Guide Fonction Financiere 2020

Direction de l’évaluation de la perfomance
de l’achat, des finances et de l’immobilier

/ DEPAFI
Service des affaires financières ministériel
/ SAFM
Guide de la fonction financière 1

2 Guide de la fonction financière
de Christophe MIRMAND
Préfet,
secrétaire général
du ministère de l’intérieur.
Je suis heureux de préfacer la troisième édition L’édition 2019, élaborée par la DEPAFI, se
du guide de la fonction financière. veut plus lisible encore, simple d’utilisation
et plus illustrée. Dans un environnement opé-
Depuis 2016, ce guide est devenu un outil de rationnel et administratif en mutation, cette
référence tant pour la communauté financière nouvelle édition prend en compte les obser-
ministérielle que pour nos partenaires institu- vations remontées par nos réseaux.
tionnels. Il traduit de façon concrète et opéra-
tionnelle la mission de conseil et d’assistance Cette année, plus particulièrement, j’ai sou-
confiée au secrétariat général du ministère par haité partager avec vous, à travers ce guide,
les décrets des 24 juillet 2014 et 24 juillet 2019. les outils de pilotage et d’aide à la décision,
à l’attention des décideurs, quel que soit leur
Cette nouvelle édition, plus complète, reflète positionnement hiérarchique. Le guide est
l’évolution de la fonction financière ministérielle. organisé autour de trois grandes rubriques :
budget, performance financière et contrôle
Depuis 2015, en effet, la fonction financière, de gestion. Il consacre une part importante
dans ses dimensions budgétaire, comptable, à des thématiques comme le pilotage des
de contrôle interne, de maîtrise des risques opérateurs, la maîtrise des risques ou encore
et de contrôle de gestion a connu des chan- les systèmes d’information financiers ou les
gements majeurs.
outils d’aide à la décision. le simplifiant le décret GBCP du 7 novembre
Sur le plan budgétaire, la logique partena- 2012. L’ensemble de la chaîne d’exécution de
riale s’est enrichie de réunions des directeurs la dépense s’en trouve simplifiée et moder-
financiers autour du RFFIM selon un rythme nisée. Le protocole signé avec le CBCM en
mensuel. D’importants travaux ont été lancés décembre 2018 permet d’aller plus loin que
sur la fiabilisation des trajectoires financières, ces textes dans l’allègement des contrôles et
en lien avec les responsables de programme, la simplification de certains actes. Nous pour-
avec la direction du budget. suivrons et intensifierons cette démarche
avec les RPROG en 2020.
Nous sommes engagés sur une trajectoire
budgétaire à 5 ans dans le cadre de la Ce guide, depuis sa première édition, a été
LPFP 2018-2022 qui doit nous permettre de conçu pour être un outil résolument tourné
conduire nos grands objectifs au service des vers nos partenaires : directions d’admi-
priorités ministérielles. Ces travaux seront nistration centrale, et nos réseaux au sein
enrichis à nouveau par le Livre Blanc et la loi des services déconcentrés, notamment les
de programmation de la sécurité intérieure préfectures, les SGAMI, et nos opérateurs,
en cours de préparation. contribuant à l’amélioration de la perfor-
mance du ministère sur les questions finan-
Les priorités ministérielles se sont, par cières. Il se devait de prendre en compte ces
ailleurs, reflétées dans un plan de transfor- évolutions récentes afin d’en proposer un
mation ministériel (PTM) et dans un plan de contenu adapté et plus en adéquation avec
simplification en cohérence avec la feuille de ce nouveau contexte de transformation.
route du ministre établie en 2017 par le Prési-
dent de la République et le Premier ministre. L’appropriation du contrôle interne et de la
La mise en œuvre avec l’ensemble des ser- maîtrise des risques illustre la culture de la
vices du secrétariat général et les directions performance qui doit être la nôtre à toutes les
du ministère du plan de transformation a étapes de la procédure budgétaire, de l’exécu-
permis d’engager dans le domaine des fonction de notre budget (26,3Md€ et 292 000 ETP
tions de soutien quatre grands chantiers. La en 2020) et du contrôle interne. Nous complé-
création du nouveau service transversal des terons dans les prochains mois notre expertise
achats (SAILMI – service de l’achat, de l’indu contrôle de gestion par une réflexion forte
novation et de la logistique du ministère de en matière de comptabilité analytique.
l’intérieur) au sein de la DEPAFI, depuis le 8
septembre dernier, et la création d’une direc- Je forme le vœu que la diffusion de ces mé-
tion du numérique (DNUM) début 2020 sont thodes partagées contribuera à accompa-
les deux premiers chantiers. La réduction des gner l’ensemble des collaborateurs du mi-
états-majors de centrale et la poursuite de nistère dans le traitement des procédures
la substitution sont les deux autres engage- financières. Je souhaite que nous puissions
ments de transformation du ministère. compléter ce guide de la fonction financière
La nouvelle version du guide de la fonction dans les prochains mois par le guide de l’im-
financière prend également en considération mobilier et de l’achat.
les évolutions réglementaires telles que le Bonne lecture !
décret du 24 septembre 2018 qui modifie en Christophe MIRMAND


BUD G E T
I » Les principaux acteurs financiers

1. Qu’est-ce qu’un programme ? 10
2. Qu’est-ce qu’un budget opétrationnel de programme ? 14
3. Qu’est-ce qu’une unité opérationnelle ? 15
4. Qu’est-ce qu’un ordonnateur, quelles en sont les catégories
et qui sont-ils au ministère ? 16
5. Le rôle du secrétaire général du ministère en matière financière 16
6. Le responsable de la fonction financière ministerielle (RFFIM) 17
7. Le contrôleur budgétaire et comptable ministeriel (CBCM) 17
8. La direction du budget 19
II » Le projet de loi de finances et la loi de finances initiale

9. Quelles sont les principales étapes de la construction du PLF ? 21
10. Quelle phase parlementaire suit le PLF ? Le dépôt du PLF,
les débats parlementaires et le vote de la LFI 23
11. Qu’est-ce que l’outil de budgétisation « 2BPSS » ? 25
12. Qu’est-ce qu’une « UB » ? 26
13. Les questions parlementaires (QP) 27
III» La gestion budgétaire

14. Qelles sont les principales étapes de la gestion ? 28
15. Qu’est-ce que le DRICE ? 30
16. L’avis au programme et le DPGECP puis le compte rendu de gestion 32
17. Qu’est-ce que la réserve de précaution ? le gel ? 34
18. Auto-assurance ministériel 35
19. Qu’est-ce que le recyclage des AE ? 36
20. Comment faire passer des crédits d’un programme à un autre ? 37
21. Quelle est la différence entre les crédits disponibles et les crédits
ouverts ? Que sont les crédits disponibles attendus ? 38
22. Que se passe-t-il en sus des crédits non consommés en fin de
gestion ? (Les reports). 39

IV » Les principales notions en matière d’emplois et de masse salariale
23. La distinction « T2 » et « HORS T2 » 41
24. La masse salariale et la distinction entre les dépenses du CAS
pensions et du CAS hors pensions 43
25. Les principaux sous-jacents de la masse salariale 45
26. Les mesures catégorielles 46
27. Le schéma d’emplois et les ETP 47
28. Le plafond d’emplois et les ETPT 48
V» Le pilotage des opérateurs

29. Les notions d’opérateur et de tutelle 51
30. Les outils et instances de pilotage stratégique d’un opérateur 54
31. Notions financières : le compte financier, budget initial, rectificatif,
le fond de roulement 57
32. La notion de taxe affectée 58
VI » Les relations avec la Cour des comptes

33. L’organisation des travaux avec la Cour des comptes 59
PER F O R M A N C E F I N A N C I È RE
VII » Fonction financière ministérielle : organisation et performance

34. Quels sont les enjeux de performance de la fonction financière
ministérielle ? 64
35. Qui est responsable de la performance financière ministérielle ? 65
36. Quelles sont les missions d’une plateforme Chorus ? 66
37. Quel réseau de plateformes Chorus au sein du ministère de l’intérieur? 67
38. Qu’est-ce qu’un service prescripteur ? 69
39. Qu’est-ce qu’un centre de coût ? 70
40. Quelles sont les étapes clés du processus de la dépense ? 70
41. Quelles sont les typologies de dépenses et leurs circuits financiers ? 73
42. Quelles sont les règles applicables en matière de délais de paiement et
d‘intérêts moratoires ? 76
43. En quoi consiste le plan ministériel de modernisation de la fonction financière ? 77
44. Quels sont les principaux indicateurs qui permettent de mesurer
la performance financière ? 78
45. Comment améliorer la performance financière ? 79
46. Quelles sont les étapes importantes du calendrier de la performance financière ? 80

47. Quelles sont les typologies de recettes non fiscales ? 82
48. Quel est le circuit de traitement d’une recette non fiscale ? 83
49. Les régies 85

VIII » Contrôle interne financier et pilotage par les risques

50. Qu’est-ce que le contrôle interne financier ? 88
51. Plus globalement, qu’est-ce que le contrôle interne ? 89
52. Quelles sont les bases réglementaires du contrôle interne ? 90
53. Qu’est-ce que la maîtrise des risques ? 92

IX » Système d’information financière

54. Quels sont les enjeux du système d’information financière de l’État
et à quels enjeux doit-il faire face ? 94
55. Quels sont les outils interministériels du système d’information financière ? 96
56. Quelles sont les applications developpées par le ministère ? 99
CON T R Ô L E D E G E S T I O N
X » Les principales notions en matière de contrôle de gestion

57. Qu’est-ce que le contrôle de gestion (CDG) ? 104
58. Quels sont les outils du contrôle de gestion ? 104
59. Quelle est l’articulation du contrôle de gestion avec les exercices
de contrôle interne, d’audit et d’évaluation de politique publique ? 106
XI » L’organisation du contrôle de gestion au ministère de l’intérieur

60. Comment est organisé le contrôle de gestion au ministère de l’intérieur ? 108
61. Quels sont les outils d’aide à la décision stratégique ? 110
ANN E X E S
Annexe 1. l’organigramme de la DEPAFI 114

Annexe 2. l’organigramme du SAFM 116
Annexe 3. l’organigramme de la SDCR 118
Annexe 4. les textes de référence 120
Annexe 5. le calendrier budgétaire 121

IND E X
Index des notions 122
SOU R C E S
Sources 126

I» LES PRINCIPAUX ACTEURS FINANCIERS
1. Qu’est-ce qu’un programme ?

Défini à l’article 7 de la LOLF, le programme regroupe les crédits destinés à mettre en œuvre
une action ou un ensemble cohérent d’actions relevant d’un même ministère et auxquelles
sont associés des objectifs précis, ainsi que des résultats attendus et faisant l’objet d’une éva-
luation. Il constitue le cadre de la gestion opérationnelle des politiques de l’État. La plupart
des programmes correspondent directement à des politiques publiques. En complément,
certains programmes supportent des moyens de pilotage, de soutien et contribuent par là-
même à plusieurs politiques.
Les crédits sont mis à disposition d’un ministre qui désigne pour leur gestion un responsable
de programme.
Les attributions du responsable de programme (RPROG)
» Il est responsable de la mise en œuvre de la politique publique pour laquelle

il mobilise les ressources à sa disposition dans le but d’atteindre les objectifs qui
lui ont été assignés.
L’article 70 du décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion bud-

gétaire et comptable publique (GBCP) définit ses attributions. Il établit le projet
annuel de performance (PAP) dans lequel il présente au Parlement les orien-
tations stratégiques et les objectifs du programme et justifie les crédits et les
autorisations d’emplois demandés. En fin d’exercice, il établit également le rap-
port annuel de performance (RAP) dans lequel il rend compte de sa gestion au
Parlement et justifie les écarts constatés.
Il définit le périmètre des budgets opérationnels de programme (BOP) et des uni-

tés opérationnelles (UO) et en désigne les responsables. Dans le cadre d’un dialogue
de gestion avec les responsables de BOP, il établit la programmation budgétaire
par activité, décline les objectifs de performance et détermine les crédits et autorisations
d’emplois qu’il met à disposition de ces responsables.
» Il conduit un dialogue de gestion avec les responsables de BOP.

» Il est désigné par arrêté ministériel.

Le décret n°2015-510 du 7 mai 2015 portant charte de la déconcentration et la
circulaire d’application n°5828/SG du Premier ministre en date du 18 novembre
2015 consacrent ce dialogue de gestion qui acquiert une valeur réglementaire
(art. 69 et 70 du décret GBCP). Il « vise notamment à déterminer les moyens at-
tribués en fonction des objectifs assignés ».
Afin de formaliser le dialogue de gestion entre les responsables de programme,

de BOP et d’UO, une charte de gestion déclinée par programme précise l’orga-
nisation du dialogue de gestion y compris, le cas échéant, les modalités propres
à l’organisation de la fin de gestion. Elle prévoit un calendrier de gestion pré-
cisant les dates de notification des crédits alloués, de leur mise à disposition,
de la validation de la programmation, ainsi que des actualisations en cours de
gestion.
Le dialogue de gestion désigne le processus d’échange entre un échelon bud-

gétaire (RPROG) et le niveau subordonné (RBOP) visant à déterminer les moyens
alloués (crédits et emplois) et l’assignation des objectifs et cibles de perfor-
mance. Un dialogue de gestion analogue est conduit entre les responsables
de budgets opérationnels de programme (cf. question 2) et d’unités opération-
nelles (cf. question 3).
Depuis 2019, le ministère de l’intérieur compte :
q 6C 9 PROGRAMMES
(hors CAS)
RESPONSABLES
DE PROGRAMME
3P MISSIONS
Ces programmes sont regroupés en trois missions et un compte d’affectation spéciale. La mis-
sion correspond à une grande politique de l’État et regroupe un ensemble de programmes
concourant à une même politique publique. Une mission peut être ministérielle ou intermi-
nistérielle. Enfin, le Parlement vote le budget par mission (unité de vote).

354
* À partir de 2020, le programme 307 va fusionner avec le programme 333 « Moyens mutualisés des administrations déconcentrées » pour former le pro-
gramme 354 « Administration territoriale de l’État ».

En application des décrets n° 2018-912 du 24 octobre 2018 relatif aux attributions du ministre
de l’intérieur et n° 2018-913 du 24 octobre 2018 relatif aux attributions de la ministre de la
cohésion des territoires et des relations avec les collectivités territoriales, la mission « relations
avec les collectivités territoriales » composée des programmes 119 « concours financiers aux
collectivités territoriales et à leurs groupements » et 122 « concours spécifiques et administra-
tion » est rattachée au ministère de la cohésion des territoires et des relations avec les collec-
tivités territoriales. Cette mission est gérée par la direction générale des collectivités locales.
Le ministère de l’intérieur continue toutefois à apporter son soutien à la direction générale des
collectivités locales pour le compte du ministère de la cohésion des territoires et des relations
avec les collectivités territoriales. À ce titre, la ministre de la cohésion des territoires et des
relations avec les collectivités territoriales dispose du secrétariat général du ministère de l’in-
térieur. Les relations entre le MCTRCT, le DGCL et le ministère de l’intérieur fut l’objet d’une
convention dédiée. Elle est sans incidence quant à l’exercice du rôle de responsable de la
fonction financière ministérielle (RFFIM) sur les crédits de la mission « relations avec les
collectivités territoriales » (RCT), en application du décret n° 2012-1246 du 7 novembre
2012 modifié, relatif à la gestion budgétaire et comptable publique.
Ministère de la cohésion des territoires, Paris.

2. Qu’est-ce qu’un budget opérationnel de programme ?
Aux termes de l’article 64 du décret GBCP, un budget opérationnel de programme (BOP)
est la déclinaison opérationnelle d’un programme « selon un critère fonctionnel ou géogra-
phique ». Un BOP relève donc d’un programme et d’un seul. Il regroupe la part des crédits
d’un programme mise à la disposition d’un responsable identifié pour un périmètre d’activité
ou pour un territoire. Les objectifs du BOP sont définis par déclinaison des objectifs du pro-
gramme et mesurés par des indicateurs de résultats.
Les attributions du responsable de BOP
Le responsable de budget opérationnel de programme (RBOP) propose au res-

ponsable de programme (RPROG) la programmation des crédits et des emplois
de son budget opérationnel de programme.
Cette programmation, discutée dans le cadre d’un dialogue de gestion entre

le responsable de programme et le responsable de BOP, est présentée dans le
document du budget opérationnel de programme.
Le responsable de BOP arrête la répartition des crédits du BOP entre les unités
opérationnelles et met ces crédits et, le cas échéant, les autorisations d’emplois
à la disposition de leurs responsables.
En cours de gestion, le responsable de BOP est chargé de piloter l’exécution
effectuée par les responsables d’unité opérationnelle (UO).
Au niveau local, il est l’interlocuteur du contrôleur budgétaire en région pour la pro-

grammation, le suivi de la gestion et de l’exécution des crédits du BOP. Il établit no-
tamment deux comptes-rendus de gestion adressés au responsable de programme
et au contrôleur budgétaire. Il rend compte au responsable de programme de l’exé-
cution du budget opérationnel de programme ainsi que des résultats obtenus.
À titre d’exemple, le RBOP peut être positionné :

» en administration centrale : le directeur des libertés publiques et des
O
affaires juridiques pour le BOP « affaires juridiques et contentieux » rattaché
au programme 216 dont le RPROG est le secrétaire général du ministère ;
» au niveau régional, zonal : le préfet de région, pour le BOP
régional rattaché au programme 207 dont le RPROG est le délégué
à la sécurité et à la circulation routière, le préfet de zone de défense
et de sécurité pour le BOP zonal rattaché au programme 176 dont
le directeur général de la police nationale est RPROG.

3. Qu’est-ce qu’une unité opérationnelle ?
L’unité opérationnelle (UO) est l’unité élémentaire sur laquelle sont imputées les recettes et
les dépenses prescrites. Aux termes de l’article 65 du décret GBCP, « pour son exécution, un
budget opérationnel de programme se compose d’une ou plusieurs unités opérationnelles
entre lesquelles sont répartis et au sein desquelles sont consommés les crédits et, le cas
échéant, les autorisations d’emplois ». Au sein du ministère de l’intérieur, il existe 1214 UO
en 2019.
Les attributions du responsable d’unité opérationnelle (RUO) :

Un responsable d’unité opérationnelle prescrit l’exécution des recettes et des
dépenses de l’UO et il en rend compte au responsable du BOP.
Par conséquent, le responsable d’unité opérationnelle doit disposer de la qualité d’ordonnateur

ou être bénéficiaire de la délégation de signature d’un ordonnateur principal ou secondaire.
Il est le seul acteur qui dispose du rôle de prescription des recettes et des dépenses. Il peut
déléguer la gestion de ce rôle à un autre acteur (un autre RUO, un centre de services partagés,
etc.) mais conserve la responsabilité des actes pris.
O
À titre d’exemple, le RUO peut être positionné :
» en administration centrale : le délégué à l’information et à la
communication pour l’UO « communication », qui relève du BOP «
politiques transversales » rattaché au programme support 216 dont
le RPROG est le secrétaire général du ministère ;
» au niveau régional, zonal : le préfet de région pour l’UO «
contentieux » de sa région, qui relève du BOP « affaires juridiques
et contentieux » rattaché au programme 216, le préfet de zone de
défense et de sécurité pour l’UO zonale « lutte contre l’immigration
irrégulière », qui relève du BOP central « lutte contre l’immigration
irrégulière » rattaché au programme 303.
» au niveau départemental : le préfet de département pour l’UO
de son département, qui relève du BOP national « Vie politique,
associative et cultuelle » rattaché au programme 232.

4. Qu’est-ce qu’un ordonnateur ?
Quelles en sont les catégories et qui sont-ils au ministère ?
L’ordonnateur est au cœur de la chaîne financière, puisqu’il prescrit l’exécution des dé-
penses et des recettes (article 10 du décret GBCP). L’ordonnateur peut également avoir
des responsabilités budgétaires (il assure la programmation, la répartition et la mise à
disposition des crédits).
Q
Point de vigilance : au niveau territorial, si un RPROG désigne un RUO qui n’est
pas le préfet, par exemple un directeur de direction départementale interminis-
térielle (DDI), il convient de s’assurer que ce RUO dispose bien de la délégation
de signature de l’ordonnateur principal (ministre) ou de l’ordonnateur secon-
daire (préfet).
5. Le rôle du secrétaire général du ministère en matière financière

Le secrétaire général coordonne l’action et l’évaluation de l’ensemble des services du mi-
nistère. Il propose au ministre la répartition entre eux des moyens. Il est le responsable de la
fonction financière ministérielle (RFFiM, cf. infra). A ce titre, il coordonne la préparation, la pré-
sentation et l’exécution du budget du ministère. Il est également responsable de l’ensemble
des programmes de la mission « administration générale et territoriale de l’État ».
En savoir + :
Décret n° 2013-728 du 12
août 2013 portant organi-
sation de l’administration
centrale du ministère de
l’intérieur et du ministère
des outre-mer et arrêté du
12 août 2013 portant orga-
nisation interne du secréta-
riat général du ministère de
l’intérieur.
Ministère de l’intérieur, site Beauvau.

6. Le responsable de la fonction financière ministérielle (RFFiM)
L’article 69 du décret GBCP définit les attributions du RFFiM, désigné par le ministre. Au
sein du ministère de l’intérieur, l’instruction du 1er juin 2015 décline cette fonction confiée
au secrétaire général et par délégation à la DEPAFI (Service des affaires financières ministé-
riel). Le RFFiM conduit, pour le compte du ministre, avec la participation des responsables
de programme (RPROG), les négociations interministérielles financières, en particulier avec
les services du ministère chargé du budget. Il coordonne la préparation, la présentation et
l’exécution du budget du ministère. Il est l’échelon de synthèse et de coordination au sein du
ministère. Il s’assure que les RPROG conduisent avec les RBOP le dialogue de gestion prévu
à l’article 70 du décret GBCP.Le RFFIM est le responsable de l’auto-assurance ministérielle. A
ce titre, il peut notamment mettre en oeuvre sur les crédits disponibles d’un programme une
«réserve ministérielle» portant sur un montant de crédits en AE et/ou CP que le R-Prog ne
peut utiliser que sur son autorisation.
Le RFFiM dispose d’un droit d’accès direct et complet à l’information financière du ministère
(outils partagés interministériels, ministériels ou spécifiques aux RPROG). Il évalue l’impact
financier des décisions prises au sein du ministère, et est consulté sur tout projet de texte en
matière de ressources humaines (via le guichet unique ministériel DRH-DEPAFI), ou d’inves-
tissement (projets supérieurs à 9 M€).
Le RFFiM pilote la performance de la chaîne d’exécution de la dépense et de la recette,

garantit le déploiement des dispositifs de contrôle interne et de maîtrise des risques, et le
fonctionnement du système d’information financière ministériel. Enfin, il assure l’animation et
la synthèse stratégique des tutelles et opérateurs du ministère.
7. Le contrôleur budgétaire et comptable ministériel (CBCM)

Le contrôle budgétaire des services centraux d’un ministère est exercé par le contrôleur bud-
gétaire et comptable ministériel (CBCM), assisté par le chef du département du contrôle
budgétaire (DCB) et le chef du département comptable ministériel (DCM) placés sous son
autorité. placé sous son autorité. Bien qu’installé au ministère de l’intérieur, le CBCM est
placé sous l’autorité du ministre chargé du budget à qui il rend compte. Il n’a donc pas de
lien hiérarchique avec le ministère dont il a en charge le contrôle. Le CBCM exerce le contrôle
budgétaire des programmes, des BOP centraux, et des principaux opérateurs du ministère. Il est
également comptable assignataire en dépenses et en recettes de l’administration centrale et des
régies qui en dépendent. Le contrôle budgétaire des services déconcentrés de l’État est exercé par
le directeur régional des finances publiques (DRFIP), assisté par le contrôleur budgétaire en région
placé sous son autorité.

Son contrôle a pour objet d’apprécier le caractère soutenable de la programmation et de la gestion
en cours au regard des autorisations budgétaires, ainsi que la qualité de la comptabilité budgétaire.
» Il accorde notamment son visa aux documents de répartition initiale et actualisée des cré-
dits dans les programmes (voir Q15). A ce titre, il émet un avis ou vise les actes de gestion
listés par l’arrêté du 16 décembre 2013 relatif au cadre de la gestion budgétaire et au contrôle
budgétaire.
» Il vise par exemple, les transactions, et tous les engagements de dépenses d’investissement
au dessus du seuil de 1 M€. Il vise en outre toutes les autorisations de recrutement avec ou sans
concours fixant le nombre de postes ouverts et de droit de tirages sur listes complémentaires, les
contrats de recrutement de personnels non titulaires d’une durée égale ou supérieure à un an.
L’arrêté du 28 décembre 2018 portant suspension partielle du contrôle budgétaire a priori au minis-
tère de l’intérieur a allégé les contrôles portant sur les dépenses d’un montant inférieur à 3 000 000
euros mentionnées à l’article 17 de l’arrêté du 16 décembre 2013 et imputées sur les programmes
207, 232, 307, 751 et 753.
6
En cas de refus de visa du contrôleur budgétaire, il ne peut être passé outre
que sur autorisation du ministre chargé du budget, saisi par le ministre
concerné. Le défaut de saisine du contrôle budgétaire dans les cas prévus par
l’arrêté de contrôle constitue une infraction aux règles de gestion financière
susceptible d’être sanctionnée par la Cour de Discipline Budgétaire et Finan-
cière (CDBF). Si le refus de visa porte sur un acte de gestion du personnel, le
contrôleur budgétaire en informe le comptable en charge de la paye qui ne
devra pas procéder à celle-ci.
Sont également suspendus à partir du 7 janvier 2019 et jusqu’au 31 décembre

2020 les visas, avis ou informations préalables du CBCM sur certains actes de
gestion budgétaire du ministère de l’intérieur compte tenu d’engagements
pris par le secrétariat général pour garantir la soutenabilité financière des pro-
grammes, le respect des enveloppes de crédits disponibles. Ne sont ainsi plus
soumis à visa les contrats de recrutement de personnels non titulaires dès lors
qu’ils sont conformes au référentiel des rémunérations des agents non titulaires,
à l’exception des contrats à durée indéterminée d’agents ne justifiant pas de 6
années de service au sein du ministère.
En savoir + :
Décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire
et comptable publique (titre II – chapitre 1er - section 5) modifié par le
décret n°2018-903 du 24/09/2018.

8. La direction du budget
La direction du budget (DB) est une direction du ministère en charge de l’économie et des
finances. Elle joue un rôle important de conception et d’exécution dans le pilotage des fi-
nances publiques. Elle remplit 8 missions, définies par le décret n° 2007-447 du 27 mars 2007
relatif à la direction du budget :
» elle définit la politique des finances publiques, la politique budgétaire de l’État ainsi que
les outils de pilotage de ces politiques.
» elle est chargée de la programmation pluriannuelle de mise en œuvre de ces politiques.

À ce titre, elle doit proposer des évolutions de politiques publiques compatibles avec cette
programmation.
» elle élabore les lois de finances, suit et pilote l’exécution du budget de l’État.
» elle définit les principes relatifs aux outils de budgétisation et aux règles de consommation
des crédits inscrits en lois de finances.
» elle vise à améliorer la performance de la gestion de l’État.
» elle coordonne et contrôle l’action des autorités chargées du contrôle financier.
» elle suit les aspects budgétaires des travaux relatifs aux politiques européennes, leur évo-
lution pluriannuelle, les modes de financement de l’Union européenne ainsi que l’élaboration
et l’exécution du budget communautaire annuel.
» elle assure la tutelle stratégique et financière des organismes publics.
Au ministère de l’intérieur, le RFFiM (DEPAFI) est l’interlocuteur privilégié de la direction du

budget.

Les relations entre le RFFiM et la direction du budget sont donc nombreuses :
• Elles ont lieu en amont et à l’issue des conférences budgétaires afin de pré-
parer la position ministérielle sur le projet de loi de finances.
• En cours de gestion, le RFFiM relaie auprès de la DB les demandes des

RPROG préalablement validées (demande de dégel de la réserve de pré-
caution, ouverture de crédits complémentaires, etc.).
• En fin de gestion, à partir de septembre et jusqu’à fin décembre, des échanges

réguliers ont lieu avec la DB afin de préparer la fin de gestion en dépenses
de personnel et hors dépenses de personnel, et de fixer la cible d’exécution
budgétaire. Sont alors décidés les annulations, les ouvertures de crédits, et les
dégels de crédits.
Ces relations s’inscrivent dans le cadre du calendrier budgétaire en annexe.
Ministère de l’économie et des finances à Bercy, Paris.

II » LE PROJET DE LOI DE FINANCES
ET LA LOI DE FINANCES INITIALE
9 . Quelles sont les principales étapes de la construction du PLF ?

Les conférences techniques, de securisation des plafonds, de repartition,
les lettres de cadrage et plafonds.
En préambule, il est à noter que la préparation du projet de loi de finances (PLF), qui est an-
nuel, suit une procédure différente selon :
» les années paires : préparation du budget triennal ou quinquennal qui se matérialise dans
la loi de programmation des finances publiques (LPFP) ;
» les années impaires : simple actualisation de la deuxième échéance du budget triennal.
Février : Le calendrier budgétaire commence en février par un cycle de conférences

(ou réunions) techniques qui permettent l’analyse de l’exécuté de l’année
N-1, l’exécution prévisionnelle de l’année N et la définition des premières
tendances pour l’année N+1.
Les conférences de performance ont ensuite lieu en avril et portent sur

l’analyse du volet performance du PLF N-1. Elles sont donc axées sur l’ana-
Avril : lyse d’atteinte des objectifs et du respect des indicateurs, ainsi que sur la
préparation du volet indicateur des PAP annexés au PLF N+1. Depuis 2016,
des conférences immobilières sont pilotées par la direction du budget (DB)
et la direction de l’immobilier de l’État (DIE), anciennement France Do-
maine. Elles doivent permettre un pilotage plus global des dépenses im-
mobilières dans un cadre pluriannuel. Elles réunissent à la fois les directions
immobilières et financières des ministères. Une lettre de cadrage adressée
à chaque ministre par le Premier ministre, fixe les grands principes auxquels
doit répondre le budget de l’année N+1.
Suite à la lettre de cadrage, ont lieu en mai les conférences de sécurisa-

tion des plafonds qui permettent, conformément au montant du budget
triennal, d’examiner les demandes de crédits T2 et HT2 des RPROG. Elles
doivent aboutir à la préparation du PLF et du triennal (le cas échéant), à la
définition des crédits des programmes ainsi que des plafonds d’emplois.
Mai :
Ces conférences débouchent, sur les arbitrages. Les éventuels points de
divergence identifiés entre la DB et les ministères sont arbitrés entre cabi-
nets ministériels, et si besoin au niveau du Premier ministre. Les points de
désaccord sont donc tranchés, ce qui permet l’envoi par le Premier ministre
Juin : de la lettre-plafond, déterminant le niveau des plafonds de crédits et d’em-

plois pour l’année N+1.
Début juillet, les crédits arbitrés par la lettre-plafond sont présentés par
type de dépense, par unité budgétaire et par action lors des conférences
de répartition. Ces conférences permettent également aux RPROG, en
lien avec le RFFiM, de préparer la rédaction des projets annuels de perfor-
mance (PAP), annexes budgétaires développant l’ensemble des moyens re-
Juin groupés par programme au sein d’une mission, et par conséquent alloués
et septembre : à une politique publique, avant la mi-septembre. Il s’agit donc de justifier
les crédits et les autorisations d’emplois demandés. Enfin, ces conférences
fixent les plafonds d’emplois du ministère et de ses opérateurs.
Afin d’améliorer l’articulation entre les prises de décision en matière de res-

sources humaines et la budgétisation du T2, la DB et la DGAFP ont mis en
place depuis 2019 des conférences catégorielles, qui ont pour objectif de dé-
terminer pour le PLF le contenu possible de l’enveloppe allouée aux mesures
catégorielles en identifiant les mesures susceptibles d’un accord du guichet
unique et en écartant dès cette étape celles jugées inopportunes pour des
raisons de politique RH de l’Etat ou du fait du coût.
Ministère de l’intérieur, site Lumière.

Rôles des RPROG et du RFFiM
Le RPROG: les dossiers retraçant les demandes budgétaires doivent être trans-
mis en amont des conférences budgétaires au RFFiM qui assure la transmission
à la DB. Ces dossiers sont donc préparés par les responsables de programme
conformément au cadrage budgétaire précisé par le cabinet du ministre, puis
transmis à la DEPAFI dans un délai imparti. Une circulaire de la DB précise les
pièces constitutives du dossier de conférence. On peut citer à titre d’exemple le
fichier « 2BPSSA » pour la budgétisation du titre 2. Pour les dépenses hors titre
2, un tableau faisant apparaître la justification des crédits par unité de budgétisa-
tion (UB), pour chaque année du triennal, le tendanciel, les économies et les me-
sures nouvelles. Ce tableau est accompagné d’une fiche explicative. La qualité
des documents est essentielle pour faciliter les discussions lors des conférences.
Le RFFiM: il analyse le contenu des dossiers, vérifie le respect des arbitrages

rendus au sein du ministère, et réalise une synthèse des demandes avant de
transmettre les dossiers à la direction du budget (DB). Il reste durant ces phases
de préparation budgétaire l’interlocuteur des RPROG et assure l’interface avec
la DB.
10
. Quelle phase parlementaire suit le PLF ?
Le dépôt du PLF, les débats parlementaires et le vote de la LFI
Pour les lois de finances, l’Assemblée nationale doit toujours être saisie en premier. Le PLF
est déposé à l’Assemblée nationale avant le premier mardi d’octobre de l’année précédant
celle de l’exécution du budget. Le projet de loi de finances présente le montant et l’affecta-
tion, par nature et par destination, des ressources et des charges de l’État selon un équilibre
économique et financier déterminé. Il est examiné par le Parlement puis voté dans un délai
maximum de 70 jours après son dépôt.
Le PLF fait l’objet de débats parlementaires qui donnent lieu à des discussions et aux votes
d’amendements en commission au Sénat et à l’Assemblée nationale, et également en séance.
Ces amendements peuvent provenir des parlementaires ou du Gouvernement, et modifier le
montant et l’affectation des ressources et des charges du projet de loi déposé.
Conformément à la Constitution, le PLF est voté par les parlementaires avant le 31 décembre.
L’adoption définitive du PLF débouche sur la promulgation par le Président de la République
de la loi de finances initiale (LFI).
En cours d’année, d’autres lois de finances interviennent : les lois de finances rectificatives
(LFR) apportent des modifications postérieurement à la LFI, ou encore la loi de règlement qui
constate en N+1 l’exécution de la LFI en année N.
Durant les phases de discussion des lois de finances, les responsables de programme
(RPROG) sont sollicités à plusieurs titres :
» pour le PLF, les RPROG sont amenés, sous la coordination de la DEPAFI, à constituer le
dossier du ministre intégrant des fiches thématiques sur des points pouvant faire l’objet d’une
question au ministre lors des débats et auditions parlementaires. Un dossier est constitué par
« mission » auquel chaque RPROG contribue. Les RPROG participent aux auditions parlemen-
taires et assistent à la séance à l’Assemblée nationale et au Sénat.
» pour le PCR* (projet de loi de règlementation) et le PLFR (projet de loi de finances rectifi-
cative), les RPROG sont amenés à apporter des éléments de réponse, parfois dans des délais
contraints, aux amendements parlementaires déposés.
En savoir + : http://www2.assemblee-nationale.fr/decouvrir-l-assemblee/role-et-pouvoirs-
Z
de-l-assemblee-nationale/les-fonctions-de-l-assemblee-nationale/les-fonctions-
legislatives/l-examen-parlementaire-des-lois-de-finances
Assemblée nationale, Paris.
*Projet de loi règlement / Les lois de règlement / L’objet de la loi de règlement est d’arrêter le mon-
tant définitif des recettes et des dépenses du budget de l’État, ainsi que le résultat budgétaire qui en
découle.
11. Qu’est-ce que l’outil de budgétisation « 2BPSS » ?
L’outil du bureau 2BPSS de la direction du budget, est l’outil de budgétisation des dépenses
de personnel. Cet outil interministériel est utilisé pour calculer la masse salariale dans le cadre
des travaux de budgétisation lors de la préparation du PLF.
Il traduit en crédits les hypothèses retenues en matière d’évolution du titre 2 (masse sala-
riale) telles que la variation réelle des effectifs rémunérés, les dates d’entrée ou de sortie des
effectifs, les coûts moyens d’entrée ou de sortie ou encore, à titre d’exemple le glissement
vieillesse technicité (GVT), positif comme négatif. Préparé par le responsable de programme,
il a pour objet de servir de support lors de la discussion budgétaire menée avec la direction
du budget, en vue de calibrer un plafond de crédits pour les dépenses de personnel.
L’outil 2BPSS se présente sous la forme d’un fichier excel composé de dix feuilles, dont seul
un nombre limité doit être renseigné par le responsable de programme, les autres onglets
comprenant des calculs automatisés.
L’intérêt de l’onglet VIII du 2BPSS « facteurs d’évolution MS », appelé « mini 2BPSS », est
à souligner dans la mesure où il constitue la synthèse des principales données agrégées rela-
tives à la masse salariale d’un programme. Il sera tout particulièrement utile pour la saisie du
PAP et du RAP.
Enfin, il a été ajouté quelques onglets à l’outil 2BPSS afin d’en faciliter la lecture :
» Un onglet détaillant les mesures de retraitements du socle N-1.
» Un onglet détaillant les mesures catégorielles.
» Un onglet détaillant les autres variations.
C’est un outil essentiellement utilisé par le RPROG dont les données et l’analyse
sont partagées avec le RFFiM dans le cadre de l’élaboration budgétaire ou, comme
récemment, la construction de plans de recrutements exceptionnels (plan de lutte
anti-terrorisme de janvier 2015 et pacte de sécurité de novembre 2015) afin de déter-
miner les coûts prévisionnels des recrutements et calculer les besoins ministériels en
dépenses de personnel. Cet outil est actualisé par la DB afin de prendre en compte
les évolutions relatives aux dépenses de personnels, les actualisations de taux, d’as-
siette, etc. Des travaux de fiabilisation de la budgétisation du T2 menés conjoin-
tement par les RPROG et la DEPAFI avec la DB ont conduit à détailler la catégorie
d’emplois des personnels administratifs en trois catégories distinctes, fondées sur les
catégories d’emploi de la fonction publique (A, B et C) afin d’avoir une granularité
plus fine permettant de mieux valoriser le schéma d’emplois et les flux.

12 . Qu’est-ce qu’une « UB » ?
Au sein d’un programme ministériel, une UB (unité de budgétisation) est un regroupement
d’activités correspondant à un ensemble de tâches opérationnelles mises en œuvre par les
services.
À titre d’exemple :
» Les programmes 152 - Gendarmerie nationale et 176 - Police nationale disposent chacun
d’une UB « moyens mobiles » qui regroupent les dépenses de carburant, d’entretien, de ré-
paration et d’acquisition des véhicules ;
» Le programme 232 - Vie politique, cultuelle et associative dispose d’une UB « organisation

des élections » qui rassemble, par type d’élections, les frais de la commission de propagande,
le remboursement de la propagande officielle, le remboursement forfaitaire aux candidats,
l’acheminement de la propagande, les campagnes audiovisuelles, les autres frais à la charge
de l’administration centrale et ceux à la charge des préfectures.
Les travaux interministériels d’élaboration budgétaire entre la direction du budget et les mi-
nistères s’organisent autour des UB.
La nomenclature des UB et des activités est fixe ; elle ne peut être modifiée qu’une fois par an.
Sur proposition du responsable de programme, la DEPAFI transmet les modifications envisa-
gées au CBCM et à la direction du budget, chargés de les valider.

13. Les questions parlementaires (QP)
Les questions parlementaires (QP) sont les questions posées par les commissions de l’As-
semblée nationale et du Sénat en direction du Gouvernement, relatives au projet de loi de
finances (PLF) de l’année N+1, dans une optique d’information et de contrôle du Parlement
sur la gestion des finances publiques.
Elles découlent de l’article 49 de la loi organique du 1er août 2001 relative aux lois de finances
(LOLF). Les questions parlementaires sont régies par un calendrier très strict inscrit dans la LOLF :
» Réception des questionnaires parlementaires jusqu’au 10 juillet.

» Échéance d’envoi des réponses au Parlement jusqu’au 10 octobre.
La campagne 2016 pour le PLF 2017 a dénombré 1292 questions pour le périmètre du mi-
nistère de l’intérieur, traitées dans le logiciel de gestion des questionnaires parlementaires
(GQP).Une instruction annuelle du directeur de cabinet du ministre précise les modalités
de traitement des questions parlementaires.
Le rôle du RPROG dans le dispositif des QP :

Chaque RPROG doit répondre aux questions qui lui ont été attribuées, parfois
en lien avec un autre RPROG, et selon un circuit de validation préalablement
défini au niveau ministériel et au sein du RPROG. Une réunion préparatoire de
lancement est organisée par la DEPAFI qui coordonne cet exercice annuel. La
campagne des QP est une période durant laquelle les RPROG sont particulière-
ment sollicités. Il est donc recommandé d’étaler les réponses sur l’ensemble de
la période et pas uniquement lors des quinze derniers jours.
Toutes les réponses doivent impérativement parvenir au Sénat et à l’Assemblée
nationale le 10 octobre (obligation législative issue de la LOLF). La qualité des
réponses est essentielle pour éclairer le parlement sur le vote de la loi de fi-
nances.
Sénat.

III » LA GESTION
14. Quelles sont les principales étapes de la gestion budgétaire ?

Les principales étapes de la gestion pour le responsable de programme sont les suivantes :
Décembre n-1
» L’élaboration du document de répartition initiale des crédits et des emplois (DRICE) (cf.
question 15) ;
» La notification aux responsables de BOP par les responsables de programme de leurs do-
tations ;
Janvier - février N
» L’élaboration de la programmation initiale par le responsable de programme, en janvier et
février, dans le cadre du document prévisionnel de gestion des emplois et des crédits de per-
sonnel (DPGECP) et de l’avis au programme pour les dépenses hors titre 2. Cette program-
mation initiale, présentée lors d’une réunion préalable entre le responsable de programme
et le RFFiM puis une réunion chez le CBCM, fait l’objet d’une validation formelle rendue par
le RFFiM, ainsi que d’un visa du DPGECP (sauf insoutenabilité) et d’un avis sur les dépenses
autres que de personnel rendu par le CBCM ;
» L’expression de la demande de report de crédits (fin janvier, les arrêtés de report sont pu-
bliés fin mars au plus tard) ;
Fin mai - début juin

» Le compte rendu de gestion n°1 – CRG 1 qui vise à réaliser un point d’étape sur la situation
de la gestion en cours. Comme pour la programmation initiale, les éléments sont préparés
par le responsable de programme qui les transmet au RFFiM. Après contrôle et synthèse des
données, ainsi qu’après un échange avec le responsable de programme dans le cadre d’une
réunion appelée pré-CRG 1, les éléments sont transmis par le RFFiM au CBCM en amont de
la réunion de CRG 1 ;
Septembre
» Le compte rendu de gestion n°2 – CRG 2 dont la procédure est identique à celle du CRG 1 ;
» La conférence de fin de gestion qui, sur la base des données transmises dans le cadre du CRG
2, permet de définir le « schéma de fin de gestion » qui correspond à l’ensemble des ouvertures
et des annulations de crédits qui va être décidé dans le cadre du décret d’avance de fin d’année
et/ou du projet de loi de finances rectificative également de fin d’année ;
» La publication du décret d’avance de fin de gestion (début décembre) ;
» Les dialogues de gestion avec les responsables de BOP (calendrier spécifique à chaque
programme), organisés par chacun des responsables de programme ;
» La préliquidation de la paie (première semaine de décembre) qui vise à lancer la paie du
mois de décembre de façon fictive afin de s’assurer de la disponibilité suffisante des crédits
pour la paie de l’ensemble des agents en fin d’année ;
» La fin des réceptions des demandes de paiement par le comptable (en règle générale vers
début décembre ou mi décembre) ;
» La fin des engagements et des affectations sur tranche fonctionnelle (en général ces opé-
rations sont possibles jusqu’au 31 décembre) ;
» La publication de la loi de finances rectificative (31 décembre au plus tard) ;
» Des opérations de clôture – traitements de fin de gestion (déc. / janv.).
Au-delà des exercices de reprévision prévus par les textes, le RFFiM, dans le cadre de la
fiabilisation du suivi des dépenses de personnels, a demandé aux RPROG, à compter de
l’exercice 2019, une reprévision mensuelle systématique, destinée à améliorer le pilo-
tage des crédits de masse salariale du MI. Cette reprévision a pour objectif d’anticiper
et de mieux préparer les échéances budgétaires de l’exercice, en identifiant dès que
possible tout risque pesant sur l’exécution, afin de sécuriser la fin de gestion, tout en
fiabilisant la budgétisation N+1.
Comment s’opère la fin de gestion ?
A l’issue des réunions de CRG2 en septembre se tiennent les conférences de fin

de gestion entre le RFFiM, la direction du budget et le CBCM.
» Ces réunions permettent d’entamer les négociations sur le schéma de fin de
gestion et de discuter des éventuels besoins de dégel et d’ouverture de cré-
dits en fin d’année, ainsi que les annulations possibles dans le cadre du décret
d’avance de fin d’année et du PLFR.
» Depuis l’exercice 2015, les négociations de fin de gestion doivent aboutir à
la définition d’une cible de dépense maximale par programme. Le cas échéant,
la direction du budget demande au CBCM de procéder au blocage des crédits
disponibles au-delà de la cible arrêtée.
» En cas de désaccord entre les deux ministères, un arbitrage est demandé au Pre-
mier ministre. Le volume des crédits à dégeler, à surgeler, à annuler et à ouvrir par pro-
gramme, ainsi que les vecteurs juridiques des annulations et des ouvertures (décret
d’avance ou loi de finances rectificative) sont arrêtés au plus tard au début du mois de
novembre. Les données analysées lors de la conférence de fin de gestion sont affinées
jusqu’à la stabilisation des arbitrages, en particulier en matière de dépenses de per-
sonnel, grâce aux reprévisions mensuelles réalisées sur la base des dernières données
paie disponibles, transmises en octobre et en novembre au CBCM.
» Bien que les ouvertures et annulations soient déjà arbitrées, une dernière re-
prévision des dépenses de personnel est réalisée début décembre dans le cadre
de l’exercice de préliquidation de la paie organisé en lien avec les DRFIP et la
DB la première semaine de décembre. Cet exercice consiste en la simulation
de l’intégration de la paie du mois de décembre, à laquelle s’ajoute les autres
dépenses de titre 2 estimées (factures, etc.) afin de s’assurer que les crédits dis-
ponibles suite aux arbitrages de fin de gestion sont suffisants pour payer l’en-
semble des agents du ministère au mois de décembre.
» En cas d’insuffisance budgétaire sur un programme à l’issue de la préliquida-
tion de la paie, les montants des ouvertures de crédits par décret d’avance étant
déjà arrêtés début novembre au vu des données connues à cette date, il est pro-
cédé à un virement de crédits par décret à partir d’un programme du ministère
disposant d’une ressource suffisante.
15. Qu’est-ce que le DRICE ?

Le DRICE (document de répartition initiale des crédits
et des emplois), prévu par les articles 67 et 91 du décret
GBCP, présente, par programme, la répartition entre les
budgets opérationnels de programme des crédits ou-
verts en loi de finances initiale, minorés de la réserve de
précaution (le gel) et le montant prévisionnel des crédits
dont l’ouverture est attendue dans l’année, sous forme
de reports, fonds de concours, attributions de produits
et autres mouvements ainsi que la répartition de ces
crédits entre les budgets opérationnels de programme.
Ce document indique également la répartition du plafond d’autorisation d’emplois entre les

programmes à la fin du mois de décembre.
Le DRICE est établi par le responsable de la fonction financière ministérielle (RFFiM) en liaison
avec les RPROG qui effectuent la répartition des crédits, des emplois et de la réserve de précau-
tion du programme entre les BOP. Ils évaluent également le montant des mouvements attendus
(fonds de concours, décrets de virement et de transfert, reports de l’exercice précédent, etc.).
Le document est ensuite transmis par le RFFiM pour visa au CBCM à compter du 1er décembre
N-1. Ce dernier doit délivrer son visa avant le 10 janvier N et, en cas d’impossibilité, en réfère au
ministre chargé du budget. Le visa du DRICE a pour effet de rendre disponibles les crédits du
programme à hauteur de 25% dans l’attente de l’avis au programme (Question 16).
Le DRICE applique le taux de mise en réserve fixé par le ministre du budget dans le
respect des lois de programmation et de finances en vigueur (pour la CFI 2019, 3 % des cré-

dits de hors-titre 2 et 0,5 % des crédits de titre 2). Il permet à tous les acteurs de la gestion
(RPROG, RFFiM, DB, CBCM) de disposer des mêmes chiffres initiaux à l’euro près (réserve de
précaution, PLF, amendements, LFI, mouvements attendus…).
Au terme du 3° de l’art. 91 du décret GBCP, le contrôleur budgétaire s’assure également de

la soutenabilité de la répartition de la mise en réserve de crédits, et peut refuser le visa du
DRICE à ce titre. Les crédits mis en réserve (gel) ne doivent pas être positionnés sur des dé-
penses obligatoires et inéluctables (exemple : loyers, dépenses de guichet, etc.).
Le visa peut être assorti d’une demande d’actualisation afin de garantir le caractère pleine-
ment mobilisable de la mise en réserve de crédits. Dès lors, il peut être demandé d’actualiser
le DRICE en mettant à jour la ventilation de la réserve de précaution, y compris entre pro-
grammes. Le document actualisé de répartition des crédits et des emplois (DRACE) devra
être transmis au visa du CBCM au plus tard au début du mois de février.
En cours d’exercice, le DRICE/DRACE est actualisé lors des comptes rendus de gestion ou, au besoin,
en cas de modification significative des ressources d’un programme (surgel, annulations, ouvertures).
Le CBCM transmet le DRICE aux contrôleurs budgétaires en région concernés. Ces derniers
contrôlent en effet que la programmation des responsables de BOP locaux respecte les cré-
dits disponibles prévus par le DRICE.
Le visa du DRICE est effectué au niveau ministériel. Le refus de visa sur un programme du
ministère entraîne l’absence de visa sur l’ensemble de programmes du périmètre ministériel,
sauf exception autorisée par le CBCM.
En l’absence de visa du CBCM avant le 10 janvier N, les crédits du programme sont bloqués
et ne peuvent être mis à disposition. En cas de refus, le CBCM informe le ministre chargé du
budget de son refus de visa. Il ne peut être passé outre au refus de visa du CBCM que sur
autorisation du ministre chargé du budget, saisi par le ministre concerné.
Le ministère de l’intérieur s’est engagé avec le ministère des armées, le ministère de la

justice, et les ministères financiers dans un protocole d’expérimentation relatif à l’éla-
boration, au contenu, à la validation et au contrôle des documents de programmation
et de répartition budgétaires.
Cette démarche qui s’étendra sur la période 2020-2022 permettra de simplifier les do-
cuments de programmation initiaux avec la création d’un document de programmation
unique (pour les crédits de HT2), la mise à disposition anticipée des crédits dés le 2
janvier de N, un travail de programmation infra et pluriannuel du RFFIM et des RPROG.
En contre partie la CBCM s’engage sur un ensemble d’allégement de visas sur liste et
sur seuils. Un arrêté publié au JO avant la fin de l’année 2019 modifie en conséquence
les dispositions du décret GBCP pour les ministères parties prenantes à cette expéri-
mentation.

16. L’avis au programme et le DPGECP puis le compte rendu de gestion.
Différence entre AVIS et VISA sur ces documents.
Le document prévisionnel de gestion des emplois et des crédits de personnel (DPGECP)
Le DPGECP est le document permettant la présentation des crédits et des emplois en ges-
tion. Il est accompagné d’une note qui présente notamment les risques éventuels d’insoute-
nabilité des dépenses de personnel, de non-respect du plafond d’emplois, la compatibilité
des prévisions de recrutement avec la variation des effectifs, etc. Initialement, il n’était utilisé
que pour la présentation de la programmation initiale des emplois et de la masse salariale.
Ce document de programmation initiale fait l’objet d’un visa par le CBCM ainsi que d’un avis
par le RFFiM.
Sauf cas d’urgence, le visa du DPGECP est préalable aux visas des autorisations et actes de
recrutement. En cas de refus de visa, le CBCM sollicite des instructions du ministre chargé du
budget pour procéder à ces recrutements. Le CBCM délivre son visa dans un délai de 15 jours
à compter de la réception du DPGECP. Lorsque le CBCM ne délivre pas son visa dans ce délai,
il saisit le ministre chargé du budget qui peut l’autoriser à procéder au visa d’autorisations et
actes de recrutement. Afin d’éviter la suspension de la gestion courante en l’absence de visa
du DPGECP, le décret GBCP a été modifié par le décret n°2017-61 du 23 janvier 2017 (art.92),
et permet le visa par les contrôleurs budgétaires de certains actes individuels présentant un
caractère d’urgence.
Au regard du caractère complet de ce document, celui-ci est maintenant utilisé pour présenter
au CBCM l’évolution de la programmation initiale en emplois et en masse salariale, dans le
cadre de reprévisions transmises au CBCM :
» lors des comptes rendus de gestion 1 (mai) et 2 (septembre);

» lors des reprévisions mensuelles réalisées en octobre et novembre ;
» pour chacun des programmes, les prévisions mensuelles et la prévision annuelle d’entrées
et de sorties des personnels rémunérés au titre du programme ;
» les prévisions mensuelles et annuelles de consommation du plafond d’autorisation d’em-
plois ainsi que les prévisions de dépenses de personnel, incluant une évaluation de l’inci-
dence des mesures statutaires et indemnitaires prévues en faveur des agents.
Le DPGECP est établi par le responsable de programme en liaison avec le RFFiM et le respon-
sable ministériel de la gestion des ressources humaines. Le DPGECP est transmis par le RFFiM
pour visa au CBCM au plus tard le 15 février.

L’avis au programme
Pour les dépenses autres que celles de personnel, un document de program-

mation du programme est établi par chaque RPROG et validé par le RFFiM. Ce
document présente les dépenses prévues au titre de l’année par activité du réfé-
rentiel de programmation en regard de la ressource attendue. Il est accompagné
d’une note de synthèse et d’une liste des principaux actes de gestion prévus
pour l’exercice. Ces documents, validés par la DEPAFI, sont transmis pour avis
au CBCM au plus tard le 15 février.
A l’instar du DPGECP, ces documents font l’objet d’une actualisation présentée

au CBCM lors des CRG 1 et CRG 2, après avoir été validés par le RFFiM dans le
cadre de réunions préparatoires appelées pré-CRG.
Tant que l’avis du contrôleur budgétaire n’est pas rendu sur la programmation,
le RPROG ne peut consommer plus de 25 % des montants des autorisations
d’engagement et des crédits de paiement prévus par le DRICE, sauf autorisation
expresse du CBCM.
Enfin, de façon transversale, le CBCM ne rend ni avis ni visa sur les documents transmis lors
des CRG1 et CRG2. Il communique ses observations à la direction du budget afin de préparer
la fin de gestion.
En cas d’avis négatif du CBCM :
°6
L’avis négatif du CBCM sur l’avis au programme peut avoir pour effet que ce
dernier refuse de viser les actes en gestion qui compromettraient la soute-
nabilité de l’exécution de la dépense (ex : refus de visa sur des marchés,…).

17. Qu’est-ce que la réserve de précaution ? Le gel ?
Une part des crédits ouverts en loi de finances initiale est mise en réserve en dé-
but de gestion. C’est ce qu’on appelle la réserve de précaution ou le « gel » initial
des crédits. En cours de gestion, tout ou partie de ces crédits peut être « dégelé »
par le ministre du budget, qui peut aussi, a contrario, appliquer un « surgel »
supplémentaire sur des crédits non gelés initialement (crédits « frais »).
Le taux de mise en réserve est fixé par le ministre du budget lors du dépôt du
PLF. Le calcul du montant exact de la réserve par programme est réalisé à l’oc-
casion du document de répartition initiale des crédits et des emplois (DRICE),
document visé par le CBCM.
En 2006, lors de la première année d’application de la LOLF, le taux de réserve était de 5 %

pour les crédits hors titre 2 et de 0,5 % pour la masse salariale. Si le taux relatif à la masse
salariale n’a pas varié, celui des crédits hors-titre 2 est aujourd’hui fixé à 3 %. Il peut être ma-
joré pour les programmes ne respectant pas les principes visant à garantir les équilibres de
gestion des finances publiques.
La mise en réserve initiale est effectuée par le CBCM qui bloque en début d’année les crédits
gelés dans Chorus. S’ils sont bien ouverts, ces crédits ne sont pas disponibles pour le ges-
tionnaire.
En cours d’année, les montants de la réserve de précaution peuvent être modifiés, ce qui a
une incidence sur le montant de la ressource effectivement disponible pour le gestionnaire,
sans pour autant modifier l’autorisation budgétaire ouverte. La réserve peut ainsi être com-
plétée en cours d’année par un gel complémentaire (« surgel »).
Elle peut également être diminuée (« dégel »), sur la base d’un « tamponné de dégel », document
signé par le cabinet du ministre en charge du budget. En cas de dégel, le CBCM procède à la
libération immédiate des crédits dans Chorus.
En fin de gestion, la réserve de précaution est soit maintenue pour éventuellement être reportée,
soit « dégelée », soit annulée.

18. Auto-assurance ministérielle
En 2019, le ministère a pris des mesures d’auto-assurance ciblées afin de garantir, sur le péri-
mètre ministériel, une adéquation efficiente des moyens aux objectifs de politiques publiques.
Une réserve complémentaire à la mise en réserve obligatoire, d’un montant de 1,5% pour les
dépenses de HT2 et de 0,25 % pour les dépenses de titre 2 (T2), soit 50% des taux de la mise
en réserve de précaution, a été appliquée dès la programmation budgétaire (DRICE), par les
programmes des forces de sécurité (T2 et HT2 des P176 police nationale et P152 gendarme-
rie nationale), ainsi que sur les crédits de fonctionnement et d’investissement du programme
216.Cela représente pour les crédits T2 une réserve de 16,2 M€ pour le programme PN et 10,2
M€ pour la GN. Pour le périmètre HT2, les montants des réserves ministrielles sont les suivants
: 19, 7 M€ en AE et 16,5 M€ en CP pour la PN, 20,1 M€ en AE et 19,8 M€ en CP pour la GN et
5,5 M€ en AE et 6,5 M€ en CP pour le P216 CPPI.
Contrairement à la réserve de précaution, de 3% pour les crédits HT2 et 0,5% pour les crédits
T2, les crédits mis en réserve au titre de la sur-réserve ministérielle n’ont pas vocation à être
gérés par le ministère des comptes et de l’action publique via des mécanismes de surgel. Ils
sont pilotés par le RFFiM, en lien avec les RPROG et le cabinet du ministre, avec information
de la DB et du CBCM.
Ce dispositif devrait être reconduit en 2020 et éventuellement étendu sur d’autres pro-
grammes au vu de l’exécution 2019 et des risques sur la gestion 2020 Une réserve complé-
mentaire peut être appliquée afin de garantir, sur le périmètre ministériel, une adéquation
efficiente des moyens aux objectifs de politique publique.
Les crédits mis en réserve à ce titre n’ont pas vocation à être gérés par le ministère en charge
du budget via des mesures de « surgel », mais restent pilotés par les responsables de pro-
gramme en lien étroit avec le RFFiM.

19. Qu’est-ce que le recyclage des autorisations d’engagement (AE)* ?
Au sein d’un exercice, le suivi budgétaire de la consommation et du disponible en autori-
sations d’engagement (AE) doit intégrer les opérations de retrait d’engagement. Un retrait
d’engagement est l’opération consistant à modifier à la baisse un engagement juridique (EJ)
dans Chorus afin d’ajuster l’engagement à la réalité de la dépense ou le finaliser lors de la
clôture de l’opération. Les retraits effectués sur des engagements de l’année en cours sont
libres ; ils ont pour conséquence de rendre les AE disponibles.
Par contre, les retraits effectués sur des engagements

d’années antérieures ne rendent pas les AE dispo-
nibles, sauf cas exceptionnels prévus par le recueil des
règles de comptabilité budgétaire (recyclage des AE).
La liste des retraits effectués sur des engagements
d’année antérieure est consultable en temps réel au
sein de l’application Chorus, au moyen de la restitu-
tion « ZREJB ». Sur la base de cette liste, le respon-
sable de BOP peut solliciter le ré-emploi des AE ayant
fait l’objet d’un retrait, en choisissant le motif parmi les
cas précisés par le recueil des règles de comptabilité
budgétaire. On parle dans ce cas de recyclage des AE.
Par exemple :
il est possible de réutiliser pour le même objet les AE issues d’un engagement réalisé auprès
d’une société qui s’avère défaillante (faillite, inexécution de la prestation). L’ensemble du pro-
cessus de recyclage des AE est désormais effectué directement dans Chorus.
* Autorisation d’engagement : le recyclage des AE consiste aux retraits d’engagements des années antérieures
susceptibles d’être rendus disponibles dans les cas prévus par les dispositions normatives.

20. Comment faire passer des crédits d’un programme à un autre ?
Les décrets de transfert et de virement
Les rétablissements de crédits
En cours d’exercice, la gestion des crédits du bud-

get de l’État peut nécessiter d’opérer une modifi-
cation dans la répartition initiale des crédits de la
loi de finances.
La LOLF prévoit ainsi deux procédures : les vire-

ments et les transferts. Ils sont pris sur le rapport du
ministre chargé des finances, après information des
commissions de l’Assemblée nationale et du Sénat.
Les virements peuvent modifier la répartition des crédits entre programmes d’un même mi-
nistère. Le montant cumulé, au cours d’une même année, des crédits ayant fait l’objet de
virements, ne peut excéder 2 % des crédits ouverts par la LFI pour chacun des programmes
concernés. Le montant est égal à la somme des valeurs absolues de l’ensemble des mou-
vements. Par exemple, en cas de virements de sens contraire au sein d’un même programme (ex :
virement sortant de - 2M€ et virement entrant de + 3M€), le cumul à prendre en compte est
de 5 M€ (2+3) et non de 1 M€ (-2+3). Cette limite s’applique tant sur le programme d’origine
que sur le programme qui reçoit les crédits.
Les transferts peuvent modifier la répartition des crédits entre programmes de ministères
distincts, dans la mesure où l’emploi des crédits ainsi transférés, pour un objet déterminé
correspond à des actions du programme d’origine. Ces transferts peuvent être assortis de
modifications de la répartition des emplois autorisés entre les ministères concernés.
Aucun virement ni transfert ne peut être effectué au profit des dépenses de personnel à partir
d’un autre titre, selon le principe de fongibilité asymétrique.
Les transferts sont soumis à plus de contraintes réglementaires que les virements : ils sont
autorisés par décret pris en Conseil des Ministres, sur rapport conjoint du ministre chargé des
finances et du ministre concerné. Les virements de crédits donnent lieu, soit à arrêté, soit à
décret simple, s’ils changent ou non la nature de la dépense visée.
I
Les demandes de décret de virement et de transfert sont formulées par les
RPROG au RFFiM. Ce dernier assure la composition du dossier et la trans-
mission à la DB après avis du CBCM.

Un rétablissement de crédits (assouplissement du principe d’universalité) consiste en l’an-
nulation d’une dépense déjà effectuée et au rétablissement de crédits du même montant
provenant d’un remboursement au Trésor ou d’une cession entre services de l’État de biens
payés sur crédits budgétaires. Il a pour objet d’annuler une dépense sur le programme qui a
supporté la dépense initiale et a pour effet de reconstituer, pour le montant des rembourse-
ments obtenus, en AE et en CP, des crédits budgétaires disponibles pour engager et payer.
Cela emporte une conséquence importante en termes de présentation budgétaire puisque
les rétablissements de crédits ne sont pas comptabilisés comme une ressource sur le pro-
gramme concerné, mais comme une moindre dépense.
Le rétablissement de crédits est un acte de gestion effectué par le RUO en lien

avec son comptable. Dans le progiciel Chorus, on parle de facturation interne.
21 . Quelle est la différence entre les crédits disponibles

et les crédits ouverts ?
Que sont les crédits disponibles attendus ?
» Les crédits ouverts correspondent aux crédits dont l’ouverture a été réalisée par un support
juridique (loi de finances, arrêté de rattachement de fonds de concours ou d’attribution de
produits, décret de transfert ou de virement, décret d’avance et d’annulation, arrêté de report
des crédits).
» Les crédits disponibles correspondent aux crédits ouverts minorés du montant de la réserve
de précaution.
» Les crédits disponibles attendus sont les crédits disponibles à un instant

« T », majorés des
crédits dont l’ouverture est probable mais dont la date d’ouverture ou le montant exact n’est
pas encore connu (report, fonds de concours, attribution de produits, décret de transfert…).
Ce sont les crédits disponibles attendus qui sont indiqués et communiqués au CBCM dans les
documents de la programmation initiale et des comptes-rendus de gestion.

22. Que se passe-t-il en sus des crédits non consommés
en fin de gestion ? (Les reports).
Sous certaines conditions, les AE et les CP non consommés peuvent être reportés sur la ges-
tion suivante sur arrêté du ministre chargé du budget et du ministre bénéficiaire du report.
Les arrêtés de report de crédits qui reportent les crédits non consommés de l’année N sont
publiés au Journal officiel au plus tard le 31 mars de l’année N+1.
» Les fonds de concours non consommés sont reportables de droit sans limitation de montant.
Il convient néanmoins, lors de la procédure de report de justifier du montant non consommé.
» S’agissant du titre 2, si les CP peuvent être reportés dans la limite de 3 % des crédits ouverts
en LFI, le report des AE ne peut conduire à majorer les crédits inscrits sur le titre 2, ce qui
revient de facto à empêcher tout report de titre 2. Les seuls reports autorisés par la direction
du budget sont ceux concernant des fonds de concours rattachés tardivement.
I
Les crédits de paiement disponibles sur le titre 2 peuvent à titre exception-
nel, dans des cas dûment justifiés par des contraintes techniques et avec
l’accord du ministre chargé du budget, compléter les reports ouverts sur le
hors titre 2 à la condition que le montant total des reports n’excède pas 3
% des crédits de paiement initiaux inscrits sur les autres titres que le titre 2.
» S’agissant des crédits hors titre 2, les AE sont reportables sous réserve de justification sans
limitation de montant. Par exception, les AE qui ont fait l’objet d’une affectation sur tranche
fonctionnelle mais d’aucun engagement depuis deux ans ne sont pas éligibles aux reports,
à l’exception de celles provenant de fonds de concours. De la même façon, les AE issues du
retrait d’une affectation ou d’un engagement d’une année antérieure ne sont pas éligibles
aux reports.
On distingue les tranches fonctionnelles « vivantes » (pour lesquelles une

consommation d’AE a eu lieu au cours des deux dernières années) des tranches
fonctionnelles « non-vivantes » elles-mêmes séparées en deux catégories :
Statut « dormante » : correspond à une tranche fonctionnelle créée antérieure-

ment aux deux précédents exercices et ne présentant que de l’affectation, sans
consommation d’AE.
Statut « morte » : correspond à une tranche fonctionnelle créée antérieurement

aux deux précédents exercices et ne présentant ni affectation, ni consommation
d’AE.

» Les crédits de paiement non consommés sur le hors titre 2 peuvent être reportés dans la
limite de 3 % des crédits inscrits en loi de finances initiale sur le hors-titre 2 (les CP relatifs aux
fonds de concours non consommés ne sont pas intégrés dans le calcul de ce plafond). Pour
les programmes le nécessitant, en raison notamment de décalage de projets pluriannuels, il
peut être dérogé à cette limite de 3 % par un article en loi de finances initiale (déplafonne-
ment des reports).
Parmi les reports, les reports croisés

Aux termes de l’article 15-II de la LOLF, « les crédits de paiement disponibles sur un pro-
gramme à la fin d el’année peuvent être reportés sur le même programme ou, à défaut, sur
un programme poursuivant les mêmes objetifs ». De même, conformément aux dispositions
de l’articel 15-III de la LOLF, « les crédits ouverts sur un programme en application des dis-
positions du II de l’artcile 17 et disponibles à la fin de l’année sont reportés sur le même pro-
gramme ou, à défaut, sur un programme poursuivant les mêmes objetcifs ».
Dès lors, les reports croisés ne sont autorisés qu’en cas de suppression d’un programme ou
si la politique publique pour laquelle les crédits ont étét ouverts est pourtsuivie sur un autre
programme.
Les demandes de reports sont encadrées par une circulaire annuelle de la DB. Les demandes
sont formulées courant janvier et saisies dans l’application FARANDOLE/TANGO* par le
RFFiM. Entre février et mars, ces demandes font l’objet d’un examen du contrôleur budgé-
taire, du bureau sectoriel de la DB et des cabinets avant publication des arrêtés de reports au
Journal officiel.
*À partir de 2019, l’application FARANDOLE qui permet notamment d’élaborer les documents budgétaires et de
préparer les mouvements de crédits va être progressivement remplacée par l’application TANGO. Elle s’appuiera
sur une ergonomie renforcée et des fonctionnalités nouvelles.
IV » LES PRINCIPALES NOTIONS EN MATIÈRE
D’EMPLOIS ET DE MASSE SALARIALE
23. La distinction « T2 » et « HORS T2 »

Depuis la LOLF, les crédits de chaque programme sont présentés par nature de dépenses.
Dans chaque programme, les natures de dépenses sont classées par titre :
Dotations des pouvoirs publics (Présidence de la République, Assemblée nationale,

Sénat, Conseil constitutionnel, Haute Cour de justice, Cour de justice de la Répu-
1 blique) ;
Dépenses de personnel.
Ces dépenses comprennent trois catégories : les rémunérations d’activité, les coti-
2 sations et les contributions sociales, ainsi que les prestations sociales et allocations
diverses. Les crédits ouverts sur ce titre sont assortis de plafonds d’autorisation des
emplois rémunérés par l’État (autorisation unique exprimée en ETPT). Ces plafonds
sont spécialisés par ministère ;
Dépenses de fonctionnement.
Elles comprennent deux catégories de dépenses à savoir : les dépenses de fonction-
3 nement autres que celles de personnel et les subventions pour charges de service
public (aux opérateurs) ;
Charges de la dette de l’État.

Ce titre regroupe plusieurs catégories de dépenses : intérêt de la dette financière
4 négociable, intérêt de la dette financière non négociable et charges financières di-
verses ;
Dépenses d’investissement.
Ce titre désigne les dépenses pour immobilisations corporelles de l’État et celles pour
5 immobilisations incorporelles ;

Dépenses d’intervention.
Il s’agit des transferts aux ménages, les transferts aux entreprises, les transferts aux
6 collectivités territoriales, les transferts aux autres collectivités et les appels en garantie
(charges résultant de la mise en jeu de la garantie de l’État) ;
Dépenses d’opérations financières.

Ce titre désigne les prêts et avances, les dotations en fonds propres et les dépenses
7 de participations financières.
On distingue alors le hors titre 2, qui désigne donc les titres 1, 3, 4, 5, 6 et 7, du titre 2.
La LOLF précise que la répartition par titre au sein du programme est indicative mais que les
crédits T2 sont eux plafonnés au montant inscrit dans la LFI. Il en résulte que les crédits du
HT2 sont fongibles d’un titre à l’autre. En revanche, sur le T2, la fongibilité est asymétrique.
En effet, si les crédits de personnel peuvent être utilisés pour des dépenses d’autre nature
(fonctionnement, intervention, investissement...), l’inverse n’est pas autorisé. De ce fait, le
montant des crédits de personnel voté pour chaque programme est limitatif. Par conséquent,
les marges de manœuvre sont plus restreintes. Un avis préalable de l’autorité chargée du
contrôle financier est indispensable sur tout projet de fongibilité asymétrique. En pratique,
sous l’effet de la maîtrise budgétaire, la fongibilité asymétrique est rarement autorisée par
le ministère chargé du budget (sauf cas techniques particuliers). En revanche, les cas de fon-
gibilité technique (mouvements qui prennent acte du fait qu’une dépense de personnel ne
s’effectuera pas sur le titre 2), soumis également à avis favorable de la DB, sont plus fréquents.
Exemple :
Les dépenses de mise sous pli de la propagande électorale sur le programme 232
« Vie politique, cultuelle et associative » sont prévues initialement en titre 2 car elles sont censées
être réalisées par les agents de préfecture. Si l’opération est finalement externalisée via un mar-
ché, elle devient une dépense HT2 et pourra faire l’objet d’une mesure de fongibilité asymétrique
(mouvement de crédits de titre 2 vers le HT2).
Les dépenses de titre 2 font l’objet d’autres règles de gestion spécifiques :

» la LOLF dispose que « le caractère spécifique des dépenses de personnel nécessite de
préciser que le montant des autorisations d’engagement ouvertes sera égal au montant des
crédits de paiement ». Les AE ne couvrent que les paiements de l’année et sont donc iden-
tiques aux CP, tant en budgétisation qu’en exécution.
Ainsi, les rémunérations et charges sociales des personnels sont budgétées et consommées
en AE = CP. Il n’y a donc pas d’encadrement des engagements juridiques comme c’est le cas
pour les autres natures de dépenses.
» en outre, l’article 128 du décret GBCP précise que « les dépenses de personnel sont li-
quidées et payées sans engagement ni ordonnancement préalable » sauf exceptions fixées

par arrêté. C’est le cas notamment des dépenses renseignées directement dans Chorus par
les gestionnaires (remboursements des rémunérations relatives aux agents mis à disposition,
rétablissements de crédits, etc.), des rémunérations relatives aux agents de l’État affectés
dans les collectivités d’outre-mer (COM) et des agents recrutés à l’étranger sur la base du
droit local (hors agents recrutés à l’occasion d’une opération extérieure au profit des forces
armées),ainsi que des prestations facultatives d’action sociale.
En pratique, pour la paye sans ordonnancement préalable (PSOP), les AE et les

CP sont consommés au moment de l’intégration de la paye dans Chorus. En
revanche, pour les dépenses liquidées avec ordonnancement préalable (dites «
hors PSOP »), les AE sont consommées lors de la validation de la demande de
paiement et les CP lors du paiement. Les écarts éventuels constatés sont régula-
risés en fin d’année afin de respecter la règle des AE=CP.
» enfin, il est à souligner que, si la LOLF interdit le report des crédits inutilisés du T2 en N
sur le T2 en N+1 (contrairement aux autres titres), sauf dans le cas spécifique de fonds de
concours, les crédits de paiement disponibles sur le T2 peuvent compléter les reports ouverts
sur le HT2, sous réserve que le montant total des reports n’excède pas 3% des crédits initiaux
du HT2.
24. La masse salariale et la distinction entre les dépenses

du CAS de pensions et du « hors CAS pensions »
La masse salariale est quasi exclusivement composée

des dépenses liées aux rémunérations des personnels :
la rémunération principale, les primes et indemnités, les
charges patronales, les impôts et les taxes assis sur les
rémunérations. Toutefois, d’autres dépenses connexes
la composent et ne sont pas en relation directe avec les
rémunérations d’activité à proprement parler. Elles corres-
pondent, pour l’essentiel, à des prestations sociales à la
charge de l’employeur.
Certaines dépenses de T2 correspondent aux charges versées par l’État employeur au titre
des cotisations au régime des pensions de retraite des personnels titulaires. Le régime de
pensions de retraite est géré via un compte d’affectation spéciale, le « CAS pensions ».
Prévu par l’article 21 de la LOLF, le CAS pensions est constitué de trois programmes :
» le programme 741, « pensions civiles et militaires de retraite et allocations temporaires

d’invalidité » (53,8 Md€ de crédits en 2017) ;
» le programme 742, « ouvriers des établissements industriels de l’État » (1,9 Md€ en 2017) ;
» le programme 743, « pensions militaires d’invalidité et des victimes de guerre et autres

pensions » (2,1 Md€).
Les pensions retracées par le CAS pensions réunissent trois conditions :
» il s’agit d’avantages (et non de versements en contrepartie d’un travail) à vocation viagère
ou quasi-viagère ;
» l’État en est la personne morale redevable ;
» le bénéficiaire doit être une personne physique.
Il existe trois règles principales de fonctionnement pour le CAS pensions :
» le respect à tout moment et en fin d’année de l’équilibre budgétaire des recettes et des dé-
penses. Le taux de contribution employeur est fixé par la direction du budget chaque année
pour atteindre cet objectif ;
» la bonne réalisation de l’exécution de l’année conformément à ce qui a été décidé en loi

de finances ;
» le caractère limitatif des crédits de pensions.
Le CAS pensions permet une prise en compte des dépenses de personnel à

coût complet. Cependant, depuis 2006, les évolutions très importantes des taux
de CAS perturbent la lecture de l’évolution globale des dépenses de personnel.
Ainsi, il est nécessaire de distinguer les dépenses de T2 hors CAS, qui sont plei-
nement pilotables par le responsable de programme, des dépenses de T2 CAS
pour pouvoir présenter la véritable capacité de maîtrise de ses dépenses par le
responsable de programme. Cette approche est d’autant plus importante que
des normes d’évolution distinctes de la dépense sont appliquées à ces enve-
loppes : 0 valeur pour le T2 HCAS et 0 volume pour le T2 CAS.
Le montant du CAS dépend d’une assiette composée de plusieurs éléments
de la rémunération (traitement indiciaire brut, nouvelle bonification indiciaire,
primes soumises à cotisations au titre des pensions), multipliée par un taux. Ce
taux est en fait communiqué par la DB unilatéralement. Par conséquent, les seuls
crédits HCAS sont pilotables à partir des sous-jacents de la dépense (nombre de
créations ou de suppressions de postes, rythme des recrutements sur l’année,

catégories d’emplois recrutés, etc.), Le montant du CAS era déterminé ensuite
automatiquement, à partir du montant de l’assiette des crédits HCAS.
Enfin, le recueil des règles de comptabilité budgétaire de l’État prévoit une étan-
chéité des crédits CAS et HCAS. Afin de garantir les recettes du CAS, le T2 CAS
ne doit pas être considéré comme une ressource utilisable librement pour finan-
cer le HCAS. Tout recyclage du CAS vers le HCAS doit être gagé par du HT2 ou
du T2 HCAS du même programme ou d’un autre programme.
25. Les principaux sous-jacents de la masse salariale

La masse salariale est composée des dépenses liées aux rémunérations des personnels telles
que la rémunération principale, les primes et indemnités, les charges patronales, les impôts
et les taxes assis sur les rémunérations.
Si la variation du nombre d’emplois publics constitue le principal déterminant de l’évolution

de la masse salariale, plusieurs facteurs expliquent l’évolution de la masse salariale. Des blocs
constituant la masse salariale ont donc été déterminés :
» l’effet du schéma d’emplois qui permet d’identifier les économies ou les coûts liés à l’évolu-
tion des effectifs, de la structure d’emplois et aux calendriers d’entrées-sorties ;
» le GVT négatif qui mesure le tassement du salaire moyen par agent dû au départ d’une
population dont le salaire est généralement supérieur à celui des remplaçants (effet de noria) ;
» le GVT positif qui correspond à l’augmentation de la rémunération individuelle des fonction-

naires découlant de leur avancement sur les grilles indiciaires ou de leur changement de grade ou de
corps par le biais d’un concours ou d’une promotion ;
» les mesures générales qui s’adressent à l’ensemble des fonctionnaires comme par exemple la reva-
lorisation de la valeur du point de la fonction publique ou des mesures bas salaires ;
» les mesures catégorielles qui se définissent comme l’ensemble des mesures de revalorisa-
tion indiciaire ou indemnitaire ne s’appliquant qu’à une catégorie donnée de fonctionnaires
(catégorie ou corps).
Chacun de ces éléments fait l’objet d’un suivi technique particulier lors des différentes phases
de budgétisation, d’exécution et de consolidation de la dépense. A titre d’exemple, le GVT
fait l’objet d’échanges entre le RPROG, le RFFiM et la DB à l’occasion des conférences bud-
gétaires.

26 . Les mesures catégorielles
Les mesures catégorielles correspondent aux mesures de nature indiciaire et indemnitaire
adressées à une catégorie de personnel. Elles comprennent les transformations d’emplois, le
rééchelonnement indiciaire, la transformation ou création de nouveaux corps ou grade, les
réformes statutaires, les mesures de revalorisation indemnitaire. Il est à noter que les heures
supplémentaires sont considérées comme étant une mesure catégorielle.
Elles incluent les extensions en année pleine des mesures N-1, les tranches annuelles des
mesures pluriannuelles et les mesures nouvelles.
Ces mesures ont une incidence directe sur l’évolution de la dépense l’année de leur mise en
œuvre. Mais la plupart du temps, elles peuvent avoir une incidence sur le GVT des personnels
concernés les années suivantes. Leur impact doit faire l’objet d’un chiffrage au coût réel sur
la gestion, mais aussi d’une identification des effets reports, voire des effets sur le GVT. Ce
chiffrage est établi à l’occasion des dossiers des conférences budgétaires et des conférences
catégorielles pour préparer le PLF ou lorsqu’un RPROG formule une demande de mesure
catégorielle au guichet unique ministériel.
L’enjeu est de respecter l’enveloppe catégorielle allouée en LFI (une enveloppe limitative de
crédits destinée au financement est identifiée en conférence budgétaire). Cette enveloppe
doit permettre de financer les mesures décidées à un niveau ministériel mais aussi les me-
sures interministérielles.
On distingue deux types de mesures catégorielles :
» les mesures catégorielles statutaires, qui sont des mesures entraînant une revalorisation des
carrières fixées dans un statut particulier (changement du pyramidage statutaire des corps,
création de nouveaux échelons, changement de la durée des échelons, fusion des grades…).
Les transformations d’emplois peuvent également être rattachées à cette catégorie de me-
sures ;
» les mesures catégorielles indemnitaires qui ont, pour origine, soit un texte, soit une déci-
sion de gestion. Elles ont pour effet de revaloriser globalement les niveaux des rémunérations
accessoires versées à certaines catégories d’agents (création d’une nouvelle indemnité, reva-
lorisation des taux moyens d’une indemnité…).

Comment sont formulées les demandes de mesures catégorielles ?
Le guichet unique ministeriel (GU-MI)
La circulaire DB/DGAFP du 26 juillet 2019 relative à la procédure rénovée de l’ins-

truction des mesures réglementaires concernant les agents publics précise les
conditions relatives à l’instruction et à la mise en signature dans le cadre du gui-
chet unique des dispositions applicables aux fonctionnaires et agents publics. Elle
confie aux secrétaires généraux des ministères la coordination des propositions
d’évolutions statutaires et réglementaires.
En application la circulaire précédente du 22 juillet 2015, l’instruction ministérielle

du 5 août 2015 a instauré un guichet unique ministériel (GU-MI) pour instruire tous
les textes normatifs à caractère statutaire, indiciaire et indemnitaire applicables
aux fonctionnaires et agents du ministère. Il doit permettre au secrétaire général
du ministère de centraliser et de maîtriser ce processus pour l’ensemble du péri-
mètre ministériel, puisqu’il est désormais le seul compétent pour saisir le guichet
unique interministériel DB/ DGAFP. La direction ou l’établissement public saisit le
GU-MI sur la boite fonctionnelle : guichet-unique-mi@interieur.gouv.fr
Le dossier à transmettre est celui prévu par la circulaire du 26 juillet 2019 et pré-
voit notamment un rapport de présentation, un bilan du ou des corps concernés,
une étude d’impact, une fiche financière et une note d’accompagnement, le ou
les projets de textes et les références des textes impactés par le projet.
Le GU-MI dispose de 15 jours à compter de la délivrance de l’accusé de récep-
tion de complétude du dossier pour donner un avis.
27. Le schéma d’emplois et les équivalent temps plein (ETP)

Le schéma d’emplois, non prévu par la LOLF mais par le recueil des règles de comptabilité bud-
gétaire de l’État, fixe pour chaque ministère, le niveau des créations ou suppressions de postes.
Il est décliné par programme et s’apprécie comme le solde net des entrées et des sorties entre
le 1er janvier et le 31 décembre de l’année N, à périmètre constant (hors effets liés aux trans-
ferts et corrections techniques). Un départ le 31 décembre est donc décompté dans le schéma
d’emplois de l’année N, à la différence d’un départ le 1er janvier N+1.
Le schéma d’emplois ne concerne que les personnels rémunérés sur le titre 2 et qui consom-
ment le plafond d’emplois. Ainsi, à titre d’exemple, le recrutement de vacataires à la tâche
n’est pas inclus dans le schéma d’emplois.

Le schéma d’emplois est exprimé en équivalent temps plein (ETP) par pro-
gramme, sans préciser ni les catégories d’emplois, ni les dates d’effet entrée/sor-
tie (dans la lettre plafond 2018-2022, des sous-schémas sur des services identi-
fiés ont été notifiés portant sur des suppressions en administration centrale pour
les programmes Police nationale et Gendarmerie nationale). L’ETP ou l’ETPE
mesure la quotité de travail, mais pas la durée d’activité. Il s’agit donc d’effec-
tifs physiques, corrigés de la quotité de temps travaillée. Ainsi, les personnes
travaillant à temps complet comptent pour 1 ETP et les personnes travaillant à
temps partiel comptent pour : 1 x la durée de temps de travail effectif. Le schéma
d’emplois est le sous-jacent permettant le calcul du plafond d’emplois et des
crédits de titre 2 en budgétisation.
Les schémas d’emplois sont discutés dans le cadre des conférences budgétaires
de préparation du PLF. Ils sont arrêtés début juillet dans la lettre plafond signée
du Premier ministre et transmise au ministre de l’intérieur.
En gestion, l’exécution du schéma d’emplois est soumise au contrôle du CBCM.

Ainsi, tous les actes de recrutement notamment les arrêtés d’ouvertures de
concours, les projets de recrutement de contractuels font l’objet d’un contrôle
a priori. (visa suspendu pour certains projets de recrutements de contractuels
conformément à l’arrêté du 28 décembre 2018)
28. Le plafond d’emplois

et les équivalent temps plein travaillé annuel (ETPT)
Les dépenses de personnel s’accompagnent d’un plafond d’emplois concernant les person-
nels percevant une rémunération de l’État. En effet, la LOLF (art. 7 - III) prévoit que « à l’excep-
tion des crédits de la dotation […], les crédits ouverts sur le titre des dépenses de personnel
sont assortis de plafonds d’autorisation des emplois rémunérés par l’État » et que « ces pla-
fonds sont spécialisés par ministère ». Ces plafonds sont regroupés et votés en une fois dans
la loi de finances de l’année, avec une déclinaison ministérielle.
Ces plafonds ministériels d’emplois sont déclinés à titre indicatif :

» par programme
» par catégorie d’emplois
Cette déclinaison des plafonds ministériels est présentée dans les PAP (associés au PLF) et
dans les RAP (associés au PLR), mais également dans le DPGECP lors de la programmation
initiale et des reprévisions en cours d’année.
Le plafond d’emplois s’exprime en équivalent-temps plein travaillé (ETPT) qui prend en

compte les effectifs physiques, leur quotité de travail et la durée de l’activité. Cette unité per-
met ainsi d’agréger des durées et des quotités différentes sur une période donnée :
» un fonctionnaire travaillant à mi-temps toute l’année compte pour 0,5 ETPT ;

» un contractuel employé durant 4 mois à temps plein compte pour 4/12 ETPT ;
» un contractuel employé pour 4 mois à mi-temps compte pour 0,5 x 4/12 ETPT.
Enfin, la détermination du plafond d’emplois ministériel et par programme s’établit à partir

de l’impact du schéma d’emplois sur deux années en raison de l’extension en année pleine
(EAP). En effet, la date à laquelle les entrées se réalisent sur un programme va engendrer une
consommation spécifique d’ETPT en année N et en année N+1.
Ainsi, 1 ETP équivaut à 1 ETPT mais se décompose comme suit sur deux années pour un plein
temps :
Exemple n° 1
si le recrutement est budgété au 1er janvier de l’année N, alors 1 ETP correspond à 1 ETPT
en année N;
Exemple n° 2
si le recrutement est budgété à mi-année, 1 ETP correspond à 0,5 ETPT en année N (temps de
présence de 50 % sur le programme) et 0,5 ETPT en année N+1 (il s’agit de l’EAP). Sur deux
années, N et N+1, on retrouve bien l’équivalence de 1 ETP égale 1 ETPT.
l
La formule de calcul interministérielle officielle s’établit ainsi à :
PE(N) = PE (N-1) + EAP de N-1 sur (N) + impact du SE(N) sur N
PE = plafond d’emploi
SE = schéma d’emploi
Lors de la mise en oeuvre de la LOLF, le PAE des ministères a été calculé sur des bases plus
favorables que le plafond de crédits de titre 2, ce qui a induit une vacance structurelle sous
plafond non négligeable. En 2018, une modification de l’article 11 de la loi n°2018-32 du 22
janvier 2018 de programmation des finances publiques, a ramené le taux de vacance toléré
sur le PAE de 2% à 1%. La méthode de calcul du PAE N+1 a été revue : le PAE N+1 est désor-
mais fondée sur la base de l’exécuté N (et non plus du PAE théorique N), complété des flux
affectant le PAE en N+1. Le PAE ainsi obtenu est ensuite majoré de 1%. La mise en œuvre en

LFR 2018 de cette mesure s’est traduite par la minoration du PAE de la plupart des ministères.
Cas particulier des mises à disposition
Des règles spécifiques de décompte des ETPT s’appliquent aux agents mis à
disposition :
» pour une mise à disposition entre ministères ou auprès d’une personne morale
autre que l’État, l’agent est décompté du plafond d’emplois du ministère qui a
mis l’agent à disposition et le rémunère. Le remboursement sera effectué sous
forme de rétablissement de crédit sur le titre 2 ;
» pour une mise à disposition par une personne morale autre que l’État, l’agent
n’est pas décompté du plafond d’emplois du ministère bénéficiaire car l’État
n’est pas l’employeur. Le remboursement sera effectué à partir du titre 3 (dé-
penses de fonctionnement);
Dans le cas des délégations de gestion, en revanche, les crédits et les ETPT
correspondant sont portés par l’administration d’accueil.

V» LE PILOTAGE DES OPÉRATEURS
29. Les notions d’opérateur et de tutelle

La notion d’opérateur :
La notion d’opérateur est apparue dans la LOLF. Elle désigne un organisme distinct de l’État,
doté de la personnalité morale, au statut juridique public ou privé (EPA, EPST, GIP, etc.) au-
quel est confiée une mission de service public de l’État majoritairement dans le secteur non
marchand mais pas exclusivement.
3 critères permettent de définir un opérateur au sens de la LOLF :
» la mise en œuvre d’une politique publique définie par l’État dans un programme budgétaire ;
» un financement assuré majoritairement par l’État sous forme de subvention pour charge de
service public (SCSP) et/ou de taxes affectées ;
» soumis en corollaire au contrôle de l’État qui relève d’une tutelle ayant la capacité à orien-
ter les décisions stratégiques.
Peuvent être qualifiés d’opérateurs, des organismes ne respectant pas tous les critères, mais
considérés comme porteurs d’enjeux importants pour l’État.
Le ministère de l’intérieur recense 9 opérateurs (en LFI 2019, 705,4M€ et 2 662 ETPT) : l’ENSP,
l’INPS, l’ANTAI, le CNAPS, l’ANTS, l’OFII, l’OFPRA, l’ANSC et l’ENSOSP. Ce dernier n’est
toutefois pas qualifié comme un opérateur au sens de la LOLF en raison du critère de finan-
cement majoritaire par l’Etat qui n’est pas rempli.

La notion de tutelle :
La tutelle constitue la traduction juridique et ad-

ministrative du contrôle direct de l’État auquel
sont soumis les opérateurs. La notion de tutelle
a été précisée par les circulaires du Premier mi-
nistre n° 5454/SG du 26/03/2010 et 5798/SG du
23 juin 2015, et s’agissant du ministère de l’in-
térieur, par l’instruction INTA1610340J du 9 mai
2016 sur le renforcement de l’exercice de la tu-
telle et le pilotage stratégique des opérateurs.
La tutelle est exercée par l’autorité de tutelle qui est le plus souvent le responsable de pro-
gramme auquel est rattaché l’opérateur. Elle s’exerce avant tout sous forme d’un pilotage
stratégique en vue d’équilibrer autonomie et atteinte des objectifs fixés par l’État. La tutelle
comprend un volet métier (pour les orientations stratégiques) et un volet financier et admi-
nistratif indissociés. La tutelle s’appuie sur les autres directions du ministère en tant que de
besoin et sur la DEPAFI. Par délégation du secrétaire général, la DEPAFI assure une mission
de synthèse stratégique et de coordination des tutelles, d’appui et d’expertise sur les do-
cuments budgétaires (dans un objectif de maîtrise des risques financiers) et stratégiques, et
d’animation du réseau des tutelles. La DEPAFI fait également l’interface avec la direction du
budget en tant que guichet unique des sujets opérateurs. Elle représente le secrétaire géné-
ral au conseil d’administration de l’établissement.
Pour exercer son pilotage stratégique, la tutelle dispose de plusieurs outils définis et harmo-
nisés dans l’instruction ministérielle de 2016 : la lettre annuelle d’objectifs, le contrat d’ob-
jectifs et de performance (COP), les tableaux de bord et les indicateurs financiers, le rendez
vous stratégique, etc. La tutelle est présente au conseil d’administration ainsi qu’à la réunion
préparatoire au conseil d’administration et assure un dialogue de gestion avec l’opérateur
afin de porter les besoins de l’opérateur auprès de l’État et de s’assurer de la réalisation des
objectifs de l’opérateur en contrepartie des moyens qui lui sont alloués.
Elles comprennent deux catégories de dépenses à savoir : les dépenses de fonctionnement

autres que celles de personnel et les subventions pour charges de service public (aux
opérateurs).
L’ENSOSP n’ayant pas la qualification d’opérateur de l’Etat au sens de la LOLF, ses em-
plois ne sont pas inscrits en loi de finances comme les autres opérateurs mais votés par
l’organe délibérant de l’établissement.
Pour aller plus loin :

Z Site intranet de la DEPAFI / rubrique budget.

)

30. Les outils et instances de pilotage stratégique d’un opérateur
L’instruction ministérielle de 2016 sur le renforcement de l’exercice de la tutelle et le pilotage
stratégique des opérateurs harmonise les outils de pilotage stratégique pour l’ensemble des
opérateurs du ministère de l’intérieur. La définition de ces outils s’appuie sur les travaux in-
terministériels menés dans le cadre de la modernisation de l’action publique (MAP) sur les
agences et opérateurs de l’État et l’audit de l’IGA sur l’exercice de la tutelle au sein du mi-
nistère.
Les instances de pilotage
» Le « comité de tutelle » de l’opérateur : il réunit, sous l’égide de l’autorité de tutelle,

les directions du ministère, voire d’autres ministères, les plus concernées par l’exercice de la
tutelle afin de définir une fois par an les grandes orientations à discuter avec l’opérateur lors
du rendez-vous stratégique. Le comité de tutelle peut également être le cadre pour nourrir la
réflexion sur le contrat d’objectifs et de performance (COP) et, le cas échéant, les conventions
importantes qui organisent l’activité de l’établissement.
» Rendez-vous stratégique : c’est la réunion entre la tutelle et le dirigeant de l’opérateur

organisée en fin d’année ou en début d’année suivante qui vise à réaliser un bilan de l’an-
née écoulée, à échanger sur les perspectives à venir et fixer les orientations et les objectifs
de l’année à venir. Les conclusions de ce rendez vous sont prises en compte à l’occasion de
l’actualisation du COP et de la préparation de la lettre annuelle d’objectifs du directeur. Ce
rendez-vous stratégique a naturellement des effets sur le budget de l’opérateur, en fonction
des orientations retenues.
» Les réunions préparatoires au conseil d’administration (pré-CA) : placé sous l’égide

de l’autorité de tutelle, le pré-CA réunit tout ou partie des membres du conseil d’administra-
tion ainsi que les représentants du CBCM et de la DB. Sont bien sûr présents aux pré-CA, le
secrétaire général et, par délégation, la DEPAFI. Positionné suffisamment en amont du CA,
le pré-CA doit permettre d’arrêter au préalable la position de l’État avant la tenue du conseil
d’administration. A ce titre, et afin de permettre un examen attentif des sujets portés à la
discussion, le dossier de pré-CA devra être transmis par la tutelle à la DEPAFI au moins 1 se-
maine avant la date de réunion. Ces réunions peuvent éventuellement conduire l’opérateur à
modifier l’ordre du jour du CA ainsi que tout ou partie des documents composant le dossier.
» Le contrat d’objectifs et de performance (COP) : il s’agit d’un document stratégique ma-

jeur, de nature contractuelle, signé entre la tutelle et l’opérateur, et dans lequel sont fixés les orientations
stratégiques et les objectifs assignés à l’opérateur pour une période donnée (généralement 3 ans voire 5
ans) qu’il priorise. Le COP prévoit également les modalités de suivi de ces objectifs. Chaque objectifs et
assorti d’indicateurs qui permettent d’évaluer objectivement l’atteinte des objectifs fixés dans le COP. Il
est soumis à la délibération du conseil d’administration. Il fait l’objet d’un bilan annuel, voire d’une actua-
lisation en cours d’exécution et d’une évaluation générale dans la perspective de son renouvellement.
Le COP intègre généralement :
» une introduction présentant l’opérateur, un état des lieux et le contexte ;

» une présentation des objectifs stratégiques déclinés en objectifs opérationnels,
les moyens de leur mise en œuvre et les indicateurs adaptés au suivi des objectifs ;
» les conditions du dialogue de gestion et de suivi du COP ;
» les clauses particulières : conditions de révision et de résiliation ;
» des annexes.
Les opérateurs du ministère doivent disposer d’un COP à jour.

Site du SGMAP :
Z
Rapport technique n°2 :
Les instruments du pilotage des organismes
Site de la performance de la direction du budget :
Guide méthodologique pour l’élaboration d’un COP.
La lettre annuelle d’objectifs est adressée au directeur de l’établissement, au plus tard le 1er
trimestre de l’année N, et permet de lui fixer, sur la période, des objectifs « métier », propres
à l’activité de l’organisme, de gestion et de performance. Elle s’accompagne d’un tableau
d’objectifs hiérarchisés et pondérés, qui permet le versement de la part variable du dirigeant
en fin d’année. Elle comporte des éléments sur les moyens budgétaires de l’établissement,
l’évolution des emplois, le contrôle interne financier (budgétaire et comptable), le plan de
modernisation mis en place, le cas échéant, dans l’établissement. L’élaboration de la lettre
doit également faire l’objet d’un partage entre la tutelle et le dirigeant. Elle doit être signée
par l’autorité de tutelle et être visée par le contrôleur budgétaire.
C Voir les recommandations du GTI (SGMAP) et l’instruction minis-

térielle de 2016 relative au renforcement de l’exercice de la tu-
telle et au pilotage stratégique des opérateurs.
» Tableaux de bord et indicateurs : chaque opérateur doit se doter d’un tableau de bord
d’activité transmis à échéance régulière à sa tutelle (mensuellement ou trimestriellement). Il

contient les indicateurs d’activité et les commentaires utiles à leur compréhension. Ce tableau
de bord est partagé avec la DEPAFI afin de mieux comprendre les orientations stratégiques et
les choix budgétaires de l’opérateur.
Dans le cadre de sa mission de synthèse stratégique et de maîtrise des risques financiers, la

tutelle doit également transmettre mensuellement à la DEPAFI, 3 indicateurs financiers : le
fonds de roulement, la variation du fonds de roulement et l’état de la trésorerie.
» Dialogue de gestion : C’est le processus d’échanges entre la tutelle et l’opérateur concer-

nant l’allocation des moyens budgétaires et l’assignation des objectifs et cibles de perfor-
mance. Il permet le pilotage de la gestion. Ce dialogue de gestion doit également avoir une
approche infra-annuelle dans le cadre de la préparation du budget de l’année N+1, mais
également pluriannuelle afin de susciter un échange entre la tutelle et l’opérateur sur la stra-
tégie de l’établissement.
» Le schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI) : les SPSI donnent aux opérateurs
les outils indispensables à une maîtrise de leur patrimoine immobilier, les inscrivant ainsi dans
la politique immobilière de l’État. Ce document, élaboré sur 5 ans, permet de programmer
et de rationaliser la politique immobilière des opérateurs afin d’assurer sa cohérence, obliga-
toire avec la politique immobilière de l’Etat. Il fait l’objet d’un processus de visa, d’approba-
tion et de validation par plusieurs instances : la tutelle, le DEPAFI, les préfets de régions, la
direction de l’immobilier de l’Etat et enfin le conseil d’administration.
» Le plan de contrôle interne : la maîtrise des risques au sein des opérateurs s’inscrit plei-
nement dans le cadre du plan d’actions ministériel (PAM) de contrôle interne. La DEPAFI (SDPF/
BPR) adresse, tous les ans, à chaque opérateur, une feuille de route constituant une déclinaison
opérationnelle du PAM.
Chaque opérateur doit mettre en œuvre une démarche de contrôle interne et financier et de
maîtrise des risques, et présenter régulièrement au conseil d’administration son plan actualisé
de contrôle interne et les documents afférents.
Une gouvernance du CIF doit être effective et s’appuyer sur des outils : carte de processus,
cartographie des risques, plan d’actions etc.
En outre, chaque année, en prolongement des travaux de contrôle interne géné-

rale inscrits dans la circulaire annuelle de la direction du budget (DB) et la direc-
tion des finances publiques (DGFIP), une enquête interministérielle est menée, en
ligne, auprès des établissements publics pour évaluer leur niveau d’avancement
du déploiement du contrôle interne (CIB/CIC). Dans son rôle de pilote ministériel,
le bureau du pilotage par les risques au sein de la SDPF est rendu destinataire des
réponses à cette enquête.

31
. Notions financières :
le compte financier, budget initial, budget rectificatif, le fonds de roulement
Le budget d’un opérateur est l’acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les
dépenses annuelles de l’établissement (personnel, fonctionnement, intervention, investisse-
ment) pour une année civile.
Le budget initial (BI) de l’année N, préparé par l’ordonnateur, est soumis au vote du conseil
d’administration au plus tard le 30 novembre de l’année N-1. Ce budget initial peut faire
l’objet de modifications en cours d’exercice pour prendre en compte différents mouvements
de crédits qui affectent le budget en cours de gestion (augmentation ou diminution de re-
cettes, dépenses nouvelles et économies, virements et redéploiements entre enveloppes de
dépenses, entre destinations) et leur incidence sur les équilibres généraux. Un ou plusieurs
budgets rectificatifs (BR) peuvent alors être présentés et votés par l’organe délibérant au
cours de l’année N. Une fois l’exercice clôturé et avant le 15 mars de l’année N+1, l’opérateur
soumet le compte financier (CF) au vote du conseil d’administration. Ce dernier, qui retrace
l’exécution du budget de l’année N, s’analyse en miroir du BI.
Le fonds de roulement (FR), qui est déterminé par la différence entre les ressources durables
et les emplois stables de l’organisme, tels que présentés au bilan fonctionnel, est un des indi-
cateurs de mesure de l’équilibre financier d’un établissement. Le niveau prudentiel du FR doit
permettre à l’établissement d’assurer une activité entre 30 et 90 jours (selon la structure de ses
dépenses). Le FR représente une ressource durable, destinée à financer les investissements
et en partie le besoin en fonds de roulement (BFR). Le BFR est indispensable pour assurer la
gestion (paiement des traitements du personnel, achat des matières premières, etc.). Fonds
de roulement (FR), besoin en fonds de roulement (BFR) et trésorerie nette (TN) sont liés par la
relation : FR = BFR + TN.

32. La notion de taxe affectée
En dehors de ressources propres (produits de vente, redevance, etc.), les opérateurs bénéfi-
cient de recettes publiques par deux principaux biais : des crédits budgétaires (sous la forme
de subventions pour charges de service public) et des taxes dites « affectées » dont tout ou
partie du produit leur revient. Les différentes taxes affectées sont listées dans l’annexe « voies
et moyens » au projet de loi de finances.
Une doctrine d’affectation des taxes est établie par l’article 16 de la loi de programmation
des finances publiques 2014-2019 : les taxes affectées devront être systématiquement
plafonnées à compter du 1er janvier 2016. Dans le cas où les taxes affectées ne seraient pas
plafonnées, il est prévu une re-budgétisation de ces taxes, à compter du 1er janvier 2017. Le
plafonnement d’une taxe affectée signifie que l’opérateur peut se voir affecter le produit de
la taxe jusqu’à un plafond déterminé en loi de finances. Au-delà de ce plafond, le rendement
de la taxe est reversé au budget général. La re-budgétisation d’une taxe affectée signifie son
reversement dans le budget général de l’État.
En 2016, seuls l’ANTS et l’OFII bénéficiaient au sein du ministère de taxes affec-

tées plafonnées. Seule l’ANTS continue en 2017 de percevoir le rendement de
taxes affectées dont le plafond est fixé à 195 M€ (taxes passeports, CNI, TSVE,
SIV et permis de conduire). Les taxes initialement affectées à l’OFII à hauteur de
140 M€ en 2016 (timbres, taxes employeurs, etc.) ont fait l’objet d’une mesure
de reversement au budget général de l’Etat à compter de 2017. En contrepartie,
l’OFII perçoit désormais une subvention pour charges de service public (SCSP)
négociée dans le cadre du projet de loi de finances comme les sept autres opé-
rateurs du ministère.

VI » RELATIONS AVEC LA COUR DES COMPTES
33. L’organisation des travaux avec la Cour des comptes

La DEPAFI est chargée pour le compte du secrétariat général, de coordonner, en lien avec
les directions et les services gestionnaires, les réponses aux différentes communications de la
Cour des comptes relatives au périmètre ministériel. Le secrétaire général assure le « guichet
unique » des réponses adressées par le ministère à la Cour, auxquelles il appose son visa.
Une instruction du directeur de cabinet du ministre du 19 janvier 2016 rappelle les procédures
applicables en matière de communication à la Cour des comptes et la nécessité de respecter
les délais fixés par cette dernière. À la DEPAFI, une procédure de suivi des dossiers a été mise
en place afin de respecter les délais fixés par la Cour et de s’assurer de la cohérence ministé-
rielle des réponses apportées.
La Cour des comptes, Paris.

» La DEPAFI est le point d’entrée et de sortie de toutes les communications en prove-
nance de la Cour (rapports, relevés d’observations provisoires, référés, communications du
procureur de la Cour) et de toutes les réponses adressées à la Cour (signées ou visées par le
secrétaire général ou par le ministre).
» La DEPAFI pilote également l’exercice annuel de la note d’évaluation du contrôle interne

(NEC) réalisé par la Cour des comptes et qui permet d’examiner la maturité du contrôle in-
terne pour le ministère de l’intérieur. Un des objectifs est d’identifier les processus sur les-
quels le ministère doit progresser en priorité.
Depuis 2011, les échanges de documents entre la Cour des comptes et le ministère sont dé-
matérialisés via le logiciel libre Linshare (convention du 1er décembre 2011). La DEPAFI assure
la transmission des réponses à la Cour via ce logiciel. Le bilan 2016 est le suivant :
Nature de la communication Nombre des communications

transmises par la Cour des comptes
Relevé d’observations provisoires (ROP) 40

Référé 2
Rapport public thématique (RPA) 3
lettre de mise au point à la suite des re- 2
marques sur les RPA
Projet d’insertion 10
Communication du procureur 7
Rapport de certification des comptes de 1
l’état
Total 65

L’intranet de la DEPAFI, rubrique « budget», reprend l’ensemble des
Z
documents d’organisation des travaux avec la Cour des comptes
(supports de présentation, notes, etc.)

VII » FONCTION FINANCIERE MINISTERIELLE :
ORGANISATION ET PERFORMANCE
34. Quels sont les enjeux de performance de la fonction

financière ministerielle ?
Au ministère de l’intérieur, la performance financière vise deux objectifs stratégiques :
1/ l’utilisation optimale des ressources humaines et matérielles dédiées à la fonction financière.
Exemples :
Les actions permettant d’optimiser les ressources humaines dans la chaîne de la dépense :
» veiller au bon maillage d’habilitations Chorus, Chorus formulaires, etc au sein de ses
équipes ;
» réduire les commandes de faible montant (<200 € HT), dont le coût de traitement par
Chorus est trop élevé par rapport au faible enjeu financier ;
» utiliser le mode de paiement le plus efficient pour une dépense donnée (Chorus,
carte achat, régie, trésorerie militaire) ;
» systématiser les échanges entre services prescripteurs et plateformes Chorus via les
applications financières interfacées à Chorus (Chorus formulaires, etc.), au lieu du mail
ou du papier.
» développer une démarche de contrôle des risques plutôt que de contrôle exhaustif
à chaque étape de la chaîne.
2/ La sécurisation de la chaîne financière :
c’est le respect des règles définies par la communauté financière interministérielle - souvent
de bon sens (ex : ne pas faire d’engagements juridiques de régularisation car cela consiste à
engager les deniers publics sans consommation des AE, payer les fournisseurs dans les délais
réglementaires).
Les enjeux de la performance financière ministérielle sont rappelés dans le « plan de moderni-
sation de la fonction financière » ou P2M2F, document stratégique pluriannuel adressé par le
secrétaire général, RFFiM, à l’ensemble des acteurs de la chaîne financière (voir question n°42).

35. Qui est responsable de la performance financière ministérielle ?
G La performance relève d’une responsabilité partagée

entre les différents acteurs de la chaîne financière :
» la chaîne de responsabilité budgétaire (RPROG, RBOP, RUO) qui met les crédits à disposi-
tion des services et pilote la gestion des crédits. Ainsi, une délégation de crédits tardive peut
entraîner des retards de paiement et donc générer des intérêts moratoires ;
» les services prescripteurs de la dépense et de la recette qui sont sous l’autorité hié-
rarchique de l’ordonnateur (exemples : bureau moyens et logistique ou bureau SIC dans une
préfecture, SGO dans une DDSP, compagnie de gendarmerie…). Malgré leurs contraintes
opérationnelles, les services prescripteurs doivent veiller à respecter les règles de base de la
chaîne financière à savoir : ne pas effectuer de commande sans engagement juridique préa-
lable*; avoir une utilisation conforme de la carte d’achats ; constater le service fait sans délai
dès livraison ou à la réalisation de la prestation, etc.
» la plateforme Chorus ou centre de services partagés (CSP), entité professionnelle de

la gestion financière placée sous l’autorité d’un préfet et qui exécute les dépenses et les re-
cettes pour le compte de plusieurs ordonnateurs, qui sont ses « clients » (exemple : une plate-
forme régionale, qui exécute les dépenses et recettes de tous les préfets de département de
la région). En administration centrale, la plateforme Chorus, placée sous l’autorité du DEPAFI,
s’appelle « CPFi » (centre de prestations financières) ;
» le service facturier (ou « SFACT »), entité professionnelle de la DRFIP ou du département

comptable ministériel, qui traite les demandes de paiement (= factures) pour le compte de
l’ordonnateur, à la place de la plateforme Chorus. Issu des services du comptable, il est un
prestataire du ministère de l’intérieur.
» le comptable (DRFIP ou, en administration centrale, le CBCM/département comptable mi-

nistériel) qui assure la comptabilisation et la mise en paiement en mode classique et en mode
facturier, et les contrôles correspondants.
Parmi les acteurs de la chaîne financière, on peut également citer le régisseur qui est chargé
d’opérations d’encaissement et de paiement. Il est placé sous l’autorité hiérarchique d’un
* Sauf utilisation de la carte d’achats ou du paiement en régie.

ordonnateur qui institue et contrôle la régie mais est également en lien étroit avec la DDFIP/
DRFIP ou le CBCM, en administration centrale, car la régie est un démembrement du comp-
table public. Ce dernier contrôle également la reconstitution de l’avance des régisseurs.
x
Pour accompagner ces évolutions, la DEPAFI est engagée dans une stratégie de
professionnalisation de tous les acteurs de la chaîne (services prescripteurs, régis-
seurs…) via la réalisation de formations, de missions d’appui ou encore la diffu-
sion d’informations et d’actualité (Lettre de la performance financière/ Flash info).
36. Quelles sont les missions d’une plateforme Chorus?

Conformément à l’article 76 du décret GBCP1, la plateforme
Chorus2 assure le traitement pour le compte d’un ou plusieurs
ordonnateurs des opérations de gestion budgétaire et comp-
table dans le système d’information financière Chorus.
Concrètement, la plateforme Chorus a une double mission « quantitative » de traitement

d’actes de gestion et « qualitative » d’animation de réseau et de pilotage de la stratégie de
performance financière, à haute valeur ajoutée pour la chaîne financière :
» elle réalise les engagements juridiques, certifie les services faits (constatés au préa-
lable par le service prescripteur) et traite les factures ou demandes de paiement (sauf
en mode facturier, où elles sont alors traitées par le SFACT) - voir question n°40 pour
davantage de précisions ;
» elle anime la communauté financière locale des services prescripteurs dont elle exé-
cute les dépenses. Elle leur restitue leurs indicateurs de performance financière (voir
question n°44), et les accompagne dans leur stratégie d’amélioration de cette perfor-
mance. Par ailleurs, elle est, le cas échéant, l’interlocuteur du service facturier, auquel
elle a délégué le traitement des factures.
Le responsable de la plateforme agit pour le compte et sous la responsabilité de l’ordonnateur :
» lorsque le responsable de la plateforme est placé dans la chaîne hiérarchique de l’or-

donnateur, il exécute les opérations pour le compte et sous la responsabilité de l’ordon-
nateur sur le fondement d’une délégation de signature (exemple : plateforme régionale,
sous l’autorité du préfet de région) ;
1
Le décret du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) est le texte fondateur
de l’organisation des circuits de l’exécution des dépenses et des recettes.
2
Voir également « Qu’est-ce que Chorus ? ».

» lorsqu’il se situe en dehors de la chaîne hiérarchique de l’ordonnateur (cas d’une
plateforme de préfecture qui exécute les dépenses d’une autre préfecture) : il bénéficie
d’une délégation de gestion établie conformément aux dispositions du décret n° 2004-
1085 du 14 octobre 2004 relatif à la délégation de gestion dans les services de l’État.
37. Quel réseau de plateformes Chorus

au sein du ministère de l’intérieur ?
L’organisation de la chaîne d’exécution financière du ministère de l’intérieur repose au 1er

janvier 2019 sur 30 plateformes Chorus* :
plateformes de préfecture,
12 sous l’autorité du préfet de région, toutes en mode facturier, situées dans le

département chef lieu de la région en métropole.
plateformes de SGAMI,
7 dont une en mode facturier (IDF), placées sous l’autorité du préfet

délégué à la défense et à la sécurité, situées dans le département
chef-lieu de la zone de défense et de sécurité.
plateforme d’administration centrale
1
(le CPFi), en mode facturier sauf pour les dé-
penses des programmes Police nationale et
Gendarmerie nationale.
plateformes interministérielles en Corse et outre-mer,
10
sous l’autorité du préfet ou haut-commissaire, qui exécutent également des
dépenses pour le compte d’autres ministères. Ces entités ne relèvent pas du
mode de gestion facturier.
Il n’est recouru au mode de gestion facturier que dans le cadre d’un plan ministériel de déploiement
décidé par la DEPAFI en lien avec la DGFIP et les services.
* Pour en savoir plus, vos pouvez consulter le site intranet de la DEPAFI : Finances > Animation et pilotage du
réseau financier > Le réseau financier du ministère de l’intérieur.

Le mode de gestion facturier implique de nombreux pré-requis : la signature
d’un contrat de service sur le modèle du contrat cadre conclu entre le ministère
de l’intérieur et le ministère de l’économie et des finances, un strict respect du
macro-processus de la dépense, le réexamen des circuits de gestion en asso-
ciant les services prescripteurs et les chaînes métier, le respect par les parties
du mode de gouvernance, des relations quotidiennes entre la plateforme et le
SFACT. Enfin, dans le mode facturier, le CSP et les services restent compétents
pour toute la phase amont de l’engagement de la dépense et du service fait.
De plus, à ce jour, ne peuvent être traitées en mode facturier que certaines dé-
penses hors titre 2 (hors dépenses de personnel et hors recettes) selon une liste
prédéfinie et validée entre le ministère et la DGFIP.
Par ailleurs, le transfert d’activité qu’implique ce mode de gestion conduit à opé-

rer des transferts d’emplois entre programmes budgétaires du ministère et du
ministère des finances (DGFIP) au regard de la volumétrie des actes concernés.
SGAMI (Rennes).

38. Qu’est-ce qu’un service prescripteur ?
Sous l’autorité d’un ordonnateur, un service prescripteur est un service (exemple : sous-pré-
fecture, base hélicoptère de la sécurité civile…) habilité à :
» formuler des expressions de besoin / demandes d’achats auprès de la plateforme Chorus,

qui est seule habilitée à les transformer en engagements juridiques et à envoyer le bon de
commande afférent au fournisseur ;
» constater les services faits et établir les ordres de payer (pour le mode facturier). ;
» prescrire des recettes.
Le service prescripteur utilise systématiquement une application interfacée à Chorus pour

communiquer ses expressions de besoin/demandes d’achat et ses services faits à la plate-
forme Chorus : c’est Chorus formulaire.
Il peut représenter un ou plusieurs centres de coûts au sein d’une UO, voire

plusieurs UO (exemple : le cabinet d’une préfecture est prescripteur sur l’UO
MILDECA, l’UO FIPDR, l’UO de fonctionnement de la préfecture, etc.).
Bien souvent, le service « prescripteur » est également le service « instructeur » (exemple : le

cabinet du préfet instruit les dossiers FIPDR et en assure la gestion financière). Mais il arrive
que le service instructeur délègue la gestion financière à un bureau qui devient prescripteur
à sa place (exemple : le cabinet du préfet instruit les dossiers FIPD mais confie au bureau du
budget le soin de formuler les demandes d’achat et de constater le service fait dans l’appli-
cation interfacée ).
Le service prescripteur peut suivre les dépenses et les recettes qu’il a prescrit en demandant
une licence Chorus consultation. Ainsi, il pourra s’assurer de l’engagement de ses dépenses,
vérifier si des factures sont en attente de service fait ou encore suivre la mise en paiement des
factures le concernant.
Le service prescripteur peut également être le RUO des crédits qu’il ordonnance (exemple : le
cabinet du préfet pour l’UO FIPDR, le bureau juridique du SGAMI pour l’UO zonale contentieux).
Dans ce cas, il dispose d’une licence Chorus budgétaire « RUO ».

39. Qu’est-ce qu’un centre de coûts ?
z Le centre de coûts est un axe d’imputation obligatoire dans Chorus.
Il désigne l’entité bénéficiaire de la dépense. À titre d’exemple, il peut s’agir du SGO d’une
DDSP, du service des moyens et logistique d’une préfecture, ou encore d’un centre de dé-
minage. Un centre de coûts n’est pas relié à une UO unique, ni même à un unique BOP ou
programme (voir ci-dessus, question n°37, le centre de coûts « cabinet » dans une préfecture).
40 . Quelles sont les étapes clés du processus de la dépense ?

L’article 29 du décret GBCP dispose que «les opérations de dépenses sont successivement
l’engagement* , la liquidation* , le cas échéant l’ordonnancement*, ainsi que le paiement ».
Concrètement, pour les acteurs de la chaîne financière, le processus normal d’exécution de la

dépense comprend les phases d’engagement, de constatation puis de certification du service
fait, ainsi que l’établissement d’une demande de paiement suivie de la mise en paiement par
le comptable jusqu’au paiement du tiers.
» Les engagements juridiques (EJ) sont les actes réalisés par la plateforme Chorus qui
engagent les finances de l’État dans un achat correspondent au décaissement des autorisa-
tions d’engagement (AE). Ils se traduisent par l’émission d’un bon de commande vis-à-vis du
fournisseur. Ils sont validés à la suite de la transmission d’une expression de besoin demande
d’achat réalisée via une application dédiée (voir question n°38).
Q
Attention : tout achat réalisé directement par un service prescripteur au-
près d’un fournisseur, sans engagement juridique préalable validé par
la plateforme Chorus, est non valable et n’engage pas l’État (sauf carte
d’achats ou régie). Sa régularisation ex post est chronophage et peut em-
pêcher le dépot de la facture par le fournisseur.
*l’engagement :
Article 30 du décret GBCP : « L’engagement est l’acte juridique par lequel une personne mo-
rale […] crée ou constate à son encontre une obligation de laquelle il résultera une dépense.
L’engagement respecte l’objet et les limites de l’autorisation budgétaire ».

*la liquidation :
Article 31 du décret GBCP : « La liquidation consiste à vérifier la réalité de la dette et à arrê-
ter le montant de la dépense. Elle comporte : 1° La certification du service fait, par laquelle
l’ordonnateur atteste la conformité à l’engagement de la livraison ou de la prestation ; 2° La
détermination du montant de la dépense au vu des titres ou décisions établissant les droits
acquis par les créanciers ».
*l’ordonnancement :
Article 32 du décret GBCP : « L’ordonnancement est l’ordre, quelle qu’en soit la forme, donné
par l’ordonnateur au comptable de payer une dépense ».
» Le service fait (SF) est constaté par les services prescripteurs via les applications dédiées.
Le service fait atteste de la livraison de la commande ou de la réalisation de la prestation, il
doit donc être réalisé dès la livraison ou dès la constatation de la qualité de la prestation. La
plateforme Chorus, quant à elle, assure la certification du service fait dans Chorus, c’est-à-dire
le contrôle de l’étape de constatation : elle vérifie, par exemple, que la date du service fait
déclarée par le service prescripteur est bien conforme à la date inscrite sur le bon de livraison.
À noter
K
L’étape de la « certification » (et non la « constatation ») est reconnue par
le décret GBCP comme une composante de l’étape de liquidation au sein
de la chaîne de la dépense.
» Les modalités de réalisation du service fait sont modernisées depuis la dernière modifi-
cation du décret du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et comptable publique
intervenue en septembre 2018. De nouvelles modalités de réalisation de la certification du
service fait sans constatation préalable sont possibles :
V La certification directe par la plateforme Chorus, sans constatation préalable par le

service prescripteur, est possible sur le plan juridique depuis mai 2017. Ainsi, dans des cas
limitativement énumérés dans un document signé par le secrétaire général de l’entité, la
plateforme Chorus peut réaliser une certification directe si le service prescripteur n’a pas
constaté son service fait après une première relance.
VLe service fait sera présumé juridiquement et techniquement dans un nombre de

cas déterminé par un arrêté de la direction du budget prochainement publié pour les dé-
penses récurrentes. Ainsi, l’ordonnateur ne sera plus dans l’obligation de conserver une
trace de la constatation du service fait pour ces dépenses.
VLe service fait pourra faire l’objet d’un dispositif de contrôle interne, permettant
la mise en place d’une certification directe de certaines dépenses de flux 1 par les pla-
teformes Chorus dès réception de la facture. Dans ce cadre, les services faits concernés
seront certifiés dès réception de la facture et un contrôle a posteriori par échantillon per-
mettra de confirmer ou d’infirmer le dispositif en place.

Ces dispositifs visent à accélérer le paiement des factures des fournisseurs. En effet, de très nom-
breuses factures arrivent aujourd’hui dans les plateformes Chorus ou les services facturiers sans
que le service fait ne soit constaté dans l’outil. La relance des services prescripteurs par la plate-
forme Chorus pour obtenir un service fait est très chronophage et peut conduire, sans contesta-
tion de la facture, au paiement d’intérêts moratoires.
» Les demandes de paiements (DP) sont les actes réalisés par la plateforme Chorus suite à
la réception de la facture, ou le SFACT le cas échéant, pour assurer le paiement des fournis-
seurs de l’État. La validation de ces actes est à l’origine de la consommation des crédits de
paiements (CP).
Dans les cas d’un mode de gestion facturier et de la mise en paiement des dépenses sans
engagement juridique préalable (dit flux 4), ou pour les dépenses ayant fait l’objet d’un enga-
gement provisionnel (dit flux 3), il est nécessaire que les services de l’ordonnateur fournissent
également des ordres à payer afin que le SFACT puisse assurer la mise en paiement de la
facture.

Connaissez-vous le MP3 ?
Le macro processus d’execution de la dépense (MP3) a pour objet de définir les différents
rôles des acteurs de la fonction financière et leus interactions. La mise en oeuvre du MP3
permet de fluidifier la chaîne de l’execution financière et de formation de tracabilité des
opérateurs.
En savoir plus sur le site intranet de la DEPAFI, rubrique finances / animation et pilotage du
réseau fiancier.

41. Quelles sont les typologies de dépenses et leurs circuits financiers ?
B
Cas général : le processus normal d’exécution de la dépense correspond au
flux de gestion n°1 (exemple : achat sur devis). Toutes les phases du proces-
sus de la dépense sont présentes, distinctes et formalisées dans le système
d’information : engagement juridique, puis service fait, enfin demande de
paiement :
Cependant, certaines dépenses relèvent – en raison de leur nature - de flux dits « déroga-
toires », encadrés par le ministère chargé du budget : les différentes phases du processus
d’exécution des dépenses (engagement, service fait, demande de paiement) sont alors réali-
sées de manière différente.
C’est le cas lorsque :
1er cas dérogatoire : le service fait n’est pas matérialisé, il est réputé acquis lors de la valida-
tion de l’engagement juridique : c’est le flux n°2
(exemples : subventions sans condition de réalisation, paiement des décisions de justice et
des condamnations) :
» L’engagement juridique est matérialisé.

» Le service fait n’est pas constaté par le service prescripteur mais matérialisé dans
l’outil et validé par la plateforme Chorus. Cette action est concomitane à l’engagement
juridique.
» La demande de paiement est créée dès que la création de l’engagement juridique et
la certification du service fait sont effectives.
2ème cas dérogatoire : le service fait n’est pas matérialisé, il est réputé acquis dès la réception
de la demande de paiement : c’est le flux n°3
(exemples : abonnements de téléphonie, consommations de fluides, baux. Il s’agit de dé-
penses récurrentes) :
» L’engagement juridique est matérialisé.

» Le service fait n’est pas matérialisé dans l’outil.
» La demande de paiement est créée en référence à un engagement juridique.
En mode de gestion classique, la validation de la demande de paiement vaut

certification du service fait, les plateformes Chorus doivent mettre en paiement
les factures relevant de dépenses de flux 3 immédiatement après réception de
la facture. L’aval du service prescripteur n’est pas requis avant mise en paiement
de la facture.

En mode de gestion facturier, ces dépenses n’étant pas certifiées dans l’outil, un
ordre à payer ou OAP (hors outil) doit être établi.
L’utilisation du flux 3 permet, contrairement au flux 4 :
» De connaître l’engagement de l’État à la commande.

» D’exercer le contrôle budgétaire a priori de la dépense.
» De traiter comptablement le versement d’une avance (sauf si le contrat est exectuté
selon un plan de facturation) de supporter la dématérialisation des factures comprenant
à la fois une part fixe et une part variable.
Cas particulier des dépenses exécutées en flux 3 selon un plan de facturation.
Le plan de facturation est un mécanisme qui vise à améliorer le délai de paiement des factures
et simplifier leur mode de traitement par une planification de l’exécution des engagements
juridiques.
Il repose sur la mise en place d’un échéancier de facturation qui permet de planifier la mise en
règlement de dépenses récurrentes, dont la détermination peut s’effectuer dès l’engagement
juridique, notamment les baux, rentes et subventions. D’autres natures de dépenses peuvent
également faire l’objet d’un plan de facturation. Néanmoins, le plan de facturation est limité
à des engagements simples (sans avances, pénalités, retenues de garantie…).
3ème cas dérogatoire : la demande de paiement est directe, sans engagement juridique ni
service fait préalables : c’est le flux n°4 : l’engagement juridique et le service fait ne sont pas
matérialisés dans l’outil (recours possible à un EJ dit «technique», obligatoire pour les factures
dématérialisées). Exemple : frais de déplacement, carte achat, paiement des vacations hors
gratifications de stages, remboursement des frais d’organisation des élections :
» L’engagement juridique n’est pas réalisé dans l’outil.

» Le service fait n’est pas matérialisé dans l’outil.
» La demande de paiement est créée en référence à un engagement juridique dit
«technique» (obligatoire pour les factures dématérialisées).
L’ensemble des données d’imputation comptables, budgétaires et analytiques de la demande

de paiement peut ainsi être rapatrié de l’engagement juridique (EJ) technique.

P
Il est important de rappeler qu’avec le flux 4, des dépenses sont engagées hors
de toute comptabilité des engagements de l’État, ce qui limite la capacité du
responsable budgétaire à évaluer précisément le montant de ses crédits réelle-
ment disponibles. Les cas d’utilisation doivent donc être très limités.
La circulaire du 22 mars 2019 a déterminé les nouveaux flux de gestion à appliquer par nature
des dépenses. La circulaire devra être appliquée dans son intégralité au plus tard le 1er janvier
2020. Une des lignes directrices de la circulaire vise la suppression du flux 4 sur le périmètre de
la commande publique au profit du flux 3 pour les dépenses récurrentes, rendant obligatoire
l’engagement de la totalité des autorisations d’engagement correspondant à la durée de
l’engagement juridique.
Par ailleurs, la circulaire définit une nouvelle notion : les « engagements juridiques program-
més », que l’on peut trouver dans le flux 1 ou le flux 3 en fonction de la nature de la dépense.
Cet engagement juridique (EJ) recouvre le périmètre des dépenses dont le montant n’est
connu qu’à la facturation mais dont une partie majoritaire peut être estimée lors de la création
de l’engagement juridique, rendant possible la consommation des autorisations d’engage-
ment correspondantes.
Le montant d’engagement des AE doit être déterminé à partir d’un historique de dépenses
de même nature sur une période significative (24 mois dans l’idéal pour limiter les effets de
saisonnalité). Lorsque cet historique de dépenses n’est pas disponible, l’estimation du besoin
en AE doit être fondée sur des hypothèses réelles et sérieuses afin de ne pas conduire à une
surconsommation d’AE notamment lors des engagements complémentaires en cours d’exé-
cution. Dans ce cas, le n° d’EJ est unique sur la durée totale l’engagement juridique.
La consommation des AE et CP selon ces différents flux
Pour les flux 1, 2 et 3, les AE sont consommées au moment de la validation de

l’engagement juridique et les CP au moment de la mise en paiement, c’est-à-
dire lors de l’envoi à la Banque de France des fichiers de demandes de paiement
comptabilisées par le comptable public.
Pour le flux 4, les AE sont consommées au moment de la demande de paiement
et les CP au moment de la mise en paiement .

42. Quelles sont les règles applicables en matière de délais de paiement
et d’intérêts moratoires ?
Le délai réglementaire de paiement pour les personnes morales publiques est de 30 jours.
Au-delà, des intérêts moratoires s’appliquent sur la base de 40 € forfaitaires, quel que soit le
montant de la facture, auxquels s’ajoutent des indemnités calculées proportionnellement au
retard de paiement.
l Le calcul du délai de paiement repose sur la date de base : il s’agit en principe

de la date de réception de la facture par la plateforme Chorus ou, si elle est
postérieure, la date à laquelle la prestation a été exécutée (date du service fait).
Si le service fait est constaté postérieurement à cette date, il convient de procéder à la modi-
fication manuelle de la date de base dans Chorus, selon le mode opératoire disponible sur le
site DEPAFI (performance financière/support utilisateurs section assistance). Si une demande
de paiement est payée après l’expiration du délai réglementaire de 30 jours, une demande
de paiement d’intérêts moratoires est générée dans Chorus. Cette demande de paiement
est, à son tour, traitée par la plateforme Chorus. Toutes les demandes de paiement d’intérêts
moratoires doivent faire l’objet d’une analyse précise pour déterminer si elles doivent être
mises en paiement ou non. La décision de mise en paiement d’une demande de paiement
d’intérêts moratoires appartient à l’ordonnateur.
Tout refus de paiement d’une demande de paiement d’intérêts moratoires doit
m être justifié et ce motif sera inscrit dans Chorus lors de la suppression de la de-
mande de paiement d’intérêts moratoires par la plateforme Chorus ou, le cas
échéant, par le service facturier.
Le délai de paiement des intérêts moratoires est de 45 jours. Au-delà, une nouvelle demande
de paiement d’intérêts moratoires est générée. Le non-traitement des demandes de paie-
ment d’intérêts moratoires génère donc lui-même des intérêts moratoires. La réduction des
intérêts moratoires et donc la fluidité de la chaîne de la dépense est un enjeu fort pour le
ministère.

43. En quoi consiste le plan ministériel de modernisation
de la fonction financière ?
La performance financière (voir question n° 34) consti-

tue désormais une exigence interministérielle dont les
lignes directrices ont été posées par la circulaire du 30
octobre 2014 de modernisation de la chaîne de la dé-
pense de l’État.
En déclinaison des orientations fixées au niveau

interministériel, le secrétaire général, responsable
de la fonction financière (RFFiM), a validé le volet
2019 du Plan ministériel de modernisation de la fonc-
tion financière (P2M2F).
Ce document stratégique rappelle que tous les acteurs de la chaine financière (budgétaires,
services prescripteurs, plateformes Chorus) sont concernés par la performance financière.
Le plan décline les 3 objectifs prioritaires du ministère pour sécuriser et optimiser la chaine
de la dépense :

» Fluidifier les circuits financiers pour faire baisser le montant des intérêts moratoires.
» Mettre en œuvre une dématérialisation complète des processus.
» Poursuivre la modernisation de l’organisation de la chaine financière ministérielle.
Afin d’atteindre ces objectifs, il définit des cibles pour les principaux indicateurs de perfor-
mance financière et propose des pistes d’actions et d’outils à mobiliser pour en améliorer les
résultats.

44. Quels sont les principaux indicateurs qui permettent de mesurer
la performance fiancière ?
Pour répondre aux objectifs ministériels fixés par le plan ministériel de modernisation de
la fonction financière et assurer le pilotage de la performance financière, la DEPAFI diffuse
chaque mois sur son intranet 8 indicateurs :
» Le taux de demandes de paiements payées à plus de 30 jours (ID3).
» Le montant des intérêts moratoires (IM).
» Le taux d’engagements juridiques de faible montant (IB4, disponible aux seuils 50€,
200€ et 800€) afin de réduire le nombre d’actes à faible enjeu financier. Le risque étant
que le coût administratif du traitement de cet acte soit supérieur à la dépense.
» Le taux d’engagements juridiques de régularisation (IB3) qui ne doit pas dépasser 5%

afin d’assurer le respect de la comptabilité des engagements tant vis-à-vis des comptes
de l’Etat que des fournisseurs.
» Le taux de marchés dématérialisés via PLACE (IB5).
» Le taux d’utilisation des applications ministérielles métiers interfacées à Chorus, tant pour
les demandes d’achat (IA1) que pour les services faits (IC2).
» Le taux de factures dématérialisées envoyées par les fournisseurs via la plate-forme

Chorus Pro (ID5) dont l’objectif est d’atteindre les 100% d’ici 2020.
Ces indicateurs ont été prioritairement sélectionnés car ils permettent de me-
surer le respect par les services prescripteurs des règles du processus de la dé-
pense et l’efficacité globale de la chaîne de la dépense.
Ils font l’objet d’une présentation détaillée dans le Plan ministériel de modernisation de fonc-
tion financière et leurs résultats sont régulièrement commentés dans la Lettre de la Perfor-
mance Financière publiée par la DEPAFI.

Site intratet de la DEPAFI :
c
http://depafi.mi/ finances / animation et pilotage du réseau financier /
Performance du réseau financier
Retrouvez la Lettre de la Performance Financière sur le site intranet de la DEPAFI,
dans la rubrique Les éditions de la DEPAFI.

45. Comment améliorer la performance financière ?
Pour améliorer la performance financière et la fluidité de la chaîne financière, des pistes de
travail existent à chaque étape de la réalisation d’une dépense, notamment :
» Pour les expressions de besoins / demandes d’achat : utiliser la carte achat et la régie
d’avances comme moyen de paiement, regrouper les commandes récurrentes auprès
d’un fournisseur dans un EJ programmé, ne passer aucune commande directement au-
près du fournisseur, utiliser les marchés publics lorsqu’ils existent ;
La carte achat de niveau 1

La carte achat permet de se rendre chez un commer-
çant pour acheter un bien de proximité, non couvert
par un marché public, dont le prix ne peut dépasser
2 000 € TTC et d’en disposer immédiatement. Après
l’achat, le fournisseur est payé par le titulaire du mar-
ché « carte d’achats », que le ministère rembourse sur
la base de relevés mensuels d’achats dématérialisés.
Ce moyen de paiement permet de concilier les be-
soins opérationnels du service et la performance de la
chaîne financière.
La carte d’achat de niveau 3, dite « sur marché », est un moyen de paiement dématé-
rialisé, adossé à un marché, qui permet de faciliter l’exécution de la dépense. Le recours
à ce mode de paiement doit faire l’objet d’un accord formalisé de la part du fournisseur
lors de la passation du marché ou en cours de marché via un avenant.
» Pour les engagements juridiques : déprioriser les demandes d’achat / expressions de

besoins < 200 € et les demandes d’achat / expressions de besoin transmises hors appli-
cation interfacée ;
» Pour les services faits : constater le service fait sans délai après la livraison ou la réa-
lisation de la prestation, développer de nouvelles modalités de certification du service
fait, répondre aux sollicitations des plateformes Chorus ou des SFACT sur l’absence de
service fait ;

» Pour les demandes de paiement : vérifier la conformité des factures à la réglementa-
tion*, contrôler l’exactitude de la date de base, faire adhérer les fournisseurs à la déma-
térialisation de leurs factures via Chorus Pro, disposer d’une licence Chorus consultation
pour suivre le traitement de ses factures dans Chorus ;
» Pour les intérêts moratoires : analyser les demandes de paiement d’intérêts mora-
toires avant mise en paiement, prioriser le paiement des factures en fonction des intérêts
moratoires associés (notamment en fin de gestion).
L’amélioration des conditions d’exécution financière des marchés doit être une priorité : les
services acheteurs doivent consulter les plateformes Chorus pour la rédaction des clauses de
facturation des marchés, anticiper l’exécution financière lors du déploiement d’un marché
(rédaction d’un kit de déploiement financier), suivre l’exécution financière en vie de marché
(impayés, dématérialisation).
Enfin, la DEPAFI est à la disposition des services du ministère pour étudier des circuits finan-
ciers particulièrement complexes et proposer des pistes de simplification. Des interventions
via des études sur pièces ou sur place pourront être menées en lien avec l’ensemble des
parties prenantes concernées (directions d’administration centrale, direction générale des
finances publiques, etc).
46. Quelles sont les étapes importantes du calendrier

de la performance financière ?
La chaîne de la dépense est étroitement liée à la chaîne budgétaire puisqu’il s’agit des ou-
tils permettant de dépenser les crédits votés par le Parlement dans la loi de finances initiale
(voir question n°10). A ce titre, les modalités de réalisation des dépenses sont impactées par
le calendrier budgétaire et le principe d’annualité des crédits. Pour garantir la performance
financière, plusieurs règles doivent être suivies dans la réalisation:
» Formuler ses expressions de besoins demandes d’achat dès que possible en début
d’année pour consommer des autorisations d’engagement.
» S’assurer de la constatation du service fait et de l’envoi de la facture par le fournis-

seur dès réalisation de la prestation pour consommer des crédits de paiement au plus
près de la dépense.
* Les factures doivent être conformes aux exigences posées par l’article 242 nonies A du code général des impôts
et dématérialisées dans les modalités prévues par l’ordonnance 2014-697 du 26 juin 2014 relative au développe-
ment de la facturation électronique.
» S’assurer du « nettoyage des flux » tout au long de l’année, c’est-à-dire vérifier que
les dossiers en cours dans Chorus sont bien des dossiers qu’il faut conserver. Dans le
cas contraire, le service prescripteur demande à la plateforme Chorus la clôture de ces
dossiers.
Le respect de ces règles en cours d’année permet de limiter le nombre d’actes à réaliser pen-
dant la période dite de « fin de gestion ».
Cette période couvre les mois de novembre à février et mobilisent fortement l’ensemble
des services pour permettre de consommer la totalité des crédits mis à disposition, établir la
situation financière de l’Etat au 31 décembre et transférer les dossiers en cours sur la gestion
suivante. Quelques notions sont à connaitre :
» La « date de fin de gestion » : il s’agit de la date, fixée annuellement par circulaire

de la direction du budget (début décembre ou mi-décembre), après laquelle les plate-
formes Chorus et les SFACT ne peuvent plus valider de demandes de paiement (=fac-
tures).
» La « date de fin de gestion » ne s’applique pas aux services faits et aux engagements
juridiques : les services doivent continuer à constater leurs services faits et à réaliser
des expressions de besoin demandes d’achat dans l’application interfacée jusqu’au 31
décembre.
» Les « charges à payer » sont recensées en début d’année suivante via Chorus pour
effectuer le rattachement des dépenses à l’année qui vient de s’écouler. Ce sont des
dépenses qui n’ont pas pu être traitées avant la date de fin de gestion.
» La « bascule » des engagements juridiques est l’opération technique réalisée par

les plateformes Chorus, avec le soutien de l’administration centrale, pour permettre le
transfert des dossiers en cours vers la nouvelle année.
Les « travaux d’inventaire » : afin d’établir précisément la situation financière

de l’Etat en fin d’année, il est nécessaire de déterminer le patrimoine de l’Etat
ainsi que le montant de la dette. Les services prescripteurs et les plateformes
Chorus doivent vérifier l’état de ce patrimoine (inventaire physique et comp-
table des immobilisations), établir l’état de la dette (recensement des provisions,
engagements hors bilan, etc). Ces opérations sont réalisées entre le mois de
décembre et le mois de février. Les résultats sont ensuite vérifiés par le comptable et
enregistrés en comptabilité général et patrimoniale le cas échéant.

47. Quelles sont les typologies de recettes non fiscales ?
Les recettes non fiscales (RNF) sont définies par opposition aux recettes fiscales qui provien-
nent des impôts directs ou indirects (constituées en grande majorité par la TVA et les impôts
sur le revenu).
Les RNF prennent la forme de :
» dividendes et recettes assimilées (dividendes versés par des entreprises dont l’État
est actionnaire, contribution de la caisse des dépôts et consignations représentative de
l’impôt sur les sociétés) ;
» produits du domaine de l’État (redevances et loyers pour l’utilisation du domaine

public ou privé de l’état, cessions d’éléments du patrimoine immobilier de l’état notam-
ment) ;
» produits de la vente de biens et services (revenus des entreprises publiques produi-

sant des biens ou fournissant des services) ;
» remboursements et intérêts des prêts, avances et autres immobilisations financières

(intérêts des prêts à des banques et à des États étrangers, intérêts des autres prêts et
avances consentis par l’État) ;
» produits des amendes, sanctions, pénalités et frais de poursuites (produit des amendes
prononcées par les autorités administratives, produit des amendes prononcées par les
autorités de la concurrence notamment) ;
» recettes diverses telles que les reversements d’entreprises gérant des procédures
pour le compte de l’État (Natixis, Coface), le prélèvement sur les fonds d’épargne gérés
par la caisse des dépôts et con-signations, les produits issus de la rémunération de la
garantie de l’État, etc.

48. Quel est le circuit de gestion de traitement d’une recette non fiscale ?
Pour identifier le circuit de gestion adapté au traitement d’une recette non fiscale, il convient
de s’interroger sur la nature de la recette et sur la situation qui se présente :
Traitement
par le comptable
Recette déjà
encaissée
Recette
au comptant
Identification
d’une recette
Facturation interne
Mouvement
sur les
lignes budgétaires
à un tiers interne
Recette
à réclamer
à un tiers externe
Facturation externe
Facturation d’indu
Dans le cas d’une recette déjà encaissée :

Si le comptable dispose de tous les éléments, il est en mesure de comptabiliser
directement la recette : ce cas de figure se présente assez rarement. Dans le
cas contraire, il enregistre la recette sur un compte d’imputation provisoire et
s’adresse au CSP pour demander les informations nécessaires au traitement.
Le CSP prend l’attache du service prescripteur concerné et saisit un ordre d’ac-
ceptation dans Chorus avec tous les éléments nécessaires à l’enregistrement de
la recette au comptant.
Dans le cas d’une recette à réclamer, il convient de distinguer 2 situations :

Le tiers concerné est un tiers interne, c’est-à-dire un service de l’Etat : dans le cas
d’une refacturation entre 2 programmes budgétaires, le CSP saisit dans Chorus
une facture interne qui se traduit par la création d’une demande de paiement.
La refacturation au sein d’un même programme budgétaire se traduit, quant à
elle, par un mouvement budgétaire entre 2 lignes budgétaires du programme
(mouvement d’une UO à une autre, ou d’un BOP à l’autre).
Le tiers concerné est un tiers externe : le CSP saisit dans Chorus une facture
externe ou une facture d’indu qui se traduit, ensuite, par l’émission d’un titre de
perception à l’encontre du tiers.
Dans les 2 cas, les factures peuvent être saisies avec ou sans engagement de tiers (ET). Pour
rappel, un ET équivaut, pour le domaine des recettes, à un engagement juridique pour le
domaine des dépenses. Il permet de contractualiser avec un tiers, interne ou externe, des
recettes à venir.
La modalité de traitement d’une recette non fiscale dépend également de la destination de la

recette, c’est-à-dire la destination budgétaire de la recette après son recouvrement.
Selon la règle de non affectation des recettes, une recette non fiscale a en principe pour des-
tination le budget général de l’Etat. Cependant, certaines procédures permettent d’affecter
directement certaines recettes à certaines dépenses. Ces procédures constituent une excep-
tion au principe d’universalité.
Les différentes destinations d’une recette non fiscale sont les suivantes :
En savoir plus :
Un guide de procédure et un guide pratique sont disponibles
Z
sur le site intranet de la DEPAFI.

49. Les régies
Qu’est-ce qu’une régie ?
La régie est un mode de gestion permettant à un agent (le régisseur), désigné et nommé par
l’ordonnateur après agrément du comptable assignataire (cf décret du 26/7/2019) sur avis
conforme du comptable assignataire, de procéder à des encaissements de recettes et/ou au
paiement de dépenses publiques dans les conditions fixées par les règles de la comptabilité
publique.
Il existe trois types de régies : les régies d’avances, les régies de recettes et les régies d’avances
et de recettes, dites régies mixtes.
Leur création a lieu par arrêté interministériel, cosigné par le ministre de l’intérieur et le mi-
nistre de l’action et des comptes publics, pour les régies des administrations centrales ou par
arrêté préfectoral pour les régies des services déconcentrés.
Cet arrêté d’institution énumère précisément les natures de dépenses et/ou de recettes que
la régie est en droit de payer ou d’encaisser. Le recours à la régie constituant en effet un mode
de gestion dérogatoire, il est de ce fait, strictement encadré.
À titre d’exemple :
Les dépenses les plus couramment prises en charge par les régies du ministère de l’intérieur
sont les frais de mission des agents, les dépenses de matériel et de fonctionnement urgentes
et de faible montant et les frais d’investigation, de renseignement, de protection et d’inter-
vention (FIRPI).
La formation du personnel des régies (régisseurs et suppléants), tant en matière juridique

qu’informatique (utilisation de l’outil de suivi comptable LORRAIN-NG) est assurée par les
services du ministère (DRCPN pour les régies « amendes forfaitaires et consignations » et DRH
pour les autres régies).
Comment sont organisées les régies au sein du ministère de l’intérieur ?
Différents réseaux de régies coexistent au sein du ministère de l’intérieur.
» Les régies des directions d’administration centrale : un certain nombre de di-

rections d’administration centrale disposent d’une régie, essentiellement d’avances ou
mixtes.
» Les régies régionales de préfecture : dans le cadre de la mise en œuvre du plan pré-
fectures nouvelle génération (PPNG), la rationalisation des régies de préfecture, tendant
à la clôture des régies départementales et à leur remplacement par des régies régio-
nales, a été mise en œuvre. A ce jour, 10 régies régionales ont été créées en métropole.
» Les régies d’avances et de recettes des directions zonales des compagnies répu-
blicaines de sécurité et des compagnies républicaines de sécurité (DZCRS et CRS) ;
» Les régies des recettes « amendes forfaitaires et consignations » : les agents des
directions départementales et circonscriptions de la sécurité publique (DDSP et CSP)
et des directions zonales des compagnies républicaines de sécurité et des compagnies
républicaines de sécurité (DZCRS et CRS) sont amenés à constater les infractions notam-
ment routières et à verbaliser les contrevenants concernés. Les régies « amendes forfai-
taires et consignations » sont en charge de l’encaissement des amendes qui en résultent.
» Les régies de la police aux frontières (PAF) : elles sont notamment destinées à l’en-
caissement des droits de chancellerie.
» Les régies des SGAMI
» Les régies et trésoreries militaires (cette dernière catégorie devant disparaître au

profit d’une Trésorerie Militaire Unique) de la Direction Générale de la Gendarmerie
Nationale (DGGN).
Quels sont les avantages / inconvénients du recours à la régie ?
Le paiement des dépenses par le biais d’une régie d’avances présente l’avan-
l tage de la souplesse et de la rapidité. Ces facilités sont cependant contreba-

lancées par l’existence de risques importants, allant de la simple erreur de
gestion jusqu’au détournement de fonds.
Or, le régisseur agissant pour le compte et sous la responsabilité du comptable public assigna-
taire est soumis au respect des mêmes règles comptables et financières.
De la même façon qu’un comptable public, il peut également voir sa responsabilité

personnelle et pécuniaire mise en jeu, en cas de non respect de ces règles.
La professionnalisation du personnel des régies (régisseurs titulaires ou intérimaires et
suppléants) et l’implication des ordonnateurs dans le contrôle et le pilotage des régies
sont donc des conditions essentielles à leur bon usage.

En savoir plus :
Z Différents documents ont été élaborés par la DEPAFI,

dont un « Guide de la régie » et un
« Guide de l’ordonnateur »,
tous accessibles depuis le site intranet de la direction.
Le bureau du pilotage et de l’organisation financière (BPOF) est, au sein de la sous-direction

de la performance financière de la DEPAFI, l’interlocuteur privilégié des régisseurs et de leurs
ordonnateurs pour tout sujet juridique.
Ministère de l’intérieur, site Lumière.

VIII » CONTRÔLE INTERNE FINANCIER
ET PILOTAGE PAR LES RISQUES
50. Qu’est-ce que le contrôle interne financier ?
Pilier de la performance financière et de la modernisation du ministère, le contrôle interne financier a

pour objet la maîtrise des risques pouvant affecter la soutenabilité budgétaire et la qualité comptable
et, plus généralement, l’efficacité des processus financiers.
LE CONTRÔLE INTERNE FINANCIER
Bien qu’il s’appuie sur des contrôles de plusieurs natures et à plusieurs stades des processus
financiers ou comptables, le contrôle interne financier est moins une étape ou une strate nou-
velle de contrôle, qui s’ajouterait à ceux existantes, qu’un ensemble de méthodes et d’actions
mises en place par les chefs de services eux-mêmes, au cœur des processus métiers, pour
avoir une garantie raisonnable que l’activité de leurs services s’effectue :
» sans risque budgétaire ou comptable, dans un objectif de sécurisation. Cela doit permettre de
respecter les plafonds de dépenses votés en loi de finances et de restituer de manière régulière,
sincère et fidèle les données financières, comme l’impose la LOLF ;
» avec la meilleure efficience possible, dans un objectif d’optimisation. Dans un contexte de
rareté de la ressource humaine et financière, les services ne peuvent pas se disperser sur des
activités redondantes ou faiblement productives.
Pour une activité de gestion, comme par exemple le versement d’une dotation par la préfec-
ture à une collectivité, cela peut prendre la forme :
» d’une amélioration de l’organisation en place : les tâches sont distribuées entre les agents,
chacun peut se reposer sur un binôme, une part des dossiers fait systématiquement l’objet
d’une vérification par le gestionnaire et/ou sa hiérarchie ;
» d’une formalisation de la gestion de l’activité : les tâches réalisées par les agents sont
écrites dans des guides de procédures régulièrement actualisés pour que chacun sache ce
qu’il fait, les agents sont formés aux règles de gestion et bonnes pratiques ; des retours d’ex-
périence sur les anomalies détectées ou incidents intervenus sont organisés.
» d’un renforcement de la traçabilité des taches effectuées : des tableaux de suivi retracent
les décisions et arbitrages, tous les contrôles effectués sont archivés et alimentent l’améliora-
tion du processus.
51. Plus globalement, qu’est-ce que le contrôle interne ?
Le contrôle interne est un dispositif permanent, mis en place

par le service lui-même, pour se prémunir contre la survenue
ou les conséquences des risques liés à son activité. Il recouvre
l’ensemble des actions mises en œuvre au sein du ministère
afin de prévenir et de réduire les risques majeurs.
Le contrôle interne vise ainsi à sécuriser les procédures de gestion pour amélio-
rer les conditions de travail, assurer la continuité du service public et utiliser les
deniers publics de manière optimale.
Le contrôle interne métier vise à deployer par son expertise la mise en place
d’outils (plan de contrôle, cartographie, procédure)) pour assurer la bonne
conduite des missions opérationnelles et stratégiques assignés à la structure
métier.

52. Quelles sont les bases réglementaires du contrôle interne ?
Depuis 2011, le contexte réglementaire interministériel a donné au contrôle interne une assise
de plus en plus structurante et a placé le secrétaire général, RFFiM, au cœur du dispositif :
» le décret n° 2011-775 du 28 juin 2011 crée dans chaque ministère un dispositif global
de contrôle interne sous la coordination du secrétaire général. Cette responsabilité est égale-
ment incluse dans les missions définies par le décret n° 2014-834 du 24 juillet 2014 relatif aux
secrétaires généraux des ministères ;
»le décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012, dit « GBCP », confie au RFFiM la mise en
œuvre du contrôle interne budgétaire et comptable ;
» deux arrêtés de décembre 2013 du ministre chargé du budget détaillent les règles d’or-
ganisation, de méthode et de contenu des contrôles internes budgétaire et comptable, et
un arrêté 18 décembre 2018 relatif au cadre de référence interministériel de contrôle interne
financier, posant un cadre commun aux CIB et CIC ;
» l’instruction du ministre INTF621655J du 1er août 2016 relative à l’organisation et à

la mise en œuvre de la maîtrise des risques au ministère de l’intérieur rappelant la respon-
sabilité du secrétaire général dans l’action ministérielle de maîtrise de trois grands risques
transversaux (risques relatifs aux ressources humaines, risques financiers et risques relatifs aux
systèmes d’information et de communication) mais aussi pour le pilotage et la coordination
de l’ensemble de la démarche. Le contrôle interne financier s’inscrit donc dans un dispositif
plus large;
» l’arrêté des 18/12/2018 relatifs au cadre de référence interministériel du contrôle interne

applicable au contrôle interne budgétaire et comptable de l’État.
» Note DGFIP/DB des 15/11/2019 relatives au contrôle du contrôle financier de l’état pour
2020.

Loi de finances initiale
Loi de fiances rectificative
Répartition par mission et programme
Périmètre du
Programme budgétaire et actualisation contrôle
interne
comptable
Périmètre du
Exécution budgétaire Exécution comptable
contrôle
interne Comptabilioté budgétaire : Comptabilioté générale :
budgétaire
• Autorisations d’emplois • Constataion des droits et obligations
Guide de la fonction financière

• Affectations • Tenue et établissement des états
• Ouverture et consommation AE financiers
• Consommation de CP • Inventaire des biens
• Enregistrement des recettes
Périmètre du
contrôle
Rapport de la Cour des comptes certification des comptes de interne
sur les résultats l’état par la Cour des comptes financier
et la gestion budgétaire
Loi de règlement
93
53. Qu’est-ce que la maîtrise des risques ?
Depuis 2018 et conformément aux recommandations de la Cour des comptes, le ministère

de l’intérieur s’attache à élargir encore le contrôle interne financier pour l’amener vers une
démarche de maîtrise des risques.
Identification des risques Je comprend et analyse

Stratégie de !
les risques qui pèsent
gestion de l’activité sur mon activité
Cartographie des risques
!
Arbitrage des actions J’arbitre, priorise

Stratégie de !
et planifie les mesures
maîtrise des risques correctrices
Plan d’actions de maîtrise des risques
!
Plans de contrôle J’améliore la gestion

Mise en oeuvre de mon activité
!
et mesure les progrès
Référentiels de contrôle interne
!
Leviers de sécurisation Contrôles de 2 ème niveau

• Organisation • Grilles de contrôle
• Documentation • Campagnes / missions
• Traçabilité • Actions correctrices
Cette démarche reprend les outils du contrôle interne et les enrichit afin d’élargir la perspec-
tive. Le respect de la norme et des procédures doit toujours être vérifié mais il faut aussi s’at-
tacher à tout ce qui peut se produire hors des yeux de l’administration : même si la procédure
a été respectée et/ou si cela ne touche pas directement les deniers publics, il peut résulter
des défaillances que l’on observe un risque financier pour le ministère.
Le pilotage par les risques se distingue du contrôle interne par son approche, davantage
managériale et stratégique que procédurale et financière. La notion de risque financier est
mobilisée comme signal et dès lors ce risque dépasse le simple dysfonctionnement interne
pour envisager le maximum de sources de dysfonctionnements potentiels.

Sur cette base, on recherche moins des interlocuteurs, la capacité à appliquer des consignes
ou grilles d’analyse, que celle de détecter, anticiper, imaginer et réduire les zones de fragilité.
Si l’on retient l’exemple de la gestion des contentieux, une approche de contrôle interne
financier stricte peut s’arrêter à l’optimisation du circuit interne (les tâches prévues sont bien
réalisées comme convenues et formalisées dans un guide, la chaîne de la dépense se déroule
de manière fluide) pour mettre sous surveillance les dysfonctionnements du personnel en
charge du processus. Dans une approche par les risques, on tente d’intégrer en outre, de ma-
nière prospective, le maximum d’aléas ayant un impact potentiel sur l’enveloppe dévolue aux
contentieux (recrudescence d’affaires, marché des prestataires juridiques, tension du rapport
public/police…).
Au ministère de l’intérieur, le dispositif de maîtrise des risques repose sur la

connaissance de nos processus, permettant d’identifier des risques, consolidés
ensuite dans une cartographie ministérielle. Ces risques sont caractérisés et co-
tés pour prioriser la réponse qu’ils appellent et donner lieu à des actions correc-
trices cohésives, cohérentes et proportionnées, dont les plus emblématiques
sont réunies dans un Plan d’Actions Ministériel. Chaque action détaille l’am-
bition d’amélioration, les responsables, le planning choisi et les livrables visés.

IX » SYSTÈME D’INFORMATION FINANCIÈRE
54. Qu’est-ce que le système d’information financière de l’État

et à quels enjeux doit-il faire face ?
Le système dinformation financière de l’État (SIFE) regroupe l’ensemble des applications

ministérielles et interministérielles qui permettent de réaliser les processus budgétaires et
comptables de l’État. Constitué de près de 250 applicatifs, centré autour du système d’in-
formation Chorus qui, depuis 2008, en constitue le cœur, le SIFE cherche, en permanence, à
se conformer aux exigences les plus élevées en matière à la fois de suivi de l’évolution de la
réglementation, de performance financière et technique et d’expérience utilisateur.
Le pilotage du SIFE a été confié, au niveau interministériel, à l’agence pour l’in-

formatique financière de l’État (AIFE) qui assure la maintenance et le développe-
ment de nouvelles fonctionnalités des applicatifs existants, le soutien utilisateur
des situations les plus complexes mais aussi le développement ou l’accompa-
gnement de solutions applicatives nouvelles devant être connectées au réseau
cœur.
Le ministère de l’intérieur est partie prenante de l’ensemble des structures de

comitologie pilotées par l’AIFE lui permettant de transmettre ses besoins, no-
tamment appuyés par les retours utilisateurs exprimés par le réseau, et de con-
tribuer à la dynamique de développement d’un système d’information le plus
intégré possible. Un contrat de progrès ministériel signé avec l’AIFE permet de
marquer nos engagements à la construction d’un paysage applicatif le plus effi-
cace possible.
La qualité du SIFE est, en effet, dans ses dimensions interministérielles et ministérielles, un

élément de notre performance collective de gestion budgétaire et comptable. A cet égard,
de multiples enjeux sont à envisager :
» un enjeu de qualité technique afin d’assurer une disponibilité maximisée des applicatifs
à un nombre toujours plus important d’utilisateurs. Mesurée, cette disponibilité atteint en
moyenne sur une année, plus de 98% pour les applicatifs Chorus traduisant cet engagement
fort et les investissements réalisés en la matière. Cette qualité technique est également un
gage de sécurité des données qui sont manipulées.

» un enjeu d’évolutivité permettant d’accompagner l’amélioration de la qualité comptable,
préoccupation constante rappelée par la Cour des comptes, de répondre aux besoins nou-
vellement exprimés par les utilisateurs notamment en matière de restitutions d’informations
participant au pilotage de la consommation des crédits et de moderniser les pratiques ad-
ministratives. Cette évolutivité doit aussi nourrir l’ambition de rationalisation du SIFE inscrite
au sein du schéma directeur des systèmes d’information financière du ministère de l’intérieur
réalisé en 2016.
» un enjeu d’appropriation par les utilisateurs des outils qui doit se matérialiser dans l’er-
gonomie utilisée pour la création des applicatifs afin de faciliter leur usage mais également
dans les actions de formation que l’AIFE et la DEPAFI organisent et animent au bénéfice de
l’ensemble du réseau.
Les ordonnateurs doivent veiller à ce que les agents qui utilisent les applications
financières pour leur compte, en tant que responsables budgétaires ou services
prescripteurs, soient :
» professionnalisés : la fréquence d’utilisation des outils doit être suffisante pour garantir
un bon niveau d’expertise sur des applications qui peuvent s’avérer complexes (Chorus, no-
tamment). Ainsi, le pilotage dans Chorus des petites UO ou des petits centres de coûts peut
utilement être délégué par le bureau métier qui devrait en théorie en avoir la charge à un
bureau expert (bureau du budget, etc.).
Pour aider les utilisateurs de Chorus, la DEPAFI publie un guide des « Meilleures restitutions
Chorus » sur son intranet, accompagné de modes d’emploi.
Les correspondants applicatifs locaux (Chorus, Chorus formulaire, Chorus Pro et Lorrain NG)
sont également des acteurs de référence pour l’appropriation des outils informatiques mais
également pour le paramétrage et le support technique de proximité. L’expertise des agents
en charge qui servent de relais d’informations montantes et descendantes à la DEPAFI est
précieuse pour le fonctionnement des services du ministère.
» binômés, afin de couvrir le risque lié à l’absence prolongée d’un expert, qui mettrait en pé-
ril le pilotage d’une UO ou d’un centre de coûts. Ainsi, pour chaque UO, il est indispensable
de disposer d’au moins 2 licences « RUO ».
Le bon maillage en habilitations d’un service budgétaire ou prescripteur est un axe straté-
gique pour l’ordonnateur.

55. Quels sont les outils interministériels du système
d’informations financières ?
La solution Chorus, implémentée dans le sillage de la

mise en œuvre de la LOLF, constitue le cœur du SIFE,
et met à disposition des gestionnaires et des décideurs
des outils de gestion, d’exécution et d’analyse finan-
cière de la dépense. Fondé sur un progiciel de ges-
tion intégré (SAP), qui place le système d’information
financière de l’Etat au même niveau technique que les
entreprises, le cœur du SI Chorus constitue un puis-
sant levier de modernisation et de rationalisation des
processus. L’objectif poursuivi correspond à la mise en
place d’un système intégrant l’ensemble des acteurs
de la gestion publique et répondant aux ambitions en
termes de comptabilité et de gestion publique.
Le système d’information Chorus, notamment par l’entremise de Chorus formulaires, est

partagé entre tous les acteurs de la chaîne financière, ordonnateurs, comptables, autorités
chargées du contrôle financier, permet d’assurer l’ensemble du processus budgétaire d’un
bout à l’autre de la chaîne, de la loi de finances votée par le parlement jusqu’au paiement au
fournisseur, de la programmation jusqu’au bilan.
Autour du cœur budgétaire et comptable, le système d’information Chorus intègre égale-

ment d’autres fonctionnalités :
Chorus pro qui permet aux titulaires ainsi que les sous-traitants de contrats
conclus avec l’état, les collectivités territoriales et les établissements publics de
transmettre leurs factures sous forme électronique en application de l’ordon-
nance n°2014-697 du 26 juin 2014, qui crée l’obligation de dématérialisa-
tion des facture, applicable à toutes les entreprises à compter du 1er janvier
2020. Cette démarche s’inscrit dans une perspective interministérielle de mo-
dernisation de l’État qui permet de :
» Réduire les coûts d’impression, d’envoi et de stockage pour les factures.

» Réduire les délais de traitement des factures.
» Réduire l’empreinte carbone.
» Suivre en temps réel, l’état d’avancement de la facture.
» L’intégration de la facture dans un système sécurisé.

Le ministère s’est particulièrement investi sur cet objectif et grâce à l’investissement collectif
de tous, notre taux ministériel de dématérialisation des factures à plus de 65%, s’il marque
des marges restantes d’amélioration, reste parmi les plus élevés.
Chorus ODA (outil décisionnel achat) qui met à disposition des acheteurs un
outil décisionnel d’analyse des dépenses permettant d’alimenter l’élaboration
de la stratégie achat.
Chorus DT (déplacements temporaires) qui permet d’automatiser les processus

de gestion des déplacements de bout en bout, via un flux dématérialisé (création
des ordres de mission et des états de frais, gestion et règlements des factures
fournisseurs voyagistes) dans le respect de la politique voyages du ministère de
l’intérieur, telle qu’arrêtée par l’arrêté du 10 octobre 2019. Les évolutions intro-
duites poursuivent deux objectifs :
» la mise en conformité de la politique voyages du ministère avec la réforme in-

terministérielle intervenue en février 2019 (décret n° du 26 février 2019 modifiant
le décret n°2006-781 du 3 juillet 2006 fixant les conditions et les modalités de rè-
glement des frais occasionnés par les déplacements temporaires des personnels
civils de l’Etat et ses arrêtés d’application) et notamment la revalorisation des
barèmes des indemnités de mission et des indemnités kilométriques, la création
d’un tarif de nuitée spécifique aux personnes handicapées en situation de mo-
bilité réduite ou l’évolution des règles de production des pièces justificatives en
fonction d’un seuil ;
» l’amélioration de certaines dispositions afin de mieux prendre en compte la

réalité du terrain (création d’une indemnité forfaitaire de petit-déjeuner, revalori-
sation des plafonds majorés des nuitées en cas d’urgence de la mission, sécurité
du missionné, nécessité d’hébergement sur un site unique, organisation du dé-
placement par un autre organisme que le ministère de l’intérieur…).

Sur ces applicatifs, la DEPAFI assure la mission d’assistance aux utilisateurs, de paramétrage
des habilitations et de formation des utilisateurs, au profit de l’ensemble du ministère.
A ce jour, environ 5 500 agents du ministère bénéficient d’une habilitation Chorus (2/3 au sein
de la chaîne budgétaire et 1/3 sur les plateformes Chorus), 5000 bénéficient d’une habiliota-
tion Chorus formulaire, par ailleurs 7000 agents sont concernés par l’utilisation de Chorus-DT,
qui accueillera sous peu également les utilisateurs des directions départementales intermi-
nistérielles.
. 5500 agents du
ministère bénéficient d’une
habilitation Chorus
La qualité de l’organisation de ces processus « soutien aux utilisateurs

» et « paramétrage » a été reconnue par l’obtention par la DEPAFI en
2018 d’une certification ISO 9001 -2015, les 13 500 utilisateurs du
réseau ministériel bénéficient d’une exigence de service qui les
assure d’une première réponse donnée à leurs sollicitations d’assis-
tance de toute nature sous 48 heures ouvrées.

56. Quelles sont les applications développées par le ministère ?
Outre les applications interministérielles du réseau Chorus, le système d’infor-
mation financière du ministère de l’intérieur est composé d’une multitude d’ap-
plications, parfois ministérielles mais souvent développées au profit d’un réseau
ou d’une direction générale. Les choix de conception et d’urbanisation, guidés
par des logiques propres à chaque entité, ont façonné un paysage ministériel
hétéroclite caractérisé par une multiplicité d’approches, d’outils et de systèmes.
S’agissant de ces applications, le ministère a signé en 2009 avec l’agence pour l’informatique
financière de l’état (AIFE) un « contrat de progrès », réactualisé tous les 2 ans en concertation
avec l’ensemble des directions concernées, qui fixe la cible et la trajectoire des applications
ministérielles en adhérence avec le SI Chorus. Ce contrat participe d’une démarche d’urba-
nisation du système d’information financière de l’État et vise à rationaliser l’écosystème ap-
plicatif qui gravite autour de Chorus, en ciblant par exemple les applications qui doivent être
interconnectées ou qui au contraire ont vocation à disparaître du fait de la prise en charge de
leur domaine d’intervention par des applications Chorus (comme, par exemple, le décommis-
sionnement des applications Gibus et Nemo Com au profit de Chorus formulaires).
u La DEPAFI s’efforce de développer, sur ses propres moyens, des

applicatifs qui répondent au besoin en gestion et en analyse de la
performance financière de l’ensemble du réseau.

Illustration d’un développement DEPAFI
La calculette Chorus est un module de l’application Shogun développé en interne par les
équipes de la DEPAFI. Cet outil permet d’avoir une vue des référentiels budgétaro-comp-
tables actualisés de manière quotidienne à partir des données issues de la sphère Chorus.
Ce fichier est notamment utile pour connaître les données à utiliser dans le cadre de l’exécu-
tion des dépenses et des recettes sous Chorus ou Chorus Formulaires.
Cette application est disponible à l’adresse suivante : https://shogun.depafi.minint.fr/calculette/
Liste des applications ministérielles

NEMO SE : Serveur d’échanges qui permet la centralisation des flux Chorus
Wiki Recettes : Outil de gestion des recettes non fiscales en administration centrale
LORRAIN NG : Logiciel de régie de d’avances et de recettes des préfectures et des services de
la police nationale
DELTA MEDICAL : Application de remboursement des frais médicaux des agents de la police
BGP2 : Budget Globalisé des Préfectures v2
VULCAIN MI : Application de gestion automobile
G2GMAT : Gestion des matériels et de la logistique de la gendarmerie nationale
G2GAI : Application de gestion des affaires immobilières de la gendarmerie nationale
AGORH@ : Gestion des ressources humaines de la gendarmerie nationale
SIR GN : Serveur d’échanges DGGN
SIDMI : Outil de suivi et de restitution budgétaire
OPPF : Outil de Pilotage de la Performance Financière
SHOGUN : Application de restitution budgétaire et comptable (modules Restitution Budgétaire,
calculette Chorus et Chorus Habilitations).

x» LES PRINCIPALES NOTIONS
EN MATIÈRE DE CONTRÔLE DE GESTION
57. Qu’est-ce que le contrôle de gestion (CDG) ?

Le contrôle de gestion est un dispositif de pilotage de la performance qui ras-
semble autour du manager des outils d’aide à la décision. Il lui fournit des re-
pères pour évaluer les actions et objectiver l’atteinte de la performance.
La circulaire interministérielle du 21 juin 2001 a défini le contrôle de gestion comme « un

système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son champ d’attribution en vue
d’améliorer le rapport entre les moyens engagés - y compris les ressources humaines - et soit
l’activité développée, soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche
stratégique préalable ayant fixé des orientations.». « Il permet d’assurer, tout à la fois, le pilo-
tage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de service et la connaissance des
coûts, des activités et des résultats. »
Le contrôle de gestion permet d’alerter les décideurs afin qu’il pilote au mieux leurs activités
pour atteindre leurs objectifs. Il leur permet de mesurer les résultats d’une organisation (bu-
reau, service, direction, ministère) au regard des moyens utilisés (RH et financier). Il permet
d’objectiver le dialogue de gestion entre les différents niveaux de l’organisation, d’en assurer
le pilotage et d’évaluer que les réalisations sont conformes aux prévisions en analysant le cas
échéant les causes et les conséquences des écarts constatés.
58. Quels sont les outils du contrôle de gestion ?

Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision « au quotidien » permettant
une intervention avant (en contribuant à la définition de la stratégie, du budget, des cibles),
pendant (en mesurant les résultats et les coûts) et après l’action (en analysant les écarts, en
formalisant et en suivant les décisions prises).
Pour ce faire, il met à disposition des décideurs opérationnels et stratégiques des outils tels
que des indicateurs, des tableaux de bord, des systèmes de reporting, des analyses et points
d’alerte, des calculs et analyses de coûts.

»
PERIODICITE mensuelle
PERIODE DEPAFI volet métier DEPAFI
CALCULEE
DATE des données :
EMETTEUR :
BUDGET - Volet HT2 - Dépenses de fonctionnement et d'investissement - en AE & CP TDB N°3 Métier Budget
DESTINATAIRE :
OBJECTIFS STRATEGIQUES a Agir en faveur de la consommation des crédits dans le respect des priorités ministérielles
POINT D'ANALYSE a Alerter le Depafi en cas de situation à risque détectée (sur ou sous-consommation)
en M € de CP PN GN SC AT CPPI VPCA SER IA IANF CFCTG CSA

MINISTERE
cumul à date 176 152 161 307 216 232 207 303 104 119 122
Cibles d'exécution
Reste à consommer
Référence de consommation
Taux de consommation (/ dispo.)
Volet HT2 - CP
Taux de consommation N-1
Niveau de risque J
Légende :
Situation
en M € d'AE PN GN SC AT CPPI VPCA SER IA IANF CFCTG CSA
MINISTERE J satisfaisante de
cumul à date 176 152 161 307 216 232 207 303 104 119 122 consommation
AE disponibles Suivi particulier
Reste à consommer K nécessaire
Référence de consommation Situation à

Exemple de maquette de tableau de bord :
Volet HT2 - AE Taux de consommation (/ dispo.) L risque

Niveau de risque J

et les activités et enfin d’ajuster les objectifs, cibles et trajectoires.
Commentaires d'analyse :
leurs processus de décision : mesurant la réalisation des objectifs, afin de vérifier la confor-
mité des résultats par rapport aux cibles, d’enclencher des actions correctives sur les moyens
Les tableaux de bord (TDB), par exemple, accompagnent les décideurs tout au long de
107
59. Quelle est l’articulation du contrôle de gestion avec les exercices de
contrôle interne, d’audit et d’évaluation de politique publique.
Le contrôle de gestion est un dispositif qui peut être mobilisé en continu pour
aider à la prise de décision.
Il se distingue de l’audit interne et de l’évaluation de politique publique qui apportent des éclai-
rages ponctuels.
Le contrôle interne ne mesure pas, contrairement au contrôle de gestion, l’efficacité et l’efficience

d’une organisation. Le contrôle interne permet par anticipation des défaillances avérées ou
potentielles (dispositif de maîtrise de risques) de sécuriser les processus permettant de délivrer
les produits/services internes ou externes. Toutefois, la maîtrise de risques s’articule avec le
contrôle de gestion notamment en partageant des objectifs communs. Ils contribuent tous
deux à l’efficacité de la structure en dotant les décideurs d’outils leur permettant de mettre en
œuvre des actions correctrices adaptées au rétablissement de la trajectoire prévue.

xI» L’ORGANISATION DU CONTRÔLE DE GESTION
AU MINISTÈRE DE L’INTÉRIEUR
60. Comment est organisé le contrôle de gestion

au ministère de l’intérieur ?
Au ministère de l’intérieur, le contrôle de gestion (CDG) en administration centrale

est structuré selon deux niveaux : le contrôle de gestion ministériel et le contrôle
de gestion des programmes.
Le contrôle de gestion ministériel :
Le secrétaire général du ministère (SG) est responsable de l’animation du contrôle de gestion

ministériel.
L’arrêté du 12 août 2013 portant organisation interne du secrétariat général a positionné la

fonction contrôle de gestion ministériel au service des affaires financières ministériel (DEPAFI/SAFM).
Au sein de la DEPAFI/SAFM, c’est la mission du contrôle de gestion ministériel (MCGM) qui
est chargée de définir et conduire la démarche de contrôle de gestion ministériel.
La MCGM assure les missions suivantes :
» garante du dispositif de pilotage ministériel, en exerçant la fonction de contrôleur de ges-

tion du directeur de la DEPAFI, du SG et du cabinet du ministre. Il est en charge de la conso-
lidation mensuelle au niveau ministériel, pour le SG et le Ministre, des indicateurs sur l’en-
semble des volets métier (indicateurs financiers et non financiers) et de la mise en évidence
des points d’alerte qui s’imposent. De plus, elle assure l’animation du tableau de bord (TDB)
de la DEPAFI ;
» responsable de la doctrine ministérielle : elle apporte un appui méthodologique aux contrô-

leurs de gestion des directions d’administration centrale relevant du SG et hors périmètre du
SG, et des SGAMI (guide méthodologique, étude de cas, outils/TDB livrés clé en main, formation
et diffusion des bonnes pratiques par visioconférence par exemple) ;
» en charge de l’appui des directions dans le déploiement de la comptabilité analytique

(CAN) : elle participe en tant que référent CAN ministériel aux travaux interministériels menés
par la DB sur ce sujet.

À noter : l la MCGM n’anime pas l’élaboration des volets performance des pro-
e
jets et rapports annuels de performance annexés aux projets
de lois de finances qui sont élaborés par les responsables de pro-
gramme en lien avec le responsable de la fonction financière minis-
térielle (RFFiM).
Le contrôle de gestion au niveau des responsables de programme (RPROG)
Ces fonctions de contrôle de gestion interviennent le plus souvent sur trois domaines d’activité :
» le volet budgétaire : le RPROG est responsable du volet performance issu des documents
budgétaires (projet et rapport annuels de performance) ;
» le volet système d’information : le RPROG est responsable des référentiels permettant le

pilotage et l’analyse de l’activité du programme, et de l’organisation des reportings ;
» le volet animation de réseau : le RPROG anime le réseau de contrôle de gestion du pro-

gramme (organisation des séminaires, formations, diffusion des bonnes pratiques et de
guides méthodologiques).
Le contrôle de gestion au sein des réseaux (dont préféctures et SGAMI)
La démarche de contrôle de gestion est présente et animée au niveau déconcentré (préfec-

tures et SGAMI). L’exercice de la fonction contrôle de gestion est coordonnée par l’adminis-
tration centrale, et les RPROG sur leurs domaines métier.
Les SGAMI ont structuré une fonction contrôle de gestion active et participent à un exercice
de reporting commun et partagé depuis 2016: le tableau de bord SGAMI animé par la mis-
sion du contrôle de gestion ministériel.

61. Quels sont les outils d’aide à la décision stratégique
au ministère de l’intérieur ?
Le contrôle de gestion donne une vision transversale de la

performance sur l’ensemble des métiers et des moyens du
ministère. Les actions réalisées par la mission du contrôle de
gestion ministériel ont permis la mise en place d’instruments
de pilotage pour les décideurs stratégiques, inexistants
jusqu’alors (en effet, aucune consolidation régulière dans un
document unique de données de pilotage sur l’ensemble
des missions du MI n’existait avant 2014).
Plusieurs tableaux de bord constituent les outils du système de pilotage global ministériel. Ils
font l’objet de consolidation et de diffusions régulières :
» le tableau de bord Ministre qui comporte des indicateurs sur l’ensemble des thématiques
ministérielles. De plus, un focus budgétaire spécifique destiné au Ministre a été mis en place
afin de piloter finement la consommation des crédits HT2 et T2, la réalisation du schéma
d’emplois, les dépenses immobilières (investissement, loyers, CRA), le suivi des plans de trans-
formation (plans de substitution et états-majors), l’équipement des forces (gilets pare-balle,
munitions, véhicules).
» le tableau de bord SG, qui comporte des indicateurs sur l’ensemble du périmètre du se-
crétariat général (domaines RH, SIC, achats, juridique, finances, immobilier, action territoriale,
communication, etc.) ;
» le tableau de bord stratégique SGAMI comportant des indicateurs communs à tous les SGAMI
permettant de disposer d’une vision consolidée et partagée régulièrement au niveau national de
l’ensemble de leurs chaînes métier.
L’ensemble de ces tableaux de bord font l’objet d’évolution afin de s’adapter aux nouveaux
enjeux stratégiques (objectifs inscrits à la feuille de route ministérielle notamment).
Les tableaux de bord : un système de reporting organisé impliquant

les décideurs
Ces tableaux de bord ne sauraient être de simples exercices de transmission

d’informations. Ils s’intègrent dans une démarche globale de pilotage au niveau
du ministère : chaque directeur doit être doté d’un tableau de bord. Les indica-
teurs des tableaux de bord stratégiques constituent ainsi un socle qui doit être

utilisé pour le pilotage par l’ensemble des acteurs.
Les contrôleurs de gestion des directions et des services sont ainsi sollicités tous
les mois ou tous les trimestres par la DEPAFI (selon un processus et un calendrier
de reporting prédéfinis) afin de transmettre leurs données commentées et vali-
dées.
Les tableaux de bord stratégiques font l’objet d’un examen régulier dans les
instances de gouvernance ad hoc en présence des directeurs généraux et di-
recteurs.
Les tableaux de bord Ministre, SG sont diffusés mensuellement aux décideurs

opérationnels. Le tableau de bord SGAMI est diffusé tous les trimestres aux di-
recteurs d’administration centrale concernés et aux décideurs stratégiques des
SGAMI.

Annexe 1 - Organigramme de la DEPAFI

La direction de l’évaluation de la performance, de l’achat, des finances et de l’immobi-
lier (DEPAFI) est une direction de pilotage, d’expertise et de service.
Responsable déléguée de la fonction financière ministérielle (RFFiM), elle prépare, négocie

et suit l’exécution du budget du ministère et assure une prestation de service, d’expertise
et de conseil en matière budgétaire et comptable. En charge de la politique immobilière du
ministère, elle conçoit et met en œuvre la programmation pluriannuelle associée, en liaison
avec les responsables de programme et les services constructeurs territoriaux (en particulier
les SGAMI). Responsable par délégation du secrétaire général du programme «conduite et
pilotage des politiques de l’Intérieur», elle assure le soutien, immobilier et logistique notam-
ment, de l’administration centrale du ministère. Assurant la fonction de responsable ministé-
riel des achats, elle propose et met en œuvre la stratégie achat du ministère. Elle est chargée
du pilotage ministériel des achats ainsi que de la stratégie de développement durable.
La direction comprend 2 services et 8 sous-directions :
• le service des affaires financières ministériel, qui est composé de la sous-direction de la

synthèse et du pilotage budgétaires, de la sous-direction de la performance financière et
de la mission du contrôle de gestion ministériel ;
• le service de l’achat, de l’innovation et de la logistique du ministère de l’intérieur, qui est

composé de la sous-direction de la stratégie et du pilotage de la performance achat, de
la sous-direction de l’innovation et de la prescription, de la sous-direction de l’achat et du
suivi de l’exécution des marchés, et de la sous-direction de la logistique et de l’approvi-
sionnement ;
• la sous-direction des affaires immobilières ;
• la sous-direction de la coordination et des ressources.

Annexe 2 - Organigramme du SAFM
SAFM
Service des affaires financières ministériel
MCGM
Mission du contrôle de
gestion ministériel
La mission est en charge de la

conception et de l’animation des
tableaux de bord du ministre, du
secrétaire général et du DEPAFI.
Elle contribue aux missions de
pilotage confiées au SAFM, et du
développement de l’animation
ministérielle du contrôle de ges-
tion.
SDSPB SDPF
Sous direction de la Sous direction de la
synthèse et du pilotage performance financière
budgétaires

BPOF
Le bureau du pilotage et de l’organisation financière assure le pi-
lotage de la fonction financière ministérielle (en administration cen-
trale et territoriale). Il veille à la performance de la fonction financière.
Le bureau est également en charge de la réglementation financière
et met en œuvre la politique de contrôle interne et financier pour le
compte du secrétaire général.
BSIF
Le bureau du système d’information financière assure la maîtrise
d’ouvrage du système d’information financière ministériel. Il garantie
performance financière
la continuité de service des systèmes placés sous la responsabilité du

Sous direction de la
bureau, il anime la rationalisation du système d’information financière

ministériel et porte les projets de transformation afférents.
BPR
SDPF
Le bureau du pilotage par les risques représente le pilote ministériel

en matière de contrôle interne et de maîtrise des risques, dont il définit
la doctrine. Il coordonne le réseau des référents du contrôle interne
financier en administration centrale et déconcentrée ainsi qu’au sein
des opérateurs, qu’il accompagne et outille. Il élabore la cartographie
des risques et le plan d’actions ministériels, et mène des missions de
contrôle pour documenter et suivre les risques.
CPFI
Le centre de prestations financières est directement piloté par la sous-
direction de la performance financière (SDPF). Ses missions sont d’exécu-
ter les dépenses et les recettes de l’administration, de stabiliser les dé-
penses de la direction générale de la police nationale (DGPN) et de la
direction générale de la gendarmerie nationale (DGGN) en adaptant des
processus en format numérisés et dématérialisées de celles-ci.
BSBO
Le bureau de la synthèse et du pîlotage budgétaire est en charge
de la synthèse et de la préparation des lois de finances à tous les stades
de la procédure budgétaire. Le bureau assure la synthèse stratégique et
l’animation des opérateurs, le suivi des réformes du mi-nistère et des
travaux de la Cour des comptes.
synthèse et du pilotage
Sous direction de la
BEMS
Le bureau des emplois et de la masse salariale assure la synthèse
budgétaires
budgétaire de la masse salariale minis-térielle ainsi que des emplois.

SDSPB
Il contribue ainsi à préparer les arbitrages aussi bien lors de la prépa-

ration du PLF, qu’en gestion. En outre, il anime le réseau des corres-
pondants du titre 2 du ministère.
BFIP
Le bureau du fonctionnement et de l’investissement des pro-
grammes a en charge le pilotage des crédits de fonctionnement, d’in-
vestissement et d’intervention du ministère (budgétisa-tion, prévision,
exécution), en lien avec les responsables de pro-gramme et les autres
services support à vocation transversale.

Annexe 3 - Organigramme de la SDCR
Vos interlocuteurs thématiques, la SDCR
Rattachée au directeur, la sous-direction de la coordination et des ressources (SDCR) est

composée de 3 bureaux. Elle est chargée de la gestion de proximité des ressources humaines
de la DEPAFI, de la fonction de responsable déléguée du programme 216 ainsi que de l’ani-
mation du réseau territorial des SGAMI (hors Île-de-France) suite au transfert des crédits et
des emplois au 1er janvier 2020 vers le programme 216. La communication interne relève aussi
de ses attributions.

Annexe 4 - « Les textes de références »
Loi organique n° 2001-692 du 1er août 2001 relative aux lois de finances.
Décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire

et comptable publique, modifié par le décret n°2018-803 du 24 septembre
2018.
Décret n° 2013-728 du 12 août 2013 portant organisation de l’administration

centrale du ministère.
Arrêté du 12 août 2013 (INTA1319029A) portant organisation interne du

secrétariat général du ministère de l’intérieur.
Recueil des règles de comptabilité budgétaire de l’État (août 2019).
Circulaire interministérielle relative à la modernisation de la chaine de

dépense de l’État du 30 octobre 2014.
Recueil des règles budgétaires des organismes (24 août 2016).
Plan ministériel de modernisation de la fonction financière (P2M2F)

2019-2020.
Instruction du 1er juin 2015 sur les modalités d’exercice de la fonction

financière ministérielle au ministère de l’intérieur.
Instruction ministérielle du 9 mai 2016 sur le renforcement de la tutelle

et le pilotage stratégique des opérateurs du ministère de l’intérieur.

Annexe 4 « calendrier budgétaire »
janvier
décembre février
NEB (note d’exécution budgétaire)
de la Cour des comptes : questions
Fin de gestion des CP HT2

de la cour des comptes aux RPROG.
Fin de réception des demandes de DRICE (document de répartition des crédits et

paiement par le comptable. des emplois) : prévisions de ressources soumis au
DPGECP (document prévisionnel de

budgétaires de N. visa du
gestion des emplois et des crédits de

Décret de virement : après la
CBCM.
pré-liquidation de la paye.
Pré-liquidation de personne)
mars
Avis au programme :
novembre
la paye : simulation
programmation des crédits HT2, soumis
Vote définitif
du paiement de la
paye de décembre. à l’avis du CBCM.
du PLF par le
Schéma de fin de Parlement :
Conférence technique :
gestion : publication L’adoption
RAP (rapport annuel

des décrets d’avance. définitive du projet
de loi débouche réunion de début de
Examen du PLF par le

sur la procédure budgétaire de performances) :
promulgation de la (analyse de l’exécuté de N-1, rédaction des RAP,
parlement : le PLF est loi. exécution prévisionnelle de en miroir avec les
N et premières tendances prévisions des PAP
examiné par le Parlement
pour N+1). et de l’exécution
puis voté dans un maximum
budgétaire, et mise
de 70 jours après son dépôt.
en relation des
Fin de la possibilité de Conférence fiscale : objectifs poursuivis.
de mouvements
transmettre des propositions analyse du volet fiscal
du PLF N+1.
réglementaires (décret de
avril
octobre Conférence de fin de
virement, de transfert) à la DB. Dépôt du PLF (projet de loi de finances):
obligatoirement sur le bureau de l’AN, Conférence de performance :
analyse du volet performance du PLF n+1
avant le premier mardi d’octobre.
QP (questions parlementaires)
(indicateurs, objectifs, etc.).

Conférence de sécurisation :
gestion : préparation du
schéma de fin de gestion
(annulation, ouverture,
dégels de crédits). présentation des demandes T2 et HT2
Conférence de
des RPROG dans le cadre de la
PAP (projet annuel de répartition :

préparation du PLF (en année paire) et
CRG2 (compte-
du triennal (en année impaire).
rendu de gestion
performances) :
présentation des
rédaction des PAP. Arbitrages : Les
crédits arbitrés par
n°2) chez le CBCM. type de dépenses, par éventuels points de
divergence entre la DB
UB et par action.
et les ministères sont
Demande de Lettre-plafond :
arbitrés entre cabinets,
ministres, voire au
niveau du PM.
déplafonnement des formalisation des arbitrages
mai
Annexe 5 - « calendrier budgétaire »
reports pour l’année N+1 rendus dans le cadre du PLF ou
septembre
pour les crédits HT2. du triennal.
CRG1 (compte-rendu de gestion

n°1) chez le CBCM :
Dépôt du PLR
actualisation du DPGECP et de
(projet de loi de
la programmation HT2 par
activités.
règlement) au
Parlement avant le 1er
juin.
Vote définitif
Clôture de l’année N-1
de la loi de juin
août
règlement
Gestion de l’année N
Préparation de l’année N+1
juillet
87
123
AE, 33, 35, 36, 37, 39, 40, 71
Avis au programme, 26, 29, 30, 31
auto-assurance,17, 35
Budget initial, 57
Budget operationnel de programme, 14,16
CAS, 40, 41, 42
Centre de coûts, 69, 70, 95

Chaîne financière, 64, 65, 66, 70, 79, 96
Charte de gestion, 11
Chorus, 34, 36, 38, 43, 64, 65, 69, 76, 83, 94, 10090, 93
Compte financier, 57
Contrôle de gestion, 104, 106, 108, 115, 116
Contrôle interne, 17, 55, 56, 60, 71, 88, 89
Contrôleur budgétaire, 14, 17, 31, 33, 55
Cour des comptes, 59, 60, 91, 92, 95, 117
Crédits disponibles, 15, 25, 33
Débats parlementaires, 23
Décrets de virement, 31
Délais de paiement, 76
Demandes de paiements (DP), 72, 78
Dialogue de gestion, 10, 11, 14, 17, 52, 55, 56, 104
Direction du budget (DB), 19,21,23,56
Document prévisionel de géstion des emplois et des crédits de personnel (DPGECP),
28, 32, 33, 48
Document de répartition initiale des crédits et des emplois (DRICE), 28, 30, 31, 33, 34, 35
Engagements juridiques (EJ), 42, 64, 66, 69, 70, 74, 75, 78, 79, 81
Équivalent temps plein (ETP), 47, 48
Extension en annee pleine (EAP), 49

Fin de gestion, 11, 20, 29, 30, 33, 39, 80, 81
Fonds de roulement, 56, 57
Fongibilite asymetrique, 32, 37
Gel, 30, 31, 34
Guichet unique ministeriel, 47
HT2, 21, 35, 42, 43
Intérêts moratoires, 65, 72, 76, 77, 78, 80

Liquidation, 70, 71
Lois de finances, 19, 23, 24, 27, 117, 120
Masse salariale, 25, 29, 32, 34, 41, 43, 45, 117, 119
Mesures catégorielles, 22, 25, 45, 46, 47
Mission, 811, 13, 16, 19, 22, 24, 51, 52, 56, 66, 85, 90, 97, 98, 108, 110, 115, 116, 117
Ordonnateur, 115, 16, 57, 65, 66, 67, 69, 71, 72, 76, 85, 86, 87, 95, 96
Opérateur, 17, 22, 41, 51, 52, 54, 55, 56, 57, 58, 117, 120
Ordonnancement, 342, 43, 70, 71
Outil de budgétisation, 25
Plan ministeriel de modernisation de la fonction financiere (P2M2F), 64,77,120
Projet de loi de finances (PLF), 21, 22, 23, 24, 25, 27, 29, 31, 46, 48, 117
Projet annuel de performance (PAP), 10, 21, 22, 25, 48
Questions parlementaires (QP), 27
Recyclage des autorisations d’engagement (AE), 36
Reports, 31, 39, 40, 43, 46
Réserve de précaution, 30, 31, 34, 35, 38
Responsable de la fonction financière ministérielle (RFFIM), 13, 16, 17, 31, 109
Responsable de programme, 10, 14, 25, 26, 28, 32, 44, 52
Services prescripteurs, 64, 65, 66, 68, 71, 72, 77, 78, 81, 95
Service facturier (SFACT), 65, 66, 68, 72, 76, 79, 81
T2, 21, 22, 25, 35, 41, 42, 43, 44, 45, 110, 119
Tableau de bord, 55, 56, 105, 108, 109, 110, 111
Unité opérationnelle, 14, 15

Pilotage et rédaction
Yves BENTOLILA,
adjoint du DEPAFI
et chef du service des affaires financières ministériel
SAFM / DEPAFI
Conception graphique
Elodie MARCHESSEAU
Sous-direction de la coordination et des ressources
SDCR / DEPAFI
Crédits photographiques
Photothèque délégation à l’information et à la communication
DICOM, photographes crédit QUENTIN, PELLIER.
Contact :
depafi-communication@interieur.gouv.fr
Édition 2020
» Ce guide est disponible en version dématérialisé
sur le site intranet de la DEPAFI,
rubrique « les édition de la DEPAFI »
» À venir :
Le guide de la fonction achat
Le guide de la fonction immobilière

DIRECTION DE L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE, DE L’ACHAT, DES FINANCES ET DE L’IMMOBILIER

Guide Fonction Financiere 2020

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Direction de l’évaluation de la perfomance

de l’achat, des finances et de l’immobilier

Guide de la fonction financière 1

I » Les principaux acteurs financiers

II » Le projet de loi de finances et la loi de finances initiale

III» La gestion budgétaire

6 Guide de la fonction financière

V» Le pilotage des opérateurs

VI » Les relations avec la Cour des comptes

VII » Fonction financière ministérielle : organisation et performance

Guide de la fonction financière 7

VIII » Contrôle interne financier et pilotage par les risques

IX » Système d’information financière

X » Les principales notions en matière de contrôle de gestion

XI » L’organisation du contrôle de gestion au ministère de l’intérieur

Annexe 1. l’organigramme de la DEPAFI 114

8 Guide de la fonction financière

Index des notions 122

Guide de la fonction financière 9

1. Qu’est-ce qu’un programme ?

Les attributions du responsable de programme (RPROG)

» Il est responsable de la mise en œuvre de la politique publique pour laquelle

L’article 70 du décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion bud-

Il définit le périmètre des budgets opérationnels de programme (BOP) et des uni-

» Il conduit un dialogue de gestion avec les responsables de BOP.

12 Guide de la fonction financière

Afin de formaliser le dialogue de gestion entre les responsables de programme,

Le dialogue de gestion désigne le processus d’échange entre un échelon bud-

Depuis 2019, le ministère de l’intérieur compte :

Guide de la fonction financière 13

14 Guide de la fonction financière

Ministère de la cohésion des territoires, Paris.

Guide de la fonction financière 15

Les attributions du responsable de BOP

Le responsable de budget opérationnel de programme (RBOP) propose au res-

Cette programmation, discutée dans le cadre d’un dialogue de gestion entre

Au niveau local, il est l’interlocuteur du contrôleur budgétaire en région pour la pro-

À titre d’exemple, le RBOP peut être positionné :

16 Guide de la fonction financière

Les attributions du responsable d’unité opérationnelle (RUO) :

Par conséquent, le responsable d’unité opérationnelle doit disposer de la qualité d’ordonnateur

Guide de la fonction financière 17

5. Le rôle du secrétaire général du ministère en matière financière

Ministère de l’intérieur, site Beauvau.

18 Guide de la fonction financière

Le RFFiM pilote la performance de la chaîne d’exécution de la dépense et de la recette,

7. Le contrôleur budgétaire et comptable ministériel (CBCM)

Guide de la fonction financière 19

Sont également suspendus à partir du 7 janvier 2019 et jusqu’au 31 décembre

20 Guide de la fonction financière

» elle est chargée de la programmation pluriannuelle de mise en œuvre de ces politiques.

» elle vise à améliorer la performance de la gestion de l’État.

» elle coordonne et contrôle l’action des autorités chargées du contrôle financier.

» elle assure la tutelle stratégique et financière des organismes publics.

Au ministère de l’intérieur, le RFFiM (DEPAFI) est l’interlocuteur privilégié de la direction du

Guide de la fonction financière 21

• En cours de gestion, le RFFiM relaie auprès de la DB les demandes des

• En fin de gestion, à partir de septembre et jusqu’à fin décembre, des échanges

Ces relations s’inscrivent dans le cadre du calendrier budgétaire en annexe.

Ministère de l’économie et des finances à Bercy, Paris.

22 Guide de la fonction financière

9 . Quelles sont les principales étapes de la construction du PLF ?

» les années impaires : simple actualisation de la deuxième échéance du budget triennal.