, les prévisions de consommation en quantités pour les six mois à venir sont
comme suit :

Soit en plus des données suivantes :

▪ SI au 1er janvier : 800 unités
▪ Coût de passation d’une commande : 1000 FCFA
▪ Prix d’achat d’une unité : 40 FCFA
▪ Taux de possession du stock sur la période : 10%
▪ Délai de livraison : 15 jours
▪ Stock de sécurité : 15 jours de consommation à venir
1. Déterminer la quantité économique ainsi que la cadence optimale des approvisionnements.
2. Etablir le budget d’approvisionnement par quantités constantes

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33
Solution :
1. Q* = 2000 unités N* = 4 commandes
2. Réapprovisionnement en quantités constantes = 4 commandes de 2000 unités à des intervalles
irréguliers.
▪ Calendrier des commandes et livraisons (quantités constantes):

II. La budgétisation par périodes constantes :

Elle présente l’avantage de faciliter le travail administratif lié aux approvisionnements. Les
commandes portent sur des quantités variables à des dates régulières préalablement identifiées.
La méthode comptable est semblable à celle de la budgétisation par quantités constantes. Toutefois, les
périodes étant régulières, les quantités à commander doivent couvrir le stock de sécurité et la
consommation normale.

Reprenons l’exercice précédent :

▪ Calendrier des commandes et livraisons (périodes constantes):

❖ Date 1ère livraison : le 15 janvier

SI = 800 unités. Il y a risque de rupture de stock fin janvier. Donc il faut prévoir une livraison au 15
janvier afin de respecter la valeur du stock de sécurité.
(a)Quantité à commander = Besoin de la période – SI
= ½ C° janvier + C°février + SS (½ C° Mars) -400
= (400+1200+900) – 400 = 2100 unités
❖ Date 2ème livraison : 1er mars
(b) Quantité à commander = Besoin de la période – SI

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34
 = (C° mars + ½ C° avril + SS) – SI
= (1800+1200+1200) – 900 = 3300.
❖ Date 3ème livraison : 15 avril
(c) Quantité à commander = (½ C° avril + C° Mai + ½ C° juin) – SI
= (1200+1000+400) – 1200 = 1400.
❖ Date 4ème livraison : 1er juin
(d) Quantité à commander = (C° juin + ½ C° juillet + ½ C° juillet) – SI
= (800+X) – 400 = 400+ X

III : Budget des approvisionnements

Selon le mode de budgétisation, le budget est établi. Ainsi, en reprenant l’exercice précèdent, nous
aurons :
- Le budget selon la programmation des approvisionnements par périodes constantes :

- Le budget selon la programmation des approvisionnements par quantités constantes :

Section IV. Contrôle budgétaire des approvisionnements

I. contrôles des quantités

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Ratios significatifs: Ces ratios ou indices permettent d’évaluer l’efficacité de la gestion des
approvisionnements.
▪ Fréquence des pénuries (rupture des stocks): Qtés manquantes / Qtés consommées
▪ Vitesse de rotation des stocks: Coût d’achat des Matières Consommées / stock moyen
▪ Appréciation de la fiabilité des fournisseurs: Nombre de livraisons réalisées dans un délai
annoncé / Nombre total de livraisons.

II. contrôles sur les coûts :

▪ Des prix d’achat inférieurs aux prévisions (écarts favorables) peut émaner, soit:
De commandes moins fréquentes mais plus importantes en volume (incident sur les coûts de
stockage);
▪ Une moindre qualité des approvisionnements. Ce qui risque de se répercuter sur les coûts de
production ou sur les ventes.

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36
 Chapitre IV : Gestion de la trésorerie

Présentation
Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets précédents
en encaissements et décaissements.

Le budget de trésorerie permet de s'assurer de l'équilibre mensuel et prévoir les moyens de financement
des besoins. La construction de ce budget nécessite plusieurs étapes indispensables qui permettent un
bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les "documents de synthèse" prévisionnels.

Section I : la collecte des informations

Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d'exercices différents. C'est pour cela que la
phase de collecte est obligatoire.
Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l'année en cours sont :
- le bilan de l'année précédente; - tous les budgets approuvés de l'année en cours; - la connaissance des
modes de règlement de l'entreprise;
- les décaissements et encaissements exceptionnels qui n'entrent pas dans le cadre d'un budget précis.

Exemple : La société Drimired vous demande d'établir son budget de trésorerie relatif au premier
semestre de l'année N. Vous disposez des informations suivantes :

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37
 Budgets du premier semestre de l'année N

Renseignements divers :
- Règlement clients
Les ventes sont encaissées moitié comptant, moitié 30 jours date de facturation par le biais d'effets
escomptables.
- Règlement fournisseurs
Les fournisseurs de matières premières sont réglés à 30 jours fin de mois; les autres fournisseurs sont
réglés au comptant.
- Taxe sur la valeur ajoutée
Tous les produits et les charges passibles de TVA sont imposés au taux de 20,6%. L'entreprise paye la
TVA le 25 du mois suivant et relève du régime de droit commun. Le crédit de TVA éventuel s'impute
sur la TVA à payer des mois suivants. Règlements divers
- l'acompte de taxe professionnelle de 6 000 FCFA est payé en juin.
- Les primes d'assurance annuelles s'élèvent à 36 000 FCFA et sont réglées globalement en mars.
- Les salaires sont payés le dernier jour du mois échu.
- Les charges sociales relatives aux salaires sont payées le 15 du mois suivant.

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38
Section II : les budgets partiels de trésorerie :
Les budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les encaissements et les décaissements
doivent être exprimés toutes taxes comprises.
L'application des règles de droit commun en matière de TVA oblige à un calcul particulier pour
déterminer le montant de la "TVA à décaisser" du mois qui sera payable le mois suivant.
C'est pour cela qu'il est fréquent d'établir trois budgets partiels :
- un budget des encaissements;
- un budget de TVA;
- un budget des décaissements.

I- le budget des encaissements :

Il comprend deux zones :
- La partie haute du tableau permet le calcul du chiffre d'affaires TTC et du montant de la TVA collectée
du mois (reprise dans le budget de TVA).
- La partie basse du tableau tient compte des décalages d'encaissements introduits par les modes de
règlement, elle intègre les créances clients figurant au bilan de l'année précédente.

Exemple :
Budget des encaissements de l'entreprise Drimired pour le premier semestre de l'année N

II- le budget de TVA :

Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles du droit commun :
TVA à décaisser du mois M = TVA collectée du mois M - TVA déductible sur immobilisations du mois
M - TVA déductible sur les biens du mois M
La "TVA à décaisser" d'un mois donné est payable dans le courant du mois suivant.
La partie haute du tableau permet la reconstitution des achats TTC, ainsi que le calcul de la "TVA
déductible" du mois reprise dans la partie basse du tableau.
La partie basse du tableau conduit à la détermination de la "TVA à décaisser" d'un mois en appliquant
la règle ci-dessus.

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39
Exemple :
Le budget de la TVA pour l'entreprise Drimired se présente comme suit :

III- le budget des décaissements :

Il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges selon leur mode de règlement.
Ces éléments sont repris pour leur montant TTC.
Exemple :
Le budget des décaissements de l’entreprise Drimired regroupe les règlements par échéance :
- les règlements des fournisseurs de matières premières payables le mois suivant ;
- le règlement des autres fournisseurs sont payables comptant. Ils sont constitués par :
• les charges d’entretien relevées dans le budget de production ;
• les charges de gestion prévues dans le budget des services fonctionnels.

Section III : le budget récapitulatif de trésorerie :

Ce budget est généralement présenté en deux versions :
- une version initiale, faisant apparaître les soldes bruts mensuels de trésorerie ;
- un budget de trésorerie ajusté, compte tenu des desiderata de l’entreprise.

I- la version initiale du budget :

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40
Les encaissements sont comparés mois par mois avec les décaissements, tels qu’ils sont apparus dans
les budgets partiels précédents, compte tenu des disponibilités qui figurent au bilan de l’exercice
antérieur.

Exemple:
Entreprise Drimired:

II- le budget de trésorerie ajusté :

Il présente obligatoirement des soldes de trésorerie nuls ou positifs puisqu’il tient compte des modes de
financement retenus par l’entreprise pour équilibrer sa trésorerie.
Exemple :
La direction financière de l’entreprise Drimired souhaite qu’il y ait toujours, par sécurité, une encaisse
minimale de 9 000 FCFA. Il est possible d’escompter les effets des clients moyennant un taux d’intérêt
de 12%.
Budget de trésorerie ajusté :

* Déficit + encaisses minimales = 99% des effets escomptés bruts arrondis à la dizaine de FCFA sup.

Section IV : les « documents de synthèse » prévisionnels :

L’établissement des documents de synthèse prévisionnels répond à deux exigences :
- assurer l’équilibre comptable de l’année budgétée entre les budgets des différents services et le budget
de trésorerie, afin de permettre un suivi en termes d’écarts de tous le système « entreprise » ;
- vérifier la cohérence de la démarche budgétaire avec celle retenue dans le plan à moyen terme.

I- le compte de résultat prévisionnel (ou budgété) :

Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les produits par nature pour leur montant
hors taxes.
Exemple :

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Compte tenu d’un stock final de produits finis de 40 000 FCFA, le compte de résultat de l’entreprise
DRIMIRED pour le premier semestre de l’année N se présente ainsi :

Le résultat budgété obtenu sert de référence dans l’analyse des écarts.

Il permet également l’équilibre avec le bilan prévisionnel.

II- le bilan prévisionnel (ou budgété) :

Son élaboration s’effectue à l’aide :
- du bilan de l’exercice précédent ;
- des résultats des budgets de trésorerie en ce qui concerne les comptes de tiers ou de disponible ; - des
budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments stockés ;
- du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat budgété.
Exemple :
Bilan budgété de l’entreprise Drimired au 30-06-N

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Chapitre V : La gestion budgétaire des investissements

Le budget d’investissement est un élément constitutif du budget financier. Chacun des éléments du
budget a un rôle précis dans l’élaboration d’une planification et d’un contrôle efficace des activités
opérationnelles. Le budget de trésorerie et le budget d’investissement sont les plus importants. La
décision d’investissement est d’une importance capitale dans la mesure où :

- Elle engage l’avenir de l’entreprise.

- Elle a des effets difficilement réversibles.

- Elle véhicule le progrès technique et productivité de l’entreprise.

Section I. Les différents types d’investissement

Un investissement est une dépense qui est réalisée dans l’espoir d’en retirer un profit futur. Ce qui le
distingue d’une simple charge est le fait que le profit espéré doit se réaliser sur plusieurs années et non
sur un seul exercice. Ils peuvent être classés en plusieurs catégories.

1.1 Les investissements de remplacement et d’extension

Un investissement peut servir à remplacer un actif (machine, ligne de production, bâtiment, …) déjà
existant ou, au contraire, servir à accroître les actifs de l’entreprise.

1.2 Les investissements matériels et immatériels

L’investissement peut porter sur des éléments tangibles (machine par exemple) ou des éléments
intangibles. Dans ce dernier cas, le caractère d’investissement dépend de la durée pendant laquelle la
dépense va avoir des effets positifs pour l’entreprise. Si cette durée est inférieure à 1 an, il s’agit d’une
charge. Si elle est supérieure à 1 an, il est possible de la considérer comme de l’investissement. Les
dépenses concernées peuvent être très variées. Il peut s’agir de dépenses de formation ou d’une
campagne de publicité. Ainsi, la formation, en permettant aux salariés de l’entreprise d’acquérir de
nouvelles compétences, va avoir des effets sur la performance de la société sur plusieurs exercices, et
peut donc légitimement être considérée comme un investissement.

1.3. Les investissements industriels, commerciaux et financiers

Selon que la société a une stratégie de croissance interne ou externe, elle réalisera des investissements
industriels et commerciaux ou financiers. Lorsque la croissance se fait par augmentation des capacités
de production, la stratégie suivie est la croissance interne. À l’inverse, des investissements financiers
sous la forme de prises de participations dans d’autres sociétés correspondent à une stratégie de
croissance externe.
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 L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les
investissements réalisables sont contraints par l’enveloppe budgétaire disponible imposant à l’entreprise
des choix d’investissement et des sélections, des différents projets et les moyens de leur financement.
La théorie économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité d’un
investissement :

- La valeur actuelle nette (VAN)

- Le taux interne de rentabilité (TIR)

- La délai de récupération du capital investi

- L’indice de profitabilité (IP)

Section II. Les méthodes de choix d’investissement en avenir certain

La Valeur Actualisée Nette

2.1. Le critère de la Valeur Actualisée Nette : VAN

Afin de déterminer si un investissement doit être réalisé ou non, il faut estimer la création de valeur qu’il
va générer. Il y a création de valeur si la rentabilité du projet est supérieure au coût d’opportunité que
représente le fait d’investir dans ce projet. Ce coût d’opportunité est fonction du risque du projet. Plus
un projet est risqué, plus ce coût d’opportunité est élevé.

Pour cela, il faut confronter les sommes que l’entreprise va devoir débourser aux sommes qu’elle va,
par la suite, encaisser et qui vont apparaître à des dates différentes. Ceci impose d’avoir recours aux
principes de l’actualisation. En effet, disposer d’un euro aujourd’hui n’est pas équivalent à recevoir cet
euro dans cinq ans. Le temps a un prix et l’actualisation permet de rendre comparables des sommes qui
sont perçues à des dates différentes.

Le critère qui va être retenu pour choisir de réaliser ou non un investissement est le critère de la VAN
(Valeur Actualisée Nette).

La VAN mesure la création nette de valeur, après remboursement de l’investissement initial et

rémunération des apporteurs de fonds. Elle est égale à la valeur actualisée, au taux t, à la date de
l’investissement (to), de tous les flux nets de trésorerie qui vont être dégagés ou engagés (FNT), pendant
n années, sous déduction de l’investissement initial (Io).

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La valeur actuelle nette permet de déterminer si la somme des flux net de trésorerie est positive après
actualisation au moment du démarrage du projet. C’est la somme de flux net de trésorerie actualisés (au
temps 0)

VAN= - I+FNT1 (1+t) -1 +FNT2 (1+t) -2 +FNT (1+t) -3 +….+ FNT n (1+t)-n

Un signe négatif symbolise un flux de trésorerie qui sort de l’entreprise (c’est notamment le cas de la
dépense d’investissement) et un signe positif représente un flux de trésorerie qui entre dans l’entreprise
(les ventes par exemple).

Un projet peut être réalisé dès lors que sa VAN est positive, c’est-à-dire qu’il y a création de valeur. Le
taux d’actualisation à retenir est le coût du capital du projet. Il représente la rentabilité minimale qui est
exigée du projet, compte tenu du risque de ce dernier.

Lorsque deux projets sont mutuellement exclusifs (on ne peut réaliser les deux en même temps) et ont
une VAN positive, il faut choisir celui qui a la VAN la plus élevée.

Exercices

Soit un projet d’investissement dont les flux de trésorerie sont résumés dans le tableau ci-dessous. Le
taux d’actualisation est de 12%.

Années 0 1 2 3 4 5

FNT 1236 192 279 452 477 1378

=-1236+192 (1.12) -1 + 279(1.12) -2 + 452(1.12) -3+477(1.12) -4+1378(1.12) -5 =

= -1236+171+222+322+303+782=+564

2.2 Le taux interne de rentabilité (TIR) :

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Le TIR est le taux qui réalise l’égalité entre l’investissement et le cash-flow annuels actualisés autrement
dit c’est le taux qui correspond à une VAN nulle.
VAN= - I+FNT1 (1+t) -1 +FNT2 (1+t) -2 +FNT (1+t) -3 +….+ FNT n (1+t)-n =0
=-1236+192 (1+t) -1 + 279(1+t) -2 + 452(1+t) -3+477(1+t) -4+1378(1+t) -5 = 0

Soit ici un taux proche de 24.3%

La résolution de ce type d’équation peut être obtenue de plusieurs manières :

- De façon empirique, en essayant des taux successifs, puis à l’aide d’une interpolation linéaire ;
- A l’aide de fonction intégrées aux calculatrices ;
- A l’aide d’une application réalisée avec un tableur (Fonction TRI)
2.3 L’indice de profitabilité (IP) :
Lorsque le décideur d’investissement est confronté au choix de plusieurs projets qui ne donnent pas
l’avantage de l’un par rapport à l’autre, il est très utile de déterminer l’indice de profitabilité afin de
permettre un choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui a l’indice le plus élevé.
L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la dépense d’investissement et donc
d’exprimer la VAN en termes de taux.

IP= ∑FNT actualisés/Investissement Initial=1800/1236=1.46

Où
IP = (VAN+ Investissement initial) /Investissement initial= 564+1236/1236=1.46

2.4 Le délai de récupération du capital investi (DRCI) :

C’est le délai au bout duquel les flux nets de trésoreries dégagés permettent de récupérer le capital
investi. Autrement dit le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu.

Années Flux net Cumul

1 192 192
2 279 471
3 452 923
4 477 1400
5 1378

Le retour sur investissement intervient au cours de la 4e année, soit dans un délai de :

3 ans +((1236-923) / (1400-923) *12 =3 ans et 8 mois

Exemple
Une entreprise projette d’investir dans deux projets différents
Projet A
Le coût d’investissement : 150000
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Le flux net trésorerie : 50000

Projet B
Le coût d’investissement : 350000
Le flux net trésorerie : 75000

Le projet à retenir est :

Le projet A
150000 = 50000+50000+50000
Délai de récupération = 3 ans

Le projet B
350000 =75000+75000+75000+75000+25000/12
Délai de récupération = 4 ans + 8 mois
Le choix porte sur le projet A

Section III - la budgétisation des investissements :

La prévision des investissements s'effectue dans un plan prévisionnel à 5, 7 ou 10 ans selon les capacités
de planification de l'entreprise. Elle s'inscrit dans la recherche d'équilibre financier à long terme exprimé
par le plan de financement.
Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de ce plan pour l'année
budgétée.

3-1 le plan de financement :

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C'est un état financier prévisionnel des emplois et des ressources de l'entreprise à moyen ou à long
terme. Il traduit la stratégie de l'entreprise.
Les rubriques du plan de financement sont les suivantes : Les emplois : dividendes à verser, acquisition
des immobilisations, remboursement des dettes financières, augmentation du besoin en fonds de
roulement.
Les ressources : capacité d'autofinancement, cessions d'immobilisations, augmentation de capital,
subventions d'investissement reçues, augmentation des dettes financières, diminution du besoin en fonds
de roulement.
3-2 le budget des investissements :
Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillant par responsable
opérationnel afin de permettre un suivi administratif de l'engagement des dépenses. Le suivi des
investissements s'organise en trois temps :
- les dates d'engagements : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de revenir sur les
décisions d'investissement sauf à payer un dédit.
- les dates de décaissement : ce sont les différents moments où il faut régler les travaux engagés. Outre
leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la cohérence entre les montants
facturés et ceux budgétés.
- les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités de fabrication et donc la
rentabilité des projets envisagés.

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 Chapitre VI : Gestion des performances

La notion de performance d’une organisation s’exprime différemment selon les acteurs auxquels elle
s’adresse, internes ou externes à l’organisation, et selon le contexte de sa réalisation. Différentes
approches permettent de mesurer et de piloter la performance.

La notion de performance

Définitions

« En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels » (Annick

Bourguignon).
« La performance, c’est faire mieux que le « concurrent » sur le moyen et le long terme » (Michel
Lebas).

L’analyse de la performance peut s’opérer sur deux axes :

– La performance externe dans le but d’informer les partenaires (actionnaires, fournisseurs, clients,
institutions financières) sur les grands équilibres grâce à une analyse financière ;
– La performance interne afin d’évaluer le degré de réalisation des objectifs, d’en rechercher les causes
pour définir les axes d’action futurs et de coordonner les actions de chaque acteur afin de converger vers
un même but.

Section I : La mesure et le pilotage de la performance interne

I ) Les critères d’appréciation de la performance interne

Le langage de la performance fait intervenir les notions de rentabilité, productivité, rendement, efficacité
et efficience.
Efficacité : aptitude à atteindre les objectifs.
Efficience : maximisation de la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée ou minimisation des
ressources consommées pour une production donnée. La mesure de la performance ne peut se lier à un
simple indicateur de résultat :
– il est nécessaire de le comparer à un référentiel (objectifs, réalisations passées, concurrents) ;
– il faut construire un système d’indicateurs de performance, cohérents entre eux, en référence aux
champs de responsabilité et permettant de faire ressortir les causes de la performance ;
– les indicateurs doivent être tels qu’ils soient compréhensibles et qu’ils relèvent du champ d’action
des acteurs.

Exemple
Dans les services de production, la performance est analysée non en termes financiers, mais en termes
de qualité, de temps, de délais, ces indicateurs physiques étant directement perceptibles.

II) Le pilotage de la performance interne

Le pilotage de la performance interne peut être approché sous des angles différents :
– la performance de l’organisation : calcul et analyse d’écarts, tableau de bord ;
– la performance à l’intérieur d’un groupe : les prix de cession internes, la remontée des comptes ;
– la performance en référence au marché : le coût cible

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Section II : Les prix de cession internes

I) Définition
Le prix de cession interne est le prix auquel est échangé un bien ou un service entre centres de profit
d’une même entreprise ou d’un même groupe, dans le cadre d’une relation client – fournisseur. C’est un
outil de pilotage de la performance.

II) Objectifs
– obtenir de meilleures performances au sein de l’entreprise ou du groupe ;
– mesurer cette performance par le calcul du résultat par centre de profit ;
– motiver les acteurs, rendus plus autonomes, dans la recherche d’une meilleure performance.

III) Modalités
Le prix de cession interne peut être défini par la direction ou par le centre de responsabilité, en fonction
du degré de décentralisation des décisions. Il peut être fixé en référence au marché ou en référence aux
coûts.

Exemples
Le prix de cession interne est défini par rapport au prix du marché. Le centre fournisseur de l’entreprise
est alors mis en concurrence avec des fournisseurs extérieurs. Le prix de cession interne est égal au coût
standard plus une marge. Le centre fournisseur est mobilisé dans la recherche d’une minimisation du
coût réel.

IV) Limites
Selon les cas, des effets pervers qui compromettent la performance globale de l’entreprise peuvent
apparaître.

Exemple

– Prix de cession interne en référence au prix du marché : si la concurrence externe offre des prix plus
faibles, le centre de profit fournisseur peut être appelé à disparaître ;
– Prix de cession interne en référence au coût : la non performance d’un centre de profit se répercute
sur les centres clients.

Section III : Le coût cible

I) Définition
Le coût cible (ou coût objectif) est défini à partir du prix du marché et d’une marge recherchée :

Coût cible = prix du marché – marge

C’est un outil de pilotage de la performance.

II) Objectifs
La démarche de définition du coût cible a pour objectif de rechercher, en même temps que la
satisfaction des clients, la réduction des coûts dès la conception du produit. C’est en effet à ce stade que
sont définis les facteurs et les procédés de production et donc l’essentiel des éléments qui structurent les
coûts. Elle nécessite la constitution d’équipes pluridisciplinaires : techniciens, commerciaux et
gestionnaires. Elle est transversale et mobilisatrice

III) Modalités
La démarche du coût cible comporte plusieurs étapes :
– définition du coût cible à partir d’études du marché et du taux de marge attendu ;

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– détermination du coût estimé du produit : il s’agit du coût prévisionnel, déterminé en fonction de la
définition du produit (fonctions auxquelles il doit répondre pour satisfaire les besoins des clients) et des
potentiels de l’entreprise (technologie, compétences, réseaux de fournisseurs…) ;
– comparaison du coût estimé au coût cible. Si le coût estimé est supérieur au coût cible, les équipes
pluridisciplinaires réétudient le projet afin de le faire baisser. Si cela s’avère impossible, le projet est
abandonné.

Section IV : Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

Le contrôle de gestion participe au système de pilotage de la performance. Il peut s’appuyer sur le

contrôle budgétaire qui conduit à l’analyse d’écarts entre prévisions et réalisations.

I) Le contrôle de gestion

C’est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des
données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les
mesures correctives appropriées »
La définition du contrôle de gestion s’élargit aujourd’hui selon les axes suivants : le contrôle de
gestion participe au système d’animation par une fonction de motivation, d’éducation et d’évaluation
des acteurs concernés ; il s’inscrit dans une logique prospective, dans un processus d’amélioration
continue ; il intègre non seulement les indicateurs financiers mais aussi des indicateurs qualitatifs.
Le contrôle de gestion peut d’appuyer sur le contrôle budgétaire, le tableau de bord, la remontée des
comptes

II) Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire consiste en la confrontation périodique des réalisations avec les budgets,
mettant en évidence des écarts qui sont analysés afin d’entreprendre les mesures de régulation
nécessaires . Il permet d’identifier les causes et les responsabilités internes et externes.
Il favorise un contrôle par exception, les actions correctives n’étant étudiées que pour les écarts les plus
significatifs.

Section V : Le tableau de bord et la remonté des comptes

Le tableau de bord et la remontée des comptes fournissent un ensemble d’indicateurs nécessaires au

pilotage de la performance de l’organisation. Répondant à des objectifs différents, ils sont construits en
fonction des spécificités des organisations.

I- Le tableau de bord

I-1) Définition
Le tableau de bord regroupe un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à
l’intention d’un responsable afin de lui permettre de connaître l’état et l’évolution de l’unité qu’il pilote
et de guider ses décisions en vue d’atteindre les objectifs de performance qui lui sont assignés. C’est un
outil de pilotage à court terme pour le responsable d’une unité.

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I-2) Objectifs

Le tableau de bord permet au responsable d’une unité d’en assurer le pilotage :

– en mettant en évidence les performances réelles et en alertant sur les dysfonctionnements ;
– en assurant un contrôle permanent, complémentaire de la planification budgétaire qui peut se révéler
insuffisante ;
– en favorisant la prise de décision corrective ou la saisie des opportunités qui se présentent. Il permet
aussi de communiquer entre responsables sur les conditions de la performance de l’unité.

I-3) Structure
La structure d’un tableau de bord dépend de l’organisation, de sa structure, de ses objectifs et de l’unité
(centre de responsabilité, établissement, filiale) qu’il concerne. Il est fait « sur mesure »
Il existe donc plusieurs tableaux de bord qui correspondent aux différents centres de responsabilité
(production, qualité…). L’organisation peut aussi concevoir des tableaux de bord correspondant à
différents niveaux hiérarchiques. L’ensemble doit alors être construit de façon cohérente.

I-4) Méthodologie de construction

D’une manière générale, la mise en place d’un tableau de bord suppose une réflexion approfondie sur
les paramètres à surveiller (appelés facteurs clés de succès) ainsi que sur les critères de performance
caractéristiques de ces facteurs clés de succès

II) Facteurs clés de succès, critères et indicateurs

Facteurs clés de succès : ils correspondent à la déclinaison des objectifs stratégiques de l’organisation
entre les différentes unités.

Exemple
Sur un marché concurrentiel sur lequel les produits se distinguent par les services associés, le facteur
clé de succès du service après-vente est la qualité de ce service. (En d’autres circonstances, cela aurait
pu être le moindre coût).
Critères : ils expriment les axes de réalisation des facteurs clés de succès.

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Exemple
La qualité du service après vente peut être définie à partir de deux critères : la réactivité du service et la
qualité des interventions. Indicateurs : les indicateurs sont les outils de mesure des critères. Plusieurs
indicateurs peuvent se compléter pour traduire un critère.

Exemples
Indicateur de réactivité : délai moyen de traitement des demandes, exprimé en nombre de jours.
Indicateurs de qualité : coût des ré-interventions, nombre de réclamations. Un indicateur peut se
présenter sous une forme numérique ou graphique.

Les indicateurs doivent :

– être pertinents, c’est-à-dire correspondre étroitement aux besoins du responsable ;
– être rapidement disponibles pour permettre une prise de décision dans les délais les plus brefs ;
– présenter, dans leur ensemble, une vue complète de l’activité du responsable concerné ou de
l’entreprise s’il s’agit du tableau de bord général.

III) Forme de tableau de bord

Le tableau de bord présente la valeur des indicateurs pour la période étudiée ainsi que des éléments de
comparaison tels que les valeurs objectifs ou les valeurs de la période précédente.
Exemple
Extrait du tableau de bord du responsable du service après-vente d’une entreprise spécialisée dans le
montage et la vente de micro-ordinateurs :

II : La remontée des comptes (reporting)

II-1) Définition
La remontée des comptes (reporting) est un ensemble d’indicateurs de résultat, établis a posteriori, afin
d’informer la hiérarchie. C’est un outil de contrôle.

II-2) Objectifs
La remontée des comptes a pour objectif d’informer la hiérarchie sur la marche de ses différentes unités.
C’est donc un outil de contrôle dans un contexte de gestion décentralisée. Elle se distingue donc du

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tableau de bord par ses destinataires (document destiné à la hiérarchie) et par ses objectifs (outil de
contrôle).

Bibliographie

• B. Doriath, Contrôle de gestion, 2007 (5e édition) Dunond

• C. Hénot F. Hémici, contrôle de gestion, 2007() Bréal
• Béatrice et Francis Grandguillot, L’essentiel du contrôle de gestion, 2018 (10 e édition)
Gualino
• C. Alazard. S. Separi, DCG11 contrôle de gestion, 2010 (2 édition) Dunond
• B. Doriath M. Lozato P. Mendes P. Nicolle, Comptabilité et Gestion des Organisations, 2018
(6 édition) Dunond.
• H. Devasse et G. Langlois, Comptabilité de gestion et gestion, 2001(2e édition) Foucher
• Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, PUF, Paris, 2008.

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54