Vous êtes sur la page 1sur 20

Management (les théories des organisations)

Les théories classiques et néoclassiques


Ecole classique

Période du prolétariat, bourgeoisie, individualisme


Apparition du scientisme (dc rationalisation)
OST : Taylor (1856-1915 : ingénieur) :
- Création de l’OST car pr lui il faut chger la prod° rationnelle mt : constat mauvais production
- Pour lui, les H st paresseux dc surveillance nécessaire et décomposition des gestes
- Création de la DIT
- Les H st récompensés : celui qui produit + sera payé plus : idée de motivation
- Coordination du travail
- Sélection du perso sur critères d’habileté et non plus sur le sexe, l’âge…

Idée fondamentale : être sur un One Best Way (meilleur chemin possible et meilleur
système)
Pas de conflit de pouvoir puisque tt le mde va ds le même sens
Rationalisation  : idée selon laquelle il existe des méthodes traditionnelles et scientifiques qui
permettent de soumettre la pratique humaine et organisationnelle en vue d’une plus grande
productivité.
4 étapes  :
-analyse des mvt élémentaires
-examen critique de chaque élément du T
-synthèse et recomposition des mvt
-mise en œuvre ds les ateliers et contrôle

Henri Ford (patron d’une entreprise  : Ford après avoir crée le moteur a explosion)

- Naissance du travail à la chaine : les H ne se déplacent plus ms ce st les voitures sur des rails
- 5 $ / Day

Mais critiques : T fatiguant, aliénant….

Bilan :
le système Taylorien montre ses limites
OAT: Fayol (années 30 : ingénieur) : L’orga Admin du T
Rationalisation des activités de gestion
Unité de commandement (Taylor : un ouvrier peut avoir 8 chefs)
Unité de direction
Equité dans la rémunération (à tache égal salaire égal)
Hiérarchie
Centralisation : tte info sur l’activité des subornées doit remonter ds la hiérarchie
Autorité associé à la responsabilité (syst sanction/récompense)

Il croit aussi au One Best Way avec 5 activités principales ds la gestion :


Prévision, organisation, commandement, coordination, contrôle

Points communs et différences ost/oat


Principe hiérarchique : idem
But de la hiérarchie : coordonner les tâches (« ligne de commandement »)
Principe unité de commandement :
Taylor : plusieurs chefs pr un ouvrier (la compétence fait l’autorité)
Fayol  : pas de division d’autorité (« autorité hiérarchique »)
Nbr de personnes attaché à une autorité : « éventail de subordination »
Principe de limite de délégation de l’autorité : certaine responsabilité autonome des
exécutants
Principe de spécialisation organisationnelle
Taylor : + on mte ds la hiérarchie + on doit etre compétent
Fayol  : + on mte ds la hiérarchie + on devient polyvalent

Mais des critiques de l’école des relations humaines : monotonie, absence de motivation, pb de la
spécialisation (ex : si qq est absent, comment le remplacer ?)…
Weber (sociologue allemand : le modèle bureaucratique
Il travaille sur les formes d’autorité et de pvoir. Il voit que le mde change sauf la politique
alors il faut trouver une nouvelle orga politique : democratie libérale
L’organisation  et l’autorité: 3 types
- Charismatique : personnalité du dirigeant (capacité et qualités) / autorité du leader
- Traditionnelle : basée sur les précédents et usages / le leader hérite de l’ents
- Bureaucratique : basée sur des règles strictes, explicites la forme la plus efficace pr lui

Le modèle démocratique
- Libres et soumis a autorité que pr les fonctions officielles
- Les compétences de chaque emploi st clairement définies
- Emploi définit par un contrat
- Employés sélectionnés selon leurs compétences techniques
- Salaires fixés et varient selon la hiérarchie
- Promotion et évolution de carrière définies par la hiérarchie
- Séparation de la fonction et de l’homme qui l’occupe
- Discipline stricte (ex : habillement)

Organisation rationnelle basée sur une spécialisation fonctionnelle avec une


dépersonnalisation (on applique la loi ou l’ordre a tt le monde, pas de différences ethnique,
religieuses…

Points communs et différences ost/oat/modèle démocratique


- Objectifs de productivité
- One best way
- La rationalisation de l’orga (de l’admin)
- La supériorité de l’orga (idée de one best way)
- L’efficacité :
o Taylor : de production
o Fayol : managériale
o Weber : en faisant abstraction des hommes

- Fonctionnaliste : mais Weber ce distingue car il se mêle des inégalités sociales et de


la répartition du pouvoir
-
Critiques de l’école classique

- Naiveté des principes : c’est pas parce qu’une orga est bonne que ca va marcher (des H pvent
s’y opposer : la rationalité est limitée par les hommes individuels)
- La méconnaissance des Principes cognitif (bcp trop d’echelons dc l’info passe mal)
- La croyance en une efficacité constant, invariable (qq soit la personne que je vais mettre ca
va marcher)
Ecole de la prise de décision (Théorie administrative de la décision)

Ces auteurs parlent de « systèmes sociaux » :


Système  : ce sont des ensembles de parties interdépendantes agencées en fonction d’un but

Barnard (on le retrouve ds l’école des relations humaines)

Il s’intéresse à la « structure informelle » :

Structuration par forcément représentée par un schéma, un organigramme


Elle se forme au fur et à mesure que les activités ont lieu et que l’orga se forme.

L’orga a 3 éléments : des buts, des actions, de la communication

Simon

Pour lui ce qui est important c’est la prise de décision et il s’intéresse aussi à la structure informelle

Prise de décision :
- Elle donne cohérence à l’orga (elle donne le CAP)
- Elle se décompose en 3 phases : IMC (intelligence, compétence, choix)
- Deux types : Programmées et non programmées
- Au plus près des pbs qui favorise la coordination, la compétence t la responsabilité

Critique de l’OST :
- Spécialisation et unité de commandement n’est pas la garantie d’efficacité car il faut prdre
en compte le contexte la rationalité n’est plus illimitée mais locale et limitée
- Unité de commandement : hiérarchie normale mais un acteur peut se réferrer à plusieurs
chefs mais en cas de conflit, un seul doit etre réferrant.

Rationalité limitée et locale : il n’y a plus de One Best Way


La rationalité limitée
Les choix des décideurs ne sont pas optimaux et ils varient selon les individus car :
Les individus sont des hommes (aptitudes et connaissances limitées, valeurs perso)
Ils sont influencés par l’environnement
Dc : il faut maximiser la décision en :
- Entrainement (qualification)
- Dévt des critères d’efficacité : bonne rétribution pour inciter à la loyauté, à un bon
fonctionnement
Bilan
Critique de l’ecole classique mais cependant vision fonctionnaliste :
- Structure d’autorité : hiérarchie avec division du T pour prdre des décisions
- Equilibre : entre T et rétribution
- Rationalité : mais il dit qu’il y a différentes rationalités
Ecole Néoclassique ou empirique (année 70)

L’idée de spécialisation du T est remise en cause. Il y a de gros chgt sociaux dc c’est pas
possible de gérer les gens de la même façon.
Les auteurs : Drucker, Sloan, Chandler
On retient 5 postulats :
La maximisation du profit : condition de survie de l’ents. Mais Drucker dit qu’elle
nécessaire mais pas suffisante. C’est un indicateur de bonne santé et pas un objectif
en lui-même.
- La décentralisation des responsabilités : départementalisation par produit avec contrôle
(c’est le profit qui joue ce rôle). Les départements d’ents ont des contraintes donc des
responsabilités : c’est « l’éventail de responsabilité ».
Verticale : niveau où se prend la décision
Horizontale : degré de collégialité

La direction par objectifs (DPO)  : on donne des objectifs secondaires à atteindre et


non des tâches. Idée d’une certaine responsabilité notamment des cadres.

Contrôle par analyse des écarts : contrôle à postériori (la hiérarchie en cas d’exption :
écarts forts)

La motivation par la compétitivité  : la motivation n’est pas que la rémunération (ex :


responsabilité…). La motivation amène à l’adhésion aux objectifs de la société.

Conlusion : l’orga s’adapte à la stratégie (qd elle change, la structure formelle change aussi)
Points communs à l’école classique :
Vision empirique (on ne parle pas d’environnement)
On croit en l’existence de bonne gestion de l’ents
Divergences à l’école classique :
- Influencée par Simon et Ecole des Relations Humaines
- Prend en compte la motivation
Les théories complémentaires

 L’école des relations humaines

Ils critiquent le « mécanisme » des écoles classiques. S’il y a des pbs ds l’ents ce ne st pas des
raisons structurelles mais des raisons psychologiques.
Il y a deux sous-écoles :
 L’école interactionniste
 Les petits groupes (avec Darwin)

L’école interactionniste

 Mayo et l’Expérience d’Hawthotn (Psychologue qui travaille sur la psychologie des groupes :


1927) :
- L’individu ds une orga ne réagit pas comme une personne mais comme un membre de
groupe
- Motivation :
o Pas que le salaire mais le statut y contribue
o Elargissement des tâches et participation des travailleurs

L’expérience d’Hawthorn (la Western Electric : 29000 personnes, expérience de 1927 à 1932) :

Résultats :
- Effet d’Hawthorn : l’observation, l’attention alors augmentation de la productivité
Le contremaitre a un rôle d’écoute et non plus de gendarme
- L’importance de la vie du groupe sur le comportement des membres du groupe (chacun est
incité à produire autant que les autres). Si la productivité baisse, c’est due aux pbs extérieurs
(familiaux…)
Apparition d’un leader qui gère le groupe et fixe des objectifs

Critique OST : chaque individu à sa structure sociale, est différent.

 L’Ecole psychosociologique ou post-Hawthorienne :

Il n’y a plus que le salaire qui compte pour les individus dans l’orga. Les personnes st des participants
qui vont poursuivre leur participation à l’ents tant que les contributions st supérieurs ou égales aux
avantages qu’elles en tirent. (ex : ambiance…)

Nouvel équilibre ds l’orga : ce n’est plus un simple rapport financier

1) Maslow et la théorie des besoins

Pyramide des besoins : (du 1er niveau au 5ème)


- Physiologiques
- Sécurité
- Sociaux
- De reconnaissance
- D’accomplissement
Un besoin ne contribue a la motivation de l’individu qu’à condition que les bsoins d’un
niveau inférieur aient été préalablement satisfaits
- Moins un besoin sera satisfait, plus il sera motivant
- Quand besoin inferieur satisfait alors déplacement vers le besoin supérieur

Critique de l’ost : il n’y a pas que l’argent comme motivation

2) Mac Gregor et la théorie X et Y

La conception de l’H au T et le type de management viennent de deux visions : X et Y

Théorie X : vision « négative » duT


- L’H n’aime pas le T et l’évite
- L’H doit être contrôlé, menacé, contraint pour fournir un effort suffisant pr la production
(Vision de Taylor)
- L’Individu moyen préfère être dirigé, évite la responsabilité pour la sécurité
La récompense est pécuniaire pour pouvoir avoir des satisfactions en dehors du lieu de T

Théorie Y :
- Les buts individuels et de l’ents peuvent être compatibles.
- Si l’H adhère aux objectifs de l’orga alors il peut se diriger lui-même et chercher une certaine
responsabilité. Le supérieur conseil
La récompense est pécuniaire et besoin de reconnaissance et accomplissement

Passage de X à Y : 4 étapes


- Clarifier les exigences du T
- Fixation des objectifs avec l’opérateur
- Clarifier le rôle du supérieur
- Evaluation des résultats et performances régulières et objectives

On ne peut pas faire qu’une seule politique sociale de l’ents (gestion différenciée selon les individus
et les catégories de T)

Principe d’intégration  : Une orga sera efficace lorsque par sa structure, par le contenu des tâches, elle
peut faire converger les buts individuels avec l’orga

3) Herzberg et la théorie Bi-Factorielle

Il travaille sur la satisfaction au travail qui va dépendre des caractéristiques de tâches qui vont
appauvrir ou enrichir ce T.
Il réalise une étude (méthode des « incidents critiques de Flanagan ») :
Résultats : il y a des facteurs différents
- Facteurs de contenu ou de motivation  : accomplissement, reconnaissance, responsabilités,
autonomie, les tâches elles-mêmes… Ce st les facteurs de satisfaction
- Facteurs d’hygiène (facteurs d’insatisfaction): conditions de T, salaire, politique générale de
l’ents, encadrement, relations, statut, communication, sécurité de l’emploi.

Les facteurs d’insatisfaction st plus simples à résoudre mais pour augmenter la motivation, il faut
augmenter les facteurs de satisfaction lorsqu’il y a frustrations et disfonctionnement ds l’ents.

Critiques faites contre lui :


- Encadrement ds les facteurs d’insatisfaction alors qu’il peut jouer un rôle de satisfaction
- Critique de la méthode utilisée : les gens voient plus le négatif que le positif
- Il parle d’enrichissement des tâches mais il y a encore la division du Travail dans sa théorie
Coch and French : étude de 1948 dans une ents de textile

Ils testent la participation dans la résistance au changement.


Ents textile : saisonnalité et mode dc chgt souvent
3 grpes :
- 1er : infos données mais pas de participation
- 2ème : participation mais délégués du perso
- 3ème : participation totale

Résultats : Gpe 3 : la productivité augmente tout de suite

La participation des salariés aux décisions permet d’atteindre un meilleur climat social et une
meilleure production

L’école des petits groupes de Kurt Lewin

Il travaille sur le leadership et l’autorité. Il définit trois types d’autorités :


- Style autoritaire
- Style laisser-faire
- Style démocratique (c’est ce qu’il préconise)

1) Il distingue deux forces :


Force individuelle
Force collective (du groupe)
Il y a au sein d’un groupe un sentiment d’appartenance, une adhésion à ses buts qui crée des
relations : c’est l’esprit d’équipe

2) Il préconise l’animation de groupe pour facilité le changement au sein de l’ents


3) Il existe une relation entre sentiments envers les autres travailleurs et l’efficacité de l’orga

Mais ce système humaniste fonctionne s’il y a eu auparavant un système Taylorien (seul ce sytème
ne fonctionne pas)

Les apports de l’Ecole des relations humaines

- La prise en compte de la structure informelle  : elle se met en place au fur et à mesure que les
activités ont lieu et que les membres de l’orga ont des relations entre eux
- L’humanisation de l’organisation : l’homme au travail n’est pas qu’un simple outil
L’H participe aux décisions, idée de responsabilisation …

Les crtitiques envers cette école

Critique théorique :
Cette vision est trop humaniste (on s’intéresse aux membres plutôt qu’à l’orga), elle se centre sur la
structure informelle et en oublierait la structure formelle qui est nécessaire.

Critique idéologiques :
Il y a humanisation mais ils ne remettent pas en question la vision hiérarchique et la vision du pouvoir
de Taylor.
Les prolongements actuels de l’Ecole des relations humaines

Année 80 : on parle d’élévation du niveau culturel des salariés qui supportent mal ces tâches
parcellaires et sans responsabilités.
On voit arriver les cercles de qualité (idée qui vient du japon et qui est découvert dans les années 60)
et les groupes d’expression (idée gouvernementale : loi Auroux en France).

Cercles de qualités :
Les ouvriers ont des responsabilités (petits groupes qui discutent pour chercher à faire progresser la
production) et il est fait appel à leur intelligence :
- Voir les pbs et proposer des solutions
- Les mettre en œuvre
- Contrôler les résultats

Les résultats sont excellents :


Augmentation de la productivité, de l’intérêt et de l’adhésion aux objectifs

Avantages de cette technique : coût très faibles pour des résultats excellents

Mais ça pose problèmes en Europe et aux EU dans les petites ents car le dirigeant perd de son
pouvoir et de son autorité et il y a essoufflement de ce système. Pour instaurer des cercles de
qualités, il faut faire un discours et amener une culture participative.

Les groupes d’expression

Mise en place d’un droit d’expression et une obligation de négociation

Bilan de cette école des RH

Elle remet l’H au sein de l’orga, elle introduit l’idée de structure informelle mais elle reste
fonctionnaliste : si l’équilibre est menacé alors on crée des techniques pour recréer un autre
équilibre.
 La théorie des cercles vicieux

Objet : critiquer le modèle bureaucratique de Weber


Les caractéristiques de l’orga ont des csq fonctionnelles mais aussi disfonctionnelles

Pour ces auteurs, les individus ne jouent pas un rôle que l’orga leur a donné mais jouent un rôle qui
vient de la structure informelle.

Alwin Gouldner

Les règles établies ne sont suivies par personne car la structure informelle est formée de :
- Des structures sociales différentes de la structure formelle (ex : Sncf H du Sol, H naviguant)
- Des modèles de conduite non prescrites par l’orga

Merton

Ce sont les caractéristiques même de l’orga qui expliquent les disfonctionnements et l’inefficacité.
Il y a insatisfaction de la clientèle car il devrait y avoir égalité d’après Weber mais les clients voient
des inégalités entre ceux de l’admin et eux-mêmes.

Blau

Un système de contrôle fait baisser la qualité de la production et fait baisser la relation entre les
individus

Moins de contrôle = qualité


relations

Michel Crozier

Il insiste sur l’aspect négatif de la bureaucratie. Il donne une déf de la bureaucratie :


La bureaucratie c’est un système d’orga incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont
les dysfonctions sont devenues un des éléments essentiels de l’équilibre.

Bilan de l’école des cercles vicieux

- Elle met au centre les individus


- La rationalité de l’orga est mise à mal par la rationalité des individus
- Ils restent fonctionnalistes car les dysfonctionnements peuvent être corrigés par des actions
concertées.
Mais ils sont critiqués car ils ne sont pas allés assez loin (ils ne remettent pas en cause la division du
Travail, la coordination et la spécialisation).
Les fonctions de l’entreprise

La fonction GRH
T devenu variable ajustement : productivite/flexibilite
Remise en cause C de T

1. Mutations

- Environnement éco et technologique : le pb des hommes aujourd’hui est


l’obsolescence (les ents st de ++ sensibles a des profils généralistes)
- Juridique : c’est la fonction la + soumise au droit
- Comportement des H au T : le T est perçu comme un moyen et de – en –
comme un objectif, un but a atteindre : moyen d’épanouissement,
d’accomplissement alors que le T est l’excellence de la soumission (lien de
subordination)

2. Contenu
- Administration  :
Admin du perso et relation avec RP (DS, DP, CE, sections syndicales, CHSCT …)

- Gestion des conditions de T :


 Ergonomie (réduire la fatigue physique et mentale du S tout en
augmentant la productivité)
 Hygiène et sécurité: elle s’améliore de ++.
 Recomposition des tâches : la spécialisation amène à la
déqualification (Taylor avec les travailleurs et ceux qui dirigent et qui ne
participent pas a la production dc absentéisme, démotivation …)
Depuis la XIXeme siecle , les revendications portent svt sur la
requalification (elargissement des taches et enrichissement des taches)
 L’aménagement du tps de T : davantage de flexibilité pr les ents
(contrat reduits, partiels, horaires flexibles, « les bureaux du tps » ou on fait
commencer les activités a des heures différentes pour réduire les
embouteillages.

- Formation des hommes


La formation est un enjeux stratégique pour l’ents (flexibilité, adaptabilité…). Dans les
années 70 on parle de ressources humaines : l’H est un élément du K et un invst pour l’ents.
Problème :
Les ents répugnent a envoyer leur perso en formation car désorganise la production,
augmente les couts, absence de projection ds le futur, le risque de voir partir le S et le risque
d’une revendication salariale plus forte.
- La GPEC
C’est gérer les emplois et les compétences (la fction RH est une fction stratégique) d’un point
de vue quantitatif et qualitatif

3. Problématiques contemporaines

- Flexibilité
La flexibilité est la capacité d’une ents à s’adapter aux mutations technologiques.

- Rémunérations
La rémunération doit être :
Motivante mais compatible avec les ressources disponibles
Flexible
Cohérente par rapport à l’environnement (concurrents par ex)
Egalitaire sinon démotivation

Aujourd’hui, on voit arriver l’individualisation des rémunérations, c’est la remise en cause du


modèle collectif de l’entreprise. C’est la création de la différence.

- L’individualisation de la relation au T

Inversion de la pente historique : Mode collectif vers individuel (désyndicalisation,


individualisation de la rémunération.

Disparition du C de T ?
Si la relation devient de ++ individuelle on n’a pas besoin de C de T. Il pourra pt être être
remplacé par un C d’entreprise.
Ca remettrait en cause la fonction RH elle même
La fonction commerciale

Pb traditionnel c’est de dire : « produire et vendre ensuite » : la production est la 1ère des
opérations éco et c’est la plus importante.

Cette problématique s’inverse, on va être de ++ soucieux de la D, de l’écoulement des


marchandises. Il y a l’introduction de la psychologie dans le comportement des
consommateurs (Freud).

Le pb aujourd’hui c’est « vendre d’abord pour produire ensuite ». Le marché est le point de
départ.

1. Le marché
- Les marchés
Il existe différentes situations de marchés (monopole, oligopsone…).

Concurrence monopolistique (Chamberlain)  :


Maximiser le super profit (au delà du seuil de rentabilité). Mais cela est à court termes.
Comment ?
Différenciation du produit donc l’ents va trouver une demande préférentielle qui voudra
quand même acheter le produit si le prix est élevé. Pour faire connaitre son produit, la pub
rentre en jeux hors aujourd’hui, la pub a un rôle dans la concurrence monopolistique,
concurrence pure et parfaite mais aussi oligopolistique.

Différence du produit : physique, service autour du produit, spatiale, imaginaire

Concurrence pure et parfaite  :


Atomicité du marché, homogénéité du produit, libre entre/sortie, mobilité des facteurs de
production, information parfaite.

- La connaissance du Marché
Etudes qualitatives et quantitatives : panels, sondages, dimension psychologique…

2. La stratégie commerciale
- Le produit
Un produit a plusieurs couches : matérielle, fonctionnelle (fonction du produit), symbolique
(image du produit). La manipulation de ces couches va permettre de gérer la segmentation
de marché.

Cycle de vie : cinq phases


Des fois : produits « éternels », « vache à lait »
L’entreprise va définir un portefeuille produit.
- Segmentation du produit
L’ents va chercher à cibler des consommateurs, à les différencier car ils ont des attentes
différentes.
C’est un sous ensemble de la pop qui regroupe des conso présentant un certain degré
d’homogénéité ds leurs attentes, leur motivation ou ds la sensibilité aux arguments
publicitaires (ex : jeune 18-25 ans, vieux …)

Critères :
Démographique, Géographique, revenu, social (CSP)
Il peut en exister d’autres mais il faut deux conditions :
 Il doit quantifier le segment
 Il doit être opérationnel (taille exploitable : jeune ca ne veut rien dire)

3. Le plan de marchéage (le mix-marketing ou les 4 P)


- Produit
Le produit peut être défini comme une promesse faite à un consommateur pour satisfaire un
besoin.
 Gestion de la gamme : largeur et profondeur
 Gestion de la marque : protection (INPI), relation de confiance avec le consommateur
 Garanties offertes : SAV… Des éléments de ++ décisifs dans la décision d’achat

- Prix
Depuis 1986, les prix sont libres.

Fixation du prix du produit :


 Cout de production (seuil de rentabilité)
 La demande (élasticité D/P, élasticité croisée et élasticité revenu)
 Dimension psychologique : prix psycho optimal, seuil d’acceptabilité (min et max)
 L’offre : y-a-t-il des produits de substitution

- Publicité
Trois formes de publicité : informative, persuasive et publicité de rappel
Elaboration d’une campagne publicitaire :
 Analyse du marché
 Définir la cible
 Conception du message (axe psycho, concept de communication, manifeste (film,
photo ..?)
 Lancer la campagne : des fois elle est testée sur un échantillon au début puis
généralisée
 Contrôle d’impact dans l’esprit des consommateurs.

- Place
Chaine logistique : distribution, stockage…
Il est nécessaire d’avoir des canaux de distribution qui forment un circuit de distribution.
Il y a trois modes de distribution : intensive, sélective et exclusive
Il y a différentes formes de distribution : Franchise et concession
Le problème est de choisir le bon réseau de distribution.
La fonction Production

Evolution :
Avant années 70-80 : la fction de P affirme sa primauté. Elle va être bousculée par la
montée en puissance d’autres fonctions
P de masse avec eco d’échelle et effet d’apprentissage
Il y a une évolution ds les années 60 : de la D en termes « qualitatif » (conso
exigeants), les ents s’éloignent de la P de masse et les courbes d’apprentissages de ++ dures
à mettre en œuvre.

Après années 70-80 : les ents réorganisent leurs activités de P : il faut choisir des
objectifs à atteindre et il faut les atteindre.
Il apparait :
 Cycle de vie du processus de P :
Mintzberg et la théorie de la contingence : les modèles de production s’adaptent si
l’envt est instable, incertain. Il faut être de ++ flexible cependant il gardent qq
concepts clés : globalisation des opérations, apparition d’indicateurs qualitatifs,
conservation de logique de baisse des couts, apparition de petites différences
(différenciation).

1. Fonction de Production
Combinaison de 2 facteur : T et K
A court terme : l’ents s’adapte en variant T
A lg terme : l’ents s’adapte en variant T et K

Objectifs :
Volume, qualité, cout de production et temps de fabrication

2. Typologie des systèmes de Production


Système= un ensemble d’éléments en interaction
Trois classifications :
 Selon processus technique (P continue ou P discontinue)
 Selon les quantités produites (P unitaire ou P de masse)
 Selon la relation avec le client (P sur prévision de la D ou P sur commande
 Selon le groupe de produit-processus industriel : mettre en relation le produit et la
technologie utilisée
 Selon la technologie (savoir faire…)

Pour les services, c’est la « sévuction » qui définit le système de production : du fait du
caractère non stockable de la P, il est nécessaire d’affiner la D.
3. L’organisation de la production
- Traditionnelle
Exécution des tâches où coexiste des services opérationnels et fonctionnels sous une
autorité : le responsable de P

Opérationnel : fabrication et expédition


Fonctionnel : nbre indéterminé (ex :appro, bureau des études, contrôle qualité…)

- Contemporaine
L’orga trad est bousculée par l’arrivée des NTIC : abolition du temps et de l’espace. La P se
fait en tps réel.

4. Gestion de la production
Définition : assurer la combinaison des facteurs de P :
 Ordonnancement des priorités
 Gestion des capacités de P

Contenu :
Décisions stratégiques : budget, produit, taille
Décisions opérationnelles : quelle quantité produire, qualité, contrôle ?

Harmonisation vente/P
Pilotage par l’amont : planification des besoins en fonction des prévisions de la D
Pilotage par l’aval :
 « juste à tps » (Cinq zéros : stock, délai, défaut, panne, papier)
But : réduire les coûts et les délais
 Système « Kanban » : étiquette qui revient donc lancement production d’un
nouveau produit

Ds les deux cas (amont et aval), il y a des problèmes comme « goulet d’étranglement » : la D
n’est pas assez forte.

5. Le contrôle de la gestion de la P
Audit externe, interne, vérification à chaque étape du processus de P.
Dans le managt d’une ents, la relation à la qualité a changée : on est passé de  « contrôle de
la Q » à « gestion de la Q ». La Q devient une fonction.
6. La recherche/développement
- Classification
 R fondamentale (découvertes)
 R appliquée (invention de produits)
 R-dévlt (Passage de l’invention de labo au stade industriel)

- Enjeux
Techno pas figés : 3ème révolution scientifique et technologique. Cela amène à mettre en
place des structure de P de ++ flexibles.

- Gestion de l’innovation
C’est l’émergence d’un nouvelle fction qui passe par la connaissance des capacités de l’ents :
Financement de la R
Management des RH
Protection de l’innovation et de l’invention (INPI, brevets…)
La fonction financière

1. Rôle et place
- Objectifs  :
Mettre a la dispo des ents des K nécessaire au financement de ses invst et de sa croissance
Assurer sa liquidité

Ces objectifs sont les mêmes pour ttes les ents qq soit la taille mais les réponses trouvées
vont être différentes.

Cette fction a une activité d’analyse de la situation de l’ents à travers des ratios (cf cours) en
termes de :
 Facteurs de production
 Charges et produits
 Structure financière de l’ents
 Rentabilité de l’ents

La gestion financière consiste à surveiller l’endettement et l’interdépendance de l’ents.

- La fonction financière de l’ents


 Cette fction n’a de sens qu’à partir d’une certaine taille d’ents
 Qd elle existe, elle est la plus importante : c’est le point focal de l’ents

Ceci s’inscrit ds l’évolution du syst éco :


Jusqu’au XIXème : capitalisme marchand (fction 1ère : la vente)
Fin XIXème – 1960-70 : capitalisme industriel (fction 1ère : la Production)
1970 – aujourd’hui : Capitalisme financier (fction 1ère : la finance)

2. Analyse et gestion
A partir des années 80 : désintermédiation bancaire : les marchés de Kx jouent un rôle
croissant. En même temps, les M de Kx se décloisonnent : ils s’ouvrent à tous et il est
possible de passer d’un marché à un autre.

On est passé d’une éco d’endettement à une éco de M financier mondialisé

Pour se financer : deux choix :


 Soit augmenter ses Kx propres
 Soit augmenter ses Kx empruntés
- Les marchés de capitaux
 M Réglementé :
Le marché boursier (Euronex) : depuis 2007, il a fusionné avec NY. Euronex est une SA qui
remplit deux fonctions :
Primaire : entrer sur le marché
Secondaire : cotation du titre au jour le jour
Réglementé car AMF, label « état », orga internationale des commissions de valeur…

 M de gré à gré
Le marché monétaire (24h à 7 jours) : marché direct. On appel ces instruments contractuels
échangeables des « Titres contractuels négociables » (TCN). On trouve des bons du Trésor,
des certificats de dépôt négociables, des billets de trésorerie.
Il y a des taux d’intérêts :
EURIBOR : calculé ts les jrs à 11h (tx moyen de 57 établissements de la zone euro)
EONIA : calculé ts les jrs à 19 à partir des taux remontant à 24h
Ces tx doivent respecter les orientations données par la banque centre à l’aide des tx
directeurs (but : lutter contre l’inflation).

Le marché obligataire (sup à 7jrs) : C’est comme le marché boursier sauf qu’il est divisé en
deux sous-marchés :
 M primaire : marché sur lequel des agents éco viennent chercher de la capacité de
financement auprès de prêteurs. Ces emprunteurs peuvent être des états, ents. Tout
le mde peut rentrer sur ce marché pour prêter.
 M secondaire : vente des obligations ou achat. Le cours des obligations est calculé
plusieurs fois par jours et cela se passe à la bourse de Paris pour des raisons de
commodité (matériel).

Il existe d’autres marchés comme le marché des changes et le marché des dérivés (produits
comme cacao, blé…).