Fascicule - Entrepreneuriat LP 3

Sommaire
Sommaire................................................................................................................................................ 1
P A R T I E 1 L A D E M A R C H E E N T R E P R E N E U R I A L E .........................................................2
Chap I – Les fondements de l’entrepreneuriat ...........................................................................................2
Introduction..................................................................................................................................................2
I – Les enjeux de l’Entrepreneuriat.......................................................................................................2
II – Les Concepts de l’Entrepreneuriat ................................................................................................3
III – Les leviers et obstacles de l’Entrepreneuriat ............................................................................6
IV – L’entrepreneur ....................................................................................................................................7
Chap II – La culture entrepreneuriale et l’évaluation du potentiel ........................................................... 10
I – La culture entrepreneuriale............................................................................................................. 10
II – L’Evaluation du potentiel entrepreneuriale : l’auto-analyse ................................................ 12
Chap III – Les modalités de l’entrepreneuriat .......................................................................................... 13
I – Les facteurs de réussite et d’échec des entreprises ................................................................ 13
II – Les modalités de l’Entrepreneuriat ............................................................................................. 14
III – Les sources de financement en matière de création d’entreprise .................................... 15
Chap IV – L’environnement des entreprises en Côte d’Ivoire .................................................................. 21
I – La Classification des entreprises en Côte d’Ivoire.................................................................... 21
II – L’entrepreneuriat féminin en Côte d’Ivoire : une vue globale ............................................ 22
P A R T I E 2 : I N N O V A T I O N E T M O D E L E D ’ A F F A I R E S ........................................... 32
Chap V – L’entrepreneur et l’Innovation ................................................................................................ 32
I – L’innovation ......................................................................................................................................... 32
II – La créativité ....................................................................................................................................... 33
Chap VI – Le Business Model ................................................................................................................. 34
I – Bref aperçu .......................................................................................................................................... 34
II – Stratégie d’entreprise et Business Model .................................................................................. 34
III – Business Model et création d’entreprise .................................................................................. 35
P A R T I E 3 : L E P R O J E T D E C R E A T I O N D ’ E N T R E P R I S E .......................................40
Chap VII – Les étapes de création d’une entreprise .................................................................................40
I – Définition et typologie de projets de création ........................................................................... 40
II – Les étapes de création .................................................................................................................... 40
Chap VIII – Le Plan d’affaires (business Plan) .......................................................................................... 41
I – Définition .............................................................................................................................................. 41
II – Buts ...................................................................................................................................................... 41
III – Structure du plan d’affaires ......................................................................................................... 41
IV – Règles à respecter .......................................................................................................................... 42
Annexe 1 : l’étude financière .................................................................................................................. 44
I – But .......................................................................................................................................................... 44
II – La rentabilité du projet : les composantes ............................................................................... 44
III – La Liquidité du projet : le Tableau des Flux de trésorerie prévisionnelle ...................... 46
Bibliographie ......................................................................................................................................... 47
PIGIER COTE D’IVOIRE 05/09/2020
ABIDJAN COURS
PARTIE 1 LA DEMARCHE ENTREPRENEURIALE

Chap I – Les fondements de l’entrepreneuriat
Objectif : Expliquer les fondements de l’entrepreneuriat
Introduction
Repères : Employabilité et Promotion de l’auto-emploi en Côte d’Ivoire
La notion d’emploi ou de travail recouvre une occupation, l’exercice d’une activité productrice de biens ou
de services et génératrice d’un revenu.
Cette activité peut être exercée pour soi-même : c’est un travail indépendant. Elle peut est également
exercée pour un tiers dans un cadre juridique déterminé : c’est le travail salarié.
Si l’emploi est la source essentielle de revenus du travailleur, donc le moyen de subvenir à ses besoins et à
l’entretien de sa famille avec des projections sur sa retraite dans les pays ouverts au monde moderne où les
hommes aspirent à plus de bien-être matériel et social, l’emploi est un facteur déterminant de
l’épanouissement individuel et de la paix sociale.
Dès lors l’absence d’emploi, donc le chômage mérite une attention particulière des pouvoirs publics car
source de tensions sociales. Il faut également noter qu’aujourd’hui le chômage touche particulièrement la
frange la plus valide de la population : la Jeunesse.
C’est donc à juste titre que l’emploi demeure au centre des préoccupations du Gouvernement.
L’Etat reste conscient que l’activité productrice qu’est l’emploi est liée à de nombreux facteurs :
l’environnement économique, le niveau des salaires, le contenu de la formation, l’esprit d’initiative, la
créativité et le goût du risque de la population.
L’emploi évolue constamment et nécessite une capacité d’adaptation.
Ce sont ces raisons qui conduisent l’Etat à inscrire dans ses programmes d’éducation, l’Entrepreneuriat, en
direction de la Jeunesse. Et ce dans le cadre de la valorisation des ressources humaines, volet formation.
L’objectif est de lutter contre le chômage par la création d’emploi et la promotion de l’auto-emploi.
Aujourd’hui, il ne s’agit plus de faire une discrimination entre emplois formels offerts par les entreprises privées
ou l’Etat de Côte d’Ivoire et l’emploi indépendant.
L’objectif est d’intégrer la jeunesse sur les plans social et économique.
I – Les enjeux de l’Entrepreneuriat
Economiques Sociaux Enseignement

L’entrepreneuriat est un des _ Résorber le chômage dû à la L’enseignement valorise
facteurs importants et critiques de rareté du travail salarié l’entrepreneuriat. Par la
la compétitivité et de la croissance _ Réduire les tensions sociales, formation, l’entrepreneuriat
à long terme des économies des les exclusions et clivages peut être un (e) :
pays. En effet l’entrepreneuriat sociaux ;
permet : _ Apporteur de solutions
_ Faciliter l’épanouissement
_ L’émergence d’une classe alternatives aux problèmes de
individuel et l’expansion du chômage ;
d’hommes d’affaires ivoiriens
bien-être social.
_ Une augmentation de la richesse _ Formateur et émulateur d’un
nationale par l’activité productrice état d’esprit acteur et
des entreprises; producteur de richesses
_ Le développement des PME ; ce économiques et sociales.
sont les entreprises les plus
importantes en nombre dans le
_ Moyen de développement
tissu économique ; elles sont un de la culture entrepreneuriale
puissant maillon intermédiaire de permettant de promouvoir ses
l’économie (création d’emploi, valeurs auprès des étudiants ;
paiement d’impôts) ; elles ont _ Moyen de développement
donc besoin d’être valorisées et de l’esprit d’entreprise par
protégées. l’acquisition de compétences
_ La création d’entreprises et le et l’expérimentation
renouvellement du parc dans les d’attitudes typiquement
différents domaines d’activités, favorables à l’initiative et à la
culture de projet
UE Entrepreneuriat LP3 2
ABIDJAN COURS
Activité 1 : Votre Motivation entrepreneuriale
Vous
Nom et Prénoms : Email :
Formation et spécialité :
Votre projet
 Avez-vous déjà eu une idée ou un projet de création d’entreprise?  Oui  Non
Votre argumentaire
 Si Oui, Décrivez en dix (10) lignes l’idée ou le projet que vous souhaitez développer
 Si vous n’avez pas de projet, expliquez vos motivations pour cette formation
II – Les Concepts de l’Entrepreneuriat

L’entrepreneuriat est à l’origine issu du terme d’entrepreneur et en anglais « entrepreneurship ».
1 – Définition de l’Entrepreneuriat
L’Entrepreneuriat consiste à transformer une idée, un projet en une activité en prenant des
risques calculés et tout en faisant de cette activité un succès social ou commercial.
NB : Quelques définitions institutionnelles

 L’office québécois de la langue française définit l’entrepreneuriat comme la « fonction d’une personne
qui mobilise et gère des ressources humaines et matérielles pour créer, développer et implanter des
entreprises »1.
 L’entrepreneuriat peut se définir comme une activité impliquant la découverte, l’évaluation et
l’exploitation d’opportunités, dans le but d’introduire de nouveaux biens et services, de nouvelles
structures d’organisation, de nouveaux marchés, processus, et matériaux, par des moyens qui,
éventuellement, n’existaient pas auparavant.
De façon empirique, on peut le définir comme une activité liée à la formation de nouvelles entreprises et
au self-employment.
2 – Les Formes d’Entrepreneuriat
L’entrepreneuriat peut être lucratif ou social, et peut s’exercer de façon individuelle ou
collective (s’associer avec d’autres individus dans un projet entrepreneurial) ou peut être mis en
œuvre dans l’entreprise où l’individu travail (intrapreneuriat).
2.1 – L’Entrepreneuriat individuel
Il consiste à se lancer seul en affaire en créant sa propre entreprise).
2.2 – L’Entrepreneuriat coopératif ou collectif
C’est se mettre à plusieurs avec une mise en commun de ressources pour créer une activité
économique. Les entreprises coopératives et collectives offrent des voies de rechange quant aux
modes de créer, de gérer et de développer des organisations.
2.3 – L’Entrepreneuriat relatif aux activités lucratives
Ensemble d’activités ou processus qui consiste à transformer une idée (un projet) en une affaire
réalisable en prenant des risques calculés dans l’objectif de faire des profits.
2.4 – L’Entrepreneuriat communautaire ou social ou solidaire
(Entrepreneuriat à but non lucratif)
Cette forme d’entrepreneuriat se manifeste dans la création d’activités bénévoles, faisant l’objet de
d’innovation. Il s’agit aussi de la création et du développement des organisations à buts non lucratifs
(servir un intérêt général ou défendre une cause humaine).
1
http://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/officialisation/terminologique/fiches/1298933.html
ABIDJAN COURS
2.5 – L’Intrapreneuriat ou entrepreneuriat organisationnel

Selon Pinchot (1985) (qui a introduit le concept), l’Intrapreneuriat revient à entreprendre dans
une structure existante en développant des pratiques et comportements entrepreneuriaux
à l’intérieur d’une grande entreprise.
C’est la transformation d’une idée par un travailleur en une activité concrète et mise en œuvre dans
son entreprise pour contribuer à son développement.
NB : L’Intrapreneuriat est un processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en association
avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou provoque le renouvellement ou
l’innovation au sein de cette organisation.
3 – Les notions entrepreneuriales
L’esprit d’entreprise : Aptitude d’une personne à déceler, à anticiper ou à générer une opportunité
d’affaires le temps.
NB : Encourager l’esprit d’entreprise est une clé pour la création d’emplois et l’augmentation de la
compétitivité et de la croissance économique
Les occasions entrepreneuriales : Ce sont les opportunités d’affaires qui existent sur le marché
et qu’on peut saisir.
L’idée d’entreprise : Occasion d’affaires qu’un entrepreneur a identifiée et qui semble présenter un
potentiel de profit intéressant.
La capacité entrepreneuriale : aptitudes et compétences pour entreprendre une affaire.
La vocation entrepreneuriale : ce sont les penchants, dispositions à exercer l’activité
entrepreneuriale.
Les déterminants de la vocation entrepreneuriale :
 L’intention d’entreprendre : l’étincelle, l’orientation, la décision.
 L’identification personnelle : comment une personne se voit-elle entrepreneur ; la
comparaison avec des modèles.
 La motivation d’entreprendre : le désir d’autonomie, le besoin de pouvoir, le besoin
d’accomplissement.
 Les attitudes : la confiance en soi, l’énergie, la ténacité, la tolérance au stress, la tolérance
à l’ambiguïté.
 Les qualités personnelles : créativité, leadership, solidarité, sens des responsabilités,
autonomie, esprit d’équipe, capacité de visualiser les résultats.
Activité 2 : Vers votre idée d’entreprise
Vous
Nom et Prénoms :
Vers le choix de votre idée d’entreprise
 Liste un ensemble de cinq (5) activités que vous souhaitez réaliser parmi les occasions
entrepreneurial en Côte d’Ivoire en vous aidant du guide ci-dessous.
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
En plus : Les opportunités actuelles, Des pistes pour entreprendre. D’après le Guide pratique 2
Les tableaux suivants listent des activités considérées actuellement comme porteuses. Elles résultent d’une
synthèse réalisée par Forscot à partir d’informations issues de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Côte
d'Ivoire, du Guide Book des affaires (édité par le Centre de Promotion des Investissements en Côte d'Ivoire -
CEPICI) et de l’Annuaire de l'Entrepreneur en Côte d'Ivoire (édité par le BIT-GERME).
2
Vous êtes d'origine africaine, et vous envisagez de créer une entreprise en Côte d’Ivoire, Guide pratique, Pour
entreprendre, Pmie, Programme Migrations et Initiatives Économiques.
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Tableau des opportunités d’affaires en Côte d’Ivoire
Domaine agricole et agroalimentaire Domaine industriel
Cultures de rente : production de palmier à huile,

d’hévéa, d’anacarde… Transformation du bois : fabrication de
Cultures vivrières et maraîchères : aubergine, palettes, menuiserie moderne...
tomate, choux, laitue, piment, banane plantain, Matériaux de construction : fabrication de
manioc, igname… carreaux de sol granito, de sanitaires en
Sylviculture : exploitation de teck, framiré, cédréla, céramique, de sable de qualité par le lavage et le
samba, fraké, badi criblage de dragage, production et pause de géo
Horticulture : culture de fleurs pavé...
Production animale : ferme piscicole, avicole, Recyclage de déchets plastique pour la
porcine, bovine, aulacodicole, parc d’engraissement fabrication d’emballages non alimentaires, de
pour bovins et ovins... cartons et papiers pour la fabrication de papiers
Transformation de produits agricoles : kraft, de verres brisés et usagers en verre
décorticage de noix de cajou, unités de préparation creux...
de chocolat de couverture et en poudre, production Pétrochimie : production de détergents
de café soluble, de jus de fruit, d’huile de palme, biodégradables, d’ammoniac et d’urée (engrais
d’amidon (à partir de déchets agricoles), de chimique), recyclage des huiles usagées,
conditionnement d’eau de coco... fabrication de préformes d’emballages...
Transformation de produits d’élevage :
production de cuir de poisson, de peau, de compost
à partir de déchets organiques, unité d’abattage
bovin, unité de réception du lait sous forme liquide
Autres Domaines : services, numérique, équipements
Commerce. Magasins de fleurs naturelles, de fleurs et compositions mortuaires, de produits

phytosanitaires,
de viande locale congelée, boucherie charcuterie moderne, poissonnerie, épicerie de quartier, vente de
lingerie, commercialisation de produits agricoles.
Restauration. Restaurants classiques, maquis, restauration rapide traditionnelle (aloco, attiéké, grillade
accompagnée) et moderne (livraison de mets aux particuliers et entreprises), restauration collective
Distribution. Magasins de fleurs naturelles
Education et formation. Crèches, écoles maternelle, primaire, secondaire et supérieure, cabinets de
formation
Services divers. Cabinets d’assistance comptable, juridiques, en transit, assurance, finance et micro-
finance
Infrastructures. Construction et entretien de routes, BTP (bâtiments travaux publics)...
Télécommunication. Cyber café, centre de téléphonie multicabines, dépôt de cartes téléphoniques,
business center complet (téléphone, fax, photocopie, reliure, cartes de visite), transfert d’argent via
mobile..
NTIC. Réseau d’affichage, boutique électronique (e-commerce), centre de photogravure et PAO, centre de
création graphique, conseil en événementiel, création et gestion de sites web, agence de production
audiovisuelle, studio télé fond vert, location de matériel informatique...
Transport. Transport de marchandises, de produits agricoles, location de vans, ramassage du personnel
des entreprises, location de véhicules...
Tourisme/loisir. Service VIP aéroport / hôtel, centre récréatif pour enfants, tourisme éducatif, garderies
de tableaux ou photos à prix bas, projection de films et de spectacles dans les écoles, organisation
d’évènements ludiques pour entreprises...
Mode, beauté. Atelier de couture hommes, dames ou enfants, salon de coiffure, magasin de produits
cosmétiques et accessoires féminins, cabinet de soins esthétiques, centre de remise en forme, atelier de
décoration et d’aménagement, magasin de troc vestimentaire, location de costumes, robes de mariage,
sacs dames, conseil en création vestimentaire...
Santé. Clinique (activité réglementée), centre de soins médicaux en quartiers (activité réglementée),
Vente et entretiens de matériels médicaux.
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Activité 3 : Le choix de votre idée d’entreprise
Vous
Nom et Prénoms :
Votre idée d’entreprise
 A partir de l’activité 2 précédente et du guide ci-dessus, quelle idée d’entreprise avez-vous retenu ?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
 Veuillez présenter dans les détails votre idée
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
 Quels sont vos critères de choix
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
III – Les leviers et obstacles de l’Entrepreneuriat
1 – Les leviers ou déclencheurs de l’entrepreneuriat

De nombreux facteurs peuvent encourager la décision de créer son entreprise : la formation
appropriée, l’expérience suffisante, la disponibilité de fonds, le soutien familial ou
professionnel acquis, la découverte d’un partenaire d’affaires, les frustrations ou les
insatisfactions au travail (emploi monotone, salaire non satisfait, l’impossibilité de faire valoir ses
idées) la perte d’emploi.
2 – Les freins ou obstacles de l’entrepreneuriat
Par contre d’autres facteurs peuvent freiner la décision de s’établir à son compte : la permanence
de l’emploi, le salaire intéressant, la carrière prometteuse, le cadre de travail agréable, le
manque de capitaux, l’insuffisance d’organisme d’appui.
5 – Entrepreneuriat versus Extrapreneuriat
Encadré. Entrepreneuriat versus Extrapreneuriat : les entrepreneurs font le développement

et les extrapreneurs, le sous-développement3
 Les extrapreneurs sont aux antipodes des entrepreneurs.
 Les caractéristiques des extrapreneurs :  cynisme et laxisme  absence d’éthique  son fort besoin
de statut, d’affiliation  son faible besoin de réussite dans le cadre de l’entreprise  tendance à diluer le
temps ou à fuir les responsabilités  son vif intérêt pour les honneurs et pour les transactions sans
contrepartie  sa faible capacité de coordination.
. À l’esprit d’entreprise, l’extrapreneur oppose l’esprit de son milieu d’origine ou de son réseau de
références. Son centre d’intérêt n’est pas l’entreprise.
. Les structures à la tête desquelles se retrouvent les extrapreneurs présentant un profil de proie, ce sont
des entreprises choses.
. L’extrapreneur détruit les ressources et les richesses. C’est un agent de dénaturation et de
désintégration de l’entreprise qui ne favorise pas la réallocation avantageuse des ressources au niveau
du pays. L’extrapreneur fait de la destruction-destructrice qui est à opposer à la destruction-créatrice
que réalise l’entrepreneur.
. L’extrapreneur constitue le prince des facteurs du sous-développement et du développement du
sous-développement
3
Krasmer-Mobiank Kipoutou, Institut supérieur de gestion, Université Marien Ngouabi, Organisation et territoires,
Vol. 12, no 3, Automne 2003
ABIDJAN COURS
IV – L’entrepreneur
1 – Définitions
Selon l’office québécois de la langue française, l’entrepreneuriat est défini comme la « fonction
d’une personne qui mobilise et gère des ressources humaines et matérielles pour créer,
développer et implanter des entreprises ».
Selon le Grand Dictionnaire4, l’entrepreneur est défini comme étant une « personne ou groupe de
personnes qui crée, développe et implante une entreprise dont il assume les risques, et
qui met en œuvre des moyens financiers, humains et matériels pour en assurer le succès
et pour réaliser un profit ».
2 – Le profil (caractéristiques) d’un entrepreneur versus Manager
Le profil et les aptitudes d’un entrepreneur se résument à travers les points suivants:
 le goût et la prise de risques  la confiance en soi et en l’avenir  la créativité et l’imagination 
l’indépendance  le courage et la persévérance  La veille constante  la projection dans l’avenir.
NB : les caractéristiques par contre d’un manager sont :  Etre organisateur, Optimiser les
ressources en fonction des coûts et des avantages,  Se donner les moyens de ses objectifs,
Accompagner un projet,  Maitriser les risques
3 – Les théories sur l’entrepreneur et l’entrepreneuriat
3.1 – L’approche économique
L’entrepreneur est aussi bien un « déceleur » d’occasions d’affaires, un créateur d’entreprises, qu’un
preneur de risque ; le rôle de l’entrepreneur consiste à informer le marché des nouveautés qu’il y
présente ; l’entrepreneur assume un risque à cause de l’incertitude dans laquelle il évolue ; il est
rémunéré en conséquence par le profit qu’il tire de l’activité qu’il a initiée.
Cantillon et Jean Baptiste Say définissaient l’entrepreneur surtout comme un preneur de risques
puisqu’il investit son propre argent.
Selon Cantillon, l’entrepreneur achète une matière première, souvent produit de l’agriculture à un
certain prix pour la transformer et la revendre à un prix incertain. C’est donc une personne qui sait
saisir une opportunité dans le but de réaliser un profit, mais qui doit en assumer les risques.
Jean Baptiste Say fait une différence entre l’entrepreneur et le capitaliste ainsi qu’à leurs profits
respectifs.
Schumpeter (père du champ de l’Entrepreneuriat) fût le premier (1er) auteur à constituer les assises
du champ ; il associe l’entrepreneur à l’innovation et l’appréhende comme un agent de changement.
L’entrepreneur est un créateur et destructeur de richesses.
Selon A. Giddens5, la société actuelle est par essence « entrepreneuriale » dans son Projet. Cela
légitime une aspiration au contrôle (en particulier celle d’un contrôle de son futur). La modernité est
interprétée comme la résultante des effets croisés des aventures des explorateurs et du capitalisme
marchand. Le fondement de l’idée est qu’il y a toujours quelque chose de nouveau à explorer.6
3.2 – L’approche behavioriste
Les entrepreneurs sont perçus comme des innovateurs, des gens indépendants qui possèdent une
source d’autorité formelle de par leur rôle de dirigeants d’entreprises.
Mc Clelland définit l’entrepreneur comme une personne qui exerce un contrôle sur une production
laquelle ne sert pas qu’à sa consommation personnelle.
Selon Louis Jacques FILION (1988 et 1991) « Un Entrepreneur est une personne imaginative,
caractérisée par une capacité à fixer et à atteindre des buts. Cette personne maintient un niveau
élevé de sensibilité en vue de déceler des occasions d’affaires. C’est une personne qui imagine,
développe et réalise des visions. »
4
http : //www.granddictionnaire.com.
5
A. GIDDENS, Les conséquences de la modernité, L’Harmattan, Paris, 1994
6
Yvon PESQUEUX, , Entrepreneur, entrepreneuriat (et entreprise) : de quoi s’agit-il ? CNAM, Feb 2011
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4 – Les catégories d’entrepreneurs
Le tableau ci-dessous présente les différentes catégories d’entrepreneurs selon les auteurs.
Auteurs Date Typologie Caractéristiques

Le fabricant commerçant
Projet capitaliste. Multiples fonctions et
transmission héréditaire de la position.
Schumpeter 1935 Le capitaine d’industrie
Il agit par influence personnelle ou dans le but
d’acquérir la propriété ou le contrôle de la
majorité des actions.
Le Directeur salarié
Avec un statut particulier, il peut être intéressé
ou non aux résultats de l’entreprise. Pas de
comportement capitaliste.
Il s’implique très fortement au tout début de la
Le fondateur
vie de l’entreprise. Il lance l’affaire et se retire
assez rapidement
Personne de métier qui se lance en affaires avec
L’entrepreneur peu d’éducation mais une forte compétence
artisan
technique. Son centre d’intérêt : le Travail. Il
Smith 1967 craint de perdre le contrôle de son entreprise et
refuse généralement sa croissance.
Personne à l’affût d’occasions d’affaires quel que
soit le secteur. Elle possède un niveau
L’entrepreneur opportuniste
d’éducation plus élevé et ses expériences de
travail sont diversifiées et nombreuses. Il
accorde une place importante à la croissance de
l’Entreprise même s’il faut pour cela perdre un
peu d’indépendance.
Il Evolue au sein de l’Organisation (acteur
Collins & 1970 L’entrepreneur apportant nouveauté et innovation dans son
Moore administratif
organisation).
L’entrepreneur indépendant Il crée sa propre entreprise
Formé dans une grande école, brillante carrière
L’entrepreneur Manager dans de grandes entreprises. Il est motivé par les
Ou l’innovateur
besoins de création, de réalisation ; ses buts : la
croissance et l’innovation.
Laufer 1975 Ses buts : la croissance et l’autonomie
L’entrepreneur propriétaire financière ; Il est motivé par des besoins de
Orienté vers la croissance
création et surtout de pouvoir.
Avec un objectif d’indépendance, Il refuse la
L’entrepreneur croissance mais recherche l’efficacité ; il choisit
Orienté vers l’efficacité
l’indépendance et refuse la croissance. Ses
motivations sont centrées sur les besoins de
pouvoir et d’autorité ;
Motivation centrale : besoin d’indépendance et
L’entrepreneur son objectif essentiel est la survie de
artisan
l’entreprise ; L’indépendance est plus importante
que la réussite économique ;
Le développement de l’Entreprise est soumis aux
L’entrepreneur PIC conditions de pérennisation et d’indépendance
Julian & (Pérennité – Indépendance -
Marchesnay 1988 (capacité de l’entrepreneur et de sa famille à
Croissance)
créer des richesses et à réinvestir dans l’affaire).
Il est à l’affût des opportunités offertes par les
L’entrepreneur CAP mutations de l’environnement pour y trouver des
(Croissance, forte Autonomie,
occasions de lancer et/ou développer des affaires
peu de Pérennité)
rentables.
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6 – L’environnement de l’entrepreneur : le réseau de relations

« L’entrepreneur, fruit de son milieu » Fortin7 (2004)
L’environnement de l’entrepreneur joue un rôle important dans la réussite du projet. L’entrepreneur
doit considérer son milieu comme une ressource pour lui et se considérer lui-même comme une
ressource pour son milieu.
6.1 – Le modèle des 4M
Le modèle des 4M met en évidence le Milieu d’insertion de l’entrepreneur :
LE MODELE DES 4 M (Milieu)
MILIEU DE LA FAMILLE ET LES MILIEU PROFESSIONNEL, MILIEU D’APPUI MILIEU
PROCHES DES METIERS ET DES AUX AFFAIRES ASSOCIATIF
Milieu privilégié de naissance, PROFESSIONS L’environnement général
de gestation et de et institutionnel
développement du projet complexes et
entrepreneurial interdépendants.
 La famille Lieu d’apprentissage Les entrepreneurs  Les associations

Groupement primaire organisationnel doivent s’adapter aux d’anciens diplômés
important qui façonne (connaissances et ses milieux d’affaires et les Réseau de socialisation et
énormément la personnalité et compétences ainsi que ses intégrer dans leur d’identification pour les
le comportement du futur modes de communication stratégie. On a les personnes en formation
entrepreneur verbale et non verbal) utile structures de : et apprentissage
 Le réseau d’amis pour la réussite de tout  Accompagnement  Les clubs
Groupement secondaire, réalité projet. Font la promotion de Composante du paysage
sociale mais aussi culturelle à Source d’inspiration pour la l’entreprise, et du travail scolaire et universitaire.
l’ère des réseaux et dont la création d’un projet. Le autonome Rôle social et culturel et
base de fonctionnement est la professionnalisme est un  Formation et lieu privilégié pour
valeur de confiance, de facteur clé de succès d’information apprendre à tisser des
coopération et de respect de Encadrent les porteurs liens avec les partenaires
l’intérêt général partagé de projet, entrepreneurs (université, médias,
 Financement administration, associa-
(Banques, IMF) tions).
6.2 – Les parties prenantes de l’activité entrepreneuriale
Le succès du couple entrepreneur-projet dépend de la capacité de chaque individu à créer et à

mobiliser son capital social, c’est-à-dire de se connecter à son milieu (M). Ainsi à partir du modèle
des 4M, il est possible de schématiser les parties prenantes de l’activité entrepreneuriale.
Schéma 2. Les parties prenantes de l’activité entrepreneuriale
Concurrents
Clients Pouvoirs
Consommateurs Publics
Structure
Education
Fournisseurs Formation
Enseignement
Activité
Entrepreneuriale
Agence
Banques de Promotion
Assurances et d’appui
Famille Pairs Structures

Proches de la région
Ami(e)s
7
Op cité 3 p5
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Chap II – La culture entrepreneuriale et l’évaluation du potentiel

Object if : Exp li quer les enjeux du dévelo ppement de la culture entrepreneuria le
I – La culture entrepreneuriale
Une société qui désire davantage d’entrepreneurs pour assurer sa survie et sa croissance à long
terme, doit développer d’abord la culture entrepreneuriale dans son environnement. La culture
entrepreneuriale contribue ainsi à une plus grande création de richesse.8
1 – Définition
C’est l’ensemble des qualités, d’attitudes et de compétences qui expriment la volonté

d’entreprendre et de s’engager pleinement dans le projet entrepreneurial à réaliser.
NB : L’entrepreneuriat peut être considéré comme « le fruit », alors que la culture
entrepreneuriale peut être comparée à « l’arbre » ;
2 – Les concepts de la culture entrepreneuriale
L’intensité entrepreneuriale : c’est la mesure à un moment donné de la culture entrepreneuriale

dans un milieu.
En pratique. L’intensité est un ensemble comprenant les discours et comportements
gouvernementaux, la tradition et valeurs religieuses favorables, l’engagement des élus et des
leaders locaux, l’engagement de l’école dans la diffusion (des attitudes, valeurs, connaissances,
habiletés), la Collaboration des médias grand public et spécialisés, le Dynamisme des réseaux de
l’entrepreneur (affectif, compétences, performance) ainsi que valorisation du métier d’entrepreneur
Plus l’intensité entrepreneuriale est forte dans une communauté, plus les entrepreneurs pourront
vaincre des difficultés importantes et meilleures seront leurs chances de réussir.
 La vitalité entrepreneuriale : c’est l’augmentation quantitative et qualitative d’entreprises,
d’emplois et d’entrepreneurs.
3 – Les rôles
_ démocratiser la capacité de créer et de gérer une affaire, faisant ainsi échec à la pauvreté en
favorisant la création de richesses ;
_ améliorer la qualité de vie individuelle et collective.
_ Valoriser les caractéristiques personnelles associées à l’entrepreneuriat (voir caractéristiques) ;
_ Valoriser le succès personnel tout en minimisant et surmontant l’échec;
_ Encourager la diversité et non l’uniformité, le changement et non la stabilité et améliorer la
capacité des individus à vivre avec l’incertitude.
_ Stimuler la compétitivité, l’innovation, la productivité et la croissance économique en valorisant la
richesse et son rôle dans le développement économique et social;
_ Faire de l’entrepreneuriat un choix de carrière désirable.
_ Rattraper un retard par rapport à d’autres pays au plan de la création d’entreprises.
_ Prendre en charge des initiatives de promotion à moyen et long terme,
4 – Les lieux d’implantation de la culture entrepreneuriale
La culture entrepreneuriale peut s’enraciner dans les endroits spécifiques. Certains sont plus
accessibles que d’autres. Ce sont : la famille, l’école, l’entreprise et la cité.
5 – Le développement de la culture entrepreneuriale
La culture entrepreneuriale est l’affaire de tout le monde. Il faut développer une politique éducative
de l’entreprenariat progressive et cohérente qui commence très tôt dès le primaire.
L’action de l’administration et des agents économiques et financiers est indispensable pour
concrétiser l’aboutissement de cette politique en termes de création de projets
Le soutien de la société civile est primordial pour diffuser les valeurs et l’éthique entrepreneuriale à
tous les segments de la société. D’où le modèle de développement ci-dessous.
8
Paul-Arthur FORTIN, La Culture entrepreneuriale : un antidote à la Pauvreté, 2004
ABIDJAN COURS
6 – Les caractéristiques de la culture entrepreneuriale
La culture entrepreneuriale se compose de caractéristiques (valeurs, compétences, attitudes) qui ont

le pouvoir de favoriser une action efficace et qui contribuent à l’actualisation du potentiel. Ces
valeurs sont définissables par les attitudes et les comportements qui les expriment.
Tableau 1. Les caractéristiques (valeurs, compétences) de la culture entrepreneuriale9
Esprit d’équipe
Travailler et coopérer avec les autres tout en étant respectueux.
Leadership
Proposer des actions, des idées. Influencer « positivement » les autres dans la réalisation de la
tâche.
Prendre les décisions nécessaires et passer à l’action.
Motivation
Avoir des raisons d’apprendre et de relever un défi.
Sens des responsabilités
Respecter ses engagements en faisant ce qui doit être fait et ce qui a été convenu par le groupe.
Solidarité
Se sentir responsable des choix et des décisions du groupe dans l’atteinte d’un but commun.
Débrouillardise
Mettre en action ses ressources internes (compétences, connaissances et habiletés) et ses
ressources externes (outils, personnes-ressources, organismes, entreprises, etc.) lorsque
surgissent des difficultés et des embûches.
Confiance en soi
Se sentir capable d’entreprendre et de mener à terme un projet, grâce à ses connaissances et à
ses compétences.
Effort
Avoir la volonté de travailler fort.
Initiative
Faire des choix, devenir autonome et prendre des décisions sans avoir besoin de supervision.
C’est passer à l’action
Sens de l’organisation ;
Choisir de bonnes méthodes pour être efficace dans la réalisation du travail.
Créativité
Exprimer des idées, proposer des solutions novatrices, des pistes de recherche,
Détermination
Se concentrer sur ce qu’il y a à faire, sur l’atteinte d’un objectif.
Persévérance et Courage
Continuer/terminer ce qui a été commencé jusqu’à l’obtention d’un résultat satisfaisant. Faire
preuve de constance et de ténacité afin de mener à terme un projet et d’atteindre l’objectif fixé.
9
Conception d’Activités Pédagogiques Entrepreneuriales, Développer et vivre une culture entrepreneuriale à la
formation professionnelle. www.mets.gouv.qc.ca/entrepreneuriat
ABIDJAN COURS
II – L’Evaluation du potentiel entrepreneuriale : l’auto-analyse
« Celui qui conquiert les autres est fort. Celui qui se conquiert lui-même est puissant » Lao Tseu
« Connais l’adversaire et surtout connais-toi toi-même et tu seras invincible » Soun Tse
(L’art de la guerre)
« Je préfère m’arrêter en ayant raté des choses qu’en n’ayant pas essayé des choses que j’avais
envie de faire » Jacques Brel
Le créateur ou entrepreneur doit connaître ses aptitudes avant toute création d’entreprise en se
posant les questions suivantes : suis-je capable de démarrer seul ? Comment je réagis par rapport
aux autres ? Suis-je capable de commander et diriger des hommes ? Puis-je assumer des
responsabilités ? Suis-je un organisateur ? Suis-je un bon travailleur ? Suis-je en mesure de prendre
des décisions ? Peut-on croire ce que je dis ? Suis-je accrocheur ? Ai-je une bonne santé ?
Les tableaux suivants synthétisent les questions liées à l’évaluation du potentiel entrepreneurial :
Se connaître en Tant qu’entrepreneur potentiel
Le besoin d’accomplissement
Le besoin d’indépendance
Quelles sont mes motivations Le besoin de reconnaissance
La recherche de pouvoir
Le Challenge
L’enrichissement
Se connaître en Tant qu’Homme

Position par rapport Est-ce que le changement est important pour moi ?
au changement Le changement me perturbe –t-il ?
Suis-je un homme ou une femme de routine, d’habitude ?
Ai-je une capacité d’identification des risques, à estimer la probabilité
Position par rapport d’occurrence ?
au risque Comment puis-je réagir dans des situations risquées, voire très risquées ?
Quel effet le risque a – t-il sur mes réactions et mes comportements ?
Suis-je paralysé par le risque ou au contraire motivé par lui ?
Position par rapport Un individu très indépendant aura beaucoup de difficultés pour s’allier ou
à l’indépendance et s’associer. Il limitera son projet à la croissance de son entreprise puis aux
la cible ressources.
Le pouvoir sur les autres est-il recherché ?
Position par rapport Le pouvoir constitue-t-il un déterminant qui peut agir ou réagir ?
au pouvoir L’accès à une position entrepreneuriale est-il un passage obligé pour plus de
pouvoir ?
Position par rapport Quel est le rôle de l’argent dans ma quête entrepreneuriale : un tout, un
à l’argent moyen, un indicateur ? Est-ce une motivation importante ? essentielle ?
Les sources d’apprentissage (facteurs clés de succès) ayant apporté des compétences
nécessaires à la création d’entreprise
SOURCES D’APPRENTISSAGE OU FACTEURS CLES DE SUCCES IMPORTANCE

Expérience en tant qu’employé 33%
Etudes supérieures 30%
Mentors 26%
Famille 21%
Cofondateurs 16%
Enseignement secondaire 13%
Collègues 12%
Cadres dirigeants / Conseil d’administration 11%
Amis 9%
Investisseurs 5%
ABIDJAN COURS
Chap III – Les modalités de l’entrepreneuriat

Objectif : Expliquer les modalités de l’entrepreneuriat
I – Les facteurs de réussite et d’échec des entreprises

Il est important de connaître les causes de défaillances (facteurs d’échec) des entreprises afin
d’éviter les erreurs et de mettre en évidences les facteurs de réussite et de succès.
1- Les facteurs d’échec. Ils sont nombreux :
Le facteur commercial : la découverte d’une autre opportunité, Compétitivité du produit médiocre,
Marché est inexistant, délai de pénétration est mal évalué, difficulté d’accès aux circuits de
distribution, absence d’efforts commerciaux;
Le facteur financier : sous-évaluation de besoins financiers, Insuffisance de fonds propres,
mauvais échelonnement du plan d’investissement, sous-estimation du coût de revient, sous-
estimation des délais de paiement des clients).
Le facteur technique : une mauvaise conception du produit, absence d’évolution technique du
produit, erreur dans le choix des matériels.
Le facteur relationnel et humain : Accidents, maladie, décès, mésentente entre associés,
problèmes familiaux, mauvais climat social, malhonnêteté d’un partenaire.
2 – Les facteurs de réussite. Ils sont nombreux :
La Proximité entre le profil de l’entrepreneur et l’entreprise créée ;
Les compétences : L’expérience du métier et de managers ; les Dirigeants doivent être compétents
et mobiliser les ressources vers les objectifs commerciaux et financiers
Le Leadership : l’entrepreneur doit avoir la capacité à influencer ses collaborateurs pour atteindre
les objectifs et à assumer les Responsabilités;
Le Professionnalisme et L’accompagnement : l’entrepreneur doit être entouré de professionnels
pour bénéficier de leurs conseils.
10
Encadré : L’ADN de l’entrepreneur décodé
 On ne naît pas entrepreneur, on le devient
 Il n’existe pas de gène de l’entrepreneur.
 La plupart des entrepreneurs sont plutôt jeunes lorsqu’ils créent leur première entreprise.
 Plus de 50% des entrepreneurs ont fait une transition, en créant leur entreprise après avoir été employés.
 Les entrepreneurs se contentent rarement de créer une seule entreprise
 Une minorité d’entrepreneurs créent la majorité des start-ups.
 Les “entrepreneurs en série” gardent souvent une part dans les entreprises qu’ils ont créées.
 Seul un petit nombre d’entrepreneurs réussissent la transition de dirigeant de start-up à celui d’entreprise
mature.
 Le financement, les ressources humaines et le savoir-faire sont les principaux obstacles à la réussite
 L’accès au financement est le principal problème des entrepreneurs.
 Les entrepreneurs doivent choisir entre “être riche” et “être roi”.
 Les compétences sont difficiles à dénicher et encore plus complexe de recruter des gens partageant ses
valeurs.
 Il est essentiel de bâtir des équipes qui allient des connaissances techniques approfondies et d’importantes
compétences business. Il est rare qu’un seul individu combine les deux.
 Les entrepreneurs partagent des traits de caractères communs
 Les entrepreneurs possèdent généralement un fort libre arbitre décisionnel.
 Ils voient des opportunités là où les autres ne voient que des risques.
 La culture a une forte influence sur la prise de risque et sur la tolérance de l’échec.
 Les entrepreneurs peuvent être un exemple pour les entreprises traditionnelles
 Les entreprises traditionnelles ont beaucoup à apprendre de celle en croissance dirigées par des
entrepreneurs.
 Elles doivent encourager une culture qui célèbre et récompense l’entrepreneuriat.
 Les entreprises traditionnelles sont prudentes en matière d’innovation et craignent souvent que les
innovations révolutionnaires menacent leur modèle d’entreprise.
10
Inné, ou acquis ? L’ADN de l’entrepreneur décodé, ERNST & YOUNG
ABIDJAN COURS
II – Les modalités de l’Entrepreneuriat
1 – La création d’entreprise.
C’est la forme la plus répandue où à partir d’une idée, on développe un projet aboutissant à une
entreprise ; On distingue :
_ La création ex nihilo (démarrage à zéro): c’est la création d’une entreprise quand rien
n’existe ;
_ L’essaimage ou Foisonnement : mode de création d’entreprise où le salarié quitte son
entreprise pour créer une activité le soutien de son ancienne entreprise. L’entrepreneur est
expérimenté, compétent avec un carnet d’adresses et peut exploiter des sous-produits.
_ L’incubation (les incubateurs d’entreprises ou business Angels) : structures
d’accompagnement de projets de création d’entreprises en aidant les entreprises en démarrage
(hébergement, conseil et de financement).
_ La franchise : en devenant franchisé, le créateur s’insère dans un réseau ayant fait ses preuves.
Le lancement de l’activité est ainsi facilité ;
_ Le maillage (réseau d’entreprises) : actions consistant à tisser une toile d’alliance avec les
fournisseurs, les clients, les distributeurs de façon à avoir des relations privilégiées.
_ Le réseautage avec d'autres entrepreneurs : se mettre à plusieurs pour créer une entreprise.
Aujourd’hui se développe le Marketing de réseau à partir d’une marque de produits
_ La réactivation d’une entreprise (familiale) ;
_ La revitalisation ou redynamisation d’une entreprise
2 – La reprise d’entreprise
C’est le rachat d’une entreprise existante ; La reprise peut prendre plusieurs formes : la reprise
d’entreprise en bonne santé et la reprise d’entreprise en difficulté.
Tableau comparatif entre Création et Reprise d’entreprise
Création d’entreprise Reprise d’Entreprise
Coût Investissement initial réduit Très élevé
Difficulté d’organisation Démarrage difficile Continuité des activités
Exigence Apprentissage laborieux Adaptation à l’organisation possible
Savoir-Faire A développer Déjà acquis
Emplacement Choix de la Localisation Emplacement fixé à l’acquisition
Produit ou service A mettre sur le marché Déjà sur le marché
Approvisionnement Fournisseurs à contacter Fournisseurs déjà connus
Concurrence Marché à conquérir Marché acquis (actuel)
Clientèle A constituer En place depuis
Promotion Marketing à développer Marketing déjà en place
Revenus retirés Délais longs pour faire des Profits immédiats

Profits
Liberté d’action Très grande autonomie Autonomie réduite
Financement Difficile à obtenir Garanti par les actifs déjà en place
Risques Elevés Amoindris
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Tableau comparatif entre l’emploi salarié et les modalités de l’Entrepreneuriat
Sécurité Risque Revenus Horaire Travail

de financier supplémentaire Flexible à
Complexité Difficulté
l’emploi domicile
Travail Moyenne
salarié
OUI OUI NON OUI NON (Partielle) NON
traditionnel
Création ex- Difficile Difficile Difficile Difficile Facile Difficile Moyenne

nihilo
Franchise Difficile Difficile Difficile Difficile Moyenne Difficile Difficile
Réseautage Facile Moyenne Facile Facile Facile Facile Facile
III – Les sources de financement en matière de création d’entreprise
Un des problèmes épineux l'entrepreneur qui veut démarrer sa propre entreprise est la recherche de
financement. Les possibilités sont rares dans les pays sous-développés.
Comment financer sa première entreprise, en particulier quand on est jeune ? Entre banquiers et
entrepreneurs il existe une forte asymétrie d’information : un obstacle important au financement de la
création d’entreprise. Le défi est encore plus grand quand on est jeune entrepreneur, sans même
parler des jeunes issus des quartiers sensibles ou qui ne bénéficient pas des bons réseaux.
Trouver les fonds pour l’amorçage d’un projet, qui constitue les prémices d’un succès, reste le moment
le plus délicat en matière de financement. Cette période est particulièrement critique car les risques
sont grands.
1 – Les financements traditionnels
La banque : c’est le système classique mais l’accès au financement est difficile dans nos pays ;
Les entreprises de Capital Risque : ce sont des entreprises prêtent à investir dans des secteurs à
risques (innovation, jeunes entreprises) où les investissements classiques sont rares ;
Le micro-crédit
Les institutions de micro-crédits (IMF) avec le soutien du Fonds National Jeunes peuvent aider dans
l’entrepreneuriat des jeunes, à lancer un fonds de prêts d’honneur. L'objectif à terme de ce fonds est
de permettre à un nombre de jeunes chaque année de bénéficier de « quasi fonds-propres » (prêts
sans intérêt) pour financer la création ou le développement de leurs entreprises.
2 – Les financements les plus courants
Rares sont les banques qui acceptent d’apporter de l’argent à cette étape.
Cette situation a contribué à la multiplication d’autres sources de financements bénéficiant surtout aux
particuliers. On peut citer comme dispositifs alternatifs au système traditionnel :
Le Love money. C’est un coup de pouce très utile durant la phase dite d’amorçage. Le love money se
traduit littéralement par « une épargne affective de proximité ». Il s'agit de:
 L’argent de proches ou épargne personnelle (une épargne accumulée peut servir de
capital de départ)
 Les proches (famille et amis) : ils sont un premier canal à envisager pour trouver un
financement. En effet, le côté émotionnel n'est pas à négliger et il sera plus aisé de convaincre
quelqu'un qui vous connaît bien plutôt qu'un banquier ou autres types d'investisseurs
financiers. Ils peuvent devenir alors actionnaires de la société. Le love money impliquent une
forte proximité avec les actionnaires. Les proches doivent être prêts à perdre cet argent.
Les tontines : cercle d’épargnants qui se réunissent pour investir ensemble par cotisation d’un
montant fixé et pour profiter à tour de rôle de la totalité des bénéfices ainsi générés.
ABIDJAN COURS
3 – Les dispositifs nouveaux propres à l’entrepreneuriat en Afrique
Les concours de création d’entreprises (le label de lauréat d'un prêt d'honneur) : ils
permettent de financer les projets d’entreprises des lauréats et gagnants (concours du magazine PME
Magazine). Ils ont tous un point commun : récompenser les talents pour leur originalité et leur
exemplarité. Cela parait peu mais il ne faut pas oublier que ce prêt à taux zéro sert avant tout
d’accélérateur de financement, car ces réseaux fonctionnent un peu comme un gage de sérieux pour
les banques.
Business Angels (incubateurs d’entreprises) : Ce sont des investisseurs privés qui souhaitent
investir dans des initiatives intéressantes par un apport de capital et d'expertise ;
L'essaimage : mode de création qui consiste pour une société à aider un employé dans la création de
sa propre entreprise. Le patron/investisseur devient le premier client de l’entrepreneur (ancien salarié)
en partant sur de solides bases de confiance et de connaissances.
Le financement participatif ou crowdfunding
C’est un espace de mise en contact (plates-formes) de personnes sur internet désireuses investir en un
clic sur un projet de création d’entreprise. Il existe plusieurs types de financement proposés : dons,
prêts, voire levées de fonds. Il faut ensuite s’investir dans le marketing de son appel aux dons, car une
campagne de crowdfunding réussie doit être convaincante et susciter l’intérêt des investisseurs. Le
Crowdfunding peut être regroupé en Sowefund.
Encadré: Zoom sur le Sowefund
Le Sowefund est une plateforme crowfunding qui rassemble les particuliers et les professionnels
de l’investissement (réseaux de business angels) en leur permettant d’investir dans des start-up
innovantes. Très en vogue en Europe.
Les activités de Sowefund consistent à :
 développer un Partenariat avec des fonds d’investissement (pour être sûr de la viabilité des
projets à financer, le sowefund et ses associés revalident leur implication dans les projets en allant
rencontrer les entrepreneurs qu’ils décident de financer) ;
 Entreprendre par procuration (les actionnaire en donnant un sens à leur argent par
l’investissement via le sowerfund, entreprennent par procuration) ;
 Représenter les particuliers (Sowefund sert de relais entre les actionnaires d’un genre nouveau
et les start-up promises à un bel avenir. Les particuliers ne sont pas directement actionnaires car
Sowefund est en fait une holding qui récolte l’argent et le redistribue aux start-up.
 être en Contact réguliers avec les entrepreneurs (informer régulièrement ses “crowdfunders”
de l’avancée des projets ou des orientations prises).
ABIDJAN COURS
Le crowdfunding en Côte d’Ivoire
Le crowdfunding tisse sa toile en Côte d'ivoire
Les nouvelles sources de financement
De plus en plus le jargon financier anglo-saxon tend à s’inscrire dans le langage des populations africaines.
Le crowdfunding, aussi appelé le financement participatif se présente de façon simplifiée comme un mode de
financement qui fait appel à l’investissement public. En Côte d’ivoire, cette innovation financière commence
à s’élargir, au point où des structures s’y spécialisent en créant des plateformes dédiées. À travers elles, des
porteurs de projets peuvent aisément lever des fonds en dehors du système bancaire classique. Voyons
ensemble quelques-unes de ces structures.
L’un des acteurs du crowdfunding en Côte d’ivoire est l’entreprise OULAI GROUP. Cette société a été créée
en Mars 2015 à l’initiative de l’Ex-Directeur du développement de Mortgage One Solutions Inc., une
entreprise américaine spécialisée dans le crédit immobilier. Voyant la difficulté des promoteurs à accéder à
un financement, OULAI Group Côte d’Ivoire s’est fixé comme objectif principal de répondre à cette nécessité
croissante de financement du secteur privé. Cette entreprise fournit plusieurs prestations de services y
compris le Crowdfunding. Elle accompagne ainsi toutes les personnes qui la sollicitent dans la mobilisation
de fonds nécessaire à la réalisation de leurs desseins. Sa cible en matière de collecte de fonds : les Africains.
À côté de cette entité, l’on note la présence d’Orange Côte d’Ivoire qui déploie également ses ailes dans le
domaine du crowdfunding. Déjà acteur de référence dans la téléphonie mobile ivoirienne, Orange CI tire
partie de cet avantage concurrentiel en lançant sa plateforme de financement participatif. Lancée via «
Orange Money », cette plateforme dénommée « Orange collecte » donne la possibilité aux titulaires de
compte « Orange Money » de collecter de l’épargne à partir de leurs téléphones portables en ayant recours à
leurs réseaux. Pour rappel, « Orange collecte » a été conçue par HelloAsso, une plateforme de crowdfunding
associatif française.
Après Orange CI, pourquoi pas le tour de MTN CI ou Moov CI de s’intéresser à cette activité financière qui
évolue discrètement mais sereinement en Côte d’Ivoire ? Nous ne serons pas surpris que dans les
prochaines années, les compagnies opérant dans le transfert d’argent se lancent dans cette nouvelle
activité. Et même pour extrapoler, toute société possédant des excédents de trésorerie pourrait envisager
cette nouvelle forme indirecte de prise de participation dans le capital de toute entreprise naissante
exprimant ce besoin. En clair, la Côte d’Ivoire semble dormir sur une mine d’or que certains initiés exploitent
déjà en toute discrétion...
Enfin, sur la scène du crowdfunding ivoirien se positionne la société EIC Corporation. C’est une plateforme
financière développant diverses activités dans le domaine de la finance dont la recherche de financement
pour les jeunes entreprises innovantes à fort potentiel de croissance. Elle favorise par ailleurs, l’actionnariat
populaire qui n’est rien d’autre que le financement participatif par la prise de participation.
En péroraison, vu cet engouement vis-à-vis de ce nouveau mode de financement, dans un contexte où le
secteur privé est en plein essor et les TIC aussi, il n’est pas présomptueux d’avoir la certitude que dans les
années à venir, d’autres plateformes verront le jour sous le ciel ivoirien. Surtout, la mise en place d’un cadre
réglementaire attractif est mis en place, cela va davantage susciter la création de nouvelles structures de
crowdfunding. Le meilleur reste donc à venir pour le financement participatif en Côte d’Ivoire.
Source : LD, PME Magazine• Spécial Banques & Assurances ! 2016 I N°57 juillet 2016 p60
Delmas Ehui, Premier Ivoirien A Réussir Une Levée De Fonds Sur

KISSKISSBANKBANK
Superbe levée de fonds de Delmas Ehui sur la plateforme de crowdfunding KisskissBankBank pour le
financement de son projet Lôr Bouôr.
En effet Lôr Bouôr est une plateforme technologique au service d'une agriculture , elle a pour but de
révolutionner la chaîne de valeur agricole en Côte d'Ivoire en fournissant une plateforme (web, mobile et
SMS) de gestion de l’activité agricole pour améliorer la productivité et le revenu des paysans tout en
contribuant à l’approvisionnement continu des populations en denrées agricoles.
Il a réussi sa levée de fonds avec €9.015 collecté pour un besoin en financement de €9.000 in extremis car
jusqu'à hier 17h cette levée de fonds n'était pas encore effective.
Grace au soutien de ses amis sur les réseaux sociaux qui ont motivés les internautes à contribuer, DELMAS
EHUI réussit sa levée de fonds dans les derniers moments avant la clôture de sa campagne, faut dire que
c'etait vraiment une course contre la montre. Bravo à Delmas Ehui qui ouvre le chemin pour les
entrepreneurs du numérique en Côte d'Ivoire. Maintenant, place à la concrétisation du projet Lôr Bouôr pour
le bonheur des paysans ivoiriens.
lentrepreneuriat.net du 15 septembre 2015
ABIDJAN COURS
Exemples d’incubateurs ivoiriens
Ivoire Business Angel de Julien Achille Agbe : pousser les start-ups

Forbes Afrique donne la parole à Julien Achille Agbe, ambitieux jeune homme de 26 ans qui présente Ivoire
Business Angel comme un nouveau mode de financement des entreprises en Côte d’Ivoire.
Apparus dans les années 1960 aux États-Unis, les business angels (en français, « anges financiers ») sont
des particuliers qui utilisent leur surplus d'argent pour investir dans des entreprises prometteuses, mettant
également à contribution leurs connaissances, leur expertise et leur expérience pour favoriser le
développement de ces dernières. À l’exception notable de l’Afrique du Sud, du Nigeria et du Kenya, l’activité
de business angel demeure encore à l’état embryonnaire en Afrique subsaharienne, particulièrement dans
les pays d’Afrique francophone. Toutefois, les choses semblent évoluer dans la bonne direction. Forbes
Afrique donne la parole à Julien Achille Agbe, ambitieux jeune homme de 26 ans qui présente Ivoire
Business Angel comme un nouveau mode de financement des entreprises en Côte d’Ivoire.
Forbes Afrique : Pouvez-vous présenter Ivoire Business Angel en quelques mots ?
Julien Achille Agbe : Ivoire Business Angel réunit des personnalités issues du monde des affaires, soit près
de 150 chefs d’entreprise et cadres supérieurs sélectionnés pour leur professionnalisme et leur influence
dans leurs secteurs d’activité respectifs, qui investissent dans des PME et des start-up ivoiriennes à fort
potentiel de croissance. Ces derniers sont recrutés essentiellement par voie de cooptation ou de
recommandation. Le réseau est né en 2014 sous l'impulsion d’EIC (Eagle Investment Capital) Corporation,
une structure qui s’est imposée rapidement comme pionnière en matière d’investissement individuel en Côte
d’ Ivoire. Il se consacre également au coaching et à la formation à travers un programme d’accélération
sponsorisé par Microsoft.
Quelles sont les modalités d'intervention des business angels issus de votre réseau ?
Le « ticket d’investissement », c’est-à-dire la somme annuelle investie par un particulier, est de 500 000
FCFA sur une période de 5 ans. Au-delà de cet apport obligatoire, chaque business angel peut fixer à sa
guise le montant de la participation dans la limite de 33 % du capital de la société. Les accords conclus dans
le cadre du pacte d’actionnaires prévoient que les investisseurs soient présents dans le capital de l’entreprise
sur une durée qui varie de 5 à 7 ans. Au terme du contrat, la sortie des business angels du capital peut être
réalisée soit par le rachat des titres par l’entrepreneur, soit par la revente des actions à de nouveaux anges
financiers, ou encore par une introduction de la société à la Bourse régionale des valeurs mobilières (BRVM)
d’Abidjan. Les membres du réseau Ivoire Business Angel se répartissent en plusieurs groupes pour procéder
au due diligence, c’est-à-dire à une analyse approfondie de l’entreprise sous différents angles : juridique,
comptable, financier, commercial, managérial ou technologique, dans le but de déceler d’éventuels écarts
entre les hypothèses formulées dans le business plan et la situation réelle de la société.
Quels sont vos critères de sélection concernant les projets qui souhaitent obtenir des
financements ?
La sélection se fonde sur le potentiel de développement offert par la société, l’innovation ou l’originalité, la
vision que le dirigeant a de son affaire, le potentiel de création d'emplois généré par l’entreprise et la
structure financière. Ivoire Business Angel cible principalement les entreprises en phase d'amorçage. Sous le
parrainage du ministre des PME et de l’Entrepreneuriat, Ivoire Business Angel lancera le 4 mai prochain une
campagne de financement baptisée IBAN 2016 dans les locaux de la Chambre de commerce. J’invite donc
les entrepreneurs à peaufiner leur business plan et à se préparer au mieux pour un audit organisationnel
dans le cadre du due diligence.
Selon vous, pourquoi existe-t-il si peu de business angels dans les pays d’Afrique francophone ?
En Afrique francophone, le système éducatif privilégie la sélection opérée sur la base du diplôme obtenu – et
non sur l’expérience –, d’autant plus que les entrepreneurs sont montrés du doigt pour leur manque d’esprit
de compétition. Ce conditionnement culturel déteint sur leur réactivité entrepreneuriale, ce qui les amène à
se montrer exagérément prudents. Ils ne prennent jamais de risque et ont peur de l’inconnu ou de l’échec.
De ce fait, les entrepreneurs fortunés possédant le profil idéal pour exercer le métier de business angel
n’investissent pas dans d’autres PME ou start-up, contrairement aux pays de la sphère anglophone, car ils
ont peur du lendemain.
Comment l'État ivoirien peut-il favoriser l’activité de business angel ?
Les business angels jouent un rôle-clé dans le soutien à l'initiative privée et la création d’emploi. De ce point
de vue, l'État ivoirien devrait créer une disposition qui permettrait à ces investisseurs de bénéficier
d’exonérations fiscales et sociales importantes.
Par Propos recueillis par Harley Kenguéléwa le 15 Avril 2016
ABIDJAN COURS
Hermann Christian Kouassi veut booster l’entrepreneuriat en Côte d’Ivoire

Après 14 ans de carrière dans le management commercial, l’analyse financière et la stratégie d’entreprise, Hermann
Christian Kouassi saute le pas à 37 ans dans l’entrepreneuriat et fonde Incub’Ivoir. Il se positionne sur le marché des
incubateurs et des accélérateurs en Côte d’Ivoire. Portrait d’un homme audacieux qui souhaite développer l’écosystème
entrepreneurial et start-up dans son pays.
En mettant sur pied Incub’Ivoir, une structure d’appui dédiée aux porteurs de projet, Hermann Christian Kouassi, ma rié et
père de trois enfants, compte bien surfer sur le dynamisme retrouvé de l’activité économique en Côte d’Ivoire, la
« locomotive » la sous-région francophone.
Pourtant, ce grand amateur de football affiche dès son jeune âge d’autres ambitions pour sa future carrière
professionnelle, rêvant de défendre les opprimés en tant qu’avocat ou de s’enrôler dans l’armée comme officier, suivant
les traces de son père qui travaille dans une autre institution de l’Etat, la Douane. Malheureusement il doit renoncer à ses
ambitions pour cause de maladie. Au final, il se résigne à suivre un parcours académique classique en étudiant les
mathématiques et les sciences de la nature, et obtient un Baccalauréat D en 2000 au Lycée Municipal de Marcory à
Abidjan. Par la suite, Il intègre l’école de commerce INSTEC où il effectue l'ensemble de son cursus universitaire et en
ressort titulaire d’un diplôme d’ingénieur commercial option audit et contrôle en 2005.
Son immersion professionnelle débute en 2002 en plein milieu de son parcours universitaire, à l’issue de son BTS en
gestion commerciale. En sa qualité de membre du bureau des étudiants (BDE), il organise une foire commerciale qui se
tient au Palais de la Culture à Treichville. Cette manifestation qui regroupe une vingtaine d’exposants est couronnée de
succès, car elle attire près de 600 visiteurs. Lors de cet évènement, il se découvre un goût prononcé pour le travail en
équipe et un talent naturel pour mobiliser les équipes, des qualités qui ne passent pas inaperçus aux yeu x d’Alassane
Traoré, PDG de NDI (Nouvelles Distributions Internationales), lui-même présent à ce rendez-vous économique. Ce dernier
le recrute d’abord comme commercial, puis le promeut à un niveau de responsabilité supérieur en tant que responsables
des ventes, une collaboration à temps partiel qui durera pendant près de trois ans, parallèlement à ses études.
« Les postures de leadership exercées par Hermann ont facilité les prises d’initiative et ont cultivé l’esprit de challenge au
sein de ses équipes. » se rappelle Alassane Traoré.
En 2005, Hermann Christian Kouassi se rend en France et complète sa formation par l’obtention, deux ans plus tard, d’un
Master en Management Financier International à la Rouen Business School (aujourd’hui Noema Business School), ce qui
l’amène à travailler comme analyste financier chez Calyon, la banque de financement et d'investissement du groupe
Crédit agricole.
Les difficultés surviennent lorsqu’il décide de quitter sa zone de confort pour rentrer au pays et s’aventurer sur le terrain
entrepreneurial. En Mai 2010, il crée Maurlane Consulting Group (M.C.G), un cabinet de conseil en création et
développement d'entreprise, mais se heurte rapidement à la bureaucratie et aux tracasseries administratives qui pèsent
lourdement sur ses activités et les conseils qu’il prodigue ne sont pas souvent accueillis favorablement par la plupart de
ses clients peu enclin aux changements et aux restructurations nécessaires.
Ayant gardé une attache en France, il effectue de nombreux allers-retours entre le continent africain et ce pays où il
s'implique activement au sein de la Fédération des Associations de la Diaspora ivoirienne (Fadiv) créée en novembre
2011, une association, dont il est vice-président. Durant l’exercice de ses fonctions, Il y déniche des patrons de start-up et
des aspirants entrepreneurs désireux de lancer ou développer des activités en Côte d’Ivoire, mais se lançant seuls dans
l'aventure entrepreneuriale. Conscient qu’il y a une grosse carte à jouer, il part du constat que la frontière est très mince
entre l’activité de son cabinet de conseil et celle d’un incubateur lambda. Il s’associe à Karamoko Bamba et Arnaud Yao,
appartenant tous les deux au Club économique et d’affaires de la diaspora ivoirienne (Ceadi) et lance en Février 2016«
Incub’Ivoir » (« Incub » pour incubateur, « Ivoir » en référence à son pays natal, la Côte d’Ivoire), ce qui lui permet de
rompre l’isolement en faisant appel à d’autres experts, chacun d’entre eux spécialiste dans leur domaine d’intervention :
comptabilité, finance, juridique, marketing et ventes etc… Son offre d’accompagnement destinée aux entreprises est
immédiatement bien accueillie par les porteurs de projet.
« Les conseils en stratégie et en management prodigués chez Incub’Ivoir me sont très précieux et jouent un rôle
important dans le développement de ma société. » se réjouit Thierry Ido-Wallon, co-fondateur de FramiTech, une
entreprise spécialisée dans la transformation de l'amidon à partir du manioc.
Fort de son expertise, de son expérience et de son savoir-faire, Hermann Christian Kouassi, signe en avril 2016 un
protocole d’accord avec 2iE (l’Institut International d'Ingénierie de l’Eau et de l’Environnement domicilié à Ouagadougou
au Burkina Faso), et l’école de management basée à Abidjan où il a passé l’essentiel de son cursus universitaire,
l’INSTEC , visant à encourager les étudiants dans leurs initiatives entrepreneuriales et identifier les projets susceptibles
d'être incubés.
« En tant que spécialiste de l’entrepreneuriat, Hermann Christian Kouassi participe à nos jurys de sélection de projet dans
le cadre des compétions internes à l’école ou internationales, et l’école l’associe au tour de table des projets viables en
recherche de premiers financements pour leur démarrage », assure Bernard Brès, directeur du Technopole de 2iE.
Mais sa plus grande satisfaction est de parvenir à se positionner comme un interlocuteur fiable et sérieux auprès des
fonds d’investissement tels que ENGIE, MORINGA ou I&P, avec lesquels il négocie des levées de fonds pour les projets
hébergés chez Incub’Ivoir.
Le modèle économique ? Une prise de participation de 5% est opérée sur les projets sortis de la phase d’incubation. Il y a
donc un intérêt direct pour Hermann Christian Kouassi qui est d’une certaine façon « condamné » à veiller au bon
déroulement du processus d’accompagnement et se voit dans l’obligation de placer toutes les entreprises hébergées sur la
voie de la réussite afin de récolter les fruits des efforts déployés en termes de moyens humains, matériels et logistiques.
Par Harley Mackenson le 9 Septembre 2016, http://www.forbesafrique.com/
ABIDJAN COURS
Application : Le cas « horizon »

F. F., diplômé d’une grande école de management, commence sa carrière professionnelle au sein d’une
PME d’articles de sport. Fanatique de montagne et d’escalade, il a pu obtenir de son employeur un
accord lui permettant de continuer à assouvir sa passion : il a néanmoins réussi à bien évoluer au sein
de l’entreprise en parvenant aux fonctions de directeur commercial. Parallèlement, un projet de
création d’entreprise, plus proche de ses vrais centres d’intérêt, faisait son chemin. Alors que la
direction lui proposait un poste de direction générale et l’obligeait implicitement, par conséquent, à
poursuivre un engagement moyen-long terme avec sa société.
F. refuse l’offre pour se consacrer au lancement de son projet, une entreprise dans le domaine du
voyage sportif d’aventure (montagne, eaux vives, désert…). Il intègre alors le Centre des
Entrepreneurs d’EMLYON pour structurer son projet et commence à envisager une association. Pour
lui, en effet, l’envergure qu’il souhaite donner à son projet, les compétences et les moyens financiers à
mobiliser commandent à l’évidence une telle stratégie. Après plusieurs tentatives infructueuses dues
soit à des mauvais choix de personnes (erreur sur les profils, les motivations…) soit à des propositions
d’association insuffisamment attractives, F. F. rencontre C. L., de quelques années son cadet,
passionné de voyages et de sport. F. F. l’incite à le rejoindre et ils débutent une collaboration de
plusieurs mois, au cours de laquelle ils apprennent à se connaître et à s’apprécier. L’élaboration du
business plan a joué à merveille un rôle de support à cette découverte professionnelle et personnelle.
Bien entendu, le sujet de l’association, évoqué dès l’origine, revient souvent dans les échanges : F. F.
attend le moment opportun pour « abattre » ses cartes, progressivement convaincu que C. L. est la
bonne personne, à la bonne place dans son projet, et pressentant intuitivement qu’il a, ou aura, une
légitimité aussi forte que lui dans la future entreprise. Il fait un vrai pari sur l’avenir en lui proposant
49 % du capital de sa société dès le démarrage, puis 50 % à égalité avec lui dans un délai d’un an si
l’entente entre eux restait pleine et entière. Dans l’intervalle de leur collaboration, C. L. a en effet fait
preuve d’une implication démesurée en apportant son capital personnel de créativité, d’énergie, de
relations et de ressources et il a ainsi contribué à « refonder » le projet avec F. F. La question du
leadership n’a pas toujours été facile à gérer, mais plus de vingt ans après la création, l’association
égalitaire subsiste, même si elle a été diluée par l’arrivée successive de plusieurs partenaires.
L’entreprise est devenue un leader français, voire européen, dans sa spécialité. Tous deux considèrent
que leur modèle d’association a été déterminant dans leur engagement mutuel et encore plus critique
dans les clés du succès de l’entreprise.
Source : Michel Coster, Entrepreneuriat, Pearson Education

Questions
A l’aide du document et de vos connaissances, répondre aux questions :
1 – Rappel : Occasion entrepreneuriale - - Incubateur d’entreprise (Business angels) - Culture

entrepreneuriale
2 – Expliquer deux enjeux économiques et sociaux de l’entrepreneuriat?
3 – Enumérer les démarches juridiques de création d’une société en Côte d’Ivoire.
4 – Expliquer respectivement deux facteurs de succès et d’échec des entreprises
5 - Quelle modalité de création d’entreprise F.F a-t-il choisi.
6 – Expliquer trois modalités de financement du projet d’entreprise. Quelles sont les qualités et
aptitudes entrepreneuriales qui ont permis à F.F de réaliser son projet pourtant promu à une carrière
de Dirigeant au sein de la PME d’articles de sport ?
ABIDJAN COURS
Chap IV – L’environnement des entreprises en Côte d’Ivoire
Obje cti f : Connaître l’environnement des entreprises en Côte d’Ivoire
I – La Classification des entreprises en Côte d’Ivoire
1- La Typologie économique selon la taille
En Côte d’ivoire, L’effectif salarié et le Chiffre d’affaires sont combinés pour définir les PME (Décret
N°2012_05 du 11 Janvier 2012 ; JORCI N°02 DU 30/01/2012) (Voir tableau ci-dessous)
Classification des entreprises selon l’effectif et le chiffre d’affaires
E f f e c t i f s a l a r i é (nombre de salariés) C h i f f r e d ’ a f f a i r e s (HT en Millions FCFA)

Micro Entreprise Moins de 10 ≤ 30
Petite Entreprise Moins de 50 > 30 et ≤ 150
Moyenne Entreprise Moins de 200 (en permanence) > 150 et ≤ 1 milliard
PME Moins de 200 ≤ 1 milliard
Grande Entreprise Plus de 200 > 1 milliard
2- Les formes juridiques d’entreprises en Côte d’Ivoire
De nombreuses formes juridiques s’offrent à l’entrepreneur. Les formes courantes sont :

 L’entreprise individuelle : propriété d’une seule personne qui en assure la Direction, elle n’a pas
de personnalité juridique (patrimoine de l’entreprise confondu avec celui de l’entrepreneur).
 La société : Contrat entre plusieurs personnes qui mettent en commun leurs biens en vue de
recevoir dans le cadre de leurs activités les bénéfices qui pourraient en résulter. La société est
dotée de la personnalité morale (distincte de celle des associés). On distingue :
 Les sociétés de personnes : l’élément fondamental est la prise en compte de personnalité
des associés (Intuitu personae) qui se font confiance mutuellement.
Exemple : la Société en Nom Collectif (SNC) et la Société en Commandite Simple (SCS).
 Les sociétés de capitaux : l’élément important est l’apport de capitaux. Les actionnaires
peuvent ne pas se connaître. Ex : Société anonyme.
 Les sociétés mixtes : catégorie intermédiaire car n’étant ni des sociétés de personnes, ni des
sociétés de capitaux mais empruntent leurs caractères aux unes et aux autres (la SARL).
3- Les formalités juridiques de création d’une entreprise en Côte d’Ivoire
La création d'une entreprise fait intervenir plusieurs acteurs. Le principal acteur est le Centre de
Promotion des investissements en Côte d'Ivoire (CEPICI), au sein duquel est logé le guichet unique de
l'investissement pour simplifier les onze (11) formalités de création d'une société.
Etapes ou Formalités Description
Déclaration notariée de souscription et de versement Délivrée par le notaire (administrateur destinataire et seul
(DNSV) Officier public habilité)
A faire dans un délai d'un mois à compter de la date indiqué
Enregistrement des statuts et de la DNSV sur les statuts auprès de la Direction de l'enregistrement et
des timbres. Permet le suivi de l'impôt sur le revenu des
créances et de l'impôt sur le revenu des valeurs mobilières
Dépôt des statuts au greffe du tribunal Il se fait au Greffe du Tribunal du siège de l’entreprise
Immatriculation au registre du commerce et de crédit Elle se fait au greffe du tribunal d'Abidjan ou du tribunal du
mobilier (RCCM) siège de la société.
Publication de l'avis de création et d'immatriculation A faire dans un délai de 15 jours soit au journal officiel ou
au registre de commerce et de crédit mobilier dans un journal habilité à publier les annonces légales
Légalisation de l'avis elle se fait dans les mairies
Etablie à la Direction générale des impôts (DGI) ou du
Déclaration fiscale d'existence centre des impôts compétent, elle aboutit à l'attribution d'un
numéro de compte contribuable.
Attribution au créateur d'entreprise d’un code importateur et
Immatriculation au commerce extérieur d’un code fiscal (renouvelable chaque année) lorsque les
activités se déroulent à l'importation et/ou à l'exportation
Immatriculation de l'entreprise à la (CNPS) Attribution gratuite d’un numéro matricule à l'employeur
Déclaration du personnel Gratuit concerne à la fois les nationaux et les non nat à
(CNPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale) l'exclusion des diplomates et fonctionnaires internationaux.
Entrée et sortie de capitaux Obtention d'une autorisation de transfert de capitaux auprès
d'une banque ou de la direction de la FINEX
ABIDJAN COURS
4 – Quelques structures d’appui à la création d’entreprise en Côte d’Ivoire
Institutions Missions
Ministère de l'Industrie et la Promotion du Objectif : développement du secteur privé et promotion de la
Secteur Privé propriété intellectuelle.
Ministère de l'artisanat et de La Promotion des Objectif : développement de l’artisanat et des PME
PME
Joue un rôle d’accueil et d’information de premier plan pour
LE CEPICI : Centre de Promotion des l’investisseur, crée les moyens de facilitation à
Investissements en Côte d’Ivoire l’investissement et met en œuvre le Code des
Investissements.
Conduite des grands projets de l’Etat, appui central en
2. LE BNETD : Bureau National d’Etudes matière de stratégie, de programmation et de choix des
Techniques et de Développement investissements publics, conseil et de maîtrise d'œuvre des
grands projets d'investissement
3. LA CCICI : Chambre de Commerce et Appui aux entreprises qui souhaitent développer un courant
d’Industrie de Côte d’Ivoire d’affaires à l’exportation ou désirant se lancer sur les marchés
étrangers.
LA CGECI : Confédération Générale des Faire prévaloir la liberté d'entreprise et l'économie de marché
Entreprises de Côte d’Ivoire Elaborer toute politique visant à promouvoir le
développement et le progrès des entreprises industrielles
commerciales et de services.
APEX/CI : Association pour la Promotion des Objectifs globaux de l’APEX – CI sont de favoriser la
Exportations de Côte d’Ivoire croissance soutenue des exportations ivoiriennes par :la
réduction de la dépendance vis à vis des produits
traditionnels ; l’accroissement de la part des exportations à
forte valeur ajoutée ; la diversification géographique des
exportations
LA BSTP-CI : Bourse de Sous-traitance et de Assure un suivi permanent des entreprises adhérentes, les
Partenariat de Côte d'Ivoire informe des nouvelles technologies disponibles, recense leurs
besoins en matière de formation et d’équipement, et y
apporte les réponses adéquates. .
II – L’entrepreneuriat féminin en Côte d’Ivoire : une vue globale
Les femmes ivoiriennes sont de plus en plus présentes dans la vie économique du pays. De tout
temps, elles ont participé au soutien économique de leur famille et de leur communauté soit par leur
travail formel ou informel principalement le travail agricole ou le commerce.
Depuis quelques années, elles sont de plus en plus nombreuses à investir dans la création
d’entreprise ou à développer une activité économique rémunératrice.
Cependant, Plusieurs de ses choix sont guidés par sa position dans la société et par le type
d’infrastructure que la société met à sa disposition. De ce fait les femmes ivoiriennes ne disposent pas
des mêmes chances que les hommes.
La mission liée à la reproduction demeure leur principale responsabilité et représente une contrainte
importante par rapport à leur disponibilité.
Aussi, la socialisation des filles ne contribue pas à développer leur confiance en elles, leur autonomie,
leur sens du risque et leur goût de l’innovation : des aptitudes pourtant nécessaires chez tout individu
qui souhaite développer et gérer sa propre entreprise. Il existe donc certaines contraintes
socioculturelles à l’entrepreneuriat féminin en Côte d’Ivoire, mais la plupart de ces contraintes ne sont
pas insurmontables.
ABIDJAN COURS
Tableau. Vue synoptique de l’entrepreneuriat féminin en Côte d’Ivoire
 LA BALANCE ENTREPRENEURIALE  LA FEMME ENTREPRENEUR EN COTE D’IVOIRE

HOMMES-FEMMES EN COTE D’IVOIRE
Dans les pays de l’Afrique subsaharienne, les femmes entrepreneurs
Les hommes sont majoritairement les sont peu nombreuses. La femme entrepreneur ivoirienne est soit un
entrepreneurs de Côte d’Ivoire. Cette travailleur indépendant ou un employeur :
inégalité peut être expliquée par différents _ L’employeur : il dispose d’au moins d’un salarié. Seulement 15%
variables. des créateurs d’entreprise sont des femmes dans le milieu urbain.
_ Le travailleur indépendant : il travaille au sein de sa propre
entreprise sans salarié, le taux de féminisation de cette catégorie
atteint 85% de la population féminine active. La grande majorité de
cette catégorie exerce dans le secteur de l’agriculture.
Mais cette proportion masque la réalité de la dynamique
entrepreneuriale féminine, principalement à cause du poids de
l’informel.
 LE PROFIL DES FEMMES ENTREPRENEURS EN COTE D’IVOIRE

L’âge
La tendance d’âge des femmes entrepreneurs est entre 35 et 50 ans, similaires à celle des femmes dirigeantes d’E.
La formation
Les femmes ont moins de ressources économiques (financières et humaines). Par ailleurs, elles manquent dans la plupart
des cas, d’éducation scolaire de base et de formation professionnelle.
Les femmes chef d’entreprises et les femmes créatrices d’entreprises ont un niveau d’éducation élevé. (2/3 ont une
formation universitaire). Les femmes à la tête de très petites structures dans l’informel (commerce) sont moins instruites.
Situation familiale
En général, les femmes sont mariées (mariage civil comme traditionnel) ; les femmes créatrices et chefs d’entreprises ont
dans leur très grande majorité des enfants à charge, le plus souvent 2 à 4 enfants. Le mari peut constituer soit un frein,
soit un stimulateur pour la création d’entreprise.
L’expérience
Les femmes créatrices et chefs d’entreprises ont dans leur très majorité une expérience professionnelle antérieure.
Le plus souvent dans l’entreprise privée, ou elles occupaient des postes d’encadrement ou de direction.
Une proportion non négligeable de femmes chefs d’entreprises a créé leurs entreprises après la fin de leurs études
 LE PROFIL DES ENTREPRISES CREEES ET/OU DIRIGEES  LES PROBLÈMES AUXQUELS FONT FACE LES
PAR LES FEMMES EN COTE D’IVOIRE FEMMES ENTREPRENEURS IVOIRIENNES
Les femmes entrepreneurs font face à différents
La taille
obstacles tout au long de leurs parcours :
Les entreprises détenues par les femmes entrepreneurs
_ La discrimination systématique inhérente à leur
ivoiriennes sont souvent plus jeunes que celles des hommes.
condition de femme,
Ce sont des TPE et des micro-entreprises en majorité.
_ Un difficile accès au financement et des conditions
L’âge
de crédits très peu avantageuses,
Les entreprises créées par les femmes sont plus petites et moins
pérennes que celles créées par les hommes. NB. Le financement dans le développement des PME
Les formes juridiques est important au stade du démarrage, de la
La constitution de société est beaucoup plus rare chez les consolidation des activités de l’entreprise ou de la
femmes ; elles préfèrent demeurer propriétaire unique, croissance de celle-ci
contrairement aux hommes. Quand la situation financière de leur entreprise se
Le secteur d’activité dégrade, la banque, partenaire initial, peut devenir
En Côte d’Ivoire les femmes ont tendance à créer des hostile et même faire déposer le bilan plutôt que
entreprises dans les domaines liés aux services (commerce de d’aider à franchir un cap difficile.
détail, éducatifs et le conseil), production et vente de produits _ La crédibilité de ces femmes est souvent mise à
vivriers et l’artisanal alors que les hommes sont portés vers l’épreuve à l’extérieur de leur entreprise lors des
l’industrie, la construction et l’immobilier relations avec les institutions ou certains
Toutefois, il faut signaler que, depuis peu, les femmes partenaires.
ivoiriennes titulaires d’un diplôme égal ou supérieur à BAC + 3
investissent le secteur des services aux entreprises Trois éléments semblent profondément marquer
L’étendue de l’activité l’activité des entreprises créée par les femmes :
les femmes prennent aussi le risque de rechercher de nouveaux 1 - La sous-évaluation des besoins de trésorerie de
consommateurs, et ce en se basant sur des campagnes départ et la persistance de difficultés financières,
publicitaires, de nouveaux investisseurs pouvant apporter un parfois très longtemps après la création
succès réel.
Les entreprises créées par les femmes ont dans la grande 2 - L’expression du rôle central des banques,
majorité des cas une activité locale ou nationale 3- L’expression du fort désir d’indépendance et
d’autonomie des entrepreneurs
ABIDJAN COURS
Encadré. Les 10 Commandements D’une Femme D’influence :
les 10 clés essentielles pour réussir
 LA VISION
Projetez-vous dans l’avenir, non pas de façon arbitraire au creux de vos rêves, mais de manière
précise. Vous devez savoir ce que vous voulez être et comment vous allez le devenir.
 .LE PERFECTIONNEMENT
Ne polluez pas votre existence en considérant que ce que vous êtes ne peut et ne doit pas changer.
Vous bloquez votre évolution. Cherchez constamment à vous améliorer afin de pouvoir atteindre vos
objectifs.
 LA CONNAISSANCE DE SOI
Analysez-vous à travers votre regard et celui de ceux qui vous entourent. Vos forces,
vos faiblesses… Vous devez vous connaître sur le bout des doigts. C’est en découvrant qui vous êtes
que vous saurez ce qui vous freine dans votre course vers le succès afin d’y remédier et gagner en
confiance.
 LA CONNAISSANCE
Lisez, non pas pour vous en vanter, mais pour vous ouvrir au monde. Votre connaissance sur
divers sujets vous amènera à rencontrer des personnes différentes et intéressantes. Lire vous permettra
de voir d’autres perspectives d’avenir et de ne plus vous contenter de ce que vous avez.
 L’EXEMPLARITÉ
C’est une erreur de penser que votre succès ne dépendra que de votre réussite professionnelle. Votre
comportement vis-à-vis des autres comptes tout autant. Votre vie privée également. C’est la raison
pour laquelle il est si important pour les célébrités de faire-valoir leurs actions humanitaires : pour leur
image. Donnez-vous une image philanthropique, empreinte d’humilité et de fidélité, et vous gagnerez
le respect des gens.
 L’ACTION
Il n’y a pas de secret dans la vie : Il faut travailler. Travailler, non pas seulement pour percevoir un
salaire, mais pour atteindre l’idéal de vie que vous vous êtes fixé. L’argent ne doit jamais être votre
seule motivation. Il s’agit d’un moyen, certainement pas une finalité.
 L’EXCELLENCE
Prenez l’habitude de rechercher la perfection dans toutes vos actions. Arrivez à l’heure, évitez le travail
bâclé, cessez de remettre les choses au lendemain… Exigez le maximum de vos capacités et ne vous
contentez pas du peu. L’excellence est bien plus qu’une façon de penser, c’est un mode de vie. Faire
le meilleur pour être meilleur, c’est un crédo.
 L’AMBITION
Visez toujours plus grand que le milieu dans lequel vous vous trouvez. Souvent, vous serez perçu
comme rêveur, et découragé par ceux qui verront votre couleur de peau et votre milieu social
comme un frein quasi-certain à la réussite, exactement comme ça l’a été pour eux. Ne vous laissez
jamais abattre par des paroles négatives. Faîtes la différence.
 LA PERSÉVÉRANCE
Votre détermination à atteindre vos objectifs sera jugée en fonction de votre résistance aux obstacles
qui jalonneront votre route vers le succès. N’hésitez pas à prendre des risques. La peur du risque est
compréhensible, mais cruellement handicapante. Dites-vous que vos erreurs construisent votre
expérience, et votre expérience construit votre réussite.
 LA LIBERTÉ
C’est votre liberté d’esprit qui vous permettra d’atteindre la liberté financière. Beaucoup de femmes
crient qu’elles sont indépendantes sous prétexte qu’elles ont un travail; mais jamais vous n’entendrez
un homme prétendre être indépendant pour les mêmes raisons. C’est l’avance que détiennent les
hommes sur les femmes. Ils ont compris que l’indépendance ne dépend pas de l’argent qu’on gagne,
mais d’où on le gagne. Le salariat n’est pas l’indépendance. L’entreprenariat est l’indépendance. La
création est l’indépendance. Utilisez votre travail et votre salaire comme un moyen de vous en
affranchir, en investissant dans vos propres projets.
ABIDJAN COURS
Exemple de femme entrepreneur : Marie Konate, L'entrepreneuse Ivoirienne

Qui Talonne Danone
Dans la zone industrielle d'Abidjan, en Côte d'Ivoire, un miracle africain. Une petite entreprise
locale est parvenue à se hisser au niveau des multinationales Danone et Nestlé. PKL, pour Protein
Kissèe-La, qui fabrique des farines infantiles enrichies à base de soja et de maïs, est la première
entreprise de production d'aliments pour bébé au sud du Sahara (hors Afrique du Sud), numéro
deux du marché ivoirien juste derrière Danone. Derrière ce succès, une femme, l'une des
premières industrielles en Côte d'Ivoire. Sans sa détermination, il est peu probable que le
champion africain PKL aurait pu endurer le chemin de croix que réserve la création d'entreprise en
Afrique.
Le paradoxe africain
Marie Diongoye Konaté est une rebelle. Les absurdités l'agacent, surtout lorsqu'elles entravent le
développement africain. Tout juste diplômée, ingénieur et architecte, passionnée par le ballon
rond, c'est dans les années 80 qu'elle se rend au Brésil. Pas encore émergent, le pays est déjà le premier producteur
mondial de soja, de sucre et de viande bovine. Surtout, il transforme localement ses propres ressources agricoles, soit
tout le contraire du continent africain. "Le problème en Afrique, c'est que nous exportons ce que nous produisons et
importons ce que nous mangeons", s'insurge-t-elle. Une pratique qui nuit au développement de l'agriculture locale et à
l'emploi. "Nous devons absolument valoriser nos ressources locales et produire ce dont nous avons besoin pour notre
consommation quotidienne", insiste-t-elle.
De l'Amérique latine à l'Afrique
Malienne d'origine, elle rejoint la Côte d'Ivoire au début des années 90 pour travailler sur un projet financé par le
gouvernement autour du soja. Un boulot en or pour la fille d'un ancien ministre de l'Économie du Mali et d'une f emme
médecin. Sauf que depuis son voyage en Amérique latine, la graine a germé et la même obsession revient sans cesse :
pourquoi réserver le soja et le maïs produits sur le continent au bétail et nourrir les bébés avec des farines importées ?
Poste, salaire, chauffeur, les avantages ne suffisent pas à la retenir, Marie Konaté claque la porte.
Elle aurait pu choisir la voie de la facilité. D'une famille engagée - son grand-père, Mamadou Konaté, a oeuvré à
l'indépendance du Mali -, elle a plutôt l'âme d'un bâtisseur. Pour combler son envie d'entreprendre, la malnutrition
infantile sera son cheval de bataille. Diplômée de l'École polytechnique de Lausanne, Marie dispose d'une formation et
d'une expérience solides, mais son bien le plus précieux reste l'éducation reçue aux côtés de ses deux frères. "Même si
mon père était ministre, nous n'avions pas le droit de gaspiller. Nous n'avions pas de passe-droit." Un parcours qui lui
donne la pugnacité nécessaire pour affronter la suite.
David contre Goliath
En effet, les banques autant que les institutions internationales, comme la Banque africaine de développement (BAD) et la
Société financière internationale (SFI), refusent de financer son projet, à l'échelle d'une PME. On ne prête qu'aux riches,
c'est bien connu. "En Afrique, les bailleurs de fonds ne soutiennent que les multinationales. Plutôt que de favoriser
l'émergence des PME et donc de nous permettre de nous approvisionner localement, ils font de nous des assistés."
D'autant que les poids lourds Danone et Nestlé sont déjà sur le segment de la nutrition infantile. "Les banques pensaient
que les multinationales allaient m'écraser. Finalement, il y a de la place au soleil pour trois !" Elle pioche finalement dan s
ses économies et se lance avec 400 000 FCFA. "Je voulais montrer qu'on pouvait démarrer avec l'équivalent de 600 euros
de fonds propres." Grâce au Cepici (Centre de promotion des investissements en Côte d'Ivoire), une initiative du
gouvernement qui soutient les entreprises dans leurs démarches administratives, elle monte PKL en six mois. "Sans le
Cepici, je crois que je n'y serais pas arrivée", affirme-t-elle.
L'inébranlable
Marie ne connaîtra pas la paix pour autant, les obstacles s'accumulent. En 2006, l'entreprise est touchée de plein fouet
par les déchets toxiques déversés par le navire Probo Koala. Elle apprend également qu'elle est installée sur un terrain au
centre d'un litige foncier et vit sous la menace d'une expulsion. Sans compter les conséquences des crises électorales, qui
anéantissent l'économie. Même face au racket des percepteurs des impôts, Marie Konaté résiste. Son arme ? L'éthique. La
charte anti-corruption est d'ailleurs placardée sur les murs de PKL. "Refuser la corruption, c'est le meilleur investissement
qu'on peut faire."
Aujourd'hui à la tête d'une entreprise qui affiche un chiffre d'affaires de 1,3 milliard de FCFA (2 millions d'euros) et de 70
employés, dont 45 % sont des femmes, Marie Konaté a bien mérité son surnom : l'insubmersible. Ses méthodes de
management qui valorisent la prise d'initiative sont souvent citées en modèle. Elle a aussi reçu le prix de la Meilleure PME
de Côte d'Ivoire en 2002. Son ambition ? Faire partie des dix meilleures entreprises agroalimentaires d'Afrique de l'Ouest
à l'horizon 2020. Un succès qui ne fait aucun doute.
ABIDJAN COURS
Patrons et hommes d’affaires ivoiriens
Comment ils ont trouvé leurs premiers financements?
Une fois leur business plan adopté, ils ont mené pour les uns les premiers fronts de négociations avec les
partenaires tandis, que d’autres ont dû démarrer sur financement propre, d’autres encore ont tout
simplement fructifié un petit héritage. En tout état de cause, tous se souviennent des débuts difficiles
Entre fonds propres, emprunts, prêts d’honneur ou encore business Engel, les solutions qui s’offraient à ces
pionniers de l’entrepreneuriat ivoirien sont nombreuses. Pourtant au départ, ils ne savaient pas tous, à quelles
portes frapper ? Voici quelques indications pour y voir un peu plus clair et trouver le financement adapté à votre
situation.
L’exemple Diagou, Président du groupe NSIA-BIAO

« J’ai démarré avec un capital de 300 millions FCFA là où mes concurrents déjà installés depuis plusieurs années et qui
ont l’émanation des grands groupes internationaux (AXA, SIDAM, etc) affichaient plus de 6 milliards pour certains.
Mais, il fallait tenir et surtout imaginer tous les scénarios possibles pour ne pas céder. Résultat : je dirige aujourd’hui un
groupe de plus de 600 milliards de Francs CFA », affirme volontiers M. Jean Kacou DIAGOU, Président fondateur du
groupe NSIA-BIAO. Où a-t-il trouvé les 300 millions FCFA de départ qu’exigeait le code CIMA pour toutes les maisons
d’assurance ? Le président de la Confédération Générales des Entreprises de Côte d’Ivoire (CGECI) répond qu’il a dû
faire appel, en plus de ses propres fonds, à des amis, des connaissances et les mécènes qui ont cru en lui. « Certains
ont investi juste un million, d’autres le double et ceux qui avaient plus de moyens ont misé environ 100 millions. J’ai pu
réunir de justesse les 300 millions sans plus.
Juste ce qu’il fallait pour avoir l’agrément », soutient-il. Il continue « chaque fin de mois était un casse-tête pour payer
mes employés puisque moi-même je n’avais pas de salaire, pas de voiture ; il fallait à tout prix relever le défis, et c’est
ce que mon équipe et moi avions réussi. Comme il le conseil lui-même, il faut s’entourer de gens compétents et décidés
à avancer pour la cause. Le risque premier est de ne pas avoir, ne serait- ce que l’idée, d’abandonner un jour ». Avec
les premiers résultats, les structures de financements n’ont plus hésité à lui accorder des prêts ; C’est ainsi que le
groupe NSIA a fait son chemin pour être aujourd’hui une référence.
KONE Dossongui, fondateur du groupe Banque Atlantique et Moov

Lui a fait son chemin avec des entreprises moins connues avant d’exploser au grand jour. Opérateur dans la filière
coton et anacarde pendant de nombreuses années, il a pu se tisser une toile de relations sous le règne d’Houphouët
Boigny, Premier président de la Côte d’Ivoire. Dossongui Koné ne fait pas mystère du début de ses affaires.
« Je suis un paysan. Je suis un agriculteur arrivé aux affaires par un pur hasard. Jài eu à assumer de hautes fonctions
publiques. Quand jài quitté ces fonctions à la fin de la trentaine, jài alors opté résolument pour les affaires. En
groupe, nous avons repris chacun 1% de la française CIC. Les autres nònt pas été patients. Nous qui sommes restés
avons, en dix-neuf ans, réussi grâce aux efforts de tous, à créer le groupe bancaire Banque Atlantique », explique-t-il.
« En 1989, continue-t-il, grâce à un ami de la Banque mondiale, Serge Guetta, nous avons bénéficié dùn prêt de la
SFI (Société financière internationale) de 1,4 milliard de francs CFA pour créer des plantations et trois usines
dèxtraction d`huile à essence dàgrumes (bergamote, bigarade et citrons) ». A l’en croire, grâce à ce prêt, il est
devenu, avec vingt tonnes, le premier producteur mondial hors coopératives dèssence de bergamote.
Làppétit venant en mangeant, il se développe dans làgro-industrie.
« Parallèlement, je suis entré dans le domaine de la boulangerie en montant une boulangerie. Puis, au bout dùn an,
nous avons repris un parc de 4, grâce à un crédit bancaire en 1990. Ce parc sèst très rapidement développé pour
atteindre 70 boulangeries actuellement gérées par des jeunes sous forme dùnités franchisées. Personne ne se cache
derrière nous (…) Si le groupe Atlantique a une activité et des résultats qui valent une admiration, le mérite ne revient
quàux responsables et à lènsemble du personnel. Dans le cas contraire, je serai seul à devoir mèxpliquer »,
soutient-il. Mais tout le monde sait que son accointance avec le cercle très proche du président Houphouët lui a permis
de bénéficier à la fois de gros soutien financier, mais aussi relationnel. La mise sur fonts baptismaux et ces deux
fleurons, Banque Atlantique et Moov (cédé à ETISALAT) ont nécessité des investissements colossaux qu’il n’a pas eu
beaucoup de mal à obtenir auprès des établissements financiers nationaux et sous régionaux. La caractéristique dans
les affaires pour Koné est quìl nèst jamais seul. Toujours adossé à de grands groupes à lìnternational : « Nous nous
associons toujours à un partenaire, et cela nous permet, entre autres, de faire bénéficier nos responsables, et tout le
personnel, dàssistance et de formation à la pointe », répond-t-il. Ainsi pour la banque, est-il associé au réseau des
Banques populaires de France. Pour les assurances, à Maghrebia, le 3e assureur de Tunisie, et pour les télécoms, à
Etisalat, le principal opérateur de télécommunication du Golfe, et au cabinet français BYH.
CISSé Aïssatou, PDG de la société de transport en location PENDIS

Une dame de fer dans le transport ; un milieu où les hommes ne se font pas de cadeau. Cette dame qui est aujourd’hui
une référence dans ce domaine, a su reprendre une affaire que son défunt mari a laissée derrière lui. Elle a donc
endossé immédiatement les habits de Pdg et a réussi à positionner cette société de location de véhicule au niveau
actuel. Cette structure est le résultat d’un financement d’abord individuel, voire familiale.
ABIDJAN COURS
Marie Diongoye Konaté PDG de PLK (Farinor)

Elle vient d’être primée meilleure femme entrepreneur de l’année 2013 par le patronat ivoirien. Mme Konaté
commercialise avec succès la céréale infantile ‘’Farinor’’, elle exporte déjà dans plus de 10 pays du continent africain!
L’entreprise réalise un chiffre d’affaires de plus de 1, 5 milliard F CFA.
Pourtant, affirme t- elle, elle a démarré avec seulement 400.000 FCFA en ouvrant un minuscule point de vente au
marché d’Adjamé. Avec ces 400.000 comme fonds propres, elle s’achète un broyeur. Aussi trouve t- elle, sur son
chemin des gens qui croient en elle : D’abord le CEPICI (Centre de Promotion des Investissements en Côte d’Ivoire) qui
l’aide á monter son entreprise en moins de 6 mois. Ensuite, avec un ex-collègue français de la DCGTX (aujourd’hui
Bnetd) qui venait de perdre son emploi, elle se met au travail. « C’était dur, reconnait- elle. Il y a des nuits où j’étais
hantée par l’abandon». Son premier prêt, elle le doit á la CFD (Caisse Française de Développement) devenue depuis
AFD. 40 millions F CFA qu’elle va d’ailleurs rembourser par anticipation, provoquant l’estime de ses créanciers qui n’en
reviennent pas alors même qu’aucune de leurs clauses de financement ne le prévoyait. Le déclic va arriver quand des
amis Suisses de ses parents lui prêtent de l’argent pour agrandir ses ateliers et acheter des équipements qu’elle
implante dans la zone industrielle de Vridi. Du faubourg d’Adjamé à Vridi, le rêve commence à prendre corps. PKL S.A
est aujourd’hui un acteur apprécié des filières maïs et soja de Côte d’Ivoire, un opérateur reconnu (plusieurs fois
lauréates du Prix Ivoirien de la Qualité), capable d’innover (Prix de l’innovation en 2001 pour FARINOR), un fournisseur
fiable certifié par l’AFAQ à la norme internationale de qualité ISO 9001 :2008, doté de ressources humaines à fort
potentiel. PKL dispose d’une usine de 5000m² installée dans la zone industrielle de Vridi à Abidjan. Elle emploie 70
personnes (31% de femmes) dont 8 ingénieurs très expérimentés.
Jil Alexandre N’DIA, fondateur du site Abidjan.net

Ce jeune visionnaire de 38 ans d’années est peut-être né avec une cuillère d’argent à la bouche.
Mais celui qui a été primé par ces paires en tant que meilleur entrepreneur jeune de l’année 2013, a su faire fructifier le
soutien qu’il a pu recevoir de son père, Georges N’Dia, lui-même homme d’affaires ivoirien prospère.
Mais Jil N’Dia dit être parti sur un financement propre depuis les USA où il vit et où est hébergé le site Abidjan.net.
Encore étudiant en informatique à Philadelphie, Jil-Alexandre fonde, en 1998, avec son ami Daniel Ahouassa, Weblogy,
propriétaire notamment d’Abidjan.net.
Plus de dix ans plus tard, le site accueille quotidiennement 350 000 à 400 000 visiteurs pour cinq millions de pages
consultées. Les associés ont été rejoints par un autre ami d’enfance au poste de directeur commercial, Michel Fadoul
qui depuis bientôt 2 ans s’est installé à son propre compte. La société continue de développer le site (achat de journaux
en ligne, cadeaux à offrir…), achète de l’espace publicitaire dans 53 pays et attend le moment opportun pour lancer ses
nombreux projets : une compagnie de taxis, des cybercafés, une radio FM. « pour faire leur com et les conseiller sur les
nouvelles technologies », explique Jil-Alexandre N’Dia.
La leçon : les fonds propres

Il est clair que les banques ne sont pas en première ligne pour financer les premiers pas dans l’entrepreneuriat,
encore moins des fonds dits de garantie. En Côte d’Ivoire, tous ou presque ont dû compter sur des fonds
propres ou similaires pour se créer un nom avant d’être accompagnés par les banques. Ces dernières
n’interviennent, et cela confirme la règle, que lorsque le projet a atteint une vitesse de rentabilité qui leur
assure des risques quasi nuls. Comme ils le témoignent tous, on n’a pas besoin de millions pour entreprendre. et
la manière la plus sûre de réussir est de commencer avec ces fonds propres quel que soit le montant. Eugène
Loukou, jeune operateur dans l’import-export de vêtement et propriétaire de plusieurs magasins sur le territoire
ivoirien, a commencé son business sur le campus de l’INPHB de Yamoussoukro, en revendant deux pantalons
Jeans qu’il s’était acheté lors d’un séjour à Abidjan pendant ses vacances. Les amis ayant apprécié les
pantalons achetés à 7000 FCFA l’unité, il en a fait son commerce. C’est aujourd’hui un business de plusieurs
dizaine de millions FCFA. Pour ainsi dire, les financeurs considèrent que cet apport personnel montre votre
détermination pour l’entreprise. Il est généralement compris entre 20 et 30 % des besoins de financement de
départ, lorsque le business plan doit être présenté à une banque. C’est pourquoi, vous pouvez solliciter votre
entourage proche pour commencer ou augmenter votre capital initial, par le biais de prêts familiaux ou
d’ouverture de capital à des amis ou à des relations professionnelles. Néanmoins, attention à l’emprunt
personnel pour compléter vos fonds propres ! S’il peut y avoir un effet de levier important - plus les apports
personnels sont importants, plus votre capacité d’endettement augmente – mais il peut aussi être un frein - la
charge de remboursement final peut être très élevée. Vous pouvez proposer à un cercle d’investisseurs
(connaissances, amis, famille ou collègues), de participer à votre financement. Les personnes apportant des
capitaux recevront une part de propriété de l’entreprise, au prorata des sommes qu’elles auront apportées.
Source : Le Journal de l’économie, N°211 du Lundi 27 mai au Dimanche 02 juin 2013
ABIDJAN COURS
Autres exemples de jeunes entrepreneurs ivoiriens
Jean-Patrick Ehouman Profession de foi : les TIC

«If I can’t change the world I’ll improve some lives» est la devise de ce jeune entrepreneur. De Bingerville à Nairobi, où
son discours a ouvert en juillet 2015 le 6e sommet mondial de l’entrepreneuriat en présence de Barack Obama, son
parcours est celui d’un homme cohérent et déterminé.
A la tête de l’ONG Akendewa depuis 2009, il estime que le salut de la jeunesse africaine passe par les TIC, dont il se
fait l’infatigable promoteur.
Au premier abord, l’homme n’est guère causant. Une relative froideur qu’on a pu lui reprocher dans son milieu. Il ne
s’en formalise pas : « Beaucoup de gens me trouvent bizarre. Mais je ne suis ami qu’avec mes amis. Dans
l’environnement ultra-communautaire du Web, certains ont parfois du mal à faire la part des choses. »
Voix grave, verbe rare, silhouette athlétique entretenue par une longue pratique du basket, allure impeccable… on sent
qu’il prend sur lui, que le RP l’ennuie. Que son esprit hyperactif est pris dans les mailles d’autres toiles, d’autres idées,
d’autres projets. Loin du « star-system » de la technosphère ivoirienne et de son corollaire de chasse à la popularité, ce
fan de Tony Elumelu – il fait partie des mentors du programme mis en place par le philanthrope nigérian – et papa de
jumelles taille la route avec efficacité, un projet et un pas après l’autre, sans se soucier du qu’en-dira-t-on.
Né en 1981 à Aboisso (sud-est de la Côte d’Ivoire), il s’initie très jeune aux activités associatives et à l’informatique, via
le club scientifique de son collège. Son bac en poche, c’est à Poitiers qu’il part poursuivre ses études, sanctionnées par
un DUT en génie électrique et informatique industriel, et une licence professionnelle en systèmes informatiques et
logiciels obtenue, elle, à l’Université Saint-Charles de Marseille. En 2004, encore étudiant, il est embauché dans une
SS2I japonaise basée à Toulouse, Index Multimedia, première entreprise spécialisée dans le développement
d’applications mobiles sur Java/J2Es. Etape suivante : Paris, où notre oiseau voyageur intègre Capgemini puis AOL
(alors numéro 2 de l’Internet en France) en tant que développeur indépendant d’applications Web, participant
notamment à la conception du portail Vodafone live pour SFR, avant de travailler comme ingénieur d’études et
développement dans le secteur bancaire (Natixis Bank) puis architecte logiciel.
ESSAI ET ERREUR
En 2007, il retourne en Côte d’Ivoire après sept ans d’absence. Première impression ?
« Le choc : je suis revenu là, et j’ai retrouvé des potes qui traînaient encore à la fac à 27-28 ans. En revanche, je me
suis aperçu que les gens étaient plus intéressés par Internet que je n’aurais pensé…» De retour à Paris, «JP» monte
AllDenY, une structure spécialisée dans le conseil et le développement d’applications Web et mobile. Il tente de créer
une filiale en Côte d’Ivoire, mais l’expérience tourne au fiasco : «J’ai réuni cinq ingénieurs et je les ai formés. On a
commencé à travailler, mais la qualité des standards européens n’étant pas au rendez-vous, les clients n’ont pas suivi.
J’avais acheté plein de matériel, pensant que j’allais faire de l’argent pour toute l’année; j’avais tout misé là-dessus et
j’ai tout perdu.» Pas démotivé pour autant, il repositionne AllDenY sur le marché ivoirien en l’adaptant aux besoins
locaux. Réfléchissant aux applications sociales d’Internet, il a l’idée d’organiser un BarCamp, sorte de non-conférence
communautaire et participative basée sur un concept né en Californie et développé par Tim O’Reilly, grand gourou de
l’open source. L’idée ? « Rassembler tous les acteurs, de l’expert à l’amateur, afin de réduire le fos sé qui les sépare et
contribuer à une croissance rapide de la technosphère ivoirienne à travers un événement que tout le monde
puisse s’approprier.» Le premier BarCamp ivoirien a lieu en juillet 2009 à Abidjan.
« AGIR POUR L’AFRIQUE, EN TANT QU’AFRICAIN, À LA MANIÈRE AFRICAINE »
L’ONG Akendewa verra le jour dans la foulée, baptisée du nom du héros d’un conte populaire akan, tantôt homme
tantôt araignée, qui utilise « de petits moyens pour atteindre de grands objectifs, se montrant soucieux des siens… et
toujours porteur de nouvelles idées». Créée avec un réservoir d’une dizaine de projets, l’«asso» se fera remarquer par
ses initiatives citoyennes lors de l’élection présidentielle de 2010. Deux d’entre elles sont à saluer particulièrement. La
première, mise en ligne à la veille du premier tour, est une plate-forme citoyenne d’alerte pour des élections libres et
transparentes, sur laquelle les Ivoiriens pouvaient rapporter les abus ou incidents constatés. La seconde est la plate -
forme #CIVSOCIAL, un call-center de gestion des appels d’urgence pour les victimes de la crise postélectorale, qui
permettra de sauver 82 des 150 personnes prises en charge grâce à la chaîne de solidarité créée sur les réseaux
sociaux. Dans la foulée, Jean-Patrick sera sélectionné pour présenter #CIVSOCIAL au Camp Crisis Europe, approché par
divers instituts de sondage, et même sollicité pour faire la promotion de Twitter en Afrique — le fil #CIV2010, lancé par
Akendewa durant les élections, a été pendant toute une journée fil nº 1 mondial, avec plus de 5 tweets par seconde. En
2013, son ONG reçoit le prix tremplin Unesco-CEPS pour l’entrepreneuriat des jeunes et la culture de la paix en Afrique.
Par Elodie Vermeil le 20 Juin 2016
ABIDJAN COURS
"La Restauration En Ligne En Côte d’Ivoire Hellofood En 10 Chiffres Clés"

Quand Hellofood arrivait fin 2013, le site de commande en ligne révolutionnait le paysage gourmet
Ivoirien. Assis chez soi ou à son bureau il était devenu possible de se faire livrer les repas des meilleurs
restaurants abidjanais en quelques clics. L’année 2015 marque un tournant particulièrement important
dans l’aventure de l’e-gastronome, qui réussit à se positionner comme le leader de la commande de repas
en ligne en Côte d’Ivoire. Nous avons sélectionné pour vous 10 raisons d’adhérer à la « gourmandise
électronique » et de devenir un « hellofoodie » !
1. Les livreurs de Hellofood réitèrent chaque mois l’exploit de Masahito Yoshida en parcourant une
distance égale à une fois le tour de la terre ; soit près de 40 000 kilomètres.
2. Dans le pays de l’attiéké la pizza est reine ! La pizza arrive largement en tête des commandes reçues
par Hellofood.
3. De Novembre 2013 à septembre 2015, Hellofood a également livré pas moins de 30.000 nems et
20.000 hamburgers. Il n'y a que dans les ventres que les américains et les chinois s'entendent si bien.
4. Pour la seule année 2014, ce sont 2 000 poulets braisés qui ont été servis.
5. Pour satisfaire les papilles de leurs clients, les livreurs de Hellofood parcourent en moyenne 1400
Kilomètres par jour. Soit deux allers-retours Abidjan - Bouaké tous les jours.
6. La commande des repas via l’application mobile est en forte hausse ; 49% des commandes sont
effectués à partir de l’application Hellofood, contre 51% en provenance du site internet.
7. Plus de 400, c’est le nombre record de commandes traitées en un jour par les équipes de Hellofood.
8. 49, c’est le nombre de minutes qu’il faut en moyenne pour recevoir une commande passée sur le
site/l’application.
9. 20 nouveaux restaurants ont rejoint le répertoire de Hellofood depuis la rentrée. L’année scolaire 2015-
2016 s’annonce gourmande.
10. Avec plus de 150 restaurants listés, Hellofood offre chaque jour un tour du monde culinaire en
proposant des menus variés de la cuisine ivoirienne, camerounaise, togolaise, congolaise, sénégalaise,
marocaine, libanaise, indienne, française, italienne, américaine, japonaise, coréenne, vietnamienne,
mexicaine, turque, etc.
http://lentrepreneuriat.net, sept 2015
Côte d’Ivoire : le Jeune Akoumian Evariste Invente Un Cartable Solaire

Pour Les Écoliers Des Zones Rurales
"Solarpak". C'est le label d'un cartable nouveau, inventé par Akoumian Evariste Trésor, un jeune inventeur
ivoirien. A l’allure d’un cartable ordinaire d’écolier, ce sac constitue une « autre innovation avec les TIC ».
« Autant il sert de cartable de rangement d’effets scolaires, autant il sert de lampe d’étude la nuit tombée
». Pour sa première utilisation, il sera porté par des écoliers du village d'Affery.
En effet, la mutuelle des cadres d’Affery et ses partenaires, dont un opérateur privé orienté dans la
recherche et l’innovation pour l’éducation, a offert le samedi 09 juillet 2016 des exemplaires de ce
nouveau type de cartable aux meilleurs élèves de la localité comme cadeaux, ainsi que des livres et
tenues scolaires, lors de la célébration de la 5e édition de la journée de l’excellence de l'école primaire
locale.
Particularité
La particularité de ce cartable est qu’il dispose d’une batterie solaire, rechargeable à la lumière du soleil.
Cette batterie incorporée au cartable, permet d’alimenter une lampe électrique. Transformant ainsi, ce
petit cartable d’écolier en lampe d’étude, le soir venu.
Selon son inventeur, Akoumian Evariste Trésor, ils devront permettre aux élèves des zones non
électrifiées d’améliorer leurs conditions d’apprentissages.
Après Qelasy, la tablette éducative, c’est la deuxième invention de chercheurs ivoiriens dans le domaine
éducatif.
ladiplomatiquedabidjan.com, juillet 2016
ABIDJAN COURS
Jean-André Ahipeaud: L’Ivoirien Qui Conçoit Des Smartphones

Jean-André Ahipeaud a décidé d’investir dans son pays natal, la Côte d’Ivoire où il est en prospection en
vue de l’installation très prochaine d’une succursale du groupe J3A Technologies et d’un partenariat avec
Fraternité Matin.
Jeune, émincé, élégant, la tête pleine d’idées pour booster le développement de son pays. Après son
baccalauréat série D (scientifique) obtenu en Côte d’Ivoire, en 1998, au lycée garçon de Bingerville, Jean
André Ahipeaud, puisque c’est lui qu’il s’agit, part en Europe. En raison des grèves intempestives dans le
milieu universitaire. « J’ai commencé l’année académique 98/99 à l’université d’Abidjan, à la faculté de
sciences économiques contre l’avis de mes ainés qui me demandais de m’orienter en médecine. Mais à
cause des grèves à n’en plus finir, je suis allé poursuivre mes études en Europe en Octobre 1999. L’Europe
était donc aussi pour moi un moyen de poursuivre dans la voie que je m’étais choisi et non celle qu’on
voulait m’imposer », dit-il.
Les conditions de formation en Europe n’étant pas les mêmes qu’en Afrique, Jean-André Ahipeaud va
s’inscrire dans de grandes écoles et universités. Aujourd’hui, il est titulaire d'un ‘’Executive MBA’’ (Bac+7)
en Finance, Stratégie et Leadership de HEC de Paris avec une spécialisation en entrepreneuriat et
Innovation, d’un Master (Bac+5) MIAGE de l'Université Paris Dauphine, d’un Certificat Avancé en Gestion
Innovatrice et Leadership Entrepreneurial de Babson College Massachusetts aux Etats-Unis, d’un diplôme
de premier cycle en économie de l'Université de Paris 8 et il est un ancien auditeur du « Cycle Ingénieur »
du CNAM-IE en Modélisation, Optimisation, complexité et algorithme.
Il est toujours à la recherche d’autres diplômes. « On ne finit jamais d’apprendre », ne dit-on pas souvent.
Il séduit son entourage par son extraordinaire capacité d’apprentissage et d’assimilation des cours. Mieux,
des entreprises lui font la cour et lui proposent des contrats étant encore élève ingénieur. Mais il ne
mordra pas à l’appât puis que son objectif est d’être propriétaire de son entreprise après ses diplômes. Il y
est encouragé par certains membres de son entourage. « Un dirigeant de banque dont j’avais formé l’une
des équipes techniques sur la programmation JAVA, m’a promis de me passer des commandes si je créais
ma propre société de services et d’ingénierie informatique sans attendre d'être diplômé. Il m’a dit que j’en
savais beaucoup plus qu’un bon nombre de ses ingénieurs diplômés et que si je formais d’autres
ingénieurs à la programmation JAVA, il me les prendrait tous comme consultants », se souvient-il.
Devant de telles propositions, point d’hésitations. Toutes ces connaissances acquises ne servent à rien si
elles ne sont pas mises à profit. « J’ai alors créé l’entreprise sans obtenir tous mes diplômes. En le faisant,
j’ai pris un risque énorme mais le rêve d’être mon propre patron m’en a convaincu », souligne Jean-André
Ahipeaud dont l’entreprise « J3A group », connaît un succès extraordinaire en Europe. « Je n’ai donc
jamais été salarié de personne d’autre. Et malgré le succès rapide de l’entreprise, j’ai continué mes études
car il était important pour moi d’être diplômé », ajoute-t-il fièrement.
Plus qu’un rêve d’enfant devenu une réalité. En effet, la passion de Jean-André Ahipeaud pour la
technologie est partie de la lecture d’un article, dans le magazine Capital portant sur les exploits de Bill
Gates à travers Microsoft. C’était en 1994. Alors qu’il se destinait à des études d’expertise comptable
contre le vœu de ses frères ainés qui voyaient en lui un grand médecin. « Suite à la lecture de cet article
j’ai décidé de m’orienter vers l’informatique afin d’avoir moi aussi un jour, ma multinationale de
technologies. Mais comme j’aimais aussi la finance alors j’ai décidé plus tard de faire un double cursus afin
d’être diplômé dans les deux disciplines », explique-t-il. Ah le destin !
Aujourd’hui, Jean-André Ahipeaud est le Pdg de son entreprise ‘’J3A Technologies’’ qui comprend quatre
divisions: La division Ingénierie des Systèmes d’Information qui regroupe les métiers historiques du
groupe (Services IT, Développement de logiciels, etc.…) ; la division Stratégie, spécialisée dans le conseil
stratégique aux organisations privées ou étatiques et aux Etats eux-mêmes ; la division produits
électroniques grand public qui conçoit et distribue les Tablettes et Smartphones Hautes Performances
‘’Saturn’’ et la division Internet.
A noter que le prolongement africain de la structure mère, ‘’J3A Technologies’’ créée depuis 2001, en
Europe sera connue sous l’appellation de J3A Software Group.
http://lentrepreneuriat.net, du 23 sept 2015
ABIDJAN COURS
Modèle d’entrepreneuriat d’ailleurs : Steve Jobs

Steve Jobs avait fondé Apple à la fin des années 1970 avec son ami Steve Wozniak, dans le garage de la famille
Jobs, dans la Silicon Valley. Ils avaient lancé leur premier ordinateur, l’Apple 1, suivi de l’Apple 2 dont l’immense
succès a placé l’entreprise parmi les leaders du marché naissant de l’informatique personnelle.
Au milieu des années ’80, Steve Jobs quitte Apple, vend ses actions à l’exception d’une seule, et part fonder la
société NeXT. En 1997, Apple rachète NeXT et Steve Jobs fait son retour dans l’entreprise de ses débuts. Il en
devient alors directeur général en 2000. Steve Jobs avait démissionné d’Apple en 1985 au terme d’une lutte de
pouvoir interne et le groupe avait périclité jusqu’à son retour aux commandes. Depuis lors, Steve Jobs avait
orchestré le lancement des produits vedettes de la marque : de l’ordinateur iMac en 1998 à la tablette iPad en
2010, en passant entretemps par le baladeur numérique iPod (2001) ou le téléphone multifonctions iPhone
(2007). En 2011, Apple est devenue temporairement la plus grosse société au monde, pesant environ $350
milliards en bourse, se disputant depuis la première place avec le géant pétrolier ExxonMobil.
Ce qui est amusant avec le mot anglais «jobs» c’est qu’il renvoie à deux choses, pas si éloignées que cela
d’ailleurs. D’une part, il équivaut à la traduction française du mot «emplois» et d’autre part, il est le patronyme
d’un des plus célèbres entrepreneurs de ces quarante dernières années, Steve Jobs. Alors qu’un biopic lui est
actuellement consacré, je vais m’attarder quelques instants sur le parcours de ce personnage atypique, génie
pour les uns, patron tyrannique pour les autres.
Le self-made man. À l’image d’un John Rockfeller, Jobs constitue l’incarnation de la réussite à l’américaine,
celui d’un homme parti de rien et qui a bâti l’une des plus grandes compagnies américaines, Apple Inc. Un
véritable symbole pour les jeunes entrepreneurs d’aujourd’hui. Débutant dans son garage avec l’aide de
quelques amis férus d’électronique, ce jeune homme, autodidacte et perfectionniste, a été l’un des précurseurs
de la révolution de l’informatique personnelle, fixe et nomade. Mieux encore, il a aussi exercé ses talents dans
l’industrie du divertissement en étant le fondateur des studios d’animation Pixar, aujourd’hui propriété du groupe
Disney. Le plus intéressant dans cette histoire est qu’elle ne semble pas être un cas isolé. Il semblerait même
qu’elle se répète. Toujours la même : celle d’un jeune universitaire, brillant, qui abandonne ses études pour
poursuivre son rêve, celui de créer, sans penser un seul instant à autre chose. Non, il veut juste concrétiser une
idée qu’il a eue. Une idée qu’il croit révolutionnaire, à tel point qu’elle pourrait changer le monde. Dit comme
cela, cela peut paraître un peu prétentieux, voire pompeux. Et pourtant à bien y regarder de près, c’est très
souvent ce qui s’est passé.
Du «Think Different» au «Be Cool». Pour comprendre la réussite du modèle Apple, il faut commencer par
saisir la philosophie de son fondateur. Tout d’abord, Jobs n’avait pas pour ambition de proposer un meilleur
produit que ses concurrents. Bien au contraire, il préférait vendre quelque chose de différent, tant sur le plan du
design que des fonctionnalités disponibles. Autrement dit, à un seul problème, Jobs pensait qu’il pouvait exister
plusieurs solutions. Certaines sont originales, tandis que d’autres sont plus conventionnelles. A son retour chez
Apple en 1997, cet état d’esprit se matérialisa à travers une campagne publicitaire baptisée «Think Different».
Il faut ajouter à cela que Jobs était lui-même le premier utilisateur de ses créations. On comprend dès lors qu’il
a toujours voulu repousser le plus loin possible leurs capacités : autonomie de fonctionnement, simplicité
d’utilisation, interactivité, ergonomie, interface graphique intuitive, intégration optimale,… C’est très
certainement ce qui lui permettait d’anticiper les attentes des clients : il se disait que si lui attendait certaines
fonctionnalités, d’autres devaient faire de même. Il n’y avait dès lors plus de limites à ce que l’on pouvait créer.
Lors d’un discours à l’Université Stanford en 2005 à l’occasion de ma remise des diplômes, Steve Jobs résumait
cette philosophie par ces quelques mots, «stay hungry, stay foolish», littéralement, «soyez insatiables, soyez
fous». Pourtant, bien que séduisante au premier abord, cette manière de penser s’est heurtée à un problème de
taille : le coût. Et encore aujourd’hui, les produits de la marque à la pomme sont plus chers que ces concurrents
directs. A une époque, cet élément était défavorable à la marque : les clients ne voyaient pas l’intérêt de payer
plus cher pour un produit en apparence similaire à ce que pouvaient faire Microsoft ou IBM. Pourtant il
semblerait que depuis la fin des années 90, posséder des appareils Apple soit devenu une manière de se
distinguer socialement : d’une part du fait que les produits sont plus chers et d’autre part car la pomme laisse
paraître une image «cool» comme cela était le cas à ses débuts.
Une communication unique. Cette image «be cool », que véhicule la marque depuis ses débuts, provient
aussi de sa manière peu commune de faire parler de ses produits. Très tôt dans son histoire, Apple s’est
attachée les services deTBWA\Chiat\Day, une agence de communication. De cette collaboration prolifique,
déboucha une première campagne de publicité pour la sortie du Macintosh. Intitulé « 1984 », le spot, d’une
durée d’une minute, fait écho au célèbre livre de George Orwell : il promeut l’idée qu’Apple peut aider le citoyen
à s’émanciper d’un pouvoir tyrannique. Quinze ans plus tard, la marque recommencera avec la campagne
« Think Different » en mettant cette fois-ci en avant l’anticonformisme à travers l’histoire, mettant en scène
plusieurs personnages subversifs. Mais c’est avant tout les présentations de Jobs, les fameux keynotes, qui ont
aussi fait la réputation d’Apple. Qui mieux que lui pour présenter les nouveaux produits de la marque ? On se
souviendra de l’enthousiasme, qu’il arrivait à soulever – tant auprès de la presse que du public – au moment de
dévoiler aux yeux du monde des objets aussi novateurs que l’iPod (2001), l’iPhone (2007) ou encore l’iPad
(2010). Encore une manière pour lui de se démarquer des normes, car finalement, ce n’est pas au iPDG mais à
ses responsables en communication de s’occuper d’un tel travail. On entrevoit ici, une dernière caractéristique
de Jobs, celle de vouloir tout contrôler, de la conception du produit dans ses moindres détails jusqu’à son
lancement sur le devant de la scène internationale. Encore un procédé peu conventionnel qui, pourtant, a séduit
des millions d’utilisateurs de par le monde.
Source : le 8 octobre 2011 dans Édito, Entreprise et management.
ABIDJAN COURS
PARTIE 2 : INNOVATION ET MODELE D’AFFAIRES

Chap V – L’entrepreneur et l’Innovation
Obje cti f : Expli quer les pro cessus d ’innovation e t de créativi té
I – L’innovation
Dans notre économie mondialisée, où l’innovation et la flexibilité sont des facteurs essentiels à la
réussite, jamais le rôle des entrepreneurs n’a été aussi important. Ils représentent le sang neuf de
l’économie mondiale et apportent de la croissance à un environnement en perte de vitesse.
1 – Définition
L’innovation est la phase importante (ou critique) de la mise à disposition de la nouvelle offre par le
biais de la commercialisation.
NB : l’invention est l’application de connaissances nouvelles dans un nouveau produit ou un procédé.
2 – Le processus d’innovation
Le processus d’innovation se définit comme l’ensemble des phases permettant de créer une idée
nouvelle et de l’introduire sur le marché. Ces étapes sont traditionnellement au nombre de cinq (cf.
Figure ci-dessous) (Freeman et Engel, 2007) :
_ la génération d’une idée (permettant de répondre à un besoin),
_ la réalisation du concept (recherche et développement),
_ l’industrialisation (faisabilité et mise en production),
_ la commercialisation
_ et la diffusion de l’innovation sur un marché
Figure 1 : les étapes du processus d’innovation
Génération de Recherche &

Industrialisation Commercialisation Diffusion
l’idée Développement
Source : Freeman et Engel, 2007

3 – Les formes d’innovation
On distingue :
_ L’innovation incrémentale : innovation dans la continuité d’un produit ou d’un processus ;
_ L’innovation de rupture : introduction dans un marché d’un produit, processus ou service
complètement nouveau;
NB : ces deux innovations peuvent faire l’objet d’imitation ou de modification.
Il est possible de distinguer l’innovation selon le processus ou le besoin. On peut noter :
_ L’innovation de produit concerne le produit ou service commercialisé en termes de
fonctionnalités ;
_ l’innovation de procédé caractérise la manière dont cette offre est élaborée et distribuée en
termes de coûts et de qualité.
4 – Les déclencheurs
4.1 – La technologie : approche producteur
L’innovation est la conséquence de la technologie. L’innovation est donc poussée par la technologie.
On parle de Technology Push.
Exemple : les scientifiques mettent au point des innovations dans leur laboratoire puis ces
innovations sont transformées en nouveaux produits, services ou procédés
4.2 – Le marché : approche demande ou utilisateur
Les utilisateurs sont à l’origine de nombreuses innovations : c’est le Market Pull.
Exemple : Les sportifs influencent les équipes-produits en exprimant les besoins pour des produits
qu’ils estiment apte à améliorer leur performance.
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II – La créativité
1 – Définition
C’est la capacité à créer un produit à la fois original, adapté sur le plan fonctionnel, satisfaisant au
niveau structurel de valeur.
Remarques : La créativité est un processus au cours duquel l’individu explore et évalue de nouvelles
idées. La création consiste à combiner des éléments déjà existants, à les réorganiser ou à les utiliser
à des fins autres que celles pour lesquelles ils avaient été originellement conçus.
2 – Comment développer un potentiel créatif
Le développement du potentiel créatif implique un changement de comportement :

_ ne pas avoir peur de l’échec ;
_ déréguler les mentalités (briser les chaînes personnelles et celles de la société, éviter les stratégies
de suiveur) ;
_ préférer la diversité à la spécialisation ;
_ imaginer, rêver ;
_ considérer les questions soi-disant futiles qui sont en fait les plus subtiles ;
_ être à l’affût des informations qui engendrent un courant créatif ;
3 – Les obstacles à la créativité
Il existe plusieurs niveaux d’obstacles :

Reliés à l’individu : la peur de s’engager dans la nouveauté, le perfectionnisme, la résistance au
changement, la crainte de ridicule, le manque de confiance en soi ;
Niveau cognitif : le goût de la logique et le refus de rêver, la connaissance et l’expérience, le
jugement prématuré, le manque de vision globale ;
L’environnement : la critique négative, la tradition, l’éducation, le manque d’encouragement et
l’intolérance face à la différence ;
Environnement professionnel : la pression du groupe de travail, le manque de volonté des
dirigeants, l’absence d’objectifs communs et le climat de compétition.
4 – La prise en compte du changement

Le changement est le processus de modification et d'évolution qui accompagne la vie de toute
personne ou entreprise.
NB : l’entreprise est confrontée à l’instabilité et au développement de son environnement. Le
changement est un passage, une mutation prenant en compte la créativité.
Citations célèbres sur l’innovation et le changement :
 « Encouragez l’innovation. Le changement est notre force vitale, la stagnation notre glas »
David M. Ogilvy
 « L’innovation, c’est une situation qu’on choisit parce qu’on a une passion brûlante pour quelque
chose » Steve Jobs
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Chap VI – Le Business Model

Obje cti f : Expliquer les composantes du Business Model
I – Bref aperçu
Le business model a été popularisé au début des années 2000 et à l’avènement des start-up11
« .com ». Et également de la révolution numérique dans l’économie des années 90.
Par extension, le concept s’est diffusé dans les pratiques stratégiques comme moyen d’analyser en
profondeur et de manière ordonnée un dessein stratégique que ce soit l’œuvre d’un entrepreneur ou
d’une entreprise établie.
II – Stratégie d’entreprise et Business Model
L’entrepreneur réfléchit constamment à la manière d’apporter des solutions innovantes sur le

marché à travers le développement d’un nouveau produit ou service. L’entrepreneur va prendre des
risques calculés en créant une entreprise afin d’en assurer un succès commercial. Il va mettre en
œuvre une Stratégie pour atteindre ses objectifs.
Le management stratégique se caractérise par la capacité à conduire les hommes vers la réalisation
d’un dessein. Il ne peut y avoir de stratégie sans une volonté, une vision ou une intention.
La vision ou l’intention stratégique est l’état futur souhaité pour l’entreprise, ce que l’on veut qu’elle
devienne. C’est l’aspiration vers laquelle l’entrepreneur cherche à focaliser l’attention et l’énergie des
membres de son entreprise.
Cette vision stratégique consiste pour l’entrepreneur à mettre en confrontation l’opportunité
stratégique et les moyens à mobiliser pour y répondre. La vision stratégique vise en termes de
communication à mobiliser tout un écosystème d’affaires (interne et externe) favorable à la
proposition de valeur. Ainsi l’entrepreneur joue un rôle central dans le développement,
l’appropriation et la mobilisation des ressources et compétences de l’entreprise.
L’avantage concurrentiel dépend de l’habileté de l’entrepreneur à identifier et formuler le business
model gagnant.
Ainsi, la vision stratégique est le point de départ de l’élaboration du business model de
l’entreprise. Le business model rend explicite le lien entre la vision de l’entrepreneur et
l’avantage concurrentiel.
La configuration du business model est donc au cœur de la démarche stratégique. Il représente la
dimension architecturale de la stratégie. Le processus stratégique peut être représenté ainsi :
Schéma du processus stratégique
Mission Vision ou
Objectif Capacité Stratégie Modèle Contrôle
ou Intention But
Dessein Stratégique économique
stratégique
Construire une représentation du « business model », c’est évaluer la cohérence entre les activités
de l’entreprise et l’environnement dans lequel elle remplit une finalité.
L’objectif de toute entreprise est de rechercher au sein du secteur d’activité une stratégie afin de se
placer dans les meilleures conditions faces aux forces concurrentielles qui influent le secteur.
Ainsi, pour conquérir un segment de marché, l’entrepreneur doit se différencier par rapport à ces
forces et pour cela, elle va devoir valoriser la valeur de son entreprise.
Le Business Model est basé sur la notion de chaîne de valeur. La chaîne de valeur est un
instrument qui permet de positionner l’ensemble des activités de la firme pour visualiser les efforts
qu’elle devra accomplir afin de réduire ses coûts pour ainsi dégager un certain niveau de marge. On
distingue les activités principales (cœur même de l’entreprise et qui sont directement impliquées
dans la création d’une valeur pour le client) et les activités de soutien (permettant de pratiquer un
effet de levier par rapport à la marge créée par les activités principales).
11
Jeune entreprise ou « jeune pousse », innovante, à fort potentiel (promise à une croissance importante et rapide).
Elle développe son offre par des activités de recherche et de développement et/ou d'étude de marché ou recherche de
premiers débouchés commerciaux. Elle ne se s’est pas lancée sur le marché commercial mais doit démontrer la
pertinence et la viabilité de son business model. Elle fait l'objet de levée de fonds.
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Le Business model : une place cruciale dans le déploiement stratégique
Niveau de la Intention stratégique

Planification Objectifs, buts
Vision
stratégique
Niveau de la Innovation produit

Business Model
L’architecture Modèle de revenu
Configuration d’activité
Niveau de la Business
L’implémentation Mise en œuvre et
Conduite Processes & plans
Source : adapté de A. Osterwalder et Y. Pigneur, 2002
III – Business Model et création d’entreprise
1 – Définition du Business model
Le Business Model ou modèle d’affaires ou modèle économique est l’ensemble des

mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de
valeur faite à ses clients, son architecture de valeur et de capter cette valeur pour la
transformer en profits12.
Autres définitions :
 Le Business model ou modèle économique est une manière de faire des affaires13
 Un modèle économique décrit la structure de l’offre d’une entreprise, son positionnement au sein
de sa filière et le profit qui peut en résulter.
 Le business model désigne généralement la façon dont un projet ou une activité doit générer des
revenus (vente, publicité, location données marketing, commissions, services payants) ou est censée
réaliser des bénéfices.
 Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et
opérationnels qui sous-tend le fonctionnement d’une entreprise et la valeur créée par celle–ci pour
ses clients.
2 – Enjeux et Intérêt du Business model
Le business model vise à expliciter la nature des liens à développer avec les partenaires externes
que sont les fournisseurs, les clients, les institutions publiques susceptibles d’accompagner
l’entrepreneur dans le lancement et l’expansion de son activité.
Il permet de comprendre rapidement, quels sont les « inputs » permettant la fabrication du service
ou du produit, comment se passe la création de valeur, comment est organisé l’accès aux clients, qui
sont et quels sont les flux financiers ?
3 – Les composantes clés du Business Model
_  La proposition de valeur : c’est la transcription économique du besoin client auquel
l’entrepreneur ou l’entreprise se propose de construire et de délivrer.
_  L’architecture de valeur (organisation interne, externe et ressources, compétences) :
ensemble des opérations (chaîne de valeur interne et externe) sur lequel repose l’offre de
l’entreprise en s’appuyant sur les ressources et compétences. Fondement économique et
organisationnel de la proposition de valeur ;
_  L’équation de profit : il s’agit de traduire en termes financiers, la manière dont l’entreprise
construit la profitabilité de sa proposition de valeur.
12
Lehmann-OrtegaL, Schoettl J-M, « Rupture et perturbation : les deux formes de l’innovation stratégique »,
Conférence AIMS, Angers, 2005
13
Garry Hamel, la révolution en tête, Village Mondial, 2000
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4 – Les modèles de Business modèles

Il existe deux grands modèles de Business model : le RCOV et le Canvas
4.1 – Le modèle RCOV
C’est une évolution du modèle RCOA développé par Lecocq et al. (2006).
Il prend en compte les ressources d’une organisation et souligne le rôle moteur de l’interaction entre
ces ressources et les capacités du manager à les exploiter. Le modèle RCOA présente un caractère
dynamique en s’appuyant sur l’idée d’un déséquilibre permanent, l’exploitation optimale des
ressources n’était jamais fixée définitivement.
Il ya trois (3) composantes en interaction (RC, O et V):
_ RC : les ressources et compétences comprenant : les facteurs humains, physiques,
technologiques, réputationnels ou financiers ainsi que le savoir-faire dont dispose une organisation.
_ O : reflète les choix relatifs à la chaîne de valeur (les fonctions assurées en interne par
l’organisation) et le réseau de partenaires (fournisseurs, distributeurs, sous-traitants) ;
_ V : la proposition de valeur comprend les offres élaborées par l’organisation et proposées des
clients.
La marge d’un BM est la différence entre les volumes et les structures de revenus et les coûts
dégagés.
Figure 1 : le BM RCOV (adapté de Lecocq et al., (2006))
Ressources et compétences (RC)
Propositions de Valeur (V) Organisation interne et externe (O)
Volume et structure de revenus Volume et structure de coûts

Flux des encaissements Flux des décaissements
Marge et flux de trésorerie
4.2 – Le modèle « canevas » ou « canvas »

Il s’appuie sur les mêmes composantes mais éclatées en neuf (9) blocs.
Figure 2 : le BM CANVAS (adapté de Osterwalder (2004))
INFRASTRUCTURE OFFRE CLIENT
FINANCE
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5 – Explication des fonctions et éléments du BM « Canvas »
Le business model « Canvas » est constitué d’éléments avec des fonctions précises :
Fonctions Eléments Explications Questions essentielles
constitutifs
Combinaison de produits et services qui créent de la valeur pour un segment de Comment l’offre de produits est-elle
1. Articuler la L’offre et la clientèle donné (cœur du Business model). Eléments pouvant créer de la valeur : élaborée ?
proposition de proposition de  Nouveauté,  Performance,  Personnalisation,  Accompagnement, Quel besoin précis l’entreprise répond ?
valeur valeur  Design,  Marque/Statut,  Prix,  Réduction des coûts,  Réduction des Quelle valeur apportons-nous au client ?
risques,  Accessibilité,  Commodité, Ergonomie. Quel problème aidons-nous à résoudre ?
Ce sont les différents groupes d’individus ou d’organisation que cible l’entreprise.
2. Identifier les (C’est le résultat de l’étude de marché). Comment les clients sont-ils choisis ?
segments de Les types de segments :  Marché de masse (marché grand public),  Marché de niche Quelles sont vos niches ?
marché Les segments (marché spécifique, spécialisé dans les relations fournisseurs-clients),  Marché segmenté Pour qui créons-nous de la valeur ?
de Clientèle (marché où on différencie les clients),  Marché diversifié (clients diversifiés avec deux types Qui sont nos clients les plus importants ?
de segments de clientèle totalement distincts),  Marchés, plates-formes multilatéraux
(marché où il existe plusieurs segments de clientèle interdépendants ; exemple : groupe de
presse clients gratuits pour obtenir des annonceurs à travers des clients nombreux).
Description de la manière de communiquer et d’entrer en contact avec ses
segments de clientèle pour apporter une proposition de valeur. Comment le marché est-il couvert ?
La distribution Les types de canaux :  Interne (Direct : forces de vente, ventes en ligne) et Quels canaux nos segments de clients
(les canaux de )  externe (Indirect : Magasins en propre, magasins des partenaires, grossiste). préfèrent-ils ?
Les phases du canal :  Reconnaissance (comment faire connaître les produits et services Quels canaux utilisons-nous actuellement ?
de l’entreprise),  Evaluation (comment aidons-nous les clients à évaluer notre proposition de Lesquels donnent-ils les meilleurs résultats ?
valeur),  Achat (comment donnons-nous aux clients la possibilité d’acheter des produits et Lesquels sont-ils les plus rentables ?
3. Identifier la
structure de la des services données),  Prestation (comment apportons-nous une proposition de valeur aux
chaîne de valeur clients),  Après-vente (apport d’un support au client après son achat).
de l’entreprise Description des types de relation à établir avec des segments de clientèle donnés.
Objectif : acquérir des clients, fidéliser des clients, réaliser des ventes supplémentaires. Comment l’entreprise peut-elle se
Les catégories de relations clients :  Assistant personnel (le client a la possibilité de rendre utile pour ses clients?
La relation communiquer avec un conseiller de clientèle pour obtenir de l’aide au cours du processus de Comment allez-vous vendre : en « one shot »,
avec le client vente ou à l’issue de l’achat)  Assistance personnalisée dédiée (un conseiller de clientèle vente récurrente, une relation d’exclusivité ?
est dédié à un client donné),  Self-service (l’entreprise met à la disposition des clients tous
les moyens nécessaires pour que ceux-ci se prennent en charge eux-mêmes;  Services
automatisés (combinaison d’une forme plus sophistiquée de self-service avec des processus
automatisés)  Communautés (recours aux communautés d’utilisateurs pour s’impliquer
davantage auprès des clients, prospects et faciliter les connexions entre les membres de la
communauté),  Co-création (création avec le client dont la valeur est à partager).
Ce sont les tâches importantes à exécuter (organisation des activités). Comment les tâches à réaliser sont-elles
Les activités Ce sont :  Production (conception, fabrication et livraison d’un produit dans des quantités définies ?
clés importantes),  Résolutions de problèmes (proposer des solutions nouvelles aux A quoi allez-vous principalement employer
problèmes de clients données),  Plates-formes / réseau (activités les plus importantes qui votre temps : Marketing, recherche, Web,
sont liées à la plate-forme de mise en relation de l’offre et de la demande). finance
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Fonctions Eléments Explications Questions essentielles

constitutifs
Comment le profit est-il généré ?
4. Spécifier les La structure C’est la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment de Comment gagnez-vous de l’argent ?
mécanismes de des revenus clientèle (Partie pécuniaire du modèle). Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés
génération de Les moyens de générer des flux de revenus (voir typologie des Business Model) à payer ? Pourquoi payent-ils actuellement ?
revenus Comment payent-ils et préfèrent-ils payer ?
Ce sont les coûts inhérents au modèle économique.
Les fondements de la structure des coûts : Quels sont les coûts les plus
La structure  Logique de coûts : Cost-driven (minimiser les coûts en préservant la structure des importants ?
des coûts coûts la plus légère possible par une proposition de valeur basée sur les prix bas) Quelles ressources clés sont les plus
 Logique de valeur : Value-driven (Créer de la valeur pour le client en éliminant couteuses ?
les coûts inutiles par mobiliser les énergies, assurer la prospérité et le développement de Quelles activités clés sont les plus couteuses ?
l’entreprise).
Les caractéristiques de la structure des coûts :  Coûts fixes,  Coûts variables
 Economie d’échelle  Economie d’envergure (avantage de coûts du fait d’une
activité plus diversifiée)
Comment les ressources sont-elles
5. Définir la allouées ?
position de Les ressources Que mobilisez-vous pour produire : RH, MP,
l’entreprise dans le Ce sont les actifs importants requis pour faire fonctionner le business modèle. Ce sont les Logistique ? Quelles ressources clés nos
clés
système de valeur données quantitatives. propositions de valeur exigent-elles ?
Qu’en est-il de nos canaux de distribution ?, de
nos relations avec les clients ? de nos flux de
revenus ?
Les partenaires C’est le réseau de fournisseurs et de partenaires permettant de développer nos activités. Quels sont nos partenaires, fournisseurs clés ?
6. Formuler une stratégiques Objectifs : Optimiser l’allocation de ressources, faire des économies d’échelle, réduire les Quels types de relations pouvons-nous
stratégie risques, acquérir des compétences (savoir-faire). développer avec eux ? Quelles ressources clés
concurrentielle Types de partenariat : coopétition, sous-traitance, joint-venture nous procurons-nous auprès de partenaires ?
Les stratégies Quels sont nos concurrents ? Quelles stratégies
génériques Ce sont les relations de compétitivité permettant de dégager un avantage concurrentiel concurrentielles pouvons-nous déployer sur le
marché ? Quelles sont nous facteurs clés de
succès ?
Source : adapté de Chesbrough et Rosenbloom, 2002
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6 – Quelques formats standards de Business Model dans le monde

Il existe des formats standards de Business Model. Tous ces modèles peuvent coexister :
_ La Longue traîne : consiste à vendre «moins de plus», offrir un grand nombre de produits de
niche, chacun des produits étant vendu relativement rare. Il faut des coûts de stockage faible et des
plates-formes de distribution performante. Exemple : Ebay, You tube, FaceBook.
_ Les plates-formes multifaces : mise en contact de deux groupes au moins de clients distincts
mais interdépendants. Pour croître en valeur, une plate-forme multiplace doit attirer davantage
d’utilisateurs : c’est l’effet réseau ; Exemple : VISA, Microsoft Windows.
_ Le « Gratuit »: modèle où un segment de clients importants au moins a la possibilité de
bénéficier de manière continue d’une offre gratuite. Exemple : Skype.
Forme : le modèle Freemium : mise à disposition gratuite d’un service de base. Pour accéder à des
fonctionnalités plus étendues, les utilisateurs payent une version « Premium » : antivirus
_ Le modèle « imprimante » : modèle visant à améliorer la structure de la relation client :
 L’Appâts et hameçon : consiste à distribuer à un prix attractif un équipement (appâts)
qui nécessitera ensuite l’achat de consommables (hameçons) sous des formats propriétaires.
 Le Crédit-bail : le client acquiert un produit en location avec option d’achat avec une
solution globale. Exemple : mise à disposition de photocopieurs y compris maintenance et
consommables accompagnant une solution globale d’un nombre de page par mois.
_ Vente de bien : vente de droit de propriété sur un produit physique.
_ Droit d’usage : utilisation d’un service donné. Plus le service est utilisé, plus paye le client
_ Accord de licence (Licensing) : accord d’utilisation de la propriété intellectuelle protégée.
_ L’abonnement : vente d’un accès continu à un service. Le consommateur paie régulièrement
(mois, année) et toujours la même somme pour y accéder. Ex : Pré-paiement et Post-paiement. Il
s’agit de transformer une offre «one shot» (en une seule fois) en une vente récurrente.
_ Le modèle de location / Prêt : consiste à mettre à disposition temporairement un bien ou un
service en échange d’une somme d’argent pour réduire le coût d’achat du bien concerné. Les prix
dépendent des stocks et du moment de l’achat : c’est le Yield Management (gestion des capacités).
_ L’intermédiation (le commissionnement ou le courtage) : consiste à exécuter tout ou partie
du métier d’une autre entreprise et toucher les commissions versées sur le pourcentage des ventes.
_ La désintermédiation : il s’agit de supprimer la chaîne de production ou de distribution afin de
récupérer les marges. Exemple : Internet, cas Amazon, Agence de voyage en ligne.
_ Les enchères : moyen de vente où le prix est fixé par les consommateurs eux-mêmes par
négociation. Exemple : Ebay, Priceminister. Pus la demande est importante, plus le prix sera élevé.
_ Le modèle Low cost : il s’agit de pratiquer des prix plus bas que la moyenne du marché avec
une offre de services réduite à l’essentiel (suppression des services annexes non indispensables avec
une gestion rigoureuse). Exemple : hôtellerie, transport aérien, location de voiture.
_ La production de bien ou de services : consiste en utilisant la réflexion humaine et les outils de
production pour créer de la valeur et à la vendre.
_ L’assurance : modèle qui consiste à prévenir le futur et gagner en visibilité en faisant payer une
somme d’argent pour couvrir un risque éventuel.
_ La Publicité : consiste à percevoir des commissions pour la publicité d’un service, d’un produit.
Activité 4 : Concevoir le Business Model (modèle Canvas) de votre idée d’entreprise
Vous
Nom et Prénoms :
Votre BM personnel (selon le Canvas)
 Rédiger votre business Model en vous référant au tableau P40 et P41.
Schématiser le BM (selon le Canvas) de votre projet d’entreprise à partie de l’idée retenue

 Faire ressortir dans le schéma les neuf (9) blocs avec la synthèse des commentaires relatifs à
votre idée d’entreprise
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PARTIE 3 : LE PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE

Chap VII – Les étapes de création d’une entreprise
Objectif : Décrire les étapes de création d’une entreprise
I – Définition et typologie de projets de création
1 – Définition du projet de création d’entreprise
C’est une activité comprenant un ensemble de tâches qu’une personne envisage de mettre en œuvre
dans une période et un espace limité pour atteindre un objectif.
2 – Caractéristiques du projet entrepreneurial
_ Développe des compétences et des caractéristiques entrepreneuriales

_ apporte une solution à un problème et répond à un besoin et est innovant;
_ génère une action que l’on fait connaître à un public cible (a une portée et des répercussions);
_ peut être jugé à l’aide d’indicateurs entrepreneuriaux
3 – Les facteurs clé de réussite d’un projet entrepreneurial
L’innovation : la réussite repose sur une solution originale apportée à un problème.
Envergure : il s’agit de s’assurer des répercussions que le projet peut avoir et qu’il amènera à une
reconnaissance sociale. De façon graduelle, il est possible d’ajouter des éléments (un produit, un
service, un événement ou une activité économique à la production initiale) qui visent justement à
favoriser un résultat ayant une portée positive.
3 – La typologie des projets : On distingue :
Le Projet à faible potentiel de développement : projet présentant peu de risques et peu de
valeur ; Il Implique une connaissance du métier par l’entrepreneur ; gestion simple ;
Le projet à fort potentiel de développement : peu de risques et fort potentiel de valeur,
entrepreneur innovant, ambitieux, leader et bon manager ; nécessite peu de capitaux ;
Le projet de type grand jeu : haut niveau de risques et un fort potentiel de valeur ; l’entrepreneur
est un très bon professionnel et compétent dans une activité et avec des capitaux importants et des
RH compétentes ;
Le projet de type impasse : risques élevés et peu de valeur, entrepreneur professionnel avec des
motivations sociales et politiques plutôt que financières avec un réseau personnel important
II – Les étapes de création
Phases Intitulé Taches à exécuter

 Recherche d’idées
Etape Phase 1 L’idée d’entreprise  Autoévaluation du futur l’entrepreneur
de (Détermination)  Choix de l’idée de l’entreprise
conception L’élaboration du projet  Etudes commerciale, juridique,
Phase 2 (rédaction du plan d’affaires) financière, technique
 Déclenchement des procédures
Le lancement des  Lancement de l’activité commerciale
Phase 3 opérations  enregistrement au RCCM, impôts, CNPS
Etape (mise sur pied de  Obtention des autorisations
d’exécution l’entreprise)  Passation des commandes, aménagement des
locaux, recrutement
 Contrôle de la montée en régime
Phase 4 Le démarrage de l’activité  Conduite de développement
(début de l’entreprise)  Fabrication des produits
 Rencontre avec les clients
 Renouvellement des commandes
Remarques : En général le créateur rencontre des difficultés aux phases suivantes :
 Phase 3 lors des formalités administratives à accomplir
 Phase 1 & 2 (Etape de conception) car ici se joue la réussite (succès) du Projet)
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Chap VIII – Le Plan d’affaires (business Plan)
Obje cti f : Expliquer la composition du plan d’affaires
I – Définition
C’est un document qui présente la synthèse de toutes les études et démarches que
le futur entrepreneur a effectuées pour le démarrage de l’entreprise.
NB : Le plan d’affaires est la formalisation écrite du projet entrepreneurial.
II – Buts
_ d’abord de construire et mettre en œuvre le projet (Clarifier, améliorer et vérifier la validité
de son concept)
_ de convaincre d’éventuel créanciers, financiers et bailleurs de fonds d’investir dans le projet
_ Servir de plan stratégique dans les phases successives de concrétisation du projet
III – Structure du plan d’affaires
I - Résumé du projet (executive summary)

 Il s’agit de présenter sur une seule page un résumé du projet avec quelques chiffres relatifs au
financement et à la rentabilité de l’entreprise
II - Description du projet de création d’entreprise (introduction ou contexte)

 Décrire les points importants du projet d’entreprise
 Il faut parler du produit ou du service à offrir, ses caractéristiques, les forces, les faiblesses du projet
d’entreprise, des procédés de fabrication (s’il y a lieu) et de toute autre information pertinente.
III - Etudes commerciales
 Clientèle visée
 décrire le profil, le comportement d’achat et l’importance de la clientèle cible.
 Principaux concurrents
 Décrire la concurrence à laquelle l’entreprise fera face.
 tenter de mettre en évidence les avantages de l’entreprise par rapport aux concurrents.
 Stratégie de vente et de distribution
 Décrire le mode de distribution qu’on compte mettre en place ainsi que les stratégies commerciales.
IV - Etudes techniques
 Plan de production et d’exploitation
 décrire la structure de l’organisation (organigramme), le profil des propriétaires ainsi que le nombre
et le type d’emplois qui seront créés.
 décrire les installations et les équipements à utiliser par l’entreprise, ainsi que les processus de
production et d’organisations des activités.
III - Etudes économiques et financières
 Financement
 décrire le montant de l’apport personnel, les besoins de financement et l’échéancier
de remboursement de l’emprunt
 Prévision du chiffre d’affaires
 décrire les hypothèses sur lesquelles reposent les prévisions des ventes
 présenter les chiffres des ventes qu’on considère importants de mettre en valeur
 énoncer les conditions de crédit
 Budget de trésorerie
 décrire la façon dont les investissements et les emprunts seront répartis au cours des premiers mois
d’opérations (ou d’activités).
 Compte de résultat prévisionnel
 décrire les aspects importants concernant la rentabilité prévue de l’entreprise et
inclure les états financiers prévisionnels.
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IV – Règles à respecter
Les règles de forme à respecter pour l’élaboration du plan d’affaires (BP) sont :
Concision Le nombre de page doit être entre 25 et 30 pages
Clarté Le BP doit rendre compréhensible le projet
Lisibilité Eviter le jargon, les calculs complexes et tous les facteurs de
confusion
Objectivité Présenter des faits concrets, des données explicitées et des
actions claires et citer les sources des données présentées
Cohérence Faire apparaître la cohérence entre l’homme-projet ; l’offre-
marché ; objectif-ressources
Honnêteté Evoquer les difficultés, les incertitudes et les contraintes
Hiérarchisation Placer le projet au centre de l’argumentation et étayer ce
dernier par des éléments concrets
Illustrations Proposer des photos, des schémas, des graphismes, des
tableaux et les expliquer
Souplesse Indiquer qu’il y a des alternatives et des potentiels importants
Encadré 1. Les annexes au plan d’affaires
Joindre en annexe certains outils qui expliquent plus en détails certains aspects du financement ou
de l’organisation de l’entreprise. Joindre au plan d’affaires un prospectus ou un autre document
publicitaire qui représente l’entreprise ou ses produits.
Exemples d’annexes :
A1 : les caractéristiques de la clientèle
A2 : le comportement d’achat du client-consommateur
A3 : le comportement d’achat du client-entreprise
A4 : l’étude de marché
A5 : les principaux concurrents
A6 : Plan d’aménagement du site
A7 : Curriculum vitae
A8 : calcul du coût des matières premières
A9 : prévision des achats de marchandises / matières premières
A10 : calcul du besoin en fonds de roulement
A11: budget des investissements
A12 : budget de trésorerie mensuel
A13 : tableau d’amortissement des immobilisations
A14 : Brochure
Activité 5 : Concevoir le plan d’affaire (Business Plan) de votre projet d’entreprise
Vous
Nom et Prénoms :
Votre Plan d’affaires
 Rédiger votre plan d’affaires depuis l’executive summary, jusqu’aux études commerciale,
juridique, techniques et financière. Tirer les conclusions.
UE Entrepreneuriat .LP3 42
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Application
:
Vitabolys
Pascal T. et gilles L. ont évolué pendant 15 ans dans une entreprise agroalimentaire de produits traiteur,
positionné en grande et moyenne distribution, généraliste et spécialisée. Fin des années 1990, au fil de
conversations privées et au vu d’émissions de télévision, ils sentent poindre une tendance pour un concept
« bio traiteur » à des prix accessibles. La prise de conscience de ce faible signal d’évolution de la
consommation, articulée et à leur connaissance du secteur (normes d’innovation et de fabrication,
logiques d’accès au marché) les a mis sur la voie d’un projet de création d’entreprise. Ils ont ainsi conçu
une gamme innovante de produits et établi un business model pertinent dans un délai rapide commandé
par une fenêtre d’opportunité courte. Le réseau des clients qu’ils avaient côtoyé dans leurs précédentes
entreprises a par ailleurs largement contribué à l’étude de faisabilité du projet.
Joël et Paul
Joël est un autodidacte de 44 ans, responsable commercial d’une entreprise spécialisée dans les
équipements de mesure destinés à l’industrie métallurgique. Il rêve de créer une affaire industrielle sur
une idée née d’une discussion avec un client. Un espoir de concrétisation survient à l’occasion d’un plan de
départs volontaires de l’entreprise auquel il souscrit en compagnie, notamment, d’un technicien du bureau
d’études, Paul, qui manifeste rapidement l’intention de le rejoindre. Ils construisent dans la foulée un
projet d’entreprise industrielle, essentiellement axée sur l’exploitation de l’innovation pré-initiée. Le
financement de l’entreprise s’avère malheureusement compliquée, et les clients potentiels peu enclins à
s’engager, compte tenu du risque fournisseur représenté par une start-up. Personne n’arrive à croire que
Joël, commercial à fort tempérament individualiste et Paul, technicien introverti parviendront à maîtriser la
création d’une affaire de conception-fabrication-commercialisation de systèmes et solution stratégiques
pour les utilisateurs.
Plusieurs mois s’écoulent pendant lesquels les experts et conseils de Joël lui glissent l’idée de faire évoluer
le projet vers une activité d’ingénierie et d’études. La mission serait alors de préconiser des solutions, de
rechercher des partenaires de production et d’assurer le contrôle du cahier des charges pour le compte
des clients : la société ne vendrait plu des machines conçues et fabriquées par elle, mais elle délivrerait
une simple prestation des services. Joël C. n’a jamais voulu accepter en son for intérieur une telle
mutation de métier et d’identité ; la prestation de services n’était pas à ses yeux une activité
suffisamment noble et valorisante pour prendre le risque et la responsabilité d’une création d’entreprise.
Source : Michel COSTER, Entrepreneuriat, Pearson Education
QUESTIONS
A L’aide du texte et de vos connaissances, répondre aux questions suivantes
1 – Présenter dans un tableau les phases et étapes de création d’une entreprise
2 – Quels sont les déclencheurs de création d’entreprise d’une part chez Pascal T. et gilles L
(Vitabolys) et d’autre part chez Joël.
3 – Quels sont les atouts et les facteurs de motivation chez (Vitabolys)
4 – Quel est l’intérêt du Plan d’affaires. Quel doit être le profil d’un entrepreneur ?
5 – Analyser le projet d’entreprise du « cas de Joël » depuis les différentes étapes et phases en
identifiant les facteurs de compatibilité (succès) et les dilemmes.
ABIDJAN COURS
Annexe 1 : l’étude financière

Objectif : Evaluer le projet de création d’entreprise
I – But
Pour le promoteur
C’est un outil d’aide à la décision qui permettra de connaître la rentabilité du projet avec le
niveau de risque ainsi que sa solvabilité.
Pour le bailleur de fonds

Il pourra décider de l’opportunité du financer le projet vu son attrait économique (retour sur
investissement).
II – La rentabilité du projet : les composantes
Toute entreprise a besoin de moyens pour mener son activité. La rentabilité d’un projet est sa
capacité à assurer un retour financier adéquat à celui qui le finance. La rentabilité peut être
économique ou financière.
1 – L’évaluation des investissements
1.1 – Le Plan d’investissement
Il s’agit de prévoir et d’évaluer sur plusieurs années investissements à réaliser au cours de la
durée de vie ou d’étude du projet.
NB : L’investissement est une dépense permettant d’acquérir un bien durable dans l’entreprise
non consommé par le cycle d’exploitation.
Les investissements sont matériels, immatériels, incorporels, corporels et financiers.
Tableau d’échéancier des investissements
Nature des Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année TOTAL

Investissements n+1
Incorporels
Corporels
Financiers
TOTAL
1.2 – Le Plan d’amortissement
Il s’agit de prévoir, de constater et de calculer la dépréciation réalisée ou prévue
périodiquement sur la durée de vie d’un équipement ou toute autre immobilisation.
L’amortissement économique ou comptable qui est une charge calculée et non décaissée.
Tableau d’échéancier des amortissements économiques
Rubriques Valeur Durée Dotations aux Valeur

d'acquisition de vie amortissements résiduelle
Année1 Année2 Année3
Fais d'étude de faisabilité
Aménagement et installation
Bureau
Chaise
Banc
Ventilateur
Dépôt et cautionnement
TOTAL
ABIDJAN COURS
2 – Evaluation du besoin en Fonds de roulement (BFR)
Le BFR est somme d’argent nécessaire à l’entreprise pour financer son cycle d’exploitation
avant de se rembourser sur la vente de ses produits. C’est l’ensemble des fonds
nécessaires au lancement et au maintien de l’activité (exploitation) avant même que
l’entreprise puisse drainer des revenus susceptibles de courir ses frais d’exploitation.
Les dépenses inhérentes à l’activité sont engagées en amont des recettes perçues.
C’est donc la partie des emplois cycliques qui n’est pas financée par les ressources
cycliques et qui reste à la charge de l’entreprise (différence entre les emplois cycliques et
les ressources cycliques)
BFR = stock + créances clients – dettes fournisseurs
BFR = actif circulant – passif circulant
3 – Evaluation de l’actif économique du projet : le Coût global du projet
L’actif économique (AE) comprend les investissements ajouté du Besoin en fonds de
roulement. L’année de début, il représente le Coût global du Projet à financer.
AE = Investissements + besoin en fonds de roulement (BFR)
4 – Le Compte d’exploitation prévisionnel
Il permet de dégager le résultat de l’entreprise. Les grandes étapes de calcul permettent
de déterminer les principaux soldes intermédiaires de gestion.
Eléments Année 1 Année 2 Année 3

1. Chiffre d'affaires
2. Achat de marchandises ou de matières premières
3. Marge brute (3=1-2)
4. Transport
5. Services extérieurs
6. Impôts et taxes
7. Valeur ajoutée (7=3-4-5-6)
8. Personnel et charges sociales
9. Excédent brut d'exploitation(EBE) (9=7-8)
10. Dotation aux amortissements
11. Résultat d'exploitation (11=9-10)
12. Frais financiers
13. Résultat courant (13=11-12)
14. Impôt sur résultat
15. Résultat Net (15=13-14)
16. Capacité d’Auto Financement (CAF) (16=15+10)
L’élaboration des comptes de résultats constitue l’élément central pour déterminer les flux
de trésorerie prévisionnelle du projet pendant sa durée de vie.
6 – La rentabilité économique
C’est la rentabilité de l’actif économique. Il est le point central de l’ensemble de la
faisabilité financière d’un projet.
La rentabilité économique (RE) indique combien de francs CFA sont générés par an pour
100 FCFA d’actif économique.
RE = Résultat d’exploitation (RE) / Actif économique (AE)
Cette rentabilité peut se calculer avant amortissement (AE Brut) ou après amortissement
(AE net).
Une bonne rentabilité économique est celle qui permet au projet de dégager plus que ce
qu’il en coûte pour acquérir l’actif économique nécessaire.
ABIDJAN COURS
7 – La rentabilité financière
Trois concepts permettent régulièrement d’évaluer un projet d’investissement.
 Le délai de récupération (DR) : le temps nécessaire à la récupération du capital

investi.
 La valeur actuelle nette (VAN) : somme actualisée des Soldes de trésorerie

prévisionnelle (STP) calculées sur la durée de vie du projet.
VAN =∑STP (actualisés)
Si VAN > 0 ; projet rentable mérite d’être réalisé
Si VAN < 0 ; projet non rentable ne doit pas être réalisé
Si VAN = 0 ; le projet ne réalise ni gain ni perte
 Le TRI (Taux de rendement interne) correspond au taux maximum auquel peuvent

être rémunérés et remboursés les capitaux finançant le projet, sans gain ni perte. En
d’autres termes, c’est le taux d’intérêt maximum auquel on pourrait accepter d’emprunter
pour financer le projet.
Le projet est jugé rentable si son TRI est supérieur au taux d’actualisation.
III – La Liquidité du projet : le Tableau des Flux de trésorerie prévisionnelle
La liquidité du projet est la possibilité de générer suffisamment d’argent disponible pour

financer le fonctionnement de l’entreprise et assurer ses investissements.
L’entreprise doit s’efforcer d’assurer sa capacité à faire face à tout moment à ses
engagements financiers (fournisseurs, banque, dettes fiscales et sociales…).
La liquidité globale se mesure en prévoyant chaque année ce que l’entreprise va encaisser
et ce qu’elle va régler. Le solde doit être positif une fois les soutiens bancaires obtenus.
Liquidité générale = EBE – Investissements – Δ BFR
L’année 0, où l’entreprise démarre, Liquidité générale = EBE – (Investissements + BFR)
La viabilité doit être analysée en termes de trésorerie.

Le Tableau des Flux de trésorerie prévisionnelle comprend avant prise en compte du
financement :
En ressources : l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation), les valeurs résiduelles des
immobilisations et les reprises sur le financement du BFR ;
En emplois : les investissements (y compris leurs renouvellements) et l’approvisionnement
de la variation du BFR.
Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3

EBE
Valeur résiduelle des immobilisations
Total ressources (A)
Investissements et renouvellement
Variation du BFR
Total emplois (B)
Solde de trésorerie prévisionnelle (STP)(A-B)
ABIDJAN COURS
Bibliographie
 O U VRA G ES
COSTER Michel, Entrepreneuriat, Pearson Education
FAYOLLE Alain, Entrepreneuriat : Apprendre à Entreprendre, 1ère Edition, Dunod
FORTIN Paul-Arthur, La Culture entrepreneuriale : un antidote à la pauvreté. Québec,
Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, 2004, 248 p.
GRANDVAL Samuel, RONTEAU Sébastien, Business model, Configuration et
renouvellement, Economie-Gestion, les fondamentaux, Hachette Supérieur.
JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, WHITTINGTON Richard, FRERY Frédéric,
Stratégique, 8ème édition, Pearson Education
TANNERY Franck, DENIS Jean-Philipe, HAFSI Taieb, MARTINET Alain Charles,
Encyclopédie de la stratégie, édition Vuibert, 2013
 P U BL I CA T IO NS
LÉGER-JARNIOU Catherine, Développer la culture entrepreneuriale chez les jeunes

Théorie(s) et pratique(s), Université Paris-Dauphine, 162 Revue française de gestion – N°
185/2008
PESQUEUX Yvon, CNAM, Entrepreneur, entrepreneuriat (et entreprise) : de quoi s’agit-il ?
hal-00567820, version 1 - 22 Feb 2011
 S U P P O RTS D E CO U RS
Lassaâd Mezghani, Mohamed Belhaj, Habib Affes, Wassim Aloulou, Faouzi Ayadi, Bilel
Bellaj, Jamel Choukir, Slim Mseddi, Support pédagogique du module Culture
Entrepreneuriale, Version 1.2 – Septembre 2008. Projet Culture Entrepreneuriale et Création
d’Entreprise à l’Université de Sfax, Centre Universitaire, d’Insertion et d’Essaimage de Sfax,
CE & CE.
ZOUAOUI Mahmoud, Rôle de l’Université, dans la diffusion de la Culture entrepreneurial,
Université de Tunis
 RA P P O RTS
Conception d’Activités Pédagogiques Entrepreneuriales, Développer et vivre une culture

entrepreneuriale à la formation professionnelle. www.mets.gouv.qc.ca/entrepreneuriat
ERNST & YOUNG, Inné, ou acquis ? L’ADN de l’entrepreneur décodé,
Guide pratique, pour entreprendre. Vous êtes d'origine africaine, et vous envisagez de
créer une entreprise en Côte d’Ivoire, Pmie (Programme Migrations et Initiatives
Économiques)
 Sensibilisation à l’entrepreneuriat, Programme de formation de l’école québécoise.
Domaine du développement professionnel, référentiel de compétences, ENTREPRENEURIAT
& ESPRIT D’ENTREPRENDRE, www.enseignementsup-recherche.gouv.fr
, À la découverte de l’entrepreneuriat à l’école et Invitation à la culture

entrepreneuriale,…, Québec, gouvernement du Québec, 2001

Fascicule - Entrepreneuriat LP 3

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Sommaire

PARTIE 1 LA DEMARCHE ENTREPRENEURIALE

I – Les enjeux de l’Entrepreneuriat

Economiques Sociaux Enseignement

II – Les Concepts de l’Entrepreneuriat

NB : Quelques définitions institutionnelles

2.5 – L’Intrapreneuriat ou entrepreneuriat organisationnel

3 – Les notions entrepreneuriales

Tableau des opportunités d’affaires en Côte d’Ivoire

Domaine agricole et agroalimentaire Domaine industriel

Cultures de rente : production de palmier à huile,

Autres Domaines : services, numérique, équipements

Commerce. Magasins de fleurs naturelles, de fleurs et compositions mortuaires, de produits

Activité 3 : Le choix de votre idée d’entreprise

III – Les leviers et obstacles de l’Entrepreneuriat

1 – Les leviers ou déclencheurs de l’entrepreneuriat

5 – Entrepreneuriat versus Extrapreneuriat

Encadré. Entrepreneuriat versus Extrapreneuriat : les entrepreneurs font le développement

3.2 – L’approche behavioriste

Auteurs Date Typologie Caractéristiques

6 – L’environnement de l’entrepreneur : le réseau de relations

 La famille Lieu d’apprentissage Les entrepreneurs  Les associations

6.2 – Les parties prenantes de l’activité entrepreneuriale

Le succès du couple entrepreneur-projet dépend de la capacité de chaque individu à créer et à

Famille Pairs Structures

Chap II – La culture entrepreneuriale et l’évaluation du potentiel

C’est l’ensemble des qualités, d’attitudes et de compétences qui expriment la volonté

L’intensité entrepreneuriale : c’est la mesure à un moment donné de la culture entrepreneuriale

La culture entrepreneuriale se compose de caractéristiques (valeurs, compétences, attitudes) qui ont

Tableau 1. Les caractéristiques (valeurs, compétences) de la culture entrepreneuriale9

Se connaître en Tant qu’Homme

SOURCES D’APPRENTISSAGE OU FACTEURS CLES DE SUCCES IMPORTANCE

Chap III – Les modalités de l’entrepreneuriat

I – Les facteurs de réussite et d’échec des entreprises

II – Les modalités de l’Entrepreneuriat

Tableau comparatif entre Création et Reprise d’entreprise

Création d’entreprise Reprise d’Entreprise

Coût Investissement initial réduit Très élevé

Difficulté d’organisation Démarrage difficile Continuité des activités

Exigence Apprentissage laborieux Adaptation à l’organisation possible

Savoir-Faire A développer Déjà acquis

Emplacement Choix de la Localisation Emplacement fixé à l’acquisition

Produit ou service A mettre sur le marché Déjà sur le marché

Approvisionnement Fournisseurs à contacter Fournisseurs déjà connus

Concurrence Marché à conquérir Marché acquis (actuel)

Clientèle A constituer En place depuis

Promotion Marketing à développer Marketing déjà en place

Revenus retirés Délais longs pour faire des Profits immédiats

Liberté d’action Très grande autonomie Autonomie réduite

Financement Difficile à obtenir Garanti par les actifs déjà en place

Risques Elevés Amoindris

Sécurité Risque Revenus Horaire Travail

Création ex- Difficile Difficile Difficile Difficile Facile Difficile Moyenne

Franchise Difficile Difficile Difficile Difficile Moyenne Difficile Difficile

Réseautage Facile Moyenne Facile Facile Facile Facile Facile

III – Les sources de financement en matière de création d’entreprise

Encadré: Zoom sur le Sowefund

Delmas Ehui, Premier Ivoirien A Réussir Une Levée De Fonds Sur

Ivoire Business Angel de Julien Achille Agbe : pousser les start-ups

Hermann Christian Kouassi veut booster l’entrepreneuriat en Côte d’Ivoire

Application : Le cas « horizon »

Source : Michel Coster, Entrepreneuriat, Pearson Education

1 – Rappel : Occasion entrepreneuriale - - Incubateur d’entreprise (Business angels) - Culture