Vous êtes sur la page 1sur 7
ECO-Résumés https://www.facebook.com/groups/1003796939704630/ Management Synonyme du management : Le premier synonyme de

ECO-Résumés

https://www.facebook.com/groups/1003796939704630/

Management

Synonyme du management :

Le premier synonyme de management, cest le terme organisation : cest un ensemble des individus qui ont un but en commun/ensemble des moyens structuré en fonction des objectifs qui regroupent des personnes.

(On dit que l’entreprise nest quun cas particulier dorganisation comme étant un groupe de personnes qui ont un objectif en commun (association, partie politique, entreprise))

Entreprise : cest un terme économique, cest une combinaison de moyen, de capitale de savoir faire pour arriver à atteindre des résultats.

- le deuxième cest le terme administration.

- ya aussi un troisième synonyme cest le terme direction.

- le quatrième cest le gouvernement (état).

Lobjet de management :

C’est l’étude des organisations, cest l’amélioration des performances dentreprise, et toutes ces organisation ont besoin dêtre gérer car il y’a un objet quont doit atteindre. C’est pour cela on dit que le management est une science sociale, par ce qu’il s’intéresse au comportement des individus au sein dune organisation, et les guider dune façon rationnelle pour ce quils puissent atteindre ses objectifs. Donc le management cest l’étude des organisations et son projet cest comment aider ces organisations pour atteindre l’efficacité et la rationalité.

L’ efficacité est la capacité à atteindre les objectifs. efficacité est la capacité à atteindre les objectifs.

L’ efficience c ’ est la capacité atteindre les objectifs avec le minimum de moyens efficience cest la capacité atteindre les objectifs avec le minimum de moyens quon a.

Lentreprise est un système ouvert sur son environnement ; donc tout organisation et non pas seulement l’entreprise est obligé d’intégrer la variable environnement dans tous ce qui concerne les décisions de l’entreprise

Environnement d’entreprise

- Pour quoi l’étude de l’environnement est dune importance cruciale pour le management dorganisation ?

Par ce que l’environnement influence fortement l’activité et les performances de management, cest pour cela le management doit commencer dabord par l’étude de l’environnement.

1. Macro environnement :

a) Lenvironnement démographique : le marché de l’entreprise, la demande, y’a aussi la différance des besoins, cest

pour cela l’entreprise doit s’adapter au Marché.

b) Lenvironnement économique : pouvoir dachat, financement (les crédits, le taux d’intérêts, l’inflation)

c) Technologique : au Maroc, il est vraiment très faible car on a un problème de protection, au Maroc y’a pas une

propriété industrielle (derb Ghalef). Alors l’entreprise doit faire une veille concurrentielle (l’activité par la quelle l’entreprise va surveiller son marché)

d) Ecologique : (l’entreprise sociale) on doit savoir que l’entreprise est le premier utilisateur des

ressources naturelles et la première pollueuse aussi, l’entreprise reste obliger dans ses activités de

prendre en considération l’aspect environnementale.

e) Socioculturel : cest les individus les clients, les pouvoirs publique, tout ces gens qui ont un certain nombre de valeur.

f) Institutionnel et juridique : droit de travail, le code de travail, tout entreprises implanté sur le

marché marocain, elle doit travailler avec le code marocain, elle va payer des impôts à l’administration

marocaine

2. Micro environnement :

Lentreprise est en contact directement avec son Micro-environnement.

La première composante de l’environnement cest le marché, cest pour cela les entreprises doivent surveiller constamment les clients, la clientèle cest la demande car on sait bien que toutes les tensions de l’entreprise est focalisées sur les besoins, les attentes et l’évolution. Y’a aussi les fournisseurs (rapport de force) La concurrence, déjà nous avons deux types de concurrence sur un marché,

Directe :

cest quand nous avons les même produits qui sont en concurrence sur le marché.

Indirecte :

quand on a deux produit qui sont différent mais qui répond au même besoin (produit de substitution).

Après on a ce quon l’appelle les partenaires financières, se sont les banques et les institutions financiers (…)

Et en fin, y’a les medias, qui jouent un rôle important à l’information quils diffusent, donc les medias soit elles vont tenir ou dorer

L’école scientifique du travail …

Lécole classique cest l’école qui a rassembler les travaux de Taylor, Fayol et Weber (organisation rationnelle du travail), on l’appelle l’école classique car cest été la première qui s’été intéressée par l’organisation, et aussi ses principes (the one best way), mais chacun a attaquer la chose dun nom qui est différent, Tylor a l’attaqué du coté atelier, par ce que lui avant qu’il soit ingénieure il est été un ouvrier dans un atelier de production, Fayol avait attaquer la question du coté administration par ce quil est été un chef dans une grande entreprise en France, alors que Weber a attaqué la question dun point de vue démocratique, sociologique (…) Donc pour Taylor on parle dorganisation scientifique du travail, il a présenté une théorie qui consiste à organiser le travail au sein des ateliers, Fayol a fait une organisation administrative donc la fonction de direction et Weber a fait l’administration bureaucratique, alors ils ont vécu la même période. En fait l’école classique repose sur les fondements de la micro économie, elle nous dit que l’entreprise est situation déquilibre (l’entreprise comme un système de coopération), c-à-dire y’a pas de conflit au sein de l’entreprise ; lécole classique considère l’entreprise comme une boite noire, car elle n’a pas étudié que l’interne de l’entreprise, car elle suppose que tous été en situation déquilibre. Lécole classique est née dans un contexte de progrès technique, passons dune production artisanale à une production industrielle grâce au progrès technique (la découvert des machines), dans ce contexte là l’objectif de lentreprise cest de produire plus, à cette instant là on avait les travaux de l’école classique. L’idée de base cest dêtre organiser rationnellement (cest Taylor qui a traduit ça), avant louvrier avait un savoir faire, Taylor avait enlevé ce savoir de la classe ouvrière en le donnant une simple tache, il avait la double expérience ; ouvrier, ingénieure.

Les constats de départ de Taylor :

- les individus sont naturellement paresseux, (ils naiment pas travailler)

- ils aiment juste la rémunération matérielle

- les activités doivent être découpé dune façon rigoureuse et par la suite les devisés en ensemble des taches élémentaires

Donc pour chercher la performance ou la production, il a proposé un ensemble de principe …

- l’étude scientifique de travail : pour deviser le travail, y’a une étude scientifique derrière, y’a une analyse des taches.

- le recrutement de l’information des ouvriers : il nous dit quon doit recruter en fonction de tache à accomplir, par exemple ; une tache qui demande un certain physique important, on doit recruter des gens qui ont une certaine force physique.

- la séparation entre la conception (elle est faite par les ingénieures entre le mois Mai et Aout) l’exécution (elle est faite par les ouvriers).

- principe du bâton et la carotte : chaque ouvriers sera payer en fonction de son rendement, s’il produit plus, il sera payer plus Toutes ces principes ont permis daccroitre la productivité dans les usines, dembauchez une main d’œuvre non qualifier, des immigrants qui ne parlent pas l’anglais. Mais en revanche l’école classique a conduit à l’épuisement des travailleurs, sur tout avec le travail à la chaine, l’augmentation des accidents et la démotivation, conflit entre les ouvriers ; on peut dire que Taylor na pas pensé aux salaries, cest pour cela le principe de la carotte n’a pas été suffisant, l’être humain doit être motiver non pas seulement avec le salaire, et bien sure la chute de la qualité résulte de la fatigue te la démotivation des ouvriers.

Fayol et l’organisation scientifique à l’administration :

- on dit que l’approche de Fayol est plus globale que celle de Taylor (pourquoi ?).

* Fayol s’est été intéresser à l’administration global de l’entreprise dans sa totalité, de la direction générale jusquau travail

en les ateliers. Fayol avait consisté sur le concept du chef, par ce que lui été un chef, donc pour lui le chef cest l’élément clé

dune bonne gestion, il est le responsable du sucés et de l’échec de l’entreprise. Alors administrer pour Fayol cest dressé le programme général de l’action dentreprise. Donc un chef pour Fayol il va introduire 5 choses :

- prévoir (prévision) : essayer davoir des probabilités concernant les résultats commerciaux dentreprise.

- lorganisation : allouer efficacement les ressources disponible, dun point de vus matérielle et sociale.

- commander : cest le travail du chef tirer son meilleure, donner des ordres.

- contrôler : s’assurer que les actions sont conformes aux règles établies et aux ordres donnés

Quels sont les rapports de Fayol ?

Il a définit que ce quune administration, il a formalisé l’ensemble des fonctions dentreprise, il a apporté ses propres principes dorganisation, dont :

- la division du travail : séparation des pouvoirs.

- la discipline : avoir volontairement obéissance.

- la rémunération : doit être suffisante et équitable.

- l’initiative : liberté de proposer.

Max Weber, l’administration bureaucratique de lorganisation :

La première spécialité de Max Weber cest qui est un sociologue, il n’a pas dexpérience en organisation, vu qu’il est sociologue, il s’est intéressé au principe de l’autorité dans les organisations (comment on peut avoir une autorité ?

- y a le pouvoir : quand on a le pouvoir on peut forcer l obeisme.

- y a l autorité : c e st le pouvoir d avoir

Le point de dé par t de webe r, c est qu il a posé la question : « que ce quil fait que dans lar met les gens obéisse nt automatique ment a un ordre ? » c-à -dire comment a voir certaine autorité da ns lentre prise ? Max we ber a présenté plusieurs organisations en fonction dautorité :

- or ganis atio n ch ar is mati qu e : d an s la qu el le

- or ganis atio n t rad itionn ell e : d a n

- or ganis atio n rat ionn el le lé gal e : ( qu i v a fai re l obj et

autorité découle de la rationalité , basé sur des règles et sur des organisations bureaucratique on prend lexemple de deux entreprises :

- entre prise familiale : où on trouve une assistance qui touche un salaire supérieure à un ingénieur, par ce que c est une

organisation qui e st pas

- grande société : où il y a une organisation rationnelle,y a ce qu’on lappelle une grie salariale.

volontairement l obe ïsme.

l auto rité v ien t d u ch aris me d e ch ef (

)

la qu ell e l auto rit é

d écou le d e l auto rit é t rad itionn ell e.

d e l étud e

d e we b er (l auto rit é bu reau cratiqu e)) , p a r ce qu e l

lé gale puisque elle dé pond du vouloir de chef.

Le modèle bureaucratise détaillé :

- rel ati on entre le s sala ri es et l ent rep rise : son t à la n a tu re cont ractu ell e (l exist en ce d u cont rat )

- la domination de s fonctions et non pas de s individus : le chef doit faire une séparation de sa fonction et de sa personnalité, (il a un pouvoir quil doit exerce r) (les amis sont des amis mais jusqu'à la porte de l’ent rep ris e, un e fo is q ui ls fran ch is e n t la p ort e i ls son t p lu s d es amis )

- l a di scip lin e st rict e : o rganis ati on st rict e, c es t u n mod èle qui es t rigid e, d ai lleu rs b eau cou p d e problème qui ont été causé à cause de cette organisation bureaucratique

Lintérêt de lautorité rationnelle de Max Weber :

Le fa ite de choisir les individus sur la base d un teste, on va préconiser les compétences e t l efficacité de s sala ries.

- Que ce quil fait que lautorité e st facile m e nt accepte r dans le modèle bureaucratique ?

- par ce quil y a des règles qui sont formelles (écrite noir e sur blanc) donc lindividu prend

conn aiss an ce d es

règle s et com me ça, o n v a assu rer la continu it é

Les limites de lapproche classique :

Ce modèle ignore laspect besoin, humain des salarie s, e t aussi ils ont ignoré l inter action de lentreprise avec son environnemen, par ce que le s 3 auteur s sont basés sur les principes de la micro économie classique,c-à - dire que l’entreprise est en situation d équilibre,e t que linter prôneur transpose d une transparence total de linformation, dans cette situation l’environnement devient une donnée stable.

Les conséquences :

-

la dé shumanisation du tr avail, (comme nt l ouvr ier été tra ité )

-

absentéisme : un ma nque de m otiva tion, par ce qu il y a un dé sintér ê t des sala ries pour leur

s

tra va il par ce que les conditions de tr avail é té tr ès dur e.

-

tur ne over : la rotation per sonnelle é té tr ès é levé ( 1/ 2 quitte l entr epr ise

chaque a nnée)

-

les conflits socia ux : ( que ce que disait Taylor à pr opos le s conflits sociaux ?). Taylor s est basé sur le s

principe s de la m icr o économ ie où il y a aucun conflit e ntre la dir ection e t les sa lar ies. (Pour Weber ), le s rè gles sont définit et for ma liser et vont êtr e accepté par tous

L’école des relations humaines

C est une école qui est venu pour contre car re r

Mayo et Maslow. La principa le diffé ra nce entr e lé cole classique

hom me comm e individu, un mem bre de gr oupe, chose qui e st é té e ntiè r eme nt abse nte du modèle de l é

cole scientifique.

les r appor ts de l école cla ssique, qui r egr oupe plusieur s aute urs, dont

et l école des r ela tions huma ine s, c est

qu on intégr é l

Travaux de Mayo :

Mayo é té un m éde cin et psychologue, et qui s é té intér essé à un ensem ble du r eche rche en psychologie du tr avail la

pre mièr e e xpér ience que Mayo a va it fait, c est

effe t de ce cha ngem ent sur la pr oductivité des sa lar ies (il a cha ngé lé cla ir age au se in des a telier s, en am élior ant le s conditions de tr avail da ns les

atelie rs) la pr oductivité des salar ie s a ugme nte.

- q ue lle e st la diffé ran ce e ntre c q ue nous disait l é cole classiq ue et May o

é té le changeme nt des conditions de tra va il et

?

r ega rde r l

L envir onneme nt influe la productivité des salar ie s,a u temps que l é cole classique qui

nous dit qu on augm ente la productivité en a ugme ntant

Mayo à chaque fois, il pre nd un gr oupe tém oin et un a utre sur le quelle il me né l e xpé rience , donc dans sa la deuxiè me expé r ie nce, il a essayé de voir l effe t de l a ugme ntation de salaire e t de r epos sur la pr oductivité de s sa lair es. Le s pre mier s type s de s ré sultats ; la pr oductivité a vra im ent augment é,

mais ce qui est été un peut nouve au

à a ugme nter , et ce qui ét é vra im ent bizar re c est que m êm e chez le groupe té moin pour le quelle on

avait rien changé ; la pr oductivité a augment é, il a dé duit que ( rien que le fait d ê tre obse rver ça augm

c e st que mê me en baissant les sala ir es, la productivité a continué

les salaire s.

ente r la productivité), donc avec ce r ésultat l é cole des r ela tions huma ine s est ve nu critique r l idée qui

es

la pr oductivité, ( Mayo a

dir e que le r endem ent d

t ét é avan ce r p a r l é col e classiqu e et qui d it, s eu le men t l élé me n t mat ér ie lle qui p e rm et d amé lio re r

r ésumé tous ç a pour nous un sala rier dé pend d un environnem ent sociale favora ble)

La différence entre le principe de Taylor e t Mayo :

D abo r d ce s on t d e s éco les qu i s on t à l oppos é l un e d e l aut r e,

Ta ylo r p r écon is e le cont r ô le (i l av ai t d it qu e l es s al arie s

on tendance à flâ ner ), et il pr éconisé une dé mar che scientifique du tr avail ; Mayo nous dit le contr air e, pour les ouvr ier s

puisse tra va iller , il fa ut

Mayo avait consisté sur les condition de tra va il, c est l am élior ation de s conditions de tr avail qui va nous permett re d a voir une production plus intér essa nte, Taylor avait pré conisé une division du tr avail, pour que le salarier va avoir une

seule tâ che à ré péte r e t qu il soit facilem ent r em pla çable, alor s que Mayo avait insisté sur la dime nsion psychologique c

e

st le be soin de sala rier d ê tr e motivé ,e ncour ager ; pour Taylor , pour motivé les salar ie s il faut fa ir e un salaire à la piè

ce de l a utre côté Mayo avait insisté sur le ma nageme nt et la communication par ticipatif.

qu il soit pas contr ôle r m ais motivé ( il faut qu il accepte le tra va il,un

bon climat de tra va il),

· Travaux de Maslow :

Maslow fait par tie de la critique de l école classique (y a que le sala ir e qui pe rm et de motiver le s sala ries)

- l id é e gén é rale

- c est qu il faut sa voir à que l nivea u

- un individu selon Maslow cher che à satisfair e un besoin qui lui se mble vitale

- y a le besoin, y a le désir ( la faç on,la m anièr e et les moyens de sa tisfaction de ce besoin.

- Maslow dit : un besoin satisfa it, est un be soin qui n e st plus inté re ssant.

Pa r exe mple : un che un tra va il pour

d e Maslow ( l id ée de rriè re la p yram ide d e Maslo w ) ?

se situe la sa tisfaction de s besoins.

individu qui vie nt cher cher un tr avail, qui n a pa s e ncor sa tisfait se s besoins physiologique s,il cher

subve nir à ses besoins vita ux (se

nour r ir , se vê tir, se loge r )

Les besoins humain selon Maslow :

-

- be soin de sécurité :

- be soin d appartenance

be soin physiologique :

- be soin d e stim e :

- be soin de s accom plir :

La hiérarchisation des besoins pour Maslow :

Que la sa tisfaction de s be soins de cla sse d un nivea u il ne peut se fa ir e une fois que les besoin de la classe infé r ie ure sont satisfaits, c-à -dire ç a comm ence du ba s jusqu à le ha ut,je ne pe ux plus r épondr e à m es besoins de sé cur ité si mes be soins physiologique ne sont pa s satisfait.

Lécole systémique

Ce st une or ga nisa tion qui a essayé à fa ir e une re pré sentation de que ce qu une e ntre prise ( il n a pa s comm encé en

mana ge ment , il a com me ncé en m éde cine , c est

suite on a tr ouvé qu il y a une ana logique entr e ce qui est un système et une or ga nisa tion

Ya la nalyse systémique e t analytique :

ét é pour la pr ésenta tion du corps huma in

· Analyse analytique

et pa r la

Comm e son nom l indique ; on a consisté à dé com pose r un système en plusieur s ensem ble et essa ye r d é tudier cha que ensem ble pour essayer de compr endr e le tout mais d une fa çon isoler a lors que l école systém ique e st ve nu pour critique r ce tte a nalyse ana lytique ,l a nalyse systé mique considè re que toute

or ga nisa tion peut ê tre considér er

comme un systè me, ( d abord un systèm e c est ense mble com posé de

plusieurs éléme nts, un ensem ble durable des é lé ments e n inte raction orienté ve rs un but, donc o peut considé re r que les or ganisations sont des systèm es, donc toutes les organisations sont des systè me mais pas tous les systè mes sont des organisations, par exemple le

cor ps humain.

L’intérêt de l’école systémique

C est d avoir re mis l a ccent sur les r ela tions entr e les différ ente s com posa ntes d un systèm e. Donc le but de l a nalyse

s yst ém iqu e c es t d e fou r n ir un e p r és e nt ati on d u r ée l (o n ess a ye

montre r l ensem ble de ses com posa ntes en sous systè mes e t en indiquant le s re lations entr e e ux) => le corps huma

in , l aggl om ér atio n u rb a in e ( ville) ( le d évelopp em en t d e la

un tout composé de plusie urs é lé ments.

- Ense mble c e st

- Cohé re nce : lor sque le tous fonctionne au tour de la m êm e logique, si on n a pas de but on n aur a pas de cohé re nce.

d e p ré s ent é le r é el d a n s s a glob al it é,

on ess aye d e d é

vil le) .

Un système est caractérisé par un ensemble de caractéristique :

L ent r ep r is e es t u n s yst è me di ffé re n cié ; pui squ e e lle es t constit ué d e p lusi eu r s él éme nts . Qu and on p a rl e d e système on

par le d une fr ontièr e e ntre le systèm e e t l envir onneme nt (un systè me est ouver t sur son environnem ent, il ne peut

plus vivr e sans ça ), l objectif de le ntre prise c est la finalité (but, objectif) , c est une finalité économ ique mais il fa ut avoir une r égulation pour qu ont puisse nt continuer à fonctionner pour a tteindre les obje ctifs.

- Principe n°1 : l e nt re p ris e

avec

s on e n vi r onn e ment , pui squ ell es on t b esoin d e s r essou r ces et d es

- princip e n °2 : qu e ce q u i l fai t qu e d an s un syst è me y a tou jou rs

- pa r ce qu il y a de s obje ctifs à a tteindre ,ca r si on a un systèm e dont tous fonctionne à la ré alisa tion d un but, c e st

tout a fa it logique qu on fonction de son

re ndeme nt, l efficacité c est la

pond aux besoins de la clientè le.

- princip e n °3 : l ent r opie

ne sont pas com pétitif sur un mar ché e t qu elle n a rr ive à ve ndre , elle va finir pa r dispar aitre ,les ma nager s les dir ecteur s doivent détecte r les sour ces d entr opie s pour que l entrepr ise puisse nt s évade r Cha que systè me est composé de plusieur s sous systè me s, ( pour qu on puisse par ler de système , on doit avoir un ensemble

com posé des sous système s)

n es t q u

u n sys tè me ouv er t (tout es l es

o rg anis ati on s son t d es syst è mes ouv er ts ), en r ela t io n

in for ma t ion s

(Ell e

n e p eu t p lu s vivre s an s ça)

le p r in cip e du re nd eme n t et l e ffi caci té ??

a toujours be soin d é va luer les sa lar ies en

par le

du re ndeme nt et l e fficacité . Ce st pour cela on

capacité à atteindr e les r ésulta ts financier s qu on cher che, en cr éant de s produit qui ré

ent r ep r is e qu i p r odui t d es p roduit s qu i

: c es t la cap acit é d u n s yst èm e à s e d issoud re , un e

-

l éq uifinalité : c e s t le p r in cip e a ve c le qu e l o n p eu t att e ind r e u n r ésult at

d e plus ieu r s fa çons .

-

la synergie : c e st

le faite de collabor er

ense mble ; pr enons le xem ple de Renault (fra nça is) e t Nissa n (Japonais),

c

es t u n acco rd d e p ar t en ar i al, e n Niss an

a ctu ell em ent , ell e e s t b ie n

v end u

au Mar oc, e t c es t à l

aid e d e Ren a u lt

(1+1=3)

Structure et configuration

Quel e st le rap po rt q ui exis te ent re la st ruct ure et lo rg anisat ion ??

Choisir la structur e a ppropr ié e pour une or ga nisa tion c e st choisir la r é par tition optima le du tr avail entr e les diffé re nts mem bre s de l organisation, c est ré par tir les moye ns de pr oduction entr e le s diffé r ents élém ents de ce tte organisation e t assur er la coordination ( choisir une str uctur e c e st à la fois choisir cette r é par tition de tra va il et au m êm e tem ps fa ir e un tra va il de coor dination)

La s tru ctu re du ne organis atio n :

dé fini e le m od e d o r ganis atio n

ent r e le s d iffér ent s unit és qu i co mpos en t l ent r ep r is e et

le chois de r épar tition des moyens huma ins et m até r ie ls.

- s e lon A.Des r eu m eau x (C es t l ens e mb le d es di sposit ifs s e lo n contr ôle ses activités).

-

ssure r la coor dina tion néce ssair e e ntre ces tâ ches. Quelle es t la différen ce e nt re l org anig ramme et la s tru ctu re ? Lorganigr am me pré sente une im age figé à un instant donné, qui se rte me donné une idé e sur la str

les qu e lle s un e

or ga n is a tion r épa rti e coo rdonn e,

se lon H.m intzber g : c est

la somme tota le des moyens employé s pour devise r le tr avail en tâ ches, et pour e nsuite a

uctur e.

Structure fonctionnelle :

- c est une str uctur e qui est simple, dans la quelle nous avons une r épa rtition du tr avail entr e les diffé re ntes

fon ction s d e

fonctions qu on a dans l entr eprise .Quant est ce qu on peut appliquer cette structure et que l est l inconv énient de ce

tte structure ? ( Pour les petites entr epr ise s, ou le s e ntre prises qui ont un seul produit ; en r evanche, y a un gra nd r isque au nive au de la str uctur e

fon cti onn e lle , c es t l es con fl it s ent r e les fon ct ion s (ch aqu e fon cti on

les

autres)

l ent r ep r is e , l a st r uctu re fon cti onn e lle c e s t un e st r u ctu re qu i va ré p ar t ir le t ra va il s elo n le s d iffér ent s

va vouloi r mont re r q u el le es t p lu s i mpo rt a nt e

qu e

Structure divisionnelle, dé centralisé ou par produit

- Elle per met aux e ntre prises à pr oduction diver sifiées complexe de r épa rtir le tr avail e n fonction de s fam illes de produits ;

chaque division est r esponsable de ses couts e t de ses r ésultats (pr enant l exe mple de Renault, elle a plusie urs types de voitur es, y a ce qu on l appelle le véhicule s de tourisme, ma tér ielle agricole ,les voiture s utilitaire, puisque l e ntre prise a

plusie urs ga mm es, dans chaque gam me on

Ya aussi le s divisions par activité ,e xem ple

on l appelle les é quipem entier s)

va tr ouve r de s lignes de pr oduit et da ns chaque ligne y a plusieur s modèles. : (pour fa briquer un vé hicule les constr icte urs automobile soustr aites à ce qu

Les travaux de Mintzberg :

- En géné r ale le point de départ de Mintzber g c est que dans une or ganisation y plusie urs groupe d acteur s

Selon Mintzber g le s gr oupe s d acte urs qu on r etr ouve dans une str ucture , sont en nombr e de (5) :

* Le somme t straté gique : la par tie planifica tion, qu on

dit str atégique, on dit planifica tion, dir ection,donc c e st l

inst an ce où s e p r enn en t les d é cisi on s d a llo cat io n d es r essou rce s .

* la ligne hiérarchique : c est l inte rm édiair e entr e le somme t str atégique et le centr e opér ationnel, il est composé des cadr es qui vont fair e passe r l infor mation du som met stra tégique ver s le ce ntre opér ationne l

* le centr e op ér ationn el :

s i le s

d écis ion s s on t p r is ent , c es t pour qu e lle s oi t exécut é , e n gé n ér ale le cent r e op ér b as , c e s t la m ai n d œ uvr es , les su r ve ill ants ,

ationn el c es t ce q u on r et r ou ve en

* support logistique , technostructure : c est ce qu on l appelle de s fonctions de soutien à la fonction principa le qu on va trouver au centr e opé ra tionnel, c-à -dire ils vont joue r un r ôle de soutient aux autr es activités, au nivea u des infr astr uctur es pour Mintzber g, ce sont le s ingénie urs e t les spé cia liste s de mar keting.

- En fa it Mintzber g a ide ntifié plusieur s form es de str uctur es :

a.

Structure simple : où on a une super vision dir ecte ; c-à-dire qu il n y a pas d inte rm édiaire entr e le centr e opér ationnel e t le som met str até gique ; ( il est ada pté par le s petites entr epr ises PME), donc c e st une str ucture infor melle et flexible

b .

St r u ct u r e m écan i s t e : c es t un e

ent r ep r is e d e gr and e t ai lle qu i évo lu e d a n s u n e n vi r onn e men t st ab le , qui s e

car acté r ise pa r de ux choses,pa r la ta ille, et par la sta ndar disation des procé dés, c-à-dire une mé canis at io n ass e z i mpo rt a nt e, alors la st and ardisat ion au niveau d ent rep ris e, ça con sist e s ur quo i ? le t ra va il d e standar disa tion est fait par le s ingénie urs qui étudient le s processus, le te mps de la r éa lisation de ce s taches, et qui découpe ce pr ocessus en un e nsemble d é tape standar disé . Son fonctionne ment est effica ce, mais il évolue difficile ment.

c. Organ i sat i o n p rofe ssio nn el le : c est un e or ga n isa t io n d an s la qu ell e o n à st and ar di sa t io n d es sav oi r s.

Envir onneme nt stable est comple xe, c-à -dir e cent r alis é, c-à-di r e la iss e r p lu s d e l ib e rt é au x

les changeme nts se faire s lentem ent ; l or ga nisa tion est dé

que dan s le s en tre pr is es de s ervices on

d ép en d d e l élé me n t hu main , d e la p er

s a lar i es ; qu e ce qu il fait

doit avoir une gest ion dé cent ralis é ?? u n s e rvice n e p eu t plu s ê t re st and a rdis é, car ça sonne ; exemple d une banque (un char ge r de clientèle).

d . Organ i sat i o n d i vi sion nal isé e :