MANAGEMENT DES

RESSOURCES HUMAINES:
INTRODUCTION

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3
4
Introduction

GRH: Définition
« La G.R.H c’est la gestion des hommes, au
travail dans des organisations »
Martory & Crozet 2001
 Évolution historique

Origine de la GRH
dans les théories de l’organisation

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 Quatre grandes écoles:

 Ecole classique (1900 – 1930)

 Ecole des relations humaines (1930 – 1950)
 Ecole de la contingence (1960 – 1980)
 Ecole moderne (1980 – Aujourd’hui)

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 Les grands principes du management ont été posés par
cette école :
Principes de l’école classique

L’organisation Unicité de
Principe d’exception La spécialisation
hiérarchique commandement

-L’entreprise doit être - Les - Chaque membre de - Le travail est réparti

hiérarchisée ouvriers l’organisation ne peut en tâches pour
s’occupent des dépendre que d’un mesurer la
- Autorité pyramidale tâches seul chef productivité de
(ex: l’armée) routinières chaque ouvrier et la
rémunération
- Seuls les correspondante à
problèmes cette productivité
majeurs
peuvent être
remontés à la
hiérarchie
 1- L’école classique :
 Le "Scientific
La motivation management"
est exclusivement financière
A- Fréderic TAYLOR(1856-1915)

 Ancien ingénieur, c’est le fondateur de l’OST

 il a développé une conception mécaniste de
l’organisation du travail :

 Une division verticale du travail : distinguant les concepteurs et

les exécutants.
 Tous les pouvoirs sont donnés à la direction.
 Une division horizontale du travail : les tâches sont spécialisées
et le travail parcellisé pour aboutir à un « one best way » au
niveau des processus du travail.
 Un travail contrôlé : par la mise en place de contremaîtres .
 Un salaire au rendement : pour motiver le salarié et garantir une
productivité de débit.
 B- Henri FORD(1863-1947)

 Industriel, il a introduit le principe du travail à la chaine et

la standardisation du travail, et a appliqué les principes
d’une organisation scientifique du travail édictés par Taylor.

 Cette approche va développer encore davantage la dimension

mécaniste des méthodes de travail pour lesquelles le salarié
apparaît comme n’étant que le simple prolongement de la
machine.

 Henri Ford considérait ses salariés comme ses premiers clients

potentiels et en doublant les salaires par l’instauration d’une
rémunération de cinq dollars par jour, il plaça en adéquation
son modèle de production avec l’avènement de la
consommation de masse.
C- Henry FAYOL (1841-1925)

 Ingénieur français, Directeur d’une société minière, il est

l’un des premiers à théoriser des modes
d’administration d’une entreprise en analysant en
particulier la nature et la fonction de direction.

 Dans un ouvrage « Administration industrielle et générale » (1916),

il présente les cinq principes universels sur lesquels doivent reposer
l’administration et le fonctionnement d’une organisation :

 Prévoir: c’est scruter l’avenir et dresser le programme d ’actions

 Organiser :c’est constituer le double organisme, matériel et social de
l’entreprise
 Commander : c’est faire fonctionner le personnel
 Coordonner : c’est relier, harmoniser tous les actes et les efforts
 Contrôler : c’est veiller à ce que tout se passe conformément aux
règles établies et aux ordres donnés
Ce management administratif va s’accompagner « d’un guide général » de l’

1- Division du travail: Produire plus avec le même effort

2- Autorité et responsabilité : commander et se faire obéir 3-
Discipline: bonne marche de l’organisation
4- Unité de commandement (pour chaque salarié)
5- Unité de direction ( pour l’organisation)
6- Centralisation
7- Hiérarchie
8- Rémunération équitable
9- Subordination à l’intérêt général
10- Ordre matériel et social
11- Équité
12- Stabilité du personnel
13- Initiative
14- Union du personnel
D- Max WEBER (1864-1920)

 Sociologue allemand, professeur d’économie

politique, il va mettre à jour les caractéristiques
de la bureaucratie : l’ordre régit par la
règle

 La bureaucratie est la forme la plus efficace de

l’organisation humaine
 Les gestionnaires exercent leurs fonctions sans être
propriétaires
 Ils n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur
fonction
 Ils sont intégrés au sein d’une hiérarchie
fermement établie
1. Les individus sont soumis à une autorité uniquement dans le cadre de leurs
obligations impersonnelles officielles
2. Les individus sont répartis dans une hiérarchie d’emplois clairement
définie
3. Chaque emploi a une sphère de compétences clairement définie
4. L’emploi est occupé sur la base d’un contrat
5. Le recrutement se fait sur la base des compétences (diplômes et/ou
expérience)
6. La rémunération est fixe, en fonction du grade hiérarchique
7. L’emploi est la seule occupation du titulaire
8. Logique de carrière : la promotion dépend de l’ancienneté et de
l’appréciation des supérieurs hiérarchiques
9. Les individus ne sont pas propriétaires de leur outil de production
10. Les individus sont soumis à un contrôle strict et systématique dans
leur travail
 2- L’école des Relations Humaines

 Cette école de pensée s’est développée sur la base des

relations entre les individus, aspect complètement ignoré
par les classiques
2- L’école des Relations Humaines

 Les préceptes de cette école s’articulent comme suit :

• La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à
son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.

• L’instinct grégaire prime : l’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan
où il a sa place et où il est reconnu.

• La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses

efforts, la valorisation de ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que toute
personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d’elle-
même sa contribution aux résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle
appartient.
 A- Elton MAYO (1880-1949)

 Professeur de psychologie industrielle, chercheur dans le

domaine des comportements. Son étude la plus connue est celle
qu’il réalise de 1927 à 1932 au sein des ateliers Hawthorne de la
Western Electric Company à Chicago.
– L’expérience effectuée à l’usine Hawthorne voulait mesurer l’impact
des conditions matérielles de travail sur la productivité des salariés
– Les effets Hawthorne stipulent qu’il n’existe pas de relation directe
entre l’augmentation de la productivité et les variations des conditions
de travail
– Les relations sociales sont capitales dans le fonctionnement de
l’entreprise
– Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux

 L’apport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec l’approche

mécaniste et scientifique du travail en intégrant en particulier la dimension des
relations interpersonnelles.
MASLOW (1908 – 1970)

 Psychologue, il centre son analyse sur la question de la motivation au

travail
 Il propose en particulier sa fameuse pyramide des besoins en
distinguant les besoins primaires des besoins secondaires : les
motivations de l’individu, en particulier au travail, sont conditionnées
par la recherche de la satisfaction de besoins.
 Incite les dirigeants d’entreprise à les prendre en compte pour
définir de meilleures relations sociales.
F. HERZBERG (1923 – 2000)
Théorie bi- factorielle:
Chercher les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction chez l’employé

1. Facteurs d'hygiène (liés à l'environnement de travail)

 procurent de l'insatisfaction si non comblés. Comblés, ils sont
neutres
 Donc: Ils ne motivent pas fondamentalement l’individu
 ex.: salaire, sécurité, relations hiérarchiques, entre les
salariés, Politique d’encadrement, de contrôle, etc.
2. Facteurs de motivation (liés au contenu du travail et à la
personne)
 procurent de la satisfaction si comblés et suscitent de la
motivation.
 ex.: reconnaissance, responsabilité, épanouissement,
promotion
 B- Douglas Mc GREGOR (1906 -1964)

 Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor, propose un nouveau

style de management des hommes en opposant en particulier deux
conceptions de l’homme au travail (théorie X et Y) :
 Il privilégie les modes de gestion participatifs, fondés sur la motivation de
l’homme au travail, qui conduisent à un meilleur
fonctionnement de l’entreprise.

 Théorie X: Idéologie et pratiques dominantes de l’époque:

Il en résulte
Théorie X : aversion au travail/ contourner le règlement
Confirme

sponsabilités, pas d’initiatives / désir de sécurité

Prescription et
contrôle

Passivité au travail/ Conduit à

Conduit à désir d’être dirigé
 B- Douglas Mc GREGOR (1906 -1964)

 Théorie Y: Place en adéquation les besoins individuels et

organisationnels

Renforce Théorie Y : travailler pour se développer , se réaliser

Il en résulte

Initiatives et sens de responsabilité Liberté d’action

contrôle de soi /auto- organisation

Conduit à Satisfaction au travail : Implication envers l’org

Permet
 3- L’école de la contingence

 L’originalité de cette école est d’introduire le rôle exercé par l’environnement sur l’organisation

 A chaque type d’environnement, à chaque évolution de celui-ci, la structure de

l’entreprise s’en trouve affectée
 3- L’école de la contingence

Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux

questions suivantes :

 Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la
même activité ne l’est pas ?

 Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents, ayant la même

structure, réussissent toutes les deux ?

 Pourquoi deux autres appartenant au même secteur, ont des résultats inégaux
alors qu’elles ont la même organisation ?

 Les auteurs de la contingence vont montrer qu’une structure n’est pas

efficace que dans une situation déterminée qui dépend de caractéristiques
propres à l’organisation et à son environnement.
 A- Joan WOODWARD (1916-1971)

» Professeur de sociologie industrielle au Collège Imperial

de Sciences et Technologie à l’Université de Londres

 Elle a effectué des travaux empiriques à partir des structures

organisationnelles des firmes manufacturières anglaises

 Elle a recensé l’existence de trois catégories de technologies de

production employées

 Ces technologies types font apparaître une corrélation avec une forme
organisationnelle
 1- Les entreprises de production à l’unité ont des
structures souples et peu formalisées

2- Les entreprises de production de masse présentent des

structures fortement hiérarchisées à caractéristiques
bureaucratiques marquées

3- Les entreprises de production en continu se

caractérisent par des structures adaptatives,
décentralisées et laissant une large place aux relations
informelles
De l’adéquation entre la technologie et la structure dépend l’effi
B- LAWRENCE et LORSCH

 Professeurs d’organisation à l’Université d’Harvard, ils se

sont intéressés à la relation structure- environnement de
l’organisation

 A un environnement stable correspond une structure mécanique

 A un environnement turbulent correspond une structure
organique

 Les deux auteurs ont développé les notions de

différenciation et d’intégration organisationnelles:

 Dès lors qu’une entreprise différencie ses modes de fonctionnement,

il convient alors de prévoir des mécanismes d’intégration c’est à dire
des procédures qui coordonnent l’action.
 La différenciation consiste à diviser
l’organisation en unités suffisamment souples
pour s’adapter à l’environnement

 Pour sauvegarder l’unité de l’ensemble

organisationnel, des méthodes d’intégration
doivent être mises en place
 4- L’école moderne

 Parce qu’elles sont actuelles, les théories de l’école

moderne sont bien difficiles à classer ou à
caractériser

 Une petite dizaine d’auteurs dans le monde participe

à l’élaboration des théories modernes des
organisations
A- Herbert SIMON (1916 -2001)

 Professeur d’administration et de psychologie à l’Université

de Pittsburg, prix Nobel des sciences économiques en 1978.
Il va proposer le concept de rationalité limitée «
Bounded »: différentes bandelettes qui entourent
le comportement individuel.

 Pour la théorie économique, l’individu a un

comportement totalement rationnel
 Pour prendre une décision, il procède selon le schéma suivant :
- Identification du problème
- Formulation des solutions
- Choix définitif basé sur la solution qui apporte le maximum de satisfaction

 Simon conteste cette procédure de prise de décision en

soulignant que la rationalité ne peut être parfaite
A- Herbert SIMON (1916 -2001)

 Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des

décisions :

 l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans

sa globalité

 la connaissance des conséquences d’une décision est toujours

partielle

 il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une

décision

 le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de

choix possibles
L’information n’est pas parfaite et tout individu ne peut maîtriser ni traiter la totalité de l’informatio

disponible.
 L’individu est fortement influencé par son environnement
organisationnel dans son processus de décision.

DONC:

la rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de

capacité, faute d’informations :

 Il n’est donc pas permis à l’individu de parvenir à la solution optimale

 On ne cherche pas la solution optimale mais la solution satisfaisante
 La satisfaction remplace donc l’optimisation
Simon s’est également intéressé au processus décisionnel qu’il a scindé en

 La perception et l’identification du problème : intelligence

 La conception des solutions (modélisation) : compétence
 La sélection de la meilleure solution : choix

 De plus, il a défini deux types de décisions :

 décisions programmables : répétitives (ex : traitement des

commandes),

 - décisions non programmables : exceptionnelles (ex :

lancement d’un nouveau concept).
B- Henry MINTZBERG (1939)
Ingénieur et docteur (professeur) en management des

organisations de l’université de Mac Gill de Montréal.

 Son ouvrage principal s’intitule «Structures des organisations et
dynamique des entreprises».
 Mintzberg propose une modélisation du fonctionnement
organisationnel reposant sur cinq éléments de base :

 Il n’existe pas de structure idéale

 La structure est influencée par des facteurs de contingence
 C- PETERS et WATERMAN

 Deux consultants de chez Mac kensey

 Ils ont tenté de mettre à jour les conditions du succès

des entreprises performantes

Tom PETERS  Le succès ne dépend pas uniquement de la qualité des

choix stratégiques, mais il est le résultat des
interrelations entre plusieurs variables stratégiques
interdépendantes : les 7S

 Pour analyser une organisation, Peters et

Waterman ont appliqué la formule de McKinsey
(Sept S) : structure, stratégie, systèmes, style,
Robert Waterman
savoir faire, staff, shared values.
Il n’ y a pas d’ordre préférentiel parmi ces variables, la réussite de l’entrepris

Les 7S du modèle de Mc Kinsey

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs-partagées

Savoir-faire Style

Hommes
 Les auteurs découvrent que leurs 43 entreprises sont « brillantes dans les
choses essentielles » et la présence d’un leader fort était déterminante, pour
créer la culture de l’excellence.

 Peters et Waterman concluent par la suite que rien ne reste stable au milieu
des bouleversements chaotiques actuels de l’environnement des entreprises.

Il faut redéfinir l’excellence !

 Les firmes excellentes sont maintenant celles qui ne croient qu’en
l’amélioration constante et en l’exigence de changements perpétuels.
 Les 2 auteurs énoncent 8 secrets de l’excellence:

1- Le parti pris de l’action

2- Rester à l’écoute du client
3- Favoriser autonomie et esprit novateur 4-
Asseoir la productivité sur la motivation 5- Se
mobiliser autour d’une valeur-clé
6- S’en tenir à ce que l’on sait faire
7- Préserver une structure simple et légère 8-
Allier souplesse et rigueur
Approche de la dimension
humaine dans les
organisations