Notes du cours de Gestion des Ressources Humaines Introduction à la GRH

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

I. Définition de la Gestion des Ressources Humaines

* « Fonction de l’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps
entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectif, de qualifications et de motivation. Elle a pour
objet l’optimisation continue des compétences1 au service de la stratégie de l’entreprise…»
Jean-Marc LE GALL, " La gestion des ressources humaines ", Que sais-je ? Collection PUF

* Gestion :
‘‘ La gestion des ressources humaines c’est d’abord de la gestion ’’ c’est-à-dire ‘‘concevoir,
conduire et contrôler un processus de décisions ’’.
B. Galambaud, Des hommes à gérer, ESF Ed.1991, p 205

* Ressource :
La notion de ressource s'oppose à la notion de coût :
Une ressource génère de la valeur, au lieu de seulement en consommer. C'est une distinction
importante, car elle suppose qu'une ressource peut (doit) être considérée comme un investissement
et mérite une gestion.

II. Domaines de la GRH

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de
la « vie » du travailleur dans l'organisation :
- le recrutement,
- la gestion des carrières,
- la formation,
- l'évaluation des performances,
- la gestion des conflits, la concertation sociale,
- la motivation et l'implication du personnel, la communication,
- la satisfaction au travail, les conditions de travail, etc…

III. Origine et évolution de la GRH

1. L’école classique
Au début du 20ème siècle, le secteur industriel attire une nombreuse main-d’œuvre agricole peu
adaptée à la production technique et qu'il va falloir intégrer.
C'est dans ce contexte que l'école classique se développe, principalement dans deux directions :

1
La compétence : La conjonction de connaissances (savoir), des pratiques (savoir-faire) et des comportements
(savoir-être) afin de réaliser une action, d’atteindre un résultat et de répondre à l’attente d’une entreprise, d’une
organisation ou de tout système social.

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- l'organisation scientifique du travail (OST), avec l'américain F.W Taylor, qui s'intéresse à la
production dans les ateliers,
- l'organisation administrative du travail, avec le français Henri Fayol.

• Frédéric Winslow Taylor (1856-1915)

- Taylor, ouvrier, puis contremaître et ingénieur, devient consultant en organisation industrielle pour
de grandes entreprises de l'acier et de la construction navale.
- La pensée qui le guide est l'élimination des gaspillages, de temps, d'argent, de matières... et le
recours à une méthode scientifique.
- Il formalise et standardise les méthodes, les outils, les connaissances.
- Taylor s’appuya sur la démarche scientifique qui observe et quantifie.
- Il utilisa essentiellement le chronomètre, segmenta les tâches et sépara les fonctions d'exécution et
d'organisation, prôna la spécialisation.

- L'application du management scientifique et des préceptes de Taylor fait progresser la productivité

des entreprises américaines et leurs profits de manière fantastique. Ces méthodes ne se cantonnent
pas uniquement aux industries, elles se diffusent dans de nombreux secteurs d'activité. Devenant la
référence en matière d'organisation, les entreprises européennes s'en inspirent également.

- Rappelons que les idées de Taylor étaient basées sur l'équité, l'effort partagé pour les deux parties,
employé et employeur :
"It (the public) will no longer tolerate the type of employer who has his eyes only on dividends
alone, who refuses to do his share of the work and who merely cracks the whip over the heads of his
workmen and attempts to drive them harder work for low pay. No more will it tolerate tyranny on
the part of labour which demands one increase after another in pay and shorter hours while at the
same time it becomes less instead of more efficient."

Au grand regret de Taylor, dès 1912, il peut constater que beaucoup d'entreprises utilisent certains
éléments du mécanisme du management scientifique sans en avoir compris l'esprit, arrivant ainsi à
des résultats contraires à ceux que celui-ci devait engendrer : exploitation maximale de la main
d'œuvre, sans réelle contrepartie, pas de collaboration encadrement/ouvriers...
Critiques de l’OST

- L'argument principal contre les idées de Taylor est la vision réductionniste du travail qui le
déshumanise. L'allocation du travail selon ce système précise non seulement ce qui doit être fait,
mais aussi comment cela doit être fait et le temps exact dans lequel la tâche doit être accomplie. Il
n'y a donc plus de possibilité pour un exécutant de "penser" son travail ou même d'exceller, tout
étant prédéfini et standardisé.

- Les méthodes de standardisation rendent le travail exécutable par n'importe qui, les ouvriers sans
qualification, simples exécutants plus dociles et moins chers sont préférés aux ouvriers qualifiés,
pérennisant ainsi le système.

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Comparaison : Management à la japonaise/ Taylorisme

Les spécialistes qui se penchent sur le modèle de management japonais y voient un système
original; participatif, avec l'humain, adaptatif et réactif au cœur du process.
Certes, la segmentation des tâches reste extrême, les cadences très élevées et le chronomètre l'outil
de base du contremaître, mais les ouvriers participent à des réunions d'amélioration, discutent de la
qualité, donnent leurs idées quant aux postes de travail ou au design des produits.
Ce que les analystes prennent pour un modèle nouveau n'est pourtant rien de moins que le système
de Taylor original !
Dès lors, bien des entreprises occidentales veulent se débarrasser de leurs habitudes tayloriennes
pour... adopter le nouveau modèle !
Retour aux sources, donc ?

• Henri FAYOL (1841-1925)

- FAYOL est un des précurseurs français du management. Ses principes relatifs à l’organisation,
l’administration et gestion ont connu le succès aux Etats-Unis.
- Le mérite de FAYOL a été de dégager de son expérience des principes simples, devant favoriser
l'efficience dans les entreprises grâce à la définition du rôle de chacun.
- Avant lui, les fonctions classiques : production, approvisionnement, commerciale, finances étaient
déjà définies. Il y ajoute la fonction " administrative " sur laquelle il focalise son attention.
- Fayol commencera par recenser les principales fonctions dans l'entreprise, qu'il regroupera en six
catégories :
la fonction technique de production et de transformation
la fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'échange
la fonction financière : recherche et gestion des capitaux
la fonction de sécurité s'appliquant aux biens et aux personnes
la fonction comptable
la fonction administrative qui recouvre les tâches de direction.
C'est cette dernière qui constitue l'objet principal de ses travaux.
- Les dirigeants ne se sont jusqu’alors préoccupés que de commander et de contrôler.
FAYOL souligne trois autres tâches importantes du dirigeant : prévoir, organiser, coordonner.
Fayol aujourd'hui

- Il a reconnu la ressource humaine comme telle, avant que les théoriciens tels que Mayo la
révèleront vingt ans plus tard.
- En ce début de millénaire, où la gestion de la ressource humaine est plus d'actualité que jamais, les
principes de Fayol gardent toute leur fraîcheur (adaptabilité du décideur, flexibilité de
l’organisation, pas de dogmatisme, pas de rigidité).

2. L’école des RH
L’évolution des techniques de production donne naissance à une nouvelle science : l’ergonomie
dont la finalité est l’adaptation du travail à l’homme.
(L’Organisation Scientifique du Travail trop exclusivement centrée sur la tâche et en particulier sur
la normalisation de la tâche, néglige l’analyse de l’activité de l’opérateur).

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Par ailleurs, la psychologie appliquée, issue des travaux de Freud, a fait ressortir l’importance des
facteurs physiologiques, liés à l’environnement physique et aux conditions de travail, sur la
productivité des entreprises (théorie behavioriste).
Tel est le contexte dans lequel se développe l’Ecole des Relations Humaines, en réaction contre les
insuffisances de l’Ecole Classique, dont elle est en fait complémentaire.

• Elton MAYO (1880-1949)

- Australien, il commence aux USA des études sur la fatigue au travail

(==> absentéisme, accident du travail...) et montre le caractère “psychologique” important de la
fatigue.
- Mayo montre les conditions matérielles, techniques, du travail influencent la productivité en y
associant des avantages pour les employés; salaires acceptables, environnement agréable, horaires
bien étudiés, sécurité au poste, sécurité de l'emploi...
- De ses expérimentations, il déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement des
travailleurs.

Expérience de Hawthorne

L'enquête à la Western Electric (compagnie prospère, à hauts salaires et grande préoccupation

sociale des dirigeants) auprès d’un groupe de travailleurs sélectionnés : une série de changements,
positifs ou négatifs, en plus ou en moins (éclairage, contrôle de température et humidité, horaires,
pauses...) entraînait toujours un accroissement de la productivité.

Conclusions de Mayo

- Les changements eux-mêmes n’expliquent rien ! Les bons résultats s’expliquent par les relations
confiantes qui s’étaient établies avec la direction.
- Un bon environnement (de coopération, de participation et de discussion) et des avantages
matériels permettent à l’individu de s’épanouir et de mieux s’intégrer dans l’entreprise, d’y avoir
une activité plus intense.

• Abraham MASLOW (1908 - 1972)

Maslow, psychologue américain, a établi une hiérarchie des besoins en cinq niveaux :
1er niveau : besoins physiologiques : manger, boire, dormir, se vêtir... ils sont satisfaits
dès qu’un niveau minimum de rémunération est obtenu en échange d’un travail.
2ème niveau : besoin de sécurité : protection, assurance, retraite...
3ème niveau : besoins sociaux : association, acceptation par les autres, recevoir/ donner,
informer / être informé...
4ème niveau : besoins d’estime de soi : confiance, autonomie, compétence,
achèvement...
5ème niveau : auto-réalisation : considération, statut, développement personnel...

Le besoin de niveau N+1 n’est concerné que lorsque le besoin de niveau inférieur est satisfait.

Tous les individus ne cherchent pas à atteindre les deux derniers niveaux. Beaucoup en restent aux
deux premiers. Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourrait se définir par le besoin de
faire un travail utile, apprécié, pouvoir montrer ses compétences, besoin de variété, d'une certaine

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autonomie, pouvoir influencer son avenir professionnel, être apprécié et recevoir des messages
explicites en ce sens.

Schéma 1 : Pyramide de Maslow

La pyramide de Maslow, présente l'avantage de pouvoir être mémorisée aisément par les managers.
Lorsque ceux-ci analysent l'état de motivation de leurs subordonnés ou cherchent à les stimuler, ils
peuvent vérifier si les besoins basiques sont couverts et si l'individu est mûr pour chercher à
atteindre le niveau de satisfaction suivant.

• Douglas Mac Gregor : la Théorie X et la Théorie Y

- Il pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de
ses dirigeants.
“Derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur la
nature humaine et le comportement des hommes”.
- Douglas Mc Gregor formula deux théories, issus d'observations empiriques, à l'intention des
dirigeants.
- Il classe les individus en deux catégories :

Théorie X
Mc Gregor fonde sa théorie X sur trois hypothèses :
- L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout
pour l'éviter.
- A cause de la première hypothèse, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner.
- L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu
d'ambition, cherche la sécurité avant tout.
Le management directif selon X conduit à des attitudes minimalistes des exécutants, qui de
plus n'ont pas la pleine connaissance et compréhension des objectifs.

Théorie Y
La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de X :
- L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs.
- Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément
le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction.

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- L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les
responsabilités.
Mc Gregor voit dans la théorie Y un moyen d'obtenir la participation efficace des
employés, car ils peuvent s'auto-corriger et s'auto-diriger par la pleine connaissance et
compréhension des objectifs.

Critique de la théorie X-Y

Une vision des individus réduite à ces deux catégories serait la négation de l'individualité, des
relations humaines.

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