MS S2 - Partie1

Management stratégique
(MS)
Présenté par : BENBRAHIM Fatima Zahra

fz.benbrahim@gmail.com
Introduction générale
Plan du cours
1 • Management
Chapitre
introductif
2 • Stratégie
Développement 3 • Management stratégique

du cours
Introduction : Concepts du management stratégique
Concepts du management Plan de présentation
Management
1 • Management
Management
stratégique 2 • Stratégie
Stratégie 3 • Management stratégique

Introduction : Management # gestion
Le management se préoccupe de la clarification des rôles, de l'animation et de la logique de coordination

des actions. Il désigne les pratiques et les savoir-faire associés à l'organisation du travail et aux relations
humaines, avec une dimension collective.
La gestion se préoccupe de la clarification des activités, de l'optimisation des ressources et de la logique

de différenciation des fonctions. elle désigne les techniques souvent quantitatives de conduite des affaires,
avec un objectif d'efficacité ou d'efficience : gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de
gestion, etc.
Cuevas, F., Ballot, D., Monlucq, S. (2017).
La technicité sous sa
L’humain avant tout
forme la plus pure
Introduction : Management # marketing
Le marketing s'occupe de la relation entre l'entreprise et le client

dans l’objectif de créer et fidéliser une clientèle
Le management gère les interactions entre collaborateurs au sein

de l'entreprise dans l’objectif d’organiser et administrer toutes les
ressources de l'entreprise
Définition du management & typologies (selon Thiétart 2014)
• Le management peut se définir comme la manière de conduire, diriger, structurer et développer une
1 organisation. Il trouve son application à tous les niveaux de l’organisation et touche tous les aspects
organisationnel et décisionnel qui sous-tendent son fonctionnement.
• Le management concerne moins les procédures qu’il faut appliquer, qu’elles soient comptables,
2 juridiques ou sociales, que l’animation de groupes d’hommes et de femmes qui doivent travailler
ensemble dans le but d’une action collective finalisée.
• Le management définit les conditions de fonctionnement de l’entité sociale – entreprise,

administration, institution – afin que chacun puisse contribuer au mieux à l’effort collectif : à
3 travers 1) la répartition des rôles au sein d’un atelier de production, 2) la définition des processus
de pilotage de la stratégie d’une entreprise, et 3) l’élaboration et à la mise en place de modes
d’incitation et d’évaluation.
Définition du management & typologies (selon Thiétart 2014)
Problème principal du
management :
• savoir comment faire vivre des
groupes sociaux afin qu’ils
puissent produire du collectif
au-delà de la simple addition
d’expertises individuelles.
Rôle complexe du
management
• il traite de la matière Rôle immense du
humaine avec ses management
contradictions de nature
1) cognitive (nous ne • il conditionne le succès et
voyons pas tous la même le bon fonctionnement de
chose de la même bon nombre d’entreprises
manière) et 2) et organisations.
émotionnelle, dont les
origines sont enfouies
dans notre inconscient.
Modèle de management stagnant = échec assuré
 En 1990, un jeans sur trois vendu dans le monde était un Levis.

 Aujourd’hui, il ne représente plus qu’une vente sur dix.
 Levis n’a pas su anticiper la production de jeans à bas coût en provenance de CHINE
et l’arrivée de concurrent sur le secteur du haut de gammes.
 De 1996 à 2012: Yahoo était un cimetière de PDG (5 PDG au total)

 Depuis 1997, Yahoo a acquis plus de 120 start-up pour alimenter sa croissance tout en
levant le nez sur la start-up qu’étaient les entreprises Google en 2002, Facebook (2006)
et Youtube (2006).
 Aujourd’hui, Google est l’un des plus puissants au monde, sa messagerie détrône celle
de Yahoo et Facebook est devenu le réseau social dominant de référence. Quant à
Youtube, maintenant une filiale de Google, est l’un des sites web d'hébergement de
vidéos le plus populaire à l’échelle mondiale et dont les revenus comptent pour près de
6% de ceux de Google.
 Yahoo n’a pas pu rivaliser avec l’immense Google et voit son activité de portail
s’amoindrir.
Définition du management & typologies
Les styles de management Limites
Très faible degré d’autonomie,

encadrement rapproché, perçu comme
« étouffant », pression et démotivation,
peu de place accordée aux échanges et
à la créativité.
Faible autonomie des collaborateurs,

manque de temps pour le manager de
gérer ses propres tâches et épuisement.
Ralentissement dans la prise de

décision, rôles mal compris ou mal
définis dans la prise de décision finale.
Si cette forme n’est pas adaptée au

contexte de l’entreprise ni à des
collaborateurs qui ont besoin
d’encadrement, elle peut être perçue
comme un désintérêt du manager, et
comporte un risque de désengagement
des équipes.
Les styles de management innovant
• Il s'agit d'un nouveau mode de management émergent de plus en plus adopté dans les entreprises, notamment celles
élaborées sur le modèle des startups, qui casse les codes et l'organisation hiérarchique pyramidale en partant du principe
Management que les avis, points de vue et connaissances de l'ensemble des membres d'une équipe sont intéressants.
collaboratif ou • Ce type de management place le salarié au centre de l'entreprise pour aller vers une démarche de complémentarité et
de gain d'efficacité.
management • Il permet notamment de travailler sur la cohésion d'équipe et donc sur une optimisation des résultats et de l'efficacité.
consensuel • Cette nouvelle méthode de management horizontal, issue des start-ups spécialisées dans la haute technologie de
la Silicon Valley, et qui transforme complètement les méthodes de management traditionnelles, commence à être
adoptée par de plus en plus de grands groupes internationaux.
• Il s'agit d'une manière de gérer une entreprise sans hiérarchie. C'est un management sans managers à proprement parler.
Management Tous les employés sont sur un pied d'égalité. Les recrutements se font de manière collaborative et une personne choisie
cellulaire par l'équipe est nommée en qualité de référent. Ce nouveau management permettrait notamment aux différents
employés de gagner en responsabilisation et prise d'initiative.
• Un management au sein duquel les entrepreneurs peuvent diriger l'entreprise. Elle fixe les contraintes dans lesquelles ils
autorisent volontairement la gestion de leurs ressources. Mais, surtout, elle va au-delà de l'explication des règles qui
régissent leur fonctionnement, pour étudier les règles de changement des règles. » ( Ex : l’entreprise Morningstar
management s'appuie sur des principes clés et des conditions, le tout formalisé dans un document partagé à l'ensemble
Management des collaborateurs). Management constitutionnel formalisé : « Le management constitutionnel n’est rien d’autre qu’un
système managérial dans lequel ceux qui en ont le pouvoir, le plus souvent les dirigeants, adoptent une constitution pour
constitutionnel l’organisation, laquelle régit la façon d’exercer le pouvoir à travers des règles et des processus qui s’appliquent à tous, y
compris à eux-mêmes. Ce système permet de passer d’un pouvoir hiérarchique à un pouvoir constitutionnel qui fait loi,
c’est-à-dire encadré et distribué selon les règles de droit définies dans la constitution choisie. Chacun devient détenteur
de certains pouvoirs selon ses rôles, qui sont encadrés et limités par des politiques qui engagent chacun » (Bernard Marie
Chiquet)
Exemple d’un nouveau modèle de management révolutionnaire
 Sélectionner les meilleurs ressources humaines en vue d’inspirer le respect mutuel et

•Google est une entreprise où la maintenir la hauteur des attentes réciproques;
technologie est au cœur du  Privilégier la motivation intrinsèque puisqu’elle incite à travailler plus, à faire preuve de
management et où la technologie créativité et à rencontrer les normes de la communauté de travail;
représente un outil de  Miser sur les petites équipes de manière à réduire les coûts de coordination, faciliter la
coordination et d’interface communication et accélérer les apprentissages ;
permettant d’exploiter le  Se coordonner grâce à l’usage systématique des technologies limitant ainsi les opérations
«capital social» liées au management et favorisant la connaissance, le partage et l’échange;
•Google exerce un management  À la manière du «couteau suisse», rendre chacun des outils indépendants afin d'accélérer
qui vient contredire les théories l'innovation;
classiques du management en  Appliquer la règle du 20%, en permettant aux ingénieurs d’utiliser 20% de leur temps
devenant l’une des marques les pour des travaux personnels sur les heures de travail;
plus connues malgré le peu  Offrir à la clientèle des prix justes basés sur un système d’enchères permanentes;
d’investissement en  Prioriser la satisfaction des utilisateurs en toutes circonstances;
communication, les critiques et la  Multiplier les systèmes de mesure de satisfaction afin de réagir directement et faire
dérogation aux règles de la évoluer les produits au plus près des pratiques des utilisateurs;
profession  Partager et décentraliser les données numériques pour alimenter les échanges entre
•Google possède une direction qui ingénieurs et favoriser une culture d’entreprise fondée sur la rigueur;
attire, retient et garde ses  Automatiser la relation commerciale afin de réduire les coûts et étendre le bassin de la
ingénieurs longtemps clientèle;
•Google est une entreprise qui  Exploiter l’apport écologique des communautés qui contribuent à la réputation de
fait fortune sans appliquer les l’entreprise Google, lui évitent de commettre des erreurs, l’informent de ce qui se passe
règles élémentaires du marketing dans son environnement et mettent à sa disposition compétences et ressources gratuites.
Révolution du Management: Le Modèle Google, 12 méthodes de management, Bernard Girard - Créativité.Net (creativite.net)
Carlos Ghosn, un manager d'exception
L'entreprise japonaise Nissan a presque connu la faillite en 1999, date de son alliance avec Renault. Son endettement
s'élevait à 22 milliards de dollars, ses parts de marché ne cessaient de diminuer, les pertes étaient constantes et, par
conséquent, sa valeur boursière s'effondrait.
Cependant, entre les mains de Carlos Ghosn, l’entreprise s'est peu à peu renouvelée et a pu renaître de ses cendres.
La stratégie de Carlos Ghosn était basée sur quatre principes : l'engagement sur les résultats, des mesures rapides,
des solutions trouvées en interne et le multiculturalisme.
Ces mesures ont permis à Carlos Ghosn de remettre le constructeur automobile sur de bons rails.
Trois ans plus tard, Nissan dégageait des bénéfices et sa marge opérationnelle s'élevait à 7,9 % du chiffre d’affaires (le
chiffre le plus élevé de l’histoire de la firme).
La dette fut réduite de plus de 80 % et les ventes avaient cessé de baisser.
La valeur des actions était remontée à un niveau satisfaisant.

Extrait du « management des entreprises, Soparnot 2009
Les niveaux de management
On distingue 3 niveaux indissociables et interdépendantes
Management stratégique Management organisationnel Management opérationnel
(externe et tourné vers l’environnement) (à mi-chemin entre les deux) (associée à une vision interne)
Le management stratégique
détermine l'organisation et le management
organisationnel.
L'organisationnel détermine comment

conduire l'opérationnel et les attendus du
management opérationnel.
Les objectifs opérationnels doivent être

cohérents avec la stratégie.
Les résultats opérationnels sont des entrants

du diagnostic stratégique.
Eiphedeïx International 2003

• La toute première tâche du manager est de concentrer son énergie sur le Il est utile de distinguer les
niveau de réflexion et d’action qui est le sien et de se garder de toute décisions stratégiques des
tentation de « redescendre » vers la gestion courante, vers l’aspect décisions opérationnelles
opérationnel de l’entreprise.
• Le management est un continuum qui va des décisions les plus courantes de

tarification ou des choix d’un argument publicitaire aux options les plus
lourdes relatives à une fusion ou au lancement d’une nouvelle ligne de
fabrication.
• L’opposition entre management stratégique et management opérationnel

(également appelé «management courant ou tactique ») n’implique
nullement une échelle de valeur entre eux.
• La confusion ou la non distinction entre les qualités spécifiques des deux

modes aura des conséquences lourdes sur entreprises.
Helfer, Kalika, and Orsoni (2019)

Structure / RH responsables de
l’action
Métiers et applications du management
• Management de l’innovation
• Management de l’environnement
• Management de la qualité
• Management des RH
• Management territorial
• Etc.
Concept de la stratégie
Le concept de stratégie dans le domaine

militaire :
l’art de conduire l’armée
La stratégie
Le concept de stratégie dans le monde des

affaires :
la stratégie d’Entreprise
Le concept de stratégie dans le monde des affaires : la stratégie d’Entreprise
 La stratégie : concerne la formulation d’une vision déclinée en objectifs, en moyens humains et

organisationnels (supervision, coordination, information) et en plan d’exécution.
 Elle comprend également un système de suivi, d’ajustement et d’évaluation des performances,
indispensables au pilotage et à l’amélioration de la performance.
 Elle repose sur une démarche en trois temps de diagnostic de la situation interne et externe.
(Le Loarne & Blanco, 2012)
 C’est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant objet de déterminer les buts
généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les
actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la
réalisation des buts.
(Marchesnay, 2021)
La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation

Johnson et all
La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation
Le long terme : les stratégies se mesurent Les organisations : impliquent des relations
généralement sur des années, ou des complexes, en interne et en externe, avec
décennies pour certaines organisations de multiples parties prenantes
La Stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un
avantage concurrentiel et ce compte des ressources et des compétences disponibles et potentielles dans
des environnements en perpétuel changement, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes
des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, groupes de pression, etc…
Johnson et all, 2020

Mintzberg & Waters (1985) pensent qu’il existe deux types de stratégie
La stratégie envisagée peut correspondre à la stratégie réalisée (composante

intentionnelle ou délibérée). Cependant, le long de la vie de l’entreprise, la stratégie
peut comporter des composantes non réalisée mais surtout des composantes émergentes
qui apparaissent sans intentionnalité.
Mintzberg & Waters (1985)

Etude de cas 1 : constructeur automobile de voitures électriques
 2003 : création avec une vision de réinventer l’automobile grâce à une stratégie ambitieuse = 17 ans après sa création :
elle présentait des résultats contrastés grâce à sa bonne stratégie !
 2006 – 2012 : lancement du 1er modèle de petit cabriolet électrique = Tesla Roadster, commercialisé de 2006 à 2012 à
plus de 2 400 exemplaires avec un prix de départ de 109 000 dollars.
 2012 : 2ème modèle, une berline = la Model S, vendu à un prix de départ de 59 900 dollars (certaines versions
dépassaient les 130 000 dollars).
 2015 : 3ème modèle, un croisement entre un SUV et un monospace = la Model X, vendue à un prix 5 000 dollars de plus
que la Model S, dont elle partageait 30 % des pièces.
 2016 : 4ème modèle = la Model 3, dont la commercialisation était prévue à partir de fin 2017 aux États-Unis à un prix de
départ de 35 000 dollars. En une semaine, plus de 325 000 clients avaient versé un acompte de 1 000 dollars pour réserver
une Model 3, apportant au passage 325 millions de dollars à Tesla et lui assurant un chiffre d’affaires potentiel d’au moins
14 milliards.
 2020 : Le lancement de la Model Y, un SUV sur base de Model 3
 Ainsi en début 2020 :
 La capitalisation boursière de la firme dépassait les 160 milliards de dollars (soit la deuxième valorisation
mondiale pour un constructeur automobile, derrière Toyota)
 sa Model 3 comptait parmi les dix voitures les plus vendues aux États-Unis
 Si Martin Eberhard (fondateur de la firme) avait eu l’intuition du succès d’une voiture électrique en constatant que la
performance des batteries lithiumion progressait de 7 % par an, c’est Elon Musk (PDG de la firme en 2004) qui avait
formulé la stratégie de Tesla en 2006 axée sur 4 piliers :
 Créer une voiture de sport, vendue en petit volume et à un prix élevé.
 Utiliser l’argent obtenu pour créer une voiture vendue à plus grand volume et à un prix moins élevé.
 Utiliser l’argent obtenu pour créer une voiture vendue en grand volume et à un prix abordable.
 Dans le même temps, proposer des solutions de production d’électricité solaire.
Inspiré de l’ouvrage de (Johnson et all 2020)
Les modes de formation de la stratégie
Mintzberg & Waters (1985) proposent 8 modes de formation de la stratégie :
 La stratégie repose sur des intentions précises, articulées les unes aux autres par une instance
Planifiée / centrale.
Consignée dans  Afin d’éviter toute surprise désagréable, la mise en œuvre est contrôlée rigoureusement.
des plans formels  Ce sont les environnements favorables, contrôlables ou prédictibles qui conviennent le mieux à ce
processus de formation d’un stratégie essentiellement délibérée.
 La stratégie prend sa source dans la vision cardinale d’un leader, mais cela n’implique pas que les
différentes initiatives soient rigoureusement articulées les unes aux autres.
Entrepreneuriale  La stratégie est en conséquence susceptible d’intégrer les opportunités qui se présentent.
 Placée sous le contrôle du chef d’entreprise, l’organisation vit à l’abri d’une niche.
 La stratégie est relativement délibérée mais peut intégrer des éléments émergents.
 La stratégie procède de croyances partagées, les intentions s’inscrivent dans une vision collective peu
sujette à évoluer.
Idéologique  Elles respectent des normes qui font l’objet d’un endoctrinement ou d’une socialisation,
l’organisation est souvent proactive vis-à-vis de son environnement et les stratégies ont tendance à
être délibérées.
 Les dirigeants définissent en termes de contenu des frontières ou des plages à l’intérieur desquelles
les autres acteurs développent une activité soumise aux sautes de l’environnement.
Canalisée  La stratégie est en partie délibérée, en partie émergente et en partie délibérément émergente.
Les modes de formation de la stratégie (suite)
 La stratégie trouve sa constance dans les contrôles qu’exercent les dirigeants sur les processus
(recrutement, promotion, critères et niveaux de performance…) alors que le contenu est laissé à
Contrôlée l’initiative des responsables opérationnels.
 La stratégie est en partie délibérée, en partie émergente et de nouveau, en partie délibérément
émergente.
 Des stratégies se développent au sein d’enclaves : des unités reliées de manière lâche au reste
de l’organisation agissent suivant une logique qui leur est propre et le font en l’absence ou
Non connectée même en contradiction avec les intentions de la direction générale.
 Qu’une intention existe ou non au niveau des enclaves, la stratégie de l’organisation est
essentiellement émergente.
 En l’absence d’intentions clairement établies au niveau central, la stratégie trouve sa cohérence

au travers de processus d’ajustement mutuel qui assurent la convergence d’initiatives
Consensuelle autonomes.
 La stratégie est plutôt émergente.
 La stratégie trouve son origine dans l’environnement.
 Celui-ci oriente l’action par injonction ou de manière implicite en limitant les degrés de liberté
Imposée de l’organisation.
 La stratégie est essentiellement émergente, bien qu’elle puisse être internalisée par
l’organisation et prendre de ce fait une tournure délibérée.
Les étapes de la stratégie
Connaître son entreprise et la • l’environnement, les activités, l’organisation, les forces et faiblesses, les
ressources en savoir faire, compétences, moyens matériels, financiers et humains,
situation de départ la concurrence et les atouts stratégiques fondamentaux.
• quelles activités (continuité, recentrage ou bourgeonnement, essaimage, voire

Décider où l’entreprise veut diversification), quelles opportunités (nouveaux produits, nouveaux services,
ajouts ou améliorations), quels clients (fidélisés, nouveaux, sélectionnés), quelles
aller propositions de valeurs (quels attributs, quels prix), quels atouts compétitifs
exploiter, quelle image (la même ou une nouvelle), dans quels pays ?
• quelle technologie, quelles innovations, quel marketing, quelle organisation de

Inventer et choisir comment y vente, quels moyens, quels investissements, quels délais, quels talents, quelles
aller connaissances, seuls ou en partenariat ou par acquisition ou alliance, quelle forme
d’organisation, quels niveaux de risque ?
• comment faire passer à l’action les équipes, quelle méthode d’élaboration de la

Déployer la stratégie stratégie et quelle méthode de déploiement ?
Jean Brilman Jacques Hérard, 2006

Concept de la stratégie : La stratégie se structure autour de :
3 Dimensions 3 Niveaux
• La stratégie consiste en premier lieu à faire des

choix dans un contexte donné. • La stratégie d’entreprise correspond aux
décisions stratégiques établis par la
Décision • Le dirigeant procède à des arbitrages en fonction
Stratégie direction générale. Elle est prise dans sa
de son système de représentation du potentiel en
d’entreprise globalité et a pour but de répondre aux
ressources de son entreprise et du contexte
attentes des propriétaires et des
environnemental
différentes parties prenantes
• La stratégie vise à poursuivre une certaine • Elle consiste à identifier les facteurs clés
finalité ou raison d’être de l’entreprise. Celle-ci de succès sur un marché particulier afin
se situe généralement dans la recherche de d’obtenir un avantage par rapport, aux
Finalité pérennité. Stratégie concurrents.
• La finalité se décline en un ensemble d’objectifs concurrentielle • Identifier de nouvelles opportunités ou
hiérarchisés qui profilent la trajectoire créer de nouveaux marchés et à
stratégique déterminer quels produits, ou services
devraient être proposés à quels clients.
• La stratégie est adossée à la notion de

temporalité projetée vers le long terme. • Elle se situe à la base de l’organisation
• La projection temporelle est influencée par la et déterminent comment les
volatilité de l’environnement ou l’instabilité composantes de l’organisation
Temps . Stratégie
technologique (ressources, procédés, savoir-faire des
opérationnelle
individus) mettent en œuvre la stratégie
• La stratégie suppose une projection temporelle d’entreprise et la stratégie
considérée comme suffisamment éloignée par concurrentielle.
l’équipe dirigeante.
Isabelle Calmé et Marion Polge 2015
3 Dimensions La décision
L'activité de management est une activité de production de décisions
 Une décision stratégique détermine la nature de l’entreprise et de ses relations avec l’extérieur (le choix entre
une seule ou plusieurs activités est une décision stratégique pour la firme)
 Les décisions stratégiques sont prises au niveau de la direction générale de l’entreprise.
 Elles se caractérisent par :
 Un niveau de risque maximum car les enjeux sont cruciaux sur les plans : financiers, de l’image de
marque, de l’offre, …
 Un contexte décisionnel fortement incertain prenons en considération : le caractère novateur du
choix établi, les données relatives à la problématique à résoudre, et les conséquences mal connues
des choix identifiés et établis
 Une réversibilité très faible : une fois la décision est prise la firme doit accepter tous résultats
conséquent ! Il est quasiment impossible de revenir à la situation de départ (avant décision)
Elles requièrent
Elles sont
Elles sont Elles affectent les une approche Elles impliquent
élaborées en
complexes par décisions globale (interne d’importants
situation
nature opérationnelles et externe à changements
d’incertitude
l’organisation)
L'activité de management est une activité de production de décisions
Les dirigeants ont une maîtrise très limitée de ce type de décisions
Exemple: un rachat de firme
La présente décision stratégique peut être est risquée compte tenu :

 des enjeux financiers
 des implications sur le long terme
 des incertitudes liées au projet : le dirigeant n’a souvent qu’une connaissance extérieure de
l’entreprise cible et il n’a pas forcément accumulé une grande expérience en la matière
 de la faible réversibilité du choix : la revente éventuelle n’est pas aisée
Concept de la stratégie : La stratégie se structure autour de :
Les décisions stratégiques concernent:
La réponse aux
L’orientation de Le périmètre d’activité L’obtention d’un
évolutions de
l’organisation de l’organisation avantage concurrentiel
l’environnement
L’exploitation des
ressources et La création de valeur
La prise en compte des
compétences de au-delà des coûts, selon
attentes des parties
l’organisation un modèle économique
prenantes
difficilement imitable
(sa capacité stratégique)
Distinction entre décisions opérationnelles et décisions stratégiques

Décision stratégique non adaptée = échec assuré
 Nokia était la marque de téléphone la plus précieuse comme ce qu'est

aujourd'hui la marque Apple
 Lorsque Nokia est arrivé au sommet, ils étaient plus intéressés par la création
d'un écosystème et la collaboration au sein de leur plate-forme grand public,
tout comme ce que Google avait fait avec succès avec son écosystème Android.
 Nokia a quitté les écrans pour avoir réagi un peu tardivement à l’implacable
passage du téléphone mobile au Smartphone
Le cas également de BlackBerry

Décision stratégique non adaptée = échec assuré
 De 1880 -1990, Kodak a dominé le monde de la photographie : la marque a réussi

à démocratiser la photographie et à la rendre accessible à tous.
 À cause de mauvaises décisions de management et du refus de passer au
numérique : Kodak a perdu du pouvoir
 En 2012, l'entreprise a dû déposer le bilan en raison d'une erreur stratégique.
 Aller de l'avant ne suffit pas en stratégie d’entreprise, c'est aller dans le

bon sens qui est important. Autrement, c’est la définition de la stratégie
adéquate qui est important.
 La stratégie est plus importante que la vitesse.
 Obtenez votre boussole juste avant d'accélérer avec la vitesse!
Etude de cas 2 - Être pionnier : une décision stratégique pour IKEA
 Ingvar Kamprad, le fondateur d’IKEA, enseigne suédoise, a toujours considéré que l'innovation était essentielle au
développement stratégique de l’entreprise. Ainsi, IKEA innove à différents niveaux : innovation architecturale, innovation de
produits et innovation de services.
 En 10 ans, IKEA a quasiment multiplié par 4 son chiffre d’affaires
 En 1955, 12 ans après la création, une innovation radicale a été crée par un des employé de la marque : meuble avec des
pieds démontables pour les transporter sans dommage dans les moyens de transport : IKEA a donc agi en pionnier.
 IKEA a commencé à penser au design en tenant compte d’un conditionnement en paquets plats : innovation commerciale
 Les meubles en paquets plats étant plus faciles à fabriquer et moins coûteux à transporter et à stocker. Pour les clients, cela
veut dire des prix encore plus bas et des achats plus faciles à transporter à leur domicile.
 Innovation incrémentale de design : « design démocratique »: IKEA est devenu créateur de modèles au design innovant. Elle
dispose d’une entité juridique pour créer ses modèles en interne et a parfois recours à des cabinets de designers.
 Afin de faire respecter sa politique globale du prix, IKEA implique dès les premières esquisses de produit l'ensemble des
services du groupe à savoir les designers et développeurs de produits, les services matériaux et la logistique : ainsi, chaque
partie travaille de manière à respecter le prix déterminé pour chaque produit.
 Les designers travaillent également en étroite collaboration avec les fabricants afin de trouver des méthodes de production
ingénieuses compte tenu des processus de fabrication existants: (innovation de procédés)
DMI : + de 600DMI
L’innovation déposés par la firme
radicale de IKEA (selon le WIPO)
Etude de cas 2 - Être pionnier : une décision stratégique pour IKEA
IKEA a donc révolutionné le commerce du meuble en créant des grandes surfaces vendant des
meubles à emporter : innovation commerciale et organisationnelle
IKEA a su développer un avantage concurrentiel au niveau de l'interface consommateur. Dès 1950, elle a
offert à ses clients la possibilité de voir et toucher les meubles avant de les acheter : le client débute la
visite par le salon et va de pièce en pièce pour finir par les articles de cuisine, de décoration, les bougies ou
les plantes. Cela a été vraiment vécu comme une innovation par les consommateurs.
Le comportement pionnier d’IKEA réside dans :
son organisation industrielle et commerciale : parcours du client,

l’originalité de son offre en termes de produits : meuble en kit
présentation des produits en univers, conception modulaire des
conditionné à plats au design branché à prix accessible
produits...
Les innovations IKEA ont été majoritairement copiés par les concurrents, cependant
IKEA disposait d’une longueur d'avance grâce au progrès technique développé et au
comportement pionnier acquit par la firme durant son existence
 IKEA détient un leadership technologique en matière de design de meubles, de développement de services et
d'organisation commerciale : par exemple, en internalisant l’activité de design, l’entreprise a développé une
expertise qu’il est difficile d’imiter. Cette maîtrise est telle qu’IKEA est toujours en avance sur ses
concurrents. Cela lui permet de s'engager dans une stratégie d'innovation perpétuelle continue.
 IKEA renforce son capacité innovante en faisant se succéder les innovations à un rythme élevé, l’entreprise
renouvelle régulièrement les gammes de produits et maintient l'attractivité de l'enseigne auprès de ses
clients.
 IKEA a pu attiré et s’approprié les designers les plus qualifiés dont la valeur sur le marché du travail est
élevée. Évidemment, il est possible de trouver des designers sur le marché du travail mais ceux-ci n’ont
peut-être pas le talent et la créativité de ceux qui travaillent pour IKEA.
 IKEA a très bien identifié les emplacements géographiques de ses sites: elle a positionné ses magasins dans
les les plus denses, limitant ainsi le risque de concurrence locale.
In fine, IKEA par son image d'entreprise pionnière est devenue une référence pour les consommateurs. Ces
derniers associent immédiatement le nom de l'enseigne à des produits d'ameublement originaux et accessibles,
à des points de vente agréable à fort contenu en termes de services (restauration, garderie...). En cela, IKEA
structure, façonne les attentes des consommateurs et dicte les règles, ce qui constitue une force redoutable
dans un marché d'offre.
Cas inspiré de RYCHALSkI A. et SOPARNOT R., « Innovation et comportement stratégique, le cas du couple IKEA-Fly », 2008.
Chapitre 1 : Définitions et concepts du
management stratégique
Le management stratégique
est le niveau le plus élevé
du management qui donne
l’orientation générale d’une
organisation et contribue à
déterminer et à comprendre
sa situation stratégique
Marchesnay (2021)
Origine du management stratégique
 L’approche du management stratégique trouve son origine dans les progrès réalisés en matière de
marketing stratégique au cours de la période 1965-1975.
 Ces progrès s’expliquent largement du fait que les entreprises situées dans les industries de biens
de consommation de masse se heurtent dés cette époque à un tassement des marchés, à une
évolution des goûts des consommateurs vers plus de diversité dans les produits et dans les modes
de consommation
 Ceci à entrainer une concurrence beaucoup plus vive, et par conséquent, la nécessité de conquérir
une part de marché suffisante (« masse critique ») pour soutenir durablement la concurrence.
Compétitivité commerciale accentuée (1965- 1975)
Compétitivité technologique accentuée (1975- 1975)

(MARCHESNAY 2021)
Concept du management stratégique
Le management stratégique : signifie le pilotage des organisations
 Il est tributaire de l’influence de multiples phénomènes économiques, sociétaux et culturels :

 La mondialisation des activités humaines
 Le développement de la technologisation : c’est-à-dire des multiples sciences considérées dans
leurs applications techniques
 La concurrence entre les entreprises qui s’intensifie
 Le souci de responsabilité globale que les managers ne peuvent ignorer
 L’environnement turbulent et la nouvelle localisation des dynamismes économiques les plus nets :
on parle de « VUCA : volatility, uncertainty, complexity, ambiguity »
 La montée de l’entrepreneuriat
 Les développements fulgurants de l’économie collaborative
 La prise de conscience des enjeux du développement durable.

Concept du management stratégique
Le bon management stratégique c’est

Il s’agit le plus souvent de conduire
d’abord l’art de poser les bonnes
les esprits créatifs à oser imaginer de
questions, parfois pour se remettre en
nouvelles offres ou de nouveaux
cause et éviter le syndrome de la
moyens et presque toujours de valider
marine de commerce à voile qui lutta
les décisions
inutilement avec les cargos à vapeur
Mais attention au comportement de

style tribunal qui peut décourager de
présenter des idées ou d’entreprendre

Définitions du management stratégique
Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de
fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y
parvenir. Toute entreprise qui ne réussit pas à marier harmonieusement les quatre dimensions souffre d’un «
problème stratégique » évident.
Le management stratégique se trouve à l’équilibre entre 4

dimensions :
1. Dimension économique de la rationalité traditionnelle : calcul de

rentabilité, bilan avantages/ coûts
2. Dimension développement durable : écologie, lutte contre la
pauvreté
3. Dimension politique des jeux et stratégies des acteurs
4. Dimension organisationnelle des structures et procédures
formelles (les règles internes de fonctionnement)
Définitions du management stratégique
Le management stratégique est le niveau le plus élevé du management qui donne l’orientation générale d’une
organisation et contribue à déterminer et à comprendre sa situation stratégique, et ceci à travers :
 La définition des objectifs d’une organisation
 La mise en place des plans nécessaires pour la réalisation des objectifs
 L’attribution des ressources nécessaires pour l’exécution des plans
 La formulation, la planification et la mise en œuvre des stratégies par les managers du niveau stratégique
(Direction générale, comité de direction, conseil d’administration…)
Analyse stratégique
Composantes Choix stratégiques

du MS
Déploiement
stratégique
• Comprendre la situation stratégique de l’organisation (en termes
d’environnements externes, de ressources et de compétences internes,
d’attentes et d’influences des parties prenantes), et par conséquent
déterminer sa position stratégique
Déploiement stratégique Choix stratégiques

• Mettre en œuvre la stratégie • Formuler les options possibles,
retenue par l’organisation et les évaluer, et sélectionner la
gérer les changements que ce plus appropriée parmi elles pour
choix impose l’organisation
Etape du déclenchement du processus :
Intention de l’action 1
4
Déploiement Choix
stratégique stratégiques
Composantes du management stratégique : Intention de l’action
1 • Vision de l’organisation
2 • Mission de l’organisation
• Objectif stratégique de
3
l’organisation
Composantes du management stratégique : Intention de l’action – Vision de l’organisation
La vision stratégique de l’organisation signifie :

 L’état futur souhaité de l’organisation
 Ce qu’elle veut qu’elle devienne
 La raison d'être
 L'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre
 L’aspiration vers laquelle le stratège le plus souvent le directeur
général- cherche à focaliser l’attention et l’énergie des membres
de l’organisation.
La vision permet de définir une direction, de

mobiliser et de motiver les salariés à vous suivre.
Cette étape est fondamentale pour la suite. Savoir
qui vous êtes, où vous en êtes et ce que vous
voulez devenir est nécessaire (Calderon, 2022).
« Apporter la meilleure expérience d’utilisateur à ses clients »
« Créer des opportunités pour les professionnels du monde entier »
« Être l’entreprise la plus axée sur le client au monde »
« Nous croyons que nous sommes sur la face de la terre pour fabriquer
d'excellents produits et cela ne change pas »
Marque marocaine de la “Modest Fashion”
Crée par une entrepreneure Marocco-Française installée au Maroc
Vision :Etre le massimo dutti du maroc
Marque marocaine de production et distribution de lunette

Crée par un entrepreneur fassi
Vision : Etre le 1° distributeur de toutes sortes de lunette optique et solei

Composantes du management stratégique : Intention de l’action – Vision de l’organisation
Définir une vision: n’est pas un choix mais une nécessité !
« Les meilleures stratégies sont des visions, pas des plans » Mintzberg (1994)
Inspirer et guider sur le long terme le développement de l’organisation
Favoriser la communication avec les employés, leur participation et leur

engagement
Composantes du management stratégique : Vision stratégique de l’organisation
• La vision stratégique est un processus social qui évolue à travers différentes étapes, et les dirigeants «
visionnaires » sont ces bâtisseurs et innovateurs qui transforment significativement leur organisation
et même leur industrie (Westley, 1992)
• Les visions soulèvent des questions stratégiques dont les réponses sont façonnées par des « forces
actives » (driving forces) reliées aux produits offerts, aux marchés desservis et aux profits attendus
(Tregoe et al., 1990)
La vision stratégique ne fait pas qu'indiquer le chemin à suivre, mais

constitue également un cadre de référence général dans lequel s'insère
la mission et les objectifs stratégiques de l'entreprise en plus d'être une
force énergisante qui favorise la communication avec les employés, leur
participation et leur engagement (Morris 1987)
Composantes du management stratégique : Intention de l’action – Mission de l’organisation
 La mission exprime le but général de l’organisation.

 La mission représente la vocation de l’organisation.
 C’est la raison d’être même de l’organisation.
Dans quelle activité nous Que sommes nous ? Qu’est notre affaire?
situons nous ?
C’est la façon dont l’organisation répond

aux questions :
Quel est notre métier ? Que voulons nous être?

Mission principale des

• Faire du profit
entreprises
Toutefois, d'autres finalités et missions existent
Assurer
Faire gagner de Produire des
Satisfaire son Assurer le l'épanouisseme
l'argent à ses biens et
client revenu nt individuel à
actionnaires services
ses salariés
Offrir les meilleurs produits informatiques aux étudiants, enseignants,

concepteurs, scientifiques, ingénieurs, gens d'affaires et consommateurs
dans plus de 140 pays dans le monde.
Mission Vision
« Offrir les meilleurs produits

informatiques aux étudiants, « Nous croyons que nous
enseignants, concepteurs, sommes sur la face de la
scientifiques, ingénieurs, gens terre pour fabriquer
d'affaires et consommateurs d'excellents produits et
dans plus de 140 pays dans le cela ne change pas »
monde »
Selon l’étude réalisée sur l’utilisation des outils de management par le consultant
Bain, on note que c’est la définition de la mission de l’entreprise qui est
majoritairement utilisée par les organisations, avec un taux d’utilisation de 92 %
(Felenbok, 1995)
Composantes du management stratégique : Mission stratégique
Mission stratégique de l’entreprise
Il s’agit en fait d’une charte fondamentale dans laquelle l’entreprise :
décrit exprime précise
sa vision à long terme

sa vocation de base
son champ d’activité son système de valeurs
ses principes directeurs en matière
de performance économique et non
son marché de référence
économique
Cette charte est importante à un double titre :
au plan externe: parce qu’elle contribue à créer une identité

au plan interne: parce qu’elle donne au personnel de l’entreprise d’entreprise, en expliquant le rôle économique et social que
une synthèse des objectifs poursuivis et une unité de point de vue l’entreprise entend exercer dans la société et la manière dont elle
qui favorise la création d’une culture d’entreprise veut être perçue par les clients, les distributeurs, les employés, les
actionnaires et le grand public.
Lambin & Moerloose (2008)

IBM définit sa mission dans les termes suivants :
« Notre objectif est d’aider nos clients à résoudre leurs
problèmes de gestion au moyen de la technologie de l’information
la plus avancée.
Nous créons de la valeur en offrant à nos clients des solutions, des
produits et des services qui les aident à réussir dans leurs
entreprises. »
La définition de la mission stratégique de l’entreprise doit comprendre 4 éléments :
L’histoire de • Un bref rappel de l’histoire de l’entreprise, de ses origines et de ses transformations

successives au cours du temps, est indispensable pour comprendre la situation actuelle et le
l’entreprise poids attribué à certains objectifs extra-économiques.
• Pour le définir il faut définir d’abord « une solution au problème qu’il rencontre » : C’est
La définition du donc par référence à cette notion de solution recherchée que l’entreprise doit situer son
domaine champ d’activité. Les questions clés à poser sont les suivantes : 1) dans quel(s) marché(s)
d’activité sommes-nous ? 2) dans quel(s) marché(s) devrions-nous être ? 3) dans quel(s) marché(s) ne
devrions-nous pas être ?
• Les objectifs prioritaires des dirigeants constituent autant de directives générales et de contraintes à
respecter et à préciser dans le plan stratégique, afin d’éliminer d’emblée des projets condamnés d’avance
Les objectifs par la direction générale ou par les actionnaires. Ces objectifs sont généralement multiples, de nature
prioritaires et économique, mais également non économique.
les contraintes • Exemple : l’exigence d’un rendement minimum sur capital investi, un objectif de croissance de la part de
marché, du maintien de la structure familiale de l’entreprise, du refus d’entrer dans certains domaines
d’activité, du maintien d’un volume d’emploi, etc.
Les options • Indépendamment des objectifs généraux imposés par la direction générale, il est utile de
préciser l’ambition stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire la ligne de politique générale
stratégiques de précisant la vocation de l’entreprise dans le marché de référence, et le rôle qu’elle veut y
base jouer.
 La société Materne-Confilux a fêté son centenaire en 1987.
 Cette société a accumulé au cours du temps une expérience
considérable dans les domaines de l’achat et de la
transformation des fruits et a réussi à maintenir une structure
de direction familiale.
 Ce solide passé dans le secteur du fruit est un facteur important
à prendre en considération dans l’élaboration éventuelle d’une
stratégie de diversification.
Depuis 1929, Aïcha a grandi et les Conserves de Meknès avec. Le groupe est connu non seulement au
Maroc, mais aussi à l'étranger où il veut se développer encore plus.
L’emblématique poupée voit le jour en 1976

 Avant la naissance de Aïcha, Neyron et Sibut avaient déjà imaginé un personnage : une femme
marocaine, Aïcha, vêtue d’une longue djellaba noire de la tête aux pieds. «Elle était
systématiquement représentée assise à même le sol, devant la célèbre Bab Mansour, l’une des plus
belles portes de Meknès».
 Ce n’est qu’en 1970 que la petite poupée aux nattes fait son apparition sur le petit écran. Mardochée
Devico, alors à Paris, sera marqué par un dessin animé de cinq minutes diffusé à la télé française :
«Bonne nuit les enfants». Et c'est là que germera l'idée de la poupée.
 Mardochée Devico décide alors d’adapter le concept à la télévision marocaine, encore vierge à
l’époque. L’idée est présentée à Colette Amram, à la tête de l’agence de communication
 Top publicité = Aïcha était lancée. https://lematin.ma/journal/2014/la-marque-aicha-raconte-son-histoire/210757.html
Facteurs pris en compte dans l’énoncé de la mission stratégique
Clients : qui sont les Objectifs de survie :

Produits/services : Localisation : où se Technologie : quelle
clients de l’entreprise quel est l’objectif
quels sont les produits situe le champ de est la technologie de
économique poursuivi
? offerts ? bataille ? base ?
?
Image de soi : quelles Image recherchée :

Philosophie : quelles
sont les qualités quelle est l’image Responsabilité sociale
sont les croyances, les
distinctives et les désirée et quelles : quelle est l’attitude
valeurs et les
avantages sont les de l’entreprise vis-à-
aspirations prioritaires
concurrentiels responsabilités vis de son personnel ?
?
revendiqués ? publiques assumées ?
Source : David, 1989.
Dans la société Grumman, les instructions suivantes sont proposées pour aider à formuler l’énoncé de la
mission stratégique :
« Nous devrions veiller à ne pas définir les frontières du marché par référence à nos seules activités
traditionnelles. L’exercice de définition du marché de référence est volontairement conçu pour
susciter une prise de conscience du marché environnant, des besoins nouveaux, des tendances qui
s’expriment et des opportunités qui se présentent et qui constituent autant de défis à relever. »
(Hopkins, 1981, p. 119).
 Il faut souligner ici que la mission d'une entreprise n'est pas sa vision, car la vision
sert à décrire un état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une
validité déterminé dans le temps.
Vision d’entreprise Mission d’entreprise

 Que représente l’entreprise ? Où  Quels avantages l’entreprise offre-t-elle ?
Questions l’entreprise veut-elle aller et comment s’y Quelles sont les compétences clés de
prend-elle pour la mettre en œuvre ? l’entreprise ?
 Fonction interne et externe : transmission
interne de la vision aux employés et  Fonction externe : quels sont les
Fonctions
transmission externe aux clients, avantages sociaux d’une entreprise ?
fournisseurs, partenaires et financeurs.
 La vision fournit des informations sur l’état  La mission représente l’état actuel de
Temporalité
futur souhaité de l’entreprise. l’entreprise.
 La mission sera élaborée sur la base de la
Ordre  La vision est élaborée en premier
mission
Mode  Inspiration  Orientation
Vision Mission
Organiser les informations du monde

Donner accès aux informations du
entier et les rendre universellement
monde entier en un seul clic.
accessibles et utiles.
Être l'entreprise la plus centrée sur Nous nous efforçons d'offrir à nos
le client sur Terre, où les clients clients les prix les plus bas possibles,
peuvent trouver et découvrir tout ce la meilleure sélection disponible et
qu'ils souhaitent acheter en ligne. la plus grande commodité.
Créer des opportunités économiques

Connecter les professionnels du
pour chaque membre de la main-
monde entier pour les rendre plus
d'œuvre mondiale.
productifs et plus performants.
Exploiter le désir universel

d'appartenance de l'être humain - le
désir de se sentir accueilli, respecté Appartenir à n'importe quel endroit
et apprécié pour ce que l'on est, où
que l'on soit.
Composantes du management stratégique : Intention de l’action – les objectifs stratégiques
Quantifiables de l'organisation : chiffre

d’affaires, profit, taux de croissance,
Objectifs : les
ambitions de
l’organisation
Dynamisés : transformés en actions précises,

Délimités dans le temps : généralement sur
sous la forme de cibles précises, à plus cours
plusieurs années
terme, à devoir atteindre
Les objectifs
présentent des
engagements en
terme d’actions à
entreprendre
Les objectifs doivent être distingués aux buts.
 Les buts sont plus généraux et ne précisent pas comment les atteindre.
 Ils restent vagues tout en dessinant un résultat souhaité.
 C'est une déclaration générale d'intention.
 C’est une intention liée à la mission qui est plutôt qualitative :
 Rémunérer convenablement les actionnaires

 Satisfaire les employés
 Être leader sur son marché
 Assurer une responsabilité sociale
 ....
Les objectifs stratégiques sont le plus haut niveau d'objectifs fixés au niveau de l‘organisation.
Ils définissent ce qu'une entreprise entend réaliser pour atteindre ses buts.
Exemple : atteindre une part de marché à 30% à l'horizon 2025.

Composantes du management stratégique : Intention de l’action – les objectifs stratégiques
Les variables qui rentrent en jeu pour définir les objectifs stratégiques :
Les variables individuelles :

formation, expérience du dirigeant
Les variables organisationnelles :

Les variables de performance :
Variables taille et structure de l’entreprise, procédures
chiffre d’affaires, productivité, rentabilité de traitement de l’information, rapports de
des capitaux investis, … pouvoir, …
Les variables de situation :

prise en compte de l’environnement et de
sa turbulence
Processus complexe : qui engage toute l’entreprise à long terme
Le choix des objectifs stratégiques dépend étroitement des acteurs qui interviennent,
directement ou indirectement dans le processus de décision, et qui ont souvent des intérêts
contraires.
Ceci en prenons en considération :
 La finalité de l’organisation : toutes les organisations n’ont pas la même finalité

 Les ressources de l’organisation : le manger doit connaitre les ressources disponibles et
celles à développer pour atteindre les objectifs stratégiques
 L’environnement dans lequel évolue l’organisation
La fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir que

d’un processus rationnel
Sans oublier de prendre en considération la vision et la mission fixées au départ

Processus complexe : qui engage toute l’entreprise à long terme
OBJECTIFS
Parties prenantes Parties prenantes

externes internes
Parties prenantes liées

Actionnaire Salariés Dirigeant
à l’environnement
- Augmenter la valeur - Maintien de l’emploi - Rémunération

de la firme - Éviter la pollution - Amélioration des - Prestige
- Pérennité - Développer l’emploi rémunération
- Flexibilité
- Maximum de - Entreprise citoyenne - Amélioration des
dividendes conditions de travail - Croissance
La pollution, le manque d’eau et le réchauffement climatique exigent de se mobiliser. Les entreprises
peuvent jouer un rôle dans l’amélioration des conditions de vie. Nombre d’entre elles ont renforcé
l’importance accordée en interne à la responsabilité sociale
 La deuxième marque mondiale de vêtements de sport a pour objectif, d’ici 2024, de n’utiliser que du
plastique recyclé dans ses produits.
 Déjà, en 2018, 5 millions de paires de chaussures contenant des déchets plastique recyclés ont été
produites par l’équipementier, contre un million en 2017.
 Cela représente un enjeu de durabilité pour l’entreprise et la société ; chaque paire de chaussures
réutilise en effet l’équivalent de 11 bouteilles en plastique.
 Pour atteindre son objectif, Adidas collabore avec l’ONG Parley qui récupère les déchets plastique sur les
plages avant qu’ils ne rejoignent l’océan.
 Cette démarche s’inscrit dans un engagement plus global.
 Adidas a signé lors de la COP24, en Pologne, la charte de la protection du climat dans le secteur de la
mode qui l’engage à réduire de 30 % ses émissions de gaz à effet de serre d’ici 2030
Kotlet et al, 2019

Rockwater est un leader mondial en ingénierie et constructions sous-marines. Pour faire face à une
compétition plus rude, le PDG a mis en place à partir de 1989 un « tableau de bord équilibré »
Source : « Putting the balanced scorecard to work », par Robert S.

Kaplan et David P. Norton – Harvard Business Review, sept./oct. 1993.
Les objectifs stratégiques définis par Rockwater pour traduire la vision en action

Les objectifs stratégiques de Electronic Circuit
Robert S. Kaplan et David P. Norton (1992)

 Avec son plan « Drive the future », Renault affichait, dès 2008, son
ambition d’être le premier constructeur à proposer des véhicules zéro
émission accessibles au plus grand nombre.
 Ainsi, le constructeur maintient cette stratégie, même si les usages
évoluent lentement.
Source illustration : © Renault
 Ce pari osé s’ancre dans l’évolution des usages de la population
européenne puisque, aujourd’hui, 80 % des déplacements quotidiens
concernent des trajets de moins de 60 km. Avec une part de marché
 Il est également en phase avec les enjeux actuels dans la mesure où ces de 22 % en 2018, en
véhicules ne rejettent pas de CO2. croissance de 37 %,
 Renault a investi près de 4 milliards d’euros pour développer une gamme Renault s’est imposé pour
de quatre véhicules ZE (zéro émission) : Zoé, une voiture citadine la quatrième année
compacte, Kangoo Express, un utilitaire léger, Twizy, un véhicule biplace consécutive comme le
urbain et ludique, et le Master, un utilitaire dédié aux professionnels. leader en Europe, sur un
 De suplus, Renault a développé un nouveau modèle économique : le client marché du véhicule
électrique en pleine
achète la voiture, mais loue les batteries pour 119 € par mois pour un
expansion
kilométrage illimité.
(+45 % avec plus de 200
000 véhicules vendus).
Kotler et al (2019)
Composantes du management stratégique : conclusion 1ère partie

MS S2 - Partie1

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Management stratégique

Présenté par : BENBRAHIM Fatima Zahra

Développement 3 • Management stratégique

Concepts du management Plan de présentation

Stratégie 3 • Management stratégique

Le management se préoccupe de la clarification des rôles, de l'animation et de la logique de coordination

La gestion se préoccupe de la clarification des activités, de l'optimisation des ressources et de la logique

Le marketing s'occupe de la relation entre l'entreprise et le client

Le management gère les interactions entre collaborateurs au sein

• Le management définit les conditions de fonctionnement de l’entité sociale – entreprise,

 En 1990, un jeans sur trois vendu dans le monde était un Levis.

 De 1996 à 2012: Yahoo était un cimetière de PDG (5 PDG au total)

Très faible degré d’autonomie,

Faible autonomie des collaborateurs,

Ralentissement dans la prise de

Si cette forme n’est pas adaptée au

 Sélectionner les meilleurs ressources humaines en vue d’inspirer le respect mutuel et

La dette fut réduite de plus de 80 % et les ventes avaient cessé de baisser.

La valeur des actions était remontée à un niveau satisfaisant.

L'organisationnel détermine comment

Les objectifs opérationnels doivent être

Les résultats opérationnels sont des entrants

Eiphedeïx International 2003

• Le management est un continuum qui va des décisions les plus courantes de

• L’opposition entre management stratégique et management opérationnel

• La confusion ou la non distinction entre les qualités spécifiques des deux

Helfer, Kalika, and Orsoni (2019)

Le concept de stratégie dans le domaine

Le concept de stratégie dans le monde des

 La stratégie : concerne la formulation d’une vision déclinée en objectifs, en moyens humains et

La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation

Johnson et all, 2020

La stratégie envisagée peut correspondre à la stratégie réalisée (composante

Mintzberg & Waters (1985)

Les modes de formation de la stratégie (suite)

 En l’absence d’intentions clairement établies au niveau central, la stratégie trouve sa cohérence

Les étapes de la stratégie

• quelles activités (continuité, recentrage ou bourgeonnement, essaimage, voire

• quelle technologie, quelles innovations, quel marketing, quelle organisation de

• comment faire passer à l’action les équipes, quelle méthode d’élaboration de la

Jean Brilman Jacques Hérard, 2006

• La stratégie consiste en premier lieu à faire des

• La stratégie est adossée à la notion de

L'activité de management est une activité de production de décisions

L'activité de management est une activité de production de décisions

Les dirigeants ont une maîtrise très limitée de ce type de décisions

Exemple: un rachat de firme

La présente décision stratégique peut être est risquée compte tenu :

Les décisions stratégiques concernent:

Helfer, Kalika, and Orsoni (2019)

 Nokia était la marque de téléphone la plus précieuse comme ce qu'est

Le cas également de BlackBerry

 De 1880 -1990, Kodak a dominé le monde de la photographie : la marque a réussi

 Aller de l'avant ne suffit pas en stratégie d’entreprise, c'est aller dans le

Le comportement pionnier d’IKEA réside dans :

son organisation industrielle et commerciale : parcours du client,

Compétitivité commerciale accentuée (1965- 1975)

Compétitivité technologique accentuée (1975- 1975)

Le management stratégique : signifie le pilotage des organisations

 Il est tributaire de l’influence de multiples phénomènes économiques, sociétaux et culturels :

Helfer, Kalika, and Orsoni (2019)

Le bon management stratégique c’est

Mais attention au comportement de

Jean Brilman Jacques Hérard, 2006