L’essentiel du Cours :

Introduction aux Sciences de Gestion- Semestre 1- Groupe 3

Pr : Hosna HOSSARI

Introduction générale

Le Management désigne tout ce qui est nécessaire pour développer une affaire quelle soit
petite ou grande. Le Management est aussi un processus composé d’activités de
planification, d’organisation, de direction et de contrôle, par lequel une entreprise cherche
à réaliser ses objectifs et à augmenter sa performance.

Objectifs du cours : Permettre à l’étudiant de comprendre :

• Les notions de base du Management ;
• Le fonctionnement d’une entreprise et les relations qu’elle développe avec son
environnement ;
• Les rôles du manager
• L’histoire des idées et des pratiques du management.
• Le processus du management et ses applications au niveau organisationnel.

Plan :
• Le Management : définitions et objectif

• Les rôles du manager

• L’Entreprise et son environnement

• Les Sources du management contemporain

• Les Écoles de pensée du management

• Le processus de gestion : Planification et contrôle

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 Définitions & objectifs du Management :
→ Définitions :
• Le mot « Management » vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer,
diriger ou bien mener une affaire. Il vient aussi du mot italien maneggiare
(manier);
• Et en français le mot « Management » vient du mot manège (faire tourner un
cheval dans un manège).
• Le mot américain « Management » est si riche de sens et d’applications qu’il
n’existe pas en français de mot unique pour le traduire.
• Conduire, diriger, enseigner, motiver sont des maîtres mots pour désigner le
Management.
• Le Management est une discipline relativement récente, mais qui prend dans notre
société une place de plus en plus importante.
• Le Management s’applique même à la vie privée, puisqu’on parle de manager sa
vie professionnelle ou bien manager les études de ses enfants, etc.
• Le « Management », est un concept voisin de gestion ou de direction, il désigne
tout ce qui est nécessaire pour mener à bien ou gérer une affaire qu’elle soit, petite
ou grande;
• Le terme « Manager » a une signification très étendue. Il s’applique à des
catégories de personnel très diverses. C’est en somme, un –Chef- qui est à la tête
d’une ou de plusieurs équipes.
• Le Management constitue l’art de diriger une Entreprise et de prendre des
décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
•

CONSOMMATEURS ET CLIENTS
QUI BÉNÉFICIENT DES EFFORTS DE L'ENTREPRISE
FOURNISSENT LE SERVICE AUX …
SALARIÉS

DONT LE TRAVAIL A UN EFFET DIRECT SUR LA

SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE

APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …

CHEFS D'ÉQUIPES ET MANAGERS INTERMÉDIAIRES

QUI FACILITENT LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS

ET RÈGLES LES PROBLÈMES

APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …

DIRIGEANTS ET TOP MANAGERS

QUI DÉTERMINENT LA 2- Différents niveaux de

MISSION ET LES
LA PYRAMIDE INVERSÉE management
ORIENTATIONS DE
DU MANAGEMENT DE L'ENTREPRISE
L'ENTREPRISE

→ L’objectif du Management : la performance de l’entreprise

2
La performance organisationnelle consiste à atteindre les buts de l’organisation, et à le
faire à moindre coût. Le management vise ainsi la performance, qui recouvre deux
dimensions, l’efficacité et l’efficience.
→ Le management vise l’efficacité :
L’efficacité désigne la capacité à atteindre les buts fixés. On s’intéresse uniquement au
degré de réalisation des objectifs de l’entreprise, sans considération des moyens déployés.
L’efficacité peut se mesurer à l’aide d’indicateurs quantitatifs (l’entreprise a-t-elle
augmenté autant que prévu son chiffre d’affaires ?) ou sur la base d’indicateurs qualitatifs
(les salariés sont-ils satisfaits du climat social ?)
L’efficacité est donc étroitement liée aux objectifs fixés
Exemple : L’entreprise Sigma met en place un nouveau système de primes pour ses
agents commerciaux, dans le but d’augmenter ses ventes qui doivent passer de 100.000
dh à 115.OOO dh de chiffre d’affaires. Après un an, les primes versées ont entraîné une
augmentation de 20% des rémunérations versées aux vendeurs, et le chiffre d’affaires est
passé à 118 000 dh.
Que penser de la qualité de management ?
Le management peut être jugé efficace car l’objectif a été atteint ; le taux de croissance
du CA visé était de 15% et on a obtenu une augmentation de 18%
→ Le management vise l’efficience :
L’efficience renvoie à l’économie des moyens utilisés. Plus précisément, on s’intéresse
avec l’efficience au rapport entre la quantité produite (le nombre de voitures fabriquées
dans une usine automobile, le nombre d’appels passés dans un centre d’appel…) et les
moyens utilisés pour cette production de biens et de services (le nombre d’ouvriers dans
l’usine automobile, le nombre d’opérateurs dans un centre d’appel…)
Le management de l’entreprise Sigma peut être jugé comme peu efficient car les salaires
ont augmenté de 20% tandis que les résultats ont augmenté uniquement de 18%, la
productivité a baissé
Au total on peut qualifier le management de l’entreprise SIGMA de peu performant.
Un management performant aurait dû permettre non seulement d’atteindre l’objectif fixé
mais de le faire avec des coûts salariaux qui augmentant moins que le chiffre d’affaires.

Les rôles des Managers

Les managers, sont des personnes qui travaillent dans des entreprises. Ils cherchent à
atteindre des objectifs bien déterminés en divisant le travail en ensemble d’activités qu’ils
vont ensuite coordonner
Qu’est ce qui distinguent les managers des autres collaborateurs de l’entreprise ?
Dans une entreprise, il existe deux types de membres :
• Les employés sont des exécutants, des opérationnels ou des collaborateurs qui ont
la charge d’une tâche donnée mais ils n’ont que peu de responsabilités voire
aucune : c’est l’exemple des ouvriers qui exécutent une opération sur une chaine
de montage.

• Les managers, dirigent les activités des employés et ils sont responsables des
résultats réalisés par les membres des niveaux inférieurs. Les managers peuvent

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 avoir des titres très différents : les agents de maîtrise, les cadres intermédiaires,
les chefs de projets….

• A la pointe de la pyramide se trouvent les cadres dirigeants et les directeurs, qui

sont chargés de prendre des décisions et d’instaurer des règles qui doivent
s’appliquer à tous les membres.

• De ce fait, on pourra définir le Manager, avant tout comme un statut. Il tient son
autorité de la hiérarchie, qui le désigne comme tel. C’est un chef imposé à une
équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité

Mintzberg, dans son ouvrage « le manager au quotidien » a réalisé une étude détaillée sur
le travail des managers.
Selon Mintzberg, les managers remplissent un ensemble de dix rôles essentiels, aussi
distincts qu’étroitement liés.
Ces rôles appartiennent à trois grandes catégories : les relations interpersonnelles, le
traitement d’information et la prise de décisions.
Pour les rôles relatifs aux relations interpersonnelles :
Ils concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle
du manager.
Il peut s’agir du rôle de symbole qui consiste à accomplir des tâches de représentation
et de cérémonie (1er rôle): C’est le cas d’un manager qui accueille une personnalité qui
vient d’un autre pays, c’est le cas aussi du directeur des ventes qui invite à déjeuner un
client important.
Le manager est responsable aussi de l’embauche, de la formation et des autres tâches
connexes (2ème rôle),
Le manager doit motiver et encourager ses collaborateurs, il doit être attentif aux
problèmes de ses collaborateurs (3ème rôle).

Pour la deuxième catégorie des rôles, ce sont les rôles relatifs à l’information : Les
managers jouent trois rôles d’information
Le rôle de récepteur : (1 er rôle) Le manager doit entretenir un réseau de contacts qui lui
permet de chercher et de recevoir l’information. Les managers sont comme des systèmes
de radar qui scrutent l’environnement en quête d’une information susceptible d’affecter
le fonctionnement de l’entreprise. Ce rôle fait du manager la personne la plus informée
au sein de l’entreprise.
Le rôle de transmetteur : (2ème rôle) Le manager a un rôle de transmetteur et de
diffuseur. Il doit partager avec les autres membres de l’entreprise les informations qui
exigent interprétation ou qui méritent l’intégration de plusieurs postes.
Le rôle de porte-parole : (3ème rôle) Le manager se charge des déclarations officielles
adressées aux personnes étrangères à l’entreprise : il peut fournir des informations aux
médias sur les actions de l’entreprise……

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Pour la troisième catégorie des rôles, ce sont les rôles relatifs à la décision : Les
managers jouent quatre rôles en tant que décideur
Le rôle de novateur : (1er rôle) Le manager doit rechercher en permanence des
occasions pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise en prenant l’initiative de
nouveaux projets par exemple….
Le rôle de pacificateur : (2ème rôle) Le manager a un rôle de régulateur ou de
pacificateur. Il est amené à chercher des actions de correction lorsque l’entreprise doit
faire face à des crises par exemple…………
Le rôle de répartiteur de ressources : (3ème rôle) Le manager doit continuellement
faire des choix quant à la manière dont les ressources seront affectées : Faut-il embaucher
une nouvelle équipe de travailleurs ou payer des heures supplémentaires pour honorer de
nouvelles commandes par exemple ?
Le rôle de négociateur : (4ème rôle) Le manager détient l’information utile et l’autorité
nécessaire à la prise de décisions qui engagent l’entreprise quand il s’agit de négociation.
Il doit à cette occasion faire preuve d’efficience et de savoir-faire surtout dans un contexte
où les moyens humains et financiers sont de plus en plus contraints

Un manager peut se montrer plus habile ou plus convaincant dans certains rôles que dans
d’autres, Cela dépend de sa personnalité, de l’organisation où il travaille et de son
parcours professionnel.

Les relations interpersonnelles : Le traitement d’information : La prise de décision :

- Rôle de symbole :
Le manager doit accomplir les tâches
de représentation
et de cérémonie.
- Rôle de l’embauche :
Le manager est responsable de
l’embauche et de la formation.
- Rôle de motivation :
Il doit motiver ses collaborateurs,
comme il doit être attentif à leurs
problèmes.
- Rôle de récepteur :
Le manager doit chercher l’information
susceptible d’affecter le fonctionnement
de l’entreprise.
- Rôle de transmetteur :
Le manager doit diffuser l’information
qui mérite interprétation ou qui nécessite
l’intégration de plusieurs postes.
- Rôle de porte parole :
Le manager se charge des déclarations
officielles adressées aux personnes
étrangères à l’entreprise.
- Rôle de novateur :
Le manager doit chercher en
permanence des occasions pour
améliorer le fonctionnement de
l’entreprise.
- Rôle de pacificateur :
Le manager doit chercher les actions
nécessaires pour faire face à des crises
par exemple.
- Rôle de négociateur :
Le manager détient l’information utile
et l’autorité nécessaire à la prise de
décisions.
- Rôle de répartiteur de
ressources :
Le manager doit continuellement faire
des choix quant à la manière dont les
ressources seront affectées.

Être un manager, c’est mettre en jeu un processus à la fois social, culturel

et psychologique.
La dimension sociale : le manager dans l’exercice de sa fonction n’est pas seul, il est au
sein d’un réseau de relations.
La dimension culturelle : le manager dans l’exercice de sa fonction doit prendre en
considération la diversité et la richesse culturelle de ses membres.
La dimension psychologique : le manager doit avoir des qualités comme la confiance en
soi, le courage, la motivation, …

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 L’Entreprise et son environnement
I- Définitions de l’entreprise :

Une entreprise est un acteur économique qui réunit des moyens humains (salariés,
fonctionnaires…), matériels (machines…), immatériels (compétences, brevets,
connaissances…) et financiers (emprunt…), pour produire des biens et des services
destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un « profit ».
La plupart des définitions présentent l’entreprise comme une unité de production
de biens ou de services : C’est une unité économique autonome, combinant divers
facteurs de production pour la fabrication et la vente de biens et de services, destinés
à un marché solvable.
Le but de l’entreprise est d’atteindre l’efficacité maximale afin de minimiser les coûts et
réaliser des profits. Pour cela l’entreprise recherche la meilleure combinaison possible
des facteurs de production.
En plus de la fonction de production, l’entreprise est également une unité de répartition,
elle doit créer plus de richesses qu’elle n’en consomme. L’entreprise doit distribuer ou
répartir ces richesses entre (Etat, fournisseurs, salariés, elle même).
Les richesses créées – encore appelées "valeurs ajoutées" – servent par la suite à
rémunérer l’ensemble des agents économiques ayant participé à l’activité de production
de l’entreprise.

Le personnel Salaires
Richesses
L’Etat et les organismes Impôts et cotisations sociales
Créées par sociaux

L’entreprise Les prêteurs Intérêts

Les apporteurs de Dividendes
capital
L’entreprise Revenus non distribués
La part de chaque agent dans la richesse créée dépend du degré de participation de celui-
ci dans l’activité économique de l’entreprise.

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II. Les classifications (ou typologies) des entreprises : Les entreprises peuvent
être classées selon une multitude de critères, notamment :
1. Critères juridiques :
On distingue deux types d’entreprises (publiques et privées):
- Les entreprises publiques : leur capital est détenu totalement ou en partie par l’Etat ou
les collectivités publiques. L’Etat détient l’intégralité du capital et possède le pouvoir
absolu de décision et de gestion. Il y a aussi les entreprises semi-publiques : ce sont des
entreprises contrôlées par les pouvoirs publics (choix d’investissement, niveau des prix,
emploi…) mais gérées ou financées par des personnes privées.
- Les entreprises privées : on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un
seul propriétaire assume tous les risques financiers (c’est le cas des artisans et des
commerçants) ensuite il y a les sociétés où plusieurs associés assument tous les risques
(société de personnes) ou une partie seulement (société de capitaux : SA, SARL).
Bien que la responsabilité du propriétaire soit totale, les entreprises individuelles
présentent l’avantage d’être des structures simples à créer. Cette forme juridique est le
plus souvent retenue par des artisans, des commerçants, exploitants agricoles et les petites
entreprises industrielles.
En général, les sociétés permettent de regrouper les apports de plusieurs associés. C’est
le cas de la SA qui doit comprendre plusieurs actionnaires et qui est la forme juridique
des grandes entreprises. La S.A.R.L est une structure simple qui permet de limiter la
responsabilité financière des associés au montant de leurs apports.
2. Critères dimensionnels :
Les éléments ci-dessous pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites,
moyennes et grandes entreprises.
- Le Chiffre d’affaires : mesure la part de marché de l’entreprise.
- La Valeur ajoutée: mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise.
- Les Capitaux propres : mesurent entre autres l’importance des fonds apportés par les
propriétaires.
- le Résultat de l’entreprise, traduit la rentabilité de l’entreprise.
- L’Effectif : permet d’apprécier l’importance du facteur de production « travail ». Le
plus souvent, c’est le critère le plus retenu. Il permet de distinguer les petites entreprises
PE, les PME et les grandes entreprises :

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 • TPE (Très Petite Entreprise) : 1 personne.
• PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 à 500 personnes.
• Grande entreprise : plus de 500 personnes.
• Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales
3. Critères basés sur l’activité économique : On distingue
• Le secteur primaire: regroupe les entreprises liées à l’exploitation du milieu
naturel (agriculture, pêche, extraction minière)
• Le secteur secondaire: regroupe les entreprises qui réalisent la transformation des
matières premières en biens de production ou en biens de consommation
(industrie, BTP…)
• Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises de services (commerces, banques,
assurances, transport…)

Dossier 1 : L’entreprise
1. Quels sont les principaux secteurs présents dans les deux tableaux ci-dessous ?
2. Quelles sont les entreprises présentes dans les deux classements ?
3. Comment le critère retenu influence-t-il le classement des entreprises ?

Les 10 premières entreprises françaises suivant leur effectif

Rang Société Secteur Effectif
1 CARREFOUR Hypermarchés 325 575
2 LA POSTE Services 302 221
3 VIVENDI UNIVERSAL Services 290 000
4 SODEXHO ALLIANCE Hôtellerie 286 000
5 SNCF Transports 216 605
6 VIVENDI ENVIRONNEMENT Services 215 376
7 FRANCE TELECOM Télécoms 188 866
8 SUEZ Services 180 000
9 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 172 500
10 SAINT-GOBAIN Matériaux de 168 174
construction

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 Les 10 premières entreprises françaises suivant leur chiffre d’affaires
Rang Société Secteur Chiffre
d’affaires (en
milliers
d’euros)
1 TOTALFINAELF Pétrole 114 557 000
2 AXA Assurances 79 971 000
3 CARREFOUR Hypermarchés 64 802 000
4 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 44 181 000
5 VIVENDI UNIVERSAL Services 41 797 600
6 RENAULT Automobiles 40 175 000
7 SUEZ Services 34 600 000
8 EDF Energie 34 424 055
9 FRANCE TELECOM Télécoms 33 674 000
10 GROUPEMENT DES Distribution 33 000 000
MOUSQUETAIRES

Corrigé

1. Les principaux secteurs présents dans les deux classements sont : les services,
l’automobile, la grande distribution et l’énergie.
2. Cinq entreprises sont présentes dans les deux classements : Carrefour, PSA
Peugeot Citroën, Vivendi Universal, Suez et France Télécom.
3. La comparaison entre le classement des entreprises selon leur chiffre d’affaires et
selon l’effectif montre d’importantes différences. Le choix d’un critère
influence profondément le classement proposé.
Vérifier ce troisième résultat en comparant le classement des 10 entreprises
marocaines selon le chiffre d’affaires et selon la rentabilité
Classement des 10 premières entreprises marocaines selon le chiffre d’affaires
Rang Société Chiffre Secteur et Activité
d’affaires
1 OCP 43 500 000 000 Mines et Energie
2 SAMIR 37 030 146 965 Hydrocarbures
3 Maroc Telecom 31 665 000 000 Télécommunications
4 Office National 20 675 000 000 Energie Electrique
d’Electricité
5 Altadis Maroc 14 000 000 000 Tabacs
6 Afriquia smdc 14 000 000 000 Hydrocarbures
7 Royal air Maroc 12 942 677 169 Transports et logistique
8 Shell du Maroc 9 510 150 292 Hydrocarbures
9 Marjane Holding 8 816 320 086 Grand distribution
10 Total Maroc 7 735 103 128 Hydrocarbures

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 Classement des 10 premières entreprises marocaines selon leur rentabilité
Rang Société Chiffre Secteur et Activité
d’affaires
1 Maroc Telecom 31 665 000 000 Télécommunications
2 OCP 43 500 000 000 Mines et Energie
3 Lafarge Ciments 5 353 697 000 BTP et Infrastructure
4 SAMIR 37 030 146 965 Hydrocarbures
5 Ciments du Maroc 2 984 071 363 BTP et Infrastructures
6 Holcim Maroc 3 542 700 000 BTP et Infrastructures
7 Medi Telecom 5 703 000 000 Télécommunications
8 Centrale laitière 6 174 000 000 Agroalimentaire-Agriculture
Agroalimentaire-Agriculture
9 Cosumar 5 810 000 000 Mines et Energie

10 Jorf Lasfar Energy 4 894 411 825

Company

Source :
Publication de KOMPASS Maroc et Economie Entreprises

Dossier 2 : Les PME

Les PME rassemblent les petites et moyennes entreprises, celles qui emploient au plus
500 salariés. La plupart des dirigeants de PME ne souhaitent pas que leur entreprise
dépasse une certaine taille « la dimension humaine » de peur d’en altérer le
fonctionnement (objectif de stabilité et de convivialité).
La modestie de la taille des PME permet une gestion du personnel plus efficace et plus
économe. Plus efficace : parce qu’elle se traduit souvent par une plus grande souplesse
d’utilisation de la main d’œuvre et par un meilleur niveau d’implication de celle-ci. Plus
économe : parce que la main d’œuvre y est en général moins qualifiée, ce qui tend à
réduire le coût du travail...
La taille restreinte des PME génère aussi un certain nombre d’handicaps, au premier rang
desquels se trouvent les problèmes de financement. Dans le domaine du commerce
extérieur les exportations sont fortement corrélées avec la taille des entreprises.
Ch.Bialès et G.Rolland, les PME : atouts et handicaps,
Ecoflash n°40, INSEE.

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 Dossier 2: La Grande enterprise
La grande entreprise est avantagée par rapport à la petite ou moyenne entreprise sur trois
plans : l’organisation interne, la position sur les marchés, les relations avec l’Etat.
1. Supériorité d’organisation interne : Elle est due à ce que l’on appelle les
« économies internes d’échelle ».
a/ La grande entreprise tire tout le parti du progrès technique : elle peut en effet accroître
son capital fixe et son équipement…
Elle peut établir la décomposition des tâches, […] organiser la production en série et le
travail à la chaîne.
Elle peut enfin susciter le progrès technique en encourageant la recherche scientifique et
ses applications industrielles.
b/ La grande entreprise peut abaisser son coût de production : ses coûts peuvent être étalés
sur une production de masse, de sorte que le coût unitaire moyen est plus faible que dans
une entreprise plus petite.
c/ La grande entreprise, disposant de capitaux importants, peut constituer des stocks de
matières premières, de marchandises, qui lui permettent d’éviter les aléas et les
fluctuations de la production et des prix.
2. Supériorité de position sur les marchés : L’importance de sa demande de matières
premières, de travail et de capital technique, lui fait consentir par ses fournisseurs un
approvisionnement régulier, des tarifs de faveur ou des prix stables. La confiance qu’elle
inspire lui permet de trouver aisément auprès des banques, ou sur le marché financier, les
crédits à court terme ou à long terme qui lui sont nécessaire. […] Enfin, elle attire les
salariés par une meilleure organisation des conditions du travail (sécurité, hygiène), par
les avantages de carrière ou de stabilité de l’emploi qu’elle peut offrir, par les avantages
sociaux qu’elle procure (cantine, service social) ; […] la grande entreprise a la possibilité
de mieux connaître l’état de la demande qu’elle fait prospecter ou étudier par des
organismes spécialisés (études de marché) ; elle peut également pratiquer une publicité
très importante pour accroître sa clientèle. L’importance des dépenses de publicité est
atténuée pour elle par le volume de ses ventes.
3. Supériorité de situation dans les relations avec l’Etat : Pour des raisons
économiques (importance des capitaux investis) et sociales (nombre des salariés
employés), l’Etat ne peut pas se désintéresser de la vie de ces entreprises, ni de leur destin.

11
Aussi il est même amené à leur accorder des avantages financiers (prêts, subventions),
fiscaux (détaxes) ou douaniers (tarifs protecteurs) […]
R.Barre, Economie politique, PUF.

Questions (dossiers 1 et 2) :
1. Les grandes entreprises peuvent-elles s’équiper plus facilement en capital
technique (machines…) que les PME ? Pourquoi ?
2. Les grandes entreprises bénéficient-elles du progrès technique » ?
3. Pourquoi l’auteur écrit-il que la supériorité d’organisation de la grande entreprise
est due aux « économies d’échelle » ? Essayez de définir cette notion à travers la
lecture du texte.
4. Quels avantages la grande entreprise tire-t-elle de sa position de force sur les
marchés ?
5. Comparer les grandes entreprises aux PME
Dossiers 1 et 2 – Éléments de réponse

1. Les grandes entreprises peuvent en effet s’équiper plus facilement en capital

technique que les PME, parce qu’elles peuvent accéder plus facilement à plusieurs
sources de financement (Emprunts obligataires, Emprunts auprès des
établissements de crédits, autofinancement…)
2. Les grandes entreprises ont les moyens financiers et autres pour s’investir dans le
progrès technique. Beaucoup de grandes entreprises disposent de cellules de
« recherche et développement. Ce progrès technique leur permet de proposer de
nouveaux produits ou des produits différenciés de leurs concurrents directs. Ceci
est de nature à mieux positionner les grandes entreprises sur le marché (parts de
marché considérables).
3. De par l’importance de sa capacité de production, une grande entreprise produit
des volumes importants et réalise ainsi des économies d’échelle.
Une économie d'échelle correspond à la baisse du coût unitaire d'un produit
qu'obtient une entreprise en accroissant la quantité de sa production. On parlera
ainsi d'économie d'échelle si chaque bien produit coûte moins cher à produire
lorsque les quantités produites (économies d'échelle par rapport au coût de

12
 production) ou vendues (économies d'échelle par rapport au coût de revient)
augmentent.
4. Les avantages que la grande entreprise tire de sa position de force sur les
marchés sont :
- Un approvisionnement régulier, des tarifs de faveur ou des prix stables de la part
de ses fournisseurs.
- Une grande facilité à trouver des financements,
- Les salaires importants et les avantages sociaux qui attire et fidélise les salariés
5. La grande taille n’a pas que des avantages. Contrairement à une PME, une grande
entreprise emploie des effectifs importants, ce qui peut créer une lourdeur dans la
communication et peut affecter négativement le climat social.

13
 III- L’environnement de l’entreprise
1. Définition :
L’entreprise est un système ouvert, elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont
une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue :
- Un Microenvironnement : c’est l’environnement spécifique de l’entreprise constitué de
ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents…
- Un Macro-Environnement : c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre
les aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques… tant nationaux
qu’internationaux.

Démographie Social Technologie

Sous-traitants Clients

Economie Entreprise Culture

Concurrents Four/s
Fournisseurs
Politique

Sociologie Relations internationales

2. Relations de l’entreprise avec son environnement :

a. L’entreprise doit s’adapter à son environnement

Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la concurrence
s’intensifie, la demande des consommateurs change rapidement, les technologies
progressent, les événements politiques et économiques s’enchaînent et la réglementation
se modifie.
Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des
composantes de l’environnement. Elles identifient les menaces que les évolutions de
l’environnement font peser sur elles, mais aussi les opportunités qui peuvent en naître.
Les entreprises ne peuvent pas rester passives face à ces évolutions.

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Exemple :
L’augmentation du prix du pétrole (modification de l’environnement économique) est
une menace pour de nombreuses entreprises, notamment quand il s’agit du transport
aérien ou l’automobile. Toutefois, cette évolution de l’environnement peut être perçue
comme une opportunité pour d’autres. C’est l’exemple de Toyota qui a développé une
voiture hybride (Prius). La demande pour cette voiture dépasse largement l’offre et
permet à Toyota de gagner des parts de marché. Cette entreprise a donc transformé une
contrainte en opportunité. Toutefois les entreprises peuvent également influencer
l’environnement.

b. L’entreprise a une influence sur l’environnement

Par sa stratégie, son activité, ses produits, l’entreprise modifie son environnement, de
façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des
influences positives sur l’environnement : création d’emplois, formation des salariés,
diffusion de technologies…Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des
habitudes nouvelles de consommation (téléphonie mobile, restauration rapide,
Internet…). Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son
environnement : pollution, dégradation des paysages (conséquences négatives sur
l’environnement écologique), licenciements massifs (conséquences négatives sur
l’environnement économique et social)…

15
 Application : Lecture et exploitation d’un graphique
A partir de l’organigramme ci-dessous, identifiez :
1. Le supérieur hiérarchique de C.Alloncius.
2. L’assistant de Patrick Raty.
3. Les subordonnés de Joëlle Weisberg.
4. Le rôle d’Eric Engelvin.
5. Le nombre de grandes fonctions de l’entreprise.
6. Le type de structure auquel l’entreprise appartient.

Organigramme de Mercure GMBH

Patrick Raty
Directeur général

Monique Mothu
Assistante de direction

Eric Engelvin Joelle Weisberg Chistian Alloncius Claud Weill

Directeur commercial Directeur administratif Directeur informatique Directeur recherche et
et financier développement

Jacqueline Grimaux Jean-Phillipe Jouve

Responsable personnel Chef comptable

Corrigé :
Jaouad Tazi Bernadette Labussière Monique Mallik
Clients Fournisseurs Trésorerie

1. Le supérieur hiérarchique de C.Alloncius est le Directeur Général Patrick Raty.

2. L’assistante de Patrick Raty est Monique Mothu.
3. Joëlle Weisberg a deux subordonnés directs : Jacqueline Grimaux (Responsable
personnel) et Jean-Phillipe Jouve (Chef comptable).
4. Eric Engelvin est le directeur commercial de l’entreprise. Il s’occupe donc de tout
ce qui concerne les relations commerciales de l’entreprise avec ses clients.
5. L’entreprise est organisée autour de quatre grandes fonctions : commerciale,
administrative et financière, informatique, recherche et développement.
6. L’organigramme de cette entreprise révèle une structure hiérarchico-fonctionnelle
(staff and line).

16
 Les origines du management
Pourquoi cherchons-nous à connaître l’histoire du management ?
 La connaissance de cette histoire va nous faciliter la compréhension des
théories managériales.
 Les pratiques managériales et le management en tant que champ de
connaissances : deux époques différentes.
 Ce sont les pratiques du management qui datent de plusieurs milliers d’années
mais le développement du management comme discipline de savoir et comme
champ de connaissance est très récent.
 Exemple de pratiques managériales : les pyramides d’Égypte qui témoignent
que des projets d’envergure phénoménale, étaient déjà mis en œuvre bien
avant l’époque moderne : La construction d’un seul de ces monuments
occupait des milliers d’individus pendant plusieurs décennies. Il y avait des
activités organisées, des activités planifiées, il y avait des hommes qui
s’occupaient de la répartition du travail, de la coordination des tâches, il y
avait des hommes qui vérifiaient la disponibilité des stocks des pierres pour
prévenir toute interruption du chantier ;
 L’essentiel à retenir : Il y avait un processus managérial : Ce simple exemple
montre bien l’importance de la planification, de l’organisation des tâches,
l’importance de l’animation des hommes, les rôles du manager.
 Pour autant ce n’est qu’au cours des tous derniers siècles et plus
particulièrement au cours du 20ème siècle que le management a commencé à
constituer un champ de connaissances propre et a commencé à s’imposer enfin
comme une discipline à part entière.
 Maintenant si on cherche des études qui ont marqué l’histoire, bien que le
management en tant que discipline n’existait pas encore, on ne peut pas
répondre à cette question sans citer Adam Smith
 Nous allons nous inspirer de ses propos développés dans son icône, la richesse
des nations pour voir déjà à l’époque qu’est-ce que Adam Smith a proposé
pour améliorer la productivité ?
 Il a fait une étude de cas, c’était notamment son célèbre exemple de la
manufacture d’épingles.
 S’appuyant sur cet exemple, Adam Smith a analysé le travail de cette fabrique
sous deux angles : un angle où chaque employé réalise une épingle de A à Z
et un deuxième angle, où le travail est parcellisé et où chaque employé est
spécialisé, c’est ce qu’il a appelé la division du travail.
 Il a étudié le rapport de productivité entre les deux modes d’organisation. Le
résultat était une productivité gigantesque chez les employés qui sont
spécialisés.

17
  L’idée d’Adam Smith est que le fait qu’un employé s’occupe d’une tâche ou
bien s’occupe d’une phase de production augmente sa productivité, car elle
permet de développer le savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier ça veut
dire la capacité de chaque employé à accomplir une action manuelle avec
habileté.

Adam Smith, pionnier du

management ?

On lui doit le concept de la main invisible. Dans son livre « La richesse des nations », il
pose le travail comme étant la principale richesse des nations et réduit l’or et la monnaie
à des instruments d’échange plutôt qu’à des valeurs de richesse.
S’appuyant sur l’exemple d’une manufacture d’épingles, Smith note que dix ouvriers,
spécialisés chacun dans une tâche précise, sont capables de produire quelque 48 000
épingles par jour. En revanche, s’ils travaillent séparément, indépendamment les uns des
autres, ces mêmes dix ouvriers pourront déjà s’estimer heureux d’en fabriquer 200 et
même plus.
Smith en déduit que la division du travail augmente la productivité, car elle permet de
développer le savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier, évite les pertes de temps
ordinairement liées aux changements de postes et stimule l’apparition d’inventions et de
machines susceptibles de réduire la main-d’œuvre. Aujourd’hui, la grande popularité des
emplois spécialisés – dans certaines activités tertiaires telles que l’enseignement ou la
médecine, tout comme sur les chaînes de montage des usines automobiles – découle sans
aucun doute des avantages économiques soulignés, voilà plus de deux siècles, par Adam
Smith.
La pensée économique d’Adam Smith influence-t-elle encore le management
des organisations modernes ? Quelle est son actualité ?

18
 L’école classique du management
Les fondements de l’école classique sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et des
hommes de terrain qui ont formulé certains principes rationnels, logiques, pour améliorer
la performance des entreprises.

Les principes de l’école classique du management peuvent être subdivisée en trois

courants
Le Courant Scientifique (Taylor et Ford)
Le Courant Administratif (Fayol)
Le Courant Bureaucratique (Weber)
I. Le courant scientifique : (Taylor et Ford)

1. Taylor Frederick Winslow

Le taylorisme correspond à un changement profond dans la façon de concevoir

l’organisation du travail en vue d’assurer la pleine productivité.
Taylor est l’inventeur de l’organisation scientifique du travail, couramment désignée par
le sigle O.S.T;
Taylor se révoltait en permanence contre l’inefficacité des ouvriers qui ont toujours
tendance à paresser et à s’attarder : Il a de ce fait décidé de remédier à cette situation par
le biais de l’étude scientifique des mouvements des employés au travail basée sur une
analyse du temps, une analyse des gestes et des pauses dans l’objectif de découvrir le
geste le moins fatiguant et le plus productif.

19
 Taylor a passé plus de 20 ans de recherches à déterminer la manière optimale de réaliser
chaque tâche : Le One best way
L’organisation scientifique du travail (OST) a permis la distinction entre deux types de
division de travail :
• La division horizontale de travail :

Le fait de parcelliser le travail en des tâches limitées et précises permet de choisir la

personne la plus adaptée pour chaque tâche
Mais surtout cette division permet d’apprendre à cette personne comment réaliser le
travail de la façon la plus précise possible

• La division verticale : distinction entre conception et exécution, en séparant les

tâches de l’exécutant et du manager, « Vous n’êtes pas ici pour penser », disait
toujours Taylor à ses travailleurs. Pour lui, aucun conflit fondamental ne doit
exister entre employeur et salarié.

La prospérité de l’un est liée à la prospérité de l’autre (la prospérité signifie la

richesse ou le succès).
• Taylor avait pour ambition de révolutionner les mentalités, celles des ouvriers
comme celles des patrons en établissant des règles claires permettant d’améliorer
la productivité.

• Pour la motivation des ouvriers, il a préconisé la mise en place d’une rémunération

au rendement. De cette façon, Taylor a pu obtenir des gains de productivité de
200% et plus

OST
Division du travail

Division horizontale : Division verticale :

C’est choisir la personne le plus adaptée
pour chaque tâche.
C’est la distinction entre conception et exécution,
en séparant les tâches de l’exécutant et les tâches
du manager. Aucun conflit ne doit exister entre
employé et salarié, les deux doivent déployer les
efforts nécessaires pour réaliser les objectifs de
l’entreprise.

Les critiques adressées à l’organisation scientifique du travail (OST) sont-elles

fondées?
On reproche au taylorisme le fait que le travail est fractionné, il devient mécanique pour
l’ouvrier, ce qui engendre une certaine « déshumanisation du travail », de même il réduit
la mission de l’ouvrier à un rôle passif ;
Une 2èmecritique qui est adressée aux travaux de Taylor, le fait que l’exécutant, qui est
l’ouvrier devient une sorte « d’automate » et pourra un jour être remplacé par un
mécanisme, une machine ou un robot.

20
Ces critiques ne sont pas fondées car l’approche de Taylor est bien adaptée au contexte
socioculturel de l’époque et même à certains contextes actuels.

2- Henry Ford, Industriel américain.

Le fordisme, c’est la manière de rationaliser le processus d’organisation de la production

en reprenant les principes de Taylor, à savoir : les principes de l’OST.
Son objectif : c’est comment transformer un bien de luxe à un bien de consommation de
masse. Et ce bien, c’était la voiture.
Avant Ford, la voiture était réservée à une élite, elle était peu utilisée, c’était quelque
chose d’extrêmement onéreux
Ford voulait produire des voitures pas chères pour permettre à ses ouvriers d’acquérir la
voiture qu’ils fabriquent et c’est ce qu’il a effectivement fait.
Alors qu’en 1908, le montage de la Ford t demande 12 heures vingt, dans les années 20,
une heure vingt suffit
Principaux apports :

• Finalisation du Travail à la chaîne :

C’est la circulation automatique des pièces, sur une chaine de montage, devant une série
d’ouvriers fixés à leur poste de travail en adoptant un mode de spécialisation horizontale
et un processus de production qui est découpé en tâches élémentaires
• Production en grandes séries de produits standardisés, non différenciés pour
réaliser des économies d’échelle ; c’est l’équivalent du low cost

• La conversion des ouvriers en des clients potentiels

Le fordisme a connu une véritable croissance économique durant la majeure partie du

21ème siècle. À partir des années 80, la recherche fordienne de production de masse
et d’économie d’échelles ne correspondaient plus aux exigences du marché des années 80
(demande en volume et demande de variété)

II- Le courant administratif : Continuité du Taylorisme et du Fordisme

Henri Fayol, Ingénieur français

L’objectif de Fayol est la création d’une science de gestion des entreprises qui soit
universelle, applicable à toutes les organisations ;

Fayol a défini le management comme un ensemble de cinq opérations (POCCC) :

- Prévoir (planifier et préparer l’avenir)

- Organiser (mobilier des ressources pour atteindre les objectifs fixés)
- Commander (gérer les hommes en donnant des instructions)
- Coordonner (organiser des éléments en vue d’obtenir des résultats)
- Contrôler (vérifier que les objectifs fixés ont été atteints)

Fayol a identifié six fonctions de l’entreprise :

21
Fonction technique = la production.

Fonction commerciale = achats, ventes, échanges.

Fonction financière = recherche, gestion des capitaux.

Fonction sécurité = protection des biens et services.

Fonction comptable = bilan, inventaire.

Fonction administration = direction (la plus importante selon Fayol).

Les principes de Fayol :

1. La division du travail : produire mieux et plus.

2. Le principe d’autorité : le droit de commander.
3. La discipline : le respect des convenions et des règles.
4. L’unité de commandement : un agent ne doit recevoir les ordres que d’un seul
chef.
5. L’unité de direction : il doit y avoir qu’un seul responsable pour un ensemble
d’opérations visant le même but.
6. L’intérêt particulier de l’individu est secondaire par rapport à l’intérêt de
l’entreprise.
7. La rémunération du personnel doit être satisfaisante.
8. La centralisation : c’est la direction qui décide.
9. La hiérarchie est imposée par l’unité de commandement.
10. L’ordre matériel et social : une place pour chaque personne, chaque personne à sa
place.
11. L’équité : traiter les subordonnées sans aucune préférence personnelle.
12. La stabilité du personnel contribue à un meilleur résultat général.
13. L’initiative permet d’augmenter le rendement des salariés.
14. L’union du personnel, mieux veut éviter de diviser pour régner.
15.
III- Le courant bureaucratique

Max Weber, sociologue et avocat Allemand

Weber a contribué à l’élaboration des règles de rationalisation des organisations pour

éliminer les sources d’inefficacité organisationnelle. C’est un grand défenseur de
l’organisation rationnelle qui est basée sur la logique.

Les règles à suivre, si elles sont respectées à la lettre, selon Weber, profiteraient tant aux
membres d’une organisation qu’à ses clients.

22
Point de départ :

Weber a constaté que de nombreux dirigeants exerçaient des fonctions de commandement

non pas en raison de leurs capacités professionnelles, mais simplement du fait de leurs
situation sociale ou de leur charisme.

Objectif :

Trouver un modèle typique et rationnel qui peut corriger ces problèmes.

Apports de Max Weber

En traçant une description de l’activité de l’entreprise fondée sur les relations d’autorité,
Weber a imaginé un modèle théorique d’organisation qui l’a appelé « bureaucratie »,

La bureaucratie : une forme d’organisation extrêmement efficiente, idéale, axée sur la

rationalité et fondée sur les principes de la logique, de l’ordre et de l’autorité légitime.

Par ailleurs, l’application des principes bureaucratiques permet une réalisation efficace et
rapide d’une énorme quantité de travail, laquelle n’est possible selon Weber que si le
personnel respecte des instructions et des règles formelles.

C’est pourquoi, ces principes demeurent encore très répandus dans plusieurs
organisations, telles que les banques, les assurances, les hôpitaux

Que reste-il de l’école classique du management ?

L’actualité des principes des auteurs de l’école classique
Les entreprises d’aujourd’hui ont toujours l’objectif de :
- L’optimisation des tâches.
- L’augmentation de productivité.
- L’amélioration de l’efficacité.
Ce qui diffère :
- La particularité de chaque entreprise.
- Les innovations technologiques.
- Le poids de la concurrence.

Autre exemple de l’actualité des idées de l’école classique :

→ C’est l’idée et l’intérêt de former les employés pour les rendre plus efficace qui
correspond à l’une des applications de « l’optimisation » chère à Taylor.

→ Aussi la vision fonctionnelle de l’activité du manager qui trouve son origine chez
Fayol.

23
→ La bureaucratie de weber qui existe toujours et avec le même principe : La
bureaucratie continue à représenter une tentative pour élaborer un modèle efficace
d’organisation. Néanmoins, quand elle est poussée à l’extrême, elle devient menaçante et
sujet de critiques

Mais que ça soit adressée à l’école classique ou à n’importe quel système qui cherche
l’efficacité au maximum, on sera amenée à se plaindre de la déshumanisation du travail.

→ Enfin, une dernière critique qui a été adressée aux théories classiques, le fait qu'elles
ont ignoré les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Sachant que
l’environnement ne présentait pas de contraintes et de menaces à l’époque de l’école
classique car il n’y avait pas de concurrence :

On peut imaginer le nombre d’entreprises qui opéraient dans un secteur par rapport au
nombre de clients, c’était un nombre très limité, toute la production était écoulée…….

A partir du moment où l’environnement a commencé à constituer une menace, qu’on a

commencé à l’intégrer dans les approches et les théories managériales.

Le fait que les problèmes d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de l'environnement,

semblent absents du discours classique, c’est tout à fait logique et cela ne doit pas
constituer une critique au vrai sens du terme.

Enfin, on peut dire que pour les limites adressées à l'École classique, c’est l’histoire qui
se répète, tout système a des limites certainement. Ces critiques ont été évoquées dans
l’objectif d’une amélioration,

Il y avait des idées nouvelles qui devraient repousser les limites pour donner un second
souffle aux apports des auteurs de l’école classique qui constituent iincontestablement
des chefs d’œuvre.

L’école des relations humaines

Contexte d’apparition de l’école des relations humaines

La conception des classiques de l’être humain et de la motivation, n’était plus

convaincante surtout après la crise économique de 1929 ;

Aussi, la constatation d’une certaine « déprime ouvrière » généralisée dans les entreprises
manufacturières américaines, du fait que l’ouvrier n’admet plus le travail mécanique.
Cette révolte ouvrière s’est traduite par un taux d’absentéisme élevé et par une
productivité de plus en plus à la baisse malgré que les salaires et les avantages sociaux
s’amélioraient à peu près partout en Amérique du Nord

Les théoriciens de l’école des RH et en réaction à cette situation, ont mené plusieurs
expériences, dans l’objectif de chercher de façon méthodique qu’est-ce qui motive les
employés. Ils ont de ce fait étudier le comportement des hommes et le comportement des
groupes au travail, de même qu’ils ont étudié la psychologie de ces hommes.

24
Les auteurs de l’école des relations humaines ont accordé à l’être humain une place
importante. La motivation de l’employé dépasse le salaire au rendement. La satisfaction
des besoins des travailleurs et la productivité sont en association réelle.

M ary Parker
Follett

Ecoles des
Relations
Elton M ayo
Humaines
1880 – 1949 : Professeur
et chercheur en
psychologie.

Abraham
M aslow
1908 – 1970 :
Psychologue Américain

I. Mary Parker Follett :

Pourquoi le choix de cette auteure ?

Deux raisons :

→ L’être humain est au centre de ses préoccupations

→ La pertinence de ses idées pour l’étude de l’histoire du management

Ses principaux Apports :

→ Sa conception du Conflit : Mary Parker Follett a qualifié le conflit de constructif. Elle

conseille de « se servir des conflits pour comprendre » les situations de management au
lieu de chercher qui a raison et qui a tort. Sachant que dans les années 1930-40, dans le
cas d’un conflit il n’était pas question de comprendre l’adversaire

25
→ Son respect de l’homme : Mary Parker Follet est convaincue que chaque employé, de
l’ouvrier au directeur général, a des compétences qui lui sont propres, par ce que
l’employé est là chaque jour dans l’entreprise, raison de plus s’il avait accumulé une
expérience des années et des années.

Managers et employés doivent se considérer comme des partenaires au sein du même

groupe

En lisant le texte ci-dessous, trouvez les bonnes réponses aux questions suivantes :
→ Quel est l’apport principal de M.Follet (notamment sa conception du conflit)?
→ Qu’est-ce qui distingue l’approche Follettienne de l’attitude Taylorienne ?
→ Pour gérer un conflit, Follet avait proposé trois solutions, lesquelles ?

26
 La gestion des conflits : L’approche de Mary Follett Parker

Dans un contexte marqué par une montée de la violence dans la société, sous diverses
formes, et des tensions quasi-permanentes altérant le bon fonctionnement de certaines
institutions, il est opportun de revenir sur l’enseignement de Mary Follett Parker, dont
l’approche, pragmatique, de la gestion des conflits et de la négociation, reste plus que
jamais d’actualité.
Follett Parker (1868-1933), une pionnière du management, surnommée « Prophet of
management ». Son itinéraire est exceptionnel. Diplômée de l’université de Harvard, en
science politique, elle fréquentait l’élite de Cambridge et de Boston, et connaissait le
milieu de l’entreprise.
Parallèlement, elle s’est engagée dans les mouvements progressistes de l'Amérique des
années 1900. Vingt-cinq années passées sur le terrain, à Roxbury (quartier difficile de
Boston). Elle travaillait dans les settlement houses, lieux d’accueil pour les nouveaux
immigrés. Elle sera impliquée dans plusieurs luttes: droit de vote des femmes, insertion
des jeunes, la situation des Noirs, la lutte contre l’alcoolisme, la participation citoyenne à
la vie démocratique.
Pour elle, « le but premier, fondamental englobant tous les autres, est de développer le
véritable être social, d’aider les hommes et les femmes à prendre leur place dans la
société, de développer leurs relations en général et leurs relations civiques en
particulier».
Tout en reconnaissant la place fondamentale du groupe dans la société comme dans le
fonctionnement des organisations (en dressant une typologie des groupes), elle affirme la
singularité de chacun, et fait «l’éloge de la diversité » au sein de l’entreprise comme dans
la société.
Pour M. Follett, sacrifier cette « diversité précieuse » pour éliminer le conflit est une
erreur. « Nous devons regarder la vie en face, telle qu’elle est, et comprendre
que la diversité est une de ses caractéristiques essentielles….Craindre la différence, c’est
avoir peur de la vie même.
Le conflit est un processus normal par lequel des différences précieuses pour la société
s’affirment et font progresser tous ceux qui sont concernés ». Le conflit, c’est ce qui
permet le progrès. Le résoudre, exige de le reconnaitre comme un processus normal et
de ne pas le rejeter. Selon M. Follett, c’est la condition préalable pour le rendre
constructif: « ….C’est le frottement de la roue de la locomotive sur le rail qui fait
avancer le train ».
Follett distingue trois méthodes pour traiter un conflit: 1- La domination, le plus fort
impose sa volonté au plus faible. Selon Follett, cette solution est dangereuse à terme et
n’a jamais rien réglé (exemple cité, avec lucidité, par Follett: les suites de la 1ère guerre
mondiale et les conséquences des conditions imposées à l’Allemagne). 2- Le compromis,
« temporaire et vain. Il signifie habituellement qu’on reporte le problème ». 3-
L’intégration (des désirs), l’approche qui a la faveur de Follett. Elle « suppose
l’invention», la création de quelque chose de nouveau, pour satisfaire les intérêts
légitimes des deux parties. Pour y parvenir, Follett développe une démarche, une méthode
de la négociation; jamais elle ne livre des outils « prêts à l’emploi », des gadgets, qui font
aujourd’hui la fortune des consultants.

27
 Les expériences Hawthorne :

Ces expériences sont entreprises, durant les années 20 au sein des usines Hawthorne, qui
étaient la propriété de la Western Electric Company…….

Le Directeur du personnel de l’usine est engagé dans une expérience visant à déterminer
s’il faut ou non installer un système d’éclairage artificiel dans les ateliers afin d’obtenir
un meilleur rendement

Ayant réparti les sujets en deux groupes, les ingénieurs de la Western Electric soumettent
le premier groupe à différents niveaux d’éclairage, tandis que le second groupe va
continuer le travail sous un éclairage constant.

Alors qu’ils s’attendaient à ce que le rendement individuel se révèle directement

proportionnel à l’intensité de la lumière. A leur grande surprise, les ingénieurs en
déduisent que l’éclairage n’a pas de répercussion directe sur la productivité du
groupe………

La productivité avait augmenté dans les deux groupes y compris celui où il y avait une
diminution de l’éclairage mais ces ingénieurs demeurent incapables d’expliquer les
raisons du comportement qu’ils ont observé.

Pas de relation entre l’intensité de la lumière et le rendement des ouvriers. C’est pourquoi
ces ingénieurs vont solliciter un consultant qui s’appelle Elton Mayon pour reprendre
l’expérience et pour tirer des conclusions…….

II- Elton Mayo, Professeur et Chercheur en Psychologie.

C’est un psychologue et sociologue de talent. Au début de ses études universitaire, Elton

Mayo était poussé par ses parents pour faire des études de médecine qu’il ne mènera
jamais à terme, malgré plusieurs tentatives.

Après ses échecs en médecine, il a décidé de faire des études de psychologie, et après
quelques années, il a commencé à enseigner et pratiquer la psychologie.

Elton Mayo a pu décrocher un poste de professeur à Harvard et simultanément il a

continué à développer des recherches empiriques sur le comportement humain.

Elton Mayo a repris les expériences Hawthorne et a souligné les principales conclusions;

Il avait augmenté l’éclairage des ateliers et il a noté une amélioration de la productivité.

Puis en baissant la lumière, il a constaté que la productivité ne baissait pas.

Il a donc expliqué que la productivité a augmenté parce que les employés qui étaient des
ouvrières savaient qu’elles participaient à une expérience et elles étaient donc plus
motivées.

28
Principales Conclusions :

→ La Première :

Il y a un lien entre le Sentiment et le Comportement

→ La Deuxième :

Elton Mayo, ajoute qu’en matière de productivité, quand les ouvriers ressentent un certain
intérêt et ils sont en sécurité au sein de leurs groupes, de même quand ils sont en
bonne relation avec leurs supérieurs ; automatiquement ça se répercute positivement sur
leur productivité.

Les conditions matérielles (l’éclairage) n’influencent pas la productivité

Les critiques adressées aux expériences Hawthorne :

Ont concerné surtout le choix de l’échantillon et la méthodologie adoptée

L’expérience originale a eu lieu avec des femmes, et c’est donc logique quand on donne
l’attention à des ouvrières, elles seront plus motivées. Peut-être que sur un public
masculin, l’attention ne va pas stimuler positivement la motivation…………

Malgré les critiques adressées aux expériences Hawthorne ; leurs conclusions étaient
d’une grande valeur ajoutée.

III- Abraham Maslow, psychologue Américain

Abraham Maslow avait réalisé des études importantes sur la motivation.

Bien que souvent résumées abusivement à une simple pyramide dont il faudrait monter
les degrés les uns après les autres pour atteindre la pleine satisfaction………….

Le grand mérite de Maslow, c’est d’avoir complété les travaux d’Elton Mayo

Abraham Maslow postule que l’homme agit pour satisfaire des besoins et donc pour
motiver l’homme, il faut connaître ses besoins.

Abraham Maslow propose de classer hiérarchiquement cinq besoins essentiels, du bas

vers le haut :

Besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins d’appartenance, besoins d’estime et

besoins d’accomplissement.

En termes de motivation, Maslow explique que l’être humain ne cherche à satisfaire un

besoin de niveau supérieur qu’après la satisfaction du besoin du niveau inférieur.

Et à partir du moment où un besoin se trouve comblé, l’individu n’est plus motivé à le

satisfaire……….

29
La pyramide de Maslow :

Besoins La réalisation de soi.

d'accomplisse-
ment
Le besoin d’un travail
Besoins valorisant.
d'estime
La recherche
Besoins d’intégration et
d’acceptation au sein
d'appartenance d’un groupe.
Besoin de stabilité de
l’emploi.
Besoins de sécurité
Besoins primaires :
manger, s’habiller,
Besoins physiologiques besoins d’un emploi

→ Besoins primaires : besoin de manger, boire, s’habiller. Quand on parle du monde de

travail, les besoins physiologiques seront pris en compte par le salaire et par des
conditions de travail acceptables qui procurent un pouvoir d’achat suffisant pour vivre

→ Besoins de sécurité : la recherche de protection pour se sentir à l’abri des menaces, Il

recouvre le besoin d’un logement ou d’une maison, la stabilité familiale…. Appliqué au
monde de l’entreprise, les besoins de sécurité se traduisent par la recherche de stabilité
dans l’emploi et la recherche de la sécurité des revenus.

→ Besoins d’appartenance : C’est la recherche d’intégration et d’acceptation au sein

d’un groupe, C’est le fait de se sentir aimé et accepté et ne pas se sentir seul ou rejeté.
Ces besoins seront pris en compte dans une entreprise par un travail qui permet
l’interaction avec les collègues, par la possibilité d’activités sociales ou sportives……

→ Besoins d’estime : l’homme a besoin d’être respecté et de respecter les autres. Ces
besoins seront pris en compte par un travail qui offre l’autonomie, la responsabilité, mais
surtout la reconnaissance

→ Besoins d’accomplissement : C’est la réalisation de soi : la recherche d’exploitation

de toutes ses capacités, le désir de prendre des initiatives et la volonté de s’épanouir. Ces
besoins seront pris en compte, dans l’entreprise par un travail qui permet à l’employé de
s’exprimer……

30
Pour Maslow, le besoin de s’épanouir est le plus important pour l’être humain du fait que
chacun cherche à le satisfaire.Bien qu’il constitue le modèle le plus enseigné en formation
en management, la pyramide de Maslow a été fortement critiquée, principales critiques :

- Le modèle ne peut pas être généralisé à toutes les sociétés.

- Maslow s’est intéressé à la psychologie et non pas au contexte de l’entreprise.
- Le principe de la hiérarchisation des besoins ne peut pas s’appliquer dans tous les
cas.
- Abraham Maslow n’a étudié qu’une population occidentale et instruite pour avoir
ce résultat. Peut-être, dans d’autres sociétés, ce modèle ne peut pas être valide
- Le fondement du modèle de Maslow est la hiérarchisation des besoins, l’individu
cherche parfois à satisfaire des besoins d’ordre supérieur même lorsque ceux de
la base de la pyramide demeurent insatisfaits ; des fois le passage à des niveaux
supérieurs remet automatiquement en cause les niveaux inférieurs,

Ecoles des
Relat ions Le Grand M érit e
Humaines

Ecoles des
Relat ions Les reproches
Humaines

31
 L’approche du management sous l’aspect des ressources humaines est toujours
d’actualité.

Les théories contemporaines du management

→ Approche par les processus
→ Approche systémique
→ École de la contingence

I. Approche par les processus

Définition du processus : Une vue d’ensemble des activités de l’entreprise, qui sont
reliées les unes aux autres pour réaliser un objectif donné.

Le processus d’achat se
compose des activités
suivantes:

Si on revient à l’histoire des théories, En 1961, Harold Koontz avait précisé que le champ
d’étude du management s’apparente à une véritable jungle, il y a énormément de théories
et d’approches managériales….

Koontz a admis que chacune de ces approches et chacune de ces théories a pu enrichir
d’une manière ou d’une autre la théorie générale du management.

32
Koontz avait estimé qu’une approche par processus est la meilleure approche permettant
de dégager une théorie managériale qui soit globale et synthétique.

Koontz estime que le meilleur représentant de cette approche c’est Fayol qui avait
considéré le management comme un processus composé de plusieurs activités à savoir la
planification, l’organisation, le commandement et le contrôle.

Exemple de processus de planification concernant les ventes :

Une entreprise qui prévoit l’augmentation de ses ventes de 20% (Première activité :
Planification),

Ensuite cette entreprise doit préparer ses équipes de commerciaux, la quantité qu’ils
doivent vendre par région par exemple, elle doit définir les moyens de vente : est ce
qu’elle va privilégier une promotion ou elle va investir en publicité (Deuxième activité :
Organisation),

Puis l’entreprise doit donner ses instructions régulièrement à ses équipes pour assurer une
meilleure coordination entre les tâches des membres des équipes (Troisième activité :
Commandement) ;

Et enfin l’entreprise doit vérifier que ses objectifs de départ ont été atteints (Quatrième
activité: Contrôle)

L’approche par les processus a été reprise récemment, comme étant un mode de
management qui consiste à concevoir et gérer l’entreprise comme un ensemble d’activités
et de processus et non plus comme un ensemble de fonctions ou de directions.

II. Approche systémique :

Système = un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction

d’une finalité.

On peut distinguer deux types de systèmes :

1. Un système fermé : c’est un système qui n’interagit pas avec son

environnement.

Exemple: Une horloge est composée de sous-systèmes mécaniques qui ont

l’objectif de donner l’heure peu importe l’environnement externe.

2. Un système ouvert : c’est un système en interaction dynamique avec son

environnement.

Exemple de l’être humain : il se compose de plusieurs éléments en interaction : un cœur,

un cerveau, des organes….mais surtout l’être humain est influencé par l’environnement.

33
Si jamais il y a changement climatique : une chute de température par exemple, cela peut
rendre l’être humain enrhumé, ce qui entraine la réaction de son système immunitaire ;

La majorité des systèmes sont ouverts car ils peuvent être influencés par leur
environnement comme ils peuvent influencer l’environnement.

Une précision s’impose : Analyse ou Approche systémique, le système management, la

théorie des systèmes etc. Globalement que signifie ces formules et que représentent-
elles ?

En fait, il est à noter que c’est préférable de parler de « lecture », de « regard », de «

démarche » ou d’« approche » systémique.

En effet, la systémique est une approche globale qui permet d’observer les relations entre
les éléments sans s’attarder sur les éléments eux-mêmes.

L’approche systémique est donc une approche globale qui permet d’observer les
relations entre les éléments, sans s’attarder sur les éléments eux-mêmes.

L’approche systémique a été développée par des scientifiques pour des préoccupations
loin du management et par la suite cette approche a été transposée à l’entreprise.

La théorie des systèmes :

La théorie des systèmes est une discipline qui est née aux Etats Unis au début des années
50, elle est pratiquée en France depuis 1970. C’est la rencontre de plusieurs courants de
pensée.

Ludwig Von Bertalanffy a présenté, dès 1937, le concept de système ouvert qui va évoluer
petit à petit vers la théorie générale des systèmes.

Bertalanffy avait affirmé qu’il y a des systèmes partout. Il ajoute que pour comprendre
des ensembles, il est nécessaire de connaitre non seulement ses éléments, mais encore
leur interaction avec l’environnement.

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  L’entreprise en tant que système ouvert doit dialoguer avec ses partenaires, tels
que les employées, les clients, les fournisseurs, etc.
 L’entreprise doit maintenir une interaction efficace avec l’environnement, ce
dernier qui englobe l’état du marché, les progrès techniques et les conditions
économiques.

III. École de la contingence :

L’école de la contingence est l’ensemble de travaux théoriques (1950-1970) qui ont

vérifié la relation entre certaines variables : L’âge – la taille – la structure – la technologie
– les stratégies des entreprises.

Le plus important pour les défenseurs de la contingence c’est que les organisations qui
ont des structures internes qui répondent au mieux aux fluctuations de l'environnement
s’adaptent mieux et elles sont plus efficaces.

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Henry Mintzberg, professeur de management

Mintzberg a proposé plusieurs facteurs de contingence, comme l’âge de l’organisation,

sa taille, le secteur d’activité et le système technique, la stabilité ou la mouvance de ses
marchés.

Mintzberg a affirmé que la structure et le fonctionnement d’une entreprise doivent être

liés à la nature de l’environnement.

Le Management : Concept et processus

Le concept de Management revêt plusieurs acceptations distinctes :
- La fonction de la plus haute autorité hiérarchique
- Elle désigne l’encadrement
Elle correspond au commandement et à l’animation des Hommes. Le management peut
être défini, de manière très générale, comme l’ensemble des techniques d’organisation
et de gestion de l’entreprise pour conduire et piloter l’action des individus.

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Le management consiste à transformer le travail d’autrui en performance : Cette
transformation est obtenue par l’adoption, par le managé, de comportements
Professionnels positifs.
Le management : Est-elle une science ?
Il ne peut être une science exacte car il touche l’humain. Il intègre nécessairement des
qualités intuitives, relationnelles, des sensibilités et des expériences, ce qui permet de dire
que le management est un art et une science, rassemblant des connaissances formalisées
et des capacités personnelles.
Le management vise donc à diriger le mieux possible les ressources humaines en
recherchant ainsi l’efficacité et l’efficience dans le recrutement, la formation, la
motivation et la gestion des connaissances de tous les acteurs tout en exerçant un certain
degré de pouvoir et de direction.
Le management, un art ou une science ?
Depuis que le management est devenu un objet d’étude, il fait débat. S’agit-il d’une
science, d’un art, des deux ? Nous n’apportons pas de réponse à ce débat qui polarise les
opinions, le management est un sujet assez vaste pour qu’il soit les deux. Si l’art est défini
comme une activité qui créé du changement, atteint un objectif précis par des gestes et
des actions précis et délibérés, alors le management s’en apparente. Le management est
l’art du comment. Comment les employés, les managers, les dirigeants procèdent-ils ?
À l’inverse, la science est une pratique systématique, reproductible, bien que liée à une
situation particulière. La science est le monde des causes et des effets, des relations entre
différentes variables. Elle est faite de concepts, de principes, de perspectives théoriques
qui permettent de comprendre les évènements passés et de prévoir ce que sera le futur si
les mêmes causes se reproduisent. La science explique le « pourquoi ». Cette approche
est absolument essentielle au manager pour qu’il ne reproduise pas d’erreurs, qu’il
s’agisse des siennes ou de celles des autres.
Les défenseurs du management vu comme « un art » soutiennent l’idée que manager c’est
utiliser des techniques et recourir à des compétences. Un management de qualité implique
la mise en œuvre de ces techniques et compétences avec virtuosité dans des situations et
des environnements variés. Il existe une part de créativité dans le management, dans les
relations interpersonnelles, dans la résolution de certains problèmes et dans l’expression
et le transfert de la motivation.

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Les tenants de l’approche scientifique soulignent que le management possède toutes les
qualités constitutives d’une science, c’est-à-dire un ensemble de connaissances validées,
admises, s’appliquant à de nombreux contextes et dont les effets et les limites sont connus
et documentés. Ces connaissances portent sur de nombreux sujets (finance, ressources
humaines, analyse concurrentielle...) et continuent d’être utilisées au vu de leur
robustesse. Elles sont actualisées avec régularité́ et validées empiriquement selon des
protocoles méthodologiques précis.
Extrait: Ouvrage « Management » Thierry Burger-Helmchen. Carolie Hussler. Paul Muller
Editions « Vuibert » 2019

Le processus de management : Un processus est l’« Ensemble d'activités corrélées ou

interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ».
Le Management repose sur 4 activités :
I- La planification,
II- L’organisation,
III- La direction,
VI- et Le contrôle.

I. LA PLANIFICATION
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à
entreprendre dans le futur.
Planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir. C’est un processus
de mise en œuvre de stratégies et d’élaboration de programmes d’actions destinés à les
réaliser.
On distingue deux types de planification :
1- La Planification Stratégique
Elle se distingue de la planification opérationnelle du fait qu’elle est plus prospective,
plus qualitative et plus souple.
La planification stratégique est un processus permettant de déterminer la situation actuelle
de l’entreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce qui concerne l’avenir ; puis établir
un plan d’action qui tient compte des opportunités et des menaces de l’environnement ;
des forces et des faiblesses de l’entreprise.

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2-La Planification Opérationnelle :
C’est un complément indispensable de la planification stratégique, elle permet la mise en
œuvre du plan stratégique. Elle consiste à éclater les objectifs stratégiques en sous
objectifs spécifiques ;
Elle consiste aussi à attribuer à chaque centre de responsabilité les sous objectifs qui
doivent être réalisés.

II- L’ORGANISATION
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, les regrouper et établir des liens de subordination, de coopération
et d’information.
Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des deux catégories
suivantes :
1- L’Organisation par fonctions :
Elle regroupe les tâches selon le critère de spécialisation. Son efficacité est reconnue, du
fait qu’elle permet une bonne utilisation de ressources spécialisées, mais elle est à
l’origine de nombreux conflits.
2- L’Organisation hiérarchique :
Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement énoncé par H. Fayol.
Cette structure entraîne une seule relation d’autorité-subordination : elle a la forme d'une
pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut vers le bas.
Actuellement, les formes organisationnelles tendent vers une « déhiérarchisation » ou un
décloisonnement des structures afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité à un
environnement moins prévisible.

III. LA DIRECTION
Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui travaillent pour donner
vie à l’organisation.
Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de majeurs :
1- La motivation : Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.
La théorie des deux facteurs : Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments
motivants :

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→ Les facteurs intrinsèques de motivation (la réalisation de soi, la reconnaissance,
l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de promotion et de
développement…),
→ Puis les facteurs extrinsèques (politique du personnel, style de supervision, relations
interpersonnelles, conditions de travail et de salaire…).
2- Le pouvoir : C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à
d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Il y a plusieurs
types de pouvoir :
Le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques
(estime, reconnaissance, symboles).
Le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions,
Le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
Le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en
termes de ressources.
3- Le Conflit : C’est une source d’instabilité dont l’origine peut être une mauvaise
définition des rôles et une différence de perception.
Le management doit minimiser les effets des conflits en détectant rapidement les sources
pour engager des « remédiations ». Toutefois, le conflit peut être recherché pour la
stimulation qu’il procure.
4- Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une
influence prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles
édictées par l’organisation. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à
l’autonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il
souhaite faire de son organisation un espace de liberté.
5- Le Changement : Il a pour but de modifier les croyances, les attitudes, les structures
des organisations afin que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions de leur
contexte.
Le management doit favoriser le changement en impliquant les membres de
l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter le changement, les démarches sont
généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent proches
de la démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en oeuvre, suivi).

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IV. LE CONTROLE
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est
donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),
mais aussi réactif (correction après les résultats) .
Quelque soit le mode de contrôle choisi, les réactions des hommes face au contrôle
doivent être prises en compte (absentéisme, départ de l’organisation...) surtout s’il est
imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations du travailleur.

La planification et le contrôle
La planification et le contrôle constituent deux phases importantes, parfois intimement
liées au processus du management.
I. La planification :

La planification concerne autant les fins (ce qu’il faut faire) que les moyens (ça veut dire,
la façon de procéder)
Exemple :
une entreprise de textile prévoit de doubler ses ventes sur deux ans. Pour atteindre cet
objectif, cette entreprise peut choisir entre les moyens :
▪ Augmenter le nombre de points de vente.
▪ Recruter des commerciaux qualifiés.
▪ Mettre en place des actions de promotion.

Principaux avantages de la planification formelle :

1. La planification indique aux membres de l’organisation la direction à suivre et
c’est en connaissant en effet l’objectif et la façon de l’atteindre que les employés
se sentent motivés. Pour le cas de cette entreprise de textile, la réalisation de ses
objectifs par les commerciaux peut être assortie de gratifications.
2. La planification réduit le facteur d’incertitude sans le supprimer pour autant : Le
fait de constater une chute de ventes sur une zone donnée, l’entreprise pourra
s’attaquer au marché international comme elle pourra réfléchir à d’autres zones
géographiques.
3. La planification fixe des objectifs pour faciliter le contrôle.

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Principaux risques de la planification formelle :
1. La planification peut enfermer une organisation dans un cadre strict d’objectifs et
de dates spécifiques ; cela peut priver l’entreprise d’éventuelles occasions
d’opportunité de flexibilité ;
2. Plans et environnement incertain sont incompatibles.

Il existe deux types des plans :

 Plans stratégiques : sont des plans qui engagent le futur de l’entreprise. Ils
consistent à définir des objectifs globaux à long terme ainsi que les moyens à
déployer pour les atteindre.
 Plans opérationnels : sont considérés comme l’expression chiffrée et exacte des
plans stratégiques.
II. Le contrôle :

Le contrôle consiste à maitriser une situation et la diriger dans le sens voulu. Il existe
deux types de contrôle :
 Le contrôle de gestion : est intimement lié à la planification, il consiste
généralement à comparer les résultats avec les prévisions et à proposer des actions
de correction si jamais il y a un écart significatif.
 Le contrôle interne : correspond à la mise en place de règles et de procédures et
leur respect afin de protéger l’entreprise contre les risques.

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 Bibliographie

- Bouba-Olga, O. Economie de l'entreprise, Ed. Points, 2003.

- Boyer, A. Hirigoyen, G. Thépot. Les fondamentaux de l'entreprise : Marketing,

Production, Finance, Ressources Humaine, Stratégie, Ed. D'Organisation, 2004

- Bressy, G. Konkuyt, Ch. Economie d'entreprise, Ed. Sirey, 2006.

- Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005.

- Darbelet, M. Economie d’entreprise, Foucher, Hellriegel, 2000.

- Edighoffer, Jean-René. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005.

- Hounounou, A. 100 fiches organisation et gestion de l'entreprise, Ed. Breal, 2005.

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- Richet, Xavier, Economie de l'entreprise, Ed. Hachette Education, 2006.

- Soparnot, R. Organisation et gestion des entreprises, Dunod, 2006.

- Torrès-Blay, O. Economie d'entreprise, Economica, 2004.

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