AVANT PROPOS

Dans le cadre de la formation professionnelle, le Ministre de l’Enseignement

Supérieur et de la Recherche Scientifique exige le passage des étudiants en
entreprise. C’est dans cette perspective qu’en fin de cycle, il est demandé aux
étudiants ayant passé les épreuves d’admissibilité au Brevet de Technicien
Supérieur (BTS) d’effectuer un stage pratique d’au moins trois (3) mois au sein d’une
entreprise. Ce stage a un double objectif :

- D’abord, il permet à l’étudiant d’acquérir une première expérience

professionnelle ; 
- Ensuite, il permet à l’étudiant de produire un rapport de fin de stage qui sera
soutenu devant un jury. A l’issu de cette soutenance, l’étudiant est déclaré
admis au Brevet de Technicien Supérieur si son travail est apprécié par ledit
jury.

Le thème que nous avons retenu dans le cadre de notre stage pratique
s’intitule : « La gestion du personnel de la Direction Contrôle Budgétaire (DCB) ».

Ce thème nous a permis de nous intéresser aux activités de la Direction du

Contrôle Budgétaire (DCB). Celle-là même qui s’est chargé, en accord avec la
Société Nationale de Développement Informatique, de recevoir le programme
du RICI-EPN.

A travers ce thème, nous avons essayé d’apporter notre contribution à l’amélioration

du RICI-EPN, à travers des propositions qui pourraient être à la fois prises en
compte et améliorées par des spécialistes de la question.

Notre étude est essentiellement basée sur la recherche documentaire,

l’observation directe et des entretiens. Ce rapport produit pendant ce bref séjour
comporte, des insuffisances sur lesquelles le jury mettra l’accent. Nous ne pensons
pas avoir épuisé toute les questions relatives au thème choisi. C’est pourquoi les
critiques et les propositions éventuelles sont les bienvenues.
 INTRODUCTION

La maitrise des finances publiques apparait comme un outil favorable pour tous les
pays du monde, en particulier les pays en voie de développement vis-à-vis des
partenaires au développement. En plus les bailleurs de fonds internationaux exigent
de notre nation un assainissement des finances publiques en vue de l’apurement des
dettes accumulées par l’Etat. Ainsi, en Côte d’Ivoire, la recherche permanente d’une
gestion transparente des finances publiques constitue une préoccupation majeure
pour le gouvernement. C’est pourquoi ayant constaté de graves dysfonctionnements
dans la gestion des finances publiques, la Côte d’Ivoire a signé avec la Commission
Européenne un protocole d’accord le 07 septembre 1999.Ce protocole met en
évidence des mesures correctives devant assainir l’exécution et le contrôle de la
dépense publique. Parmi ces mesures correctives, figurent le plan d’action du
système comptable informatisé des Etablissements Publics Nationaux (EPN) qui a
pour rôle d’améliorer la gestion interne des EPN et d’accroitre l’efficacité du pilotage
d’ensemble du secteur par la tutelle financière et technique.

C’est dans cette optique que le Ministère de l’Economie et des Finances, à travers la
Direction Générale du Budget et des Finances (DGBF), a entrepris à la mise en
place d’un système sécurisé garantissant une gestion efficace des deniers publics.
Ce système de sécurité financière se nomme : Réseau Informatique de Comptabilité
Intégré des EPN (RICI-EPN). L’objectif majeur de la DGBF est d’étendre
progressivement le RICI dans tous les EPN du territoire ivoirien. Considérant
l’importance de cette opération, il convient pour nous d’analyser la contribution du
RICI dans la gestion du budget des EPN.

Le plan qui guidera notre travail sera structuré en trois parties :

La première partie sera consacrée à la présentation de la Direction du Contrôle

Budgétaire. La seconde partie passera en revue l’analyse la contribution du RICI
dans la gestion budgétaire des EPN, tout en mettant en exergue d’une part son
efficacité et d’autre part l’insuffisance de ce système. Enfin une troisième partie fera
état des recommandations et propositions issus d’un certain nombre de critiques
relevées.

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA

DIRECTION GENERALE DU BUDGET DES
FINANCES
 CHAPITRE I : HISTORIQUE, MISSIONS ET ATTRIBUTION

SECTION I : HISTORIQUE

Aujourd’hui, sous la coupole de la Direction Générale du Budget et des Finances et

régit par le décret n°2016-869 du 03novembre 2016 du Ministère auprès du premier
ministre, chargé du Budget et du Portefeuille de l’Etat, la Direction du Contrôle
Budgétaire est née avec la création des Etablissements Publics Nationaux dans les
années 1980. Elle a pourtant connu plusieurs rattachements avant celui de la
Direction Générale du Budget et des Finances.

En effet, avant 1992 elle est sous la tutelle de la Direction Générale du Budget et du
Secteur Parapublic. Mais à partir de 1992 elle est placée sous la tutelle de la
Direction du Contrôle du Secteur Parapublic, de la Privatisation et du Contrôle
Budgétaire par décret n° 92-119 du 16 mars 1992, portant organisation du Ministère
Délégué auprès du Premier ministre chargé de l’économie, des Finances et du plan.

En 1997 la Direction du Contrôle Budgétaire est devenue une Direction à part entière
rattachée à la Direction Générale du Budget et secteur Parapublic par décret n° 96-
220 du 13 mars 1996, portant organisation du Ministère de l’économie et des
Finances.

SECTION II : MISSIONS

La Direction du contrôle Budgétaire au sein du ministère en charge du budget est

chargée de l’ensemble des contrôles découlant de la tutelle économique et financière
exercé par le Ministère sur les Etablissement Publics Nationaux (EPN).

A ce titre la Direction du Contrôle Budgétaire :

 - Evalue et analyse la gestion financière des EPN au moyen d’un dispositif
budgétaire, comptable et informatique en liaison avec les autres structures
tutélaires ;
- Coordonne les activités des contrôleurs budgétaires auprès des Etablissent
Publics Nationaux ;
- Veillé à l’application et au respect des dispositifs législatifs et règlementaires
et propose, au besoin dans un souci d’efficacité des modifications à la
réglementation en vigueur ;
- Produit des rapports trimestriels et annuels sur la gestion financière des
Etablissements Publics Nationaux.

SECTION III : ATTRIBUTIONS

Pour assurer pleinement l’exécution de ses missions, la Direction du Contrôle

Budgétaire :

- Peut faire demander aux Etablissements Publics Nationaux, tous les

documents ou informations, lui permettant d’exercer sa mission de contrôle
budgétaire et d’en rendre compte au Ministre en charge du budget.
- Tient informer régulièrement le ministre en charge du budget de l’état
d’avancement de sa mission de contrôle.
- Participe à l’élaboration du budget, en liaison avec le service concerné du
ministère de l’économie et des finances (le trésor)
- Assure un suivi, d’un point de vu global et synthétisée, l’exécution des
Etablissements Publics, tant en recettes qu’en dépenses. Elle exploite à cet
effet toute information utiles en provenance des autres services des
comptables nommés auprès des EPN, des cabinets d’audit, de l’agence
judiciaire du trésor ;
- Centralise et analyse également tous les rapports des Contrôleurs
Budgétaires ;
- Suit les modifications du budget des EPN en cours de gestion et fait toute
observation nécessaire et souhaitable à ce sujet ;
- Accorde une attention particulière aux problèmes qui seraient susceptibles de
mettre en péril les équilibres budgétaires et en informe le ministre sans
 délai. Elle suit l’évolution d’ensemble de ces équilibres budgétaires, tant au
plan rétrospectif que prévisionnel ;
- Participe à cet effet à l’examen des charges récurrentes des opérations
d’investissement public et plus généralement, contribue à la coordination des
dépenses d’investissement et à l’examen des implications budgétaires des
interventions de l’Etat ;
- Participe à l’élaboration de l’annexe à la loi des finances sur les
Etablissements Publics, et à celle relative au catalogue des mesures
nouvelles, en liaison avec les services concernés ;
- Elabore à l’attention du ministre notes et rapports de synthèse qui sont
demandés ou qu’il juge nécessaire pour sa formation.
Le directeur du contrôle budgétaire soumet à l’approbation du ministre en du
budget toute proposition de nomination des contrôleurs budgétaires placés
auprès des EPN et s’assure de leur disponibilité constante dans leurs
fonctions.

En cas d’empêchement d’un contrôleur budgétaire nommé, la Direction du contrôle

budgétaire peut nommer un intérimaire.

CHAPITRE II : ORGANISATION ET FONCTIONEMENT

SECTION I : OGANISATION

Pour mener à bien ses missions, la Direction du Contrôle Budgétaire comprend trois
(3) Sous- Directions :

 La Sous-Direction du Suivie des Opérations Budgétaires des EPN ;

 La Sous-Direction de la Règlementation et D’Appui aux Contrôleurs
Budgétaires ;
 La Sous-Direction de la Formation de du Système d’Information.

La Direction du Contrôle Budgétaire compte outre le Directeur, sa secrétaire et des

agents répartis dans ses sous-direction, les agents courriers au nombre de trois (3).

La Direction s’appuie également sur les Contrôleurs Budgétaires nommés auprès

des EPN par arrêté du Ministre en charge de l’Economie et des Finances, et qui sont
placés sous son autorité.
Mais nous analyserons l’organisation au sein de chaque sous-direction.

Paragraphe 1 : la sous-direction du suivi des opérations budgétaires des EPN

La sous-direction comprend trios (3) services :

 Le service du suivi des opérations budgétaires des EPN :

  Le service des Audits et du contrôle des EPN ;
 Le service du suivi de la gouvernance des EPN.

La sous-direction du suivi des opérations budgétaires des EPN, dirigée par un sous-
directeur et assisté par une secrétaire est animé par :

 Un (1) chef de service et deux (2) chargés d’études au service du suivi des
opérations budgétaires des EPN ;
 Un (1) chef de service et deux (2) chargés d’études au service des études et
du contrôle des EPN ;
 Un (1) chef de service et deux (2) chargés d’études au service du suivi de la
gouvernance des EPN.

Paragraphe 2 : la sous-direction de la règlementation et d’assistance aux

contrôleurs budgétaires

La sous-direction de la règlementation et d’assistance aux contrôleurs budgétaires

comprend deux (2) services :

 Le service de la réglementation et des contentieux ;

 Le service de l’assistance et d’appui aux contrôleurs budgétaires.

Cette sous-direction en plus du sous-directeur et de sa secrétaire comprend :

 Un (1) chef de service et trois (3) chargés d’études au service de

l’assistance et d’appui aux contrôleurs budgétaires.

Paragraphe 3 : la sous-direction de la formation et du système d’information

La sous-direction de la formation et du système d’information comprend deux (2)

services :
  Le service chargé de la Formation ;
 Le service chargé du Système d’Information.

Cette Sous-direction en plus de la Sous-Directrice et de sa secrétaire comprend :

 Un (1) chef de service au service de Formation ;

 Un chef de service du Système d’Information ;

Et les agents contractuels qui sont au nombre de vingt- cinq (26) personnes.

Paragraphe IV : le Contrôle Budgétaire en EPN

Il est créé auprès de chaque Etablissement Public National, un service de

contrôle budgétaire animé par un Contrôleur Budgétaire, nommé par arrêté du
Ministre en charge du Budget.

Le Contrôleur Budgétaire est une personne physique, ayant la qualité de

fonctionnaire ou agent de l’Etat et ayant le grade d’Administrateur des services
financiers, seule habilitée, sous sa responsabilité à effectuer ou à faire effectuer
des opérations de contrôle de l’exécution budgétaire, en engagement et en
ordonnancement initiées par l’ordonnateur ou ses délégués. L’exercice de la
formation de contrôle est dévolu à deux (2) catégories de contrôleurs : les
contrôleurs budgétaires à temps partiel et les contrôleurs budgétaires
permanents.

Les Contrôleurs Budgétaires à temps partiel Qui sont des Administrateurs en

activités dans l’une des directions de la Direction Générale du Budget et des
Finances et les Contrôleurs Budgétaires permanents ailleurs que quant à eux, sont
n’exercent dans le service du contrôle budgétaire auprès de l’EPN concerné.

SECTION II : FONCTIONNEMENT

Le fonctionnement de la Direction du Contrôle Budgétaire est reparti en

catégorie :

 Les activités transversales ;

 Et les activités spécifiques à chaque sous-direction.

Paragraphe 1 : les activités transversales

Il s’agit des activités qui impliquent toute la Direction. Ainsi, on peut citer :

 La supervision et la coordination de l’action des Contrôleurs Budgétaires.

 La collecte et le traitement des informations à la préparation du budget de
l’année n+1, lesquelles informations peuvent provenir des contrôleurs
Budgétaires ou des établissements pour l’analyse, l’évaluation et l’inscription
des dotations en matière de salaire en liaison avec la Direction de la Solde.

Paragraphe 2 : Les activités par sous-direction

a) Les activités de la sous-direction du suivi des opérations budgétaires

La Direction du Contrôle Budgétaire évalue et analyse la gestion financière des

EPN. Pour faire, soit en cours ou en fin de gestion, elle s’appuie sur la Sous-
Direction du Suivi des Opérations Budgétaires qui reçoit les rapports financiers
des Contrôleurs Budgétaires qu’elle analyse. Ces différents rapports doivent faire
apparaître la situation budgétaire, la situation financière et le résultat
d’exploitation de tous les EPN.

Elle suit également la gouvernance des EPN qui se matérialise à travers la tenue
des sessions des conseils de gestion et des rapports qui en résultent. Au regard
de ces rapports, elle établit un rapport général.

b) Les activités de la sous-direction de la règlementation et d’appui aux

contrôleurs budgétaires
La Direction du Contrôle Budgétaire veille à l’application et au respect des
dispositions législatives et règlementaires qui régissent les finances des EPN.
Pour ce faire elle s’appuie sur la Sous-direction de la Réglementions et
d’Appui aux Contrôleurs Budgétaires.
La Direction du Contrôle Budgétaire mène également des missions de
contrôle auprès des Contrôleurs Budgétaires pour s’assurer de l’application et
du respect des dispositions législatives et réglementaires dans les EPN.
Lorsque les disposions et réglementaires qui régissent les EPN présentent
les des insuffisances, la Direction du Contrôle Budgétaire peut proposer, dans
le souci d’une plus grande efficacité et efficience, des modifications à la
réglementation en vigueur.
 c) les activités de la sous-direction de la formation et du système
d’information des EPN

Cette sous-direction a en son sein deux (2) services à savoir, Le service de la

formation et le service du système d’information.

Le service de la formation est chargé de :

- De l’élaboration des programmes de formation des contrôleurs budgétaires

et des agents de la direction de Contrôle Budgétaire ;
- De l’organisation et de la coordination de tout le programme de formation
et de séminaires à l’attention des acteurs budgétaires ;
- De l’élaboration du plan de la formation de la direction du contrôle
budgétaire en liaison avec la direction de la formation, de la documentation
et de la communication.

Le service du système d’information est chargé :

- De la mise en œuvre d’outils de gestion d’informatisés pour le contrôle de la

traçabilité opérations budgétaires des EPN ;
- Du bon fonctionnement des outils de gestion informatisés du contrôle
budgétaire ;
- De la coordination du déploiement du système informatique et du suivi de son
exploitation dans les EPN et à la DCB ;
- De l’encadrement, du perfectionnement et de l’assistance de tous les
utilisateurs du système informatique (RICI-EPN) ;
- De l’évaluation des performances du système du contrôle budgétaire dans les
EPN et à la DCB ;
- De la réalisation et la gestion du portail du contrôle budgétaire.

SECTION III : LES MOYENS D’ACTION

Paragraphe 1 : les moyens mobiliers et immobiliers

La DCB comprend quinze (15) bureaux, équipé de meubles, de micro-ordinateurs

par agent et d’une salle informatique. Elle comporte des appareils à usage collectif
tels deux photocopieuses et des machines perforeuses y compris des fournitures de
bureau.
Pour ses missions la DCB a à sa disposition des véhicules assurant la liaison des
assistants RICI-EPN aussi bien que des équipes de mission de supervision et
d’assistance avec les EPN situés à Abidjan et à l’intérieur du pays. En plus de ses
moyens mobiliers et immobiliers de la DCB, il convient d’accorder une attention
particulière aux moyens informatiques.

Paragraphe 2 : les moyens informatiques

La DCB assure sa mission de contrôle sur les EPN avec un dispositif informatique
appelé le réseau informatique de comptabilité intégré (RICI-EPN). Ce dispositif est
en deux (5) versions : une version dite locale dont le fonctionnement se limite où il
est installé et l’autre dite centralisé, que fonctionne à l’aide d’un serveur logé à la
SNDI et connecte à plus d’une cinquantaine d’EPN. Il permet d’intégrer l’ensemble
des fonctionnalités de gestion budgétaire et comptable. Il permet également de
suivre en temps réel les opérations budgétaires et d’en retrouver les traces.

Dans la mise en œuvre de cet applicatif, la DCB s’est dotée d’une salle informatique
équipé de plus de dix (10) micro-ordinateurs permettant aux acteurs d’y exécuter
leurs opérations budgétaires.

En sommes, la direction du contrôle budgétaire,

 DEUXIÈME PARTIE :

LA GESTION BUDGETAIRE ET FINANCIERE

DES EPN
 Le présent rapport porte sur le RICI-EPN qui est un outil de gestion permettant
une amélioration du suivi dans la gestion budgétaire des EPN et une maitrise des
dépenses publiques.

Dans cette étude seront exposés l’origine du RICI-EPN, son fonctionnement et

les modules de traitement.

CHAPITRE I : L’ORIGNE DU RICI-EPN

SECTION I : CONTEXTE DE CRÉATION DU RICI-EPN

Le RICI-EPN est né des constats de disfonctionnement mises en évidence par les

audits budgétaires dans la gestion des finances publiques tant par l’Etat de Côte
d’ivoire que par les partenaires au développement ; et aussi du fait des constats de
la faiblesse de l’information des procédures d’exécution budgétaire.

Paragraphe 1 Analyse de la situation

La recherche d’une gestion efficace et transparente des finances publiques en

particulier au niveau de la gestion des EPN va motiver le gouvernement ivoirien et
les partenaires au développement à porter un regard critique sur celle-ci. Ainsi, les
EPN vont être soumis à des contrôles et des audits.

A) Au niveau de l’Etat de Côte d’Ivoire

L’inspection générale de côte d’ivoire (IGE), institut chargé du contrôle du bon

fonctionnement de l’administration Ivoirienne va, à travers un diagnostic, répertorier
un certain nombre de problème et de disfonctionnement renvoyant à une opacité
générale dans la gestion des EPN.

Cependant, à travers un bilan de cette situation, l’IGE, va définir les finalités et les
principes de base d’un système de base informatisé des EPN qui devant permettre
d’améliorer la gestion interne des EPN et d’accroitre l’efficacité du pilotage
d’ensemble des secteurs par les tutelles financières et techniques.

B) Au niveau des partenaires de développement

Face à toutes ces malversations et aux nombreuses difficultés liées pour la plupart à
la mauvaise maitrise des opérations des dépenses publiques, les experts
internationaux à travers l’union Européen ont entamé un vaste programme de
mesures correctives. Parmi ces mesures figure la mise en place d’un vaste projet de
réforme des finances publiques en plusieurs étapes.

D’abord, au niveau central, par la mise en place du SIGFIP pour le volé budgétaire et
l’ASTER pour le volé comptable et ensuite par la mise en place du RICI-EPN au
niveau des EPN qui plus tard s’étendra aux collectivités décentralisées.

Paragraphe 2 description de l’ancienne procédure d’exécution des dépenses

des EPN.

L’exécution des dépenses de l’ancienne procédure était manuelle et la circulation

des documents suivant le circuit administratif est animée par des acteurs et sur un
certain nombre de procédure :

 Procédure normale
 Procédure simplifiée
 Procédure spéciale

Les trois procédures sont identiques à celle réalisée dans le RICI, sauf que dans
l’ancienne procédure toutes les étapes sont manuelles ; il n’y a pas de transmission
électronique. La circulation des documents sur le circuit administratif et est animée
par des acteurs.

A) Les acteurs de l’exécution des dépenses publiques

Il s’agit des personnes qui interviennent dans les différentes étapes du circuit de la
dépense. Nous avons :

 L’ordonnateur :
 Le contrôleur budgétaire ;
 L’agent comptable

Ils interviennent au même titre que ceux intervenant dans la procédure d’exécution
des dépenses dans le RICI.

B) Les procédures d’exécution des dépenses

 1. Procédure normale

Cette procédure suit quatre phases qui sont : La phase d’engagement, la phase de
liquidation, la phase d’ordonnancement, et la phase du paiement.

1.1 La phase d’engagement

Le chef du service financier sollicite un fournisseur ou un prestataire de service

pour l’obtention d’une facture proforma ou un devis. A la réception de la facture pro
forma, il effectue un contrôle qui porte sur les référence de la facture (date numéro
compte contribuable) le montant arrêté en chiffre et en lettre, le cachet et la signature
du fournisseur.

Après ces contrôles, le chef du service financier effectue les imputations comptables
et des affectations des dépenses. Cette tâche consiste à effectuer une charge à un
compte déterminé appartenant à un centre d’activité codifié. Il établit la fiche
d’engagement des dépenses, l’enregistre sur les fiches analytiques et dans le grand
livre centralisateur.

Les chiffres analytiques sont établis à partir des centres d’activités suivant les
chapitres et les articles. Chaque fois qu’une dépense est engagée, la fiche
analytique se référant au chapitre et à l’article sur lequel il est imputé la dépense est
mise à jour.

La fiche d’engagement est jointe au devis ou la facture définitive et transmise chez

l’ordonnateur. L’ordonnateur après contrôle, vise la fiche d’engagement et la
transmet au contrôleur budgétaire pour son visa. Le contrôleur budgétaire effectue
les contrôles relevant de sa compétence et vise ou diffère ou rejette la fiche
d’engagement.

Dans le cas où la fiche d’engagement est visée par le contrôleur budgétaire, la fiche
d’engagement est transmise au chef du service financier pour établir un bon de
commande. Celui-ci établit le bon de commande qu’il transmet à l’ordonnateur pour
son visa. Après son visa, une copie de bon de commande est remise au fournisseur
pour effectuer sa prestation et établir sa facture définitive. A la réception du bon de
commande, le fournisseur effectue sa livraison, établit sa facture définitive en trois
exemplaires accompagnées du bon de livraison.

1.2 La phase de la liquidation

 Le chef des services financiers réceptionne les factures et le bon de livraison, les
joint au dossier initial (bon de commande et fiche d’engagement) et établie la
fiche de liquidation.

1.3 La phase de l’ordonnancement

Après l’établissement de la fiche de liquidation, le chef de service financier établie

l’ordre de paiement et de bordereau d’émission.

Ces documents sont transmis chez l’ordonnateur pour son visa. Une fois visée les
documents sont transmis chez le Contrôleur Budgétaire qui, à son tour, les
contrôle relevant de sa compétence et vise ou diffère ou rejette le dossier. Le
dossier comprend :

 La fiche d’engagement ;
 Le bon de commande ;
 La fiche de liquidation ;
 L’ordre de paiement ;
 Le bordereau d’émission.

Il faut noter que tous les ordres de paiement concernant le même chapitre font l’objet
d’un même bordereau d’émission.

1.4 La phase de paiement

L’agent comptable, en recevant les dossiers effectue les contrôles relevant de sa

compétence puis fais la prise en charge et le règlement.
 CHAPITRE II : PRESENTATION DU RICI EPN

Le RICI est un outil de gestion et un système d’information qui permet aux EPN de
centraliser les opérations de gestion financière. Le système intègre, dans une chaine
informatique les opérations des différents acteurs reliés au réseau. A cet effet, il leur
permet de consulter en temps réel les informations introduites. Il a été conçu par la
DGBF, maitre d’œuvre avec la collaboration technique et scientifique de la SNDI,
maitre d’œuvre et mise en exécution depuis 2005.

SECTION I : STRUCTURATION ET OBJECTIF DU RICI-EPN

Paragraphe 1 : structuration du RICI-EPN

Le RICI comprend deux niveaux d’accès qui sont le niveau interne de l’EPN et le
niveau des utilisateurs externes.

A) Le niveau externe (voir annexe n°1)

Il s’agit du système externe et comptable intégrant dans une chaine informatique

unique les opérations des différents acteurs connectés à un serveur au niveau de
l’EPN.

En effet, chaque EPN est doté : d’un serveur d’exploitation avec lecteur DAT qui
héberge la base d’exploitation ; d’un serveur back up qui prend le relais en cas de
défaillance du serveur d’exploitation ; ces deux serveurs tournent sous le système
d’exploitation réseau (NOS) linux avec une licence oracle.

Trois (03) postes clients dotés de processeur Dual Core et sous windows 7 repartis
de la manière suivante :

 Un pour l’ordonnateur
 Un pour le contrôleur budgétaire
 Un pour l’agent DAAF
 Quatre onduleurs pour l’alimentation momentanée en cas coupure de courant
 Trois imprimantes pour l’édition des Etats.

Ce système est découpé en quatre modules à savoir :

 L’élaboration du budget ;
 L’engagement ;
 L’ordonnancement ;
 Les titres de recette ;

et possède les caractéristiques et fonctionnalités suivantes :

1. Au niveau de l’élaboration budgétaire, dans sa phase d’initialisation, le

budget de l’année en cour est chargé dans le système du RICI-EPN. Cette
étape constitue le point de départ de la prise en compte des opérations
financières. Cela signifie que le système prend aussi en compte les
modifications en court d’exercice ;
 2. Au niveau de l’exécution budgétaire, il concerne la réalité des recettes et
l’exhaustivité des dépenses de l’EPN c’est-à-dire les recettes propres et
subventions de toutes nature et les dépenses de fonctionnement et
d’équipement.

Il traite toutes les opérations d’exécution budgétaire tant en dépenses qu’en recettes
selon les procédures suivantes :

 En recette : émission du titre de recette – prise en charge recouvrement

 En dépense : engagement – liquidation – ordonnancement - prise charge.

Par ailleurs, il intègre la totalité des étapes de chacun des processus à savoir :

 L’initiative des opérations par l’ordonnateur

 Le visa ou rejet par le contrôleur budgétaire
 La prise en charge (ou rejet) et écritures comptables par l’Agent comptable.

B – le Niveau des utilisateurs externes (voir annexe n°2)

Le niveau externe EPN alimente une base de données située à un niveau central à
laquelle ont accès en consultation, des utilisateurs autorisés, notamment :

 Les directions du Ministère de l’Economie et des Finances notamment la

Direction de la Comptabilité parapublique, l’Agence comptable Central du
trésor et de la Direction du contrôle budgétaire.
 La Direction des Ministères exerçant la tutelle technique (DAAF et Direction et
service chargé du suivi des performances économique et financière des
EPN) ;
 L’inspection Générale d’Etat.

Il faut noter que ce niveau n’est pas encore fonctionnel.

Paragraphe 2 : Objectif du RICI-EPN

L’objectif principal du RICI-EPN est de moderniser profondément la gestion

budgétaire et comptable des EPN. La mise en œuvre des objectifs spécifiques
permet d’atteindre cet objectif principal.
Ces objectifs spécifiques se traduisent en action exécutables au niveau de chaque
EPN et au niveau des tutelles financières et techniques. Ces actions sont :

A – Au niveau de chaque EPN

 Fiabiliser et Sécuriser totalement les processus d’exécution budgétaire des

EPN en dépense et en recette ;
 Contrôler les rythmes d’exécution des recettes et des dépenses ;
 Renforcer la transparence et l’efficacité dans la gestion des EPN ;
 Produire les Etats budgétaires et comptables individuels avec une plus grande
célérité et fiabilité ;
 Faciliter la mise en place et le renforcement de la fonction de contrôle de
gestion ;
 Fournir aux tutelles financières et techniques des Etats de synthèse exhaustifs
et fiables en temps réel.

B – Au niveau des tutelles Financières et Techniques

 Fiabiliser les données et réduire les délais d’intégration comptable de

l’ensemble des EPN ;
 Faciliter le diagnostic et le déclenchement d’actions en identifiant rapidement
les risques de dérive dans l’exécution des budgets individuels des EPN ;
 Faciliter l’information financière sur des EPN ;
 Le RICI devra donc révolutionner les circuits et les procédures d’exécution
des dépenses et des recettes des EPN, tout en corrigeant les faiblesses de
l’ancienne procédure par une gestion rigoureuse et efficiente des deniers
publics. Par conséquent, le RICI doit pouvoir réduire les délais d’exécution
des dépenses publiques tout en effectuant des contrôles appropriés et
nécessaire, assurer la fluidité de l’information tout le long de la chaine
d’exécution des dépenses par l’interconnexion des acteurs reliés au réseau ;
favoriser la circulation de l’information entre les différents acteurs et surtout la
production régulière des états budgétaires et financiers.

Pour atteindre ces objectifs, le RICI s’est doté d’un mode de fonctionnement.
SECTION II : FONCTIONNEMENT DE RICI-EPN

Le fonctionnement de RICI-EPN est basé sur la modélisation d’un circuit de

traitement administratif intégrant toutes les étapes d’un circuit découpé en taches
avec une gestion des éléments déclencheurs et les paramètres pour le passage à la
tache suivante. Ainsi, le circuit de traitement des dépenses est autorisé dans le RICI
et la circulation des documents sur le circuit administratif. Il est animé par des
acteurs qui s’appuient sur un certain nombre de procédures.

Paragraphe I : les acteurs connectés au RICI-EPN

Il s’agit des personnes qui interviennent dans les différentes étapes de l’exécution
budgétaire. Nous avons deux catégories d’acteurs :

 Les acteurs internes (l’ordonnateur, le contrôleur budgétaire, l’agent

comptable et le conseil de gestion)
 Les acteurs externes (la Direction du contrôle budgétaire, la Direction de la
comptabilité parapublique, les fonctions de contrôle et du suivi des Ministères
de tutelle)

A) Les acteurs internes

1. L’ordonnateur

Il est investi des pouvoirs nécessaires pour assurer l’administration et la direction

générale de l’établissement. Il est l’ordonnateur principal de l’établissement. A ce
titre, il est le seul habilité, sous sa responsabilité à effectuer ou à faire effectuer par
délégation, les opérations d’engagement, de liquidation et d’ordonnancement des
recettes et des dépenses de l’EPN.

Lorsque le budget lui est notifié par la Direction du contrôle budgétaire, il se charge
de saisir dans le RICI et le transmettre électroniquement au contrôleur budgétaire
par validation. Après quoi, le contrôleur budgétaire consulte le budget notifié et le
valide pour le rendre exécutable. Lors d’un gel ou une rallonge budgétaire,
l’Ordonnateur saisit l’information dans le RICI et le transmet électroniquement au
contrôleur Budgétaire par validation. Le Contrôleur Budgétaire consulte le gel ou la
rallonge et le valide à son tour pour rendre le budget exécutable. Il en est de même
pour des modifications de chapitre à chapitre et les modifications à l’intérieur d’un
chapitre. En effet, les nécessités de la gestion peuvent conduire à modifier en cours
de gestion, les inscriptions budgétaires de façon à mieux les adapter aux besoins.
L’Ordonnateur saisit la modification et la transmet électroniquement au Contrôleur
budgétaire. Le Contrôleur budgétaire en recevant l’information la valide pour la
rendre exécutable. En fin d’exercice, l’Ordonnateur dresse un rapport sur la gestion
financière de l’établissement dont les conclusions portent spécialement sur la
mesure prise ou proposée pour améliorer la gestion et la situation financière de
l’établissement.

2. Le Contrôleur Budgétaire

Un Contrôleur Budgétaire est nommé auprès de chaque EPN par arrêté du Ministre
de l’Economie et des finances sur proposition du directeur du Contrôle Budgétaire .il
jour un double rôle au sein de l’EPN.

 Un rôle de conseiller
 Un rôle de contrôleur

2-1. Rôle de conseiller

En tant que conseiller, le contrôleur Budgétaire est associé, à titre consultatif, à toute
la phase d’élaboration du projet de budget de l’EPN. Aussi joint-il son avis écrit au
projet du budget. Son avis porte sur la réalité des ressources propres prévues par
l’EPN, le caractère exhaustif des dépenses prises en compte ensuite en car de
modification du budget, le Contrôleur Budgétaire est appelé à joindre son avis motivé
au dossier juste modification budgétaire, justifiant celle-ci.il constitue donc un lien et
un instrument de dialogue entre l’administration et l’autorité de tutelle budgétaire. Il
participe également aux réunions du conseil de gestion avec voix consultative.

2-2. Le rôle de contrôleur

Dans son rôle de contrôleur, le Contrôleur un contrôle Budgétaire effectue différent

contrôles sur le budget de l’EPN ; à cet effet, il exerce un contrôle a priori sur tous les
engagements de dépenses et d’ordonnancements. Ce contrôle qui exclut toute
appréciation sur l’opportunité de la dépense est d’une part d’ordre budgétaire et
d’autre part sur la dépense proprement dite. Cet examen porte sur :
  La régularisation de l’imputation de la dépense : le Contrôleur Budgétaire
s’assure que la nomenclature a été respectée et que la dépense s’inscrit dans
le cadre des crédits votés ;
 La disponibilité des crédits au poste budgétaire devant supporter la dépense,
c’est-à-dire qu’une dépense ne peut être régulièrement exécutée si des
crédits budgétaires n’ont pas été prévue à cet effet ;
 Le rythme de consommation des crédits inscrits sur le chapitre budgétaire
concerné. En effet le Contrôleur Budgétaire doit suivre le rythme
d’engagement et de consommation des crédits budgétaires ;
 Le contrôle de la dépense : au niveau de l’engagement, avant la validation de
la fiche d’engagement, le Contrôleur vérifie l’utilité de la dépense par rapport à
la mission du service bénéficiaire et par rapport à la qualité et caractère
répétitif des livraisons.

Il vérifie également la réalité des coûts de la dépense ; ce contrôle empêche s’il y

a lieu les surfacturations et des fraudes éventuelles. Il s’assure qu’aucune erreur
n’existe dans les factures pro-forma et la conformité de la valeur des articles ou
des prestations avec des tarifs administratifs en vigueur.

Le Contrôleur Budgétaire doit, lorsqu’il est en présence d’un cas de coût excessif,
différer son visa et conseiller à l’ordonnateur d’inviter le fournisseur à une révision à
la baisse afin de rendre le coût de la dépense conforme au tarif en vigueur dans
l’administration. Son contrôle porte également sur la qualité de l’ordonnateur : le
Contrôleur Budgétaire s’assure que celui qui a signé la fiche d’engagement est bel et
bien l’Ordonnateur de l’EPN :

Au niveau de l’ordonnancement, le contrôle porte sur la sincérité de certification de

service fait. Le Contrôleur Budgétaire est tenu de s’assurer que l’objet de la dépense
a été livré ou exécuté avant de valider ou de viser l’ordre de paiement.

Il veille aussi à l’application des textes.

Il exerce aussi un contrôle concomitant sur l’exécution dans les comptes de

l’Ordonnateur des opérations de recette et, à cet effet reçoit mensuellement pour
visa un état de d’exécution du budget en ce qui concerne les recettes et les
dépenses.
En fin il effectue un contrôle a posteriori c’est-à-dire qu’à la clôture de la gestion, il
doit veiller à ce que les provisions nécessaires à l’apurement des dépenses en
suspens soient constituées avant la détermination du résultat. Le recensement des
dépenses engagées non ordonnancées (DENO) constitue la dernière opération de la
gestion. La liste des DENO doit être communiquée à l’Agent Comptable. Il termine
par un contrôle de gestion matérialisé par un rapport sur l’exécution du budget et la
gestion financière de l’Etablissement. Il analyse les écarts entre résultats prévisions
budgétaire et propose les mesures correctives.

3) L’Agent Comptable

Un Agent Comptable, ayant la qualité de Comptable Public, est nommé de chaque

EPN par arrêté du Ministre de l’Economie et des Finances, sur proposition du
Directeur Général du Trésor et de la Comptabilité Publique. Il est chargé des
opérations de recette et dépenses pour le compte de l’EPN auprès duquel il est
nommé, de la conservation des pièces justificatives des opérations et documents de
la comptabilité générale du poste comptable qu’il dirige.

En matière de dépenses et de recettes, l’Agent Comptable effectue différents

contrôles relevant de sa compétence (rôle de payeur).

En matière de recouvrement des recettes, si le contribuable paie en espèce, l’Agent

Comptable est tenu de s’assurer de la concordance entre la somme remise et le
montant indiqué sur la quittance avant d’apposer son cachet sur le récépissé du
redevable .

Si par contre cette dernière règle par chèque, l’Agent Comptable doit s’assurer que
les mentions requises sont bien indiquées sur l’instrument de paiement (concordance
entre les montants en chiffre et en lettre, signature du tireur, le nom du bénéficiaire
ou l’ordre au profit duquel le chèque est émis, la date, etc.)

L’Agent Comptable est le seul chargé de la prise en charge et du recouvrement des

titres de recette et en cas de difficultés de recouvrement, il a, seul, qualité pour
décider de l’opportunité de recourir aux poursuites.

En matière de dépenses, l’Agent Comptable contrôle :

 L’existence ou la disponibilité des crédits et l’absence d’opposition au

paiement ;
  L’imputation budgétaire ;
 La validité de la créance et la régularité des pièces produites ;
 L’absence de rature, Blanco, surcharge ;
 Le visa du Contrôleur Budgétaire

Quand les conditions requises ne sont pas remplies, l’Agent Comptable refuse de
viser l’ordre de paiement et renvois à l’Ordonnateur.

Il peut suspendre le paiement notamment en cas d’insuffisance de fond disponible de

l’EPN. En fin d’année budgétaire, il prépare le compte financier qui prend :

- La balance définitive des comptes ;

- Le développement par chapitre des dépenses et des recettes budgétaires ;
- Le développement des résultats de l’exercice ;
- Le bilan.

Il faut noter qu’au niveau des acteurs internes figure l’administrateur des bases de
données ou communément appelés Data Base Administrator (DBA)/ il a pour rôle de
veiller à la sécurité, à l’uniformité et à la mise à jour des données. En effet, les
assistants RICI font l’extraction des données au niveau des EPN connectés au RICI
local, les confie au DBA à la SNDI, et c’est ce dernier qui se charge d’exporter sur le
serveur à la direction du contrôle budgétaire. Il y a également l’administrateur de la
SNDI qui crée les comptes utilisateurs (nom utilisateur et mot de passe de
l’Ordonnateur) dans un premier temps. Lorsque le compte de l’Ordonnateur est créé,
l’ordonnateur se charge de créer le compte des autres acteurs qui sont l’agent
DAAF, le Contrôleur Budgétaire et l’Agent Comptable. Ces acteurs pour une
question de sécurité peuvent changer de mot de passe après leur connexion au
RICI-EPN.

4) le conseil de gestion

Chaque EPN est placé sous l’autorité d’un conseil de gestion composé de huit
membres au plus. Par dérogation, ce nombre peut être porté à douze lorsque des
représentants des usagers ou des personnalités extérieures à l’administration
siègent au conseil. Le conseil de gestion suit de façon permanente, la bonne
exécution du budget et examine le compte financier produit par l’agent comptable à
la fin de la gestion. Il se réunit aussi souvent que l’exige l’intérêt de l’EPN au moins
une fois par an. Le conseil de gestion vérifie l’exactitude et la régularité formelle du
compte financier. Il fait toutes les observations utiles sur le compte financier de
l’agent comptable, le rapport sur l’activité de l’EPN.

b) Les acteurs externes

1) La Direction du Contrôle Budgétaire

La création de la Direction du Contrôle Budgétaire est inhérente à celle des EPN

dans les années 80 afin d’améliorer la gestion des sociétés d’Etat qui n’étaient plus
performants. Placer sous la tutelle de la Direction Générale du Budget et des
Finances, elle est chargée de l’ensemble des contrôles découlant de la tutelle
économique et financière exercée par le Ministère sur les EPN.

L’action de la DCB se développe autour des axes suivants :

- Veiller à l’application et au respect des dispositions législatives et

règlementaires et proposer, au besoin, dans un souci d’efficacité des
modifications de la règlementation en vigueur ;
- Evaluer et analyser la gestion financière des EPN en s’appuyant sur les
contrôleurs budgétaires qui y sont nommés par arrêté du Ministre en charge
du budget.

2) La Tutelle Technique

Il s’agit des ministères exerçant une tutelle technique des EPN dont ils ont la charge.
Et dans ces ministère une entité spécialisée qui suivant l’importance du secteur sous
tutelle, pourrait être soit une direction, soit un service ou une cellule rattachée à une
direction technique où directement au cabinet du Ministre. Cette entité reliée au RICI
aura accès à une information de même finesse que celui de la tutelle financière avec
cependant une limitation aux seuls EPN sous tutelle. Le DAF également, utilisateur
des informations financières et budgétaires reliées au RICI dans les mêmes
conditions.
Paragraphe 2 : les procédures d’exécution des dépenses budgétaires dans le
RICI

L’exécution des dépenses budgétaire à travers le RCI se scinde en trois types de

procédures.

 Procédure normale ;
 Procédure simplifiée ;
 Procédure spéciale

A) LA PROCÉDURE NORMALE

Cette procédure est relative aux engagements pour la délivrance d’un bon de
commande. Elle se résume en trois étapes qui sont : l’engagement,
l’ordonnancement et le paiement.

1) L’engagement

L’engagement est l’acte par lequel l’Etat ou un autre organisme crée ou constate à
son encontre une obligation de laquelle résultera une charge. C’est l’acte
fondamentale qui enge l’Etat. C’est le premier acte que pose l’ordonnateur. Il est le
seul habilité à engager l’EPN.

L’ordonnateur à travers ses services, détermine ses besoins et s’adresse à son

fournisseur. Ce dernier lui adresse une facture pro-forma ou un devis en quatre
exemplaires. Le montant des engagements doit rester dans la limite des
autorisations budgétaire et demeurer subordonné aux autorisations, avis ou visa
prévus par les lois et règlements propre aux EPN et organismes publics.

Au vu de la facture pro-forma, le chef du service financier au service au service de

l’Ordonnateur, saisit l’engagement, édite la fiche d’engagement et signe, puis la
transmet à l’Ordonnateur. L’Ordonnateur reçoit la fiche de commande d’engagement
édité, effectue tous les contrôles, valide et envoie tout le dossier au Contrôleur
Budgétaire.
Le Contrôleur Budgétaire, après avoir fait tous les contrôles relevant de sa
compétence, valide ou diffère ou rejette le dossier.

Lorsque la fiche de demande d’engagement est validée par le Contrôleur Budgétaire,

il la retourne à l’ordonnateur. L’Ordonnateur reçoit la fiche d’engagement et les
pièces justificatives ; il les notifie en vue d’éditer un bon de commande. Il fait ainsi du
bon de commande un contrat. La phase d’engagement prend fait une fois que le bon
de commande a été notifié au fournisseur qui, dès lors peut exécuter sa commande.

NB : pour tous les engagements, le Contrôleur Budgétaire peut différer ou

rejeter les engagements.

Dans le cas d’un différer :

Lorsque le Contrôleur Budgétaire constate une erreur qui peut être corrigée par
l’Ordonnateur sur un engagement, il fait un différé. Le document est renvoyé à
l’Ordonnateur pour correction ou complément d’information. Une fois corrigé,
l’Ordonnateur le transmet au Contrôleur Budgétaire.

Dans le cas d’un rejet

Lorsque le Contrôleur Budgétaire constate une irrégularité sur la fiche d’engagement

soumise à son visa, il rejette la fiche d’engagement et édite une fiche de rejet qu’il
transmet à l’Ordonnateur avec les motifs de rejet. L’engagement sort du circuit de
dépense et les crédits sont automatiquement remis en place.

2) Phase de l’ordonnancement

L’ordonnancement est l’acte administratif pour lequel, l’Ordonnateur conformément

au résultat de la liquidation donne l’ordre au Comptable public de payer la dette de
l’Etat ou celle des organismes autres organismes publics.

L’ordonnancement est matérialisé par un ordre de paiement visé par l’Ordonnateur et

par le Contrôleur Budgétaire.

Le chef du service financier réceptionne les fournisseurs et crée un bon de réception.

Ensuite au vu du bon de réception, il crée un ordre de paiement provisoire et l’édite.
Il transmet l’ordre de paiement provisoire et le bon de réception accompagné des
pièces justificatives (bon de commande, fiche d’engagement, facture définitive et bon
de livraison) à l’Ordonnateur. Au vu de tous ces documents, l’Ordonnateur valide
l’ordre de paiement provisoire et le transmet au Contrôleur Budgétaire. Contrôleur
Budgétaire après avoir effectué tous les contrôle relevant de sa compétence, valide,
diffère ou rejette l’ordre de paiement provisoire. Dans le cas où l’ordre de paiement
provisoire est validé, il le transmet à l’Ordonnateur pour la création de l’ordre de
paiement définitif et du bordereau démission vers l’Agent Comptable.

L’ordre de paiement définitif, crée et édité est transmis au Contrôleur Budgétaire

pour son visa. Le Contrôleur Budgétaire vise et le retourne à l’Ordonnateur qui à son
tour, le transmet à l’Agent Comptable avec le bordereau d’émission.

Il faut noter que l’ordre de paiement provisoire porte un numéro provisoire, et il

peut être détruit sans une incidence sur l’ordre selon lequel l’Agent Comptable reçoit
les ordres de paiement définitifs.

3) La phase de paiement

Cette phase consiste en la prise en charge de l’ordre de paiement et à son

règlement.

Lorsque l’Ordonnateur crée l’ordre de paiement définitif et le bordereau d’émission

vers l’Agent Comptable, ces documents apparaissent sur l’écran de l’Agent
Comptable.

L’Agent Comptable, en se connectant voit tous les ordres de paiement définitif. Il

effectue les contrôles relevant de sa compétence puis fait la prise en charge. Il
dispose de cinq jours francs pour faire la prise en charge puis valide, diffère ou
rejette l’ordre de paiement. En cas de rejet, une fiche de rejet est éditée par l’Agent
Comptable et transmis à l’Ordonnateur.

En cas de validation, il enregistre dans sa comptabilité la consommation budgétaire

concernée et effectue le règlement.

B) PROCEDURE SIMPLIFIEE

Contrairement à la procédure normale, la procédure simplifiée ne permet pas

d’enregistrer préalablement les commandes puisqu’elle consiste par mesure de
simplification, de crée un engagement et un ordonnancement en même temps. Cette
procédure est limitée à une catégorie déterminée de dépense ; il s’agit des dépenses
dont le service a été déjà fait et dont on procède à la régularisation. Ces dépenses
sont déterminées par l’article 68 du décret N°98-716 du 16 décembre 1998. Il s’agit
des salaires et des abonnements. Cette procédure se résume en deux phases que
sont la phase engagement - ordonnancement et la phase de paiement.

C) PROCEDURE SPECIALE

C’est une procédure identique à la procédure normale seulement qu’elle ne génère

pas un bon de commande.

Elle concerne les dépenses de mission en Côte d’Ivoire et hors Côte d’Ivoire. Le chef
de service financier saisit l’engagement, valide te le transmet à l’Ordonnateur.
L’Ordonnateur vérifie les éléments en sa possession et valide à son tour pour les
transmettre au Contrôleur Budgétaire.

A la réception des documents, le Contrôleur Budgétaire effectue les contrôles

relevant de sa compétence puis valide et les transmet à l’Ordonnateur.

L’Ordonnateur fait la notification qui confirme la validation du Contrôleur Budgétaire.

Il n’y a pas d’édition de bon de commande.

Après la notification de l’Ordonnateur, le chef du service financier crée l’ordre de

paiement provisoire et l’édite. Il le transmet à l’Ordonnateur qui à son tour le valide et
le transmet au Contrôleur Budgétaire. Contrôleur Budgétaire après vérification valide
et transmet l’ordre de paiement provisoire à l’Ordonnateur pour la création de l’ordre
de paiement définitif.

Les reste du circuit suit le même processus que la procédure normale jusqu’au
paiement.
 CHAPITRE III : L’EFFICACITE DU RICI-EPN

Ce chapitre qui traite de l’efficacité du RICI-EPN va se focaliser sur les atouts

techniques et les autres avantages contribuant à l’amélioration du suivi de l’exécution
budgétaire des EPN.

SECTION I : LES ATOUTS TECHNIQUES DU RICI-EPN

Paragraphe I : au niveau de l’ensemble du circuit

A) Au niveau de l’ancien système

Tout le circuit est manuel. L’Ordonnateur, le Contrôleur Budgétaire et l’Agent
Comptable travaillent en parallèle avec le flux papier sur des imprimés. Ce qui
nécessite des écritures et des dossiers au niveau de chaque acteur.

Résultat :

Il faut noter que ce système, du début de la procédure d’engagement jusqu’au

paiement, le circuit est dominé par l’utilisation de document préimprimé (fiche
d’engagement, bon de commande, ordre de paiement, fiche de liquidation).

Ensuite l’exécution du travail est manuelle à tous les niveaux et à toutes les étapes.

B) Au niveau du RICI-EPN

Dans ce cas, nous constatons l’existence de deux flux qui fonctionne de façon
coordonnés :

 Un flux papier matérialisé par un dossier contenant les pièces exigées à

chaque étape et alimenté par les pièces informatiques.
 Un flux informatique intégrant les trois comptabilités alimentées par les saisies
à chaque étape.

Dans ce cas, les acteurs peuvent, suivant les étapes, soit saisir ou modifier des
informations, soit consulter sur écrans.

Résultats :

 Nous constatons la sécurisation du circuit, car chaque acteur dispose d’un

code d’accès confidentiel et d’un mot de passe qui lui permet d’accéder dans
sa fonction. Ce qui fait que l’Ordonnateur ne peut intervenir dans la fonction
du Contrôleur Budgétaire.
 Nous avons également un double contrôle qui s’impose : un contrôle sur les
documents manuels et un contrôle à l’écran.
 Aussi le grain de temps observé est un facteur important car l’on a pu
constater que dans le RICI le délai de traitement des dossiers est assez court.
 Enfin nous constatons la réduction des travaux d’imprimerie des documents
pré imprimé.

Paragraphe 2 : Au niveau des modules de traitement

 A) Au niveau de l’ancien système
1) A la mise en place du budget

Les différents acteurs (Ordonnateurs, Contrôleurs Budgétaires, Agents Comptables)

reçoivent la notification du budget. Chacun à son niveau dispose des fiches de
manuel pré imprimé sur lesquelles il inscrit les différentes dotations (Chapitres et
articles) pour suivre l’exécution des dépenses. Cela entraîne parfois des erreurs de
mise en place, nécessitant des contrôles effectués par le Contrôleur Budgétaire et
l’Agent Comptable.

Résultat :

 Nous constatons à ce niveau qu’à la notification du budget, les acteurs

(Ordonnateurs, Contrôleurs Budgétaires, Agents Comptables) sont contraints
d’utiliser massivement des fiches pré imprimés pour inscrire les différentes
dotations qui leurs sont allouées afin de suivre l’exécution du budget. Ainsi en
inscrivant ces dotations, il arrive parfois que des erreurs s’y infiltrent et de ce
fait nécessite la reprise de ces fiches ; occasionnant une perte de temps.
2) A la phase d’engagement

Lors de la phase d’engagement, le chef du service financier remplit manuellement la

fiche d’engagement qu’il transmet à l’Ordonnateur ; en suite il met à jour ces fiches
(journaux auxiliaires chapitres et journaux auxiliaires comptes) ainsi que le grand
livre centralisateur. L’Ordonnateur vise la fiche d’engagement et le transmet au
Contrôleur Budgétaire. Celui-ci effectue les contrôles qui relèvent de sa compétence
et vise la fiche d’engagement. Il met ensuite à jour ces fiches de suivi budgétaire
(chapitre et article).

Résultat :

 A ce niveau nous constatons la mise à jour manuelle des fiches de suivi

budgétaire. Ce qui nécessite également l’utilisation des fiches pré imprimées,
et si ces fiches ne sont pas régulièrement tenues, il peut y avoir un double
emploi.
 Nous constatons aussi la perte fréquente et la rétention volontaire des
dossiers par certains agents.
  Sur les fiches d’engagement, des erreurs et des ratures surgissent parfois lors
des calculs sur la fiche d’engagement occasionnant la reprise de ces fiches.

3) Lors de la modification budgétaire

Lorsqu’une modification budgétaire intervient, l’Ordonnateur, à son niveau tient

compte de la modification en ajustant les chapitres ou les articles. Ensuite il se
charge de transmettre les copies par ses services au Contrôleur Budgétaire et à
l’Agent Comptable pour leur prise en compte. Mais, il arrive par moment que la
transmission ne se fasse pas immédiatement. Parfois il oublie de le faire et cela
entraine des écarts de montant lors des situations budgétaires.

Résultats :

 Nous constatons la prise en compte de la modification par des écritures

manuelles dans les trois comptabilités et sur les fiches de dotation de
chapitres et d’articles
 La transmission des arrêtés ou décision modificative n’est pas automatique,
cela peut prendre des jours voir des semaines, ce qui entraine des écarts de
montant constatés par les acteurs.

4) La phase de l’ordonnancement

L’agent DAAF va remplir manuellement la fiche d’ordre de paiement qu’il transmet à

l’Ordonnateur pour visa. Après visa, l’Ordonnateur le transmet au Contrôleur
Budgétaire accompagné des pièces justificatives pour visa. Le Contrôleur Budgétaire
après contrôle, le vise et le transmet à nouveau à l’Ordonnateur pour effectuer le
dépouillement des pièces et les transmettre à l’Agent Comptable.

Résultat :

 Nous constatons que les ordres de paiement remplis manuellement sont

souvent raturés, surchargés de blanc et aussi lors du dépouillement, ils sont
confrontés à des difficultés d’archivage. Aussi, dans les deux comptabilités
(Ordonnateur et Contrôleur Budgétaire) l’écriture manuelle est dominante.
5) Au niveau de la prise en charge et du paiement
L’Agent Comptable reçoit les ordres de paiement et effectue les contrôles manuels ;
si au bout de cinq jours, il n’a pas rejeté l’ordre de paiement, il fait la prise en charge,
l’enregistre dans sa comptabilité et effectue le règlement.

Résultat :

Le contrôle qui est opéré est manuel et l’on constate des difficultés d’archivage des
dossiers.

B) AU NIVEAU DU RICI-EPN
1- A la mise en place du budget
L’ordonnateur effectue le chargement du budget dans le RICI. La seule saisie
de l’ordonnateur mouvemente la compatibilité des trois (03) acteurs
(Ordonnateur, Contrôleur Budgétaire, Agent Comptable). Ces trois acteurs
sont au même niveau d’information. La validation du contrôleur rend le budget
exécutable t conforme avec la loi de finances.
Résultat :
● Nous constatons la suppression des taches routinières et répétitives, et la
rapidité des écritures comptables. Par le seul fait de l’Ordonnateur tous les
acteurs sont au même niveau d’information. D’où gain de temps.
● Par ailleurs, nous constatons la réduction des travaux de fabrication des
documents comptables pré imprimés.
2- A la phase d’engagement
La saisie initiale d’engagement par le chef du service financier mouvemente :
● La comptabilité de l’Ordonnateur
● Une écriture en attente de visa dans la comptabilité du contrôleur

Budgétaire, et déclenche l’édition d’une fiche d’engagement. Un contrôle.

Automatique et bloquant est effectué au niveau de la disponible des crédits (dotation
par article déduit de l’engagement visé par le contrôleur Budgétaire) au moment de
la saisie initiale de l’engagement et une validation informatique sécurité par un mot
de passe.

En cas de rejet du Contrôleur Budgétaire, l’Ordinateur établir un acte de dégagement

matérialisé par une saisie dans le système avec un numéro d’ordre.

Résultat :
 Nous constatons un double visa du contrôleur budgétaire
● contrôle électronique
● contrôle sur le flux papier
● Aussi, au niveau du contrôle de l’exécution budgétaire, le contrôleur
maitrise la régulation budgétaire à travers les taux d’exécution qui figurent au
niveau des chapitres. Et la traçabilité et archivage automatique des données
dans le RICI évitent le double pour un même intitulé et même montant.

3- lors de la modification budgétaire

Une fois la modification faite, l’Ordonnateur saisie la référence de l’arrêté lorsqu’il

s’agit d’une modification de chapitre ou de la décision

Lorsqu’il s’agit d’une modification d’article à article et immédiatement contrôleur

budgétaire et l’agent comptable sont au même niveau d’information. Ils ne font que
valider la modification pour la rendre exécutable.

Résultat :

Nous constatons la célébrité et la fiabilité de transfert des informations. Toutes les

informations concernant les modifications budgétaires sont transmises au même
moment aux acteurs et ne subissent aucune altération.

De cette étude comparative, il ressort que le RICI-EPN présente des atouts et des
avantages indéniables contribuant à l’amélioration au suivi de l’exécution budgétaire
des EPN. Ce sont :

● la maitrise des délais d’exécution des dépenses budgétaires.

En effet, l’exécution des dépenses à travers l’ancien système mettait assez de

chance pour parvenir à l’agence comptable. Mais, avec l’avènement du nouveau
système informatique, le circuit est assez réduit. Les documents parviennent. En un
temps record à l’agence comptable pour paiement. En effet, le circuit électronique du
RICI-EPN décrit plus haut permet d’abréger les délais de traitement des dossiers.

● la maitrise de l’information budgétaire

Dans le domaine de la gestion, l’information des opérations de gestion. A ce niveau,
le RICI-EPN permet d’assurer la fluidité de l’information tout au long de la chaine et
offre plusieurs informations possibles en consultation et en édition en temps réel.
Aussi, permet-il une meilleure communication entre les acteurs de la dépense à lette
enseigne que tous les intervenants dans la chaine se trouvent au même niveau
d’information au même moment. Cela témoigne de la transparence dans l’exécution
des dépenses et permet aux acteurs d’exercer un contrôle mutuel les uns sur les
autres.

● La fiabilité de transfert des données entre acteurs par le biais du

RICI-EPN

Suppose que ces données ne subissent ni d’altération, ni de modification. Elles

parviennent à leurs destinataires telles qu’ont été élaboré. Ainsi, lors de la notification
du budget, lorsque l’Ordonnateur saisit le budget dans le RICI, et qu’il valide, tous les
autres acteurs connectés reçoivent les données sans risque d’être erronées.

● La sécurisation des données dans le circuit.

Chaque acteur dispose d’un circuit et un mot de passe qui leur permet d’entrer
uniquement dans leur fonction une fois dans le système. C’est-à-dire que
l’Ordonnateur ne peut pas intervenir dans la fonction du contrôleur budgétaire.

● La traçabilité des données

Le RICI-EPN dispose d’un serveur dans lequel sont archivées automatiquement les
données. Il suffit d’introduire son code et d’actionner le module consultation et le
demandeur à accès à toutes les informations utiles qu’ils souhaiteraient avoir. Tout
acteur entrant dans le système est uniquement fiché en cas de mauvaise
manipulation, il est automatique repéré.

SECTION II : LES AUTRES AVANTAGES DU RICI EPN

Paragraphe 1 : l’application des principes budgétaire

A) Le principe de l’annualité

En fin d’année budgétaire, le système se verrouille. En effet, à la date du 17

décembre de chaque année, le système est conçu de telle sorte qu’il se verrouille et
aucun engagement ne peut être fait au-delàs de cette date limitée de clôture cette
limitation et de clôture. Cette limitation de l’horizon Budgétaire à une année implique
le respect de l’annualisé budgétaire

B) Le principe de l’unité budgétaire

Le RICI-EPN illustre le principe de l’unité budgétaire. En effet, il consolide

dans un serveur central à la Direction du Contrôle budgétaire, toutes les opérations
financières des EPN., Ceci d’avoir Pour permettre à la DCB d’avoir une vue
ensemble sur la gestion des EPN.

Paragraphe 2 : l’application du module des marchés

A- La maitrise des couts

L’existence du module marché dans le RICI-EPN permet de veiller à la mise
en concurrence obligatoire des opérateurs économiques pour certaines lignes.
Pour avoir une meilleure qualité au cout le plus bas.

B- Obligation de passation de marche

L’application du module oblige les structures à la passation des marchés avant

l’exécution de ces lignes à marcher. Ainsi, au niveau du budget des EPN, le seuil de
passation des marchés est défini au niveau de chaque article tel que défini par le
plan comptable des EPN. Pour toute ligne budgétaire dont la dotation est supérieure
au seuil de passation des marchés publics, il est fait mention de passer marcher. De
ce fait, si une ligne à marcher n’est pas exécutée selon les règles du code des
marchés dans le RICI-EPN, la ligne est automatiquement bloquée. Aucun
engagement ne peut être fait sur cette ligne ; et il est impossible de contourner cette
mesure.

CHAPITRE II : LES FAIBLESSES DU RICI EPN ET LES PROPOSITIONS

APPORTEES POUR UNE OPTIMISATION DE SES
PERFORMANCES

SECTION 1 : LES FAIBLAISSES DU RICI EPN

Les faiblesses du RICI-EPN sont essentiellement liées aux difficultés d’ordre

technique, humain et à son administration.
 Paragraphe 1 : les faiblesses d’ordre technique

A- Les difficultés liées aux pannes fréquentes de réseau et de l’outil

information.

L’outil informatique est souvent émaillé de pannes qui occasionnent des blocages
dans le suivi de l’exécution budgétaire. Ces pannes sont dues aux faiblesses
performances du serveur ou à la baisse intempestive de tension ou de rupture de
courant électrique. Ces pannes provoquent des retards de validation et entrainent
des lenteurs dans le travail. Il s’agit d’une situation d’autant plus gênante qu’elle peut
entrainer des blocages du circuit sur de longues périodes.

B- La non connexion totale des agences comptables au RICI EPN

En effet, toutes les agences comptables des EPN ne sont pas encore connecté au
RICI-EPN. C’est seulement dans le courant du mois de juillet 2008 qu’un projet de
connexion de cinq (05) agences Comptable a été décidé il s’agit de

● l’agence d’Etude et de la promotion de l’emploi

● Le palais de la culture
● Le CROU d’Abidjan
● L’office national du sport
● Pharmacie de la pharmacie

Ce qui fait le retard accusé par la transmission des dossiers physique et des
modifications budgétaires des services de l’Ordonnance vers l’agence. Comptable
cause des préjudices et aussi, la transmission des rejets de l’agence Comptable vers
les services de l’Ordonnance.

C- L’annulation des écritures relatives aux rejets de l’agent comptable

Lorsque l’agent comptable rejette den paiement, il est difficile de prendre cette
annulation en compte au niveau de l’Ordonnateur puisque celle annulation n’est pas
prise en compte par l’écriture électronique. L’argent comptable doit le transmettre
manuellement à l’Ordonnateur qui à son tour le transmettre au contrôleur budgétaire
pour la prise en compte.
 D- L’existence du rapprochement manuel des écritures comptables des
services de l’ordonnateur avec ceux de l’agent comptable

En fin d’exercice, l’agent comptable doit produire son compte son financier

Mais, étant donné que, tous les agents comptables ne sont pas connectés RiCI-EPN,
ils se trouvent par moment effectué un rapprochement des écritures avec ceux des
servie de l’Harmoniser leurs comptes en vue de l’laboratoire des comptes financiers.

Paragraphe 2 : faiblesse lissée aux acteurs acteur et à l’administration

A- Le non maitrise du RICI-EPN par les acteurs des EPN

Comme tout logiciel informatique, la maitrise du RICI-EPN passe par la

connaissance des notions de bases en informatique. Or beaucoup d’acteur

Intervenant dans le Circuit d’exécution budgétaire n’ont pas ces prérequis, et ne

recevoir pas appropriée pour exécuter leurs différentes tâches. Ce qui traduit parfois
la non maitrise du RICI-EPN. Alors, ils sont obligés de faire appel à ma SNDI pour
tout blocage constaté lors de l’exploitation de l’outil

B- La disponibilité des acteurs

Les opérations électroniques ne peuvent pas se faire à distance. Et il n’est pas

prudent de laisser son code d’accès et son mot de passe à un agent en cas
d’absence. Alors l’exploitation de RICI-EPN demande la présence effective des
acteurs lorsqu’un acteur est indisponible pour une raison d’obligation
professionnelles (réunion, conférence ou séminaire pour une ou deux jours) le
système est paralysé jusqu’au retour de cet article. Dès lors la disponibilité réelle de
l’ordonnance et du contrôleur est une contrainte majeure.

Cependant, il existe des cas de suppléance prévus pour les absences prolongé
(congé annule ou mission à l’intérieur)

C- Les limites de la formation agents

Nous nous sommes rendu compte que la formation que la formation aux outils de
gestion est destinée aux cadres supérieur et par parfois, c’est une seule personne
qui bénéficie de cette formation et le travail repose généralement sur cette personne.
De sorte qu’en l’absence de cette dernière, les autres agents éprouvent beaucoup de
difficulté à exécuter le travail qui leur est demandé.

Les agents d’exécution, n’étant pas formé au nouvel outil de gestion, ne sont ni
motivés ni dévoués au travail.

SECTION II : LES PROPOSITIONS APPORTEES POUR UNE

OPTIMISATION DES PERFORMANCE

Pour mieux répondre aux attentes des acteurs des EPV et des partenaires au
développement, des efforts doivent être déployés par la DGBF pour solutionner les
insuffisances qui entrave l’efficacité du RICI-EPN.

Ainsi, pour y parvenir, nous pensons que les propositions faites dans le cadre de ce
rapport pourraient contribuer modestement à la réalisation de l’optimisation
recherchée ces propositions concerne les difficultés liées au système informatique,
aux faiblesses humaines et l’administration du RICI-EPN.

Paragraphe 1 : les propositions au niveau technique et matériel

A- Au niveau des coupures intempestives d’électricité

La DGBF doit doter le budget des EPN afin qu’ils acquittèrent des groupes
électrogènes assez performants pour pallier les coupures intempestives d’électricité
pour préserver l’état des serveurs.

B- Au niveau du matériel utilise

Doter suffisamment les structures en matériels performants surtout au niveau de la

capacité des serveurs pour contenir un grand nombre d’information.

Paragraphe 2 : les propositions liées aux faiblesses humaines et à

L’administration du RICI

A- La formation des agents

Etendre la formation à tous les agents des services financiers de façon à éviter le
retard dans la validation des dossiers. Car la seule façon des cadres supérieurs en
vue d’assurer celle de leur collaborateur n’est pas toujours efficace. En revanche, en
intégrant les agents d’exécution dans la politique de formation, on les impliquerait
mieux dans le processus de changement, ils se sentiraient davantage valorisé et
seraient plus dévoués.

B- La connexion des agents compatibles aux RICI EPN

Il serait profitable de connecter systématiquement les agences comptables au RICI

au moment de l’implantation du RICI dans l’EPN.

C- Extension du RICI EPN

Avec tous les avantages que présente le RICI, il serait préférable de l’étendre à tous
les EPN.

CONCLUSION

Face aux nombreux problèmes qui minaient le processus d’exécution budgétaire des
EPN, la DGBF en collaborateur avec la SNDI et les partenaires au développement
ont entrepris une réforme visant à asseoir un nouveau système comptable
informatisé (RICI-EPN) afin d’améliorer la gestion des EPN. Grace à cet applicatif, le
suivi budgétaire des EPN a connu une réelle amélioration.

L’étude comparative de l’ancien et du nouveau système du RICI-EPN nous a

permis de faire ressortir les atouts certains de cet applicatif, quant au suivi
budgétaire des EPN. En effet le RICI-EPN a contribué à la maitrise des délais
d’exécution des dépenses budgétaire, à sécuriser les données dans le circuit de la
dépense, à fiabiliser le transfert des données entre les acteurs, à maintenir la
traçabilité des informations dans un serveur et surtout à responsabiliser les acteurs
dans l’exécution budgétaire en les identifiant clairement par un code et en définissant
avec précision leur attribution.
Si les avantages sont manifestes, il n’en demeure pas moins que ce applicatif
connait quelques défaillances techniques dans son fonctionnement.

Aussi, convient-il d’examiner avec beaucoup d’attention les solutions apportées dans
les propositions pour une meilleure optimisation de sa performance.

Par ailleurs il faut relever que le RICI apparait comme un outil de gestion qui peut
réellement amélioré la gestion des EPN et de ce fait il importe de l’étendre à tous les
EPN.