Chapitre I : Les théories du ménagement

Question 1 : Place et importance de l’école classique dans les théories du management (12 p)
Quatre courants ont marqué l’évolution de l’école classique :
- Le courant scientifique (Taylor)
- Le courant Fordiste de production (Ford)
- Le courant administratif (Fayol)
- Le courant bureaucratique (Weber)
1 / Frederick Windsor Taylor et le management scientifique :
L’inventeur du management scientifique est Frederick Taylor. Il était persuadé que l’objectif principal
de la direction est de parvenir à la prospérité maximale aussi bien pour l’entreprise que pour chaque
salarié.
Son ouvrage révolutionnaire repose sur quatre grands principes de management :
1. Le développement d’une science du travail remplace le vieux système de méthodes
empiriques employées par les ouvriers.
2. La sélection scientifique et le perfectionnement progressif des ouvriers : faire que chacun
devienne excellent dans au moins une tâche.
3. Faire connaître la science du travail aux ouvriers choisis et formés scientifiquement pour
obtenir de meilleurs résultats.
4. Instaurer la division égale du travail et de la responsabilité entre les ouvriers et la direction,
coopérant en étroite interdépendance.
Pour Taylor, chaque tâche qu’elle soit effectuée par les employés ou les membres de la direction,
devient autonome et spécialisé. C’est ce qu’il appelle le « management fonctionnel »
 Les critiques concernant « la déshumanisation du travail » deviennent sans intérêt pour
l’ouvrier qui voit ses tâches réduites à un rôle passif et mécanique.
2/ Henri Fayol et la fonction administrative :
Henri Fayol est le premier théoricien à s’intéresser à l’administration des entreprises. Il distingue six
fonctions primordiales dans l’entreprise :
- Fonction technique : production, fabrication…
- Fonction commerciale : achat, vente…
- Fonction financière : gestion de capitaux…
- Fonctions de sécurité : protection des biens et des personnes
- Fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient…
- Fonction administrative : prévoir, planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler…
Les cinq fonctions du management :
- Prévoir et planifier
- Organiser
- Commander
- Coordonner
- Contrôler
C’est cinq principes sont à l’époque contemporaine répertorié en quatre composantes Managerielles :
- La planification qui consiste à établir un plan stratégique, à définir ses objectifs, et à
déterminer les moyens de les réaliser.
- L’organisation qui vise à coordonner de ressources humaines et matérielles de l’organisation.
- La direction qui permet de diriger les employés pour les inciter à effectuer leur tâche de
manière efficace.
- Le contrôle qui consiste à s’assurer que les activités appliquées sur le terrain sont conformes
aux activités conçues au départ.
Fayol a mis en lumière les 14 principes généraux d’administration :
- La division du travail
- L’autorité de la responsabilité

1
 - La discipline
- L’unité de commandement
- L’unité de direction
- La subordination de l’intérêt individuel intérêt général
- La rémunération équitable de l’effort
- Le degré de centralisation ou de décentralisation
- Le principe d’administration hiérarchique
- L’ordre
- L’équité dans la manière de traiter les employés
- La stabilité du personnel
- L’initiative
- Le sens de l’esprit de corps

3 / Max Weber et l’administration bureaucratique

Max Weber distingue trois formes d’autorités légitimes :
- L’autorité rationnelle : ne se rattache pas à la personne mais à la fonction. Weber estime que
ce modèle d’autorité est le plus efficace, du fait qu’il fonctionne sur une base hiérarchique.
- L’autorité traditionnelle : est liée à la personne plutôt qu’à la fonction.
- L’autorité charismatique : tient exclusivement à la personnalité d’un individu.
Pour Weber, l’administration bureaucratique idéale ne peut exister que si ses agents appliquent les
dix conditions suivantes :
1. Ils sont personnellement libres, soumis à une autorité seulement dans le cadre de leurs
obligations professionnelles.
2. Ils sont organisés dans une hiérarchie d’emplois clairement définie.
3. Chaque emploi a une sphère de compétence légale clairement définie.
4. L’emploi est occupé sur la base d’une libre relation contractuelle.
5. Les candidats sont sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques.
6. Ils sont rémunérés par un salaire fixe, en monnaie, et ont généralement droit à une retraite.
7. L’emploi est considéré comme la seule, ou au moins la principale occupation professionnelle
de son titulaire.
8. Cet emploi constitue une carrière. Il existe des « promotions » accordées en fonction de
l’ancienneté ou du travail réalisé, ou des deux.
9. L’employé n’est absolument pas prioritaire des moyens de l’administration, et ne peut
s’approprier son poste.
10. Il est soumis à une discipline et un contrôle strictes et systématiques dans son travail.
4 / Henry Ford et le travail à la chaîne
Les innovations apportées par Ford concernent surtout trois axes :
1. Le travail à La chaîne ;
2. La standardisation de la production : permet à l’entreprise de réduire ses coûts de réaliser
des économies d’échelle ;
3. La consommation de masse : Ford considérait ses ouvriers comme ses premiers clients
potentiels, et en doublant leur salaire, il multiplia la production qui donna lieu à une
consommation de masse.
Les insuffisances de cette approche :
- C’est une approche normative
- C’est un courant négligeant les besoins secondaires des individus (au sens de Maslow) et les
interactions entre individus.
- C’est une conception ignorant les interactions entre l’organisation et son environnement.

2
 Chapitre I : Les théories du ménagement
Question 2 : Rôle de la hiérarchie des besoins dans la gestion des hommes ? (4 p)
(L’école des relations humaines)
1/ Maslow et la hiérarchie des besoins
Il centre son analyse sur la question de la motivation au travail et il propose une pyramide des besoins
à cinq niveaux :
- Besoins physiologiques
- Besoins de sécurité
- Besoins d’appartenance
- Besoins d’estime
- Besoins d’accomplissement
Selon Maslow, les motivations de l’individu, en particulier au travail sont conditionnés par la recherche
de la satisfaction des besoins.
 La théorie des besoins de Maslow présente des limites puisque plusieurs besoins peuvent
s’exprimer simultanément.

Question 3 : Traiter de la satisfaction de la motivation chez Frederic Herzberg? (4 p)

(L’école des relations humaines)
2/ Frédéric Herzberg et la théorie bifactorielle
Ses travaux ont porté sur la motivation. Il distingue ainsi deux catégories : ceux qui conduisent à la
satisfaction des besoins physiques ou économiques (les facteurs d’hygiène ou de subsistance) et ceux
qui satisfont des aspirations plus profondes (les facteurs de motivation).
Sa théorie bifactorielle démontre que les facteurs qui conduisent la satisfaction sont des critères de
motivation tels que la réussite, la reconnaissance, la responsabilité, la promotion, alors que les
éléments d’insatisfaction relèvent des facteurs d’hygiène comme les conditions de travail, la nature et
les formes de relations avec la hiérarchie, le salaire…
Pour lui, la motivation au travail n’est pas conditionnée seulement par l’élimination des facteurs
d’insatisfaction, mais aussi par la mise en place des facteurs qui augmentent la satisfaction :
l’élimination des éléments responsables de l’insatisfaction peut, certes, permettre l’apaisement, mais
pas forcément la motivation.
 L’aménagement d’horaires flexibles et l’enrichissement du travail sont les principales
découvertes et recommandations de Herzberg.
Question 4 : Traiter les types de leader et les style de leadership ? (6 p)
(L’école des théories modernes)
1/ Les types de leaders : Kurt Lewin et la dynamique du groupe :
Kurt Lewin est à l’origine de l’expression « dynamique du groupe ». Son travail consiste à identifier 3
types de leaders :
• Leader autoritaire : impose ses méthodes de travail, prend des décisions unilatérales et utilise
des ordres pour diriger son groupe.
• Leader démocratique : implique son groupe dans le processus de prise de décisions, délègue
son autorité et encourage la concertation dans l’élaboration des méthodes de travail et la
définition des objectifs.
• Leader « laisser faire » : participe très peu aux activités de ses employés tout en les laissant
libres de prendre les décisions qu’ils jugent pertinentes et d’accomplir leur travail comme ils
l’entendent.
 Lewin conclut que le style démocratique génère plus de satisfaction et plus d’efficacité du
travail.

3
 2/ Les styles de leadership : Rensis Likert
Likert a distingué 4 styles de management :
• Style autoritaire exploiteur : les décisions sont prises et imposées par la hiérarchie. C’est le
management par le contrôle.
• Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont entièrement soumis, les informations qui
remontent sont celles qui sont susceptibles de convenir au patron. Les décisions importantes
sont prises au sommet de la hiérarchie. C’est le management par la carotte plutôt que par le
bâton.
• Style consultatif : la direction s’informe de l’opinion de ses employés, écoute leurs inquiétudes
et leurs objections, mais prend seule les décisions finales. C’est le management à la fois par la
carotte et le bâton.
• Style participatif : la direction fait participer ses employés dans le processus de prise de
décision et la communication s’effectue facilement horizontalement et verticalement entre
supérieurs et subordonnés.
 Likert déduit que les managers orientés vers la production sont les moins efficaces. Les
managers qui réalisent les meilleures performances tendent à être orientés vers les employés.
Ils mettent l’accent sur les relations interpersonnelles, accordent un intérêt particulier aux
besoins de leurs employés, acceptent leurs différences individuelles et les impliquent dans le
processus décisionnel. De ce fait, le style participatif apparaît comme étant le plus efficace.
Question 5 : Traiter de l’approche contingente en management ? (5 p)
(L’école des théories modernes)
Burns & Stalker et l’approche contingente ou situationnelle :
La théorie de la contingence affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer
indifféremment à toutes les situations. Burns et Stalker parmi les défenseurs d’une approche
contingente du management. Ils distinguent deux types de structure d’entreprise :
✓ La structure mécaniste : adaptée à des conditions environnementales stables. Elle se caractérise
par une standardisation des procédures et une centralisation du système de décision autour d’une
hiérarchie.
✓ La structure organique : adaptée à des conditions d’environnement dynamique. Elle s’appuie sur
une faible spécialisation et standardisation du travail le processus décisionnel et décentralisé.
 En définitive, Burns & Stalker précisent qu’il n’y a pas un type idéal d’organisation, dans la mesure
où la structure mécanisme est la mieux adaptée aux environnements stables, alors que la structure
organique correspond bien aux environnements instables.

4
 Chapitre II : La planification et la fixation des objectifs
Question 1 : Les raisons d’être et les inconvénients de la planification ? ( p)
1/ Les raisons d’être de la planification :
Les principales raisons qui incitent les managers à s’intéresser à la planification peuvent être résumées :
▪ La planification procure une orientation : elle indique la direction à suivre l’ensemble des
membres de l’organisation ce qui les rend motivés pour coopérer et travailler en équipe.
▪ La planification diminue l’effet des changements : en s’adaptant aux mutations de
l’environnement et saisissant les opportunités offertes, elle permet une gestion de
l’environnement.
▪ La planification supprime les pertes et les actions redondantes : elle limite et élimine tout ce
qui est superflu.
▪ La planification définit les normes facilitant le contrôle : en fixant des objectifs ou des normes,
elle permet aux managers d’exercer un contrôle efficace.
2/ Les inconvénients de la planification :
La planification peut faire l’objet d’un certain nombre de critiques qui se présentent comme suit :
- La planification de créer une certaine rigidité : elle peut enfermer l’organisation dans un cadre
précis d’objectifs et de dates buttoirs. A cause d’événements imprévus, les managers peuvent
rencontrer des difficultés si la flexibilité leur manque.
- Les plans ne peuvent pas être établis pour un environnement en perpétuel changement.
- L’attention des managers est focalisée sur la concurrence d’aujourd’hui et non pas sur la survie
de demain.
- La planification peut conduire à l’échec : les plans qui fonctionnent bien procurent un
sentiment erroné de sécurité et une confiance exagérée, ce qui fait réduire la vigilance et mène
à l’échec.
Question 2 : Expliquer le processus de planification en management ? (6p)
Le processus de planification comporte cinq étapes comme le montre la figure suivante :

Analyse SWOT

Analyse interne Analyse externe

La formulation de la stratégie

L’élaboration des plans opérationnels

Détermination du budget Évaluation des résultats

L’analyse SWOT : permet de déceler les forces et les faiblesses de l’organisation (moyens humains,
matériels, financiers …) et de juger l’ampleur des opportunités et des menaces que dissimulent son
environnement (conjoncture, nouveautés technologiques, concurrence…)

5
La formulation de la stratégie : pendant cette étape, les managers fixent les objectifs généraux de
l’organisation, déterminent les politiques pour atteindre ces objectifs et identifient les ressources
nécessaires pour les réaliser. Les objectifs sont de trois sortes :
o Les objectifs stratégiques : sont ceux du management stratégique ou de de la haute direction.
o Les objectifs fonctionnels: sont ceux du middle management et des cadres intermédiaires.
o Les objectifs opérationnels : sont ceux du management opérationnel.
L’élaboration des plans opérationnels : consiste à transformer le plan stratégique en plans d’actions
à moyens et court terme (1 an à 3 ans).
La détermination du budget : permet de traduire les actions programmées dans le cadre de
planification en terme quantitatif et monétaire à court terme.
L’évaluation des résultats : consiste à mesurer les écarts entre ce qui est réalisé et ce qui est prévu.

6
 Chapitre III : La prise de décision
Question 1 : Traiter les différentes conceptions théoriques de la décision ? (8p)
Il est possible de relever trois sortes de théories :
1. La théorie du décideur rationnel : c’est une théorie classique qui se base sur des hypothèses
suivantes :
• Le décideur est unique et possède un ensemble de préférences ordonnées.
• L’ensemble des choix possibles est connu ainsi que l’ensemble des conséquences de
ces choix.
• Le décideur se réfère à un critère bien définie pour hiérarchiser les solutions possibles
et faire son choix.
Selon cette théorie le décideur peut maximiser les projets et minimiser les coûts dans un
environnement certain. Cette théorie considère que le décideur rationnel adopte la solution
optimale.
2. La théorie du décideur à rationalité limitée : Herbert Simon allô régime de cette théorie.
Pour lui le choix des individus est basé sur une rationalité limitée.
Selon Simon les décideurs et sont confrontés à plusieurs alternatives possibles, ne pouvant
pas accéder à toutes les informations disponibles, limité par ses capacités du calcul et par le
temps nécessaire pour dégager une solution optimale, il en sélectionne certaines pour opter
pour une seule solution acceptable.
3. La théorie du décideur politique : Cyert & March montrent que les décisions de l’organisation
résultent de négociations ou de compromis passés entre différentes « Coalitions » défendre
leurs intérêts et appliquant certains principes :
• La rationalité locale : chaque unité se contente de résoudre ses propres problèmes à
son niveau en oubliant les conséquences pour le reste de l’organisation.
• La rationalité séquentielle de solutions : les différents aspects d’un problème sont
réglés les uns après les autres tout en évitant les tensions.
• L’élimination de l’incertitude : les choix se font à l’aide de procédures et méthodes
existantes au détriment de la recherche de solutions nouvelles.
• Les mécanismes d’apprentissage : les membres de l’organisation modifient leurs
comportements avec le temps car ils intègrent les résultats des décisions antérieures.
Question 2 : Expliquer le contenu des différentes phases du processus de décision ? (6p)
Le processus de décision passe par cinq phases :
1. La prise de conscience du problème : au cours de cette phase, le décideur détermine
à quel problème il estime être confronté.
2. La recherche de solutions : le décideur doit faire preuve d’intuition et de réflexion pour
la conception de solutions potentielles de résolution du problème.
3. La sélection de la solution appropriée : en procédant à l’évaluation des avantages et
inconvénients et à l’analyse des coûts et des bénéfices des solutions envisagées, le
décideur choisit la meilleure solution et renonce aux autres possibilités.
4. La mise en œuvre : consiste à mettre en place la solution adoptée. Lors de cette phase,
le décideur doit faire preuve de créativité et de détermination pour élaborer le plan
d’action et doit également disposer des compétences nécessaires pour réaliser des
actions.

7
 5. L’évaluation des résultats : le décideur compare des résultats obtenus avec les
objectifs fixés. Si les objectifs non pas été atteints, des mesures correctives doivent
être prises pour redresser la situation.
Question 3 : Traiter les différents modèles de prise de décision ? (8p)
1. Le modèle empirique d’Archer :
Archer a défini, à partir de l’observation d’organisations, un modèle précisant les étapes
suivies dans le processus de décision :
- Délimiter l’environnement du problème ;
- Préciser le problème ;
- Spécifier les objectifs ;
- Établir un diagnostic ;
- Rechercher les solutions possibles ;
- Déterminer le mode de déplacement et critères de choix des différentes solutions ;
- Faire une évaluation complète ;
- Choisir la meilleure solution ;
- Mettre en œuvre la solution retenue ;
2. Le modèle cognitif de Munier :
Minier a proposé un modèle CDR (croyances / Désirs / Rationalité) en tenant compte de la
carte mentale du décideur qui intègre des fonctions de mémorisation et d’apprentissage.
Les désirs du décideur entraînent le besoin d’agir, puis ses croyances le mènent à déterminer
les moyens, enfin sa rationalité lui permet d’arbitrer entre ses désirs et le champ des
possibilités.
3. Le modèle composite de la poubelle :
Ce modèle prend en compte la complexité des processus en combinant plusieurs logiques
décisionnelles.
Cette poubelle est constituée des problèmes et des solutions qui se sont accumulés et qui
n’ont pas été traités.
Ce modèle préconise aux gestionnaires de :
- Ménager leurs énergies pour les décisions essentielles ;
- Soutenir leurs idées jusqu’à leur acceptation quelque soit l’opposition rencontrée ;
- Faire participer les opposants pour mieux les maîtriser.

8
 Chapitre IV : La structuration organisationnelle
Question 1 : Comparer la structure hiérarchique / la structure hiérarchico-fonctionnelle ? (6p)
1. La structure hiérarchique :
Cette structure conforme aux prescriptions de Fayol privilégie l’unité de commandement en
définition une ligne hiérarchique unique (chaque individu n’a qu’un seul chef auquel il rend
compte). Cette structure est simple, stable et permet de définir la répartition des
responsabilités et des tâches. Toutefois cette structure est rigide et sujette à des risques
d’erreurs et de lenteurs dans la circulation de la formation tout au long de la ligne
hiérarchique suscitant des retards pour la prise de décision.
2. La structure hiérarchico-fonctionnelle :
Cette structure s’est développée en réaction aux imperfections des structures hiérarchiques
et fonctionnelles. Elle intègre l’unité du commandement (Line) qui détient l’autorité formelle
et le principe du groupe de spécialistes (staff) qui jouent le rôle de conseillers auprès des
responsables hiérarchiques.
Cette structure présente les avantages d’une responsabilité précise et d’une compétence
dans la préparation des décisions de la part des spécialistes en conseil. Toutefois, elle souffre
des insuffisances suivantes :
- Risque de confusion entre les responsables hiérarchiques que les conseillers ;
- Problèmes de transmission de l’information accentués par la multiplication des
liaisons possibles ;
- Coûts élevées pour faire fonctionner ce type de structure en raison de la
multiplication de l’encadrement.
Question 2 : Traiter la structure fonctionnelle ? ( 3p)
La structure fonctionnelle:
Cette structure défendue par Fayol repose sur le principe de la spécialisation à l’ensemble
de l’organisation. Elle offre l’avantage d’une efficacité technique et une amélioration des
compétences des ouvriers. Cependant, elle entraîne les problèmes suivants :
- Risque de conflit entre les responsables.
- Dilution des responsabilités entre plusieurs chefs.
- Difficultés pour l’exécutant de savoir à qui s’adresser pour communiquer des
informations ou demander des conseils.
Question 3 : Traiter les composantes d’une organisation ? (5p) (Question de rattrapage)
Question 4 : Présenter les différentes configurations structurelles de Mintzberg ? (10p)
Mintzberg a défini sept types de configurations structurelles :
1. L’organisation simple :
Cette organisation se caractérise par une faible spécialisation de travail, une supervision
directe et une centralisation de l’autorité entre les mains d’une seule personne.
Cette structure correspond à une organisation qui ne compte pas plus de deux ou trois
niveaux hiérarchiques et une équipe floue d’opérateurs. La composante la plus importante
de l’organisation et le sommet stratégique. Cette structure est flexible et fonctionne à
moindre coût, mais elle perd en efficacité dans les organisations de grande taille.

9
2. L’organisation mécaniste :
Il s’agit d’une organisation de type bureaucratique. Cette cure se caractérise par une forte
standardisation des procédés du travail et une domination de la technostructure.
Cette forme structurelle est précise, très contrôlée mais elle est peu adaptée aux
environnements instables.
L’organisation mécaniste est adoptée par les entreprises qui travaillent à la chaîne.
3. L’organisation professionnelle :
Cette forme structurelle est adoptée par les organisations où le centre opérationnel est
constitué de professionnels très qualifiés dont la formation mène à une standardisation des
qualifications. Le centre opérationnel et la composantes la plus importante de l’organisation.
La technostructure et la ligne hiérarchique sont peu développées.
L’organisation professionnelle se développe dans des environnements stables mais
complexes.
4. L’organisation divisionnalisée :
Ce type de structure est adopté par les grandes entreprises qui opèrent sur des marchés
différents. Cette structure se caractérise par l’autonomie laissée par le sommet stratégique
aux divisions composant l’organisation. Les composantes les plus importantes sont le
sommet stratégique et la ligne hiérarchique.
5. L’adhocratie :
C’est la structure des organisations innovatrices. C’est une structure de petite taille
constituée de spécialistes travaillant sur des projets innovants et éphémères dont le mode
de coordination et l’ajustement mutuel. Le centre opérationnel est composé de
professionnels dont le travail est peu formalisé. On retrouve l’adhocratie dans les cas
d’environnements qui sont à la fois dynamiques, instables et complexes.
6. L’organisation missionnaire :
Dans l’organisation missionnaire, la composante la plus importante est l’idéologie qui est
constituée par l’ensemble des croyances et valeurs auxquelles se réfèrent les membres de
l’organisation. Le mode de coordination se fait via la standardisation des normes. Cette
structure est composée de petites unités jouissant d’une grande autonomie, mais soumises
à des contrôles très normatifs.
7. L’organisation politisée :
Dans cette forme structurelle chacun défend ses propres intérêts au détriment des intérêts
de l’organisation.
L’organisation politisée est une organisation en crise et la politisation se manifeste à travers
des conflits et des jeux d’alliance qui peuvent être cons existant, s’opposant ou se substituant
aux mécanismes du pouvoir formel.
La durée de vie de l’organisation politisée correspond à celle du conflit.
Question 5 : les facteurs de contingences chez Mintzberg ? (10p)
Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence :
1. L’âge et la taille de l’entreprise :
Plus une organisation est âgée, plus son comportement face, aux problèmes auxquels elle doit
répondre et formalisé.
Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : Plus les tâches sont
spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composition administrative est
développée.

10
 2. La technologie :
Trois modèles de production se présentent ici :
- La production à l’unité : il s’agit d’une fabrication de produits uniques ou en petites
séries. Cette production correspond à une structure flexible avec délégation dans
laquelle il n’y a pas de standardisation. Le mécanisme de coordination approprié est
l’ajustement mutuel.
- La production de masse : est la fabrication de produits standardisés en grande
quantité et de façon répétitive. Dans cette production, il y a une standardisation des
produits. L’organisation qui correspond à ce type de production est une structure
mécaniste avec une hiérarchie abondante et des ouvriers qualifiés.
- La production en continu : il s’agit de la fabrication des produits uniques de façon
continue. Dans cette production, l’automatisation et forte, la main-d’œuvre est très
qualifiée pour le travail de contrôle et de maintenance. L’organisation peut se faire par
projet.
 Il en ressort de ses travaux qu’il n’y a pas de structure idéale, mais des configurations
structurelles plus ou moins adaptées au mode de production de l’organisation.
3. L’environnement :
Burns et Stalker ont identifié deux types de structures privilégiant des environnements
différenciés :
o La structure mécaniste qui s’apparente à la bureaucratie, est efficace dans un
environnement stable où les tâches sont spécialisées, le travail est effectué en
fonction des procédures formelles, le pouvoir est centralisé, et la hiérarchie est
très développée.
o La structure organique se développe dans un environnement instable où la
définition des tâches est floue, les échanges d’information sont fréquents, la
hiérarchie est souple et le pouvoir est décentralisé.
Plus l’environnement est instable et incertain, plus l’organisation doit adoptée
une structure organique.
Quatre caractéristiques influencent la conception de la structure :
- L’instabilité : lorsque l’environnement est instable, on le qualifie de dynamique. Les
origines de cette dynamique peuvent être instabilité gouvernementale, des
événements économiques imprévisibles, l’évolution rapide de la technologie…
- La complexité : la complexité de l’environnement se traduit par la difficulté d’avoir une
vision claire et précise sur la demande des clients, sur l’évolution des produits, de la
concurrence ou de la technologie…
- La diversité des marchés : qui est liée à la diversité des produits, des clients…
- L’hostilité : traduit les menaces que fait peser l’environnement sur l’organisation. Ol
peut s’agir par exemple des actions des concurrents ou des relations de l’organisation
avec d’autres organisations…
Mintzberg énonce 5 relations entre la structure et l’environnement :
➢ Plus l’environnement et dynamique, plus la structure est organique.
➢ Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
➢ Plus l’organisation intervient sur des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se
diviser en unités sur la base des marchés.
➢ Un environnement très hostile conduit l’organisation à centraliser sa structure de
façon temporaire.

11
➢ Un environnement disparate pousse l’organisation a créer des constellations de
travaux différenciés et à décentraliser de façon sélective pour s’adapter et répondre à
ces disparités.
4. Le pouvoir :
L’existence d’un contrôle externe pousse l’organisation à être formaliste et conservatrice
pour pouvoir justifier ses actions vis-à-vis de l’extérieur.

12
 Chapitre V : La conduite du changement organisationnelle
Question 1 : Traiter les forces qui favorisent changement ? (10p)
Aujourd’hui les organisations doivent faire face à un environnement en perpétuel changement.
Les forces qui favorisent le changement se présente comme suit :
1. La mondialisation :
La mondialisation peut être définie comme étant l’extension de l’économie du marché à
l’ensemble de la planète. Ceci signifie que les principaux acteurs de l’économie sont
aujourd’hui les entreprises multinationales.
Pour faire face à la concurrence qui est devenu de plus en plus acharnée et être compétitives,
les entreprises doivent se restructurer et transformer leurs cultures et leurs opérations.
2. Les technologies :
Les technologies constituent une autre force de changement. Aujourd’hui la quasi-totalité
des organisations sont dotées d’ordinateurs, et personne ne peut se passer de téléphone
portable et des fonctionnalités qu’il offre en matière de transmission de données.
3. La nature de la main-d’œuvre :
Dans la plupart des organisations, la main-d’œuvre est un élément dynamique et sa
composition change en permanence. Cela incite les entreprises à ajuster leur gestion des
ressources humaines en offrant à leurs employés une certaine mobilité vers le haut pour les
fidéliser, et en réservant un budget aux actions de formation afin de leur permettre de
développer leurs compétences.
Question 2 : Les déterminants du changement ? (10p)
1. Contexte contenu le processus du changement :
1.1. Le contexte de changement :
Le contexte du changement est à la fois physique, culturel, historique, politique, juridique,
social et économique dans le sens où il comprend l’environnement et aussi les valeurs, les
rites, les a priori…
Force externe d’action du contexte organisationnel (voir figure)
Changer provoqué par des facteurs externes haltères
Le changement peut être provoqué par des facteurs externes et internes. Les facteurs internes
sont associés à l’organisation elle-même. On peut citer la vision du dirigeant, le
développement de l’entreprise…
1.2. Le contenu du changement :
Le contenu de changement fait partie du contexte, il est apparenté à des actions concrètes
pouvant être définies suite à une évaluation de dysfonctionnements auxquels l’organisation
cherche à remédier.
Le changement peut se faire en réaction à des événements externes ou internes à
l’organisation. Quoi qu’il en soit le contenu du changement doit aboutir à une amélioration
de la performance de l’organisation.
1.3. Le processus de changement
Il est à la fois situationnel, car spécifique à chaque situation, et interactionnel puisqu’il est fait
d’interactions entre les différents acteurs.
Kurt Lewin décompose le processus de changement en trois grandes phrases :

13
 1.3.1. La phase décristallisation (dégel) : Durant cette étape la situation antérieure est
déconstruite. Cette face nécessite de faire accepter le changement par la majorité
des acteurs. Face à ce changement, les individus dans l’organisation doivent
prendre conscience de la nécessité de changer de sortir du statut quo et
débloquer la situation. Ils doivent comprendre qu’ils ont plus à gagner qu’à
perdre.
1.3.2. La phase de transition : Dans cette phase, s’opère la mise en mouvement. Le
changement peut se mettre en place, les modes de fonctionnement nouveaux se
substituent aux anciens. Cette étape est celle des apprentissages pouvant se
réaliser par expériences, essais, erreurs et tâtonnements.
1.3.3. La phase de recristallisation (regel) : il s’agit de stabiliser la nouvelle organisation,
définir les conditions de son équilibre. C’est la phase d’appropriation des
pratiques nouvelles par les individus.
2. Les acteurs et le temps du changement :
2.1. Les acteurs :
Les acteurs sont un des éléments clé dans la poursuite du changement qui ne se limite pas
uniquement à des problèmes techniques ou conceptuels. Les individus peuvent engendrer la
réussite ou l’échec de de tout projet de changement.
Les mentalités, croyances, rites apportés aux conditions matérielles sont des éléments qui
interviennent dans la capacité de l’organisation à changer.
2.2. Le temps :
Le temps est une variable essentielle de changement. Il pose le problème de la recherche d’un
équilibre délicat entre le délai de réponse est d’anticipation de l’environnement et le temps
nécessaire aux acteurs pour développer de nouveaux apprentissages.
Selon les différents types de changement les temps d’action ne seront pas les mêmes. Par
ailleurs le temps est à la fois une variable expliquée (par le contexte, les processus de décision,
les types d’organisation), et explicative des résultats en terme d’efficacité et déficience.

Question 3 : La résistance au changement (6p) (question de ratrappage)

14
 Chapitre VI : l’entreprise comme objet de management
Question 1 : composants et perspectives au niveau du management ? (10p) arrêter la
Les deux composantes du management
1 : la stratégie
2 : l’organisation
Ces deux composantes sont interdépendants l’organisation est associés a une vision interne
par contre la stratégie a une orientation externe (shéma n1)
Les deux perspectives du management

Question 2 : le management de la vision à l’animation (6p)

Question 3 : l’apprentissage organisationnel (10p)

L’apprentissage organisationnel est un processus collectif de développement et de
modification des connaissances au sein d’une organisation, qui intervient dans les processus
de gestion des connaissances. Elle se développe de différentes manières : observation,
imitation, expérimentation, etc., de la concurrence, de l’environnement ou directement à
l’intérieur de l’entreprise.
Cet apprentissage est donc réalisé de manière sociale à travers diverses interactions, ou bien
de manière individuelle. Une fois les connaissances acquises et afin qu’elles persistent dans
l’organisation il s’agit de les stocker. On parle alors de mémoire organisationnelle.
L'objectif de l'apprentissage organisationnel est, pour l'entreprise, d'améliorer l'efficacité de
son action collective, de revoir de manière continue son organisation, et par conséquent être
plus réactive et performante.
1. La place de l'apprentissage organisationnel :
La connaissance possède son propre cycle de vie. Il peut être décomposé en 4 étapes :
• Génération des connaissances
• Stockage des connaissances (Mémoire organisationnelle)
• Diffusion des connaissances (Transfert de connaissances)
• Application des connaissances
Les deux premières étapes sont très liées et peuvent être rassemblées en une seule étape
Création. L'apprentissage organisationnel correspond à la première étape, celle de génération
des connaissances.
2. Différents niveaux de l'apprentissage organisationnel :
On peut considérer plusieurs niveaux d’apprentissage organisationnel. On distingue
l’apprentissage simple boucle de l’apprentissage double boucle.
2.3. Apprentissage simple boucle d'adaptation
On parle d’apprentissage d’adaptation.
Dans ce niveau, les membres de l’organisation utilisent les connaissances acquises dans
l’entreprise, des solutions connues pour traiter des situations semblables à celles ayant déjà
pu être rencontrées. C’est une boucle répétitive.

15
L’individu reproduit des décisions en fonction de précédents résultats jugés satisfaisants, et
se place donc dans une routine. S’il n’y a pas de problème déjà traité identique au problème
en question, il y a alors adaptation (toujours en se basant sur ce que l’on sait).
2.4. Apprentissage double boucle d'exploration
On parle d’apprentissage d’exploration. Les membres de l’organisation utilisent non
seulement les connaissances déjà présentes, mais vont venir de plus modifier les habitudes
de travail. Cela se passe lorsqu’il n’y a aucune situation déjà traitée qui ne convienne au
problème présent, lorsque les normes acquises ne permettent plus de répondre à la nouvelle
situation. Ce niveau d’apprentissage consiste donc à modifier le schéma cognitifs . Il y a une
vraie réflexion de la part des membres sur leur travail. On modifie la façon de penser. Les
résultats produits sont incertains. C'est dans ce contexte qu'intervient l'apprentissage
organisationnel.
De nos jours, les entreprises travaillent dans un environnement dynamique, où il est vital de
s'améliorer constamment. C'est dans cet optique que l'apprentissage double boucle est
important, en collectant les feedbacks des solutions envisagées, tester les hypothèses et
ajuster si besoin.
Les deux niveaux d'apprentissage peuvent être perçus de cette façon :

APPRENTISSAGE SIMPLE BOUCLE APPRENTISSAGE DOUBLE BOUCLE

• fondé sur des processus cognitifs, en

• fondé sur des routines
Caractéristiques • à l’intérieur de structures
existantes
• contexte simple
• changement de niveau de
comportement ou de
Résultats
performance
• capacité de résolution de
problème
dehors des routines
• objectif de changement des règles et
des routines
• contexte complexe
• changement des cadres de référence
mentaux
• développement de nouveaux mythes,
de nouvelles histoires, de nouvelles
cultures

16