ACF

Groupe Institut Supérieur de Commerce
Et d’Administration des Entreprises
Centre de Casablanca
Mémoire de fin d’étude
Option : Audit, comptabilité et contrôle de gestion
L’audit comptable et financier des projets de

développement : Particularités, risques et
proposition de démarche
Rédigé par : ELBAHMOUT Saadiya
Encadré par : Mr. CHARAF Karim
Année universitaire : 2012-2013

Mémoire de fin d’études
Audit des projets de développement : Particularités, risques et proposition de démarche
REMERCIEMENTS
Avant d’entamer ce mémoire de fin d’études, je tiens à remercier dans un premier

temps, toute l’équipe pédagogique de l’institut supérieur de commerce et d’administration des
entreprises (ISCAE) et les intervenants professionnels responsables de la formation « audit,
comptabilité et contrôle de gestion » pour avoir assuré la partie théorique de celle-ci.
J’adresse mes vifs remerciements à mon professeur encadrant, Monsieur CHARAF Karim
qui s’est toujours montré à l’écoute et très disponible tout au long de la réalisation de ce
mémoire, ainsi pour l’inspiration, l’aide et le temps qu’il a bien voulu me consacrer et sans
qui ce mémoire n’aurait jamais vu le jour.
Je remercie également le directeur du cabinet « AISSE », Monsieur AISSE Taïb et

Monsieur SOUHAILE Mehdi, responsable pôle audit pour leur accueil et la confiance qu’ils
m’ont accordée dès mon arrivée au cabinet et pour l’orientation, l’aide et les conseils
concernant la mission évoquée dans ce mémoire.
Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance à toute

l’équipe de l’audit pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elle m’a faite vivre
durant la période de stage.
Enfin j’adresse mes plus vifs remerciements à tous ceux qui ont collaboré de près ou de
loin au bon déroulement de ce stage et à l’élaboration de ce mémoire dans les meilleures
conditions possibles.
2
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………….6
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE
Chapitre 1 : Généralités sur le concept « Projet» ...................................................................

• Section 1 : Aspects fondamentaux d’un projet ……………………………………11
1. Définition du concept projet ………………………………………... .11
2. Acteurs d’un projet ………………………………………………….. 13
3. Cycle de vie d’un projet ……………………………………………...14
4. Risques d’un projet…………………………………………………....15
5. Gestion de risques d’un projet………………………………………...17
• Section 2 : Particularités des projets de développement ………………………….18
1. Concept : projet de développement …………………………………..18
2. Parties prenantes d’un projet de développement……………………...19
3. Obstacles face au succès des projets de développement……………...20
4. Solutions pour le succès des projets de développement ……………..21
5. Cadre réglementaire des projets de développement ………………….21
Chapitre 2 : Approche théorique de l’audit des projets .........................................................
• Section 1 : l’audit comme moyen de suivi des projets…………………………….25
1. L’audit des projets en théorie………………………………………...25
2. Utilité de l’audit pour le suivi des projets……………………………27
3. Application de l’audit pour les projets………………………………..28
• Section 2 : conduite de l’audit financier d’un projet de développement………….30
1. Principes de l’audit comptable des projets……………………………30
2. Objectifs de l’audit comptable des projets……………………………32
3. Etendue de l’audit comptable des projets……………………………..33
4. Contraintes de l’audit comptable des projets…………………………35
3
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
Chapitre 1 : Proposition d’une démarche d’audit pour les projets de développement .......
• Section 1 : Travaux préliminaires et planification de la mission…………………38
1. Acceptation de la mission…………………………………………….38
2. Prise de connaissance générale du projet……………………………..40
3. Evaluation du contrôle interne du projet……………………………...42
• Section 2 : Mise en œuvre des travaux d’audit …………………………………...46
1. Contrôles à effectuer………………………………………………….46
2. Travaux de fin de mission…………………………………………….49
Chapitre 2 : Cas d’un projet de développement financé par l’union européenne………....
• Section 1 : Présentation du projet………………………………………………...52
1. Prise de connaissance du projet………………………………………55
2. Aperçu sur les termes de référence du projet ………………………..55
• Section 2 : Exécution de la mission d’audit du projet…………………………….57
1. Evaluation du contrôle interne……………………………………….57
2. Examen des comptes du projet…………………………….................60
3. Analyse des résultats et recommandations…………………………...63
CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………...68
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
4
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
Figure 1.1 : schéma des trois dimensions d’un projet………………………………………..12
Figure 1.2 : Schéma sur les acteurs d’un projet……………………………………………13
Figure 1.3 : Schéma de découpage du cycle de vie d’un projet selon l’UE………………..15
Figure 1.4 : Evaluation des risques de projet selon leur degré de criticité………………...16
Figure 1.5 : Démarche de dispositif de maitrise des risques……………………………….17
Figure 2.1 : Principales étapes pour procéder à une évaluation du contrôle interne………43
Figure 2.2 : La démarche proposée d’audit des projets de développement…………………51
Figure 2.3 : Fonctionnement du projet « Action-Tous en scène »…………………………52
Tableau 1.1 : Problèmes face à l’auditeur dans sa mission d’audit des projets…………………35
Tableau 2.1 : Liste des documents de travail utilisé par l’auditeur………………………. .41
Tableau 2.2 : Rubriques à vérifier dans le cadre d’une évaluation du contrôle interne……44
Tableau 2.3 : éléments spécifiques aux projets à contrôler …………………………………47
Tableau 2.4 : Zones de risques significatifs d’un système du contrôle interne……………59
Tableau 2.5 : Recommandations pour la gestion du projet « Action-Tous en scène »………65
5
INTRODUCTION GENERALE
Les orientations stratégiques du développement du Maroc accordent une importance

considérable à l’amélioration des conditions sociales et économiques de la population. Ainsi
les différents projets de développement financés par des institutions publiques ou encore par
des organismes internationaux visent à donner naissance une croissance durable capable de
générer des activités créatrices de revenus, de dynamiser le marché de l’emploi, de réduire le
chômage, d’améliorer les conditions de vie des citoyens et d’éliminer progressivement la
pauvreté et l’exclusion sociale.
Partant alors de la nécessité de valoriser les importantes potentialités et atouts du pays
découlant de sa position géographique et de son capital humain, le Maroc a élaboré diverses
stratégies orientées vers le renforcement des initiatives d’investissement et la productivité de
l’économie, confirmés malgré le contexte de la crise économique internationale.
Cependant la difficulté majeure face à la concrétisation de cette vision reste le financement,
en effet la réalisation des projets quelque soit leur nature (projet commercial, projet industriel,
de développement…) nécessite des fonds importants, or le gouvernement à lui seul, ne peut
pas assurer le financement total de ces projets, il faut recourir à des bailleurs de fonds externes
qui auront pour mission de contribuer à la mise en œuvre de ces projets.
Mais compte tenu de l’importance des ressources octroyées, des exigences de plus en plus
accrues des bailleurs de fonds, et l’impact des projets sur l’avenir des parties bénéficiaires, il
est nécessaire de mettre en place des mesures permettant d'assurer une certaine sécurisation
des projets, tels que :
La conception et la mise en œuvre d'un dispositif de contrôle interne pour la gestion

efficace et efficiente des fonds;
L’appréciation des procédures comptables et financières relatives à l'exécution du
projet;
L’organisation des missions de suivi et d’évaluation durant toutes les phases du projet;
Le renforcement des missions d'audit comptable et financier des projets.
La réalité du terrain montre que parmi les mesures énoncées ci dessus, l'audit comptable et
financier, mené par des experts indépendants, reste la solution la plus efficace pour assurer la
sécurisation du projet dans la mesure où il permet une certaine crédibilité des agents
d’exécution vis-à-vis des bailleurs de fonds et assure aussi la continuité du projet.
C’est alors, dans ce contexte que s’inscrit notre projet de fin d’études portant sur la
thématique suivante : « L’audit comptable et financier des projets de développement :
Particularités, risques et proposition de démarche. »
6
Problématique :
« La plupart des projets n'atteignent pas l'objectif fixé et/ou ne respectent ni les budgets ni
les délais... parce que certains événements, non identifiés au préalable, et encore moins mis
sous contrôle, surviennent Pour faire face à ces problèmes et réussir alors un projet, il
convient de mettre en œuvre un dispositif d’évaluation et de suivi approprié aux enjeux du
projet et conformes aux attentes de toutes ses parties prenantes1… »
Ainsi les projets financés par des tiers (Gouvernement, Banque mondiale,
Multinationale…) réalisés et gérés par des agents d’exécution (ministère, association,
entreprise….) sont bien souvent confrontés à des problèmes particuliers, dont les suivants :
Les détournements des fonds destinés à l’exécution des activités.

Le non achèvement des tâches dans les délais prévus.
La gestion imprudente et non économique des ressources allouées.
La non maitrise des procédures convenues dans le cahier des charges.
L’absence d’outils appropriés pour suivre l’exécution du budget et de la trésorerie.
Dans cette perceptive, l’audit des projets apparaît donc comme la solution la plus privilégiée
pour s’assurer de la légalité et la régularité des informations financières.
A priori, on estime que l’audit de ce type de projet se limite à une vérification pure et dure du
respect de la consommation du budget alloué, toutefois la démarche de l’audit des projets
n’est pas aussi simple, vue que ce type de mission n'est pas vulgarisé contrairement aux
missions d'audit dans les sociétés commerciales et vue la faiblesse des systèmes de gestion
adoptés dans les pays en voie de développement. Il s’agit alors d’un processus compliqué qui
nécessite de la part des experts comptables des diligences particulières et des techniques plus
élaborées.
De ce fait découle la problématique suivante :
Quelle est la démarche d’audit comptable à suivre pour exprimer une opinion pertinente
et objective des états financiers produits lors d’un audit des projets de développement?
D’autres questions méritent d’être posées pour cerner au mieux le sujet :
Comment peut-on décrire le fonctionnement d’un projet ?

Dans quelle mesure une mission d’audit s’avère nécessaire pour mener à bien un
projet de développement ?
1
Piloter les risques d'un projet -Mettre en œuvre un dispositif de Maîtrise des Risques- Masselin & Maders
(2009)
7
Quelles sont les particularités des régimes encadrant les projets de développement ?
Quelles sont les spécificités de l’audit des projets ?
Quels en sont les risques inhérents ?
Comment disposer des services d'un auditeur indépendant dont l'opinion sur les états
financiers peut contribuer à l'amélioration de la gestion du projet?
Comment s’assurer que les états financiers donnent une image fidèle et sincère des
activités du projet et qu'ils intègrent les directives des bailleurs de fonds ?
Comment s’assurer que l’ensemble des opérations imputées au projet et les différentes
dépenses sont éligibles aux conditions du projet ?
Comment s’assurer que l’ensemble des marchés contractualisés sur les fonds du projet
se sont attribués dans les respects des procédures du bailleur de fonds ?
Comment garantir aux bailleurs de fonds, l’exécution du projet en conformité avec les
textes conventionnels et les différents accords ?
Dans ce cadre, ce mémoire vise d’une part à expliquer principes fondamentaux de

fonctionnement d’un projet, et mettre l’accent sur les particularités des projets de
développement ainsi que leurs principaux risques et d’autre part, à montrer l’importance
d’une mission d’audit pour ce genre de projet tout en proposant une démarche adéquate et
structurée pour mener à bien cette mission.
Intérêts du sujet :
Plusieurs raisons et motivations expliquent le choix du sujet : Audit financier et comptable

des projets de développement, on en cite :
o Au niveau personnel :
La nature des missions qui me sont confiées au sein du cabinet d’audit auquel j’effectue mon
stage sont plutôt orientées vers la vérification et le contrôle des budgets réalisés dans le cadre
d’un projet commercial ou un programme de développement, ceci m’a permis d’acquérir une
vision générale sur l’importance de ce type de mission pour garantir la continuité des projets
et de prendre recul sur les démarches adoptées.
o Au niveau professionnel :
On constate actuellement que de plus en plus de bailleurs de fonds exigent de la part des
agents d’exécution la certification des recettes et dépenses effectuées dans le cadre du cahier
des charges convenu, pour ce faire ils font appel à des cabinets d’audit pour suivre de près
l’achèvement et la réussite du dit projet.
Cette thématique pourra donc être très utile pour ces cabinets dans la mesure où elle peut
susciter leur intérêt sur l’importance de mettre en place une démarche plus efficace permettant
de parvenir à une opinion juste et sincère.
8
Articulation du sujet :
Pour le traitement de notre sujet, nous avons opté pour un plan développé en de deux parties :
o Une première partie consacrée au cadre conceptuel et théorique de l’audit des projets,
elle sera axée sur la compréhension du fonctionnement des projets (Définitions,
caractéristiques, méthodes de gestion…) ainsi que sur l’utilité d’une mission d’audit
pour les projets au regard de la théorie d’agence et des théories du contrôle
organisationnel.
o Une deuxième partie intitulée ‘’cadre pratique de l’audit des projets de
développement’’ dont l’objectif est d’apporter une démarche d’audit adéquate,
illustrée par un cas de projet de promotion culturelle financé par l’union européenne.
Méthodologie utilisée:
Après plusieurs années à avoir été fortement contestée scientifiquement (Yin, 1981 et
Scholz, 2001), l’étude de cas comme méthode de recherche est aujourd’hui non seulement
devenue ‘’scientificly correct’’, mais on a l’impression qu’elle jouit d’une espèce de préjugé
favorable de la part de la communauté scientifique (Agger, 1990, Lehmann, 1991 et
Richardson, 1994)
« Actes du 2ème colloque international francophone sur les méthodes qualitatives, Juin 2009 à Lille »
Notre méthodologie de recherche s’est basée sur une étude qualitative à travers l’analyse
d’un cas de projet de développement financé par l’union européenne.
Pour plus de détails, on peut décrire cette méthodologie en deux grandes phases : la
recherche documentaire et la recherche exploratoire.
o Pour ce qui est de la recherche documentaire, elle a consisté à passer en revue les
apports théoriques traitant de façon directe ou indirecte les différents aspects du sujet
afin d'identifier les approches à utiliser, les éléments nécessaires à la rédaction du
cadre théorique de notre travail, ainsi que les points à retenir pour développer une
démarche d’audit adéquate. Pour cela, nous avions eu recours aux théories mettant en
exergue l’importance de maitrise des risques de projet, l’utilité de l’audit comme un
outil de suivi et d’évaluation…D'autres postulats théoriques ont également soutenus
nos recherches, nous les avions insérés dans les références bibliographiques.
o Quant à la recherche exploratoire, elle s’est basée sur les guides pratiques d’audit et
quelques exemples de termes de référence conçus par les bailleurs de fonds
internationaux ainsi que sur un cas d’une mission d’audit du projet « Action : Tous en
scène » réalisée par la fondation des arts vivants et financé par l’union européenne que
j’ai mené avec l’équipe de l’audit au cours de ma période de stage.
9
PREMIERE PARTIE « CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE

L’AUDIT DES PROJETS »
Dans le cadre des projets financés par des bailleurs de fonds externes, l’utilisation des
ressources financières est soumise à trois principes, à savoir :
L’efficacité qui renvoie au degré de réalisation des objectifs fixés, elle se mesure
sous forme d’un rapport entre les prévisions et les résultats.
L’efficience qui mesure l'optimisation des ressources mises en œuvre pour parvenir à
un résultat. C’est le rapport entre les résultats obtenus et les moyens utilisés.
L’économie qui traduit la disponibilité au moment opportun des ressources
nécessaires à la réalisation des objectifs.
D’une manière générale, la gestion de ces fonds est confiée à des organismes externes
autonomes publics ou privés, toutefois ces organismes chargés de l’exécution du projet sont
directement attachés aux bailleurs de fonds pour la validation de toute opération relative au
projet, ce qui réduit le risque de non atteinte des objectifs fixés.
Cependant lorsqu’il s’agit d’un projet de développement (ayant une utilité publique), les
paramètres de suivi et d’évaluation des réalisations deviennent plus délicats vue que des
indicateurs autres que financiers entrent en jeu, Cette situation mène souvent les managers à
une gestion non efficace des fonds alloués, d’autant plus expliquée par le fait que ces
financements externes correspondent souvent à des subventions non remboursables.
D’où la nécessité de faire appel à des entités indépendantes (Commissariat aux comptes)
pour le contrôle des organismes d’exécution et pour s’assurer que malgré l’absence des
motivations commerciales, les fonds sont mobilisés en adéquation avec les objectifs fixés.
Cette première partie a donc pour but de passer en revue les champs théoriques qui ont
analysé les processus, les phénomènes et les concepts en jeu dans notre thématique. Elle
propose un cheminement de réflexions qui apporte quelques éléments pour comprendre les
objectifs et les spécificités de l’audit des projets notamment les projets de développement.
Elle est divisée en 2 chapitres :
o Le premier chapitre est consacré à la maitrise des concepts de base.

o Le deuxième chapitre met l’accent sur l’utilité d’une mission d’audit de projet, ses
objectifs et ses particularités.
10
Chapitre 1 : Généralités sur le concept « Projet»
Tout au long de ce chapitre, on essaiera à partir d’une revue de littérature d’analyser la

notion de « projet » à travers ses différentes définitions, ses principaux aspects, les risques
qui lui sont liés…puis on essaiera de comprendre un type de projet bien particulier à savoir les
projets de développement (l’objet de notre cadre pratique développé en deuxième partie), et
ce à travers l’analyse de ses grandes caractéristiques et les particularités de sa réglementation
juridique, fiscale et comptable.
Section 1 : Aspects fondamentaux d’un projet :
1. Définitions :
« Le projet est le brouillon de l'avenir. Parfois il faut à l’avenir des centaines de brouillon»
‘’Jules Renard’’
Au sens étymologique, la notion de projet vient du latin « projectum de projicere », qui

signifie littéralement « jeter quelque chose vers l'avant ». De nombreuses définitions ont été
développées pour cerner cette notion. On en cite à titre d’exemple:
• Wilson O’Shaughnessy2 (1992) définit un projet comme « un processus unique de

transformation de ressources ayant pour but de réaliser d’une façon ponctuelle un
extrant spécifique répondant à un ou des objectifs précis, à l’intérieur de contraintes
budgétaires, matérielles, humaines et temporelles ».
• GITTINGER3 (1985) conçoit le projet comme étant « une activité pour laquelle on
dépense de l’argent en prévision de rendement et qui semble logiquement se prêter, en
tant que telle, à des actions de planification, de financement et d’exécution ».
• Bridier et Machaiof4 considèrent un projet comme étant « un ensemble d’activités et
d’opérations de ressources limitées (Coûts) et dont on attend des revenus ou des
avantages monétaires ou non monétaires »
On trouve ainsi d’autres définitions normalisées de la notion de projet, telles que :
• Afnor X50-115 : « Un projet est un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques ».
2
O’SHAUGHNESSY, W., La faisabilité de projet – Une démarche vers l’efficience et l’efficacité, 1992.
3
P. GITTINGER, Analyse économique des projets agricoles, 2ème édition, Economica-Paris, 1985
4
M. Bridier, S. Machaiof, Guide pratique d’analyse des projets : Evaluation et choix des investissements.
11
• ISO 10006 : « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble

d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
• Le Project Management Institute (PMI)5 définit un projet comme « une entreprise
temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique ».
A partir de ces diverses définitions, on déduit que la notion de projet fait intervenir quatre
mots clés à savoir : Objectifs, activités / tâches, résultats et délais.
Ainsi selon le schéma « Dimensions de projet » de Meredith et Mantel (1989), on constate

qu’un projet est effectivement soumis à trois dimensions :
• La technique qui traduit la qualité du bien livrable du projet;

• Le temps où on mesure de la durée requise pour atteindre les objectifs fixés
• Le coût où on se préoccupe des moyens mobilisés pour réaliser le projet,
Figure 1.1 : schéma des trois dimensions d’un projet6
Il ressort de tout ce qui précède que le concept projet est un processus de réalisation
d’objectifs fondé sur des caractéristiques particulières, à savoir :
• Porteur d’enjeux
• Unique et novateur
• La présence d'un client
• Vise un résultat concret, défini et validé par un « commanditaire »
• Managé par une équipe
• L’assujettissement à des contraintes rigoureuses (Délai, qualité du livrable et coût).
5
PMI, Guide du Corpus des connaissances en management de projet (3e éd.), Éditions PMI, 2004.
6
Meredith, Jack R., Mantel, Samuel J. Jr.; Project Management, A Managerial Approach; John Weiley & Sons;
Second Edition; 1989.
12
2. Acteurs d’un projet :
La réalisation
alisation d’un projet nécessite l’intervention d’une multitude d’acteurs depuis la
conception et l’étude de faisabilité jusqu’au suivi et évaluation des résultats obtenus.
En effet, en fonction du type et de la taille du projet, plusieurs catégories d’acteurs seront

sollicitées et cela pour des rôles bien précis.
précis. Une bonne organisation de projet c’est tout
d’abord une définition claire des responsabilités des principaux acteurs.
Ainsi Maders et Clet (2005) 7 distinguent dans leur ouvrage « Pratiquer la conduite de
projet », sept rôles qu’un acteur peut remplir
rempl dans le cadre d’un projet :
• Sponsoriser, financer ;
• Décider, arbitrer
• Valider techniquement
• Coordonner
• Prendre en charge un lot de travail
• Participer ponctuellement (à titre d’expert)
• Etre informé
Ces différents rôles sont formalisés souvent dans un organigramme de projet qui permet
d’identifier clairement chaque intervenant, de préciser les responsabilités de chaque acteur, de
s’assurer que toute les fonctions nécessaires à la conduite de projet sont prises en charge et
d’avoir une vision globale du dispositif d’organisation du projet.
Le schéma ci-après
après proposé toujours par les auteurs Maders et Clet (2005), illustre les
différents intervenants au cours d’un projet.
Figure 1.2 : Schéma sur les acteurs d’un projet
7
Pratiquer la conduite de projet, H.Maders et E. Clet, éditions d’organisation, 2005
13
• Le comité stratégique est chargé de la sélection et du suivi des projets de l’entreprise ainsi
que la validation des grandes orientations du projet, il représente la direction générale pour
l’ensemble des projets, et dispose d’une visibilité globale sur les ressources requises pour
toute activité du projet…
• Les sponsors / bailleurs de fonds sont « les commanditaires du projet », ils ont pour rôle
fondamental de promouvoir et de faciliter l’exécution du projet via leurs moyens financiers
et leur réseau d’influence.
• L’équipe projet c’est l’entité chargée de la mise en œuvre du projet, elle est responsable
de l’atteinte des objectifs du projet conformément au niveau de qualité, aux délais et aux
coûts et dans le respect des règles et procédures convenues, elle rend compte à la fin du
projet des résultats obtenus au sponsor et comité de la direction.
• Les bénéficiaires sont les destinataires, les utilisateurs des livrables du projet
• Les auditeurs ayant pour charge de contrôler ponctuellement que le projet se déroule ou
s’est déroulé selon les normes convenues et selon les bonnes pratiques de la profession, ils
interviennent généralement pour évaluer le projet tant sur les dimensions organisation que
sur les livrables produits et pour proposer éventuellement des actions d’amélioration.
3. Cycle de vie d’un projet :
Tout projet a une trajectoire bien définie. En effet la réalisation des objectifs du projet
passe par un ensemble d’étapes successives toutes particulièrement nécessaires et
incontournables pour sa réussite. Ces étapes appelées « le cycle de vie du projet » ne sont
pas constantes, elles dépendent du type de projet, sa taille, sa complexité ainsi que les acteurs
en présence et les préoccupations des bailleurs de fonds. On distingue quatre grandes phases :
Phase d'identification ou d’émergence au cours de laquelle s’expriment un ou

différents besoins portés par différents acteurs, qui sont en particulier appréciés par
rapport aux priorités de la stratégie d’organisation, aux principaux impacts que l’on
peut attendre d’un tel projet.
Phase de préparation ou d’étude qui permet de définir les objectifs détaillés du
projet, son contenu, ses coûts et son délai de réalisation. Cette phase débouche sur une
décision de réaliser le projet, elle permet de produire un cahier de charges définissant
le produit attendu et ses performances ainsi qu’un plan de projet précisant les tâches à
réaliser et les acteurs qui en seront chargés.
Phase d'exécution et de suivi se concrétise par la mise en œuvre des moyens prévus
dans la convention de financement en vue d’atteindre les objectifs du projet.
Phase d'évaluation, au cours de la quelle des professionnels externes sont engagés
afin de vérifier si les objectifs escomptés du projet ont été atteints conformément aux
clauses convenus et pour étudier l’impact positif ou négatif de l’intervention. Cette
phase est entreprise pour comparer les réalisations avec les prévisions et tirer des
leçons pour améliorer la conception et l'accomplissement de projets similaires dans le
futur.
14
Figure 1.3 : Schéma de découpage du cycle de vie d’un projet selon « le manuel de gestion
du cycle projet –Union européenne
Programmation
Evaluation et
Identification
audit
Mise en
Formulation
oeuvre
4. Les risques d’un projet :
Un risque est la possibilité que se produise un événement aléatoire susceptible de

compromettre plus ou moins gravement la réussite d’un projet8. Ainsi d’après une enquête
mondiale9 réalisée par un cabinet international en 1998, les causes d’échec des projets les plus
fréquentes sont :
o Résistances au changement
o Engagement de la direction insuffisant
o Objectifs non réalistes
o Faiblesses dans la conduite de projet
o Raisons du changement non convaincantes.
o Compétences de l’équipe projet insuffisantes
o Périmètre de projet mal défini
o Pas de gestion de changement
o Absence de vision transversale
o Aspects technologiques négligés.
8
Faire face aux risques de vos projets, G.HERMIAUX (2005), édition INSEP Consulting éditions
9
Les résultats de cette enquête sont relatés en détail dans l’ouvrage : Piloter les risques d'un projet -Mettre en
œuvre un dispositif de Maîtrise des Risques- Masselin & Maders (2009)
15
D’une manière générale, les risques d’un projet sont reliés à plusieurs éléments, on en
cite à titre d’exemple :
o Les risques de gestion sont liés à la taille, la complexité, la structure et la stratégie de

réalisation des objectifs escomptés.
escomptés Ils résultent des systèmes adoptés pour
l’organisation et la gestion globale du projet,, par exemple une définition inadéquate
des besoins, des objectifs non clairs,
clairs, manque de support des niveaux hiérarchiques
supérieurs, échéancier non raisonnable, absence ou manque de procédure de gestion de
changement.
o Les risques techniques découlent souvent de la conception et la réalisation des
éléments techniques du projet.
projet ils sont liés directement au produit du projet ainsi que
la démarche dont ce produit est réalisé.
o Les risques financiers dépendent de la quantité et la qualité de l’allocation des
ressources. Parmi ces principaux risques on a : les restrictions budgétaires,
budgéta le
dépassement des coûts, la gestion inefficiente des ressources…
o Les risques de non adaptation aux changements : ils concernent l’impact du projet
sur les activitéss courantes aussi bien lors de son exécution qu’à la suite de
l’intégration de ses livrables
ivrables.
o Les risques externes découlent des facteurs externes de l’environnement économique,
juridique, légal, etc. et qui peuvent échapper au contrôle de l’équipe de projet.
Il faut noter que la classification des risques dépend aussi du degré de la criticité (le
danger global que représente un risque pour un projet), elle est évaluée sous deux angles à
savoir : la gravité des effets de la défaillance pour le projet ainsi que la probabilité que la
défaillance se produise. On distingue alors :
o Des risques à faible criticité, considérés comme acceptables par le projet car il y a de
fortes chances pour faire face aux défaillances correspondantes dans le cadre du
pilotage du projet.
o Des risques à forte criticité, considérés comme non acceptables par le projet, il faut
donc envisager et mettre en place des mesures spécifiques pour les dépasser, soit dès
le démarrage, soit en fonction des signes annonciateurs de défaillances.
Figure 1.4 : Evaluation

valuation des risques de projet selon leur degré de criticité
Source : G.HERMIAUX (2005)

16
5. La gestion des risques de projet :
Etant donné son caractère aléatoire, un risque n’est pas totalement maîtrisable, cependant, il
peut être contenu dans des limites supportables pour le projet en mettant en œuvre des actions
en vue de restreindre la probabilité qu’il se concrétise ou la gravité de ses effets.
D’où l’apparition du concept gestion des risques « projet », qui signifie le dispositif prévu
pour faire face aux défaillances potentielles pendant la réalisation d’un projet, ce dispositif a
pour objectif de renforcer les chances de réussite de projet au niveau de ses trois dimensions :
Délai, qualité et coût.
Ce processus de gestion comprend tout d’abord le repérage et le suivi des risques tout au long
du projet, puis la mise en place de mesures préventives pour limiter le danger que représentent
les risques identifiés, et finalement le déclenchement des mesures requises pour traiter, les
défaillances qui pourrait se produire.
« Un projet comporte de nombreux risques pour lesquels il est nécessaire de se prémunir. Cela
nécessite la mise en place d’un dispositif de maîtrise des risques dès la phase d’étude
préalable et jusqu’au bilan final du projet » Masselin & Maders (2009)
Figure 1.5 : Démarche de conception et déploiement d’un dispositif de maitrise des risques
Phase 1: Identification des risque
Phase 2: Evaluation de la criticité des risques
Phase 3: Evaluation de l'efficacité du dispositif de maitrise

des risques
Phase 4: Détermination d'un plan d'actions en vue de

renforcer le dispositif de maitrise des risques
Phase 5: Suivi du portefeuille des risques
D’une manière générale, de nombreuses études ont montré que la réussite des projets quelque
soit leur nature dépend de trois facteurs majeurs à savoir : l’énumération claire des objectifs
du projet et des résultats attendus, l’engagement de l’équipe du projet ainsi que le soutien de
niveaux hiérarchiques supérieurs.
17
Section 2 : Particularités des projets de développement
1. Définition :
L’approche projet a été adoptée dans plusieurs domaines, dans la mesure où elle permet
aux bailleurs de fonds de mieux rationnaliser et améliorer les processus d’investissement, elle
offre ainsi la possibilité de concevoir et établir un cadre logique de réalisation des objectifs
selon des procédures claires et bien définies et conformément à des exigences précises. Cette
approche a été appliquée aussi dans les activités qui visent le développement durable de la
population, de l’apparition du l’expression « Projet de développement ». Elle renvoie souvent
aux projets exécutés et réalisés dans les pays en voie de développement avec
l’accompagnement financier, matériel, humain et managérial d’un pays économiquement
développé ou d’une organisation multilatérale.
Ainsi Chadenet et King (1972)10 proposent une définition de ce concept selon la Banque
mondiale : «Un projet de développement est un ensemble optimal d’actions à caractère
d’investissement fondé sur une planification sectorielle globale et cohérente grâce au quel,
une combinaison définie de ressources humaines et matérielles engendre un développement
économique et social à valeur déterminée ».
Selon BOUTINET (1990)11 « Le projet de développement s’inscrit d'emblée sur la scène

régionale ou internationale. Il s’agit d’un projet impliquant la collaboration de plusieurs
instances, États ou organismes privés originaires de ces États. Cette collaboration vise à un
transfert de richesses : transfert de capitaux dans un projet financier, transfert de compétences
dans un projet d’assistance… Ce transfert cherche à venir en aide à un pays, une région, un
village… ».
De tout ce qui précède, on peut considérer alors un projet de développement comme étant
un ensemble cohérent et organisé d'activités menées collectivement, ayant des limites
temporelles et spatiales et qui nécessitent des ressources humaines, financières, matérielles,
pour améliorer la situation d'une population donnée sur le long terme.
NB : Selon la définition proposée en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement

et le développement dans le Rapport Brundtland, le développement durable est : « Un
développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre aux leurs. Il repose sur trois piliers : écologique,
économique et social »
10
CHADENET et KING, Qu’entend-on par projet, Banque mondiale, Finance et développement n°3, 1972
11
J.BOUTINET, Anthropologie de projet; Presse universitaire de France; 1990.
18
2. Parties prenantes d’un projet de développement :
Le montage des projets de développement dépend de diverses instances de gestion

publiques ou privées (ce qu’on appelle les "porteurs de projets") par exemple: les organismes
non gouvernementaux, les communes, les services déconcentrés de l'Etat, les groupements
d’intérêt économique, les coopératives…Toutefois le processus de gestion des projets ne se
réduit pas à l’engagement seul des gestionnaires, en effet pour bien tracer la démarche de
réalisation des objectifs d’un projet, il est nécessaire d’identifier clairement ses parties
prenantes, de répertorier leurs attentes et d’équilibrer les objectifs propres de chacune.
NB : On désigne par partie prenante « Toute personne ou institution qui peut directement ou
indirectement de manière positive et négative influencer le projet ou être influencée par lui. »
Dans les projets de développement, on peut répartir les parties prenantes en trois grandes
catégories à savoir :
• Les bailleurs de fonds qui sont des personnes physiques ou morales (Institutions
internationales : Banque mondiale, banque africaine de développement, union
européenne, fonds monétaire international…ou encore les instances publiques) ayant
pour rôle d’apporter les capitaux nécessaires pour la réalisation du projet. Il peut s’agir
ainsi soit d’un prêt ou d’une subvention.
• Les agents d’exécution/ cellules de gestion sont des entités chargées de la réalisation
des objectifs escomptés du projet en mobilisant les ressources apportées par les
bailleurs de fonds et ce en adéquation avec les clauses définies dans le contrat de
financement.
• Les bénéficiaires sont toutes les personnes qui vont bénéficier des résultats du projet
sur le court, le moyen et le long terme. C’est en quelque sorte « la population cible du
projet ».
En déterminant les parties prenantes d’un projet de développement, il ne faut pas oublier le
terrain dans lequel il va évoluer, ainsi la prospection de l’environnement est considérée
comme une étape cruciale pour parvenir aux objectifs attendus, en effet lorsqu’elle n’est pas
prise en considération par les initiateurs de projet de façon suffisante et sérieuse, les projets
conçus risquent d’être inadaptés au contexte dans lequel ils sont appelés à se développer.
Il faut prêter attention à l’influence des parties prenantes sociales, juridiques, économique,
techniques, humaines…sur le déroulement du projet et mesurer le niveau de leur intervention
tout au long des phases du projet.
19
3. Obstacles face au succès des projets de développement :
La réalisation des projets dans les pays en voie de développement est souvent confrontée à
plusieurs difficultés, ceci s’explique essentiellement par l’incompétence des coordonnateurs
des projets ainsi que l’absence d’un système de gestion financière et de contrôle interne fiable
et efficace.
De nombreuses études ont essayé d’expliquer et de formuler de façon claire mais non
exhaustive les principaux obstacles qu’il faut dépasser pour répondre aux attentes qualitatives
et quantitatives des initiateurs des projets.
Selon Rondinelli (1976)12, l’incapacité d’identifier, de formuler, de préparer et d’exécuter les

projets dans le pays en voie de développement entraine souvent la diminution des transferts
des capitaux. Plus en détail, il explique l’échec des projets par « une identification et
préparation inefficaces des projets, une imperfection des processus d’évaluation ex ante et de
sélection des projets, une conception défectueuse des objectifs, des problèmes au niveau de
démarrage et de mobilisation des ressources, une exécution et supervision inadéquate, une
coordination externe des activités défaillante, une évaluation ex post déficiente et finalement
une insuffisance des mesures pour assurer la pérennité du projet »
D’autres problèmes nuisent au succès des projets de développement selon une étude
effectuée par Smith13 en 1992 concernant des projets financés par la coopérative britannique
durant les années 80. on peut les résumer comme suit : le manque d’information fiable
donnant lieu à des prévisions économiques déficientes, l’ignorance du contexte social et
environnemental du projet ainsi que ses contraintes entraînant des conceptions irréalistes et
inflexibles des objectifs, l’ambigüité des instructions et des procédures fournies aux
gestionnaires, l’inadéquation des support mis en place pour garantir la viabilité du projet, due
au faible niveau de capacité administrative et à l’incapacité de supporter les coûts récurrents.
De tout ce qui précède, on peut déduire que la déficience des projets de développement est
souvent liée à la faiblesse du contexte politico-administratif dans le quel ils sont conçus,
évalués, adoptées et exécutés (par exemple : l’insuffisance du personnel voire son
incompétence, la lourdeur et la lenteur des procédures de gestion, l’absence de coordination et
de motivation …), ce qui donne lieu à des projets soit inadéquats en termes de résultats, ou
terminés en retard ou exécutés partiellement, ou encore reconduits d’une année à l’autre, de
réévaluations et réajustements jusqu’à épuisement des crédits.
12
Rondinelli, Dennis A.; Project Management Quaterly; Vol. VII, No. 1; March 1976.
13
B.C Smith - Introduction : Development Administration in the Third development Decade, 1992
20
4. Solutions pour le succès des projets de développement :
Avant de se lancer dans un projet quelque soit sa nature, il faut consacrer beaucoup
d’efforts en termes temps et coût à la phase « évaluation » pour bien maitriser ses aspects
(Objectifs globaux et spéciaux, budgets, mode de gestion appropriée…) et pour pouvoir par la
suite mener une démarche claire et efficace pour la réalisation des objectifs. En effet la mise
en place des critères adéquats pour apprécier la pertinence du projet aussi bien sur le plan
quantitatif que qualitatif est la clé de réussite de tout projet.
La commission européenne (2004) définit ainsi un certain nombre d’indicateurs sur

lesquels il faut se baser pour concevoir un projet à fortes chances de réussite, à savoir :
• La pertinence : il s’agit de s’assurer que le projet répond aux besoins réels des
bénéficiaires, qu’il s’intègre aux priorités du contexte dans le quel il va se dérouler.
• L’efficience : elle dépend du coût et de la rapidité de gestion et de transformation des
activités en résultats conformes à la qualité attendue.
• L’efficacité : elle renvoie à la question suivante « dans quelle mesure le projet permet-
il d’atteindre les objectifs spécifiques »
• La viabilité : il s’agit d’évaluer la capacité des principaux agents de faire face aux
problèmes de solvabilité pendant la mise en œuvre du projet , d’assurer le financement
des coûts récurrents après la fin de projet et de maintenir les flux des avantages
produits par le projet notamment à travers la continuité des activités et de la poursuite
des objectifs.
• L’impact : on mesure l’effet du projet sur son environnement et plus particulièrement
sur sa population et sa contribution aux objectifs globaux du développement durable.
D’une manière générale, le respect du délai, du coût et de la qualité du projet est

conditionné tout d’abord par un choix d’un environnement politique, social et économique
favorable au développement, ensuite par une conception d’un projet adaptable à la culture et
aux besoins de la population et puis par une définition explicite des objectifs des projets qui
soient réalistes, clairs, flexibles et axés sur le long terme, une reformulation des techniques
efficaces pour l’évaluation et la supervision des activités du projet, une gestion centrée sur les
besoins des clients finaux, une approche basée sur l’apprentissage à travers une exécution de
projet en tant que mécanisme pour le développement des compétences locales et finalement
un esprit de leadership local engagé, créatif et stable accompagné par une haute implication
des bénéficiaires.
5. Cadre réglementaire des projets de développement :
Les projets de développement sont considérés comme des structures dont le

fonctionnement est assez particulier étant donné leur cadre réglementaire non standardisé,
d’où le choix de l’audit des projets de développement comme étant un axe principal de notre
étude.
21
En effet, l’audit comptable et financier est souvent appliqué à des structures dont les règles
sont normalisées, or les projets de développement sont marqués par l’absence d’un corpus de
règles bien définies couvrant les aspects juridiques, commerciales, comptables, fiscales…ce
qui compliquera la tâche de l'auditeur lors de la conduite de sa mission d'audit. Il y a lieu
alors de décrire et présenter les grandes spécificités relatives au statut juridique, au régime
fiscal et aux pratiques comptables.
• Statut juridique des projets de développement :
Contrairement aux projets menés par les sociétés commerciales, les projets de
développement sont caractérisés par un régime juridique très limité ce qui donne lieu à des
effets sur la gestion efficiente et efficace des moyens financiers mis à la disposition des
gestionnaires. Ainsi ce vide juridique donne une grande marge de manœuvre aux
coordonateurs de projets qui risque de conduire à des abus (Fraudes, détournement de fonds,
corruption…), s'il n'y a pas de systèmes de contrôle adéquats.
Par ailleurs, on note que les projets de développement sont simplement dotés d’un organe
chargé de suivre et évaluer l’avancement des activités au regard des prévisions fixées et non
pas par un organe dont le rôle est d’approuver les états financiers produits. En outre ils ne
sont pas encadrés par le droit commercial mais plutôt par des mécanismes juridiques liant
l’entité de gestion à un ou plusieurs bailleurs de fonds. Ce sont ces mécanismes juridiques
(Les accords de crédit, les conventions, les protocoles d’accord, etc.) qui prescrivent la tenue
de comptabilité et prévoient les modes d’utilisation des ressources financières sans pour
autant détailler les règles de tenue de comptabilité ainsi que la présentation des états
financiers. Il se limite à énoncer la tenue de la comptabilité selon les normes généralement
admises ou selon les bonnes pratiques.
Donc étant donné l’importance des fonds mobilisés pour les projets de développement, il est
fortement recommandé de mener une réflexion sur leur statut juridique et combler ainsi cette
faille à l’instar de ce qui existe pour les associations et les coopératives qui jouissent
désormais d’une législation spécifique.
• Régime fiscal des projets de développement :
Le code général des impôts au Maroc ne prévoit pas une imposition spécifique des projets
de développement.
Cependant puisque tous les projets sont généralement sous forme d’activités commerciales,
on peut approcher leur régime fiscal avec les différentes dispositions prévues pour les sociétés
commerciales en matière d’impôt sur les sociétés (IS) et de taxe sur valeur ajoutée (TVA).
22
Dispositions en matière d’IS :
L'impôt sur les sociétés s’applique aux sociétés, ayant un siège ou non au Maroc, à raison
de l'ensemble des produits, bénéfices et revenus réalisés sur le territoire marocain (Selon
l’article 5 du CGI)
Par ailleurs l’article 2 du CGI stipule l’imposition « des associations et des organismes
légalement assimilés ainsi que les fonds créés par voie législative ou par convention ne
jouissant pas de la personnalité morale et dont la gestion est confiée à des organismes de droit
public ou privé, lorsque ces fonds ne sont pas expressément exonérés par une disposition
d’ordre législatif. L’imposition est établie au nom de leur organisme gestionnaire. »
Il oblige en outre ces organismes gestionnaires à « tenir une comptabilité séparée pour
chacun des fonds qu’ils gèrent faisant ressortir ses dépenses et ses recettes. Aucune
compensation ne peut être faite entre le résultat de ces fonds et celui de l’organisme
gestionnaire »
Pour les projets de développement, il s’agit d’imposer entre autres les éléments
suivants (Article 8 du CGI) : Le chiffre d'affaires comprenant les recettes et les créances
acquises se rapportant aux produits livrés, aux services rendus et aux travaux immobiliers
réalisés, la variation des stocks de produits, les immobilisations produites par l’entreprise pour
elle-même, les subventions d’exploitation, les subventions d’équilibre, les reprises sur
subventions d’investissement, etc.
En matière de TVA :
En règle générale, la TVA est due par toute personne physique ou morale effectuant des
ventes et livraisons de produits ou des prestations de services sur le territoire national. Dans le
cadre des projets de développement, la TVA est due sur les opérations réalisées à titre
onéreux (Achats de biens et services réalisés par le projet).
Cependant, on trouve au niveau du CGI certaines dispositions en faveur des initiateurs de ces
projets, ainsi l’alinéa 5 de l’article 91 prévoit l’exonération des structures suivantes:
« Les opérations réalisées par les coopératives et leurs unions légalement constituées
dont les statuts, le fonctionnement et les opérations sont reconnus conformes à la
législation et à la réglementation en vigueur régissant la catégorie à laquelle elles
appartiennent… »
« Les prestations fournies par les associations à but non lucratif reconnues d'utilité
publique, les sociétés mutualistes ainsi que les institutions sociales des salariés
constituées et fonctionnant conformément aux dispositions du dahir n° 1-57-187 … »
23
• Pratiques comptables des projets de développement :
Au Maroc, la comptabilité des sociétés opère sous un référentiel harmonisé et suit un

certain nombre de normes à savoir : le code général de la normalisation comptable (CGNC)
ainsi que la loi comptable 9-88 (décembre 1992).
Les projets de développement quant à eux suivent une cadre comptable particulier en ce qui
concerne le plan des comptes adopté, les normes comptables et la présentation des états
financiers standardisés. En effet les projets de développement ne sont pas dotés d’un plan des
comptes spécifiques, mais on se limite souvent au plan des comptes des sociétés
commerciales en vigueur avec une adaptation aux particularités de ces projets. Ce plan
comptable doit être conçu en fonction des activités du projet, des sections budgétaires prévues
par le contrat de financement et organisé de façon à produire une information financière fiable
et pertinente.
Au niveau des états de synthèse, les gestionnaires ne sont pas tenus par l’obligation
d’établir et présenter un bilan et un compte de produits et charges (CPC), cependant à la fin
de l’exécution du projet, ils doivent rendre compte des états suivants : la situation budgétaire,
la situation de trésorerie ainsi que l’état de rapprochement bancaire, et ce conformément aux
principes comptables en vigueur.
La situation budgétaire ou état d’exécution budgétaire : est un état permettant de

suivre la réalisation du budget durant les périodes convenues à travers un
rapprochement entre les dépenses effectuées et prévues.
La situation de trésorerie ou rapprochement périodique des fonds : est un état dont
l’objectif est de renseigner sur le solde disponible en début de période, les subventions
reçues au cours de la période, les décaissements réalisés ainsi que les fonds
disponibles en fin de période.
L’état du rapprochement bancaire : comme dans la comptabilité des sociétés
commerciales, cet état permet de corriger les écarts constatés au niveau du compte
« banque », de suivre les chèques en circulation, contrôler les dépenses non
justifiées…
Pour ce qui est des normes comptables appliquées, il faut noter qu’il n’y a pas de
standardisation dans ce sens, chaque bailleur fait appel à son propre référentiel comptable. Par
ailleurs on remarque de plus en plus que des efforts sont entrain d’être fournis par des
institutions internationales afin de concevoir un ensemble standardisé des normes adaptables
aussi bien au secteur public qu’au secteur privé.
Résultat : face à ces particularités nombreuses tant au niveau comptable, qu’au niveau
juridique et fiscal, les risques d’échec des projets deviennent majeurs, une mission d’audit est
fortement recommandée pour valider les objectifs réalisés, dans ce cas l’auditeur est tenu de
vérifier d’une façon approfondie tous ces aspects avant d’orienter sa mission.
24
Chapitre 2 : Approche théorique de l’audit des projets
Le suivi et l’évaluation des projets au cours de toutes les phases sont aujourd’hui la
préoccupation majeure des bailleurs de fonds, étant donné son importance comme un outil de
progrès non seulement pour les projets en cours d’exécution, mais également pour ceux à
réaliser dans l'avenir. C'est ainsi que de nombreux chercheurs se sont attachés à concevoir des
méthodes et outils de suivi permettant de contribuer efficacement à l'atteinte des résultats
(dont notamment l’audit).
A travers ce chapitre, on mettra alors l’accent sur les différentes théories ayant montré l’utilité
d’une mission d’audit comme moyen direct ou indirect de suivi et d’évaluation garantissant le
succès des projets, puis on se focalisera sur les spécificités de la conduite d’une mission
d’audit comptable et financier menée pour les projets de développement (objectifs,
étendue…).
Section 1 : l’audit comme moyen de suivi des projets
1. L’audit des projets en théorie :
D’après nos recherches préliminaires, on constate l’absence d’un corpus théorique qui traite
de façon explicite les particularités de l’audit comptable et financier des projets, ce type
d’audit est généralement encadré par des notes pratiques et des référentiels rédigés par les
bailleurs de fonds. Cependant, puisqu’un projet est assimilé classiquement à une organisation
comportant des acteurs, des objectifs et des activités, alors on peut se baser sur les différentes
théories ayant montré de façon générale l’importance d’une mission d’audit comme moyen de
contrôler les divergences des objectifs entre les différentes parties prenantes au sein d’une
organisation (théories d’agence, théorie du contrôle organisationnel…) pour fonder un cadre
théorique de l’audit financier et comptable des projets.
Ainsi étant donné l’existence d’une relation mandataire/mandant au niveau de tout projet,
alors des problèmes de conflits d’intérêts, d’asymétrie d’information…peuvent survenir pour
y échapper il faut envisager des techniques pour harmoniser les différentes attentes.
NB : on désigne par le contrat de mandat, un acte par lequel une personne (le mandataire) se
charge de représenter une autre personne (le mandant) afin d’accomplir en son nom un ou
plusieurs actes de nature commerciale, juridique…
25
Adam Smith (1723-1790)14 aborde déjà cette problématique : « Les directeurs de ces sortes de
compagnies étant les régisseurs de l’argent d’autrui plutôt que de leur propre argent, on ne
peut guère s’attendre qu’ils y apportent cette vigilance exacte et soucieuse que les associés
d’une société apportent souvent dans le maniement de leurs fonds. »
Partant de ce postulat, plusieurs théories ont été développées en la matière, ainsi la théorie
d’agence de Jensen et Meckling (1976) montre que la relation d’agence (mandataire/mandant
ou encore agent/principal) mène souvent à des divergences d’intérêts (ce qui est le cas
lorsque l’on considère que chacun cherche à maximiser son intérêt personnel) et une
asymétrie d’information entre les parties prenantes.
Dans ce contexte, le principal est alors confronté au risque d’un contournement du contrat ou
mandat par l’agent vu que celui-ci dispose d’une meilleure information que le principal. Pour
faire face à cette problématique, les auteurs de la théorie d’agence proposent deux solutions à
savoir :
• Renforcer les contrôles à travers la mise en place d’un système de contrôle comptable
(l’audit) capable de réduire les comportements opportunistes des agents et donner plus
de crédibilité quant aux informations financières produites.
• Rechercher une convergence d’intérêt entre le principal et l’agent à traves
l’instauration des systèmes d’incitation financière des agents et d’un régime de
rémunération liés aux résultats obtenus.
Par ailleurs, selon l’approche moderniste du contrôle organisationnel développée par le

sociologue américain Arnold Tannenbaurn15: « l’organisation exige du contrôle. Une
organisation sociale est un agencement ordonné d’interactions humaines individuelles. Les
processus de contrôle aident à circonscrire les comportements caractéristiques et à les
maintenir en conformité avec le plan rationnel de l’organisation. Les organisations nécessitent
en effet une certaine conformité ainsi qu’une certaine intégration de ses diverses activités.
C’est la fonction du contrôle de rendre conformes ces exigences organisationnelles et ainsi
d’atteindre les objectifs ultimes que l’organisation s’est fixée ».
De tout ce qui précède, on déduit que les organisations sont des entités composées
d’individus dont les intérêts divergent, les supérieurs hiérarchiques sont dès lors tenus par la
nécessité du contrôle afin de s’assurer que les objectifs personnels soient minimisés et que les
objectifs organisationnels soient, en revanche rencontrés par les activités de l’organisation.
14
Gestion & management (2007) - Annexe 1 La théorie de l’agence, CLAUDE SIMON, édition Eyrolles,
15
Tiré de l’ouvrage : Théorie des organisations: de l'intérêt de perspectives multiples, Par Marie-Jo Hatch
26
En se référant aux projets, le contrôle s’avère primordial pour veiller à la bonne sauvegarde
des investissements et du patrimoine du projet et pour suivre l’évolution des financements et
du déroulement du projet.
Donc à l’instar des sociétés commerciales, l’audit des projets est considéré comme un outil de
suivi efficace pour assurer la continuité et la pérennité du projet.
2. Utilité de l’audit pour le suivi des projets :
Comme dans la plupart des organisations, l’audit s'impose plus que jamais pour la
validation des projets, en effet les bailleurs de fonds exigent généralement pour le
financement d’un projet un audit financier externe ayant pour but d’attester que les fonds
octroyés ont été utilisés conformément aux termes du contrat. Toutefois, mis à part le fait que
l’audit des projets est une obligation qu’il faut respecter, il y a lieu de citer son utilité majeure
en tant qu’un moyen de suivi et d’évaluation assurant la pérennité des financements.
Ainsi le PNUD en 200816 propose une définition de la notion « suivi des projets » en tenant
compte de son importance pour l’atteinte des objectifs fixés, elle est considérée alors
comme « un processus itératif de collecte et d'analyse d'informations pour mesurer les progrès
d'un projet au regard des résultats attendus. Il fournit donc aux gestionnaires un retour
d'informations régulier qui peut aider à déterminer si l'avancement du projet est conforme à la
programmation », dans le même cadre, d’autres théoriciens ont développé cette notion en la
mettant au centre de l'activité du projet, avec une dynamique qui inclut la prise en compte des
populations visées, en effet l’analyse proposée Casley et Kumar (1987)17 considèrent le suivi
des projets comme « une estimation continue du fonctionnement des éléments du projet dans
le contexte de calendriers d'exécution et de l'emploi des apports par les populations visées en
fonction des prévisions établies au moment de la conception. C'est une activité interne du
projet, un élément essentiel d'une bonne gestion qui, par conséquent, fait partie intégrante de
la gestion quotidienne. »
Partant ainsi de ces définitions, on déduit alors que l’audit en tant qu’outil de suivi est un
élément essentiel pour réussir un projet, il porte principalement sur l’implication des acteurs
et les liens entre eux et avec les parties prenantes concernés, l’efficacité du management de
projet lui-même, l’aptitude des démarches déployées à anticiper et maîtriser les risques, le
respect les délais et des coûts, voire leur réduction, la pertinence et l’utilité des livrables à
chaque phase, la conception et l’application d’un plan qualité permettant de consigner
l’ensemble des informations fiables à l’avancement des travaux..
16
Pnud et Fem., Dossier d'information sur le suivi évaluation 2008 sur le site www.ofarcy.net/documentation/
17
Casley D.J., Kumar K., Suivi et évaluation des projets agricoles. Economica. Banque mondiale. 1987. 165
pages.
27
D’une façon plus précise, un audit projet vise particulièrement à :
• Assurer un contrôle continu et systématique des activités ainsi que des résultats du
projet à travers une surveillance raisonnable.
• Vérifier et maitriser le processus de mise en œuvre tout au long de l’exécution du
projet.
• Garantir une utilisation efficace et efficiente des ressources humaines, matérielles et
financières mises en place.
• Veiller à la réalisation des activités du projet, dans les délais impartis, selon le
calendrier prévu et conformément aux lignes budgétaires et mesurer éventuellement
les écarts entre les délais réels et ceux planifiés, et rechercher des explications à
propos des causes ainsi que les conséquences possibles sur l'achèvement du processus.
• Apprécier la qualité du service et ou du produit généré à travers le projet au regard des
bénéficiaires potentiels.
• Constater et corriger les éventuelles anomalies
• Attirer l'attention des décideurs du projet lorsqu'il y a déviation par rapport aux buts
escomptés.
• Permettre une vision sur la démarche à mettre en place pour les projets à venir à
travers les recommandations tirées.
• Etc.
Il faut noter que l’utilité de l’audit des projets varie selon ses types, en effet pour chaque type
d’audit de projets (audit technique, social, financier…), on trouve des différences au niveau
des objectifs attendus, néanmoins, ils convergent tous vers un but commun qui est
l’amélioration du processus de gestion du projet.
D’autre part, on ajoute que l’audit des projets n’a pas pour vocation ultime la détection des
cas de fraude et la punition, c'est plutôt un outil recommandé par les bailleurs de fonds pour
détecter les défaillances ou les faiblesses du système ou tout autre aspect critique susceptible
d'empêcher la bonne réalisation des activités envisagées et ensuite mettre en place les actions
correctives nécessaires, ce qui contribue à redresser de nombreuses situations dans les projets.
En d'autres termes, c’est un dispositif qui examine les systèmes de l’entité gérante du projet
(comptable, financier, administratif…) afin de s'assurer qu'il y a au sein du projet, une
structure de gestion adéquate des fonds qui soit efficace et efficiente.
3. Application de l’audit pour les projets :
L'audit des projets est une démarche rigoureuse, indépendante et documentée, basée sur
des méthodes spécifiques permettant de collecter et traiter des informations fiables et
objectives afin d’apprécier la qualité des résultats obtenus au regard des référentiels du projet
concerné.
28
C’est un processus préconisé à tous les niveaux d’un projet et pour toutes ses activités, il peut
être mené par une équipe interne ou par des professionnels externes, conduit en tant que tel
ou accompagné par d'autres mesures de suivi (revue, comité…), il faut juste respecter les
règles d’indépendance, d’impartialité et d’engagement professionnel pour mener à bien ce
processus et concevoir un format d’audit (périmètre, objectifs, plans de travail …) qui soit
clairement défini avant de le mettre en œuvre
Par ailleurs, on trouve plusieurs types de l’audit des projets qui dépendent soit du moment
de lancement ou encore de la nature des objectifs attendus, ainsi la démarche audit peut être
réalisée à différentes phases du cycle de vie d’un projet d’une manière planifiée ou aléatoire
dépendamment des attentes du commanditaire (Suivi courant, ou vérification suite à des
écarts constatés au niveau des objectifs du projet).
On retient alors :
• L’audit en cours d’exécution de projet ou l’audit mi-projet : Ce type d’audit permet

d’apporter des mesures correctives aux erreurs et anomalies constatées, c’est un
processus qui porte particulièrement sur les problèmes techniques qui risquent de
mettre en péril la réalisation du projet, il est axé principalement sur le déroulement et
sur la rentabilité du projet au regard des contraintes temps-coût-budget et avantage
l’entité commanditaire (ayant demandé l’audit), ce qui contribue au transfert des
expériences vers d’autres projets.
• L’audit post-projet ou audit de fin de projet: Contrairement à l’audit en cours ayant
pour principal rôle de régler les problèmes d’exécution ou les dysfonctionnements
opérationnels, l’audit post-projet vise avant tout l’appréciation du rendement du projet,
examine les effets du projet dans l’organisation concernée en s’assurant à titre
d’exemple que les attentes stratégiques prévues se sont matérialisés et cherche les
voies pour améliorer la gestion des projets futurs. Il faut noter que c’est une démarche
plus détaillée et plus approfondie que celui en cours de projet ayant une portée qui
repose généralement sur le long terme.
La démarche d’audit des projets peut prendre différentes orientations selon la nature de
l’activité ou la cible auditée (Ressources humaines, systèmes d’information,
approvisionnement, qualité, administration, comptabilité…), on distingue alors :
L'audit opérationnel : C’est une évaluation régulière, indépendante et continue des

éléments de la gestion (les plans de gestion, les structures organisationnelles, les procédures,
les dispositifs de contrôle…) et ce dans le but d’une amélioration des rendements des unités
administratives à travers une appréciation impartiale des opérations et une formulation des
mesures correctives appropriées.
L’audit de conformité est une mission confiée à des professionnels externes en vue se
prononcer sur le respect par les entités gestionnaires des règlementations en vigueur ou des
dispositions légales et contractuelles spécifiques.
29
L’audit qualité consiste en une évaluation systématique, méthodique et objective de la

qualité des produits ou services issus du projet, il s’agit principalement de s’assurer de la
conformité des résultats aux dispositions établies et d'identifier s’il y a des écarts par rapport
à un référentiel donné.
L’audit technique porte sur une analyse des méthodes, des moyens et des modes de
fonctionnement des activités du projet et un contrôle de leur adaptation, en vue d’optimiser
l'utilisation des outils et réduire les coûts et délais. On cite par exemple l’audit des systèmes
d’information.
L’audit financier et comptable est un examen professionnel des informations financières et
des états de synthèses produits tout au long de la réalisation du projet, visant principalement
à vérifier et certifier leur conformité, leur sincérité, leur régularité ainsi que leur habilité à
refléter une image fidèle et en même temps évaluer les coûts de gestion du projet ainsi que
sa rentabilité.
Etc.
Il faut noter que l’étape d’audit d’un projet donne lieu à un rapport comportant une
explication des caractéristiques du projet (Type, taille, budget; contexte, délai…), une analyse
des informations recueillies au regard des objectifs attendus et une formulation des
recommandations pour corriger les dysfonctionnements trouvés.
NB : A travers ce mémoire, on s’intéressera uniquement à l’audit financier et comptable d’un

projet qui sera l’objet de notre cas pratique développé en deuxième partie.
Section 2 : conduite de l’audit financier et comptable pour les projets de développement
Les accords de financement des projets sont souvent accompagnés par l’obligation
d’effectuer une mission d’audit financier et comptable. En effet les bailleurs de fonds
prévoient au moins un audit annuel, ils conditionnent même le versement de leurs
contributions financières à l'audit préalable des précédentes tranches de financement, leur
souci se situe alors à deux niveaux à savoir : Veiller à la bonne sauvegarde des
investissements et du patrimoine du projet et suivre l’évolution des financements et des
activités du projet.
De ce fait, on déduit que l’audit occupe une place importante dans l'exécution des projets de
développement. Il ne serait donc pas superflu d'expliciter ce qu'est l'audit des projets.
1. Principes de l’audit comptable des projets:
L’approche pour auditer les états financiers d’un projet est similaire à beaucoup d’égards à
celle pour auditer les comptes d’une entreprise. Elle comprend ainsi une connaissance
générale du projet (Contexte, objectifs, lignes budgétaires, délais…), une évaluation du
dispositif du contrôle interne, l’examen des comptes et la revue des états financiers (Justifier
la validité des dépenses effectuées et leur conformité avec les lignes budgétaires prévues), la
formulation des recommandations et la rédaction d’un rapport d’audit.
30
NB : La démarche d’un audit de projet sera traitée plus en détail et avec une illustration par
un cas pratique dans la deuxième partie de ce mémoire.
Selon Keravel & Benedict (1997)18 : « L’audit est un examen critique qui permet de
vérifier les informations données par une entreprise. Aussi l'audit est-il l'examen auquel
procède un professionnel indépendant et externe à l'entreprise en vue d'exprimer une opinion
motivée sur la régularité et la sincérité des comptes annuels ».
Pour Collins & Valin (1992)19, l’audit comptable et financier se présente comme étant
« l’examen technique rigoureux et constructif auquel procède un professionnel compétent et
indépendant en vue d’exprimer une opinion motivée sur la qualité et la fiabilité de
l’information financière présentée par une entreprise au regard de l’obligation qui lui est faite
de donner en toutes circonstances, dans le respect des règles de droit et des principes
comptables en vigueur, une image fidèle de son patrimoine, de sa situation financière et de
ses résultats ».
A coté de ces définitions qui semblent être plus adaptées aux informations financières
produites par les entreprises commerciales. L’audit financier et comptable des projets est
défini comme: «Un examen à postériori des états financiers, des systèmes financiers, des
écritures comptables, des transactions et des opérations effectuées par des comptables
professionnels, il a pour objectif de vérifier le respect des obligations traditionnelles, de
crédibiliser les états financiers et autres rapports de la direction, de mettre à jour les faiblesses
des contrôles internes et des systèmes financiers et de faire des recommandations quant aux
améliorations à apporter ... » (Rapport Banque Mondiale- 1995)20.
A l'analyse, on déduit que les différentes définitions proposées précédemment se rejoignent

et font ressortir les mêmes finalités d’un audit comptable et financier à savoir apprécier la
qualité des informations financières, et évaluer si les chiffres sur lesquels s’appuient les
décisions des investisseurs, des tiers…sont fiables et respectent la régularité, la sincérité el
l'image fidèle.
La seule différence réside alors au niveau de l’étendue et le champ des travaux de l’audit
ainsi que certaines spécificités relatives à la démarche de travail.
Par ailleurs, et à l’instar des principes de l’audit des entreprises commerciales, une mission
d’audit des projets doit répondre à certaines conditions afin de garantir la pertinence des
conclusions et la satisfaction des bailleurs de fonds.
18
Guy BENEDICT & René KERAVEL. Evaluation du contrôle interne-1997
19
L.COLLINS & G.VALIN, Audit et contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et stratégiques (1992), 4ème édition
20
Division comptabilité centrale et comptabilité des opérations 1995. Manuel de comptabilité générale,
informations financières et audit.
31
Les principes à prendre en considération sont les suivants :
La déontologie : C’est le fondement du professionnalisme, qui permet la confiance,

l’intégrité, la confidentialité et la discrétion.
L’impartialité : Les constats d’audit, les conclusions et les rapports d’audit
reflètent de manière honnête et précise les activités d’audit.
La conscience professionnelle : les auditeurs agissent en accord avec l’importance
des tâches qu’ils réalisent et la confiance que leur ont apportée les commanditaires.
Il faut posséder les compétences et l’expérience.
L’indépendance : Les auditeurs sont indépendants de l’activité auditée, ils n’ont ni
parti pris ni conflit d’intérêts. Les auditeurs conservent un état d’esprit objectif pour
s’assurer que les constats et conclusions sont fondés sur des preuves d’audit.
L’approche fondée sur des preuves : Les preuves d’audit sont vérifiables, elles
s’appuient sur des échantillons d’informations disponibles. La confiance est liée à
l’utilisation appropriée de l’échantillonnage.
Cette liste de principes n’est pas exhaustive mais essentielle pour mener à bien une
démarche d’audit, il convient d’y associer, notamment la dynamique du processus d’audit, sa
simplicité (La méthodologie à utiliser doit être facile à comprendre, applicable et adaptable),
la rigueur, la dynamique des auditeurs ainsi que leur disponibilité.
2. Objectifs de l’audit comptable des projets:
La portée de l’audit dépend des caractéristiques du projet, ainsi, les termes de référence
déterminent les objectifs d’audit que le réviseur devra atteindre, dans le cadre de sa mission
de vérification des comptes du projet.
Par ailleurs, un certain nombre d’informations obligatoires sont exigées de la part de

l’auditeur notamment en ce qui concerne son expérience et ses compétences dans le domaine,
son indépendance et la structure de l’équipe d’intervention. Pour la réalisation de la mission
d’audit, les termes de référence définissent principalement les objectifs d’un côté, et l’étendue
de l’audit d’un autre côté.
NB : On désigne par les termes de référence (TDR), l’ensemble des directives qui décrivent
le travail spécifique à faire dans le cadre d'un contrat de consultation ou d'un contrat similaire.
L’audit des projets a pour rôle de fournir une évaluation finale des états et systèmes
financiers, des dossiers comptables, des transactions et des opérations de l’organe
d’exécution entreprises par des experts comptables indépendants. Il vise principalement à
fournir une assurance « relative » quant à la justification de l’utilisation des fonds alloués et à
la crédibilité des états financiers et d’autres rapports relatifs à la gestion, et aussi de détecter
les dysfonctionnements des dispositifs de contrôle interne, tout en faisant des
recommandations pour remédier à ces dysfonctionnements. Le vérificateur doit bien connaître
le projet et l’entité faisant l’objet de l’audit, y compris la substance du rapport d’évaluation du
projet, les instruments juridiques pertinents et les directives en vigueur.
32
D’une façon générale, l’audit des états financiers du projet permet à l’auditeur d’exprimer
une opinion professionnelle sur la situation financière du projet à la fin de chaque exercice,
ainsi que sur les fonds reçus et les dépenses effectuées au cours du même exercice.
L’opinion sur les déclarations faites par l’entité auditée doit être présentée telle qu’il en
ressort des états financiers. L’auditeur doit en même temps de présenter son opinion sur le
relevé des dépenses et le compte spécial.
Par ailleurs, il est demandé à l’auditeur aux termes de sa mission d’audit, de rédiger une note
distincte destinée la direction, en précisant au besoin les améliorations à tenir en compte au
niveau des systèmes et des contrôles financiers et d’utilisation des ressources.
NB : Il faut noter que la présentation des états financiers diffère selon la nature des projets :
générateurs ou non générateurs de revenus.
Pour les projets non générateurs de revenu, les états financiers annuels doivent être
préparés par l’organe d’exécution d’un projet donné. Les états financiers peuvent
prendre l’une des formes suivantes et peuvent être présentés selon des formats
financiers et comptables locaux pour ce qui est du projet et, s’il y a lieu, pour ce qui
est de l’organe d’exécution concerné : Etat des recettes et des dépenses (ou état des
encaissements et des décaissements), compte d’avances de caisse, état des dépenses et
notes accompagnant les états financiers.
Concernant les projets générateurs de revenus, les agents d’exécution doivent
soumettre aux bailleurs de fonds des états financiers annuels fournissant des
informations suffisamment détaillées pour permettre d’évaluer la performance et la
situation financière du projet et/ou de l’organe d’exécution.
Les états financiers doivent normalement contenir les éléments suivants : Un bilan
présentant la situation financière de l’entité concernée, y compris le projet à la clôture
de chaque exercice financier, un compte de résultat (ou un compte des bénéfices
d’exploitation, un état des recettes et des dépenses ou un compte des profits et pertes),
un état des flux de trésorerie permettant de déterminer les flux de trésorerie au cours
de chaque exercice financier, un compte d’avances de caisse, un état récapitulatif des
dépenses, des notes accompagnant les états financiers.
3. Etendue de l’audit comptable des projets:
Les termes de référence d’une mission d’audit des projets, précise l’étendue du travail de
l’auditeur. L’étendue de l’audit est déterminée par l’agent d’exécution en accord avec les
bailleurs de fonds, en fonction des conditions spécifiques du projet, elle peut être modifiée
pour tenir compte des risques identifiés du projet.
33
Sans que son étendue y soit nécessairement limitée, l'audit financier des projets doit couvrir
ce qui suit :
• S'assurer de l'efficacité du système de contrôle interne du projet : l'existence des

manuels de procédures conformes aux conditions convenues et leur compréhension
par la direction puis l'équipe du projet.
• Vérifier si toutes les ressources ont été utilisées conformément aux dispositions des
accords de financement applicables dans un souci d’efficacité et d’efficience et
uniquement aux fins pour lesquelles elles ont été octroyées.
• Vérifier si tous les fonds ont été obtenus et employés conformément aux objectifs
escomptées, toujours dans un souci d’efficacité et d’efficience et uniquement aux fins
pour lesquelles ils ont été fournis.
• S’assurer que les biens et services ont fait l’objet de marchés passés tel que prévu par
les dispositions des accords de financements applicables.
• Contrôler si tous les dossiers, comptes et écritures nécessaires ont été tenus au titre des
différentes activités relatives au projet (incluant les dépenses couvertes par des relevés
de décaissements ou encore le compte spécial).
• Dans le cas d’utilisation de comptes spéciaux, il s’agit de vérifier si ceux-ci sont
établis en conformité avec les exigences des bailleurs de fonds.
• Apprécier la qualité des comptes du projet présentés et vérifier s’ils ont été préparés
sur la base d’une application systématique de normes comptables bien définies et
qu’ils donnent une image fidèle de la situation financière résultante des ressources
reçues et des dépenses réalisées au cours de l’exercice audité.
Les points énumérés ci-dessus et tenant lieu de termes de référence de l’audit ne représentent
pas une liste exhaustive et ne sont pas en mesure de limiter le travail de l’auditeur. Plusieurs
autres points pourraient être considérés, l’essentiel c’est de mettre en œuvre toutes les
diligences requises en matière d’audit.
A coté de ces éléments et conformément aux normes internationales d’audit, l’auditeur se

doit d’accorder une attention particulière à ce qui suit:
• Fraude et Corruption : Conformément à la norme ISA 240 (la responsabilité de

l’auditeur dans la prise en considération des fraudes dans l’audit des états financiers),
l’auditeur doit identifier et évaluer les risques de fraude, obtenir ou fournir des preuves
d’audit suffisantes d’analyse de ces risques et traiter de manière appropriée les fraudes
identifiées ou suspectées.
• Lois et réglementations : Lors de la conception de l’approche et de la mise en œuvre
des procédures d’audit, l’auditeur doit évaluer le respect des textes réglementaires et
législatifs adoptés par les bailleurs de fonds pour détecter les cas de non-conformité
susceptibles de conduire à des anomalies significatives dans les états financiers,
conformément à la norme ISA 250 (Prise en compte des textes législatifs et
réglementaires dans un audit des états financiers).
34
• Gouvernance : La communication avec les bailleurs de fonds, sur les points de l’audit
relatifs à la gouvernance, conformément à la norme ISA 260 (Communication avec les
personnes constituant le gouvernement de l’entreprise).
• Risques : Afin de réduire les risques d’audit à un niveau relativement faible, l’auditeur
met en œuvre des procédures d’audit appropriées en réponse aux risques/anomalies
identifiés lors de son évaluation, conformément à la norme ISA 330 (Procédures à mettre
en œuvre par l’auditeur en fonction de son évaluation des risques).
4. Contraintes de l’audit comptable des projets:
Comme pour les audits classiques des états financiers, l’audit des comptes d’un projet est
soumis à plusieurs contraintes qu’il faut prendre en considération depuis la planification de la
mission jusqu’à l’émission du rapport final. Ces contraintes sont souvent liées aux
compétences requises, aux exigences légales, aux normes professionnelles, à l’environnement
de contrôle…
En premier lieu, on cite les contraintes liées aux compétences, en effet mettre en adéquation
les connaissances et les compétences des auditeurs avec les exigences des sujets à auditer est
une nécessité primordiale
D’autres contraintes s’ajoutent, moins impératives pour la qualité de la mission, mais qui
correspondent souvent à des exigences légales et sont donc à prendre en compte comme par
exemple les contraintes relatives au temps de travail.
Dans le contexte d’un audit des projets de développement, les contraintes majeures sont
plutôt liées à l’ambiguité des référentiels comptables, juridiques, fiscales, ainsi qu’aux
dysfonctionnements flagrants constatées au niveau des systmes de contrôle interne.
En effet, l’audit de ce type de projet réalisé dans les pays en voie de développement est
assimilé à un contrôle des dépenses qui consiste à vérifier le respect des règles, voire la
recherche des infractions ou des cas de fraudes, de ce fait l’auditeur se considère comme un
censeur donc l’accès à l’information devient plus délicat.
Tableau 1.1 : Problèmes courants qui confrontent l’auditeur dans sa mission d’audit des projets
de développement
Constats Causes Solutions proposées
Les services opérationnels du projet Le contexte des pays en voie Explication préalable aux
ne mettent pas systématiquement de développement considère entités auditées
les rapports financiers à la l’audit comme un outil de gestionnaires du projet
disposition de la mission d’audit surveillance suivi de sanctions des bienfaits d’une
mission d’audit.
35
Le manque de concordance des Les bailleurs utilisent des Prévisions des clauses au
comptes bailleurs de fonds- unités de comptes pour leur niveau des accords de
gestionnaires/bénéficiaires. comptabilisation et les pays financement pour
dans la plupart du temps, ne harmoniser les traitements
comptabilisent que dans leurs comptables.
devises nationales.
La mauvaise organisation des L’absence d’un comité de suivi Instauration d’un

fonds alloués / absence d’application des organisme permanent de
d’implication des responsables de recommandations suivi tout au long du
gestion du projet. projet.
Conclusion de la première partie :

Un projet en tant qu’un processus d’activités organisées dans le but d’atteindre des
résultats bien définis et dans un délai déterminé suppose l’interaction de plusieurs parties
prenantes dont les intérêts personnels divergent souvent. Si on prend l’exemple des projets de
développement, on trouve que les bailleurs de fonds exigent le respect des objectifs fixés en
assurant l’efficacité de l’utilisation des ressources, alors que les gestionnaires ne fournissent
pas assez d’efforts pour se conformer à ces exigences et n’agissent pas dans la logique
d’optimisation des ressources. Face à cette situation, la mise en place des audits de différents
types (opérationnel, social, de qualité, financier…) à tous les stades du projet est fortement
recommandée surtout lorsqu’il s’agit d’un projet de grande envergure.
Cependant, étant donné le caractère particulier du cadre juridique, fiscal et comptable ainsi
que la complexité de l’environnement dans le quel ce type de projet évoluer, la mission
devient plus délicate et nécessite de la part des auditeurs une attention approfondie.
La partie suivante donnera en détail les points à prendre en considération pour mener à bien
une mission d’audit à travers une proposition de démarche et une illustration par un cas
pratique.
36
DEUXIEME PARTIE « CADRE PRATIQUE DE L’AUDIT DES

PROJETS DE DEVELOPPEMENT »
Après la description des principes fondamentaux de la notion de projet et la

compréhension des particularités voire la complexité de gestion des projets de développement
ainsi que l’environnement dans le quel ils évoluent, on déduit alors qu’une mission d’audit est
fortement recommandée dans le cadre de ces projets pour concilier les intérêts de chacune des
parties : bailleurs de fonds et agents d’exécution responsables de la gestion des fonds.
En effet qu’il soit un audit opérationnel, social, comptable ou financier, les objectifs restent
identiques : c’est d’évaluer d’une façon objective et pertinente la qualité des réalisations en
fonction des critères retenus dans les accords de financement. Cependant les auditeurs dans le
cadre d’un projet de développement trouvent souvent des difficultés pour mener à bien leurs
travaux, ils sont souvent confrontés à un environnement de contrôle non adéquat, à des
systèmes de gestion inefficaces et la non collaboration des responsables de gestion.
Il faut alors que Ces responsables changent de vision vis-à-vis d’une mission d’audit et ne
pas la considérer comme un contrôle pur et dur, mais plutôt la voir comme étant un moyen
utile pour mener à bien les projets, pour assurer la continuité des financements et pour gagner
la confiance des bailleurs de fonds en ce qui concerne la réalisation des projets futurs. En
parallèle les auditeurs doivent mettre on œuvre des diligences spécifiques pour couvrir tous
les risques inhérents à ce type de projet.
A travers cette seconde partie, on mettra l’accent sur les points suivants :
o Le premier chapitre sera développé autour d’une proposition de démarche pratique

d’audit financier et comptable pour les projets de développement à travers une
description des diligences à respecter et les travaux à réaliser au niveau de chaque
section.
o Le deuxième chapitre donne une illustration de la démarche proposée à travers l’audit
financier et comptable d’un projet réalisé par une fondation marocaine et financé par
l’union européenne ayant pour finalité la promotion des activités culturelles pour les
enfants et adolescents issus de familles pauvres.
37
Chapitre 1 : Proposition d’une démarche d’audit pour les projets

de développement
Les projets de développement sont des structures caractérisées par une organisation
comptable qui n’est pas très élaborée ainsi qu’une complexité au niveau de l’arsenal juridique
et fiscal, ce qui signifie que la démarche d’audit à mettre en place ne serait pas assez évidente
comme pour l’audit des états financiers des entreprises. Par ailleurs, il faut noter que chaque
bailleur peut demander des audits spécifiques mais en tout état de cause les objectifs
poursuivis demeurent identiques : déterminer si les états financier (Particulièrement les
ressources et emplois de fonds) sont présentés d’une façon sincère durant la période contrôlée
et que les dépenses correspondent aux accords signés entre les bailleurs et les
gérants/bénéficiaires.
A travers ce chapitre, on essaiera de proposer une démarche d’audit adaptée aux

particularités des projets de développement en se basant sur les guides d’audit de projets
conçus par les bailleurs de fonds internationaux (Banque mondiale, Union européenne,
Banque africaine de développement…) ainsi que sur mon expérience issue de ma
participation à l’audit d’un projet de développement au sein du cabinet où j’ai passé mon
stage de fin d’études.
Ce chapitre est en quelque sorte un guide pratique décrivant les principaux éléments à
prendre en considération au niveau de chaque étape de l’audit d’un projet de développement
depuis l’acceptation de la mission jusqu’à la rédaction du rapport d’opinion finale.
Section 1 : Travaux préliminaires et planification de la mission
Les travaux préliminaires d’audit incluent l’acceptation de la mission d’audit à travers une
prise de contact avec les clients (Bailleurs de fonds pour les projets de développement) et puis
une connaissance générale du cadre de la mission.
1. Acceptation de la mission:
L’acceptation d’une mission d’audit des projets de développement est soumise à certaines
conditions qui sont en grande partie similaires à celles des missions de l’audit légal des
entreprises. Elles recouvrent principalement les conditions d’impartialité du jugement ainsi
que la disposition des compétences nécessaires.
Selon le guide pratique d’audit (Ordre d’experts comptables Maroc) : « l’acceptation de la

mission doit se faire dans le respect des règles d'éthique rappelées dans le référentiel des
normes) et dans un contexte d'identification claire des caractéristiques de la mission, qui
s'accompagne d'un accord sur les termes de la mission ».
38
En effet, l’auditeur d’un projet de développement doit respecter toutes diligences requises
pour l’acceptation de la mission, il ne peut en aucun cas entamer ses travaux qu'après la mise
en œuvre des procédures relavant de la décision de l'acceptation (ou du maintien) de la
mission. On en cite :
• Indépendance et incompatibilité de l’auditeur : L'auditeur ne doit pas se trouver

dans une situation de dépendance vis-à-vis des gérants de projet voire une
interdiction/incompatibilité prévue par la loi.
• Disposition de moyens en matière de compétences, disposition de personnel, temps
nécessaire…
• Prise de connaissance du projet et de l’entité gérante : Il s’agit d’évaluer les
risques liés à l’activité, l’organisation générale, qualité du personnel, qualité de la
direction…
• Prise de contact de l’auditeur précédent : Les règles professionnelles stipulent à
l'appui de cette phase, un contact avec le prédécesseur dans la fonction, lequel peut
alors apporter des informations utiles à la bonne compréhension de la situation.
• Respect des obligations découlant de la profession : l’acceptation de la mission
oblige l’auditeur à se conformer avec les normes d’audit en vigueur notamment en ce
qui concerne la démarche à suivre, budget horaire à consacrer…
Il faut noter que le déclenchement de la demande d’audit pour les projets de développement
se fait par les bailleurs de fonds sous forme d’une appel d’offre précisant les champs de
travail prévus, les résultats attendus de l’auditeur… c’est en fonction de ces éléments et des
critères cités précédemment que l’auditeur propose sa candidature (qui signifie implicitement
l’acceptation de la mission), le choix final des auditeurs revient aux bailleurs de fonds.
Une fois la décision d’acceptation est maintenue, une réunion de prise de contact est tenue
entre l’équipe d’audit et les responsables du projet afin de confirmer oralement les obligations
réciproques des deux parties, communiquer autour de la nature des documents à préparer par
la direction du projet et à soumettre aux auditeurs pour la vérification, délais prévus pour la
remise du rapport d’audit final et des divers documents de travail… et avoir une vision claire
sur le projet et les risques inhérents à l’entité gérante et ce à travers des entretiens avec les
responsables et le personnel concerné.
Après la phase des travaux préliminaires (Acceptation de la mission et prise de contact avec
les responsables), l’équipe d’audit doit entamer la phase de planification et d’orientation de la
mission qui permet à l’auditeur d’élaborer l'approche globale à suivre ainsi que les procédures
à effectuer. Cette phase est composée de :
• Prise de connaissance générale du projet,

• Evaluation des systèmes du contrôle interne
• Rédaction du plan de la mission
39
2. Prise de connaissance générale du projet:
La prise de connaissance constitue un préalable à chaque mission quelque soit sa nature,

elle permet de savoir le contexte dans lequel l’entité et le projet évolue.
Pour une mission d’audit classique des entreprises, la prise de connaissance comprend la
revue des éléments suivants :
• Secteur d’activité et son évolution

• Statut juridique de la société
• Régime fiscal appliqué
• Organigramme et style de management.
• Procédures comptables adoptées
• Personnel et politique de recrutement
• Politiques d’approvisionnement, de vente…
De là, la question qu’on se pose est la suivante : La phase de prise de connaissance générale
classique telle qu’elle est conçue pour les entreprises, est-elle adaptée aux projets de
développement ?
Selon La connaissance d’un projet est primordiale pour son audit car elle permet de mesurer
la sensibilité, l’impact et les risques liés aux opérations, identifier la maturité du projet, sa
taille, son budget, ses objectifs…ainsi que les changements intervenus, le plan stratégique
adopté et les conditions extérieures susceptibles d’influencer la réalisation du projet.
Dans les projets de développement, l’auditeur n’est pas amené à évaluer le contexte
économique ou le secteur d’activité puisque ceux-ci ont une faible influence sur le
déroulement des activités ce qui n’est pas le cas pour les entreprises.
En effet, les projets de développement ne sont pas soumis à un impératif de rentabilité donc
les problèmes de changements conjoncturels des marchées et des produits et de sensibilité de
profits face aux aléas économiques ne se posent pas.
De ce fait, l’auditeur dans son intervention doit collecter et analyser toutes les données
permettant de juger la cohérence entre les activités réalisées et les ressources allouées au
regard des objectifs fixés.
La collecte et l’analyse des données se fait en se basant sur les documents de travail suivants :
• La convention de financement
• Le plan des opérations (Plan annuel de travail)
• Les rapports d’activités et financiers périodiques
• Les documents de rétroaction
40
Tableau 2.1 : Liste des documents de travail utilisé par l’auditeur
Nature du document Définition
C’est un contrat qui décrit l’objet du projet, le montant et les

modalités de financement, les conditions relatives à l’utilisation des
fonds, les obligations de chacune des parties…Il peut également
fournir des informations détaillées sur : les éléments à financer,
l’annulation et la suspension du financement, la passation des
Convention de marchés, méthodes de suivi et d’évaluation, procédures de
financement vérification…
La maitrise des dispositions contenues dans ce document permet à

l’auditeur de délimiter les zones potentielles de risques.
C’est un document qui précise les lignes budgétaires et le détail

Plan des opérations ou des activités à réaliser, les résultats attendus, chronogramme
plan annuel de travail d’exécution des tâches, les indicateurs de suivi retenus…L’auditeur
doit alors maitriser le contenu de ce plan pour les besoins de
contrôle de conformité des activités avec les budgets indiqués dans
les états financiers.
C’est un document qui traduit en termes de chiffres et

pourcentages l’état d’avancement du projet et permet de mesurer
Rapports d’activités et les écarts entre les prévisions et les réalisations ainsi que la cadence
financiers périodiques des décaissements.
Ce sont des documents contenant des recommandations ou des

autorisations spécifiques émises par les bailleurs de fonds suite à
Documents de
une mission de supervision ou des rapports qui leur sont transmis.
rétroaction
41
NB : A coté de ces documents de base, l’auditeur doit prendre connaissance d’autres

documents comme par exemple : le manuel d’exécution technique des opérations du projet, le
manuel de procédures administratives, comptables et financières, organigramme de l’entité…
L’auditeur peut aussi procéder à des entretiens et des visites des locaux pour compléter ou
rectifier les conclusions tirées de l’examen des documents susmentionnés et avoir une idée
sur les difficultés rencontrées lors de l’exécution du projet.
Par ailleurs, on note qu’à la fin de cette phase l’auditeur obtient une image sur la manière
dont les contrôles doivent être orientés pour couvrir efficacement les postes, les opérations et
les systèmes ayant une importance significative et pouvant contenir des erreurs ou anomalies.
En outre, on ajoute que l’importance de la phase « prise de connaissance » dépend de la taille

et la complexité du projet, en effet pour les projets de petite taille, il ne serait pas nécessaire
de déterminer d’une façon précise les zones de risques significatifs, puisque l’étendue de
l’audit n’est pas très vaste et on peut procéder à des contrôles exhaustifs, ce qui n’est pas le
cas pour les projets de grande envergure, qui s’étendent sur plusieurs années.
3. Evaluation du contrôle interne du projet:
Selon l’IFAC (International Federation of Accountants), le contrôle interne est « un

processus conçu et appliqué par ceux chargés de la gouvernance, la direction et les autres
personnes opérant dans l’entité, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à
l’atteinte des objectifs de l’entité au regard de la fiabilité des rapports financiers, efficacité et
efficience des opérations et conformité avec la réglementation en vigueur ».
Suivant cette définition, on distingue quatre principaux objectifs à savoir :
• La sécurité des actifs et la sauvegarde du patrimoine

• La prévention des erreurs et fraudes
• La qualité des informations financières
• Le respect des directives
• L’optimisation des ressources.
Il est constitué des éléments suivants : l’environnement de contrôle, le processus

d’évaluation des risques de l’entité, le système d’information, y compris les processus
opérationnels afférents, relatif à l’information financière et à sa communication, les activités
de contrôle et le suivi des contrôles.
42
« Dans la cadre d'un projet de développement, il est bon de préciser que le contrôle interne
contribue à la préservation des ressources ainsi qu'à l'intégralité et à l'exactitude de
l'information financière »21 (Banque mondiale 1995)
Afin d’apprécier la qualité des dispositifs du contrôle interne mis en place, l'auditeur
adopte une démarche qui est en quelque sorte standardisée pour les entreprises mais pour ce
qui est des projets de développement, il peut y avoir une certaine modification compte tenu de
leur spécificités.
Le processus classique d’évaluation du contrôle interne commence par une description de

l’existant (Procédures comptables, administratives…), une évaluation des risques au regard
des points forts et faibles des systèmes du contrôle interne adoptés et puis la conception d’une
approche d’audit (Etendue des contrôle à effectuer) en fonction des risques identifiés.
Figure 2.1 : Principales étapes pour procéder à une évaluation du contrôle interne
Démarche d’évaluation de contrôle interne
NB : Les tests de conformité consistent à suivre certaines transactions pour s’assurer de la

réalité et la compréhension du système tel qu’il est décrit, les tests de permanence quant eux
visent à vérifier si les forces théoriques relevées sont bien applicables dans le temps et dans
l’espace.
21
Division comptabilité centrale et comptabilité des opérations 1995. Manuel de comptabilité générale,
informations financières et audit.
43
Quant aux projets de développement, la démarche d’évaluation du contrôle interne ressemble

en grande partie à la démarche classique qu’on vient de décrire, toutefois les particularités de
ce type d’audit peuvent amener le vérificateur à opérer certains changements dans cette
démarche.
Par ailleurs, on remarque que dans les projets de développement, les dispositifs du contrôle
interne font souvent défaut, les défaillances constatées peuvent dans la plupart des cas
conduire à des situations difficilement redressables, c’est pourquoi les recommandations de
l’auditeur sont fortement appréciées par les bailleurs.
C’est donc, à cause ce constat et en raison de l’importance financière des projets de

développement, les bailleurs de fonds accompagnent leur contrats de financements avec des
procédures précises pour la gestion des emplois et ressources, dès lors il convient d’étudier les
rubriques sur lesquelles le contrôle des procédures dans les projets de développement présente
une certaine sensibilité.
A travers le point suivant, on va mettre l’accent sur les techniques relatives au contrôle des
procédures liées aux opérations du projet et d’examiner les activités sur lesquelles l’auditeur
doit attacher une importance particulière eu égard à l’objectif de transparence et de régularité
de l’engagement.
Il faut noter certains bailleurs de fonds internationaux sont allés jusqu’à la formalisation des
procédures sous forme de directives normalisées pour l’exécution et le financement des
activités.
Tableau 2.2 : Rubriques à vérifier dans le cadre d’une évaluation du contrôle interne
Rubriques Points à vérifier
Cette rubrique constitue une composante significative dans les états

financiers de projet, c’est la base même du concept projet. L’analyse porte sur
la vérification de la mise en place pour le projet d’un système de comptabilité
adéquat qui couvre toutes les dépenses.
Il s‘agit de vérifier les méthodes de passation de commandes routinières et de

Achats de biens et
passation des marchés retenus pour le projet (appel d’offre par exemple) et
services
leurs plafonds applicable, les règles de sélection et réception des offres, de
leur dépouillement et d’attribution de marché, les différentes clauses
contractuelles relatives à l’achat par les parties et pour les travaux importants,
la procédure suivie pour le démarrage des travaux, liquidation des décomptes,
l’autorisation et l’exécution de travaux supplémentaires…ainsi que les
systèmes de réception de comptabilisation.
44
Des experts ou consultants externes peuvent être engagés pour des tâches
spécifiques telles que la recherche, les études, la coordination d’un projet
pilote ou l’organisation d’ateliers.
Consulting Les auditeurs sont alors tenus de veiller à l’existence de procédures fiables
concernant l’engagement d’experts et de consultants externes, conformité de
la mission du consultant aux activités du projet, le respect des règlements des
bailleurs, y compris ceux portant sur la passation des marchés publics
(Sélection des consultants).
Les séminaires de formation sont des opérations qui exigent souvent des
coûts élevés, il faut alors que l’auditeur d’examiner les procédures concernant
la prise en charge des indemnités de formation, de déplacement, les frais
Dépenses de
d’hébergements et de restauration, fournitures de formation, locations...il doit
formation
en parallèle procéder à la vérification de l’approbation des bailleurs, des
méthodes de sélection des formateurs, du cadrage du plan de la formation avec
le programme prévu du projet…
La réalisation de certaines opérations du projet nécessite souvent des

déplacements, qu’il est recommandé de vérifier en se basant sur les procédures
Missions et
d’autorisation et de justification des coûts en question : existence d’un ordre
déplacements
de mission dûment signé, notes de frais engagés avec les pièces justificatives,
rapport de mission produit à l’issu du déplacement…
Les projets de développement sont souvent confrontés à des abus au niveau

de la consommation des matières (utilisation des Carburants en dehors des
activités du projet, remplacement non justifié des pièces…), de ce fait
Patrimoine et l’auditeur doit s’intéresser aux conditions de suivi de la consommation des
mouvements de matières par exemple : la vérification de l’existence d’un rapport mensuel
matières établi par une personne indépendante de chaque véhicule concernant les
réparations et la carburants consommés, la tenue d’une procédure de mise en
concurrence pour les grosses réparations, procédures d’expression des besoins
et lancement des commandes d’approvisionnement…
Par ailleurs, on note que la démarche de l’évaluation du contrôle interne pour le reste des
éléments à contrôler (Personnel-paie, trésorerie, stocks, immobilisations…) est similaire à
celle appliquée dans le cadre de l’audit des entreprises.
Finalement, l’étape de planification et d’orientation donne lieu à un plan d’audit appelé aussi
plan de mission ou plan stratégique qui regroupe de manière synthétique l’orientation du
travail choisie pour la mission, la justification de ce cadre d’orientation (en fonction des
risques relevés au niveau du dispositif du contrôle interne), ainsi que l’étendue des travaux à
effectuer.
45
Section 2 : Mise en œuvre des travaux d’audit
1. Les contrôles à effectuer :
L’étendue des vérifications des comptes dépend largement des présomptions obtenues lors
de la phase planification et orientation, en effet les faiblesses du système vont conduire
l’auditeur à un renforcement des contrôles voire le recours à des tests complémentaires pour
donner à son opinion un caractère objectif et raisonnable. Par exemple si l'auditeur a relevé
des faiblesses dans les procédures du cycle « achats-fournisseurs », il renforcera ses
vérifications des comptes pour déceler d'éventuels achats fictifs. Les points forts vont quant à
eux permettre de diminuer éventuellement les contrôles effectués sur un cycle. Par exemple si
le projet dispose d'un bon système de paie, le vérificateur pourra - après avoir validé le
fonctionnement du système - s'abstenir d'un contrôle des comptes « paie-personnel». C'est
donc après avoir réorienté son programme de contrôle des comptes que l'auditeur va entamer
cette phase.
Comme pour les audits classiques, « l’auditeur d’un projet peut recourir à des contrôles
substantiels pour confirmer, entre autres, l’éligibilité des dépenses invoquées, en particulier la
matérialité du paiement desdites dépenses, ainsi que le fait qu’elles n’ont pas déjà fait l’objet
d’une demande de remboursement antérieure, qu’elles sont étayées par des justificatifs
appropriés, que le montant de la demande est exact et conforme aux comptes du projet, et que
ce montant est totalement imputable au projet »22. on cite entre autre :
La revue analytique est considérée comme contrôle de substance lorsque son

utilisation peut être plus efficace ou efficiente que des vérifications de détail pour
réduire le risque d'anomalies significatives au niveau des assertions à un niveau faible
acceptable. Elle permet aussi d’apprécier la cohérence d'ensemble des états de
synthèse à la fin de l'audit.
L’inspection/ inventaire physique pour s’assurer de l’existence de l’actif
(Immobilisations, stocks, effets, espèces…) et dont la force probante est incontestable.
La circularisation ou la confirmation externe qui consiste à demander à des tiers
ayant des liens d'affaires avec l’agent d’exécution du projet de confirmer directement à
l’auditeur des informations concernant l'existence : d'opérations, de soldes, ou tout
autre renseignement.
L’examen sur la base des pièces justificatives repose sur un rapprochement des
informations issues de différents documents, la force probante de ce test dépend de
l’origine du document (interne ou externe).
22
Orientations pour l'audit des projets- ENO/ Novembre 2003
46
La déclaration la direction : L’auditeur doit obtenir une déclaration écrite de la

direction confirmant que cette dernière prend acte de sa responsabilité dans la
conception et la mise en œuvre d’un contrôle interne et considère que l’effet des
anomalies non corrigées relevées par l’auditeur prises individuellement ou en cumulé,
n’est pas significatif au regard des états de synthèse pris dans leur ensemble.
En grande partie, La méthode de vérification des comptes issus des projets de développement
est celle couramment utilisée dans les audits classiques. Cependant pour obtenir plus
d’éléments probants, l’auditeur doit procéder à des contrôles particuliers de certains éléments
spécifiques aux projets et ayant une influence significative sur l’information financière à
savoir :
Tableau 2.3 : éléments spécifiques aux projets à contrôler
Eléments Contrôles à effectuer
L’auditeur doit procéder à une revue fiscale du projet, il doit s’informer du

régime fiscal dont bénéficie le financement accordé au projet. Les bailleurs
de fonds interdisent généralement l'utilisation de leurs ressources financières
pour le paiement d'impôts et taxes au trésor public. En conséquence, le
Régime fiscal
paiement non autorisé de taxes a comme incidence de donner une fausse
image de l'information financière.
Les dépenses payées doivent être imputées sur les lignes ou catégories
budgétaires arrêtées en accord avec le bailleur de fonds. L'auditeur doit
s'assurer entre autres que :
Toutes les dépenses financées par le projet sont éligibles au

financement du bailleur
Leur imputation dans les catégories prévues ne cache pas des
Contrôle dépassements budgétaires éventuels non autorisés par exemple une
budgétaire compensation de sous consommation par des dépenses ayant atteint
leur budget.
Le projet a reçu l'approbation du bailleur sur tous les aménagements
budgétaires
Les décaissements, en cas de cofinancement été correctement reliés à
la source budgétaire.
47
Les bailleurs de fonds exigent l'ouverture d'un compte bancaire spécialement

réservé aux ressources octroyées et aux dépenses éligibles, ce compte sert à
régler les entrepreneurs, fournisseurs et autres créanciers de la part des
dépenses devant être prise en charge par les bailleurs.
Les ressources de ce compte sont reconstituées régulièrement pour éviter les

ruptures de financement par la soumission aux bailleurs des demandes de
remboursement accompagnées de pièces justificatives appropriées (Le
montant décaissé pour alimenter le compte spécial est appelé : avance de
démarrage).
Compte spécial L’auditeur doit donc vérifier le respect de cette condition et s’assurer de la
provenance des fonds et ce suivant les instructions figurant des les accords
de financement, ensuite vérifier le bien fondé de leurs utilisations (retraits
opérés justifiés et conformes), il doit aussi porter une attention particulière
aux rapprochements bancaires de ce compte et demander des confirmations
du solde à la banque où il est domicilié.
Il faut s’assurer de l’égalité suivante :

Solde du compte Demandes de Dépenses Solde du compte
spécial en début + remboursement de - effectuées non = spécial à la
de période fonds honorés remboursées clôture de
période
Les ECO ou relevés dépenses sont des documents qui retracent pour chaque
catégorie, les dépenses effectuées par le projet, ils sont utilisés pour la
reconstitution du compte spécial.
L’auditeur doit alors effectuer sur ces relevés des contrôles de cohérence, des
vérifications et des rapprochements tels que :
o Le décaissement réel des dépenses individuelles sur le compte

Etat certifié des
spécial, c'est-à-dire que les dépenses sur le compte spécial sont
dépenses (ECD)
effectives, ce qui exclut des relevés de dépenses celles engagées mais
non décaissées.
o L’éligibilité des dépenses conformément aux dispositions de
l’accord de prêt/don et du rapport d’évaluation. Dans les cas où des
dépenses inéligibles sont identifiées dans les demandes de
décaissement et de reconstitution de fonds, elles doivent faire l’objet
d’une note séparée.
48
o L’historique des demandes de retrait des fonds soumises aux bailleurs

sur la base des états de dépenses certifiés, avec indication pour
chaque demande du numéro de référence et du montant.
Les projets de développement reposent sur une comptabilité de trésorerie,

c'est-à-dire l’enregistrement des flux de trésorerie au cours de la période.
Toutefois l’auditeur est amené à contrôler tous les engagements non
décaissés lors de leur établissement.
Les contrôles à faire sur les engagements concernant outre, les pièces
Engagements
justificatives, la confirmation par les tiers bénéficiaires des chiffres figurant
dans les états financiers Ces engagements concernent en général les achats
de biens et services livrés et facturés mais non encore réglées à la date
d·arrêté des comptes.
2. Les travaux de fin de mission :
Après les travaux d'audit, il convient d'en faire une sorte de synthèse appelée « travaux de
fin de mission », ces travaux consistent essentiellement en une revue des dossiers de travail, la
réunion de synthèse, la rédaction du rapport d’audit et communication des résultats.
a. Les dossiers de travail consignent les informations relatives à la réalisation de l'audit

(nature, calendrier, étendue des procédures d'audit ; résultats et conclusions de l'auditeur
à partir des éléments probants recueillis). En fin de mission il y a lieu de mener une
revue afin de s'assurer qu'une documentation correcte des travaux et des points de
faiblesse a été effectuée et s'assurer que les dispositions des termes de références et des
instructions d'audit ont été respectées.
b. La réunion de synthèse a pour principal objectif de passer en revue les constats d'audit
et de préparer la rédaction des écarts qui seront présentés en réunion de clôture et de
permettre à l’auditeur d’obtenir des confirmations des responsables du projet sur
l’exactitude des points constatés, elle a pour rôle d’éviter des contestations ultérieures
sur la véracité de certaines anomalies.
49
c. Le rapport d’audit : Le mode de rédaction des rapports d’audit est en général

standardisé pour les sociétés. Dans le cadre d'un projet de développement, il pourrait
contenir certaines particularités compte tenu des caractéristiques du projet.
A travers ce rapport, l’auditeur doit exprimer son opinion sur les états financiers pris dans leur
ensemble sur la base des conclusions tirées des éléments probants collectés au cours de la
mission.
NB : Pour les projets de développement, on retient les mêmes catégories d’hypothèses en

matière d’expression de l’opinion retenues dans le guide pratique de l’audit (établi par l’Ordre
des experts comptables au Maroc) à savoir :
Une opinion sans réserve est exprimée lorsque le vérificateur des comptes est satisfait des
questions suivantes, sous tous les aspects importants : l’information financière a été
préparée dans le cas d’un projet, conformément au format convenu et conformément aux
normes et pratiques comptables acceptables pour les bailleurs, l’information financière est
conforme à la réglementation pertinente et aux exigences légales, la situation présentée par
l’information financière, dans son ensemble, est conforme à ce que le vérificateur sait sur
le projet et/ou l’entité, les informations relatives à toutes les questions importantes
concernant la présentation appropriée de la situation financière ont fait l’objet d’une
communication adéquate et les exigences supplémentaires pouvant découler des termes de
référence ont été satisfaites.
Une opinion avec réserve est exprimée lorsque le vérificateur des comptes parvient à la
conclusion qu’une opinion sans réserve ne peut être exprimée, mais que l’effet de toute
carence, incertitude ou limitation de la portée de l’audit n’est pas de nature à justifier
l’expression d’une opinion défavorable ou d’un refus d’exprimer une opinion. Les motifs
de la réserve et leur impact financier doivent être clairement indiqués dans le rapport du
vérificateur des comptes.
Une opinion défavorable est exprimée lorsque l’effet d’une carence est si sérieux et
important pour les états financiers que le vérificateur parvient à la conclusion que la
soumission du rapport avec réserve ne suffit pas pour attirer l’attention sur le caractère
trompeur ou incomplet des états financiers. Les motifs de l’avis défavorable et leur impact
financier doivent être clairement indiqués dans le rapport du vérificateur des comptes.
Une impossibilité d’exprimer une opinion est indiquée lorsque l’effet d’une limitation de
la portée de l’audit ou d’une incertitude est si important que le vérificateur n’est pas en
mesure d’exprimer une opinion sur les états financiers. La nature de la limitation ou de
l’incertitude doit être clairement indiquée dans le rapport du vérificateur des comptes.
50
d. Communication des résultats : En plus du rapport d’audit, l’auditeur doit rédiger

r une
23
lettre de recommandations dans la quelle, il :
Adresse ses commentaires et observations sur la comptabilité, les procédures, les

systèmes et les contrôles examinés lors de l’audit et mentionne tout autre point qu’il
juge pertinent.
Identifie les anomalies et les points faibles spécifiques du système de contrôle interne
et formule des recommandations en vue de leur amélioration
Donne son opinion sur le degré de conformité des états financiers aux engagements
financiers contenus dans l’accord de prêt/don et fait, le cas échéant, des commentaires
sur les causes internes et externes
ext des anomalies observées
Indique l’état de mise en œuvre des recommandations des des rapports d’audit précédents
Relève les problèmes identifiés au cours de la mission d’audit susceptibles d’avoir un
impact significatif sur l’exécution et la continuité du projet
En résumé, l’audit des projets de développement présente ses spécificités, cependant les
diligences mettre en œuvre par l’auditeur rentrent dans le cadre
cadre de celles généralement
admises sur le plan international.
Figure 2.2 : Laa démarche proposée d’audit des projets de développement
Travaux préliminaires de la mission

Acceptation de la mission Prise de contact avec les agents d'exécution
Planificaton et orientation de la mission

Identification du plan de la mission en fonction
Prise de connaissance générale
des risques identifiés
Evaluation du dispositif du contrôle interne

Evaluation classique basée sur les tests de
Rubriques clés du contrôle
conformité et de permanence
Examen des comptes

Contrôle de certains éléments spécifiques (Budget,
Contrôle classique des sections
fiscalité, relevés de dépenses...)
Travaux de fin de mission

Synthèse des travaux Rapport d'audit
23
Termes de référence pour l’audit externe des projets financés par le groupe de la banque africaine de
développement
51
Chapitre 2 : Cas d’un projet de développement financé par

l’union européenne
Ce chapitre consistera d’apporter une illustration pratique de la démarche d’audit appliquée
aux projets de développement, il s’agit du projet « Tous en scène » financé par l’union
européenne sous forme de subvention au profit d’une fondation marocaine. En premier lieu,
on présentera les principales informations relatives au contrat de subvention et au
fonctionnement du projet, pour ensuite dérouler le processus d’audit appliqué ses résultats et
les recommandations jugées pertinentes pour une bonne gestion du projet.
Section 1 : Présentation du projet
L’objet de cette section consiste d’une part à présenter les principales caractéristiques du
projet, son contexte, les partenaires, les résultats attendus…afin de comprendre le
déroulement du projet, et d’autre part analyser les termes dé références tels quels sont décris
par l’union européenne.
1. Prise de connaissance du projet
• Informations relatives à la convention de subvention
Le contrat de subvention relatif à l’action « Tous en scène » pour la formation

d’animateurs de théâtre pour enfants et adolescents et le réaménagements des espaces
culturels aux préfectures les plus défavorisées de Casablanca, est conclu entre la fondation des
arts vivants et l’union européenne, représentée par la commission européenne, elle-même
représentée par la délégation de l’union européenne, présentant l’objet de l’action, cette
dernière est mise en œuvre pour une période allant de Janvier (N) à Janvier (N+1) avec un
coût total de X , 90% du dit coût est financé par la commission européenne, et les 10% sont
apportées par la fondation des arts vivants.
Figure 2.3 : Fonctionnement du projet « Action-Tous en scène »
Délégation
Fondation
Commission Lancement régionale de Lancement des Arts
Européenne l’union
Financement Financement
vivants
européenne
Mandat d’audit Exécution
Audit financier et comptable Projet «Action :

Cabinet d’audit
Tous en scène »
externe
52
Ce financement n’inclut pas le paiement des taxes y compris la TVA, sauf lorsque les
bénéficiaires peuvent montrer qu’ils ne peuvent pas les récupérer et si la réglementation
applicable n’interdit pas leur prise en charge. Le dit contrat comprend également les adresses
de l’administration contractante, les bénéficiaires ainsi que le cabinet chargé de l’audit du
projet.
La procédure suivie pour bénéficier de l’assistance financière communautaire est la suivante :
• Le requérant a introduit une proposition ainsi qu’une demande d’assistance financière auprès
de la Commission européenne qui comprend :
Une description technique du projet

Des informations administratives
Des informations financières comprenant le détail des dépenses par catégorie
Les engagements des partenaires et des co-financeurs
• La commission a émis son approbation, le requérant a reçu alors une copie d’un document
appelé « Convention de Subvention » mentionnant :
Les dépenses totales prévues pour le projet

Les dépenses éligibles
La répartition estimée des coûts totaux et des coûts éligibles
Le montant maximum de l’assistance financière communautaire (montant et
pourcentage des dépenses)
La durée du projet
Le contenu de l’action
Les dispositions communes et standards applicables aux projets « Tous en scène ».
• Dans un délai prédéterminé après la réalisation du projet, les bénéficiaires ont élaboré un
rapport final accompagné:
des états financiers consolidés des dépenses encourues par tous les participants au
projet (partenaires et bénéficiaires) ;
des recettes éventuelles;
du plan de financement définitif faisant apparaître les différentes sources de
financement ;
d’un rapport d’audit comptable et certifié.
des intérêts éventuels générés par le paiement de préfinancements
Cette convention de subvention impose dans ses clauses que les états financiers définitifs des
du projet doivent donc être soumis à un audit comptable et certifié. Le solde de l’aide
financière est payé après réception et acceptation par la Commission européenne du rapport
technique final, ainsi que des états financiers précités, correctement certifiés par l’auditeur.
53
• Objectifs et résultats attendus :
Les conditions de vulnérabilité économique et d’exclusion sociale de la majorité de la

population marocaine laissent à penser qu’il est difficile de placer ce dernier dans un sentier
de développement durable. L’abandon des activités culturelles et l’absence d’espaces pour
l’épanouissement des jeunes est un aspect significatif de manque de cohésion sociale, ceci a
conduit plusieurs organisations non gouvernementales à recourir à des partenariats étrangers
dans le but de bénéficier des expériences étrangères, des avancées technologiques et
managériales ainsi que le soutien financier.
C’est dans ce cadre qu’intervient l’action « Tous en scène » ayant pour objectif principal de
former des animateurs de théâtre et développer l’éducation culturelle et artistique
essentiellement, dans les quartiers populaires afin de les encourager à s’engager et s’impliquer
dans des activités artistiques, faciliter leur insertion socioculturelle et de les sensibiliser de
l’importance du dialogue interculturelle.
Cette action est mise en œuvre en partenariat avec la direction régionale du ministère de la
culture de Casablanca et certains complexes théâtraux marocains et français.
L’action est axée sur les principaux résultats suivants :
Formation de X animateurs à la réalisation de projets théâtraux en faveur de jeunes

défavorisés.
Participation de X jeunes au moins aux ateliers de théâtre organisés par les animateurs
artistiques formés par la fondation
Organisation de certaines représentations locales et des rencontres festives afin de
présenter les projets mis en place avec les jeunes.
Aménagements et renouvellement de quelques complexes théâtraux de la région dont
la situation était médiocre.
• Les états financiers issus du projet :
L’audit a reposé sur l’examen des documents suivants :
Budget détaillé approuvé par la Commission

Relevés des fonds reçus
Relevés des dépenses liquidées et engagées à la fin de chaque période
Bilan indiquant les fonds reçus cumulés du programme, les actifs, les soldes bancaires
et tout autre engagement
Etat d’inventaire physique des immobilisations et stocks constitués lors du projet.
Etat des subventions indiquant le montant du contrat, les décaissements effectués, les
avances…
Pièces comptables probantes.
54
2. Aperçu sur les termes de référence du projet :
Les termes de référence élaborés par la commission dans le cadre de l’audit financier du
projet « Action : Tous en scène » précisent que l’objectif de l’audit est d’obtenir
suffisamment d’assurance quant à l’exactitude de l’état des dépenses et recettes
conformément aux dispositions communes, aux dispositions du règlement financier de la
commission et par rapport aux prévisions chiffrées du projet. La vérification portera sur
l’utilisation des fonds issus de toutes les sources de financement.
A cette fin, l’auditeur doit vérifier toutes les dépenses mentionnées dans les états
financiers selon les critères décrits dans les termes.
D’une manière générale, la vérification portera essentiellement sur la mise en œuvre du projet,
l’éligibilité des dépenses déclarées, la déclaration de toutes les recettes du projet, la
provenance du financement des participants.
Vérification de la mise en œuvre du projet :
Sur base de l’examen de la cohérence de la Décision/convention en plus des clauses

additionnelles éventuelles de la Commission et des documents concernant le projet. Les
actions réalisées et les coûts déclarés seront comparés aux actions prévues dans la
Décision/convention de la Commission et au budget prévisionnel.
Vérification de l’éligibilité des dépenses déclarées :
Sur base des critères suivants. Les dépenses :
o sont prévues dans le budget prévisionnel du projet ou dans une clause

additionnelle du projet
o sont identifiables et vérifiables
o ont un lien direct avec le projet et sont nécessaires à sa mise en œuvre
o sont raisonnables et ont un bon rapport coût/efficacité
o sont effectuées durant la durée de vie du projet
o sont enregistrées dans les comptes ou documents fiscaux du bénéficiaire ou des
partenaires
o sont payées (à l’exception de la facture de l’auditeur externe)
o sont conformes aux dispositions communes du projet
Et les frais de TVA :
o sont certifiés par une attestation de l’autorité nationale compétente ou par une
déclaration récente de TVA
55
Vérification de la déclaration de toutes les recettes du projet :
L’analyse porte sur
o Les intérêts générés par les préfinancements

o Les cofinancements de toutes sources
o Les autres recettes (vente de produits, de services et de publications, …)
Vérification de la provenance du financement des participants :
Il s’agit de s’assurer que le projet ne bénéficie pas directement ou indirectement d’aides des
fonds structurels ou d’autres instruments financiers communautaires.
Lors de l’audit, une attention spéciale doit être accordée aux points suivants :
o Les ressources de la commission ont été utilisées conformément aux dispositions de la

convention de subvention dans un souci d’économie et d’efficience, et uniquement
aux fins pour lesquelles elles ont été octroyés.
o Les acquisitions de biens, travaux et services financées ont été réalisées conformément
aux dispositions de l’accord de financement et conformément aux règles et procédures
d’acquisition de la commission et ont été correctement enregistrées dans les livres
comptables.
o Les pièces justificatives appropriées, documents et livres comptables relatifs aux
activités du projet, sont conservées. A cet égard, les états financiers soumis à la
commission doivent refléter le contenu des livres comptables ;
o Les comptes spéciaux sont tenus conformément aux dispositions de l’accord et aux
règles et procédures de la commission en matière de décaissements
o Les états financiers sont préparés par la direction du projet conformément aux
principes comptables admis et donnent une image fidèle de la situation financière du
projet à la fin de l’exercice ainsi que des ressources reçues et des dépenses effectuées
pour la période close à cette date
o L’adéquation et l’efficacité du système comptable et du système de contrôle interne
dans son ensemble ont été évaluées en vue de s’assurer de la bonne exécution des
dépenses et des transactions financières ainsi que de la sauvegarde des biens du projet
et leur utilisation aux fins du projet.
o Les actifs immobilisés du projet existent et ont été correctement évalués, et les droits
de propriété du projet ou des bénéficiaires sur ces actifs ont été établis en conformité
avec l’accord de financement.
o Les dépenses inéligibles doivent faire l’objet d’un paragraphe séparé dans le rapport
d’audit ; elles doivent être mentionnées dans la lettre à la direction, et si elles sont
jugées significatives, elles doivent être insérées dans l’opinion de l’auditeur.
56
Section 2 : Exécution de la mission d’audit du projet
Comme on l’a déjà vu précédemment, l’objectif de cet audit financier et comptable est de
s’assurer de la bonne utilisation des fonds mis à la disposition du projet. Pour ce faire l’équipe
d’audit a procédé à la prise de connaissance et le contrôle des documents budgétaires, des
rapports financiers, des mécanismes de gestion administrative, des procédures
comptables…pour parvenir à la fin de la mission à une opinion objective et pertinente
accompagnée de recommandations pour l’amélioration des processus.
Les travaux réalisés lors de cette mission sont les suivants :
Prise de connaissance du projet et la fondation,

Préparation de la mission : réunion avec les gérants du projet et les représentants de la
commission pour collecte et étude des documents afin de comprendre le
fonctionnement du projet et élaborer un programme de travail adéquat.
Evaluation des systèmes de contrôle interne et son fonctionnement, estimation des
zones de risques significatifs et identification des aspects susceptibles d’être rapportés,
y compris les faiblesses du système.
Contrôle des comptes par des rapprochements, des confirmations externes, des tests de
cohérence…
La prise de connaissance du projet étant développée en section 1 « Présentation du projet »,

nous allons décrire en détail le déroulement de l’évaluation du contrôle interne et le contrôle
des comptes et les recommandations tirées en fonction des résultats obtenus.
1. Evaluation du contrôle interne du projet :
Cette étape s’est basée sur les vérifications suivantes :
Si le système comptable (analytique ou autre système interne adéquat) permet

d’identifier les sources de financement du projet et les dépenses spécifiques relatives
au projet encourues pendant la période contractuelle.
Si les dépenses/recettes effectives du projet sont enregistrées de façon systématique
sous une numérotation spécifique.
Si des coûts sont partagés entre plusieurs lignes budgétaires, une clé d'allocation a été
mise en place.
Si la clé d'allocation visée ci-dessus est appliquée correctement et systématiquement.
Pour se faire et pour jauger la fiabilité des méthodes de gestion mises en place, on a procédé
tout d’abord à la description de l’existant puis à l’application de tests de conformité, de
permanence, des interviews, des questionnaires de contrôle interne, des analyses de
procédures, des contrôles d’incompatibilité des fonctions…
57
Description et analyse de l’existant :
Durant notre mission, on a découvert que la fondation ne dispose pas d’un manuel de
procédures administratives et comptables spécifiques au projet, ni de service d’audit ou de
contrôle interne, étant donné sa taille. Pour la description du système, on a eu recours aux
techniques classiques tels que :
- L’inventaire physique : Il ne s’agit pas ici d’une observation quantitative pure et dure, mais
plutôt d’un inventaire qualitatif visant à s’assurer aussi bien de l’existence que de
l’exactitude des valeurs attribuées à travers les fiches de stocks, les factures d’acquisition
d’immobilisation…Durant notre mission, nous avons effectué l’observation des
immobilisations acquises aux fins du projet, les travaux d’aménagement réalisés, l’état des
stocks de fournitures, portefeuille des effets et chèques, les processus de sélection des
formateurs, etc.
- Les interviews : Les coordonnateurs du projet ont été interviewé (Directeur, comptables,
secrétaire, magasiniers…) pour décrire les tâches qu’ils réalisent et les procédures
appliquées à leurs niveaux, puis on a procédé à la formalisation des procédures sous forme
de diagrammes pour détecter les éventuels dysfonctionnements du système.
- La circularisation des pièces comptables : On a vérifié que les pièces comptables ont suivi
le circuit décrit par les gestionnaires et que les visas et cachets requis sur les documents
comptables ainsi que tous les acteurs qui rentrent dans le processus ont été conforme avec
les pratiques de la fondation et les exigences de la commission.
- Les tests de séparation des tâches : Après avoir eu connaissance de l’organigramme de la
fondation et la consultation des fiches de postes, l’équipe de l’audit a vérifié l’absence de
cumul des fonctions incompatibles par une seule personne, à savoir les fonctions
d’enregistrement (Comptables), les fonctions de conservation et détention de valeur
(magasiniers), les fonctions de contrôle et suivi (Directeurs), et ce à travers des entretiens
individuels et des questionnaires permettant de connaitre le rôle de chacun dans le processus
de gestion du projet.
Constats (Points faibles relevés à travers le tableau ci-après) :
o La non formalisation des procédures comptables et administratives.

o L’insuffisance des systèmes comptables utilisés pour le traitement et l’enregistrement
des informations ce qui n’offre pas les garanties nécessaires de sauvegarde et
d’irréversibilité des enregistrements comptables.
o Le dépassement de plafond pour certaines lignes budgétaires sans justification
préalable et l’’absence des relevés de contrôle périodiques de comptes
o Le non respect des procédures de sélection des fournisseurs et formateurs (Absence de
devis, des contrats de passation de marché pour les travaux d’aménagement…).
58
Tableau 2.4 : Zones de risques significatifs pour évaluation du système du contrôle interne
Nature des risques Questions importantes à se poser

Investissement et dépenses
Le risque inhérent concerne o Y a-t-il un suivi correct et régulier des activités du

la suspension des projet ?
décaissements suite à o Les dépenses peuvent-elles être rapidement attachées
l’inéligibilité des dépenses, le aux lignes correspondantes ?
non respect des clauses de la o Les engagements de dépenses du projet sont-ils
convention ou encore des identifiables en totalité et reportés dans la situation
retards exagérés dans financière ?
l’exécution des activités.
Achats-fournisseurs
Les risques sont liés à des o La sélection des fournisseurs est-elle faite
achats non nécessaires ou non conformément aux critères fixés par la commission ?
justifiées, des réceptions o Les factures/ fiches de paie sont-elles contrôlées et
fictives, des collusions avec approuvées avant règlement ?
les fournisseurs, achats hors o Les systèmes de saisie permettent-ils de garantir un
budget… enregistrement fiable et exhaustif des dépenses et de
comparer les réalisations aux prévisions ?
Trésorerie-compte
Il s’agit des risques de o Y a-t-il des autorisations préalables des retraits au

détournements de fonds ou niveau du compte bancaire ?
spécial
des dépenses injustifiées o Un suivi en devise est-il régulièrement effectué ?

o Les fonds en caisse et banque sont-ils suivi,
correctement enregistrés et reportés ?
On peut trouver des salaires o L’effectif est-il contrôlé ?

Paie-personnel
supérieurs aux heures réelles o Les horaires payés correspondent-ils à ceux

travaillées, salariés fictifs, effectivement travaillés ?
charges salariales trop lourde o La préparation de la paie est-elle effectuée de façon
pour la réalisation du projet satisfaisante ?
o Les paiements de salaires sont-ils effectués dans des
conditions de sécurité satisfaisante.
59
2. Examen des comptes du projet :
L’examen des comptes effectué pour ce projet reste classique, cependant on a relevé des
particularités qu’il convient de décrire en détail.
Durant cette étape, les auditeurs ont effectué des tests sur la cohérence arithmétique des
tableaux et la cohérence entre tableaux du rapport final et la bonne affectation des dépenses
éligibles.
Sur la base d’un sondage significatif et par interrogation des gérants de la fondation, on a
vérifié entre autres :
o Si les dépenses avaient un lien direct avec le projet et étaient nécessaires à sa mise en
œuvre
o Si les dépenses étaient prévues dans le budget initial et ont été encourues par la
fondation
o Si l’affectation des dépenses est correcte
o Si les dépenses sont justifiées par des pièces comptables conformes au code général de
la normalisation comptable (CGNC) et la loi comptable 9-88
o Si les dépenses sont enregistrées dans les comptes ou documents fiscaux appropriés
o Si les dépenses sont encourues durant la durée du projet
o Si les paiements ont été exécutés par la fondation
o Si les taux de change utilisés sont corrects.
La comptabilité du projet s’inscrit dans le cadre d’une comptabilité de trésorerie plutôt

qu’une comptabilité d’engagement, donc l’essentiel des contrôles portent sur des comptes de
trésorerie (Mouvements des fonds en caisse et banque), ainsi que les comptes d’exécution
budgétaire.
En résumé, voici une description des principaux audits effectués au niveau de chaque section :
a) Les comptes bancaires :
On a vérifié essentiellement :
o Respect de la convention de subvention en ce qui concerne l’ouverture d’un compte

spécial au projet.
o Existence d’un système de verrouillage sur les mouvements de ce compte (Retraits)
o Retraits basés sur des autorisations et des pièces justificatives dûment établies
o Existence de double signature du chèque émis.
o Existence d’un état de rapprochement bancaire périodique
o Exactitude et existence des dépenses en faisant pointage entre les relevés bancaires et les
pièces comptables correspondantes
o Comptabilisation correcte des commissions et frais bancaires.
60
b) Les charges du personnel :
Les dépenses de cette section ont été examinées pour vérifier :
o Si elles sont payées et imputées au projet en fonction du temps réel consacré au projet
et si elles sont calculées sur la base du traitement ou du salaire brut annuel (augmenté
des charges sociales obligatoires, à l’exclusion de tout autre coût)
o Si les contrats de services individuels des personnes qui travaillent dans les locaux de
la fondation sont conformes à la législation nationale en vigueur et si les coûts
déclarés correspondent au contrat et au temps déclaré
o Si le travail a été fait pendant la période contractuelle
Si le temps consacrés au projet est régulièrement documenté à l'aide de feuilles de temps

approuvées par la personne compétente.
c) Les frais de déplacement
Le travail des auditeurs consistait à vérifier que les frais de déplacement étaient :
o Nécessaires au projet et prévus dans la proposition initiale.

o Payés et imputés au projet conformément aux règles internes de la fondation
o Basés sur des pièces comptables probantes et évaluées de façon fiable.
o Approuvés par la commission lorsqu’il s’agit de déplacements hors territoire national.
d) La rémunération des formateurs externes :
Tous les frais payés pour les formateurs externes ont été examinés pour vérifier :
o S’ils sont justifiés par des pièces comptables conformes à la législation nationale
comptable
o S’ils sont payés
o Si les pièces comptables correspondantes sont suffisamment détaillées pour
permettre l’identification de chaque élément faisant partie du service rendu
o Si les montants relatifs aux dites activités dépassent pas le plafond convenu du coût
éligible.
o Si le choix des formateurs est réalisé en toute transparence et ce dans le respect des
principes d’égalité de traitement et en veillant à l’absence de conflit d’intérêt.
e) Les frais généraux (Frais administratif par exemple) :
L’audit consistait à vérifier que ces frais :
o Ne dépassent pas un plafond fixe de 7% des frais directs éligibles.

o Sont conformes au budget prévu et justifiés par des documents probants.
61
f) Les matériels consommables
Le contrôle effectué pour cette section est de s’assurer
o s’ils ne sont pas déjà placés dans l’inventaire de biens durables du bénéficiaire ou de
ses partenaires ;
o s’ils ne sont pas considérés comme des dépenses en capital ;
o s’ils sont spécifiquement liés à la mise en œuvre du projet ;
o s’il ne s’agit pas des frais généraux
o si tous les frais ont été payés.
o Et si leurs montants sont justifiés par des documents probants.
g) Les immobilisations :
La réalisation du projet « Action : Tous en scène » a nécessité l’acquisition de certaines

immobilisations dont il fallait s’assurer de leur existence physique et leur valorisation. Pour
notre audit, nous avons tenu à faire une constatation physique des immobilisations déclarées
après avoir pris connaissance des titres de propriété. Les immobilisations ont été examinées
pour vérifier :
o Si elles ont été acquises pendant la période contractuelle ;

o Si elles sont placées dans l’inventaire des immobilisations de la fondation à
l’exception des biens acquis en leasing.
o Si elles sont considérées comme des dépenses en capital conformément aux règles
fiscales et comptables applicables à la fondation
o Si elles sont achetées ou loués au coût normal du marché ;
o Si le calcul du montant éligible a bien été effectué conformément aux dispositions
comptables ou fiscales applicables en matière d'amortissement
o Si les plafonds budgétaires prévus ont été respecté.
o Si les coûts correspondants ont été payés et appuyés sur des factures dûment justifiées.
o Si les frais encourus pour les acquisitions respectent les prix du marchés, sont
intrinsèquement liés à la mise en œuvre du projet et explicitement prévus et si l’acte
d’acquisition contient éventuellement des garanties.
NB : Pour ce qui est des amortissements, l’audit consistait en plus des contrôles classiques
(Vérification du mode appliqué, le taux, la durée de vie…), à s’assurer que les charges
d’amortissement des immobilisations acquises avant la date de début du projet ne sont pas
éligibles et donc imputées aux comptes.
h) Le contrôle des lignes budgétaires :
Pour chaque rubrique budgétaire, il fallait procéder à une comparaison des résultats avec les
prévisions afin de détecter les éventuels écarts et expliquer leur origine. Cette étape s’est
basée sur la vérification des relevés de dépenses et recettes au regard du budget initial.
62
A ce stade, il a été examiné :
o Si les contributions de la fondation sont de nature financière ;

o Si tout apport en nature a été exclu ;
o Si les ressources financières correspondent aux conventions conclues avec la
fondation
o Si le projet ne bénéficie d’autres instruments budgétaires communautaires.
o Si toutes autres recettes générées par le projet ont été déclarées
o Si toutes les devises ont été converties en euros, au taux de change appliqué par la
Banque centrale européenne le premier jour du mois au cours duquel ce relevé des
dépenses est présenté à la Commission ;
o si les intérêts échus par les préfinancements du projet ont également été déclarées.
Constats : La phase de l’examen des comptes a fait ressortir les faiblesses suivantes
o Les états de paiement ne sont pas toujours soumis à la certification par les
responsables en question.
o La difficulté de rapprocher les reçus de consommation de combustibles aux listes des
agents d’exécution, ce qui nous pose dans le dilemme de l’éligibilité ou non de ces
dépenses de déplacement.
o Le manque de cohérence entre quelques états de paiement des salaires et les coûts
calculés du personnel.
o Les frais engagés pour le paiement des formateurs externes ne sont pas suffisamment
documentés et donc considérés comme non justifiés
o La balance générale et les comptes auxiliaires dégagent des libellés vides ce qui
engendre un risque du non respect du principe de traçabilité et de clarté dans les
enregistrements comptables.
o L’absence de procédures pour la sélection des prestataires de services (Publicité,
annonces, impression…)
o Les pratiques en matière de classement et de conservation des pièces comptables ne
sont satisfaisantes.
o La réallocations des ressources et communication tardive à la commission pour
approbation des modifications apportées au budget.
o La non constatation de la provision pour imprévu fixé dans le budget à hauteur de 5%
du coût total de l’action.
3. Analyse des résultats et recommandations :
Analyse des résultats :
D’après notre mission de vérification effectuée du dispositif du contrôle interne, des

comptes et des états financiers produits. On a tiré les conclusions suivantes :
63
Pour ce qui est du dispositif du contrôle interne, on estime que les dysfonctionnements
constatés peuvent conduire à des erreurs et anomalies potentielles, ceci s’explique
principalement par la petite taille du projet n’ayant pas motivé la fondation à procéder à une
formalisation des pratiques et aussi par le fait de la nature de l’organisation et la structure de
la fondation. Mais le dysfonctionnement majeur reste l’absence de procédures comptables
claires et bien définies.
Ceci dit, il était délicat de s’assurer que :
• La production des états financiers était faite sur une base fiable
• Les relevés périodiques correspondent à des opérations réelles.
• Les activités traduites dans les comptes se sont basées sur des pièces justificatives
probantes
• Les imputations sur les pièces comptables (Code, numéro, date, parties,
mention ‘’payé’’ …) sont vérifiées ainsi que leur pertinence d’affectation.
• Le suivi des dettes et engagements est réalisé.
• Les comptes d’attente sont régulièrement apurés
• Les dépenses sont bien affectées aux lignes budgétaires adéquates.
Au niveau de l’examen des comptes, l’équipe d’audit a validé que les dépenses éligibles,
l’exécution budgétaires et l’état de trésorerie ne comporte pas des anomalies majeures
pouvant influencer la sincérité des comptes. En effet l’examen des comptes bancaires est en
gros sans irrégularités significatives, les retraits ont été tous autorisés par les personnes
habilitées et les rapprochements bancaires ont été correctement effectués, quand aux
immobilisations, le sondage réalisé n'a révélé aucune anomalie ou erreur (tous les biens ont
fait l'objet de vérification physique, sont bien valorisés et imputées aux activités du projet).
D’une manière générale, on peut dire que le projet est relativement bien sécurisé, il ne
comporte pas de grandes anomalies. Toutefois, les irrégularités liées à la faiblesse du système
comptable méritent d’être prise au sérieux ca elles peuvent influencer la continuité du projet
sur le long terme.
Les responsables ont conclut alors que sous réserve des anomalies citées précédemment, les
informations financières produites dans le cadre de ce projet, respectent en grande partie les
principes de régularité, sincérité et image fidèle et conformes aux normes comptables en
vigueur.
Les recommandations :
Pour ce qui est de notre cas, l’équipe d’audit à reformulé certaines recommandations pour
remédier aux faiblesses constatées dans la gestion et corriger les erreurs et anomalies
identifiés dans les comptes.
64
Tableau 2.5 : Recommandations pour la gestion du projet « Action-Tous en scène »
Eléments Améliorations proposées

-
- Formaliser les procédures de sélection des fournisseurs/ passation des
marchés et d’analyse des offres, d’expression des besoins et de lancement des
Achats-
commandes.
fournisseurs - Si ces procédures ne sont pas respectées, il y a lieu d’envisager des
justifications documentées.
- Distinguer le traitement des achats répétitifs de ceux occasionnels
(Investissements par exemple)
- Mettre en place des procédures relatives à la justification des frais de

déplacement : il faut que le personnel en question ramène toutes les pièces
Déplacements
nécessaires pour justifier les montants décaissés et prouver le lien avec le
projet pour que la dépense soit éligible au regard de la commission.
Paie-personnel - Prévoir une procédure visant à approuver les fiches de calcul des coûts
salariaux par les superviseurs et confirmer leurs liens avec la ligne budgétaire
« charges salariales »
Charges des - Mettre en œuvre des procédures concernant le suivi et la comptabilisation les
formateurs
prestations de services relatives aux formateurs sur la base de pièces dûment
établies.
- Respecter les clauses organisant la relation de partenariat entre la fondation et

la commission.
Gestion de
subventions - Prévoir des techniques de communication périodique de l’avancement du
projet.
- Définir les procédures pour les modifications éventuelles des protocoles de
subvention
- Se doter d’un système de suivi, de justifications et de comptabilisation des
avances, des remboursements et des fonds disponibles…
65
-
- Prévoir un système de saisie des écritures plus développé
- Créer un plan comptable spécifique aux activités du projet et en fonction des
Système de
lignes budgétaires prévues.
comptabilisation - Imputer toutes les pièces comptables en vérifiant leur numérotation selon un
ordre chronologique, la mention des références de paiement,
- Tenir et contrôler régulièrement les journaux de caisse
Mis à part les particularités de ce cas, on peut dire d’une manière générale que les raisons
pour lesquelles les projets n'atteignent pas souvent les résultats escomptés, sont dues :
o À la non compréhension des règles et procédures de la banque,

o Au manque de compétences au niveau de la cellule de gestion
o À la non mise en œuvre des règles et procédures pour mener à bien les projets.
Toutefois, il faut noter que la responsabilité de la non-conformité des résultats aux objectifs
du projet ne doit pas être imputée aux agents d’exécution uniquement, l’implication réelle des
bailleurs de fonds doit être prise en considération. Il faut que les bailleurs de fonds prévoient
les actions suivantes :
o Prévoir des revues à mi parcours au lieu d’un audit post projet.

o Planifier des missions de supervision devant être menée par des consultants extérieurs en
veillant à une intégration des équipes de travail ;
o Organiser des plans de formations au profit des responsables de projets pour se
conformer aux résultats attendus.
o Elaborer et mettre à jour des manuels de procédures administratives, Comptables et
Financières et qui soit compréhensible et faisable pour les responsables du projet.
o Rédiger un cahier des charges clair et bien défini en tenant compte des directives liées au
financement.
o Prévoir la sous-traitance de la comptabilité du projet, s’il s’avère que la cellule de
gestion n’est pas dotée d’un système comptable adéquat.
Conclusion de la deuxième partie :

Pour apprécier la sincérité et la régularité des informations financières, ainsi que le niveau
de sécurité du projet au regard des exigences des bailleurs de fonds, il n’est pas suffisant de
procéder à la démarche standard de l’audit comptable applicables aux sociétés parce que de
nombreux éléments des vérifications à effectuer échappe à ce cadre classique.
Il est primordial alors que l’auditeur mène une analyse approfondie des spécificités du
projet et apporter une attention particulière aux domaines sensibles aux risques, sans oublier
pour autant le rôle des bailleurs à l’assistance effective des gestionnaires dans la réalisation
des objectifs escomptés.
66
CONCLUSION GENERALE:
Les projets de développement s’inscrivent dans une logique de bien être de la société et n’ont pas
pour vocation de réaliser des bénéfices au vrai sens du terme, ce qui justifie le manque de vigilance et
d’efficience des agents d’exécution quant à l’utilisation des fonds alloués par les bailleurs de fonds
extérieurs.
De ce fait l’audit des projets de développement devient une activité qui prend de plus en plus de
l’ampleur vue les exigences accrues des bailleurs de fonds en la matière et le nombre considérable des
projets voués en échec. C’est la solution la plus préconisée pour assurer un minimum de sécurité au
niveau de la réalisation des projets et une conformité satisfaisante avec les résultats attendus.
C’est un audit très particulier étant donné ses spécificités juridiques, fiscales, comptables et
organisationnelles, par ailleurs il ne se réduit pas à la simple vérification d’utilisation des fonds, il
couvre aussi l’appréciation de la capacité de l’organisation à dérouler les activités prévues dans les
accords de financements d’une manière optimale, tout en proposant des axes d’améliorations
susceptibles de renforcer les systèmes de gestion des ressources pour les projets à venir.
Mais la difficulté majeure ne réside pas dans la compréhension du fonctionnement de ces projets, mais
plutôt dans la complexité de l’environnement interne et externe dans le quel ils évoluent. En effet il y a
lieu de constater que la plupart des cellules de gestion des projets de développement sont souvent des
structures privées ayant le statut d’une association ou d’une fondation, qui ne sont pas dotées d’un
dispositif de contrôle interne développé mais surtout adéquat et considèrent l’audit comme un moyen
de sanction pur et dur. Face à ces obstacles et bien d’autres, les auditeurs trouvent du mal à prononcer
une opinion objective et pertinente sur la régularité, la sincérité et l’image fidèle des états financiers du
projet.
Par ailleurs, il faut noter que la responsabilité du non succès de ce genre de projet n’est pas imputée à
la nature des cellules de gestion uniquement, mais aussi à l’engagement des bailleurs de fonds. En
effet, il ne s’agit pas d’élaborer un cahier de charges et verser des fonds, il est nécessaire de prévoir
dès la signature des conventions de financement, des plans de formation, des séances
d’accompagnement, et d’assistance dans la compréhension des objectifs escomptés, une
communication régulière, des revues à mi-parcours, une formalisation claire et nette des procédures à
tous les stades de l’organisation, un appui au niveau de renouvellement des systèmes comptables…
En guise de conclusion, on peut dire que l’audit comptable et financier n’est pas seulement un travail
qui vient à la fin de la réalisation des projets pour détecter les éventuels dérapages par rapport aux
objectifs escomptés, mais aussi une tâche à forte valeur ajoutée dans la mesure où elle permet de
formuler des recommandations pour prévenir en amant les risques de défaillance susceptibles
d’empêcher la bonne exécution du projet.
67
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE:
o Ouvrages et articles :
Piloter les risques d'un projet -Mettre en œuvre un dispositif de Maîtrise des Risques- Masselin &
Maders -2009.
M. Bridier, S. Machaiof, Guide pratique d’analyse des projets : Evaluation et choix des
investissements.
O’SHAUGHNESSY, W., La faisabilité de projet – Une démarche vers l’efficience et l’efficacité,
1992.
PMI, Guide du Corpus des connaissances en management de projet Éditions PMI, 2004.
P. GITTINGER, Analyse économique des projets agricoles, 2ème édition, 1985
Meredith, Jack R., Mantel, Samuel J. Jr.; Project Management, A Managerial Approach; John
Weiley & Sons; Second Edition; 1989.
Pratiquer la conduite de projet, H.Maders et E. Clet, éditions d’organisation, 2005
Faire face aux risques de vos projets, G.HERMIAUX 2005, INSEP Consulting éditions
CHADENET et KING, Qu’entend-on par projet, Banque mondiale, Finance et développement
n°3, 1972
J.BOUTINET, Anthropologie de projet; Presse universitaire de France; 1990.
Rondinelli, Dennis A.; Project Management Quaterly; Vol. VII, No. 1; March 1976.
B.C Smith - Introduction : Development Administration in the Third development Decade, 1992
Gestion & management (2007) - Annexe 1 La théorie de l’agence, CLAUDE SIMON, édition
Eyrolles,
Théorie des organisations: de l'intérêt de perspectives multiples, Par Marie-Jo Hatch Pnud et
Fem., Dossier d'information sur le suivi évaluation 2008 sur le site
www.ofarcy.net/documentation/
Casley D.J., Kumar K., Suivi et évaluation des projets agricoles. Economica. Banque mondiale.
1987. 165 pages.
Guy BENEDICT & René KERAVEL. Evaluation du contrôle interne-1997
L.COLLINS & G.VALIN, Audit et contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et
stratégiques (1992), 4ème édition
Division comptabilité centrale et comptabilité des opérations 1995. Manuel de comptabilité
générale, informations financières et audit.
68
o Guides et circulaires :
Orientations pour l'audit des projets- ENO/ Novembre 2003

Termes de référence pour l’audit externe des projets financés par le groupe de la banque africaine
de développement
Code général des impôts au Maroc 2013
Guide pratique d’audit OEC 2004- Maroc
Manuel des normes d’audit OEC 2011- Maroc
o Sites consultés
www.bivi.qualite.afnor.org/sites-autres/qualite/ofm/audit-et-auto-evaluation
www.gestion-projet-informatique.vivre-aujourdhui.fr/projet-definition-generale.html
www.gpp.oiq.qc.ca/l_audit_de_projet.htm
www.enap.ca/didactheque/html-fra/outils/informateur/gestion-projet/theme1.htm
www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Audit-De-Projet/
www.outils.ofarcy.net/index.php/outils-suivi-evaluation
www.indh.gov.ma/fr/doc/Montage_formulation_participative_projets.pdf
o Mémoires :
Audit de projet : Cas d’un projet financé par la banque mondiale

Audit des projets : ses objectifs et ses particularités « Cas des normes d’audit des projets de l’union
européenne »
Audit des projets finances par une banque multilatérale de développement : l'expérience de la
banque africaine de développement
69
Résumé :
Les projets de développement sont des structures particulières au niveau juridique, fiscal,
comptable et organisationnel, leur succès est conditionné par un suivi continu et une
évaluation objective et rigoureuse.
Un audit financier et comptable en tant que moyen de suivi est toujours exigé par les
bailleurs de fonds à la fin du projet, cependant il ne s’agit pas d’un travail de contrôle pur et
dur ayant pour objectif de déterminer les principaux dérapages en matière de qualité, délai,
coût, c’est plutôt un processus complexe mais créateur de valeur proposant des voies
d’amélioration pour assurer la continuité des financements et gagner la confiance des bailleurs
de fonds en terme d’exécution des projets futurs.
Mots clés :
Projet, projet de développement, audit financier et comptable
Abstract:
Development projects are a particular structure characterized by specific taxes regime, legal
statue, accounting system and organizational methods, so their success is highly related to a
continuous monitoring and an objective and rigorous evaluation.
A financial and accounting audit as one of the tools used in project monitoring, is generally
demanded by donators/investors at the end of any project, however this mission is not like on
easy control of results in order to determine the main skids regarding quality, deadline and
cost, it is rather a complex but value-creating process proposing ways of improvement to
insure the continuity of the financing and gain the trust of the donators/investors concerning
the execution of the future projects.
Key words:
Project, development project, financial and accounting audit.
70

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Groupe Institut Supérieur de Commerce

Et d’Administration des Entreprises

Mémoire de fin d’étude

Option : Audit, comptabilité et contrôle de gestion

L’audit comptable et financier des projets de

Rédigé par : ELBAHMOUT Saadiya

Encadré par : Mr. CHARAF Karim

Année universitaire : 2012-2013

Avant d’entamer ce mémoire de fin d’études, je tiens à remercier dans un premier

Je remercie également le directeur du cabinet « AISSE », Monsieur AISSE Taïb et

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance à toute

TABLE DES MATIERES

PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Chapitre 1 : Généralités sur le concept « Projet» ...................................................................

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Figure 1.1 : schéma des trois dimensions d’un projet………………………………………..12

Figure 1.2 : Schéma sur les acteurs d’un projet……………………………………………13

Figure 1.5 : Démarche de dispositif de maitrise des risques……………………………….17

Figure 2.2 : La démarche proposée d’audit des projets de développement…………………51

Figure 2.3 : Fonctionnement du projet « Action-Tous en scène »…………………………52

Tableau 2.3 : éléments spécifiques aux projets à contrôler …………………………………47

Tableau 2.4 : Zones de risques significatifs d’un système du contrôle interne……………59

Tableau 2.5 : Recommandations pour la gestion du projet « Action-Tous en scène »………65

Les orientations stratégiques du développement du Maroc accordent une importance

La conception et la mise en œuvre d'un dispositif de contrôle interne pour la gestion

Les détournements des fonds destinés à l’exécution des activités.

De ce fait découle la problématique suivante :

D’autres questions méritent d’être posées pour cerner au mieux le sujet :

Comment peut-on décrire le fonctionnement d’un projet ?

Dans ce cadre, ce mémoire vise d’une part à expliquer principes fondamentaux de

Plusieurs raisons et motivations expliquent le choix du sujet : Audit financier et comptable

PREMIERE PARTIE « CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE

Elle est divisée en 2 chapitres :

o Le premier chapitre est consacré à la maitrise des concepts de base.

Chapitre 1 : Généralités sur le concept « Projet»

Tout au long de ce chapitre, on essaiera à partir d’une revue de littérature d’analyser la

Section 1 : Aspects fondamentaux d’un projet :

Au sens étymologique, la notion de projet vient du latin « projectum de projicere », qui

• Wilson O’Shaughnessy2 (1992) définit un projet comme « un processus unique de

On trouve ainsi d’autres définitions normalisées de la notion de projet, telles que :

• Afnor X50-115 : « Un projet est un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées

• ISO 10006 : « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble

Ainsi selon le schéma « Dimensions de projet » de Meredith et Mantel (1989), on constate

• La technique qui traduit la qualité du bien livrable du projet;

Figure 1.1 : schéma des trois dimensions d’un projet6

2. Acteurs d’un projet :

En effet, en fonction du type et de la taille du projet, plusieurs catégories d’acteurs seront

Figure 1.2 : Schéma sur les acteurs d’un projet

3. Cycle de vie d’un projet :

Phase d'identification ou d’émergence au cours de laquelle s’expriment un ou

4. Les risques d’un projet :

Un risque est la possibilité que se produise un événement aléatoire susceptible de

o Les risques de gestion sont liés à la taille, la complexité, la structure et la stratégie de

Figure 1.4 : Evaluation

Source : G.HERMIAUX (2005)

5. La gestion des risques de projet :

Phase 1: Identification des risque

Phase 2: Evaluation de la criticité des risques

Phase 3: Evaluation de l'efficacité du dispositif de maitrise

Phase 4: Détermination d'un plan d'actions en vue de

Phase 5: Suivi du portefeuille des risques

Section 2 : Particularités des projets de développement

Selon BOUTINET (1990)11 « Le projet de développement s’inscrit d'emblée sur la scène