MGT 309 Introduction au

management
Harmattan 2018-2019

LOGRH
Faculté des Sciences Économiques et
de Gestion

Dr Koami A. EDOH
Thèmes développés
Introduction: Fondements du
management
Rôle du manager dans la performance
de l’Organisation
Le processus décisionnel en milieu
organisationnel
Pouvoir et Autorité
30/10/2018 2
 Le leadership
La Communication dans l’Organisation
La gestion du Temps

30/10/2018 3
Introduction générale: les
fondements du management

Pourquoi étudier le management?

L’étude du management est importante

pour plusieurs raisons:
Etre en mesure de juger l’efficacité de
votre propre manager (chef, supérieur
immédiat, patron), le DG de la société
ou les deux;
30/10/2018 4
 Possibilité d’être promu au poste de
manager;
Etudier et comprendre le management
peut aider à poser les bonnes
questions qui vous permettront lors
d’une interview de:
* avoir une meilleure idée de la
place que vous occuperez dans
l’organisation;
* faire une bonne impression
auprès de votre interlocuteur.
30/10/2018 5
 Où trouve-t-on les managers?
* Toujours dans les
organisations.
Mais tous ceux qui travaillent
dans les organisations ne sont
pas tous des managers.

30/10/2018 6
 Le management pourquoi faire?

Atteindre les objectifs organisationnels

Maintenir l’équilibre entre des intérêts

conflictuels

Réaliser les activités avec efficacité et

efficience

30/10/2018 7
 Deux catégories de personnes dans
une organisation: agents d’exécution
et les managers.

Exécution = ceux qui exécutent une

tâche donnée sans responsabilité de
supervision du travail des autres;
Les managers dirigent les activités des
autres.

30/10/2018 8
 Trois types de managers:
First-line managers: agents de
maîtrise. Ils sont souvent appelés
superviseurs. Ex: un coach d’une
équipe de foot;
Middle managers: cadres
intermédiaires. Ex: un chef de
département, chef de projet, un doyen;
Top managers: cadres supérieurs. Ex:
VP Finance, PDG, Président UL

30/10/2018 9
 Aptitudes requises à chaque niveau

First-line Middle Top

Conception Conception Conception

Humaines Humaines
Humaines

Techniques
Techniques
30/10/2018
Techniques 10
Plus on monte dans la hiérarchie, plus on
doit avoir des aptitudes de conception.

Le management = processus par

lequel on obtient la réalisation d’une
activité de façon efficace, avec l’aide
d’autrui ou à travers le travail des
autres.
Ce processus comporte les fonctions
suivantes: planifier, organiser, diriger
et contrôler.
30/10/2018 11
 Evolution de la théorie du
management: les grandes écoles de
pensée (voir cours de T.O)

Le management est-il une science ou

un art?

30/10/2018 12
1. Rôle du manager dans la
performance de l’organisation

Objectifs visés dans ce chap:

Répondre aux questions suivantes:
1. Peut-on imputer au seul manager
les réussites ou échecs de
l’organisation?

2. Quel est l’impact de la culture de

l’organisation sur sa performance?
30/10/2018 13
 3. Quel rôle joue l’environnement
externe dans les résultats obtenus?

1.1 Part du manager dans la

performance de l’organisation

Deux points de vue:

• l’omnipotence du manager;

• Le management symbolique.

30/10/2018 14
1.1.1 L’omnipotence du
management

Présomption dominante dans la science du

managt: la qualité des managers d’une
organisation détermine celle de
l’organisation elle-même.

Les différences dans l’efficacité et l’efficience

d’une organisation sont dues aux décisions
et actions de ses managers.

30/10/2018 15
 D’où, en cas de profits, les managers
sont récompensés et en cas de pertes
successives, le top management est
remplacé

30/10/2018 16
1.1.2 Rôle symbolique du manager

Les managers n’ont pas tant

d’influence sur les résultats d’une
organisation.

La performance d’une entreprise

dépend de plusieurs facteurs qui ne
sont pas sous le contrôle du manager.

30/10/2018 17
 Les managers ont une influence
limitée sur les résultats réels de leur
organisation. Car en réalité, lorsque
les choses vont bien on a besoin de
quelqu’un pour féliciter et quand ça va
mal, on cherche un bouc émissaire.

D’où rôle symbolique joué par le

manager.

30/10/2018 18
 En réalité, les managers ne sont ni
impuissants ni si omnipotents.

Il existe toujours des contraintes ou

facteurs internes à l’organisation qui
limitent leur pouvoir de décision.

Ces facteurs internes proviennent de

la culture de l’organisation.

30/10/2018 19
1.2 La culture de l’Organisation

Un individu a quelque chose que les

psychologues ont appelé:
« personnalité »;
Personnalité = traits caractéristiques qui
sont relativement permanents et
stables.
Ex: une personne innovatrice,
conservatrice = traits de sa personnalité
30/10/2018 20
Une organisation a égalt une
personnalité appelée « Culture »

Les organisations ont leur

culture qui disent comment
les membres devraient se
comporter.

30/10/2018 21
La culture d’une organisation canalise
des préjugés et des normes de valeur,
des activités et des objectifs.

Elle indique aux employés ce

qui doit être accompli et ce qui
est jugé important.

30/10/2018 22
La culture d’une organisation indique à
chaque fois au manager, l’attitude ou le
comportement à adopter.

La culture ici représente un

système de code de conduite qui
n’est ni écrit ni explicite mais dont
tout membre de l’organisation est
conscient.
30/10/2018 23
Sources de la culture: les 1ers
fondateurs, qui transmettent leur
propres valeurs et stéréotypes.

Ex: Mc Donald’s (Ray Kroc), Apple

Computer (Steve Jobs) et IBM
(Thomas Watson).

30/10/2018 24
 1.3 L’environnement et le
management

Les concurrents, les groupes d’intérêt,

les clients, l’Administration jouent un
rôle important dans l’orientation des
actions du manager

30/10/2018 25
 1.4 Rôles joués par le
Manager selon Mintzberg

Trois séries de rôles principaux:

Rôles interpersonnels (3);
Rôles informationnels (3);
Rôles décisionnels (4).

30/10/2018 26
 Autorité et
statut
officiels

Rôles Rôles Rôles de décision

interpersonnels d’information •Chef d’entreprise
•Symbole •Récepteur •Pacificateur
•Dirigeant •Transmetteur •Répartiteur de
•liaison •Porte-parole ressources
•Négociateur
Dans
Dans le son
rôle derôlechefde d’entreprise,
répartiteur
Dans son rôle de négociateur, le manager représente le des
manager ressources,
cherche àle
améliorer
manager
Dans
Le
Dans
Le
Dans
Le
Les
un rôle
rôle
rôle
rôles
son
son
lede
de
deale
rôle
département la
rôlefonctionnement
rôle possibilité
interpersonnels
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concerne
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peut
manager
manager
manager
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relations
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l’organisation
ressources
informations
d’information,
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disponibles
en prenant
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les ses manager
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par
directement
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volume
et
sein
des
dans
àde
aux cherche
nouveaux de
l’extérieur
subordonnés
du et
projets
chaque
l’organisation
les
de
personnes
relations
l’autorité
ou ses
de
marchandages
reçoit l’information.
30/10/2018 avec ses partenaires extérieurs. 27
ou
allocation.
enque
différentsdéfinissant
interpersonnelles
étrangères
afin
et
l’organisation.
département
formelle
les leursoient
du départements.
distribue.
àmanager. les changements
l’entreprise.
ouatteints
de
et l’organisation.
l’information.
les objectifs nécessaires.
de l’organisation.
 2. Le processus décisionnel
en milieu organisationnel

2.1 Définitions

Processus décisionnel ou prise de

décision = processus qui consiste à
choisir un plan d’action pour régler un
problème ou saisir une occasion.

30/10/2018 28
 Processus décisionnel comporte 5
étapes:
Constater et définir le problème ou
l’occasion qui se présente;
Déterminer et analyser les actions
possibles en évaluant leurs effets
respectifs sur le problème ou sur
l’occasion;
Choisir un plan d’action;
30/10/2018 29
 Mettre en œuvre le plan d’action choisi et
Evaluer les résultats du plan d’action
choisi et faire le suivi nécessaire.

Attention: cette démarche étape par étape

ne s’applique pas dans les milieux qui
connaissent de profonds bouleversements
ou qui doivent s’adapter à des technologies
nouvelles.
30/10/2018 30
 2.2 Fondements culturels et éthiques
du processus décisionnel

Prendre des décisions = faire des

choix.

Les décisions de gestion se fondent

non seulement sur l’atteinte des
objectifs mais aussi sur la culture et
l’éthique du manager.

30/10/2018 31
 a) Les fondements culturels

L’analyse et la résolution des problèmes

peuvent être orientées davantage sur des
dimensions humaines et sociales que sur
des dimensions purement bureaucratiques.
Ex: culture impersonnelle, brutalement
compétitive, v.s loyauté, préserver
l’harmonie, etc. (voir cas Air France)
30/10/2018 32
 b) Les fondements éthiques du processus
décisionnel

Les dilemmes éthiques surviennent souvent dans

les contextes de risque ou d’incertitude, ou en
présence de problèmes exceptionnels ou inédits.
La façon dont vous gérez vos décisions dans ces
circonstances pourrait fort bien mettre à l’épreuve
vos normes éthiques personnelles.
30/10/2018 33
 2.3 Les contextes décisionnels

3 types de contextes: certitude, risque et

incertitude.

a) Dans un contexte décisionnel de

certitude, le décideur dispose de suffisamment
d’info pour prévoir les résultats de chacune
des actions qu’il envisage.

30/10/2018 34
 b) Dans un contexte décisionnel de risque, le
décideur n’a pas de certitude absolue quant aux
résultats des diverses actions envisagées mais il
connaît les probabilités qui y sont attachées.

c) Dans un contexte décisionnel d’incertitude,

le décideur dispose de si peu d’info qu’il lui est
impossible d’évaluer les probabilités associées aux
résultats des actions qu’il envisage.
30/10/2018 35
 2.4 Les types de décisions

Les types de décisions varient selon qu’il

s’agit de régler des problèmes courants ou
des problèmes exceptionnels:

la décision programmée répond à un

problème par une solution uniformisée
ayant fait ses preuves;
la décision non programmée conçue sur
mesure;
30/10/2018 36
la décision par association répond
vaguement à un problème ennuyeux et
récurent par une solution qui, bien qu’elle
n’ait pas été conçue spécifiquement pour
le résoudre, peut y être associée.

30/10/2018 37
 Figure 1: Modèles de processus décisionnels

Modèle Classique Modèle de

comportement
Problème clairement Problème flou non
défini clairement défini

Connaissance de toutes Connaissance limitée

les alternatives et leurs Limitations aux alter possibles et à
conséquences cognitives leur conséquences
Rationalité limitée

Choix de l’alternative Choix d’une alternative

« optimale » « satisfaisante »

Action managériale
30/10/2018
Action managériale 38
 3. Pouvoir et Autorité

3.1 Définition

Autorité = droits (inhérents d’une position

hiérarchique) de donner des ordres et
d’espérer/attendre qu’ils soient respectés.

L’autorité est relative à la position d’une

personne dans une organisation sans
considération des caractéristiques personnelles
du manager.
30/10/2018 39
 « le roi est mort; vive le roi ».
Tout individu qui devient roi acquiert les
droits inhérents à la position du roi.

Lorsqu’une position est vacante, la

personne qui l’a quittée n’a plus
d’autorité; l’autorité reste avec la
position et le nouvel occupant.
Lorsque l’autorité est exercée, l’on doit
s’attendre à une exécution.
30/10/2018 40
 Les subordonnés exécutent sans
poser de question. Ils n’ont pas à
juger de l’opportunité d’une instruction;
Ils obéissent même si personnellement
ils ne sont pas d’accord.

D’où les managers tirent-ils leur autorité?

30/10/2018 41
 3.2 Les sources de l’autorité

Trois points de vue sont adoptés pour

définir les sources de l’autorité:

Pt de vue traditionnel de l’autorité: le

droit d’un supérieur d’obtenir de ses
subordonnés exécution provient du haut
de l’échelle (hiérarchie) vers le bas.

30/10/2018 42
Un autre pt de vue contraire estime que
l’autorité vient du bas.
Pt de vue développé pour la 1ère fois par
Chester Barnard et est appelé « Point de
vue de l’acceptation de l’autorité ».

Pt de vue de l’acceptation de l’autorité:

Il ne peut pas exister des personnes
d’autorité; mais des personnes à qui
l’autorité est adressée.
30/10/2018 43
Ex: cas des étudiants qui refusent de rédiger
un mémoire de 60 p. à la fin du trimestre.

Pour que l’autorité soit acceptée, 4 conditions

doivent être réunies selon Barnard:
Les subordonnés doivent être en mesure de
comprendre le message ou l’instruction;

30/10/2018 44
Il faut qu’au moment de la prise de décision,
le subordonné soit convaincu que ce qui lui
est demandé n’est pas contraire aux
objectifs de l’organisation;
Le subordonné doit être convaincu que ce
qui lui est demandé est compatible avec ses
propres intérêts;
Le subordonné doit être physiquement et
mentalement capable d’accomplir la tâche
qui lui est demandée.
30/10/2018 45
La zone d’indifférence: plus tard, Barnard a
introduit en plus des 4 conditions ci-dessus
mentionnées, le concept de
« Zone d’indifférence » qui explique
l’acceptation inconditionnelle de l’autorité.
Dans cette zone, exécution sans poser de
question.

30/10/2018 46
Par contre, toute instruction située en dehors
de cette zone est jugée inacceptable pour
une raison ou une autre.

Ainsi, la zone d’indifférence d’un manager

peut être soit large ou étroite selon que les
subordonnés perçoivent les incitations
assez importantes pour compenser les
sacrifices.
30/10/2018 47
 3.3 Les différents types d’autorité

Cf. cours d’Economie d’entreprise et TO1.

Line authority (autorité en ligne directe) =

relation d’autorité entre un supérieur et son
subordonné;
Staff authority (Etat major): deux catégories:

30/10/2018 48
• Etat major personnel: assiste un manager
dans ses tâches sans autorité réelle;

• Etat major spécialisé: ex, conseil juridique

(expertise)..

30/10/2018 49
 Autorité fonctionnelle: autorité que l’on a sur
des agents qui sont en dehors de sa zone
de commandement.
Ex: cas d’une entreprise industrielle avec des
usines dans différentes localités.
Elle doit être limitée à un domaine (fonction)
spécifique)
Elle brise le principe de l’unicité du
commandement.
30/10/2018 50
 3.4 La délégation de l’autorité

La délégation est l’attribution de l’autorité

et de la responsabilité à autrui pour qu’il
puisse mener des activités spécifiques.

Processus de la délégation
La délégation = processus suivant 4 étapes

30/10/2018 51
L’assignation des tâches: les tâches ou
activités sur lesquelles l’autorité déléguée
sera exercée doivent être au préalable
spécifiées;

La délégation de l’autorité: transfert du

pouvoir à autrui pour qu’il agisse en votre
nom.
30/10/2018 52
 L’attribution de la responsabilité: lorsque
des droits sont donnés, l’obligation
d’accomplir la tâche ou l’activité s’en suit.
Une délégation d’autorité sans attribution de
responsabilité conduit à des occasions
d’abus.
Conséquemment, personne ne doit être tenu
responsable pour quelque chose pour
lequel il n’avait autorité.
30/10/2018 53
 L’institution d’un devoir de rendre
compte: pour compléter le processus
de la délégation, les subordonnés
doivent rendre compte de
l’accomplissement de la tâche confiée.

30/10/2018 54
 3.4.2 Les conditions de la délégation

- Quelle quantité d’autorité doit-on déléguer?

- Doit-on centraliser toute l’autorité et ne

déléguer que le strict mini? sinon,

Quels sont les facteurs conditionnels qui
doivent être considérés dans la
détermination du degré de délégation de
l’autorité?

30/10/2018 55
La taille de l’organisation: plus
l’organisation est grande, plus le nbre de
décisions à prendre est élevé → les
dirigeants dépendent beaucoup des
décisions prises par leurs subordonnés.
Par conséquent, dans de telles orga. la
délégation d’autorité est plus grande.

30/10/2018 56
Importance de la tâche à accomplir ou de la
décision à prendre: plus la tâche est
importante, moins elle a de chance d’être
déléguée.

La complexité de la tâche: les tâches

complexes doivent être déléguées à des
personnes ayant l’expertise nécessaire.
30/10/2018 57
La qualification des subordonnées: la
délégation nécessite que les subordonnés
aient les connaissances techniques et
aptitudes requises.

30/10/2018 58
Les obstacles à une délégation effective

Deux parties sont en présence dans la

délégation de l’autorité:

- Le manager désireux de déléguer et un

- Subordonné désireux d’accepter la
responsabilité.
Chaque partie peut constituer un obstacle.
30/10/2018 59
 Obstacles provenant du manager:

- Un travail fait correctement est fait par soi-

même;
- Le manager est en fin de cpte responsable
des actes de ses subordonnés;
- Certains managers ont peur que les
subordonnés gagnent du pouvoir par le
truchement de la délégation.
30/10/2018 60
 Obstacles provenant des subordonnés:

- Peur injustifiée d’assumer de plus grandes

responsabilités;
- Peur des sanctions éventuelles en cas
d’erreur;
- Incitations insuffisantes.

30/10/2018 61
 Pour surmonter ces obstacles:

Créer une ambiance positive dans

l’organisation: les chefs acceptent que les
subordonnés apprennent à travers leurs
erreurs;
Une communication entre chefs et
subordonnés;
Récompenser ceux qui acceptent la
responsabilité;
30/10/2018 62
Etablir un système adéquat de contrôle qui
permet d’avoir un feedback sur comment
les tâches confiées sont accomplies.

30/10/2018 63
3.5 Le Pouvoir

Jusque début 1960, droits inhérents à une

position dans une orga. étaient la seule
source d’influence.
D’où tous les managers étaient influents.
Dans ces conditions, pouvoir = autorité.

30/10/2018 64
Aujourd’hui, ceci n’est plus vrai. On n’a plus
besoin d’être manager dans l’entreprise
pour être influent ou avoir le pouvoir.

Le pouvoir n’est pas parfaitement lié à la

position hiérarchique.

30/10/2018 65
 3.5.1 Comparaison: autorité et pouvoir

Autorité = droit provenant de la position

hiérarchique

Pouvoir = capacité d’un individu à influencer

les décisions.

30/10/2018 66
 3.5.2 Sources du pouvoir

John French et Bertram Raven identifient 5

sources du pouvoir:
Le pouvoir coercitif: peur de subir des
sanctions si on n’obéit pas. Un employé
peut détenir égalt ce pouvoir;
Pouvoir découlant d’une récompense =
opposé du 1er: une personne qui peut
récompenser une autre a une influence sur
cette dernière;
30/10/2018 67
Le pouvoir légitime: découle de la position
que l’on occupe = autorité;
Pouvoir dû à l’expertise;
Pouvoir charismatique: pouvoir dû au fait
que l’on admire et s’identifie à une autre
personne à cause de ses traits
caractéristiques personnels.

30/10/2018 68
 4. Le Leadership
« Une organisation est un système qui a sa
logique propre avec tout le poids de la
tradition et de l’inertie. Le fonctionnement
est plus en faveur des méthodes
classiques éprouvées que vers la prise de
risques et l’aventure dans de nouvelles
directions ». Alfred P. Sloan

30/10/2018 69
 Les fondements du leadership
Définition

Le leadership: processus par lequel un individu

exerce une influence sur d’autres personnes afin
qu’elles comprennent et partagent sa vision de ce qui
doit être fait et de la manière de la faire, en même
temps que le processus permettant de soutenir les
efforts individuels et collectifs en vue de l’atteinte
d’objectifs communs.
 Les fondements du leadership

Le leadership se manifeste sous deux formes:

Le leadership formel et informel

Le leadership formel, exercé par des personnes

nommées ou élues à un poste qui leur confère une
autorité officielle au sein de l’organisation.
 Les fondements du leadership

Le leadership informel, exercé par des gens dont

l’ascendant tient à des compétences particulières leur
permettant de répondre aux besoins de leurs
collègues ou à de traits de caractère bien particuliers
qui font en sorte que leurs collègues veulent
s’identifier à eux et les imiter.
 Les typologies de leadership
Les typologies ici sont la résultante des traits
personnels et les comportements pour expliquer le
leadership. Nous avons:

1. Le leadership charismatique,
2. Le leadership transactionnel,
3. Le leadership transformateur.
 Les typologies de leadership
Le leadership charismatique, est celui
qu’exerce le dirigeant qui, uniquement grâce à
sa personnalité, parvient à exercer une
influence forte et profonde sur ses
subordonnés.

De tels leaders se distinguent par un fort

besoin de pouvoir, ainsi que par leur confiance
en leurs capacités et en la justesse morale de
leurs convictions.
 Les typologies de leadership
Ces traits personnels suscitent, en retour, l’adoption
de comportements charismatiques :

Projection d’un modèle à suivre,

édification de l’image,
formulation d’objectifs (surtout des objectifs
simples et clairement circonscrits),
détermination d’attentes élevées,
manifestation d’une solide confiance en soi
et mobilisation des subordonnés.
 Les typologies de leadership

Attention!!!

Avec ces caractéristiques nous pouvons

avoir de leadership charismatique positif
et négatif
 Les typologies de leadership
Le modèle du leadership charismatique positif met en
évidence trois étapes.

Première étape

Le leader évalue d’un œil critique l’état actuel des

choses, fait le point sur les lacunes de la situation et
fixe les grandes lignes des objectifs à atteindre.
 Les typologies de leadership
Première étape (suite)

Il établit le bilan des ressources disponibles ainsi que

des contraintes et obstacles qui risquent d’entraver la
concrétisation de ces objectifs.

Il prend également la mesure des capacités et des

aptitudes de ses subordonnés, de leurs besoins et de
leur degré de satisfaction professionnelle.
 Les typologies de leadership
Deuxième étape

Le leader exprime avec précision les objectifs à

atteindre, la vision à adopter et l’idéal vers lequel
tendre.

Ici, ce sont surtout ses compétences à communiquer

clairement une vision et à gérer des impressions qui
sont mises à contribution.
 Les typologies de leadership

Dernière étape

Le leader explique comment concrétiser ces objectifs

et cette vision et il propose des moyens inhabituels et
novateurs d’y arriver
 Les typologies de leadership

Une question particulièrement importante se pose au

sujet du leadership charismatique :

Est-il décrit de la même façon selon que

le leader côtoie ses subordonnés ou en
est éloigné ?
 Les typologies de leadership
Les leaders charismatiques qui ont des contacts
rares, voire inexistants, avec leurs subordonnés
présentent les caractéristiques suivantes :

Persévérance ,
Eloquence ,
Courage,
Courage social (exprimer son opinion personnelle
au lieu de se conformer à l’avis général),
Fortes convictions idéologiques.
 Les typologies de leadership
Les leaders charismatiques qui ont des contacts
fréquents avec leurs subordonnés présentent les
caractéristiques suivantes :

Sociabilité,
Expertise,
Humour,
Dynamisme, vitalité,
Apparence physique agréable,
Intelligence,
Exigences élevées,
Originalité.
 Les typologies de leadership
Qu’ils soient proches ou distants, les leaders
charismatiques devraient présenter les
caractéristiques suivantes :

Confiance en soi
Honnêteté
Fiabilité
Dévouement
 Les typologies de leadership
Le leadership transactionnel repose sur les
échanges nécessaires entre le leader et ses
subordonnés pour atteindre au jour le jour le
rendement convenu.

Ces échanges se caractérisent, de la part du

leader, par l’un ou l’autre des quatre
comportements suivants :
 Les typologies de leadership
L’attribution de récompenses en fonction du
rendement
Quand les travailleurs atteignent les objectifs fixés, le
leader leur accorde les récompenses
correspondantes.

L’attribution par exceptions active

Le leader cherche à détecter les écarts par rapport
aux règles et aux normes et il adopte les mesures qui
s’imposent.
 Les typologies de leadership

La gestion par exceptions passive

Le leader intervient uniquement si les normes ne sont
pas atteintes.

Le laisser-faire
Le leader se défile, n’assume pas ses responsabilités
et évite de prendre des décisions.
 Les typologies de leadership
le leadership transformateur va au-delà du
rendement habituel ou quotidien.

Ce leader :
(1) amène ses subordonnés à élargir leurs horizons, à
mieux comprendre les objectifs et la mission du
groupe et à se les approprier ;
(2) incite les subordonnés à voir au-delà de leur
propre intérêt pour envisager celui d’autrui.
 Les typologies de leadership
Le leadership transformateur se fonde sur quatre
dimensions : le charisme, l’inspiration, la
stimulation intellectuelle et la reconnaissance
individuelle.

Grâce à son charisme, le leader rallie les autres

autour d’une vision et il leur transmet de la fierté, du
respect, de la confiance et la conviction d’accomplir
une mission importante.
 Les typologies de leadership

En tant que source d’inspiration, le leader insuffle du

courage, recourt aux symboles pour renforcer et
focaliser les efforts de tous, et exprime des objectifs
importants en termes simples.
 Les typologies de leadership

En misant sur la stimulation intellectuelle, le leader

fait appel à l’intelligence, à la rationalité et à la rigueur
dans la résolution des problèmes.

Par exemple, un patron incite son collaborateur à

envisager un problème ardu sous un tout nouvel
angle.
 Les typologies de leadership

Par la reconnaissance individuelle, le leader

accorde à tout un chacun une attention particulière et
traite chaque personne comme un être unique.

Par exemple, votre patron vient vous voir et vous

adresse quelques mots qui vous valorisent en tant
qu’individu.
 Le leadership moral

Comme nous le savons tous, des scandales

impliquant des dirigeants de grandes entreprises telle
Enron, d’autres mettant en cause des leaders
politiques ou religieux ont récemment avivé les
préoccupations à ce sujet.

le leadership authentique,
le leadership au service des autres
et le leadership spirituel
 Le leadership moral
Le leadership authentique

Le leadership authentique est essentiellement

conforme à la prescription de Socrate « Connais-toi
toi-même. »

Les personnes très authentiques, jouissent d’une

estime de soi très élevée, ou du moins d’une estime
vraie, stable et cohérente, par opposition à une
estime fragile et largement dépendante du regard
d’autrui.
 Le leadership moral
Le leadership authentique
Tous ces traits font appel au bien-être psychologique.
Donc:
l’optimisme, soit l’anticipation d’un résultat positif;

l’espoir, c’est-à-dire la tendance à envisager des

voies de rechange pour atteindre ce qu’on désire ;

la résilience, qui est cette capacité à, retomber sur

ses pieds et à continuer d’aller de l’avant après un
échec.
 Le leadership moral
le leadership au service des autres

Le leader au service des autres aide ceux-ci à

découvrir leur vie intérieure, en gagnant et en
conservant leur confiance. Il se place
véritablement à l’écoute d’autrui et est capable
d’agir en mettant ses propres intérêts en
dernière position.
 Le leadership moral
le leadership au service des autres

On trouve le plus souvent ces qualités chez les

personnes qui ont d’abord et avant tout une
vision et un désir de servir, plutôt qu’une
simple ambition d’être leader.
 Le leadership moral
le leadership spirituel

Une personne peut adopter des rituels

religieux, sans pour autant avoir une vie
spirituelle. A l’inverse, une personne peut
posséder une spiritualité sans être religieuse.
 Le leadership moral
le leadership spirituel

Le leadership spirituel comprend des valeurs,

des attitudes et des comportements jugés
nécessaires pour l’engagement en faveur
d’une évolution spirituelle.
 Le leadership moral
le leadership spirituel

Le leader qui lance l’appel de même que les

personnes qui adhèrent à sa vision estiment
avoir trouvé un sens à leur vie et être en
mesure de changer le cours des choses, en se
sentant compris et appréciés.
Existe-t-il une différence entre un Manager
et un Leader?

30/10/2018 101
4.1. Manager v.s Leader
4.1.1 Personnalité du Manager et celle du
Leader

30/10/2018 102
Culture managériale Leadership (culture
entrepreneuriale)

Accent sur: Le leadership =

* rationalité et simplement un
contrôle: le manager = effort pratique pour
solutionneur de
orienter les affaires
problème.
Question que se pose
un manager: Quels
problèmes restent-il à
régler et quels sont les
meilleurs moyens pour
obtenir des résultats?

30/10/2018 103
Pour accomplir sa tâche, le manager a
besoin:
* de plusieurs personnes qui travaillent de
façon efficiente à divers niveaux
hiérarchiques;
* on n’a besoin ni d’héroïsme ni d’ingéniosité
pour être un manager;

30/10/2018 104
* mais plutôt de la persévérance, de
l’intelligence, du travail, des aptitudes
analytiques, de la tolérance et de la réussite.

Les managers et les leaders diffèrent en

termes de motivation, de personnalité et de
leur façon de penser et d’agir.

30/10/2018 105
 4.1.2 Attitudes envers les objectifs

* les managers ont tendance à adopter une

attitude impersonnelle envers les objectifs:
les objectifs managériaux proviennent des
nécessités et non des désirs (volonté).

30/10/2018 106
 4.1.3 Conceptions du travail

* les managers voient le travail comme un

processus impliquant une combinaison de
personnes et d’idées interagissant dans
l’élaboration des stratégies et dans la prise
de décisions;
* les leaders développent de nouvelles
approches de solutions à des problèmes de
long terme
30/10/2018 107
Le leader projete ses idées sous
forme d’images qui excitent les gens.
Les leaders travaillent en situation de
haut risque.

30/10/2018 108
 4.2. Que font exactement les leaders?
« Ils ne préparent pas les plans, ils ne règlent
pas les problèmes, ils n’organisent même pas
les gens;
Les leaders préparent en réalité les
organisations au changement et les aident à le
traverser ».
Le leadership et le management sont deux
systèmes d’actions distincts et
complémentaires.

30/10/2018 109
 4.2.1 Différence entre management
et leadership

Le management consiste à gérer la

complexité. Sans le management, les
organisations complexes tendent à devenir
chaotiques.
Un bon management apporte un degré
d’ordre et de consistance à des dimensions
clés comme la qualité et la profitabilité des
produits.

30/10/2018 110
Le leadership par contre, traite le
changement: faire les choses comme avant
ou les faire un peu mieux n’est plus la
formule du succès.

Les deux fonctions : gérer la complexité et

gérer le changement constituent les
caractéristiques des activités de
management et de leadership.
30/10/2018 111
Chacun de ces systèmes d’actions implique:
* Décider sur ce qui doit être fait;
* Créer un réseau de personnes et de
relations qui peuvent réaliser un programme;
* S’assurer que ces personnes font
effectivement le travail.

Le management et le leadership assurent les

3 tâches de différentes manières:
30/10/2018 112
 a) Fixer la direction versus planifier
et budgétiser
La fonction de leadership étant de produire
le changement, fixer (indiquer) la direction
de ce changement est fondamental pour le
leadership.

Fixer la direction n’est pas la même chose

que planifier:
* la planification est un processus de
management et est déductive par nature
conçue pour produire des résultats
ordonnés;
30/10/2018 113
* la détermination de la direction est plus
inductive, elle ne produit pas des
plans/programmes, elle crée la vision et
des stratégies.

30/10/2018 114
b) Rassembler les hommes et
femmes v.s organiser et structurer

Les managers organisent pour créer des

systèmes humains pouvant mettre en
œuvre les plans.
Rassembler est plus une question de
communication qu’un problème de
structuration. Toute personne pouvant
aider à mettre en œuvre la vision et les
stratégies est utile.
30/10/2018 115
 c) Motiver les gens v.s contrôler et
régler les problèmes

La fixation de la direction ayant défini le

chemin approprié à suivre, et le
regroupement des hommes ayant permis
d’avoir les gens qu’il faut pour le
mouvement suivant le chemin défini, une
bonne motivation garantit qu’ils auront
l’énergie nécessaire pour surmonter les
obstacles.
30/10/2018 116
4.3.Qu’est-ce qui fait un leader?
« le QI et les aptitudes techniques sont
importants, mais l’intelligence
émotionnelle (IE) est une condition sine
qua non pour le leadership ».
Identifier des individus avec des qualités
de leader est plus un art qu’une science.

30/10/2018 117
Sans l’intelligence émotionnelle, une
personne peut avoir la meilleure
formation au monde, un esprit d’analyse
perspicace, pleine d’idées novatrices
mais ne pas être un grand leader.

30/10/2018 118
 Les éléments constitutifs de l’IE
1. L’auto-conscience: habileté à reconnaître
et comprendre ses émotions et ses
humeurs;
2.L’autorégulation: habileté à contrôler ses
impulsions et humeurs destructives;
3. La motivation: la passion de travailler pour
des raisons qui vont au-delà du gain
monétaire ou du statut social;

30/10/2018 119
4. L’empathie: l’habileté à comprendre les
émotions des autres;
5. Les aptitudes sociales: tendance forte à
organiser et gérer les relations sociales et
à construire des réseaux.

30/10/2018 120
 4.4. Pourquoi doit-on se laisser
diriger?

Un leader a besoin d’une vision, de

l’énergie, l’autorité et une direction
stratégique.
Il doit avoir quatre autres qualités:

* être capable de montrer ses faiblesses:

vulnérabilité, humanité;

30/10/2018 121
* il compte beaucoup sur son intuition pour
mesurer le timing de son action;

* il gère les employés avec empathie;

* il montre ses différences: il capitalise ce

qui le distingue des autres.

30/10/2018 122
 Conclusion: les mythes au sujet du
Leadership

Tout un chacun peut être un leader: faux

Les leaders produisent de bons résultats: pas

toujours

Ceux qui arrivent au sommet de la hiérarchie

sont des leaders: pas nécessairement

Les leaders sont de bons coaches: rarement

30/10/2018 123
5. La Communication dans
l’entreprise

L’objet principal de la structure d’une

entreprise = faciliter la communication.

30/10/2018 124
 Le processus de communication

La communication se définit comme un processus

d’émission et de réception de messages porteurs de sens.
Emetteur (source) Récepteur
Canal
Sens voulu Encodage Encodage Sens saisi

Rétroaction

Bruit parasite
Différences culturelles
•Sources de distraction environnementales

•Problèmes sémantiques

•Messages contradictoires

•Absence de rétroaction

30/10/2018
•Effets de la position hiérarchique 125
 Le processus de communication comprend
5 éléments:
• l’émetteur;

• le message;

• le médium;

• le receveur;

• et le feedback.

Plus l’interprétation du message est proche de

l’intention de l’émetteur, plus la
communication est effective.
30/10/2018 126
 5.1 Les différents types de
communication dans l’entreprise

La structure d’une entreprise doit permettre

la communication dans 4 directions:
• Communication de haut vers le bas: notes
de service, règles et procédures; voir
plaintes de l’employeur;
• Communication de bas vers le haut: les
boîtes à suggestion, réunions de groupes

30/10/2018 127
• Communication horizontale: lorsque les
éléments de différents départs peuvent
communiquer
intégration des diverses fonctions de
l’entreprise;
* Communication diagonale: canal moins
utilisé dans les entreprises mais utile
lorsque les autres formes sont impossibles.
30/10/2018 128
5.2 Les styles de management
et la communication

Les managers qui désirent communiquer

effectivement procèdent par la
transparence et le feedback.

4 styles de management:

30/10/2018 129
Type A: ni transparence, ni feedback: les
managers ne veulent pas élargir leur
propre domaine de connaissance ou celui
des autres. Ils sont hostiles et froids.
Par conséquent, s’ils sont nbreux et à des
postes importants dans une entreprise, on
peut s’attendre à une communication
inefficace et à un manque de créativité
Dirigeants autocratiques.
30/10/2018 130
 Type B: certains managers désirent avoir de
bonnes relations avec leur subordonnés
mais leur personnalité et attitudes,
incapables de s’ouvrir et d’exprimer leurs
sentiments. Ils n’utilisent pas la
transparence mais seulement le feedback.
Les subordonnés ne croient pas en ces
managers car ils se rendront cpte que ces
managers retiennent ou cachent leurs
propres idées lorsqu’ils communiquent.
30/10/2018 131
 Type C: Ils privilégient leurs propres idées et
opinions par rapport à celles des autres. Ils
utilisent donc la transparence au détriment
du feedback.
Les subordonnés se rendent compte que de
tels managers sont plus intéressés à donner
des ordres qu’à communiquer effectivement.

30/10/2018 132
 Type D: style le plus efficace parce que
utilise à la fois la transparence et le
feedback.
Les managers qui se sentent sécurisés dans
leur position/poste seront à l’aise pour
exprimer leur propres sentiments (ouverture)
et obtenir le feedback des autres.

30/10/2018 133
 5.3 Barrières à une
communication effective

Les barrières possibles sont:

• Le cadre de référence;
• La réception sélective;
• Le jugement de valeur;
• La crédibilité de la source;
• La sémantique;
• Le filtrage.
30/10/2018 134
 5.4 Amélioration du processus de
communication dans l’entreprise

Pour améliorer le syst de communication

dans l’entreprise, les managers doivent eux-
mêmes apprendre à être de bons
communicateurs en améliorant les messages
transmis et en faisant plus d’efforts pour
comprendre les autres.

30/10/2018 135
 Techniques à utiliser

Le suivi: on est toujours mal compris. D’où à

chaque fois qu’il est possible, il faut vérifier
pour voir si le message a été reçu et compris
dans le sens voulu;
Régulation du flux de l’information: assurer
un flux optimum d’info aux supérieurs: principe
de l’exception du management;

30/10/2018 136
Utilisation du feedback: ex: une note de
service qui est distribuée à tous les
employés sans possibilité de feedback ne
peut être considérée comme une bonne
communication;
La répétition: introduction de la répétition
ou la redondance dans un message (surtout
si c’est de nature technique) permet de
s’assurer que même si une partie de l’info
n’est pas comprise, l’autre partie le sera.
30/10/2018 137
 6. La Gestion du Temps

Est-ce que l’une des affirmations

suivantes vous décrit correctement?

o Vous faites les choses intéressantes

avant les moins intéressantes.
o Vous faites les choses faciles avant les
plus difficiles;
30/10/2018 138
o Vous faites les choses qui sont urgentes
avant les moins urgentes;
o Vous traitez les affaires selon leur ordre
d’arrivée;
o Vous attendez jusqu’au dernier moment
avant de travailler effectivement sur un
projet.

30/10/2018 139
Si vous répondez par oui à une ou plusieurs
de ces affirmations, vous avez donc besoin
de gérer votre temps.

30/10/2018 140
 6.1 Le temps comme élément
de stress
Facteurs conduisant au stress: facteur
d’anticipation: attente d’un évènement
désagréable; facteur temps: avoir trop de
choses à faire en si peu de temps.
Approches de solutions au stress: Contrôler
son temps: les managers sont fréquemment
interrompus dans leurs activités (Mintzberg,
1973).
30/10/2018 141
 6.2 Utilisation du temps comme
ressource rare

Temps de réponse et temps discrétionnaire:

- Le temps de réponse du manager = temps

passé à répondre aux demandes et aux
problèmes initiés par autrui;

30/10/2018 142
Temps discrétionnaire = temps contrôlable par
le manager. La plupart des techniques
proposées pour améliorer la gestion du temps
s’appliquent au temps discrétionnaire.

30/10/2018 143
 6.3 Utilisation du temps
discrétionnaire

Le défi = savoir quel est votre tps

discrétionnaire.

30/10/2018 144
Ceux qui sont excellents dans
l’identification et dans l’organisation de leur
temps discrétionnaire arrivent à accomplir
beaucoup plus d’activités qui sont le plus
souvent de 1ère priorité.

Comment savoir si l’on a bien utilisé son

temps?
30/10/2018 145
Tenir à jour un agenda sur lequel la journée
de w est divisé en blocs de 15mn et porter
dans ces blocs toutes les activités
réalisées;
Evaluer les données accumulées pendant 2
semaines en notant les activités de A à D.
Si la plupart des activités ont la note C ou
D, alors, besoin de techniques
d’amélioration de la gestion du temps.
30/10/2018 146
 Table de note pour l’évaluation des
activités

Selon l’importance
A - Très importante: doit être accomplie
B – Importante: devrait être accomplie
C – Pas si importante: peut être utile mais
pas nécessaire
D – Pas importante: ne réalise rien

30/10/2018 147
 Selon l’urgence
A – Très urgente: doit être accomplie
maintenant
B – Urgente: devrait être accomplie
maintenant
C – Pas urgente: peut être faite plus tard
D – Le temps n’est pas un facteur important

30/10/2018 148
 URGENTES NON U R G E N T E S

• Crises • Prévention
• Création /consolidation de
• Problèmes pressants relations interpersonnelles
I M P O R TA N T E S
• Projets à échéance • Recherche de nouvelles
serrée occasions
• Planification
• Activités récréatives

• Interruptions • Travail de routine

• Appels téléphoniques
pressants
• Divers, courrier non
• Courrier ou rapports urgent
NON
IMPORTANTES pressants
• Appels téléphoniques
mais non importants divers
• Réunions • Voleurs de temps
• Affaires pressantes mais
non importantes
• Activités agréables
 6.4 Quelques règles pour
gérer son temps

Règles d’ordre général:

Faire la liste des choses à faire aujourd’hui;
Etablir des priorités parmi les tâches sur la
base de leur importance et sur celle de leur
urgence;
Etablir la liste des tâches qui prendront 5 ou
10mn du temps discrétionnaire;
30/10/2018 150
Déterminer les 20% des tâches qui produiront
80% des résultats;
Déléguer les tâches de routine.

30/10/2018 151
Règles spécifiques pour les managers

Tenir les réunions de routine à la fin de la

journée;
Tenir les réunions courtes debout;
Fixer une durée limite pour chaque réunion;

30/10/2018 152
Avoir un ordre du jour pour chaque réunion;
Insister que les subordonnés suggèrent des
solutions pour chaque problème soulevé;
Si vous un/une secrétaire laissez le/la
répondre à tous les coups de fil.

30/10/2018 153
 Merci pour votre attention
et
bonne chance

30/10/2018 154