Partie 2 - Les Groupes de Processus Du Management de Projet. OK

Collège de Paris - Certification en Management de Projets
Ecole Certifiante : ECEMA LYON
CERTIFICATION en
MANAGEMENT DE PROJETS
Module 1 : Définir, Organiser, Suivre et

Piloter les Activités d'un Projet
Partie 2 : Les groupes de processus du

management de projet
1
Module 1 : Définir, Organiser, Suivre et Piloter les Activités d'un Projet
Partie 2 : Les groupes de processus du management de projet
Table des matières
Liste des figures ....................................................................................................................................... 3

Objectif pédagogique : ............................................................................................................................ 5
1. Le cycle de vie du projet .................................................................................................................. 6
2. Caractéristiques du cycle de vie du projet ...................................................................................... 6
3. Les phases de projet ........................................................................................................................ 9
4. Les processus de management de projet...................................................................................... 14
5. Interactions entre processus de management de projet .............................................................. 17
6. Groupe de processus de planification ........................................................................................... 26
7. Groupe de processus d’exécution ................................................................................................. 34
8. Groupe de processus de surveillance et de maîtrise .................................................................... 38
9. Groupe de processus de clôture ................................................................................................... 43
EXEMPLE de Charte de projet ............................................................................................................. 46
Bibliographie.......................................................................................................................................... 48
2
Liste des figures
Figure 1. Niveau des couts et des ressources au cours du cycle de vie du projet .................................... 7
Figure 2. Graphe des risques et incertitudes ............................................................................................ 8
Figure 3. Exemple de projet à phase unique.......................................................................................... 10
Figure 4. Exemple de projet à trois phases séquentielles ...................................................................... 11
Figure 5. Exemple de projet composé de phases en chevauchement .................................................... 11
Figure 6. Exemple de cycle de vie prédictif .......................................................................................... 12
Figure 7. Les groupes de processus de management de projet .............................................................. 18
Figure 8. Interaction des groupes de processus dans le cadre d’un projet ............................................. 19
Figure 9. Données d'entrée et de sorties du processus "Elaborer la charte de projet" ....................... 21
Figure 10. Données d'entrée et de sortie du processus "Identifier les parties prenantes" .................. 25
Figure 11. Données d'entré et de sortie du processus "Élaborer le plan de management du projet" . 27
Figure 12. Données d'entrée et de sortie du processus "Recueillir les exigences"............................... 28
Figure 13. Données d'entrée et de sortie du processus "Définir le contenu" ...................................... 28
Figure 14. Données d'entrée et de sortie du processus "Créer la SDP" ................................................ 28
Figure 15. Données d'entrée et de sortie du processus "Définir les activités" ..................................... 29
Figure 16. Données d'entrée et de sortie du processus "Organiser les activités en séquence" ........... 29
Figure 17. Données d'entrée et de sortie du processus "Estimer les ressources nécessaires aux
activités" ................................................................................................................................................ 29
Figure 18. Données d'entrée et de sortie du processus "Estimer la durée des activités" .................... 30
Figure 19. Données d'entrée et de sortie du processus "Élaborer l’échéancier" ................................. 30
Figure 20. Données d'entrée et de sortie du processus "Estimer les coûts" ........................................ 30
Figure 21. Données d'entrée et de sortie du processus "Déterminer le budget" ................................. 31
Figure 22. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier la qualité" ...................................... 31
Figure 23. Données d'entrée et de sortie du processus "Élaborer le plan des ressources humaines" . 32
Figure 24. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier les communications" ..................... 32
Figure 25. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier le management des risques" ......... 32
Figure 26. Données d'entrée et de sortie du processus "Identifier les risques" ................................... 33
Figure 27. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en œuvre l’analyse qualitative des
risques" .................................................................................................................................................. 33
Figure 28. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en œuvre l’analyse quantitative des
risques" .................................................................................................................................................. 33
Figure 29. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier les réponses aux risques" .............. 34
Figure 30. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier les approvisionnements" ............... 34
Figure 31. Données d'entrée et de sortie du processus "Diriger et piloter l’exécution du projet" ...... 35
Figure 32. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en oeuvre l’assurance qualité" ........ 35
Figure 33. Données d'entrée et de sortie du processus "Constituer l’équipe de projet" ..................... 36
Figure 34. Données d'entrée et de sortie du processus "Développer l’équipe de projet" ................... 36
Figure 35. Données d'entrée et de sortie du processus "Diriger l’équipe de projet" ........................... 36
Figure 36. Données d'entrée et de sortie du processus "Diffuser les informations"............................ 37
Figure 37. Données d'entrée et de sortie du processus "Gérer les attentes des parties prenantes"... 37
Figure 38. Données d'entrée et de sortie du processus "Procéder aux approvisionnements" ............ 38
Figure 39. Données d'entrée et de sortie du processus "Surveiller et maîtriser le travail du projet" .. 39
3
Figure 40. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en oeuvre la gestion intégrée des
modifications" ....................................................................................................................................... 39
Figure 41. Données d'entrée et de sortie du processus "Vérifier le contenu" ..................................... 40
Figure 42. Données d'entrée et de sortie du processus "Maîtriser le contenu" ................................... 40
Figure 43. Données d'entrée et de sortie du processus "Maîtriser l’échéancier" ................................ 40
Figure 44. Données d'entrée et de sortie du processus "Maîtriser les coûts" ...................................... 41
Figure 45. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en oeuvre le contrôle qualité" ........ 41
Figure 46. Données d'entrée et de sortie du processus "Rendre compte de la performance" ............ 42
Figure 47. Données d'entrée et de sortie du processus "Surveiller et maîtriser les risques" ............... 42
Figure 48. Données d'entrée et de sortie du processus "Gérer les approvisionnements" ................... 42
Figure 49. Données d'entrée et de sortie du processus "Clore le projet ou la phase" ......................... 43
Figure 50. Données d'entrée et de sortie du processus "Clore les approvisionnements".................... 44
4
Objectif pédagogique :
A la fin de ce cours, l’étudiant sera capable de :
 Traduire les besoins exprimés par les commanditaires du projet en actions

concrètes pour l'équipe projet
5
1. Le cycle de vie du projet

Le cycle de vie d’un projet est la série de phases que celui-ci traverse, depuis son démarrage
jusqu’à sa clôture.
Les phases sont habituellement en séquence, et leur nom ainsi que leur nombre sont
déterminés par :
 les besoins de management et de maîtrise de l’organisation ou des organisations

prenant part au projet et, également,
 la nature du projet lui-même, tout comme par
 son domaine d’application.
Les phases peuvent être découpées par objectifs fonctionnels ou partiels, par résultats ou
livrables intermédiaires, par jalons spécifiques relatifs à l’ensemble du contenu du travail, ou
par disponibilités financières. Les phases sont en général limitées dans le temps, avec un début
et une fin.
Le cycle de vie du projet peut être déterminé ou conditionné par les aspects uniques de
l’organisation, de l’industrie ou de la technologie mise en œuvre.
Tandis que tout projet a un début et une fin déterminés, les livrables, et les activités spécifiques
qui interviennent entre ces deux étapes, vont varier de manière importante avec le projet.
Quel que soit le travail particulier concerné, le cycle de vie du projet fournit un cadre de
référence pour gérer le projet.
Le type de cycle de vie du projet peut varier entre une approche prédictive ou totalement
planifiée et une approche adaptive ou régie par le changement.
Dans le cas d’un cycle de vie prédictif, le produit et les livrables sont définis en début de projet
et toutes les modifications au niveau du contenu sont rigoureusement contrôlées.
Dans le cas d’un cycle de vie adaptatif, le produit est développé en de multiples itérations et
un contenu détaillé n’est défini pour chaque itération qu’au début de ladite itération.
2. Caractéristiques du cycle de vie du projet

Comme vue précédemment, les projets diffèrent de par leur taille et leur complexité.
Cependant, tous les projets peuvent être schématisés selon la structure de cycle de vie
générique suivante :
 démarrage du projet,
 organisation et préparation,
6
 exécution du travail du projet, et

 clôture du projet.
Cette structure générique du cycle de vie du projet est souvent utilisée comme référence au
cours des communications avec le commanditaire ou avec des organisations moins
familiarisées avec les détails du projet. Elle ne doit pas être confondue avec les groupes de
processus de management de projet abordés dans la suite de ce cours.
En effet, un groupe de processus consistent en des activités qui peuvent être réalisées et
répétées à plusieurs reprises au cours de chaque phase du projet.
Le cycle de vie du projet est donc indépendant du cycle de vie du livrable que le projet produit
ou modifie. Cette perspective sommaire permet de fournir un référentiel commun pour
effectuer une comparaison entre plusieurs projets, même s’ils ne sont pas de même nature.
Figure 1. Niveau des couts et des ressources au cours du cycle de vie du projet
La structure générique du cycle de vie du projet présente généralement les caractéristiques

suivantes :
 En début de projet, le niveau des coûts et des ressources est faible. Leur valeur
maximale est atteinte au cours de l’exécution du projet et diminue au fur et à mesure
que le projet approche de son terme. La figure précédente illustre ce schéma typique.
 La courbe typique des coûts et des ressources ci-dessus ne s’applique pas
nécessairement à tous les projets. Un projet peut, par exemple, exiger des dépenses
significatives afin d’obtenir les ressources nécessaires à un stade précoce de son cycle
7
de vie, ou disposer également de toutes les ressources humaines nécessaires à un stade

très précoce.
 Le risque et l’incertitude sont plus importants au début du projet. L’effet de ces facteurs
diminue généralement au cours de la vie du projet, et au fur et à mesure que des
décisions sont prises et que les livrables sont acceptés.
Figure 2. Graphe des risques et incertitudes
 Sans avoir d’impact significatif sur les coûts, la capacité d’influer sur les
caractéristiques finales du livrable du projet est plus forte en début de projet et diminue
au fur et à mesure que le projet approche de son terme.
Tandis que ces caractéristiques restent présentes dans une certaine mesure dans presque tous
les cycles de vie de projet, elles ne le sont pas toujours au même degré.
Tout particulièrement, les cycles de vie adaptatifs, contrairement aux cycles de vie prédictifs,
sont élaborés dans l’intention de donner plus d’importance aux influences des parties prenantes
et de réduire ainsi les coûts tout au long du cycle de vie.
Dans le contexte de la structure générique du cycle de vie du projet, un chef de projet peut
décider de la nécessité d’une maîtrise plus efficace de certains livrables, ou que certains
livrables doivent être achevés avant que le contenu du projet ne puisse être intégralement
défini.
Les projets complexes et de taille importante, en particulier, peuvent avoir besoin d’une
maîtrise plus importante. Dans ces cas-là, le travail effectué pour atteindre les objectifs du
projet peut tirer profit d’une décomposition formelle en phases.
8
3. Les phases de projet

Un projet peut être divisé en un nombre variable de phases. Une phase de projet est un ensemble
d’activités du projet liées logiquement et qui aboutissent à l’achèvement d’un ou de plusieurs
livrables.
Le recours aux phases de projet est justifié par le caractère unique de la nature du travail à
réaliser pour une portion du projet ; celles- ci sont typiquement liées à l’élaboration d’un
livrable majeur spécifique.
Une phase peut mettre en exergue des processus appartenant à un groupe spécifique de
processus de management de projet. Toutefois, il est probable que la plupart des processus,
voire tous, seront exécutés sous une forme ou une autre au cours de chacune des phases du
projet.
Les phases de projet se présentent généralement en séquence. Toutefois, celles-ci peuvent dans
certains cas se chevaucher.
D’une manière générale, des phases différentes ont des durées différentes ou impliquent des
efforts différents. La nature globale des phases du projet en fait un élément clé du cycle de vie
du projet.
La structure en phases permet par ailleurs une segmentation du projet en sous-ensembles
logiques facilitant ainsi sa gestion, sa planification et sa maîtrise.
Le nombre de phases, le besoin d’en constituer et le degré de maîtrise exercée seront fonction
de la taille, de la complexité et de l’impact potentiel du projet.
Les phases, quel que soit leur nombre, possèdent toutes des caractéristiques similaires :
 Le travail sur lequel se focalise la phase est différent de celui des autres phases. Ceci
conduit souvent à prioriser des organisations, des localisations et des compétences
différentes.
 Le besoin d’accomplir le livrable ou l’objectif primaire de la phase exige une maîtrise
ou des processus qui sont propres à la phase ou à ses activités.
 La fin d’une phase est accompagnée d’un transfert du livrable du travail ; c’est un
livrable de la phase. Cette fin de phase représente un point naturel de réévaluation des
activités en cours et, si nécessaire, de modification ou d’interruption du projet. Ce point
peut être appelé passage d’étape, jalon, revue de phase, porte de phase ou point d’arrêt.
Dans de nombreux cas, la clôture d’une phase doit être approuvée d’une manière ou
d’une autre avant que celle-ci ne puisse être considérée comme terminée.
Il n’existe pas de structure idéale simple applicable à tous les projets. Bien que les pratiques
communes à un même secteur d’activités (BTP, Informatique, développement, etc.) conduisent
souvent à utiliser une structure favorite, les projets au sein d’une même industrie (ou même au
sein d’une organisation particulière) peuvent avoir des structures très différentes.
9
Certains projets ne comportent qu’une seule phase, tandis que d’autres peuvent en comporter
deux et bien plus.
Figure 3. Exemple de projet à phase unique
Certaines organisations ont établi des politiques de normalisation de tous les projets, tandis que
d’autres permettent à l’équipe de projet de choisir et d’adopter l’approche qui lui semble la
mieux adaptée à un projet particulier.
Par exemple, une organisation pourrait considérer une étude de faisabilité comme un travail
routinier d’avant-projet, une autre comme la première phase d’un projet, et une troisième
comme étant un projet autonome distinct.
De la même façon, une équipe de projet pourra diviser un projet en deux phases alors qu’une
autre équipe préférera gérer la totalité du travail dans le cadre d’une unique phase. Tout
dépendra en grande partie de la nature du projet concerné et du style de l’équipe de projet ou
de l’organisation concernée.
1. Relations entre phases

Lorsqu’il s’agit de projets à phases multiples, les phases font partie d’un processus
généralement séquentiel conçu pour assurer une maîtrise appropriée du projet et pour obtenir
le produit, le service ou le résultat souhaité. Cependant, un projet peut parfois comporter des
phases qui se chevauchent ou qui se déroulent en parallèle.
Il existe deux types fondamentaux de relations entre les phases :
1) Une relation séquentielle. Dans une relation séquentielle, une phase ne démarre que
lorsque la phase précédente est terminée. La figure suivante montre un exemple de
projet composé de trois phases entièrement séquentielles. Cette approche étape par
étape réduit l’incertitude mais peut éliminer des possibilités de raccourcir la durée
globale du projet.
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Figure 4. Exemple de projet à trois phases séquentielles
2) Une relation de chevauchement. Dans une relation de chevauchement, une phase peut
éventuellement démarrer avant la fin de la phase précédente. Il s’agit en fait d’une
technique de compression de l’échéancier, très souvent utilisée et aussi appelée
exécution accélérée par chevauchement (EAC). Les phases en chevauchement
peuvent toutefois requérir des ressources supplémentaires pour permettre d’effectuer le
travail en parallèle, elles peuvent augmenter le risque du projet et nécessiter des reprises
lorsque la phase suivante se déroule avant que des informations exactes provenant de
la phase précédente ne soient disponibles.
Figure 5. Exemple de projet composé de phases en chevauchement
Pour des projets comportant plus d’une phase, il peut y avoir différentes relations (de
chevauchement, séquentielle, parallèle, etc.) entre les différentes phases.
Des aspects tels que le niveau de maîtrise requis, l’efficacité et le degré d’incertitude,
détermineront en général les relations entre les phases.
Compte tenu de ces éléments, les deux types de relations précédentes peuvent être présents
concomitamment entre les différentes phases d’un projet donné.
11
2. Les cycles de vie prédictifs

Les cycles de vie prédictifs (aussi appelés cycles de vie totalement planifiés) sont ceux dans
lesquels le contenu du projet, ainsi que la durée et les coûts requis pour livrer le contenu, sont
déterminés en amont du cycle de vie lui-même.
Comme le démontre la figure suivante, ces projets se déroulent à travers une série de phases
séquentielles ou de phases en chevauchement, dans lesquelles chacune des phases se concentre
sur un sous-ensemble des activités du projet et des processus de management de projet.
Le travail ainsi réalisé dans chacune des phases est en général de nature différente du travail
réalisé durant les phases précédentes ou suivantes. En conséquence, la constitution et les
compétences requises au sein de l’équipe de projet peuvent varier considérablement d’une
phase à l’autre.
Figure 6. Exemple de cycle de vie prédictif
Lors du démarrage du projet, l’équipe de projet va se concentrer sur la définition du contenu

global du livrable et du projet, et élaborer ainsi un plan pour livrer le produit (ainsi que tous les
livrables associés), puis procéder à l’exécution des phases pour appliquer le plan selon le
contenu spécifié.
Les cycles de vie prédictifs sont en général préférables lorsque le produit à livrer est bien
compris et connus par l’équipe de projet, et lorsqu’il existe une base substantielle en matière
12
de bonnes pratiques, ou encore lorsqu’un produit doit être livré dans son intégralité de manière
à avoir une valeur actuelle pour les groupes de parties prenantes.
Mais même dans le cas de projets à cycles de vie prédictifs, il est possible d’avoir recours à
une planification par vagues, avec dans un premier temps une planification sommaire, plus
générale, et dans un second temps une planification plus détaillée pour des fenêtres de temps
appropriées, au fur et à mesure que de nouvelles activités de travail se présentent et que des
ressources complémentaires doivent être affectées.
3. Cycles de vie itératifs et incrémentiels

Les cycles de vie itératifs et incrémentiels concernent ceux dans lesquelles les phases de projet
(également appelées itérations) répètent de façon intentionnelle une ou plusieurs activités de
projet au fur et à mesure que l’équipe de projet acquiert une meilleure compréhension du
livrable.
Les itérations vont ici contribuer au développement du livrable à travers une série de cycles
répétitifs, tandis que divers incréments ajouteront progressivement des fonctionnalités au
produit.
On dira que ces cycles de vie développent le produit à la fois de façon itérative et
incrémentielle.
Les projets itératifs et incrémentiels peuvent procéder par phases, tandis que les itérations elles-
mêmes seront effectuées de façon séquentielle ou en chevauchement.
Au cours d’une itération, des activités relatives à tous les groupes de processus de management
de projet seront effectuées. À la fin de chaque itération, un livrable, ou un ensemble de livrables
seront achevés. Les itérations futures pourront par la suite améliorer ces livrables ou en créer
de nouveaux.
De manière générale, chaque itération contribuera de façon incrémentielle à la réalisation des
livrables jusqu’à ce que les critères de clôture de la phase soient satisfaits, permettant ainsi à
l’équipe de projet d’intégrer les nouvelles informations dans sa stratégie et son action.
Dans le cas de la plupart des cycles de vie itératifs, une vision sommaire sera développée pour
le projet à un niveau global, tandis qu’un contenu détaillé sera élaboré pour chaque itération.
Il est fréquent que la planification de l’itération suivante soit effectuée à mesure que le travail
avance sur le contenu et les livrables de l’itération en cours.
Les cycles de vie itératifs et incrémentiels sont généralement préférables lorsque l’équipe de
projet est obligée de gérer des objectifs et un contenu changeants, afin de réduire ainsi la
complexité du projet, ou lorsque la livraison partielle d’un produit s’avère bénéfique parce que
fournissant une valeur réelle pour un ou plusieurs groupes de parties prenantes sans affecter le
livrable ou l’ensemble des livrables finaux.
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Des projets complexes et de taille importante sont souvent exécutés de façon itérative dans le
but de réduire le risque en permettant à l’équipe d’incorporer entre les itérations, les retours
d’information ainsi que les leçons apprises.
4. Cycles de vie adaptatifs

Les cycles de vie adaptatifs (aussi appelés méthodes basées sur le changement ou méthodes
agiles) sont destinés à répondre à de grands degrés de changement ainsi qu’à une participation
continue de la part des parties prenantes.
Les méthodes adaptives sont également itératives et incrémentielles, mais diffèrent des
précédentes en ceci que les itérations sont très rapides (généralement d’une durée de 2 à 4
semaines) étant dotées d’une durée et d’un coût prédéfinis.
Les projets adaptatifs exécutent généralement plusieurs processus au cours de chaque itération,
bien que les premières itérations soient généralement focalisées davantage sur les activités de
planification que sur autre chose.
Le contenu global du projet sera décomposé en un ensemble d’exigences et de travail à
effectuer, parfois appelé besoins en attente (« backlog ») du livrable.
Au début d’une itération, l’équipe travaillera à déterminer le nombre d’éléments de la priorité
la plus importante, se trouvant sur la liste des besoins en attente, et qui pourront être livrés au
cours de la prochaine itération.
À la fin de chaque itération, le produit de cette itération devra être prêt pour examen par le
commanditaire. Cela ne signifie pas que le commanditaire soit obligé d’en accepter la livraison,
mais uniquement que le produit ne doit pas comporter de fonctions ou de caractéristiques non
finies, incomplètes ou inutilisables.
Les représentants du commanditaire (et des bénéficiaires) doivent être constamment impliqués
dans le projet afin de fournir un retour d’information sur les livrables au fur et à mesure qu’ils
sont créés, de même que pour vérifier que la liste des besoins en attente reflète bien leurs
besoins actuels.
Les méthodes adaptatives sont généralement préférables dans des environnements hautement
dynamiques, notamment lorsque les exigences et le contenu sont difficiles à définir à l’avance,
et qu’il est possible de définir et mettre en œuvre de petites améliorations incrémentielles ayant
de la valeur pour les parties prenantes.
4. Les processus de management de projet

Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de
techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Cette application de
connaissances requiert une mise en œuvre efficace des processus de management de projet.
14
Un processus est un ensemble d’activités en relation les unes avec les autres, et menées à bien
pour créer un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services.
De manière plus précise, chaque processus est caractérisé par :
 des données d’entrée,
 des outils et des techniques applicables et
 des données de sortie qui en résultent.
Ceci étant, le chef de projet doit tenir compte des actifs organisationnels ainsi que des facteurs
environnementaux du projet. Ceux-ci doivent être pris en considération pour chacun des
processus, même si la spécification du processus ne les mentionne pas explicitement comme
des données d’entrée pertinentes.
Les actifs organisationnels fournissent des directives et des critères permettant d’adapter les
processus internes aux besoins spécifiques du projet. Les facteurs environnementaux peuvent
imposer des contraintes sur les options de management du projet.
Pour assurer le succès d’un projet, l’équipe de projet doit par exemple :
 sélectionner les processus appropriés nécessaires pour atteindre les objectifs du projet;
 utiliser une approche qui puisse être adaptée pour satisfaire aux exigences du
commanditaire et des parties prenantes ;
 établir et entretenir une communication et un engagement appropriés avec les parties
prenantes ;
 respecter les exigences afin de satisfaire aux besoins et aux attentes des parties
prenantes ; et
 trouver un équilibre entre des contraintes concurrentes relatives au contenu, aux délais,
au budget, à la qualité, aux ressources et au risque, afin de produire ou de fournir le
résultat escompté.
Les processus de management de projet sont exécutés par l’équipe de projet en interaction avec
les autres parties prenantes et appartiennent généralement à l’une des deux catégories
principales suivantes :
 Processus de management de projet. Ces processus assurent le déroulement efficace
du projet au cours de son cycle de vie.
 Processus orientés produit. Ces processus spécifient et créent le livrable du projet. Les
processus orientés sont typiquement définis par le cycle de vie du projet et varient en
fonction du champ d’application ainsi que du cycle de vie du livrable. Le contenu du
projet ne peut être défini en l’absence d’une certaine compréhension sur la manière de
créer le livrable spécifié. Par exemple, certains outils et techniques de construction
doivent être considérés lors de la détermination de la complexité globale de la structure
à construire.
Les processus de management de projet et les processus orientés produit se chevauchent et
interagissent au cours de la vie du projet.
15
De plus, les processus de management de projet s’appliquent globalement et dans tous les
groupes d’industries et font office de « bonne pratique ».
« Bonne pratique » signifie qu’il existe un large consensus sur le fait que l’application de ces
processus de management de projet améliore les chances de succès de projets très divers.
Toutefois, « bonne pratique » ne signifie pas que la connaissance, les compétences et les
processus décrits doivent toujours être appliqués de manière uniforme dans tous les projets.
Il incombe au chef de projet, en collaboration avec les membres de l’équipe de projet, de
déterminer quels processus sont appropriés pour un projet donné, et également quel niveau de
rigueur sera nécessaire pour chacun des processus mobilisé.
Les chefs de projet et leurs équipes doivent considérer soigneusement chaque processus, avec
ses données d’entrée et de sortie, et déterminer lesquels s’appliquent au projet sur lequel ils
travaillent.
Le management de projet est donc une démarche d’intégration qui, afin de faciliter la
coordination du projet, exige que chacun des processus du projet et du livrable soit
correctement aligné et relié les uns aux autres.
Les actions entreprises au cours d’un processus affecteront généralement ce processus et les
processus qui lui sont reliés. Par exemple, une modification du contenu du projet affecte de
façon systématique le coût du projet, mais peut ne pas affecter le plan de communication ou le
niveau de risque préalablement identifié. Ces interactions de processus nécessitent souvent des
compromis entre les exigences et les objectifs du projet. De plus, les compromis de
performance spécifiques seront différents d’un projet à un autre.
La réussite en management de projet requiert donc la gestion active desdites interactions afin
de satisfaire aux exigences du commanditaire, des bénéficiaires (clients et utilisateurs) et des
autres parties prenantes. Dans certains cas, un processus ou un ensemble de processus
nécessiteront plusieurs itérations avant d’atteindre le résultat requis.
De plus, les projets existant au sein d’une organisation ne fonctionnent pas en système fermé.
Ils nécessitent des données d’entrée venant de l’organisation ou d’ailleurs, et dotent en retour
l’organisation de capacités supplémentaires.
Les processus de management de projet peuvent, enfin, générer des informations pour
améliorer le management de futurs projets.
Le Guide PMBOK® du Project Management Institute (PMI) décrit les processus de
management de projet du point de vue de leur intégration les uns avec les autres, de leurs
différentes interactions et de leur raison d’être.
Ces processus sont rassemblés en cinq catégories appelées groupes de processus de
management de projet (ou « groupes de processus » tout court), à savoir :
 Le groupe de processus de démarrage. Ces processus permettent de définir un
nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, par l’obtention de
l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette nouvelle phase.
16
 Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent d’élaborer le

contenu du projet, d’affiner les objectifs et de définir la suite des actions nécessaires à
l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris.
 Le groupe de processus d’exécution. Ces processus permettent d’accomplir le travail
défini dans le plan de management du projet afin de respecter les spécifications du
projet.
 Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces processus permettent de
suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les
endroits où des modifications du plan s’avèrent nécessaires, et d’entreprendre les
modifications correspondantes.
 Le groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de finaliser toutes les
activités dans tous les groupes de processus afin de clore formellement le projet.
5. Interactions entre processus de management de projet

Les processus de management de projet se présentent comme des composants distincts ayant
des interfaces bien définies. Toutefois, dans la pratique, ces composants présentent des
chevauchements et des interactions réelles.
En effet, les praticiens du management de projet les plus expérimentés s’accordent à reconnaître
qu’il existe plusieurs façons de gérer un projet.
Les groupes de processus nécessaires et leurs processus sont des guides qui aident à appliquer
correctement, au cours du projet, la connaissance et les compétences en management de projet.
Or, cette application des processus de management de projet étant itérative, de nombreux
processus se répèteront au cours du cycle de vie du projet. En fait, la nature intégrative du
management de projet exige qu’il y ait une interaction entre le groupe de processus de
surveillance et de maîtrise, et les autres groupes de processus, comme illustré sur la figure
suivante.
Par ailleurs, les processus de surveillance et de maîtrise ont lieu concomitamment avec des
processus appartenant à d’autres groupes de processus. Par conséquent, le processus de
surveillance et de maîtrise est en général représenté comme un groupe de processus « d’arrière-
plan » comparé aux quatre autres groupes de processus.
17
Figure 7. Les groupes de processus de management de projet
Les groupes de processus de management de projet sont reliés entre eux à travers les données
de sortie qui sont produites.
Ils sont rarement des événements isolés ou qui ne se produisent qu’une seule fois ; ce sont, au
contraire, des activités qui se chevauchent et qui se déroulent tout au long du projet. Ainsi, les
données de sortie d’un processus serviront en général de données d’entrée pour un autre
processus.
Par exemple, le groupe de processus de planification fournit le plan de management du projet
ainsi que les documents du projet au groupe de processus d’exécution.
Lors du déroulement du projet, ce groupe de processus est souvent à l’origine des mises à jour
du plan de management du projet et des documents du projet.
La figure suivante illustre la façon dont les groupes de processus interagissent et montre ainsi
le niveau de chevauchement existant entre les différents groupes de processus à divers moments
de la vie du projet.
Lorsque le projet est divisé en phases, les groupes de processus interagissent au sein de chacune
des phases.
18
Figure 8. Interaction des groupes de processus dans le cadre d’un projet
La sortie d’une phase de conception, qui nécessite l’approbation par le commanditaire du

livrable correspondant, en est un autre exemple. Lorsque ce livrable est disponible, il fournit la
description de son contenu aux groupes de processus de planification et d’exécution dans l’une
ou plusieurs des phases suivantes.
Lorsque le projet est divisé en phases, les groupes de processus sont appelés à conduire
efficacement le projet à son terme, ceci d’une manière contrôlée.
Dans des projets à phases multiples, les processus sont répétés au sein de chacune des phases
jusqu’à ce que les critères d’achèvement de la phase soient satisfaits.
Le groupe de processus de démarrage
Le groupe de processus de démarrage comprend les processus permettant de définir les

contours d’un nouveau projet, ou d’une nouvelle phase d’un projet existant, ceci étant
subordonné à l’obtention de l’autorisation de démarrer le projet ou la phase en question auprès
du commanditaire.
C’est au niveau des processus de démarrage que le contenu initial du projet est précisé et que
les ressources financières initiales sont engagées.
Egalement, c’est ici que les parties prenantes internes et externes, qui vont interagir et
influencer le résultat d’ensemble, sont identifiées.
Le chef de projet est alors sélectionné, s’il ne l’est pas déjà.
19
Toutes ces informations seront ensuite introduites dans la charte du projet par le comité de
pilotage du projet constitué du commanditaire, du chef de projet et de toute autre partie prenante
pertinente (en l’occurrence les partenaires financiers), ainsi que dans le registre des parties
prenantes.
Le projet devient officiellement autorisé lorsque la charte du projet est approuvée.
Bien que les membres de l’équipe de management de projet puissent participer à la rédaction
de la charte du projet, la présente norme suppose que l’évaluation de l’étude économique, son
approbation, et son financement sont traités en dehors des limites du projet, c.-à-d. avant le
début du projet.
L’objectif clé de ce groupe de processus est d’aligner les attentes des parties prenantes avec
l’objet du projet, et de leur donner un aperçu du contenu et des objectifs, et de montrer comment
leur participation au projet et aux phases qui lui sont associées peut assurer la satisfaction de
leurs attentes respectives.
Ce groupe de processus permet d’établir la vision du projet, et de préciser ce qui doit être
accompli ou en d’autres termes, le travail à faire dans le cadre du projet.
Selon le Guide PMBOK® Ce groupe de processus comporte les processus suivants :
1) Élaborer la charte du projet
Élaborer la charte du projet est le processus qui consiste à élaborer le document qui autorise
formellement un projet, ou une phase de projet, et à documenter les exigences initiales qui
doivent satisfaire aux besoins et aux attentes des parties prenantes.
Dans le cas des projets à phases multiples, ce processus est utilisé pour valider ou affiner les
décisions prises au cours d’une itération précédente du processus Élaborer la charte du projet.
Élaborer la charte du projet est le processus qui consiste à développer un document qui autorise
formellement l’existence d’un projet et donner ainsi l’autorité au chef de projet pour affecter
des ressources aux activités du projet.
L’intérêt principal de ce processus est d’assurer un démarrage et une mise en œuvre dans le
respect du périmètre du projet. Il permet par ailleurs, au maitre d’œuvre d’accepter
formellement le projet et de s’engager officiellement sur celui-ci. La charte de projet établit
donc ainsi un partenariat formel entre le maitre d’œuvre et le commanditaire.
Dans le cas de projets externes à une organisation, la manière d’établir un accord passe de
manière classique par le biais de l’établissement d’un contrat formel. Dans ce cas, l’équipe de
projet devient le vendeur répondant aux conditions d’un appel d’offres provenant d’une entité
extérieure.
Une charte de projet peut également être utilisée pour établir des accords internes au sein d’une
organisation, afin d’assurer une livraison conforme aux termes du contrat.
20
La charte approuvée du projet démarre formellement le projet. Un chef de projet doit être
identifié et assigné dès que possible, de préférence lors de l’élaboration de la charte de projet,
et toujours avant le début de la phase de planification.
La charte de projet doit être rédigée par le commanditaire et fournir formellement au chef de
projet l’autorité de planifier et d’exécuter le projet.
Il est recommandé de faire participer le chef de projet à l’élaboration de la charte du projet pour
lui permettre de comprendre les fondements des exigences du projet. Cette compréhension
permettra ainsi une affectation efficiente des ressources aux activités du projet.
Le niveau de responsabilité du commanditaire doit être approprié aux besoins de financement
et d’engagement de ressources pour le projet. Les projets sont démarrés parce qu’ils répondent
à des besoins internes ou à des influences externes. Ces besoins ou ces influences déclenchent
souvent le lancement d’une analyse de besoins, d’une étude de faisabilité, d’une étude de
rentabilité économique, ou l’élaboration de la description de la situation que le projet devra
traiter.
L’élaboration de la charte d’un projet valide donc l’alignement du projet avec la stratégie et les
activités courantes de l’organisme commanditaire.
Toutefois, une charte de projet n’est pas un contrat à proprement parler, car sa création ne donne
pas lieu à l’échange ou à la promesse d’une quelconque contrepartie entre les parties
impliquées.
Figure 9. Données d'entrée et de sorties du processus "Elaborer la charte de projet"
Les données d’entrée

1. Énoncé des travaux du projet
L’énoncé des travaux du projet est une description narrative des produits, des services ou des
résultats qui seront livrés par le projet. Lorsqu’il s’agit de projets internes, l’initiateur du projet
ou le commanditaire fournit un énoncé des travaux basé sur les exigences des besoins
commerciaux, du livrable ou du service.
Dans le cas de projets externes, l’énoncé des travaux peut être communiqué par le
commanditaire, soit dans le cadre d’un document d’appel d’offres, soit sous la forme d’un
document faisant partie d’un contrat.
21
L’énoncé des travaux du projet fait en général référence aux points suivants :
 Besoin commercial. Le besoin commercial d’une organisation peut être basé sur une
demande du marché, une avancée technologique, une obligation légale, une
réglementation gouvernementale ou encore des considérations environnementales.
Afin de justifier le projet, l’étude économique comprendra en générale les besoins
commerciaux et une analyse coût-bénéfice.
 Description du contenu du livrable. La description du contenu du livrable documente
les caractéristiques du livrable, du service ou des résultats pour la création desquels le
projet est entrepris. Elle doit également documenter la relation entre les produits, les
services ou les résultats qui seront créés ainsi que les besoins commerciaux que traitera
le projet.
 Plan stratégique. Le plan stratégique documente la vision stratégique de
l’organisation, ses buts et ses objectifs, et peut contenir un énoncé synthétique de
mission. Tous les projets devraient être alignés avec le plan stratégique de
l’organisation. Cet alignement assure que chaque projet contribue aux objectifs globaux
de l’organisation.
2. Étude de rentabilité économique
L’étude de rentabilité économique présente les informations nécessaires permettant de
déterminer, d’un point de vue commercial, si l’investissement requis par le projet est rentable
ou non. Elle est généralement utilisée par les gestionnaires ou les cadres dirigeants dans le
cadre de processus de prise de décisions.
Le besoin commercial et l’analyse coût-bénéfice sont généralement contenus dans l’étude
économique afin de justifier et d’établir les limites du projet ; une telle analyse est
habituellement établie par un analyste d’affaires qui y rassemblera les données d’entrée des
différentes parties prenantes.
Le commanditaire doit convenir du contenu et des limites énoncées dans l’étude économique.
Cette étude économique est établie en raison d’un ou de plusieurs des points suivants :
 la demande du marché (par exemple, un constructeur automobile autorisant, par suite
de pénurie d’essence, le projet de construction d’un plus grand nombre de voitures
économes en carburant) ;
 le besoin de l’organisation (une société peut, par exemple, en raison de frais élevés,
combiner des fonctions de personnel et alléger les processus pour réduire les coûts) ;
 la demande des clients (par exemple, une compagnie d’électricité autorisant le projet
de construction d’une nouvelle sous-station pour desservir un nouveau parc industriel);
 les avancées technologiques (une compagnie aérienne peut, par exemple, sur la base
d’avancées technologiques, autoriser un nouveau projet visant à développer des billets
électroniques pour remplacer les billets papier) ;
22
 une obligation légale (par exemple, un fabricant de produits chimiques autorisant un

projet d’élaboration d’instructions pour la manipulation de matériaux toxiques) ;
 les impacts écologiques (par exemple, une compagnie autorisant un projet de réduction
de son impact environnemental) ; ou
 le besoin social (par exemple, une organisation non gouvernementale qui, dans un pays
en voie de développement, autorise un projet fournissant des systèmes d’adduction
d’eau potable, des toilettes publiques et une éducation sanitaire aux communautés
affectées par des taux élevés de choléra).
Chacun des exemples de cette liste peut contenir des éléments de risque qui doivent être
abordés.
Dans le cas de projets à phases multiples, l’étude économique peut être périodiquement révisée
de façon à vérifier que le projet est toujours porteur d’avantages commerciaux.
Dans les premières étapes du cycle de vie du projet, une revue périodique de l’étude
économique par l’organisme commanditaire peut également aider à confirmer que le projet est
toujours aligné ou non sur les résultats de l’étude économique.
Le chef de projet doit s’assurer que le projet satisfasse effectivement et efficacement aux
objectifs de l’organisation ainsi qu’aux exigences d’une grande partie des parties prenantes, tel
que cela aura été défini dans l’étude économique.
3. Accords (ou contrats)

Les accords sont utilisés pour définir les intentions initiales qui sous-tendent un projet.
Les accords peuvent revêtir la forme de contrats, de protocoles d’accord, d’accords de niveaux
de service (ANS), de lettres d’accord, de lettres d’intention, d’accords verbaux, de courriers
électroniques, ou de toute autre forme d’accord écrit.
Un accord est généralement utilisé lorsqu’un projet est réalisé pour un client externe.
4. Facteurs environnementaux de l’organisation

Parmi les facteurs environnementaux qui pourraient avoir une influence sur le processus
Élaborer la charte du projet, on peut citer :
 les normes gouvernementales ou industrielles, ou la réglementation (par exemple, les
codes de conduite, les normes de qualité et les normes de protection des travailleurs),
 la culture de l’organisation et sa structure, et
 les conditions du marché.
5. Actifs organisationnels
Parmi les actifs organisationnels qui pourraient avoir une influence sur le processus Élaborer
la charte du projet, on peut citer :
23
 les processus organisationnels normalisés, les politiques et les définitions de processus,

 les modèles (par exemple, un modèle de charte du projet), et
 les informations historiques et les bases de données des leçons apprises (par exemple,
des projets, des enregistrements et des documents ; toute information et documentation
de clôture du projet ; des informations relatives aux résultats des décisions de sélection
de projet antérieures et aux performances de projets antérieurs ; et des informations sur
les activités de management des risques).
Les outils et techniques
1. Jugement d’expert
Le jugement d’expert est souvent utilisé pour évaluer les données d’entrée permettant
l’élaboration de la charte du projet.
Au cours de ce processus, le jugement d’expert s’applique tout autant aux détails techniques
qu’au management. Cette expertise est apportée par tout groupe ou individu possédant la
connaissance ou la formation adéquate, et peut donc provenir de plusieurs sources différentes,
dont, en particulier :
 d’autres unités de l’organisation,
 des consultants,
 des parties prenantes, dont les clients, les utilisateurs ou le commanditaire,
 des associations professionnelles et techniques,
 des groupes industriels,
 des experts de domaine, et
 du bureau des projets.
2. Techniques de facilitation
Les techniques de facilitation sont largement appliquées dans les processus de management de
projet et guident l’élaboration de la charte du projet.
Le remue-méninge ou brainstorming, la résolution de conflits ou de problèmes, et la gestion
des réunions sont autant d’exemples de techniques clé utilisées par les facilitateurs pour aider
les équipes et les individus à réaliser les activités du projet.
Les données de sortie
1. Charte du projet
24
La charte du projet est le document émis par l’initiateur du projet, ou par son commanditaire,
et qui autorise formellement l’existence du projet et donne de fait autorité au chef de projet
pour affecter des ressources aux activités de projet.
Elle documente les besoins commerciaux, les hypothèses, les contraintes, la compréhension
des besoins du commanditaire ainsi qu’un aperçu des exigences, et le nouveau produit, service,
ou résultat que le projet est supposé générer. On y retrouve, par exemple :
 la finalité ou la justification du projet,
 les objectifs mesurables du projet et les critères de succès correspondants,
 un aperçu synthétique des exigences,
 les hypothèses et les contraintes,
 une description générale synthétique du projet et de ses limites,
 les risques principaux,
 un échéancier récapitulatif des jalons,
 un budget récapitulatif,
 une liste des parties prenantes,
 les exigences d’acceptation du projet (c’est-à-dire, ce qui déterminera que le projet est
réussi),
 le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité, et
 les noms et les niveaux d’autorité du commanditaire, ou des autres personnes qui
autorisent la charte du projet.
2) Identifier les parties prenantes
Identifier les parties prenantes est le processus qui consiste à identifier toutes les personnes ou
organisations touchées par le projet, et à documenter les informations pertinentes par rapport à
leurs intérêts, leur participation et l’impact sur le succès du projet.
Figure 10. Données d'entrée et de sortie du processus "Identifier les parties prenantes"
La mise en œuvre des processus de démarrage en début de chaque phase aide à maintenir le
projet centré sur sa raison d’être. De ce fait, les critères de succès sont vérifiés au fur et à
25
mesure, et l’influence, les facteurs de motivation ainsi que les attentes des parties prenantes
sont examinés. Il est alors décidé soit de poursuivre le projet, soit de le retarder ou de l’arrêter.
L’implication du commanditaire, des bénéficiaires et d’autres parties prenantes lors du
démarrage :
 crée une compréhension commune des critères de réussite,
 réduit la redondance des engagements et
 améliore généralement l’acceptation des livrables, la satisfaction des bénéficiaires
(clients ; utilisateurs) et celle des autres parties prenantes.
C’est dans le cadre des processus de démarrage que le chef de projet reçoit l’autorité d’utiliser
les ressources pourvues à cet effet pour conduire les activités du projet.
6. Groupe de processus de planification

Le groupe de processus de planification comprend les processus permettant d’établir le contenu
total de l’effort, de définir et d’affiner les objectifs, et de développer la suite d’actions
nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Les processus de planification permettent d’élaborer le plan de management du projet ainsi que
les documents du projet qui seront utilisés pour mener à bien le projet.
La nature complexe du management de projet peut exiger le recours à des boucles de rétroaction
répétées afin d’effectuer des analyses complémentaires.
Une planification supplémentaire sera vraisemblablement nécessaire au fur et à mesure que de
plus amples informations ou caractéristiques seront rassemblées et comprises. Les
modifications significatives qui ont lieu tout au long du cycle de vie du projet déclenchent le
besoin de revoir un ou plusieurs processus de planification, voire même certains processus de
démarrage.
Cet ajout progressif de détails au plan de management du projet est appelé élaboration
progressive, pour indiquer le caractère itératif et continu des activités de planification et de
documentation.
L’avantage essentiel de ce groupe de processus est de définir la stratégie et les tactiques ainsi
que la démarche à suivre, ou une voie à emprunter, pour mener à terme avec succès le projet.
Lorsque le groupe de processus de planification est correctement géré, il est bien plus facile
d’obtenir l’adhésion des parties prenantes ainsi que leur implication. Ces processus expriment
comment le travail à faire sera effectué, traçant ainsi la voie pour atteindre l’objectif souhaité.
Le plan de management du projet et les documents du projet, élaborés comme données de sortie
à partir du groupe de processus de planification, mettront l’accent sur tous les aspects relatifs :
 au contenu,
26
 à l’échéancier,
 aux coûts,
 à la qualité,
 aux communications,
 aux ressources humaines,
 aux risques,
 aux approvisionnements et
 à l’engagement des parties prenantes.
Les mises à jour provenant de modifications approuvées en cours de projet (généralement dans
le cadre des processus de surveillance et de maîtrise et tout particulièrement au cours du
processus Diriger et gérer le travail du projet peuvent avoir un impact significatif sur certaines
parties du plan de management ainsi que sur les documents du projet.
Ces mises à jour visent à améliorer la précision du travail aux plans de l’échéancier, des coûts
et des ressources nécessaires pour livrer le contenu définitif du projet.
Comme l’action de recueille de retours d’information et d’affinement des documents du projet
ne peut pas se poursuivre indéfiniment, des procédures prédéfinies pour conditionner cette
action peuvent s’appliquer afin de marquer à un moment donné la fin de l’effort de planification
initial. Ces procédures doivent être fonctions de la nature du projet, des limites qui lui sont
définies, des activités appropriées de surveillance et de maîtrise, ainsi que de l’environnement
dans lequel le projet est exécuté.
D’après le guide PMBOK® les processus de ce groupe sont les suivants :
1) Élaborer le plan de management du projet
Élaborer le plan de management du projet est le processus qui consiste à documenter les actions
nécessaires à la définition, la préparation, l’intégration et la coordination de tous les plans
subsidiaires.
Le plan de management du projet devient ainsi la source principale d’informations sur les
modalités de planification, exécution, surveillance et maîtrise, et clôture du projet.
Figure 11. Données d'entré et de sortie du processus "Élaborer le plan de management du projet"
27
2) Recueillir les exigences
Recueillir les exigences est le processus qui consiste à définir et à documenter les besoins des
parties prenantes nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet.
Figure 12. Données d'entrée et de sortie du processus "Recueillir les exigences"
3) Définir le contenu
Définir le contenu est le processus qui consiste à élaborer une description détaillée du projet et
du livrable.
Figure 13. Données d'entrée et de sortie du processus "Définir le contenu"
4) Créer la SDP
Créer la structure de découpage du projet est le processus qui consiste à subdiviser les livrables
et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser.
Figure 14. Données d'entrée et de sortie du processus "Créer la SDP"
5) Définir les activités
Définir les activités est le processus qui consiste à identifier les actions spécifiques à
entreprendre pour produire les livrables du projet.
28
Figure 15. Données d'entrée et de sortie du processus "Définir les activités"
6) Organiser les activités en séquence
Organiser les activités en séquence est le processus qui consiste à identifier et à documenter les
relations entre les activités du projet.
Figure 16. Données d'entrée et de sortie du processus "Organiser les activités en séquence"
7) Estimer les ressources nécessaires aux activités
Estimer les ressources nécessaires aux activités est le processus qui consiste à définir le profil
des ressources humaines et à estimer leur nombre, le type et la quantité de matériels,
d’équipements ou de fournitures, nécessaires à l’accomplissement de chaque activité.
Figure 17. Données d'entrée et de sortie du processus "Estimer les ressources nécessaires aux activités"
8) Estimer la durée des activités
Estimer la durée des activités est le processus qui consiste à estimer le nombre de périodes de
travail requises pour achever chacune des activités avec les ressources estimées.
29
Figure 18. Données d'entrée et de sortie du processus "Estimer la durée des activités"
9) Élaborer l’échéancier
Élaborer l’échéancier est le processus qui consiste à élaborer l’échéancier du projet à partir de
l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de
l’échéancier.
Figure 19. Données d'entrée et de sortie du processus "Élaborer l’échéancier"
10) Estimer les coûts
Estimer les coûts est le processus qui consiste à calculer les ressources monétaires
approximatives nécessaires à l’accomplissement des activités du projet.
Figure 20. Données d'entrée et de sortie du processus "Estimer les coûts"
30
11) Déterminer le budget
Déterminer le budget est le processus qui consiste à cumuler les coûts estimés de chaque
activité individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des
coûts approuvée.
Figure 21. Données d'entrée et de sortie du processus "Déterminer le budget"
12) Planifier la qualité
Planifier la qualité est le processus qui consiste à identifier les exigences et/ou les normes de
qualité applicables au projet et au livrable, et à documenter comment le projet démontrera sa
conformité.
Figure 22. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier la qualité"
13) Élaborer le plan des ressources humaines
Élaborer le plan des ressources humaines est le processus qui consiste à identifier et à
documenter, dans le cadre du projet, les rôles, les responsabilités, les compétences requises et
les relations d’autorité, et à élaborer un plan de management des ressources humaines.
31
Figure 23. Données d'entrée et de sortie du processus "Élaborer le plan des ressources humaines"
14) Planifier les communications
Planifier les communications est le processus qui consiste à déterminer les besoins en
information des parties prenantes du projet et à définir une approche pour les communications.
Figure 24. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier les communications"
15) Planifier le management des risques
Planifier le management des risques est le processus qui consiste à définir les méthodes de
conduite des activités de management des risques dans le cadre du projet.
Figure 25. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier le management des risques"
16) Identifier les risques
Identifier les risques est le processus qui consiste à identifier les risques pouvant affecter le
projet et à documenter leurs caractéristiques.
32
Figure 26. Données d'entrée et de sortie du processus "Identifier les risques"
17) Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques est le processus qui consiste à définir les
priorités relatives aux risques pour analyse ou actions ultérieures, par évaluation et combinaison
de la probabilité d’occurrence et de leur impact.
Figure 27. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques"
18) Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques
Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques est le processus qui consiste à analyser
quantitativement les effets des risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du projet.
Figure 28. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques"
33
19) Planifier les réponses aux risques
Planifier les réponses aux risques est le processus qui consiste à développer des options et des
actions permettant d’améliorer les opportunités et à réduire les menaces relatives aux objectifs
du projet.
Figure 29. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier les réponses aux risques"
20) Planifier les approvisionnements
Planifier les approvisionnements est le processus qui consiste à documenter les décisions
d’approvisionnement du projet, à spécifier les approches et à identifier les vendeurs potentiels.
Figure 30. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier les approvisionnements"
7. Groupe de processus d’exécution
Le groupe de processus d’exécution comprend les processus permettant d’accomplir le travail

défini dans le plan de management du projet afin de respecter les spécifications du projet.
34
Ce groupe de processus implique la coordination des personnes et des ressources, ainsi que
l’intégration et la conduite des activités du projet conformément au plan de management du
projet.
En cours d’exécution du projet, les résultats obtenus pourraient nécessiter la mise à jour de la
planification et donc produire de nouvelles références de base du fait :
 des modifications des durées des activités prévues,
 des modifications au niveau de la productivité et de la disponibilité des ressources, ainsi
que des risques imprévus.
De tels écarts pourraient affecter le plan de management du projet ou les documents du projet,
et nécessiter une analyse détaillée ainsi que l’élaboration de réponses appropriées.
Une partie importante du budget du projet sera consacrée à la conduite des processus du groupe
de processus d’exécution. Ils sont les suivants :
1) Diriger et piloter l’exécution du projet

Diriger et piloter l’exécution du projet est le processus qui consiste à exécuter le travail défini
dans le plan de management du projet afin d’atteindre les objectifs du projet.
Figure 31. Données d'entrée et de sortie du processus "Diriger et piloter l’exécution du projet"
2) Mettre en œuvre l’assurance qualité

Mettre en œuvre l’assurance qualité est le processus qui consiste à auditer les exigences de
qualité et les résultats des mesures du contrôle qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise
les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées.
Figure 32. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en œuvre l’assurance qualité"
35
3) Constituer l’équipe de projet

Constituer l’équipe de projet est le processus qui consiste à confirmer la disponibilité des
ressources humaines et à rassembler l’équipe nécessaire à l’exécution du projet.
Figure 33. Données d'entrée et de sortie du processus "Constituer l’équipe de projet"
4) Développer l’équipe de projet

Développer l’équipe de projet est le processus qui consiste à améliorer les compétences,
l’interaction entre les membres de l’équipe et l’environnement global de l’équipe, afin
d’améliorer ainsi la performance globale du projet.
Figure 34. Données d'entrée et de sortie du processus "Développer l’équipe de projet"
5) Diriger l’équipe de projet

Diriger l’équipe de projet est le processus qui consiste à suivre la performance des membres de
l’équipe, la rétroaction, la résolution des problèmes et le management des modifications en vue
d’optimiser la performance globale du projet.
Figure 35. Données d'entrée et de sortie du processus "Diriger l’équipe de projet"
36
6) Diffuser les informations

Diffuser les informations est le processus qui consiste à mettre les informations nécessaires à
la disposition des parties prenantes du projet, tel que convenu et planifié.
Figure 36. Données d'entrée et de sortie du processus "Diffuser les informations"
7) Gérer les attentes des parties prenantes

Gérer les attentes des parties prenantes est le processus qui consiste à communiquer avec les
parties prenantes, et à travailler avec elles pour répondre à leurs besoins et aborder les
problèmes majeurs lorsqu’ils se posent.
Figure 37. Données d'entrée et de sortie du processus "Gérer les attentes des parties prenantes"
8) Procéder aux approvisionnements

Procéder aux approvisionnements est le processus qui consiste à obtenir les réponses des
vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer à ce dernier un contrat.
37
Figure 38. Données d'entrée et de sortie du processus "Procéder aux approvisionnements"
8. Groupe de processus de surveillance et de maîtrise

Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise comprend les processus permettant :
 de suivre, de revoir et de réguler l’avancement ainsi que la performance du projet,
 d’identifier les parties dans lesquelles des modifications du plan s’avèrent nécessaires,
pour ainsi identifier et mettre en œuvre les modifications correspondantes.
L’avantage essentiel de ce groupe de processus réside dans l’observation et la mesure de la
performance du projet, de façon périodique et uniforme, de manière à identifier les écarts par
rapport au plan de management du projet.
Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise comprend également :
 la maîtrise des modifications et la recommandation d’actions préventives en anticipation
de problèmes éventuels,
 la surveillance des activités en cours du projet par rapport au plan de management du
projet.
Cette surveillance continue va apporter à l’équipe de projet un aperçu sur la santé globale du
projet et lui permettre ainsi d’identifier les aspects nécessitant une attention particulière.
Par ailleurs, le groupe de processus de surveillance et de maîtrise surveille et contrôle non
seulement le travail en cours dans un groupe de processus, mais également l’effort fournit sur
l’ensemble du projet.
Dans les projets à phases multiples, le groupe de processus de surveillance et de maîtrise
coordonne les phases du projet afin de mettre en œuvre les actions correctives ou préventives
qui vont remettre le projet en conformité avec le plan de management du projet.
Cette revue peut conduire à recommander et à approuver des mises à jour du plan de
management du projet. Par exemple, le non-respect de la date de fin d’une activité peut
38
éventuellement nécessiter des ajustements du plan de management des ressources humaines,

induire le recours aux heures supplémentaires, ou requérir des compromis entre les objectifs du
budget et ceux de l’échéancier.
Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise comprend les processus de management
de projet suivants :
1) Surveiller et maîtriser le travail du projet

Surveiller et maîtriser les activités du projet est le processus qui consiste à suivre, revoir et
réguler l’avancement des travaux afin d’atteindre les objectifs définis dans le plan de
management du projet.
La surveillance comprend les rapports d’état, la mesure de l’avancement et les prévisions.
Les rapports d’avancement fournissent des informations sur la performance du projet en ce qui
concerne le contenu, l’échéancier, les coûts, les ressources, la qualité et le risque ; ces
informations peuvent être utilisées comme données d’entrée pour les processus suivants.
Figure 39. Données d'entrée et de sortie du processus "Surveiller et maîtriser le travail du projet"
2) Mettre en œuvre la gestion intégrée des modifications

Mettre en œuvre la gestion intégrée des modifications est le processus qui consiste à examiner
toutes les demandes de modification, à approuver les modifications et à gérer les modifications
des livrables, des actifs organisationnels, des documents du projet et du plan de management
du projet.
Figure 40. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en œuvre la gestion intégrée des modifications"
39
3) Vérifier le contenu
Vérifier le contenu est le processus qui consiste à formaliser l’acceptation des livrables achevés
du projet.
Figure 41. Données d'entrée et de sortie du processus "Vérifier le contenu"
4) Maîtriser le contenu
Maîtriser le contenu est le processus qui consiste à surveiller l’état du contenu du projet et du
livrable, et à gérer les modifications affectant la référence de base du contenu.
Figure 42. Données d'entrée et de sortie du processus "Maîtriser le contenu"
5) Maîtriser l’échéancier
Maîtriser l’échéancier est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans le but de
mettre à jour les progrès effectués et à gérer les modifications affectant la référence de base de
l’échéancier.
Figure 43. Données d'entrée et de sortie du processus "Maîtriser l’échéancier"
40
6) Maîtriser les coûts

Maîtriser les coûts est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans le but de mettre
à jour son budget et à gérer les modifications affectant la référence de base des coûts.
Figure 44. Données d'entrée et de sortie du processus "Maîtriser les coûts"
7) Mettre en œuvre le contrôle qualité

Mettre en œuvre le contrôle qualité est le processus qui consiste à surveiller et à enregistrer les
résultats des activités en rapport avec la qualité afin d’évaluer la performance et recommander
les modifications nécessaires.
Figure 45. Données d'entrée et de sortie du processus "Mettre en œuvre le contrôle qualité"
8) Rendre compte de la performance

Rendre compte de la performance est le processus qui consiste à collecter et à distribuer les
informations relatives à la performance, ce qui inclut les rapports d’état, les mesures
d’avancement et les prévisions.
41
Figure 46. Données d'entrée et de sortie du processus "Rendre compte de la performance"
9) Surveiller et maîtriser les risques

Surveiller et maîtriser les risques est le processus qui consiste à mettre en œuvre les plans de
réponses aux risques, à suivre les risques identifiés, à surveiller les risques résiduels, à identifier
les nouveaux risques et à évaluer l’efficacité du processus de risques tout au long du projet.
Figure 47. Données d'entrée et de sortie du processus "Surveiller et maîtriser les risques"
10) Gérer les approvisionnements

Gérer les approvisionnements est le processus qui consiste à gérer les relations avec les
fournisseurs, à suivre les performances contractuelles et, le cas échéant, à effectuer les
modifications et les corrections nécessaires.
Figure 48. Données d'entrée et de sortie du processus "Gérer les approvisionnements"
42
9. Groupe de processus de clôture
Le groupe de processus de clôture comprend les processus permettant de finaliser toutes les
activités pour tous les groupes de processus de management de projet, afin de clore
formellement le projet de même que les obligations contractuelles.
Une fois achevé, ce groupe de processus vérifie que les processus définis sont achevés pour
tous les groupes de processus, afin de clore le projet, selon le cas, et d’établir formellement la
fin du projet.
Lors de la clôture du projet ou de la phase, il pourrait s’avérer nécessaire de :
 obtenir l’acceptation du client ou du commanditaire,
 conduire une revue postérieure au projet ou à la phase,
 enregistrer les impacts d’adaptation à tout processus,
 documenter les leçons apprises,
 effectuer les mises à jour appropriées sur les actifs organisationnels,
 archiver tous les documents pertinents du projet dans le système de gestion de
l’information du projet afin de les utiliser comme données historiques, et
 clore les approvisionnements.
Le groupe de processus de clôture comprend les processus de management de projet suivants :
1) Clore le projet ou la phase

Clore le projet ou la phase est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour
l’ensemble des groupes de processus de management de projet afin de clore formellement le
projet ou l’une de ses phases.
Figure 49. Données d'entrée et de sortie du processus "Clore le projet ou la phase"
2) Clore les approvisionnements

Clore les approvisionnements est le processus qui consiste à mener à terme chacun des
approvisionnements du projet.
43
Figure 50. Données d'entrée et de sortie du processus "Clore les approvisionnements"
44
45
EXEMPLE de Charte de projet

– ici, le NOM DU PROJET –
– Commanditaire
Le commanditaire est la personne physique ou morale (ou le service de l’organisme) pour
laquelle est réalisé le projet. Egalement appelée MOA pour “maîtrise d’ouvrage”
– Promoteur (Sponsor)
Le sponsor est la personne physique (l’individu), appartenant à la maîtrise d’ouvrage, et qui
est garant du succès du projet
– Contexte
Il est important que tous les acteurs du projet aient une vision panoramique de
l’environnement du problème : Le domaine concerné, les solutions existantes, l’historique du
projet (travaux et études déjà réalisés, tentatives antérieures infructueuses), ce qui a motivé le
commanditaire pour lancer ce projet. Le terme environnement peut couvrir notamment les
domaines économique, commercial, concurrentiel, social, sociétal, technologique, juridique.
– Objectif
L’objectif du projet, c’est le résultat attendu par la MOA à la date de clôture du projet et que
la MOE s’engage à lui fournir.
– But du projet
Le but, c’est le pourquoi du projet, exprimé en terme de bénéfices attendus, à terme, par le
commanditaire. Il est indispensable que les acteurs du projet aient bien compris ce qui motive
leur “client”, cela contribue à leur motivation et permettra, en cas de difficulté, de lui proposer
des solutions alternatives.
– Enjeux
La plupart des parties prenantes du projet ont un enjeu (un intérêt personnel) dans la mise en
œuvre du projet. Ces enjeux sont en général différents. Chaque acteur du projet sera motivé à
la hauteur de ses enjeux personnels. Si cela vous semble important, citez ces enjeux.
– Impact
Les termes finalité et enjeux évoquent des conséquences positives et souhaitées du projet. Le
mot impact désigne les effets positifs ou négatifs du projet, attendus (ou redoutés) dans les
domaines environnemental, économique, sanitaire ou social.
– Gestion du projet
Qui est le chef de projet maîtrise d’œuvre. De qui est composée l’équipe de projet. Quel est le
pouvoir du chef de projet. Dans quelles conditions peut-il solliciter les ressources de
l’organisme ?
– Gouvernance du projet
Décrivez comment la MOA s’est organisée pour assurer la gouvernance (le pilotage
46
stratégique) du projet, qui décide de quoi, à qui le chef de projet devra-t-il rendre compte et de
quelle façon.
– Budget
Quel est, en unités monétaires ou à défaut en heures de travail des ressources, le budget du
projet. Quelle est la part de ce budget qui sera consacrée à la phase de préparation.
– Echéancier
Quelles sont les dates-clé (jalons directeurs). A minima vous devez annoncer la durée de la
phase de préparation et une estimation de la durée de la phase de mise en œuvre.
– Freins et facteurs-clé de succès

Il est important d’impliquer dès le début les parties prenantes du projet et de mettre en
évidence les facteurs qui peuvent influer négativement ou positivement sur le déroulement et
conditionner le succès. Par exemple la disponibilité des acteurs dont l’expertise vous est
indispensable, l’accès aux sources d’information, la contribution de tous les membres de
l’équipe, etc…
47
Bibliographie
Bibliographie :
1. Guide PMBOK 4, 5e Edition
2. Deming W Edwards (1982), Out of crisis, Productivity Press, Washington
3. Juran Joseph M (1988), Juran on planning for quality, Productivity Press, Cambridge
4. Le guide ultime de la réussite d’un Bureau des Projets (PMO) orienté business, Livre
Blanc Oracle, Mars 2013
5. Plan Assurance Qualité, DEAL Informatique
Webographie :
1. Site web, La Gestion de Projet,
Lien Web : http://www.gestiondeprojet.net/articles/index.htm
2. Site web, Manager Go – Gestion de Projet
Lien Web : https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/
48

Partie 2 - Les Groupes de Processus Du Management de Projet. OK

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Collège de Paris - Certification en Management de Projets

Ecole Certifiante : ECEMA LYON

Module 1 : Définir, Organiser, Suivre et

Partie 2 : Les groupes de processus du

Table des matières

Liste des figures ....................................................................................................................................... 3

Liste des figures

 Traduire les besoins exprimés par les commanditaires du projet en actions

1. Le cycle de vie du projet

 les besoins de management et de maîtrise de l’organisation ou des organisations

2. Caractéristiques du cycle de vie du projet

 exécution du travail du projet, et

La structure générique du cycle de vie du projet présente généralement les caractéristiques

de vie, ou disposer également de toutes les ressources humaines nécessaires à un stade

Figure 2. Graphe des risques et incertitudes

3. Les phases de projet

Figure 3. Exemple de projet à phase unique

1. Relations entre phases

Figure 4. Exemple de projet à trois phases séquentielles

Figure 5. Exemple de projet composé de phases en chevauchement

2. Les cycles de vie prédictifs

Figure 6. Exemple de cycle de vie prédictif

Lors du démarrage du projet, l’équipe de projet va se concentrer sur la définition du contenu

3. Cycles de vie itératifs et incrémentiels

4. Cycles de vie adaptatifs

4. Les processus de management de projet

 Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent d’élaborer le

5. Interactions entre processus de management de projet

Figure 7. Les groupes de processus de management de projet

Figure 8. Interaction des groupes de processus dans le cadre d’un projet

La sortie d’une phase de conception, qui nécessite l’approbation par le commanditaire du

Le groupe de processus de démarrage

Le groupe de processus de démarrage comprend les processus permettant de définir les

1) Élaborer la charte du projet

Figure 9. Données d'entrée et de sorties du processus "Elaborer la charte de projet"

Les données d’entrée

 une obligation légale (par exemple, un fabricant de produits chimiques autorisant un

3. Accords (ou contrats)

4. Facteurs environnementaux de l’organisation

 les processus organisationnels normalisés, les politiques et les définitions de processus,

Les outils et techniques

Les données de sortie

2) Identifier les parties prenantes

6. Groupe de processus de planification

2) Recueillir les exigences

Figure 12. Données d'entrée et de sortie du processus "Recueillir les exigences"

Figure 13. Données d'entrée et de sortie du processus "Définir le contenu"

Figure 14. Données d'entrée et de sortie du processus "Créer la SDP"

5) Définir les activités

Figure 15. Données d'entrée et de sortie du processus "Définir les activités"

6) Organiser les activités en séquence

7) Estimer les ressources nécessaires aux activités

8) Estimer la durée des activités

Figure 19. Données d'entrée et de sortie du processus "Élaborer l’échéancier"

10) Estimer les coûts

Figure 20. Données d'entrée et de sortie du processus "Estimer les coûts"

11) Déterminer le budget

Figure 21. Données d'entrée et de sortie du processus "Déterminer le budget"

12) Planifier la qualité

Figure 22. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier la qualité"

13) Élaborer le plan des ressources humaines

14) Planifier les communications

Figure 24. Données d'entrée et de sortie du processus "Planifier les communications"