UGB Saint Louis Année universitaire 2021/2022

M1 ACG ISEM Contrôle Budgétaire

Dr. A. B. MBENGUE
Devoir à rendre du Cours de Gestion Budgétaire
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Durée : à rendre avant le 28 janvier à 18h
- en format électronique sur l’adresse suivante : mbengue.aliounebadara@yahoo.fr
- en format papier à Madame DIOP secrétaire de la section Gestion ou à mon niveau
Ce document comporte 5 pages
Remarque :
Il est recommandé de bien lire l’énoncé.
La représentation sera prise en compte dans la notation.
Le dossier électronique doit comporter deux fichiers : un fichier Pdf et un fichier Excel.
Veuillez établir une page de garde avec les noms des membres de votre groupe de travail.
Le nombre de personnes par groupe est limité à cinq.

Dossier 1 : Processus Budgétaire

1- Mise en situation

En vous aidant des documents ci-après, et de votre expérience professionnelle, vous

répondrez aux questions suivantes.

Travail à faire :
a- Après avoir rappelé les différentes composantes du processus budgétaire,
expliquez comment l’outil budgétaire contribue au pilotage de l’entreprise ?
b- Quels sont les principaux budgets de l’entreprise et comment s’articulent-ils ?
c- Quels sont les enjeux humains et comportementaux du processus budgétaire ?
d- Explicitez les limites de l’outil budgétaire. Quelles solutions peuvent être adoptées
pour y remédier ?

Annexe 1 : Le rôle de l’outil budgétaire

« Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que
les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l’année en général)
convergent vers la réalisation des objectifs opérationnels.
Articulant le court terme (le mensuel et l’annuel) et le moyen terme (l’annuel et le
pluriannuel) et présentant une synthèse du pilotage de l’entreprise, le budget est un outil
central du contrôle, mais aussi un outil non dépourvu d’effets pervers. »
Bouquin, H. (2006), Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle d’entreprise et gouvernance,
Paris, Presses Universitaires de France, 7 édition.

Annexe 2 : Les dimensions de l’outil budgétaire

« Classiquement, le processus de budgétisation peut être vu avant tout comme un
découpage de divers budgets, correspondant au découpage de l’entreprise en centres de
responsabilité. […] Cette vision est cependant, au vu des évolutions des dernières années,
trop réductrice de la place que tiennent les budgets et le processus budgétaire dans les
entreprises et/ou incompatible avec les logiques de « pilotage de la performance ».
Le budget « nouveau » comporte désormais deux dimensions essentielles : Une dimension
de pilotage et de gestion de la performance où les budgets permettent de relier la
stratégie aux plans d’action opérationnels, à court terme, des responsables. Le budget
est défini comme la traduction monétaire, économique du plan d’action pour chaque
responsable, correspondant à l’utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour
atteindre les objectifs qu’il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d’un
plan.

Une dimension comportementale, humaine, rituelle qui est essentielle dans les
organisations et qui a mis longtemps à être reconnue. »
Löning H., Malleret V., Méric J., Pesqueux Y. (2013), Le contrôle de gestion : des outils de gestion aux pratiques organisationnelles.
Paris, Dunod, 4 édition.

Annexe 3 : Les limites de l’outil budgétaire

Extrait de l’article de Samuel Sponem et Caroline Lambert, intitulé Pratiques budgétaires, rôles et critiques du budget.
Perception des DAF et des contrôleurs de gestion. Comptabilité - Contrôle - Audit 2010/1 (Tome 16).

Divers rôles sont attribués au budget. Anthony résume les finalités du budget et du
processus de préparation budgétaire en cinq points :
« (1) motiver les managers à dresser des plans, (2) informer les managers de ce qui est
attendu d’eux, (3) obtenir un engagement des managers, (4) coordonner les différentes
activités d’une organisation, (5) fournir un standard pour juger la performance réelle. »

De manière plus complète, on peut dire que le budget est présenté comme un moyen
d’évaluer la performance des managers, de motiver les responsables opérationnels, de
communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques, de déployer la stratégie, de
prévoir les besoins financiers, de gérer les risques, de coordonner et de piloter les
différentes activités de l’entreprise, d’autoriser les dépenses, d’allouer les ressources et
de communiquer avec les acteurs externes (actionnaires, créanciers…)

Depuis l’étude d’Argyris, le budget fait l’objet de critiques importantes. L’école des
relations humaines en contrôle de gestion s’est ainsi développée en étudiant ses effets
négatifs sur la motivation. Argyris souligne notamment que les budgets ne permettent
pas de comprendre la performance, s’intéressent à la performance passée, sont rigides
et parfois irréalistes. Ils sont de plus un moyen de pression qui crée de la tension, détruit
la coopération et produit du stress. La solution proposée par l’école des relations
humaines est alors de promouvoir la participation des opérationnels au budget pour
favoriser leur implication.

Au début des années 1990, la critique du budget reprend de la vigueur. On reproche ainsi
au budget d’être à l’origine de comportements opportunistes, de provoquer des
comportements conservateurs, de décourager la coopération, de ne plus être pertinent
dans un environnement devenu trop incertain, d’introduire des rigidités dans
l’organisation, d’imposer une culture de contrôle plutôt qu’une culture d’implication, de
bloquer les innovations, d’être un rituel, de prendre trop de temps pour une faible valeur
ajoutée, de traduire une prédominance de la rentabilité sur le court terme au détriment
de la création de valeur sur le long terme et de se dérouler sur un horizon annuel qui n’est
plus adapté au cycle d’activité des entreprises (Bescos et al. 2004).
Dossier 2 : Budget commercial

Première partie

La société TERANGA assure entre autres activités la fabrication et la commercialisation d’un

petit appareil électroménager dénommé X par la suite.
Les ventes en quantité pour les années N-1 et N ont été les suivantes (en centaines d’unités) :

1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre

N-1 108 150 103 148
N 126 175 121 172

En raison du caractère saisonnier de son activité, l’entreprise applique pour ses prévisions les
coefficients saisonniers suivants :
- 1er Trimestre : 0,9 ;
- 2e Trimestre : 1,2 ;
- 3e Trimestre : 0,8 ;
- 4e Trimestre : 1,1 ;

Aucun bouleversement n’est prévisible sur le marché de ce produit X en N+1 ; on peut donc
penser que la tendance observée en N-1 et N se poursuivra sur l’année N+1.

Travail à faire :
1- En numérotant les trimestres de 1 à 8, présentez pour les années N-1 et N une série
chronologique corrigée des variations saisonnières.
2- Ajustez la série obtenue sur courbe qui vous semble convenir.
3- En déduire une prévision des ventes par trimestre de X pour l’année de N+1 ;
a. En données corrigées des variations saisonnières ;
b. En données brutes ;
4- Commentez la pertinence d’une telle méthode de prévision fondée sur la seule
observation des séries chronologiques.

Deuxième partie

La société TERANGA a été sollicitée par un fournisseur pour distribuer un nouveau modèle RM de
robot ménager. Des études réalisées auprès de sa clientèle ont permis de déterminer la
proportion de clients qui seraient disposés à acheter ce modèle, en fonction du prix proposé :

Prix proposés en Proportion de clients intéressées à ce prix

500 50%
700 30%
980 18%
1370 7%

Ces résultats sont censés pouvoir être transposés à une clientèle potentielle d’environ 1 000
clients si le produit n'est vendu qu'en magasin, d'environ 5 000 clients si le produit est vendu en
ligne sur le site de la société TERANGA.

Le modèle RM serait acheté 500 F au fournisseur. La vente en magasin n'entraînerait aucune

charge supplémentaire en dehors du prix d'achat. En revanche pour la vente en ligne, il faudrait
compter 150 F de charges variables supplémentaires pour la distribution du produit et un
investissement initial de 200 000 F pour la mise en place du site marchand.
Travail à faire :

1. Calculez l'élasticité de la demande par rapport au prix lorsque le prix varie : de 500 à
700, de 700 à 980 de 980 à 1370. Commentez les résultats obtenus.
2. Dans l'hypothèse où RM serait distribué en magasin, déterminez, pour les 4 niveaux de
prix envisagés, le chiffre d'affaires, et la marge supplémentaire générés par la
commercialisation du produit. En déduire le prix de vente optimal.
3. Dans l'hypothèse où RM ne serait distribué qu'en ligne, déterminez, pour les 4 niveaux de
prix envisagés, le chiffre d'affaires, et la marge supplémentaire générés par la
commercialisation du produit.
4. Les résultats ci-dessus vous paraissent-ils suffisants pour déterminer la stratégie à
adopter concernant la commercialisation du produit RM ?

Dossier 3 : Budget de Production

Cas 1 : Outils de construction de budgets dans le domaine productif : optimisation, goulets
d’étranglements
Première partie

La société « TABAAL CAS » fabrique dans son unité de production U1 deux types de produits A et
B nécessitant chacun le passage sur deux machines différentes M1 et M2.
Les conditions de production et de vente sont résumées dans le tableau suivant :

NB d’heures machine nécessaires par unité Capacité en heures

de produit machines
A B
M1 1 2 800
M2 4 2 2000
Capacité 400 300
d’absorption du
marché
Marché sur coût 10 15
variable unitaire

Travail à faire :
1- Ecrire sous forme d’inéquations linéaires les contraintes résultant de la limitation des
capacités en heures machines, et des capacités d’absorption du marché.
2- Exprimer en fonction de la A et de B la marge sur coût variable M réalisée par l’unité U1.
3- Représenter graphiquement les contraintes déterminées au 1.
4- Déterminer sur le graphique et le par le calcul la combinaison productive qui permet de
maximiser la marge sur coût variable de M.

Deuxième partie

Dans son unité de fabrication U2, l’entreprise « TABAAL CAS » fabrique et vend 3 produits (P1,
P2, P3). Les données correspondant à ces productions sont résumées dans le tableau suivant :
P1 P2 P3 Capacité (en heures
machines)
Nombres d’heures machines par unité 0,1 0,4 0,2 250
de produit
Marge sur coût variable par unité de 15 30 20
produit
Capacité d’absorption du marché 500 300 800
Travail à faire :
1. En désignant par P1, P2, P3 les quantités de chacun des produits fabriqués, écrire
l’inéquation correspondant à la limitation de la capacité en heures machines de l’unité U2.
2. Déterminer pour chacun des produits la marge sur coût variable par unité de facteur
rare utilisée.
3. En déduire l’ordre préférentiel dans lequel il convient de satisfaire les demandes de
P1, P2, P3.
4. En déduire le programme de production optimal

Cas 2 : Ordonnancement *financement d’un projet d’investissement

Mise en situation

TABAKH BAMU KAWE est une importante société appartenant au secteur de la construction
mécanique. Pour faire face aux besoins de son développement, elle projette l’implantation d’une
nouvelle usine à Hayange dans la région Est de la France.
Le financement en serait assuré pour totalité par un emprunt sur 5 ans remboursable in fine au
taux de 12%.
La décision de l’investissement a été arrêtée fin mars N.
La réalisation du projet a été décomposée en 12 tâches distinctes dont le tableau ci-dessous
définit les relations d’antériorité, les durées, le coût et le délai nécessaire entre l’engagement de
l’opération (contrat passé avec le prestataire) et le début de l’opération.
Un accord a été conclu avec l’ensemble des fournisseurs pour un échelonnement des paiements
selon l’échéancier suivant : 10% à l’engagement, 20% au début et le solde à la réception de
chaque opération.

Tâche Libellé Tâches Durée Coût en K F Engagement

antérieures en en mois
mois
A Construction des bâtiments 8 10 000 3
B Travaux d’électricité A 2 200 2
C Plomberie, canalisations A 3 300 2
D Climatisation C 1 400 1
E Menuiserie B, D 3 200 2
F Installation des chaînes A 2 5 000 2
G Installation des machines M1 F 2 700 2
H Installation des machines M2 C 1 500 3
I Installation des machines M3 H 1 600 2
J Travaux de peinture E, G, I 1 100 1
K Finitions diverses E, G, I 2 100 2
L Branchements et essais J, k 1 100 2

La société TABAKH BAMU KAWE a négocié avec son banquier la possibilité d’avoir des
déblocages partiels de son prêt en fonction des besoins pour le paiement des fournisseurs.

Travail à faire :
1. Déterminer l’ordonnancement des opérations permettant de démarrer l’exploitation de
l’usine au plus tôt tout en minimisant le coût de son financement.
2. Évaluer mois par mois les besoins de financement correspondant à cet ordonnancement.
3.Chiffrer l’économie que l’on réalise avec un déblocage progressif du prêt.