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Fiches Management
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Idée fondamentale : être sur un One Best Way (meilleur chemin possible et meilleur
système)
Pas de conflit de pouvoir puisque tt le mde va ds le même sens
Rationalisation : idée selon laquelle il existe des méthodes traditionnelles et scientifiques qui
permettent de soumettre la pratique humaine et organisationnelle en vue d’une plus grande
productivité.
4 étapes :
-analyse des mvt élémentaires
-examen critique de chaque élément du T
-synthèse et recomposition des mvt
-mise en œuvre ds les ateliers et contrôle
Henri Ford (patron d’une entreprise : Ford après avoir crée le moteur a explosion)
- Naissance du travail à la chaine : les H ne se déplacent plus ms ce st les voitures sur des rails
- 5 $ / Day
Bilan :
le système Taylorien montre ses limites
OAT: Fayol (années 30 : ingénieur) : L’orga Admin du T
Rationalisation des activités de gestion
Unité de commandement (Taylor : un ouvrier peut avoir 8 chefs)
Unité de direction
Equité dans la rémunération (à tache égal salaire égal)
Hiérarchie
Centralisation : tte info sur l’activité des subornées doit remonter ds la hiérarchie
Autorité associé à la responsabilité (syst sanction/récompense)
Mais des critiques de l’école des relations humaines : monotonie, absence de motivation, pb de la
spécialisation (ex : si qq est absent, comment le remplacer ?)…
Weber (sociologue allemand : le modèle bureaucratique
Il travaille sur les formes d’autorité et de pvoir. Il voit que le mde change sauf la politique
alors il faut trouver une nouvelle orga politique : democratie libérale
L’organisation et l’autorité: 3 types
- Charismatique : personnalité du dirigeant (capacité et qualités) / autorité du leader
- Traditionnelle : basée sur les précédents et usages / le leader hérite de l’ents
- Bureaucratique : basée sur des règles strictes, explicites la forme la plus efficace pr lui
Le modèle démocratique
- Libres et soumis a autorité que pr les fonctions officielles
- Les compétences de chaque emploi st clairement définies
- Emploi définit par un contrat
- Employés sélectionnés selon leurs compétences techniques
- Salaires fixés et varient selon la hiérarchie
- Promotion et évolution de carrière définies par la hiérarchie
- Séparation de la fonction et de l’homme qui l’occupe
- Discipline stricte (ex : habillement)
- Naiveté des principes : c’est pas parce qu’une orga est bonne que ca va marcher (des H pvent
s’y opposer : la rationalité est limitée par les hommes individuels)
- La méconnaissance des Principes cognitif (bcp trop d’echelons dc l’info passe mal)
- La croyance en une efficacité constant, invariable (qq soit la personne que je vais mettre ca
va marcher)
Ecole de la prise de décision (Théorie administrative de la décision)
Simon
Pour lui ce qui est important c’est la prise de décision et il s’intéresse aussi à la structure informelle
Prise de décision :
- Elle donne cohérence à l’orga (elle donne le CAP)
- Elle se décompose en 3 phases : IMC (intelligence, compétence, choix)
- Deux types : Programmées et non programmées
- Au plus près des pbs qui favorise la coordination, la compétence t la responsabilité
Critique de l’OST :
- Spécialisation et unité de commandement n’est pas la garantie d’efficacité car il faut prdre
en compte le contexte la rationalité n’est plus illimitée mais locale et limitée
- Unité de commandement : hiérarchie normale mais un acteur peut se réferrer à plusieurs
chefs mais en cas de conflit, un seul doit etre réferrant.
L’idée de spécialisation du T est remise en cause. Il y a de gros chgt sociaux dc c’est pas
possible de gérer les gens de la même façon.
Les auteurs : Drucker, Sloan, Chandler
On retient 5 postulats :
La maximisation du profit : condition de survie de l’ents. Mais Drucker dit qu’elle
nécessaire mais pas suffisante. C’est un indicateur de bonne santé et pas un objectif
en lui-même.
- La décentralisation des responsabilités : départementalisation par produit avec contrôle
(c’est le profit qui joue ce rôle). Les départements d’ents ont des contraintes donc des
responsabilités : c’est « l’éventail de responsabilité ».
Verticale : niveau où se prend la décision
Horizontale : degré de collégialité
Contrôle par analyse des écarts : contrôle à postériori (la hiérarchie en cas d’exption :
écarts forts)
Conlusion : l’orga s’adapte à la stratégie (qd elle change, la structure formelle change aussi)
Points communs à l’école classique :
Vision empirique (on ne parle pas d’environnement)
On croit en l’existence de bonne gestion de l’ents
Divergences à l’école classique :
- Influencée par Simon et Ecole des Relations Humaines
- Prend en compte la motivation
Les théories complémentaires
Ils critiquent le « mécanisme » des écoles classiques. S’il y a des pbs ds l’ents ce ne st pas des
raisons structurelles mais des raisons psychologiques.
Il y a deux sous-écoles :
L’école interactionniste
Les petits groupes (avec Darwin)
L’école interactionniste
L’expérience d’Hawthorn (la Western Electric : 29000 personnes, expérience de 1927 à 1932) :
Résultats :
- Effet d’Hawthorn : l’observation, l’attention alors augmentation de la productivité
Le contremaitre a un rôle d’écoute et non plus de gendarme
- L’importance de la vie du groupe sur le comportement des membres du groupe (chacun est
incité à produire autant que les autres). Si la productivité baisse, c’est due aux pbs extérieurs
(familiaux…)
Apparition d’un leader qui gère le groupe et fixe des objectifs
Il n’y a plus que le salaire qui compte pour les individus dans l’orga. Les personnes st des participants
qui vont poursuivre leur participation à l’ents tant que les contributions st supérieurs ou égales aux
avantages qu’elles en tirent. (ex : ambiance…)
Théorie Y :
- Les buts individuels et de l’ents peuvent être compatibles.
- Si l’H adhère aux objectifs de l’orga alors il peut se diriger lui-même et chercher une certaine
responsabilité. Le supérieur conseil
La récompense est pécuniaire et besoin de reconnaissance et accomplissement
On ne peut pas faire qu’une seule politique sociale de l’ents (gestion différenciée selon les individus
et les catégories de T)
Principe d’intégration : Une orga sera efficace lorsque par sa structure, par le contenu des tâches, elle
peut faire converger les buts individuels avec l’orga
Il travaille sur la satisfaction au travail qui va dépendre des caractéristiques de tâches qui vont
appauvrir ou enrichir ce T.
Il réalise une étude (méthode des « incidents critiques de Flanagan ») :
Résultats : il y a des facteurs différents
- Facteurs de contenu ou de motivation : accomplissement, reconnaissance, responsabilités,
autonomie, les tâches elles-mêmes… Ce st les facteurs de satisfaction
- Facteurs d’hygiène (facteurs d’insatisfaction): conditions de T, salaire, politique générale de
l’ents, encadrement, relations, statut, communication, sécurité de l’emploi.
Les facteurs d’insatisfaction st plus simples à résoudre mais pour augmenter la motivation, il faut
augmenter les facteurs de satisfaction lorsqu’il y a frustrations et disfonctionnement ds l’ents.
La participation des salariés aux décisions permet d’atteindre un meilleur climat social et une
meilleure production
Mais ce système humaniste fonctionne s’il y a eu auparavant un système Taylorien (seul ce sytème
ne fonctionne pas)
- La prise en compte de la structure informelle : elle se met en place au fur et à mesure que les
activités ont lieu et que les membres de l’orga ont des relations entre eux
- L’humanisation de l’organisation : l’homme au travail n’est pas qu’un simple outil
L’H participe aux décisions, idée de responsabilisation …
Critique théorique :
Cette vision est trop humaniste (on s’intéresse aux membres plutôt qu’à l’orga), elle se centre sur la
structure informelle et en oublierait la structure formelle qui est nécessaire.
Critique idéologiques :
Il y a humanisation mais ils ne remettent pas en question la vision hiérarchique et la vision du pouvoir
de Taylor.
Les prolongements actuels de l’Ecole des relations humaines
Année 80 : on parle d’élévation du niveau culturel des salariés qui supportent mal ces tâches
parcellaires et sans responsabilités.
On voit arriver les cercles de qualité (idée qui vient du japon et qui est découvert dans les années 60)
et les groupes d’expression (idée gouvernementale : loi Auroux en France).
Cercles de qualités :
Les ouvriers ont des responsabilités (petits groupes qui discutent pour chercher à faire progresser la
production) et il est fait appel à leur intelligence :
- Voir les pbs et proposer des solutions
- Les mettre en œuvre
- Contrôler les résultats
Avantages de cette technique : coût très faibles pour des résultats excellents
Mais ça pose problèmes en Europe et aux EU dans les petites ents car le dirigeant perd de son
pouvoir et de son autorité et il y a essoufflement de ce système. Pour instaurer des cercles de
qualités, il faut faire un discours et amener une culture participative.
Elle remet l’H au sein de l’orga, elle introduit l’idée de structure informelle mais elle reste
fonctionnaliste : si l’équilibre est menacé alors on crée des techniques pour recréer un autre
équilibre.
La théorie des cercles vicieux
Pour ces auteurs, les individus ne jouent pas un rôle que l’orga leur a donné mais jouent un rôle qui
vient de la structure informelle.
Alwin Gouldner
Les règles établies ne sont suivies par personne car la structure informelle est formée de :
- Des structures sociales différentes de la structure formelle (ex : Sncf H du Sol, H naviguant)
- Des modèles de conduite non prescrites par l’orga
Merton
Ce sont les caractéristiques même de l’orga qui expliquent les disfonctionnements et l’inefficacité.
Il y a insatisfaction de la clientèle car il devrait y avoir égalité d’après Weber mais les clients voient
des inégalités entre ceux de l’admin et eux-mêmes.
Blau
Un système de contrôle fait baisser la qualité de la production et fait baisser la relation entre les
individus
Michel Crozier
La fonction GRH
T devenu variable ajustement : productivite/flexibilite
Remise en cause C de T
1. Mutations
2. Contenu
- Administration :
Admin du perso et relation avec RP (DS, DP, CE, sections syndicales, CHSCT …)
3. Problématiques contemporaines
- Flexibilité
La flexibilité est la capacité d’une ents à s’adapter aux mutations technologiques.
- Rémunérations
La rémunération doit être :
Motivante mais compatible avec les ressources disponibles
Flexible
Cohérente par rapport à l’environnement (concurrents par ex)
Egalitaire sinon démotivation
- L’individualisation de la relation au T
Disparition du C de T ?
Si la relation devient de ++ individuelle on n’a pas besoin de C de T. Il pourra pt être être
remplacé par un C d’entreprise.
Ca remettrait en cause la fonction RH elle même
La fonction commerciale
Pb traditionnel c’est de dire : « produire et vendre ensuite » : la production est la 1ère des
opérations éco et c’est la plus importante.
Le pb aujourd’hui c’est « vendre d’abord pour produire ensuite ». Le marché est le point de
départ.
1. Le marché
- Les marchés
Il existe différentes situations de marchés (monopole, oligopsone…).
- La connaissance du Marché
Etudes qualitatives et quantitatives : panels, sondages, dimension psychologique…
2. La stratégie commerciale
- Le produit
Un produit a plusieurs couches : matérielle, fonctionnelle (fonction du produit), symbolique
(image du produit). La manipulation de ces couches va permettre de gérer la segmentation
de marché.
Critères :
Démographique, Géographique, revenu, social (CSP)
Il peut en exister d’autres mais il faut deux conditions :
Il doit quantifier le segment
Il doit être opérationnel (taille exploitable : jeune ca ne veut rien dire)
- Prix
Depuis 1986, les prix sont libres.
- Publicité
Trois formes de publicité : informative, persuasive et publicité de rappel
Elaboration d’une campagne publicitaire :
Analyse du marché
Définir la cible
Conception du message (axe psycho, concept de communication, manifeste (film,
photo ..?)
Lancer la campagne : des fois elle est testée sur un échantillon au début puis
généralisée
Contrôle d’impact dans l’esprit des consommateurs.
- Place
Chaine logistique : distribution, stockage…
Il est nécessaire d’avoir des canaux de distribution qui forment un circuit de distribution.
Il y a trois modes de distribution : intensive, sélective et exclusive
Il y a différentes formes de distribution : Franchise et concession
Le problème est de choisir le bon réseau de distribution.
La fonction Production
Evolution :
Avant années 70-80 : la fction de P affirme sa primauté. Elle va être bousculée par la
montée en puissance d’autres fonctions
P de masse avec eco d’échelle et effet d’apprentissage
Il y a une évolution ds les années 60 : de la D en termes « qualitatif » (conso
exigeants), les ents s’éloignent de la P de masse et les courbes d’apprentissages de ++ dures
à mettre en œuvre.
Après années 70-80 : les ents réorganisent leurs activités de P : il faut choisir des
objectifs à atteindre et il faut les atteindre.
Il apparait :
Cycle de vie du processus de P :
Mintzberg et la théorie de la contingence : les modèles de production s’adaptent si
l’envt est instable, incertain. Il faut être de ++ flexible cependant il gardent qq
concepts clés : globalisation des opérations, apparition d’indicateurs qualitatifs,
conservation de logique de baisse des couts, apparition de petites différences
(différenciation).
1. Fonction de Production
Combinaison de 2 facteur : T et K
A court terme : l’ents s’adapte en variant T
A lg terme : l’ents s’adapte en variant T et K
Objectifs :
Volume, qualité, cout de production et temps de fabrication
Pour les services, c’est la « sévuction » qui définit le système de production : du fait du
caractère non stockable de la P, il est nécessaire d’affiner la D.
3. L’organisation de la production
- Traditionnelle
Exécution des tâches où coexiste des services opérationnels et fonctionnels sous une
autorité : le responsable de P
- Contemporaine
L’orga trad est bousculée par l’arrivée des NTIC : abolition du temps et de l’espace. La P se
fait en tps réel.
4. Gestion de la production
Définition : assurer la combinaison des facteurs de P :
Ordonnancement des priorités
Gestion des capacités de P
Contenu :
Décisions stratégiques : budget, produit, taille
Décisions opérationnelles : quelle quantité produire, qualité, contrôle ?
Harmonisation vente/P
Pilotage par l’amont : planification des besoins en fonction des prévisions de la D
Pilotage par l’aval :
« juste à tps » (Cinq zéros : stock, délai, défaut, panne, papier)
But : réduire les coûts et les délais
Système « Kanban » : étiquette qui revient donc lancement production d’un
nouveau produit
Ds les deux cas (amont et aval), il y a des problèmes comme « goulet d’étranglement » : la D
n’est pas assez forte.
5. Le contrôle de la gestion de la P
Audit externe, interne, vérification à chaque étape du processus de P.
Dans le managt d’une ents, la relation à la qualité a changée : on est passé de « contrôle de
la Q » à « gestion de la Q ». La Q devient une fonction.
6. La recherche/développement
- Classification
R fondamentale (découvertes)
R appliquée (invention de produits)
R-dévlt (Passage de l’invention de labo au stade industriel)
- Enjeux
Techno pas figés : 3ème révolution scientifique et technologique. Cela amène à mettre en
place des structure de P de ++ flexibles.
- Gestion de l’innovation
C’est l’émergence d’un nouvelle fction qui passe par la connaissance des capacités de l’ents :
Financement de la R
Management des RH
Protection de l’innovation et de l’invention (INPI, brevets…)
La fonction financière
1. Rôle et place
- Objectifs :
Mettre a la dispo des ents des K nécessaire au financement de ses invst et de sa croissance
Assurer sa liquidité
Ces objectifs sont les mêmes pour ttes les ents qq soit la taille mais les réponses trouvées
vont être différentes.
Cette fction a une activité d’analyse de la situation de l’ents à travers des ratios (cf cours) en
termes de :
Facteurs de production
Charges et produits
Structure financière de l’ents
Rentabilité de l’ents
2. Analyse et gestion
A partir des années 80 : désintermédiation bancaire : les marchés de Kx jouent un rôle
croissant. En même temps, les M de Kx se décloisonnent : ils s’ouvrent à tous et il est
possible de passer d’un marché à un autre.
M de gré à gré
Le marché monétaire (24h à 7 jours) : marché direct. On appel ces instruments contractuels
échangeables des « Titres contractuels négociables » (TCN). On trouve des bons du Trésor,
des certificats de dépôt négociables, des billets de trésorerie.
Il y a des taux d’intérêts :
EURIBOR : calculé ts les jrs à 11h (tx moyen de 57 établissements de la zone euro)
EONIA : calculé ts les jrs à 19 à partir des taux remontant à 24h
Ces tx doivent respecter les orientations données par la banque centre à l’aide des tx
directeurs (but : lutter contre l’inflation).
Le marché obligataire (sup à 7jrs) : C’est comme le marché boursier sauf qu’il est divisé en
deux sous-marchés :
M primaire : marché sur lequel des agents éco viennent chercher de la capacité de
financement auprès de prêteurs. Ces emprunteurs peuvent être des états, ents. Tout
le mde peut rentrer sur ce marché pour prêter.
M secondaire : vente des obligations ou achat. Le cours des obligations est calculé
plusieurs fois par jours et cela se passe à la bourse de Paris pour des raisons de
commodité (matériel).
Il existe d’autres marchés comme le marché des changes et le marché des dérivés (produits
comme cacao, blé…).