Imo L2. 2022

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Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 1

1.1. L’école classique : Frederick Taylor; Henri Ford;
Henri Fayol; Max Weber.
1.2. L’école des relations humaines:

Elton Mayo; Abraham Maslow; Douglas Mc Gregor.
1.3. Éléments de comparaison des deux écoles

étudiées: Travail à réaliser par les étudiants.

1.1. L’école classique :
Contexte:
- Début du 20e siècle;

- Progrès technique;
- Les usines sont le lieu de création de la richesse (valeur
ajoutée);
- Les questions liées à la gestion moderne des entreprises sont
posées.
Les premières réflexions sont l’œuvre d’ingénieurs; de

dirigeants ; de personnalités du monde académique
(sociologues) et ont une inspiration économique libérale (Adam
Smith).

1.1.1. Les travaux fondateurs de F.W. Taylor :
1) F.W. Taylor (1856-1917) :
 D’ouvrier à ingénieur chef (l’expérience de la

production).
 Une grande partie de sa carrière se fait à la Midvale

Steel Company avant d’exercer le métier de conseil en
organisation.
 Plusieurs publications, dont : « Scientific Management »

(1911).

- Il croit en la possibilité de rendre le management
scientifique;
- Il propose sa méthode qui est basée sur
l’expérimentation.
Il va chercher à améliorer la gestion de la production et

rompre avec l’organisation traditionnelle.
Il va déterminer ce qui est une « juste journée de travail »

pour les ouvriers. A fair day’s work. ‫يوم عمل عادل‬
 La question posée par Taylor est : Comment faire un

travail dans les meilleures conditions et de la façon la
plus efficace (et efficiente) possible, dans une activité
industrielle ?
- Une longue observation des activités ouvrières ;
- Une analyse rigoureuse des gestes, allant jusqu‘au
chronométrage de chaque phase d’un travail
décomposé et le résultat est spectaculaire :
Alors que les ouvriers de cette usine manipulaient 12,7

tonnes de gueuses de fonte par jour, la réorganisation du
travail (d’une organisation traditionnelle à une
organisation scientifique), la recherche de l’efficacité des
gestes et son application, leurs permettent de manipuler,
sans temps ni effort supplémentaire, 48 tonnes par jour.

2) Les principes de l’OST :
 La division verticale du travail : distinguer

strictement les exécutants des concepteurs du
travail. dissocier les « cols bleus » des « cols blancs
».
Ce principe incite à placer « the right man on the right
place », la meilleure personne à la bonne place.

 La division horizontale du travail : corollaire de
la division verticale du travail.
Elle est basée sur:

- la parcellisation du travail – que permet,
- la décomposition scientifique du processus de
production,
- la spécialisation des ouvriers
- l’étude des temps d’exécution en vue de
déterminer « the one best way », la meilleure
façon de faire.
Elle permet l’amélioration de la productivité.

 Sélection, formation et rémunération :
 Il convient de recruter des hommes adaptés à chaque

tache et à les former pour en occuper une.
 La formation doit permettre à tout travailleur de fournir

un travail de meilleur qualité, et ne pas le laisser faire de
son mieux par ses propres moyens.
 L’établissement du salaire à la pièce, censé constituer

une motivation importante pour les ouvriers ; qu’il
considérait comme des agents rationnels, maximisant de
manière consciente leurs gains monétaires. Des
conditions de seuil minimum et de plafonnement sont
fixées.

 Le contrôle du travail : chaque geste de l’ouvrier
exécutant est surveillé.
Cela a conduit à mettre en place dans les usines des

contremaîtres chargés de réaliser cette activité de
contrôle.
Ces principes d’organisation reposent sur l’idée qu’il est

possible d’appliquer un raisonnement de sciences
expérimentales à l’activité humaine.
Ils visent la rationalisation de l’organisation du travail.

2) les apports positifs du taylorisme :
La délimitation des responsabilités,

+ l’augmentation des salaires,
+ une plus grande circulation de l’information
= une prospérité durable à l’entreprise ainsi qu’un meilleur
partage de la valeur ajoutée créée.

3) les critiques du taylorisme :
 L’OST considère le travail au même titre que le capital,

en niant le fait que le travail fonde l’identité de l’individu
et compte dans son épanouissement personnel.
 Il y’a déshumanisation du travail, conduisant à traiter

l’homme comme – le prolongement d’ – une machine ;
 Les motivations humaines ne reposent pas uniquement

sur des incitations matérielles, mais également sur l’idée
que le travail doit permettre un accomplissement
personnel.

 L’évolution des normes sociales a rendu, peu à peu,
insupportable le travail répétitif et la pénibilité des
tâches.
 Dans les années 1960, l’hostilité des ouvriers envers

l’OST se développe : absentéisme grandissant, les
grèves, le taux important de départ.

1.1.3. L’organisation administrative du travail d’Henri
Fayol :
Henri Fayol : Ingénieur français (1841 – 1925).
Déjà à son époque, Fayol constatait que les dirigeants

d’entreprise avaient un profil d’ingénieur. Il souhaitait que
l’administration, la finance et le commerce, soient intégrés
dans les programmes de formation.
L'édition de son livre "Administration" en 1916 qui a été

entièrement traduit en anglais, a fait que Fayol est devenu
une référence en matière d’organisation administrative.
Il propose d’organiser l’entreprise en six fonctions:

1) Les fonctions dans l’entreprise et l’administration:
 Technique : transformation, production ;
 Commerciale : approvisionnement, ventes ;
 Sécurité : protection des biens et des personnes;
 Finance: recherche et usages optimaux de capitaux.
 Comptable: inventaire, statistiques, bilan.
 Administrative: prévoir, organiser, commander,

coordonner, contrôler. Diriger.
2) Les cinq fonctions du management selon Henri Fayol :
Les missions de la fonction administrative (l’administration

consiste à) .
 Prévoir et planifier : préparer l’avenir.
 Organiser : allouer les ressources (les matériaux, l’outillage,

les capitaux et le personnel).
 Commander : tirer le meilleur parti possible des agents

(savoir donner des ordres).
 Coordonner : synchroniser pour garantir, cohérence et

efficacité (aller vers un même objectif).
 Contrôler : vérifier par rapport à ce qui est prévu et convenu

(atteinte des objectifs).

Il considère que la fonction administrative est la plus
importante car c’est la seule qu’un dirigeant ne peut
déléguer.

2) Les 14 principes généraux d’administration et de
gestion:
 Faire preuve d’autorité;

 S’assurer de l’unité du commandement;
 Garantir une hiérarchie claire au sein de l’entreprise;
 Donner une unité de direction à l’ensemble du
personnel;
 Gérer les ressources, notamment humaines;
 Veiller à la discipline des collaborateurs;
 Coordonner les activités principales en les centralisant;
 Viser la productivité par la division du travail;
:

 Priorité des besoins de l’entrepris sur ceux des
dirigeants et des équipes;
 Rémunération équitable du personnel;
 Garantir une équité de traitement pour tout le monde;
 Défendre la sécurité de l’emploi autant que possible;
 Encourager les initiatives des collaborateurs;
 Instaurer un sentiment d’esprit de corps (ou d’équipe).
Taylor et Fayol se complètent largement : l’un

étudiant et organisant le travail depuis le poste de
l’ouvrier et l’autre faisant la même chose depuis
le poste de directeur général, jusqu’à l’atelier de
production.

Le mode de production fordiste prolongement du
taylorisme
Henri Ford (1863-1947) est célèbre pour avoir introduit

dans ses usines le travail à la chaîne en adaptant à
l’industrie automobile les principes de rationalisation de
Taylor. On parle de mode de production fordiste.

1) les principes du modèle fordiste :
 Le travail à la chaine : Ford accentue la division

horizontale du travail (principe taylorien), qui
résulte sur une forte parcellisation des taches et
une déqualification du travail ; l’ouvrier de base
répétant sans fin les mêmes gestes.
 La mécanisation des chaines de production:

substitution du capital au travail (remplace du
travail vivant par du travail mort), à travers
notamment l’installation de convoyeurs.

 La standardisation des biens de production : production
de grande série standardisée; amélioration de la
productivité; baisse des
couts de production unitaires; prix compétitif de la Ford
T (premier modèle produit en grande série). Ainsi,
le célèbre adage d’Henri Ford : « tout le monde aura une
voiture de la couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit
noire ».
 Le principe du five dollars a day : Ford décide de

quasiment doubler les salaires de ses ouvriers de 2,4 $ à
5 $ par jour. Afin d’éviter les conflits sociaux avec les
ouvriers, et de leur permettre d’acquérir
progressivement les voitures qu’ils produisent.

Portée du modèle fordiste :
Le fordisme (notamment le principe des cinq dollars par

jour) a favorisé l’avènement de la consommation de masse
en même temps que la production de masse.

Les limites du fordisme :

Vulnérabilité concurrentielle en période de crise.
 La logique fordienne de production de masse de biens

standardisés et de la recherche d’économies d’échelle,
n’est plus adaptée aux exigences du marché (produits
différenciés, personnalisation, etc.).
 Des lourdeurs de gestion dues au poids excessif de la

hiérarchie, conduisant à un manque de réactivité face
aux évolutions de l’environnement de l’entreprise.

1.1.4. La théorie de la bureaucratie de Weber:
Max Weber (1864-1920) sociologue et philosophe
allemand. Dans son livre « Economie et société », il
s’intéresse à la réalité sociale dans l’entreprise, en
analysant les interactions individus-autorité.
Max Weber distingue le pouvoir de l’autorité:

 Le pouvoir : capacité à forcer l’obéissance aux autres, il
implique de fait un système de sanction / récompense.
 L’autorité : aptitude à faire observer les ordres

volontairement et sans contrainte (de manière légitime).
Il distingue 3 formes d’autorité.

 L’autorité charismatique : les qualités personnelles d’un
individu, son aura, son charisme, légitiment son autorité.
« Le héros ». Elle est donc instable car elle disparait avec

lui et pose alors le problème de la succession et de la
pérennité du système d’autorité.

 L’autorité traditionnelle : elle se transmet par usage
(coutume).
Le leader détient son autorité en vertu de son statut.
Elle est fixée par la coutume et peut donc à tout moment

être contestée.

L’autorité rationnelle-légale :
- Elle dépend de la fonction.
- Basée sur des règles et des procédures impersonnelles.
- Elle est la forme la plus efficace car la structure est

rationnelle (tout est prévu, calculé) et légale car les
règles s’appliquent à tous ; et l’incertitude est éliminée.
- Elle est basée sur la compétence.

Par ailleurs, Weber va définir ce qu’il nomme des « idéaux
type », c’est-à-dire des situations et constructions
optimales qu’il convient de comparer à la réalité.
Un idéaltype est une construction théorique qui permet de

réaliser des comparaisons avec la réalité et d’analyser les
écarts.
Pour lui « la bureaucratie » correspondra à un « idéal

type » en matière d’organisation.
L’organisation bureaucratique correspond à l’idéaltype de

l’autorité rationnelle-légale. Weber considérait que ce
modèle d’organisation était celui qui était amené à se
développer de façon inévitable du fait de son efficacité et
de son caractère rationnel.
La bureaucratie est une structure d’organisation
rationnelle, divisée en fonction d’une hiérarchie
claire, avec des procédures de travail très
formalisées, et un système de contrôle très
centralisé.

CONCLUSIONS SUR L’ECOLE CLASSIQUE:
 rationalisation des organisations, fondée sur la

décomposition du travail en tâches élémentaires.
 l’accent mis sur les mécanismes de coordination et de

contrôle.
 la recherche de la stabilité interne.
 Vision mécaniste de l’entreprise.
 Inadaptée aux environnements instables.

1.2. L’école des relations humaines :
Contexte :
- Grèves, mouvements sociaux, crises, ...
- L’école des relations humaines (RH) critique la vision

mécaniste (ou comme une machine) de l’entreprise et
donne une place centrale au facteur humain dans
l’organisation.
- Elle se penche sur les aspects psychologiques et

psychosociologiques des individus au travail.

1.2.1. Elton Mayo et les expériences de la Western
Electric :
1) G. Elton Mayo (1880-1949) :
Après avoir suivi des études de médecine à Édimbourg en

Écosse et de psychologie en Australie, il immigre aux Etats
Unis dans les années 1920 et devient Professeur de
psychologie et de philosophie.
Il devient chercheur en psychologie industrielle, en

étudiant notamment le comportement au travail et la
fatigue des ouvriers.

2) Les travaux fondateurs de l’école des relations
humaines :
Recherches empiriques (influences méthodologiques

tayloriennes) menées à l’usine Howthorne de la Western
Electric Company (Chicago) à partir de 1924.
Elle portaient sur l’effet des conditions d’éclairage sur la

productivité.
Mayo et son équipe réalisent leur travail à partir de 1927

jusqu’en 1932.
Ils vont s’intéresser à la fatigue au travail et à l’introduction

d’aménagements (bavardage, pause, etc.).

Ainsi, Mayo et son équipe ont progressivement découvert
le célèbre « effet Hawthorne » qui est une réaction positive
du groupe de travail observé, liée à la prise en compte de
facteurs psychosociologiques en situation de travail.
Les enseignements de la théorie des RH de Mayo:
 Premièrement, la simple connaissance par l’individu du

fait qu’il est sujet d’observation et d’attention modifie
son comportement productif.
En l’occurrence, c’est l’intérêt de la direction de la

compagnie pour les ouvriers qui fait que la productivité
augmente.

 deuxièmement, Mayo a mesuré à quel point les relations
interpersonnelles à l’intérieur des groupes sont
importantes au sein des ateliers de production. Ainsi, la
cohésion globale au sein d’un groupe est primordiale.
 Troisièmement, les groupes de travail créent en leur sein

un système social de relations interpersonnelles;
normes et règles sociales (émergences de leaders; ne
jamais produire trop et éliminer les – plus faibles –
casseurs de cadence ; réprimander les mouchards).

Les conclusions des travaux de Mayo sont :
 La somme de travail accompli par un ouvrier n’est pas

déterminée par sa capacité physique mais par sa
capacité sociale.
 Importance de l’attention et du respect portés aux

collaborateurs pour les motiver.
 Importance du climat social et des relations sociales au

sein du groupe de travail.
 Importance des récompenses non financière (estime,

reconnaissance) dans la motivation de l’individu.
 Rôle essentiel du leader informel et de l’organisation

informelle.
1.2.2. La théorie des besoins et des motivations :
Abraham Maslow (1908-1970), psychologue

américain, il est l’un des premiers à s’intéresser à
la motivation de l’homme au travail. En 1954, il
publie un ouvrage qui fera référence sur la
question de la motivation au travail : « Motivation
and Personality ».
La thèse qu’il avance réside dans le principe de

hiérarchie des besoins humains ; concept qu’il
invente et qui est représenté à travers
« la fameuse pyramide des besoins ».

40
- L’hypothèse centrale de cette pyramide est que
ce qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un
besoin ;
- ainsi un individu n’est sensible aux paramètres

d’un niveau que si les niveaux précédents
(inférieurs) sont satisfaits.
 Critique:
La hiérarchisation tranchée (et le nombre de
strates) des besoins par Maslow a fait l’objet de
nombreuses critiques.

1.2.3. La théorie XY de Douglas Mc Gregor :
Mc Gregor (États-Unis, 1906-1964) docteur en psychologie

de l’université de Harvard. Il s’intéresse au rôle des
dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont
The Human Side of Enterprise (1960).
En comparant les programmes de formation des dirigeants

de grandes entreprises américaines, il en conclut que les
résultats de la formation ont peu d’effets sur les pratiques.
Selon lui, les dirigeants changent leur mentalité,

comportement et style de management non pas en fonction
du contenu de la formation, mais de la conception qu’ils se
font de leur rôle de dirigeants.

 Théorie
X vs Théorie Y:
 La théorie X:
 L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le
travail (l'effort) et fait tout pour l'éviter.
 Il faut donc contrôler, diriger, contraindre, menacer et

sanctionner.
 L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les

responsabilités, montre peu d'ambition, cherche la
sécurité avant tout.
 Le salarié moyen est égoïste, égocentrique et indifférent

à la stratégie de l’organisation. Il est opposé au
changement mais facile à tromper.
 La théorie Y:
 L'effort physique et mental est aussi naturel chez
l’humain que le repos ou les loisirs. Il peut s’auto-diriger
et s’autocontrôler.
 Si l'individu est associé aux objectifs de son

organisation, il donnera spontanément le meilleur de lui-
même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni de sanction.
 L'individu moyen placé dans les conditions adéquates

apprend à rechercher les responsabilités.
 Les salariés ne sont pas par nature opposés à la

stratégie des dirigeants.

Donc:
La théorie X correspond à une idéologie infantilisante pour

les salariés.
La théorie Y et le style de management qui en résulte sont

plus adaptés à la nature humaine car ils reposent sur des
motivations plus profondes.
Ainsi, Mc Gregor voit dans la théorie Y un moyen d'obtenir

la participation efficace des salariés qui sont aptes à
s'auto-corriger et à s'auto-diriger grâce à la connaissance
et la compréhension qu'ils ont des objectifs.

Conclusions sur l’école des relations humaines :
 Importantecontribution au management des

ressources humaines (motivation, implication,
etc.).
 Les travaux de Mayo ne remettent pas en cause

de façon radicale la division horizontale et
verticale du travail.
 Leurnature « analytique » réduit la porté des

conclusions.

1.3. Éléments de comparaison des deux écoles
étudiées :
 Points communs :
 Utilisation des méthodes empiriques ;
 Vision commune de l’existence d’un idéal type :

meilleure manière pour piloter structurer l’organisation ;
 Poursuite du même objectif : l’amélioration de la

performance.
 Divergences :


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1.2. L’école des relations humaines:

1.3. Éléments de comparaison des deux écoles

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 2

- Début du 20e siècle;

Les premières réflexions sont l’œuvre d’ingénieurs; de

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 3

1) F.W. Taylor (1856-1917) :

 D’ouvrier à ingénieur chef (l’expérience de la

 Une grande partie de sa carrière se fait à la Midvale

 Plusieurs publications, dont : « Scientific Management »

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 4

Il va chercher à améliorer la gestion de la production et

Il va déterminer ce qui est une « juste journée de travail »

 La question posée par Taylor est : Comment faire un

Alors que les ouvriers de cette usine manipulaient 12,7

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 6

 La division verticale du travail : distinguer

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 7

Elle est basée sur:

Elle permet l’amélioration de la productivité.

 Il convient de recruter des hommes adaptés à chaque

 La formation doit permettre à tout travailleur de fournir

 L’établissement du salaire à la pièce, censé constituer

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 9

Cela a conduit à mettre en place dans les usines des

Ces principes d’organisation reposent sur l’idée qu’il est

Ils visent la rationalisation de l’organisation du travail.

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 10

La délimitation des responsabilités,

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 11

 L’OST considère le travail au même titre que le capital,

 Il y’a déshumanisation du travail, conduisant à traiter

 Les motivations humaines ne reposent pas uniquement

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 12

 Dans les années 1960, l’hostilité des ouvriers envers

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 13

Henri Fayol : Ingénieur français (1841 – 1925).

Déjà à son époque, Fayol constatait que les dirigeants

L'édition de son livre "Administration" en 1916 qui a été

Il propose d’organiser l’entreprise en six fonctions:

Pr. O. Hemissi & Dr. R. Missoum 14

 Technique : transformation, production ;

 Commerciale : approvisionnement, ventes ;

 Sécurité : protection des biens et des personnes;

 Finance: recherche et usages optimaux de capitaux.

 Comptable: inventaire, statistiques, bilan.

 Administrative: prévoir, organiser, commander,

Les missions de la fonction administrative (l’administration

 Prévoir et planifier : préparer l’avenir.

 Organiser : allouer les ressources (les matériaux, l’outillage,

 Commander : tirer le meilleur parti possible des agents

 Coordonner : synchroniser pour garantir, cohérence et

 Contrôler : vérifier par rapport à ce qui est prévu et convenu

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 Faire preuve d’autorité;

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Taylor et Fayol se complètent largement : l’un

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Henri Ford (1863-1947) est célèbre pour avoir introduit

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