Université Assane Seck de Ziguinchor

UFR Sciences Économiques et Sociales

Département Économie-Gestion

Pr. Melyan MENDY

Maître de Conférences agrégé en Sciences de gestion

Fascicule d’Économie d’entreprise

Deuxième année de

Licence de Management Informatisé des Organisations

Unité 1 : Les théories du rationalisme
Objectifs spécifiques :
ü Montrer les apports théoriciens du rationalisme scientifique (Taylor et Ford)
ü Présenter les apports des théoriciens du rationalisme managérial (Fayol)
ü Mettre en évidence les apports des théoriciens du rationalisme bureaucratique (Weber)

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Adam SMITH (1776) a introduit la nécessité d’une division du travail, David RICARDO
(1817) a préconisé très tôt la spécialisation des tâches et Jean Baptiste SAY (1803) a
suggéré d’inclure les activités de services dans les activités productives. Mais Frederick
W. TAYLOR (1856-1915), Henri FAYOL (1841-1925), Henry FORD (1863-1947) et
Maximilien WEBER (1868-1920) ont formulé des règles générales et rationnelles
permettant de parvenir à une organisation et à une direction optimales des entreprises.
Leurs apports sont énoncés dans une période marquée par le scientisme (la foi est mise
dans la science en général et en les méthodes expérimentales en particulier),
l’individualisme et le rationalisme.

1. Rationalisme scientifique (Taylor et Ford)

1.1. Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915) et le taylorisme

Pour Taylor, cette conviction rationaliste s’exprime surtout dans les propositions
relatives à la conception des séquences opératoires optimales, à la conduite des activités
productives, à la division du travail de production, à la sélection des travailleurs et à
l’apprentissage. Mais elle s’exprime également dans l’énoncé de principes de direction,
de conditions pour l’exercice de l’autorité, de modalités de contrôle et d’incitation
pécuniaire destinées à encadrer des salariés jugés a priori rétifs à l’égard du travail
productif.
L’apport de Taylor fut de suggérer une organisation scientifique du travail (OST) dont
les principes fondamentaux sont les suivants :
- L’étude de toutes les connaissances traditionnelles, leur enregistrement, leur
classement et la transformation de ces connaissances en lois scientifiques.
- La sélection scientifique des ouvriers et le perfectionnement de leurs qualités et
connaissances.
- La mise en application de la science du travail par des ouvriers scientifiquement
entrainés.
- La répartition presque égale du travail exécuté dans l’entreprise entre les
ouvriers et les membres de la direction.
- Imposer gestes et rythmes.

Il en ressort quatre principes d’organisation ayant une portée générale.

ü La division horizontale du travail : elle conduit à la parcellisation du travail, à la
spécialisation des tâches, et à l’étude des temps d’exécution en vue de déterminer
the one best way, la meilleure façon de faire.
ü La division verticale du travail : Séparer conception et exécution. Elle vise d’une
part à distinguer strictement les exécutants des concepteurs du travail et d’autre
part à empêcher trop de réflexion. Ce principe incite à placer the right man on
the right place.
ü Un système de salaire au rendement : Taylor propose la mise en place d’un salaire
à la pièce afin de développer la motivation de l’homme au travail considéré comme
un agent rationnel maximisant de manière consciente ses gains monétaires.

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 ü Un système de contrôle du travail : Taylor cherche à
lutter contre tendance naturelle à la paresse. Pour cela il propose l’utilisation
d’un Chronomètre. Il s’agit de surveiller chaque geste de l’ouvrier exécutant par
un concepteur.
1.2. Henry FORD (1863-1947) et le fordisme

Henry FORD est devenu célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la
chaîne en adaptant à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor. Il a pour
objectif de réduire, en les rationalisant, les temps opératoires élémentaires, grâce à une
mécanisation poussée synchronisant les flux productifs. Le mode de production fordiste
vise bien la baisse des prix pour développer une consommation de masse.

- Le travail à la chaîne avec la mécanisation du travail des ouvriers au sein des

usines, imposition d’une cadence rythmée. Cette organisation du travail est
caractérisée aussi par la diminution de la main-d’œuvre et une
rationalisation extrême.
- Le convoiement ou déplacement des pièces.
- La standardisation des biens de production surtout des pièces : production de
grande série, recherche de baisse des couts unitaires de production et donc
réalisation d’économie d’échelle ; vente à des prix compétitif.
- Five dollars a day : 01 janvier 1914 salaire journalier de cinq dollars. Objectifs
fidélisation des ouvriers avec un salaire attractif à l’époque et augmentation de
leur pouvoir d’achat pour acheter les véhicules qu’ils fabriquent.

2. Rationalisme managérial de Henri FAYOL (1841-1925)

2.1. La fonction administration

Ingénieur français formé à l’Ecole des Mines de Saint-Etienne, Henri FAYOL est
considéré comme le premier théoricien à s’être préoccupé de l’administration des
entreprises et des problèmes de commandement. En se fondant sur son expérience à la
direction d’une compagnie minière, il analyse la nature de la fonction de direction dans
les entreprises. Henri FAYOL met en évidence cinq principes d’administration : prévoir
et planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Aujourd’hui, elles ont été ramenées à quatre : planifier, organiser, diriger (commander
et coordonner) et contrôler.
Planifier consiste à définir des buts de l’organisation, à élaborer une stratégie globale
permettant de les atteindre, et mettre au point d’un ensemble de plans visant à intégrer
et à coordonner les activités.
Organiser c’est-à-dire définir les tâches à accomplir, choisir les personnes qui doivent
s’en acquitter, définir la façon dont les tâches seront regroupées, préciser qui devra
rendre compte à qui, et à quel niveau les décisions seront prises.

Diriger consiste à motiver les employés, à administrer leurs activités, à choisir les
canaux de communication les plus efficaces et à résoudre les conflits entre les membres
de l’organisation.

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Contrôler consiste à suivre les performances, à les comparer aux objectifs fixés et à
corriger les écarts éventuels.

2.2. Les principes généraux de l’administration

Pour Fayol, la division du travail repose sur une spécialisation entre grandes fonctions
de gestion, sur l’existence d’une direction centralisée, garante de l’intérêt général, et sur
la définition d’une hiérarchie cohérente (« un seul chef et un seul programme pour un
ensemble d’opérations tendant vers le même but »). Dans cette optique, H. FAYOL
formule quatorze principes généraux d’administration :

L’unité du commandement : chaque employé ne doit avoir qu’un seul chef et il ne doit
donc pas exister de dualité de commandement. A ce niveau, l’auteur critique la violation
par Taylor du principe de l’unité du commandement.

La division du travail : une forte spécialisation des travailleurs pour être davantage
productifs.

Le principe d’autorité : celle-ci est envisagée comme étant à la fois statutaire et

personnelle, accompagnée des responsabilités correspondantes.

Le principe de discipline : correspond à l’obéissance, l’assiduité conformément aux

conventions établies entre l’entreprise et ses salariés.

L’unité de direction : un seul leader et un programme unique pour un ensemble

d’opérations poursuivant le même but.

L’autorité de la hiérarchie : tout leader doit être capable d’assumer des responsabilités
hiérarchiques, de répandre autour de lui le courage et de prendre des initiatives.

La clarté de la hiérarchie ou principe d’administration hiérarchique : il existe une

chaîne hiérarchique qui est un cheminement imposé par le besoin d’une unité du
commandement.

L’initiative dont la conception et l’exécution d’un plan qui est une des satisfactions les
plus importantes et que tous les employés et tous les supérieurs doivent connaître.

Le sens de l’esprit de corps : tout le monde doit tendre vers un seul but et souligner
l’importance du travail en équipe et de la communication.

La subordination des intérêts individuels à l’intérêt général de l’entreprise : c’est le rôle

du dirigeant de réconcilier les deux.

Un système de rémunération équitable : les modes de rétribution doivent encourager la

création de valeur et le sort du personnel.

Le principe d’équité : la manière dont sont gérés les salariés doit susciter un sentiment
de justice sociale. Les supérieurs devront faire preuve d’une combinaison de justice et
de bonté qui suscitent à leur égard loyauté et dévouement.

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La stabilité du personnel : les salariés des entreprises prospères doivent être stables
pour éviter les coûts liés à une rotation trop rapide du personnel.

Un ordre matériel et moral : une place pour chacun et chacun à sa place.

3. Rationalisme bureaucratique de Maximilien WEBER (1864-1927)

Il a analysé le rôle du leader dans une organisation et a examiné comment et pourquoi

les individus réagissent à des formes diverses d’autorité. Ses travaux s’intéressent à la
manière dont les hommes gouvernent en particulier pour imposer une autorité et faire
en sorte que la légitimité de celle-ci soit reconnue pour tous. Max WEBER distingue
trois types d’autorités légitimes.

3.1. L’autorité charismatique

C’’est la croyance des membres sur les qualités exceptionnelles de leur héros qui assure
le fonctionnement de l’organisation en fondant son autorité sans limite sur le
dévouement aveugle des gouvernés envers celui qui les guide. L’organisation fonctionne
par dévouement de ses membres à un dirigeant investi d’une dimension héroïque.

3.2. L’autorité traditionnelle

L’autorité du dirigeant est légitimée par la croyance en la nature inviolable de la routine

quotidienne héritée des anciens et la certitude que le passé doit se reproduire. On obéit
à la coutume, aux habitudes érigées en règle. L’organisation fonctionne soit par
obéissance des membres aux croyances et au caractère sacré de ceux qui gouvernent soit
par soumission de ses membres aux coutumes et usages. Le modèle de l’organisation
repose sur la sacralisation des dirigeants et une hiérarchie fondée sur le legs du passé,
la naissance ou l’appartenance à un ordre.

3.3. L’autorité rationnelle ou légale

L’autorité découle de la légalité des ordres et de la légitimité de ceux qui les donnent.
La démocratie définit par Max Weber consiste dans le règne de la règle opposé à celui
du bon vouloir d’un individu. Pour l’auteur, ce modèle est jugé plus efficace et plus
adapté aux sociétés modernes. Ce modèle repose sur plusieurs idées :
- établissement de normes ou de règles sur les membres du groupe via un accord ;
- corps de règles abstraites établies intentionnellement écrites ;
- les personnes qui sont en position d’autorité doivent donner des ordres
impersonnels ;
- celui qui obéit à l’autorité ne le fait qu’en tant que membre du groupe et
seulement dans l’obéissance aux règles. Cette obéissance n’est pas due à la
personne qui occupe une position mais à la position qu’elle occupe.

Pour l’auteur, les fonctions délimitent des sphères de compétences spécifiques et

d’autorité qui incluent l’obligation d’accomplir certaines tâches. Cet ensemble constitue
une unité administrative. A cette règle il va rajouter quatre autres dispositifs :

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 - l’organisation hiérarchique des fonctions avec une formation spécialisée aux
règles qui les régissent qu’elles soient techniques ou normatives (en rapport aux
normes) ;
- la séparation de l’exercice des fonctions et de la propriété des moyens de
production ;
- la non appropriation de sa fonction par un titulaire ;
- la formulation par écrit de toutes les règles de décision et de tous les actes
administratifs.

Pour conclure, les premières contributions apportées à la théorie des organisations sont
marquées par la recherche des fondements techniques et rationnels de la division du
travail au sein des institutions et de leur direction. Cependant, malgré l’objectif
salutaire de productivité et de rendement, l’organisation du travail proposée est peu
enrichissante, génératrice de lassitude et de manque d’implication des salariés. C’est
précisément sur la portée du principe de rationalité que devaient converger les critiques
et les tentatives ultérieures de dépassement.

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