Vous êtes sur la page 1sur 22

DVELOPPEMENT DURABLE ET MANAGEMENT DES PME : UNE

ANALYSE EN TERMES DE PROXIMIT. ILLUSTRATION PAR UN CAS


DU SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT
Anas Hattabou et Abdenbi Louitri
Management Prospective Ed. | Management & Avenir

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

ISSN 1768-5958
Article disponible en ligne l'adresse:

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-3-page-122.htm

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Hattabou Anas et Louitri Abdenbi , Dveloppement durable et management des PME : une analyse en termes de
proximit. Illustration par un cas du secteur Textile-Habillement ,
Management & Avenir, 2011/3 n 43, p. 122-142. DOI : 10.3917/mav.043.0122

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution lectronique Cairn.info pour Management Prospective Ed..


Management Prospective Ed.. Tous droits rservs pour tous pays.

La reproduction ou reprsentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorise que dans les limites des
conditions gnrales d'utilisation du site ou, le cas chant, des conditions gnrales de la licence souscrite par votre
tablissement. Toute autre reproduction ou reprsentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manire que
ce soit, est interdite sauf accord pralable et crit de l'diteur, en dehors des cas prvus par la lgislation en vigueur en
France. Il est prcis que son stockage dans une base de donnes est galement interdit.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

2011/3 - n 43
pages 122 142

43

Dveloppement durable et management des


PME: une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

Rsum
Le dfi pos par le dveloppement durable et la RSE aux PME cre un
contexte de changement rapide qui, pour y faire face, implique la mise en
uvre de normes et des modes de management contre-nature du modle
classique de la PME. Cette communication propose une conceptualisation
des rapports entre dveloppement durable et management des PME. Nous
recensons tout dabord la difficult de trois corps de travaux dominants pour
aborder cette question. Nous proposons alors le concept de proximit pour
articuler la problmatique du dveloppement durable avec les spcificits
de gestion des PME. Dans une seconde partie, nous prsentons les
rsultats dune tude de cas mene au sein dune PME du secteur textile.
Lanalyse suggre la ncessit dune approche diffrencie en fonction de
la complexit de la gestion des enjeux sociaux et environnementaux, de la
nature des ressources et expertises mobiliser et, enfin, de la nature des
rapports entretenus avec les parties prenantes. En termes de perspectives,
nous soulignons lintrt dinterroger limpact des effets de proximit sur la
performance des PME en matire de dveloppement durable.
Abstract
The challenge of sustainable development and CSR for SMEs creates an
environment of rapid change and involves the implementation of standards
and management methods which are against nature of the SME. This
paper proposes a conceptualization of the relationship between sustainable
development and management of SMEs. First we identify the difficulty of
three groups of work to address the dominant issue. We propose the concept
of proximity to articulate the problems of sustainable development with
specificities of SME management. In a second part, we present the results
of a case study in Textile-Clothing sector. The analysis suggests a need for
a differentiated approach depending on the complexity of managing social
and environmental issues, the nature of resources and expertise to mobilize
and, finally, the nature of relationships with stakeholders. In the outlook, we
underline the relevance of questioning the impact of proximity effects on the
performance of SMEs in the field of Sustainable Development.
46. Anas Hattabou, GREFSO, Universit Cadi Ayyad / IRGO, Universit Montesquieu Bordeaux IV, a.hattabou@gmail.com
47. Abdenbi Louitri, GREFSO, Universit Cadi Ayyad, abdou.louitri@lmsmark.com

122

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

par Anas Hattabou46 et Abdenbi Louitri47

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Certes, la plupart des rflexions et tudes relevant de cette problmatique ont


port essentiellement sur la grande entreprise, vraisemblablement cause de
leurs actions visiblement polluantes, mais lon constate cependant un intrt
croissant la contribution des PME au dveloppement durable et leurs
moyens daction. Les rsultats denqutes portant sur les PME europennes
et nord-amricaines tendent montrer un engagement croissant en matire de
dveloppement durable et de RSE (Lapointe et Gendron, 2004). Ces rsultats
doivent tre interprts prudemment tant les formes de cet engagement et
les logiques daction sous-jacentes sont contrastes. En effet, les rsultats
denqutes indiquent que les actions menes ne relvent pas de dmarches
structures, encore moins intgres la stratgie de lentreprise. Dautres
tudes menes sur des chantillons plus restreints suggrent que certaines PME
ont plac la dimension durable au cur de leur stratgie malgr les difficults
typiques de la PME (Schneider-Maunoury, 2000 ; Berger-Douce, 2005, 2006 ;
Bonneveux, 2009). Ces travaux suggrent aussi que la mise en uvre de la RSE
dans les chanes dapprovisionnement globales serait derrire la gnralisation
et la coordination de pratiques responsables parmi lensemble des entreprises
impliques. Ces rsultats rejoignent lanalyse de Joseph Romano (1995) qui
considre que les PME seraient ainsi de plus en plus domines par les normes
contraignantes des grandes entreprises. La thse de Romano, comme le fait par
ailleurs Torrs (1999), nous invite rflchir sur les implications de la diffusion
des normes de RSE et de dveloppement durable sur les modes de gestion des
PME.
En forant un peu le trait, on peut se demander si le dveloppement durable
constitue une tendance contre-nature du modle classique de la PME. La
problmatique qui sen suit peut tre formule dans les termes suivants: dans
quelle mesure le dploiement dune dmarche de dveloppement durable
constitue-t-elle un facteur de dnaturationpour la PME ?
Curieusement et en dpit dun nombre croissant de recherches et dtudes
sur la RSE dans les PME durant les dernires annes, les changements
organisationnels et managriaux quimpliquent de telles dmarches nont
gure t tudis en profondeur. Dans cette littrature largement centre sur
les facteurs dengagement du dirigeant, lanalyse rend finalement peu compte
de la complexit et de lpaisseur organisationnelle du pilotage des politiques
de dveloppement durable dans les PME. Cest un manque conceptuel vident
quant la connaissance des transformations concrtes et des dfis managriaux
123

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Depuis la signature de lAgenda 21 par 173 pays, lors du sommet de la Terre de


Rio en 1992, le dveloppement durable est devenu pour une fraction du monde
des affaires un enjeu stratgique. Il est mme admis que le dveloppement
durable constitue dsormais une stratgie part entire dans le modle de
croissance de lentreprise.

43

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Notre article est scind en deux grandes parties. Dans un premier temps, nous
identifions les limites des cadres thoriques dominants pour aborder la question
du dveloppement durable en PME. Le propos dans cette recherche nest pas
de stendre sur les concepts de dveloppement durable et de RSE, que nous
prenons comme des donnes et dont nous cherchons reprer les effets pratiques
pour les PME. Nous proposons alors la notion de proximit pour articuler cette
problmatique avec les spcificits de gestion des PME. Dans une seconde
partie, aprs un bref aperu de la problmatique du dveloppement durable au
Maroc et dans le secteur Textile-Habillement en particulier, nous prsentons les
rsultats dune tude de cas mene au sein dune PME de ce secteur.

1. Dveloppement durable et PME: vers une rintgration des


effets de proximit
Au regard de la littrature disponible, les thories explicatives du comportement
des grandes entreprises en matire de dveloppement durable sont plus
nombreuses que celles relatives aux PME. Bien que combinant plusieurs
thories et paradigmes, la majorit des recherches sinspirent de perspectives
isoles (Spence et al., 2007). Au sein de cette premire partie, nous discutons
les grilles danalyse actuellement dominantes pour ltude de la problmatique
du dveloppement durable dans les PME dans le champ de la stratgie et
de lentrepreneuriat. Pour ce faire, nous analysons trois corps de littrature :
lapproche par les parties prenantes, lapproche sociologique institutionnelle et
enfin lapproche entrepreneuriale. Nous prsentons brivement, en essayant de
ne pas trop les mutiler, le contenu de ces travaux et soulignons leurs limites
pour apprhender le comportement des PME en matire de dveloppement
durable. Nous proposons alors de rintgrer le concept de proximit pour mieux
comprendre les fondements des rapports des PME ce nouveau champ daction
et dexpliciter les dfis auxquels elles doivent rpondre.

1.1. Les limites des cadres thoriques existants


1.1.1. Lapproche par les parties prenantes
La notion de parties prenantes (ou stakeholders) constitue aujourdhui une
rfrence oblige de tous les discours promouvant la responsabilit sociale de
124

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

poss par les dmarches de RSE et de dveloppement durable pour les PME.
Plutt que de sinterroger de manire prioritaire sur lthique du dirigeant, lobjectif
de cette recherche exploratoire est danalyser, dune part, les implications
organisationnelles de ladoption de politiques de RSE et de dveloppement
durable par les PME et, dautre part, les leviers managriaux mobiliss par le
dirigeant pour concilier les exigences du dveloppement durable et les contraintes
typiques des PME.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

lentreprise. Lun des fondateurs de ce courant de rflexion est certainement


R.E. Freeman. Dans un ouvrage datant de 1984, celui-ci proposait une dfinition
aujourdhui considre comme classique du stakeholder - ou partie prenante
en franais : tout groupe ou individu qui peut affecter ou tre affect par la
ralisation des objectifs de lorganisation . La thorie propose par Freeman
servira de base pour tous les travaux sur la RSE, en particulier dans le courant
Business & Society. Par son ct descriptif, cette thorie prsente lentreprise
comme une constellation dintrts coopratifs ou concurrents, elle prsente
galement un caractre normatif de prconisation quant la gestion des relations
avec les parties prenantes (Capron et Quairel, 2002).
Si lintrt de cette thorie est incontestable, elle prsente cependant deux
limites. En premier lieu, elle reste un niveau de gnralit lev et ninterroge
pas les relations spcifiques que peuvent entretenir les PME avec leurs parties
prenantes. En second lieu, elle tend dlaisser les pratiques innovantes qui sont
potentiellement associes aux dmarches de dveloppement durable au profit
dune reprsentation essentiellement politique et morale de lentreprise (Acquier,
2008).
1.1.2. Lapproche sociologique institutionnelle
Lensemble de cette approche repose sur le caractre subjectif et social de la
ralit organisationnelle et postule que lenvironnement institutionnalis serait
dterminant dans les dcisions et les modles dorganisation des entreprises.
Pour de nombreux auteurs, la thorie no-institutionnelle offre un cadre explicatif
adquat pour comprendre lengouement envers la RSE et le dveloppement
durable. Sous les pressions de lenvironnement socio-institutionnel, qui
interrogent la lgitimit des activits conomiques, lentreprise doit apprendre
paratre selon les critres convenus, ressembler une organisation rationnelle
(Capron et Quairel, 2002).
Les sociologues amricains Powell et Di Maggio ont recens trois sources de
contraintes institutionnelles qui conduisent les organisations tre de plus en
plus semblables contribuant institutionnaliser un isomorphisme (Capron et
Quairel, 2002):
-- les contraintes coercitives imposes par la loi ou la rglementation ;
-- les contraintes normatives qui sont, en gnral, dictes par les
milieux professionnels;
-- les contraintes mimtiques qui vont conduire les organisations en
imiter dautres, considres comme proactives, et cela dautant plus
que lenvironnement est incertain et ambigu.
Il est vident que lapproche sociologique institutionnelle est pertinente pour
lanalyse de la diffusion des codes de conduite, labels et normes sociales et
environnementales auprs des entreprises. Toutefois, outre le fait quelle ne
125

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

considre pas les spcificits des PME, elle prsente une lacune importante lie
son caractre dterministe. Elle occulte en effet les variables lies la vision
et aux valeurs du propritaire-dirigeant qui jouent un rle central en contexte
PME. A titre dexemple, les actions sociales discrtes, alimente par les valeurs
personnelles du propritaire-dirigeant et sans engagement corporatif officiel, ne
sont pas prises en compte dans ce cadre thorique. De mme, les stratgies
proactives des PME en matire de dveloppement durable, fonde sur la
construction dun avantage concurrentiel (Porter et Kramer, 2006), chappent
cette conceptualisation.
1.1.3. Le courant de lentrepreneuriat responsable
Les travaux relevant de lentrepreneuriat sont historiquement les plus avoir
contribu la connaissance des spcificits et des modes de gestion de la PME.
Si lentrepreneuriat a t souvent associ lide de cration dentreprise, la
plupart des auteurs lapprhendent dsormais de manire beaucoup plus large
comme la recherche active de nouvelles opportunits (Julien et Marchesnay,
1996; Messeghem, 2002) pouvant tre ralise par la cration dune nouvelle
organisation mais galement dans une organisation dj existante (Verstraete,
1999). Lorientation entrepreneuriale dune entreprise peut tre apprcie laide
de trois variables : linnovation, la proactivit et lattitude par rapport au risque
(Messeghem, 2002).
Ainsi, les auteurs ayant mobilis lapproche entrepreneuriale soulignent que
lengagement des PME dans le dveloppement durable peut tre considr
comme un acte entrepreneurial visant la saisie et lexploitation dune opportunit.
En effet, les PME subissent moins de pressions de leurs parties prenantes
(Quairel et Auberger, 2005), celles qui adoptent les pratiques de dveloppement
durable sont alors vues comme ayant une orientation entrepreneuriale forte et
considrent les principes sous-jacents comme dsirables et faisables (Spence et
al. 2007). Lengagement responsable serait ainsi li une vision stratgique ainsi
quune congruence avec les valeurs et la personnalit du dirigeant.
La perspective ouverte par lapproche entrepreneuriale est intressante plus
dun titre. Elle permet une analyse plus diffrencie et adapte aux spcificits des
PME et propose une articulation des niveaux interne et externe des dmarches
de dveloppement durable. En effet, les dmarches structures et innovantes
ne sont pas stratgiques par nature mais requirent souvent des prdispositions
thiques du dirigeant et un travail managrial de valorisation conomique
auprs des parties prenantes pour en faire un levier de croissance. Ces travaux
doivent toutefois tre prolongs dans le sens dune articulation plus pousse
des spcificits organisationnelles et managriales des PME avec le concept
de dveloppement durable et ses exigences. Dans cette perspective, nous
proposons de revenir sur la notion deffets de proximit, largement dveloppe
dans la littrature entrepreneuriale, pour raliser cette articulation.
126

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

43

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Le principe qui fdre lensemble des spcificits conomiques, organisationnelles


et psycho-sociologiques de la PME est la proximit (Torrs, 1999). Quil sagisse
de march, de stratgie, de structure, de systme dinformation ou de mcanismes
de coordination, les formes que prennent ces lments dans les PME attestent
de lhgmonie de la proximit dans leur fonctionnement. On peut alors se
demander si cette prdominance des effets de proximit favorise lmergence et
le dploiement de politiques de dveloppement durable dans les PME.
Lanalyse suggre que les effets de proximit sont de nature favoriser certaines
pratiques responsables, davantage ponctuelles et/ou particulires, mais que des
approches structures relevant de dmarches partenariales, marchandes ou non
marchandes, imposent des exigences qui sont susceptibles de provoquer des
changements profonds dans les caractristiques de la PME au point de lui faire
perdre son identit (au sens dOlivier Torrs, 1999).

1.2.1. Un rapport PME-dveloppement durable a priori favorable


Le double encastrement social et territorial de la PME (Suire, 2004) pourrait
tout la fois expliquer et favoriser lexpression de considrations plus thiques
quconomiques envers le dveloppement durable chez les dirigeants de PME. Les
liens de proximit, sous ses diffrentes dimensions hirarchique, gographique,
sociologique (Torrs, 2003), sont plus forts pour la PME que dans la grande
entreprise et donc moins susceptibles dengendrer de rupture entre lconomique
et le social (Lapointe et Gendron, 2004). Pour reprendre une proposition de Torrs
(1999), le capital de la PME est essentiellement relationnel. Il peut parfois
constituer la source majeure davantage concurrentiel de la firme de petite taille
(Jaouen, 2003).
Dans le mme sens, Pradas (2005) souligne que le degr de lgitimit territoriale
est fonction de lintgration locale de lentreprise. Plus lenvironnement local
sera prgnant, plus la vigilance du dirigeant sera accrue et semploiera avoir
des pratiques en conformit avec les attentes de son entourage et veiller ne
pas occasionner de nuisance. Par exemple, lenjeu de lemploi local est souvent
essentiel et favorise certaines pratiques responsables chez les PME (emploi de
personnes handicapes, personnes en grande difficult sociale, etc.).
La proximit relationnelle entre la PME et son environnement social peut tre
apprhende travers le concept de grossissement avanc par Mah de
Boislandelle (1998). Selon Torrs (2003), lide centrale nonce par ce concept
est que les problmes ne se posent pas avec la mme intensit dans les grandes
entreprises et les petites entreprises. Dun point de vue externe, limage de
127

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

1.2. Vers une rintgration du concept de proximit dans les


rapports des PME au dveloppement durable

43

lentreprise sera affecte par le capital relationnel du dirigeant qui joue souvent
un rle-cl au travers de ses participations publiques professionnelles, sociales
ou politiques (Torrs, 2003, p. 125).

1.2.1. Un engagement complexe et parfois dnaturant pour une PME


Le premier obstacle faisant obstacle lengagement des PME dans le
dveloppement durable est manifestement le manque de ressources humaines
et financires. Plusieurs enqutes europennes et nord-amricaines soulignent
que les dirigeants avancent souvent le manque de temps et dargent pour
sengager dans la RSE (Lapointe et Gendron, 2004). Si effectivement la marge
de manuvre de la plupart des PME ne permet pas dabsorber le cot dune
dmarche structure en matire de dveloppement durable, il semble aussi que le
caractre discret de lengagement des PME dans le mouvement dveloppement
durable demeure li labsence dune rflexion stratgique chez les dirigeants
de PME.
L encore la notion de grossissement des effets de proximit, reprise par Torrs
(2003), est utile pour approfondir cette explication. En reprenant le concept de
grossissement de Mah de Boislandelle (1998), et plus prcisment leffet de
microcosme qui se dfinit par le fait quun dirigeant de PE focalise gnralement
son attention sur limmdiat dans le temps et dans lespace. Cet effet de
microcosme rsulte dune forte implication du dirigeant dans lorganisation, de
lintensit affective de ses relations, des urgences ressenties et du nombre des
activits dont le dirigeant assure la charge. (Torrs, 2003, p. 125). La petite
taille expose donc plus facilement le propritaire-dirigeant aux perturbations
quotidiennes et en cela lempche de consacrer du temps la rflexion stratgique
et de prendre du recul.
Leffet de microcosme renforce ainsi le caractre introverti des modes de
fonctionnement de la PME. Cest pourquoi lengagement responsable des PME
semble caractris davantage par des actions ponctuelles, hors business
et dconnectes des stratgies de lentreprise. Bien plus, le seul respect des
contraintes lgales constitue quelquefois un enjeu de taille. Dans le domaine
social, et en particulier de la scurit au travail, nombreux sont les exemples de non
respect des lois existantes. Les raisons avances sont, soit la mconnaissance
de ces lois (les PME ne connaissent pas assez la lgislation environnementale
pour garantir quelles sont toujours en conformit ), indique lObservatoire des
PME europennes (2003), soit un sentiment dincapacit suivre un cadre trop
contraignant (Pradas, 2005).
128

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Par ailleurs, la structure de proprit typique des PME, en gnral familiale,


engendre moins de pressions de rentabilit court terme. En reprenant Lapointe
et Gendron (2004), les pressions dun actionnariat, dpersonnalis et avide de
rendements court terme, sont moins susceptibles de peser sur les PME.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Quand la dmarche sinscrit dans un cadre partenarial, sous la pression des


partenaires commerciaux ou des incitations des pouvoirs publics, le dirigeant est
amen structurer sa dmarche et se conformer des normes, codes ou labels.
Comme pour la qualit, la norme peut servir de garantie aux partenaires et grands
donneurs dordre. Les effets de la mise en place dune normalisation peuvent tre
assimils ceux de llaboration dun business plan (Pradas, 2005). Elle amne
le dirigeant mieux cerner les enjeux lis sa responsabilit via des changes
structurs avec les stakeholders, dfinir un plan daction, mettre en place une
structure et un systme dinformation et de reporting pour la communication et le
pilotage de ses performances sociales et environnementales.
A lintuition, le dsir dindpendance et la volont de prserver une forte autonomie
-des traits communment avancs pour dcrire les spcificits du management
des PME-, se substitue formalisation, planification, ouverture et mme obligation
de reddition envers les parties prenantes. Les exigences de ces dmarches
partenariales inscrivent inluctablement la PME dans la voie de la dnaturation
et de perte de spcificit. Lampleur de ce changement peut sembler trop
qualitative et complexe pour une grande majorit de dirigeants de PME. Les
injonctions paradoxales des parties prenantes ne peuvent quexacerber cette
complexit, rendant lexercice plus risqu.
Sil nest pas tonnant que de nombreux dirigeants de PME soient rticents
sengager dans cette voie (Lapointe et Gendron, 2004), certaines entreprises
prennent pourtant ce virage du dveloppement durable. Comment les questions
de la RSE et du dveloppement durable sont-elles abordes en contexte PME?
Comment de telles dmarches sont-elles dployes, avec quelles implications
organisationnelles et managriales? Quels rles jouent les effets de proximit
dans cet exercice pour la PME?
Dans cette seconde partie, et travers ltude de cas dune PME du secteur
Textile-Habillement marocain, nous allons essayer dapporter quelques
lments de rponse ces questions. Dans la discussion, nous analyserons la
problmatique du dploiement du dveloppement durable en PME sous langle
de cette notion de proximit. Comme le suggre Olivier Torrs, cet exercice est
susceptible dapporter de nouveaux clairages sur les pratiques de gestion de
PME dans ce champ qui ne cesse de monter en puissance. Lorsque vous
tudiez les entreprises de taille rduite, efforcez-vous de mettre de la proximit
dans vos problmatiques ! (Torrs, 2003, p. 135).

2. Le dploiement du dveloppement durable en PMEet effets de


proximit: une tude de cas
Avant daborder le cas dtude, nous prsentons dabord quelques lments
de contexte sur la problmatique du dveloppement durable au Maroc. Nous
129

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

43

analysons ensuite son volution dans le secteur Textile-Habillement, en particulier,


en mettant laccent sur la dynamique socio-institutionnelle qua connue ce
secteur durant cette dernire dcennie. Lanalyse met en vidence les enjeux
conomiques lis la problmatique sociale dans ce secteur et souligne lintrt
du choix de ce terrain dobservation pour notre tude de cas.

2.1.1. La problmatique du dveloppement durable au Maroc: un tat


des lieux
Au Maroc, lintroduction des normes de dveloppement durable et de RSE a t
initialement impulse par les filiales des entreprises multinationales engages
dans de tels processus et par leurs partenaires locaux (Filali Meknassi, 2009).
Pour certains observateurs, laccord de libre change entre le Maroc et lUnion
Europenne, lhorizon 2012, a galement cr un contexte institutionnel porteur
pour le rapprochement des normes sociales et environnementales. Ce choix de
convergence avec lUnion Europenne a t renforc par un certain nombre
de rformes juridiques et institutionnelles afin de promouvoir la RSE au Maroc.
Parmi les principaux leviers mobiliss, il faut citer la promulgation dun nouveau
code du travail en 2004 qui vient renforcer le rattachement aux conventions
internationales du travail, le raffermissement de la lgislation environnementale,
la mise en uvre du Plan daction de lutte contre la corruption et un engagement
politique fort concrtis par lInitiative Nationale pour le Dveloppement Humain
(INDH) ainsi que le message royal aux Intgrales de lInvestissement en 2005.
Toutefois, et malgr les diffrents efforts fournis, lintgration des normes sociales
et environnementales dans les systmes de management des entreprises
marocaines reste problmatique, en particulier pour les PME. Ainsi, depuis la
cration du label RSE de la CGEM48 en septembre 2006 et jusqu mars 2010,
seulement prs de 30 entreprises, oprant dans diffrents secteurs dactivit et
de taille petite ou moyenne, ont t labellises.
Filali Meknassi (2009) avance trois facteurs explicatifs de cet immobilisme, lis
principalement la qualification du personnel, au manque dinformation et de
ressources financires. El Abboubi et El Kandoussi (2009) approfondissent
cette analyse. En reprenant les recherches de Mezouar (2002), ces auteurs
soutiennent que les freins sont rechercher dabord dans larrire-plan culturel
du Maroc bas sur des valeurs paternalistes traditionnelles. Le tissu conomique
marocain serait ainsi imprgn dune culture d entrepreneuriat paternaliste
48. Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc. Le Label CGEM pour la Responsabilit Sociale de lEntreprise est une
reconnaissance solennelle du respect par les entreprises du Maroc de leur engagement observer, dfendre et promouvoir les
principes universels de responsabilit sociale et de dveloppement durable dans leurs activits conomiques, leurs relations sociales
et plus gnralement, dans leur contribution la cration de valeur. (source: http://www.cgem.ma/).

130

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

2.1. Lintgration du dveloppement durable dans le secteur


textile marocain

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

qui rduit la performance conomique la diminution des cots et place


lautorit au centre des relations entre le patronat et les employs. Les auteurs
suggrent aussi que la qualification des employs et des cadres dirigeants ne
suit pas encore lenthousiasme accord la RSE par les autorits marocaines.
Ils mettent galement en cause la formation universitaire ou professionnelle qui
reste en large partie domine par les disciplines qui encouragent principalement
la comptitivit et qui mettent lintgration des aspects sociaux en second plan.
A cela sajoute la prdominance des petites et moyennes entreprises dans le
tissu industriel au Maroc mettant en avant une fragilit financire, structurelle
et humaine qui handicape la mise en place dune RSE formelle ou certifie (El
Abboubi et El Kandoussi, 2009).
Le point de vue dAbdessalam Aboudrar (2002) rejoint cette analyse qui, tout
en soulignant la ncessit de lengagement social et socital de lentreprise
marocaine, reconnat que la RSE constitue vraisemblablement un facteur de
vulnrabilit, dans un pays pauvre comme le Maroc, et pose la question du
financement des surcots sociaux.
2.1.2. Le textile marocain face la problmatique du dveloppement
durable
Le secteur textile habillement marocain est une activit cl pour lconomie
du Maroc. Sixime fournisseur de lUnion europenne, le secteur exporte
principalement vers lEspagne, la France, la Grande-Bretagne, lAllemagne et le
Benelux. Depuis quelques annes, lindustrie marocaine du textile-habillement
dveloppe une stratgie de circuit court et de produit fini en rponse aux attentes
des marchs internationaux. Cependant, une large partie de lactivit du secteur
consiste encore en la production en sous-traitance de vtements pour le compte
de donneurs dordres europens49.
Le dveloppement et la comptitivit des entreprises du secteur ont longtemps
repos sur la faiblesse de ses cots de production, et donc de ses cots salariaux
dans cette industrie forte intensit de main duvre essentiellement fminine.
Le dmantlement des accords multi-fibres, dont tirait profit le Maroc dans ses
relations commerciales internationales jusquen 2005, a ouvert le secteur la
concurrence asiatique. Les produits Made in Maroc sont dsormais 60% plus
chers produire que dans les pays asiatiques. En outre, la faiblesse relative du
Maroc en amont, notamment en tissage et en filature, fragilise la filire qui doit
importer 80% de ses besoins en tissus (Coupry, 2004).
La rponse cette nouvelle donne a t un nivellement vers le bas des pratiques
sociales et environnementales pour rentrer dans les prix exigs par les donneurs
dordre. A cet gard, plusieurs observateurs signalent des violations importantes
49. Source: La lettre mensuelle du Cercle Euro-mditerranen des Dirigeants Textile-Habillement (CEDITH), N34 - Novembre 2009,
(http://www.cedith.com).

131

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

43

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Lmergence rcente des politiques dachats socialement responsables pourrait


justement constituer une vritable opportunit pour lindustrie (Coupry, 2004). En
effet, les dernires annes ont connu une monte en puissance des mouvements
consumristes, en Europe comme aux Etats-Unis, et lon observera une attention
renforce aux conditions sociales et aux enjeux environnementaux dans les
filires de production. Les codes de conduite pratiqus par les entreprises en
partenariat avec les ONG vont tre vivement critiqus par ces dernires. Ainsi,
des ONG franaises comme Artisans du Monde et Agir ici , qui observent
depuis 1996 les codes de conduite (en particulier dans les secteurs du textile et
des chaussures de sport) mettent dimportantes rserves : beaucoup de codes
ne comportent que des principes gnraux qui ne permettent pas une mise en
uvre effective et ne favorisent pas un contrle efficace des engagements
(Capron et Quairel, 2002, p. 78). La multiplication des ruptures des partenariats
ONG-Grands distributeurs (ESE-Auchan en 2002 ; Casino-Amnesty en 2009)
tmoigne de la stigmatisation dun pouvoir excessif de la grande distribution vis-vis de leurs fournisseurs et une contestation relle de la qualit du contrle des
conditions sociales et environnementales de leur production dans les pays en
voie de dveloppement.
En raction cet tat de fait, et pour renforcer lattractivit de lindustrie nationale,
lAssociation Marocaine des Industries Textiles et Habillement (AMITH) va
dvelopper une charte des valeurs et dexcellence adopte en 2004. En
partenariat avec lONG Yamana, lAMITH lancera le programme Fibre Citoyenne,
une distinction en destination des entreprises du secteur pour favoriser la mise
en conformit aux normes sociales et environnementales avec un processus
de traabilit des produits. Le programme est destin galement aux donneurs
dordre - publics et privs - consommateurs de produits textiles, qui souhaitent
concilier activit textile et dveloppement durable.
Mme si, pour de nombreux observateurs, la question de la qualit sociale et
du respect de lenvironnement, ne semble toujours pas intgre aux dcisions
cls du processus dachat des gants de la distribution et des grands donneurs
dordre; mais si cette tendance se confirme, les certifications et labels sociaux
pourraient constituer un atout pour les entreprises du secteur et viendront
renforcer leur comptitivit hors-cot.

132

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

des droits humains et des conventions internationales du travail : conditions


de travail dfavorables, salaires infrieurs au SMIG, discrimination, travail des
enfants etc. Autre lment ngatif, cest le taux lev danalphabtisme. Tous ces
lments nont fait quhandicaper une industrie contrainte de trouver de nouveaux
gisements de comptitivit.

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Habitex est une PME familiale du secteur Textile-Habillement spcialise dans la


fabrication faon darticles en maille fine. Avec une chaine de valeur intgre, elle
offre plusieurs prestations: tricotage, teinture, broderie, srigraphie et confection.
Elle compte un effectif denviron 250 employs, un taux dencadrement de 10%
et un chiffre daffaires de plus de 40 millions de DH, ralis presque en totalit
lexport. Ses clients sont essentiellement des centrales dachat, les grandes
marques et chanes spcialises de lhabillement en Europe et aux Etats-Unis.
2.2.1. Choix mthodologiques
A linstar de la Grounded Theory (Strauss et Corbin, 1990), notre recherche
tente de conceptualiser un phnomne complexe avec la mise en uvre
dapproches souples. Elle sinscrit dans une dmarche inductive-itrative dans
laquelle nous avons tent de reconstruire le processus de dploiement de la
dmarche de dveloppement durable pour mieux en apprcier les implications
organisationnelles et managriales.
La mthodologie de ltude de cas a t privilgie dans la mesure o nous
analysons la dynamique autour dun processus complexe. Lanalyse du cas a
donc t guide par un processus inductif. Les donnes disposition taient
certes teintes par loutil de collecte des donnes et les objectifs de recherche
mais na pas constitu pour autant un cadre limitant lmergence de catgories ou
variables non pressenties. La collecte des donnes sest base principalement
sur des entretiens semi-directifs avec le dirigeant et trois cadres de lentreprise.
Par ailleurs, une analyse documentaire est venue complter notre tude de cas
(charte thique, manuel Fibre Citoyenne, et modes opratoires du rfrentiel
Fibre Citoyenne).
2.2.2. Analyse du cas
2.2.2.1. Les phases du dploiement de la dmarche de dveloppement durable
Le processus de dploiement de la dmarche de dveloppement durable
dHabitex est pass par trois grandes phases dont la succession sest ralise
sous leffet de facteurs dclencheurs que nous allons prsenter.
Prise de conscience et engagement du dirigeant
Les propos du dirigeant de lentreprise mettent en vidence deux principales
motivations la mise en place dune dmarche certifie de dveloppement
durable. Celle-ci offre dabord une opportunit stratgique pour le dveloppement
des parts de march de lentreprise. La seconde motivation exprime par le
dirigeant rside dans une conviction personnelle quune dmarche structure
reprsente un moyen pour inscrire lentreprise dans une dynamique de progrs.
50. Nom fictif.

133

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

2.2. Prsentation et analyse du cas Habitex50

43

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Ainsi, pour Habitex, la certification Fibre Citoyenne allait tre un argument


commercial ou de communication manifestement important. Mais les entretiens
avec le personnel cadre de lentreprise mettront en vidence que le facteur
dclencheur a t la perte de marchs potentiels suite des visites de
centrales dachat qui taient venues auditer lentreprise sur le plan social et
environnemental.
Cette premire phase est donc marque par des critiques importantes lgard
des pratiques sociales et environnementales de lentreprise de la part de ses
principaux clients. Ces critiques vont conduire une prise de conscience chez le
dirigeant et la reconnaissance de limportance dune dmarche de responsabilit
sociale. Cette rflexion aboutira un projet de certification selon le rfrentiel
Fibre Citoyenne.
Dploiement organisationnel de la dmarche et allocation de
ressources
La deuxime phase correspond une phase de diagnostic et de formation dun
plan de dploiement du projet de certification. Habitex fera appel un cabinet
daudit spcialis maroco-canadien pour accompagner son projet de certification.
Au niveau interne, la prparation au processus a dmarr par la constitution
dun comit de pilotage du projet de certification et la nomination de deux
cadres pour occuper, temps partiel, respectivement les postes de responsable
Environnement et le poste dHygine, Sant et Scurit. Notons cependant que
les objectifs de scurit seront ports par lensemble des cadres. Les autres
exigences du rfrentiel (travail des enfants, rmunration et avantages sociaux)
vont tre gres par le responsable du personnel qui, par ailleurs, cumule aussi
la fonction comptable de lentreprise.
Plus fondamentalement, ce projet de certification va saccompagner dune
structuration plus pousse qui se traduira par une dfinition plus claire des
responsabilits du personnel cadre accompagne de la mise en place dun systme
dinformation pour le suivi des objectifs aussi bien sociaux et environnementaux
quconomiques. Ainsi, en fonction de leur profil et de leur formation, les cadres
porteront chacun la responsabilit dun chantier du rfrentiel Fibre Citoyenne.
Cette restructuration va engendrer toutefois des rticences et des oppositions de
la part de quelques membres de lencadrement qui ont mal accept ladjonction
de nouvelles responsabilits:

134

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Ctait dabord pour nous mettre niveau au niveau europen mais aussi
pour rpondre aux normes des centrales dachat et de nos clients. Ce ntait
pas une obligation, mais je me suis dit que les premiers qui vont ventuellement
tre certifis vont bnficier dune avance sur les concurrentsCest aussi un
engagement personnel pour tirer vers le haut lindustrie marocaine. (Dirigeant)

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Ces oppositions soulveront pour le dirigeant la ncessit dune proximit


relationnelle avec lencadrement pour le motiver. Cette rflexion lamnera
multiplier les runions et changes avec lencadrement. Par ailleurs, suite au
diagnostic et au plan daction tabli par le comit de pilotage, en accord avec
les experts du cabinet daccompagnement, tous les salaires ont t ramens
au minimum lgal, ce qui se rpercutera par une augmentation denviron 20%
de la masse salariale de lentreprise. A linstar de la plupart des entreprises du
secteur, lentreprise ne pratiquait pas le SMIG pour les petits mtiers comme
la finition et le trac, on ne pratiquait pas le SMIG non plus (Dirigeant). Des
investissements seront galement raliss dans des quipements de scurit,
dhygine, de gestion des dchets et pour le contrle lectronique de lidentit du
personnel afin de prvenir le travail des enfants. De nouvelles procdures vont
tre galement tablies pour assurer la mise en conformit avec le rfrentiel.
Enfin, un systme dincitation, sous forme dune prime annuelle, a t mis en
place pour les objectifs de scurit.
En 2008, Habitex dpassera le cap des audits externes de certification formelle
pour tre labellise Fibre Citoyenne. Le moment fort de cette phase de
dploiement de la dmarche a t sans doute cette allocation de ressources pour
la mise en uvre du plan daction. Lengagement de ressources financires a t
particulirement ressenti par le personnel comme un signal clair de lengagement
du dirigeant.
Crise conomique et recadrage de la dmarche
Un an aprs le dploiement de sa dmarche de dveloppement durable, Habitex
ne bnficiera pas de retour sur investissement. En effet, le dirigeant ne russira
pas valoriser son engagement auprs de nouveaux clients et donneurs dordre
cause de la crise conomique qui va se faire sentir partir de 2009 et qui va
venir exacerber une pression dj trs forte sur les prix:
Aprs notre certification, il y a eu dclenchement de la crise. On attendait
beaucoup de cette certification, les gens de Zara taient venus il y a deux ans
et avaient insist tout simplement sur le fait quils ne travailleraient quavec des
entreprises qui seraient certifies Fibre Citoyenne. Hlas Zara na pas jou le
jeu. Cest beaucoup plus le facteur prix qui a primla premire chose quon
nous a dite est ce que vous allez pouvoir nous donner des prix moins chers?,
quelque part a vous refroidit les paules.On est tomb malheureusement dans
une mauvaise priode. (Dirigeant)

135

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

On a t confront une poigne de gens ici qui ntait pas pour ce changement
car a demandait de la rigueur, de la transparence, rendre des comptes et
beaucoup de choses, et les gens aimaient travailler dans le dsordre, a les
arrangeait davantage. (Dirigeant)

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Lattitude des clients dHabitex dstabilisera srieusement la marche de


lentreprise au point que, pour faire face au surcot social de sa dmarche et
contrler laugmentation de la masse salariale, le dirigeant procdera une
rduction des effectifs, un choix qui sera prfr un nivellement par le bas de
ses pratiques sociales. Ses efforts de redploiement stratgique de lentreprise
se poursuivront dans deux sens. En premier lieu, la crise conomique rendant les
centrales dachat moins sensibles largument de la citoyennet, le dirigeant va
chercher dvelopper la ractivit de lentreprise en intgrant un nouveau maillon
sa chaine de valeur dont lobjectif est de raccourcir ses dlais de livraison. Il
allait ainsi pouvoir toucher de nouveaux clients:
Je ne pouvais pas faire marche arrire, a aurait cr une crise sociale dans
lentreprise... Plutt que de regarder partir sans ragir mes donneurs dordres
franais et allemands, jai diversifi ma clientle.Jai alors investis en srigraphie
pour livrer des clients exigeants en termes de dlais, comme Promod ou Kiabi,
en moins de quatre cinq semaines. (Dirigeant)
En effet, en raison des nouvelles orientations commerciales des gants de la
grande distribution ( fast fashion ), il savre quen plus des pressions classiques
sur les prix et la qualit, les fournisseurs dhabillement de la grande distribution
sont de plus en plus soumis aux impratifs des dlais.
En deuxime lieu, laction du dirigeant va consister re-problmatiser et
recadrer sa dmarche de dveloppement durable. A une politique passive,
centre sur une mise en conformit rglementaire, va se substituer une politique
active oriente vers la valorisation conomique de la dmarche pour en faire un
levier de performance oprationnelle et de rduction de cots. En collaboration
avec les membres du comit de direction, des efforts de communication et de
mobilisation du personnel seront ainsi dploys sur le volet Environnement en
particulier. La politique environnementale, limite alors au traitement des produits
chimiques utiliss en srigraphie, sera oriente vers la rduction des entrants:
consommation de matires et dnergie. Sur le plan Scurit, il va tre question
de rduire le nombre darrts lis aux accidents de travail pour rehausser la
productivit du personnel.
2.2.2.2. Analyse des freins, leviers organisationnels et modes daction du
dirigeant
Lanalyse du processus de dploiement de la dmarche de dveloppement durable
dHabitex fait ressortir les difficults ainsi que les leviers et dispositifsmobiliss
par le dirigeant.
Le levier hirarchique
Limplication de la ligne hirarchique a t au cur du dispositif organisationnel
pour intgrer les nouvelles exigences sociales et environnementales dans les
136

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

43

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Les difficults voques par le dirigeant faire accepter de nouvelles


responsabilits une partie de lencadrement intermdiaire nest pas trange
certains traits culturels de lEntreprise marocaine. En suivant Mezouar (2002),
lexercice du management, cest--dire, de la responsabilit de la qualit et de
la performance de sa ressource humaine, nest pas un exercice naturel. Cette
attitude largement observe chez toutes catgories de personnel relve dun
rapport culturel aux responsabilits et linitiative. Lquation ContributionRtribution qui est largement admise en tant que telle dans les socits
avances, nest pas toujours en place chez nous. La causalit ResponsabilitStatut-Rmunration ne fonctionne le plus souvent que sur les derniers termes
(Mezouar, 2002, p. 41).
Le rle prpondrant des responsables fonctionnels et de la
communication interne
Les responsables fonctionnels ont jou un rle cl dans lanimation de la dmarche
de cette PME. Dune manire transversale aux diffrents ateliers et services, leur
rle a consist contrler la mise en uvre des procdures et coordonner
les actions oprationnelles. Leurs modes daction ont toutefois volu aprs le
recadrage de la dmarche de dveloppement durable soulevant ce niveau un
problme dordre technique.
En effet, lors de la premire phase du dploiement de la dmarche, leurs objectifs
consistaient veiller la conformit des pratiques par rapport au rfrentiel et
la rglementation. Leurs actions se limitaient alors la coordination, lalerte en
cas de manquement ou de drive et rappeler les modes daction tablis dans le
manuel des procdures. Dans la seconde phase, lenjeu nest plus une simple
mise en conformit pour maintenir la certification, mais de faire du dveloppement
durable un axe de performance oprationnelle. Les deux cadres fonctionnels
ntaient plus arms pour identifier les chantiers potentiels et concevoir des
modes daction innovants susceptibles de crer de la valeur. Pour le responsable
Environnement, la solution a consist dune part, acqurir un bagage technique
via une formation auprs du cabinet dexpertise, et dautre part, faire voluer
ses modes daction du simple contrle un rle danimation. Pour russir le
nouveau challenge, il a fallu impliquer plus activement les oprationnels dans
un exercice didentification des bons rflexes et meilleures pratiques, pour les
communiquer et les diffuser auprs de lensemble des ateliers et lignes de
production. En termes de support, il a fallu laborer des outils de communication
et des messages plus labors, plus adapts un personnel peu qualifi et trs
fminis.
137

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

processus de lentreprise. En particulier, la taille de cette PME - qui compte un


effectif de prs de 250 salaris, essentiellement compos dune main duvre
fminine - rendait ncessaire la prise en charge des enjeux de scurit par
lensemble des chefs dateliers, et responsable des lignes de production.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Le pilotage managrial du dirigeant


La mise en uvre de ces nouvelles rponses organisationnelles ntait possible
sans le soutien du dirigeant qui a permis aux responsables fonctionnels dasseoir
plus facilement leur action dans lentreprise. Par ailleurs, si le systme de pilotage
de la dmarche sappuie sur un systme de reporting structur, il nen demeure
que le dirigeant a gard une grande prfrence aux changes informels avec
lquipe cadre. A travers les runions du comit de direction, le dirigeant adoptera
une attitude positive et un mode de pilotage plutt interactif qui vise en priorit
lchange et la progressivit dans la fixation des objectifs de manire favoriser
la transparence et un climat de travail positif. Plus globalement, le dploiement
de cette dmarche de responsabilit sociale amnera le dirigeant exercer un
management davantage motivationnel et de proximit de manire rduire les
oppositions et rticences au projet.
Interrog sur le bilan de ses actions, le dirigeant reste toutefois peu satisfait. La
productivit de son personnel reste en de de ses attentes et ne permettent pas
de compenser les surcots sociaux de sa dmarche:
Malgr toutes les actions engages, je nai pas eu de gains de productivit.
Jesprais plus de reconnaissance de la part du personnel pour les efforts
dploys pour amliorer les salaires, les conditions de scurit et le confort dans
les ateliers de travail. Aucune reconnaissance, Hlas !... Malheureusement, la
charge est importante et mes concurrents deviennent plus comptitifs. Jespre
que ce ne sera pas la raison de la disparition de lentreprise. (Dirigeant)
2.2.2.3. Discussion
Lanalyse des rponses organisationnelles apportes par la PME pour lintgration
des nouvelles normes et exigences du dveloppement durable offre quelques
enseignements et permet de formuler quelques propositions.
Au plan stratgique, lengagement des PME dans une dmarche de
dveloppement durable constitue un choix dstabilisant et souvent fragile. Le
cas Habitex nous montre dans quelle mesure quelques actions ou pratiques
responsables (le passage dune partie du personnel au salaire minimum lgal;
scurisation du processus de production ; etc.), qui font partie des obligations
lgales et des normes industrielles dans la grande entreprise, peuvent prendre
une dimension stratgique en PME. En labsence de moyens de valorisation
conomique de ces actions, la dmarche de la PME demeure une construction
fragile susceptible de la mettre en difficult, en particulier dans une conjoncture
conomique dfavorable. Le concept deffet de grossissement nonc par Mah
de Boislandelle (1996) fournit une explication utile pour comprendre le caractre
complexe et dstabilisant du dveloppement durable pour les PME, et rappelle
limportance des effets de proximit dans la gestion des entreprises de petite
taille (Torrs, 2003).
138

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

43

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Au plan organisationnel, les enjeux sociaux et environnementaux ont donn lieu


de nouvelles fonctions. Contrairement la grande entreprise o on assiste
la cration dun nouveau poste de spcialiste, chez Habitex ces nouvelles
fonctions sont imbriques dans les fonctions existantes et prises en charge par
les mmes acteurs de lorganisation. Deux considrations ont justifi ce choix
organisationnel. Dune part, la nature de lactivit ne prsente pas de gros enjeux
sociaux ou environnementaux dont la gestion, sur le plan technique, na pas
t exigeante pour justifier la cration de postes de spcialistes. Dautre part, la
cration dun tel poste reprsente un investissement pour la PME dont le retour
conomique reste incertain.
Par ailleurs, une analyse en termes de proximit de cette imbrication fonctionnelle
nous fournit l aussi des clairages utiles. En reconsidrant leffet de nombre
de Mah de Boislandelle (1996), limportance des individus est inversement
proportionnelle la taille de la structure considre , on constate un effet
de grossissement de limportance des ces acteurs en charge danimer les
diffrents chantiers de la dmarche de dveloppement durable. Chez Habitex,
leur importance, renforce par leur proximit hirarchique, leur a confr un
pouvoir managrial pour asseoir leur action dans lentreprise. Dans la grande
entreprise, ces experts fonctionnels nont gure un tel confort et doivent, par
consquent, dvelopper des comptences politiques et de ngociation pour
produire un changement organisationnel (Acquier et al., 2009). Linconvnient
en PME est que, comme le suggre les rsultats du cas, ces acteurs ne sont
pas toujours dans la capacit dapporter le bagage technique pour caractriser
les problmes et identifier les modes daction pertinents, encore moins atteindre
les objectifs et les performances escomptes. Lanalyse suggre aussi que, par
rapport lentreprise marocaine, le rapport la responsabilit est culturellement
problmatique. Dans ce contexte, il semble que laction du dirigeant auprs de
lencadrement doit saxer davantage sur la proximit relationnelle, que sur le
registre hirarchique.
Le cas Habitex rvle enfin que lengagement en matire de dveloppement
durable peut recouvrir, dans une mme entreprise, une double logique
managriale et entrepreneuriale. La logique managriale consiste en une mise
en conformit des standards et rfrentiels externes. Cette logique rpond
alors des contraintes institutionnelles, de type coercitif ou normatif. La logique
entrepreneuriale est plutt oriente vers la recherche et lexploitation de nouvelles
opportunits et rsulte dun processus dapprentissage du dirigeant dont lorigine
est fondamentalement les effets de proximit. Cette logique entrepreneuriale
risque cependant dtre inhibe en labsence dexpertise interne ou si son cot
est jug rdhibitoire par le dirigeant.

139

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

43

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Au terme de cette analyse, il est possible den synthtiser succinctement les


principaux apports et perspectives. En premier lieu, si lapproche proximiste
prsente nous semble pertinente pour interroger le lien entre dveloppement
durable et management des PME, phnomne saisi de manire inapproprie
par la littrature existante, il na cependant pas la prtention de se substituer
lensemble des grilles thoriques existantes. Centre sur les spcificits de
gestion des PME, cette approche apporte des clairages utiles sur les atouts et
les freins des PME sengager dans des dmarches de dveloppement durable
et de RSE.
En second lieu, lanalyse de la littrature nous a permis de montrer que les
normes du dveloppement durable peuvent confronter les PME des contextes
dnaturants. Sans prtendre une quelconque gnralisation, et partant de
la littrature et les rsultats du cas du secteur textile, il semble que la PME a
tendance garder lessentiel de ses spcificits quand il sagit de contextes
dactivit caractriss par des process peu sophistiqus, o la gestion des
enjeux sociaux/environnementaux nest pas complexe, et o les interactions
avec les parties prenantes sont peu prsentes. A linverse, lidentit de la PME
serait srieusement dstabilise dans des contextes dactivit o le dploiement
dune politique de dveloppement durable relve dune approche innovante,
impliquant la mobilisation de ressources et des formes dexpertise peu balises,
ou lintgration de rseaux de parties prenantes dans le cadre de dmarches
partenariales de co-construction des normes et des pratiques. Dans les deux cas
de figure, il serait intressant dinterroger le poids, le rle et les limites des effets
de proximit (Torrs, 2003).
Ainsi, nous proposons de prolonger ce travail en sappuyant sur une approche
qualitative de manire approfondir lanalyse dans deux sens. Il convient tout
dabord dtudier le rle de la proximit, sous ses diffrentes dimensions, dans
lintgration stratgique du dveloppement durable: constitue-t-elle un facteur de
performance ou un frein un tel engagement? Il serait alors possible de mettre
en vidence le spectre des rponses organisationnelles adoptes en PME. En
second lieu, il serait intressant dlargir cette recherche dautres secteurs
dactivits et dautres types de PME (moyennes entreprises, PE et TPE) pour
pouvoir bnficier dune gnralisation des rsultats.
Bibliographie
Aboudrar A. (2002), Ethique et Responsabilit sociale de lEntreprise, les ingrdients
de la modernit, in Mezouar A. (Collectif sous la dir. de), Lentreprise marocaine et
la modernit. Recherche sur les conditions de changement culturel pour un progrs
durable, Edit CRD (Centre dEtudes et de Recherche des Dirigeants), p. 99-107.
Ackerman R. W. (1973), How companies respond to social demands, Harvard Business
140

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Conclusion

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Review, 51(4), p. 88-98.


Acquier A. (2008), Dveloppement durable et management stratgique : piloter un
processus de transformation de la valeur, in Actes de la 17e Confrence Internationale
de Management Stratgique, Association Internationale de Management Stratgique
(AIMS), 2008, 28-31 mai, Nice
Acquier A. et Aggeri F. (2008), Une gnalogie de la pense managriale sur la RSE,
Revue franaise de gestion 2008/1, n180, p. 131-157.
Acquier A., Daudigeos T. et Valiorgue B. (2009), La Responsabilit Sociale de lEntreprise
(RSE) comme enjeu organisationnel et managrial : lhritage oubli du courant Corporate
Social Responsiveness., AIMS. Grenoble, 3-5 Juin.
Berger Douce S. (2006), Lappropriation de la RSE par les PME : la dmarche collective
au service de lengagement environnemental, Bulletin oeconomia Humana, Dcembre,
p. 24-31.
Capron M. et Quairel-Lanoizele F. (2002), Les dynamiques relationnelles entre les
firmes et les parties prenantes. Rapport pour le commissariat au plan. Cahiers de
recherche du CREFIGE-ERGO, Nancy.
Capron M. et Quairel-Lanoizele F. (2004), Mythes et Ralits de lentreprise
responsable, La Dcouverte.
Coupry P.M. (2004), Le textile marocain fait face la drglementation de lAMF ,
Novethic, dcembre; (mis en ligne : http://www.novethic.fr).
El Abboubi M. et Cornet A. (2007), La PME face aux processus de certification sociale
SA8000 : le cas Webtel , Revue Internationale PME, vol 20, n3-4. Studies, 29 [2], p.
131-154.
El Abboubi M. et El Kandoussi F. (2009), Le virage de la responsabilit sociale au Maroc.
Le cas du secteur agroalimentaire, Reflets et Perspectives, Tome XLVIII, 2009/4, p. 6977.
Filali Meknassi R. (2009), Quel avenir pour la responsabilit sociale au Maroc ? , in
Droits de lHomme et dveloppement durable : quelle articulation ?, sous la dir. de A.
Sedjari, Paris, LHarmattan.
Gherib J.B., Spence M. et Biwol V.O. (2008), Dveloppement durable et PME dans
les pays mergents : entre pro-activit, opportunisme et compromis, Journal of Small
Business and Entrepreneurship, 22(2), (sous presse).
Hlady-Rispal M. (2000), Une stratgie de recherche en gestion: ltude de cas, Revue
franaise de gestion, n127, janvier-fvrier.
Jaouen A. (2003), Les alliances stratgiques entre trs petites entreprises: des enjeux
spcifiques ?, Colloque Cration Coopration Lgitimit, 2 octobre, Amiens.
Lapointe A. et Gendron C. (2004), La responsabilit sociale dentreprise dans la PME:
option marginale ou enjeu vital ?, actes du 7me Congrs International Francophone en
Entrepreneuriat et PME.
Mah de Boislandelle H. (1996), Leffet de grossissement chez le dirigeant de PME :
ses incidences sur le plan du management des hommes et de la GRH , 3e Congrs
International Francophone PME (CIFPME), Trois Rivire, Qubec, p. 101-115.
Messeghem K. (2002), Peut-on concilier logiques managriales et entrepreneuriales en
PME? , Direction et gestion, n 194.
OSEO- Observatoire des PME (2003), Les PME et lenvironnement Enjeux et
opportunits, Regards sur les PME, n4.
Paradas A. (2005), Possibilits dapprentissage de la responsabilit sociale de
lentreprise (R.S.E.) par les dirigeants de la petite entreprise (P.E.), AIMS IAE DAIXEN-PROVENCE - 11/05.
Pesqueux Y. et Biefnot Y. (2002), Lthique des affaires : Management par les valeurs et
responsabilit sociale , Editions dOrganisation.
Porter M. et Kramer M. R. (2006), Strategy and Society: The link between Competitive
141

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Dveloppement durable et management des


PME : une analyse en termes de proximit.
Illustration par un cas du secteur TextileHabillement

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, december


(en ligne: http://www.hbr.org).
Romano J. (1995), La modernisation des PME, PUF, Paris.
Schneider-Maunoury G., (2000), Des petites entreprises trs vertes , LExpansion
Management Review, mars.
Spence M., Biwol V.O. et Gherib J.B. (2007), Une tude exploratoire du degr
dengagement des PME dans le dveloppement durable , Actes des Xme Journes
Scientifiques du rseau entrepreneuriat de lAUF, Antananarivo, 23-26 mai.
Strauss A. et Corbin J. (1990), Basics of Qualitative Research: Grounded Theory
Procedures and Techniques. Sage.
Suire R. (2004), des rseaux de lentrepreneur aux ressorts du cratif : quelles stratgies
pour les territoires, Revue Internationale des PME, 17/2.
Torrs O. (1999), Les PME, Editions Flammarion, Collection DOMINOS.
Torrs O. (2003), Petitesse des entreprises et grossissement des effets de proximit,
Revue franaise de gestion 2003/3 n144, p. 119-138.

142

Document tlcharg depuis www.cairn.info - univ_bordeaux4 - - 147.210.86.53 - 22/11/2011 14h44. Management Prospective Ed.

43