Université Mohammed V

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Souissi

Cours
Management Général
Management II- Semestre II

Pr. Maha BENDAHMANE

 Chapitre III:
Leadership et pratiques du
management
Chapitre III : Leadership et pratiques du management

I- Leadership
II- Pouvoir et légitimité
III- Dirigeant et Leader
IV- Les styles de management
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
1- Définition

Le leadership est le "processus par lequel une personne influence un groupe de

personnes pour atteindre un objectif commun, dans une relation de confiance
mutuelle. Cela implique pour le leader de :

• Communiquer efficacement avec les membres du groupe ;

• Faire adhérer l’équipe à un but commun ;

• Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés.

Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
2- Les types du leadership

• Un leadership stratégique et visionnaire. Le leader possède une vision et une idée

assez précise de l’endroit où il veut amener l’entreprise. Il fédère les salariés autour de
ce projet auxquels ils croient aussi.
• Un leadership collaboratif/participatif. Le leader ne mise que sur le travail en
équipe. Les décisions sont prises à plusieurs, et le leader est en charge de donner
l’impulsion nécessaire pour mener à bien le projet.
• Un leadership bienveillant/d’accompagnement. Ici le leader s’apparente au coach sportif.
Il est résolument tourné vers les autres. Son Job:
- Soutenir et encourager les membres de son équipe dans l'atteinte de leurs objectifs, les
aider à développer de nouvelles compétences, mais également les mener vers des
victoires.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
3- Les qualités du leader

Le leader inspire autant ses collaborateurs : au-delà de son

rôle de fédérateur, le leader est perçu comme un modèle.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
3- Les qualités du leader
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
4- Les rôles du leader

1. Vision
Être leader implique d’avoir une vision et de la partager
avec les autres. C’est en inspirant les autres que l’on arrive
à partager un but commun.
2. Motivation
Le leader sait motiver mieux que personne, c’est une de ses
principales fonctions en tant que responsable de personnes.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
4- Les rôles du leader

3. Servir
Les membres du groupe doivent pouvoir compter sur le soutien
de leur leader et le sentir, avoir à portée de main les outils
nécessaires pour exécuter leur travail de manière adéquate,
voir leurs efforts reconnus et savoir qu’il y a une personne
attentive pour corriger les mauvaises habitudes.
4. Empathie
Les leaders connaissent les secrets de leur activité, et c’est
pourquoi ils peuvent faire preuve d’empathie envers les clients
et envers les membres de leur équipe : cette empathie aide à
inspirer et à établir des liens qui conduisent au succès.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
4- Les rôles du leader

5. Créativité
La définition de leadership est également liée à la créativité. Les
bons leaders sont capables de créer un environnement qui
encourage tous les membres de leur équipe à développer leurs
compétences et leur imagination, de manière à ce qu’ils contribuent
au projet commun et à la vision de l’entreprise en apportant leur touche
personnelle.
6. Exigence
Un leader exigeant obtiendra de grands résultats, au-delà de cette
exigence, le leader doit savoir écouter, pour connaître les besoins
de ses collègues, afin de pouvoir ensuite leur offrir le temps et les
ressources nécessaires pour qu’ils fassent bien leur travail, etdonc,
qu’ils accomplissent ce qui leur estdemandé.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
4- Les rôles du leader

7. Diriger
Le leader doit être en tête pour diriger et servir de guide
à son équipe durant tout le processus, jusqu’à atteindre
l’objectiffixé.
8. Faire équipe
La gestion de personnes est une des tâches les plus
difficiles auxquelles doivent les leaders faire face. Grâce à
l’attitude positive indispensable aux bons leaders, et à la
confiance que ces derniers déposent en leurs collègues de
travail, les personnes obtiennent de meilleurs résultats.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
I- Leadership
4- Les rôles du leader

9. Assumer des risques

Le leader est chargé d’assumer les risques que les autres ne
sont pas disposés à assumer. Il a suffisamment confiance en lui
pour prendre une décision, et s’il se trompe, le leader doit avoir
le courage suffisant pour rectifier, assumer sa faute et
reprendre la bonne direction, sans culpabiliser l’équipe.
10. Améliorer
Le vrai leadership cherche l’amélioration continue. Les leaders
peuvent transformer les individus de leur équipe en
d’authentiques champions, des personnes qui ont amélioré leurs
capacités et ont réussi à développer des compétences grâce à
l’influence de leur leader.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
II- Le pouvoir dans les organisations
1- Pouvoir et légitimité
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
II- Le pouvoir dans les organisations
2- La répartition du pouvoir dans l’organisation

La centralisation du pouvoir consiste à regrouper et/ou

transférer le pouvoir de décision à des niveaux hiérarchiques les
plus élevés.

- Centralisation directe: l’administration centrale n’a pas de

relais, elle gère tout d’elle-même.

- Centralisation indirecte: le pouvoir central dispose de relais

qui recueillent la demande, la transmettent au pouvoir central,
en reçoivent des instructions; les relais appliquent les
décisions du centre.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
II- Le pouvoir dans les organisations
2- La répartition du pouvoir dans l’organisation

La décentralisation consiste à transférer le pouvoir de décision

à des niveaux hiérarchiques inférieurs.

La décentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel

vers le bas de la ligne hiérarchique ; il s’agit de la forme la plus
banale.

La décentralisation horizontale : le pouvoir de décision quitte

la ligne hiérarchique et est recueilli par les fonctionnels.

La décentralisation sélective : certaines décisions (finance)

sont prises par la direction, d’autres (production) par la ligne
hiérarchique.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
II- Le pouvoir dans les organisations
3- Les formes de pouvoir

- Le pouvoir coopératif: Les décisions sont prises collectivement.

- Le pouvoir charismatique: tout repose sur la personnalité du dirigeant.

- Le pouvoir bureaucratique: les relations entre les dirigeants et les

subordonnés sont codifiées.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Leader et manager
1- Les rôles du manager
A- Définition

Le manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques,

financiers, humains et d’information dont il dispose pour atteindre ses objectifs.
Il y parvient en assumant des fonctions de direction, de planification,
d'organisation et de contrôle. Ces activités sont les bases du management.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Leader et manager
1- Les rôles du manager selon Mintzberg
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Leader et manager
1- Les rôles du manager selon Mintzberg
Rôle de symbole (1er rôle) Devoir de représenter son organisation
Rôles interpersonnels dans toutes lesoccasions formelles.

Rôle d’agent de liaison Permet au cadre d’avoir des faveurs et des

informations de ses pairs et des personnes
extérieures à l’entreprise.

Rôle de leader Définit les relations du cadre avec ses

subordonnés (motivation, gestion
du personnel,..)
Rôle d’observateur Reçoit et cherche des informations
Rôles liés à qui lui permettent de comprendre son
organisation
l’information
Rôle de diffuseur Transmet certaines informations à son
organisation («il dispatche »)
Rôle de porte- Communique à l’extérieur des
parole informations sur son organisation
Rôle d’entrepreneur La fonction de cadre consiste à
Rôles décisionnels prendre l’initiative de changements.
Rôle de régulateur Est « sur le front » quand son organisation
est en danger
Rôle de Entame des négociations au nom de
négociateur l’organisation.
Rôle de distributeur de ressources Supervise le système par le biais
duquel les ressources sont réparties.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Leader et manager
2- Distinction manger /leader
Manager Leader
Est désigné par la hiérarchie Est désigné par les membres du groupe
Est imposé au groupe Est choisi par le groupe
Gère, contrôle, coordonne et cherche à atteindre un Influence, propose, cherche à mobiliser les énergies
objectif
Pouvoir organisationnel Pouvoir relationnel
Maintient l’harmonie sociale Favorise le changement
Sait rassurer et motiver Sait mobiliser et innover
Risque de rigidité Risque de déstructuration
Le manager assume deux fonctions principales: Le leader assume deux fonctions principales:
1- Une fonction d’organisation, en suggérant des faits, 1- Une fonction d’écoute, en suscitant la coopération
et des processus; (et l’adhésion);
2- Une fonction de régulation en invitant les acteurs en 2- Une fonction d’entraînement, en invitant les acteurs
présence à réduire les tensions et à trouver des à s’exprimer et à développer leurs capacités…
solutions acceptables pour tous.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Leader et manager
2- Distinction manger /leader
Le LEADER
- Se tourne vers l’avenir
- Apprécie le changement
- Privilégie le long terme
- Cherchent à connaître le pourquoi
- Sait déléguer
- Cherche à simplifier
- Se fie à ses intuitions
- Tient compte, dans sa vision, de
l’environnement social
Le MANAGER
- Se concentre sur le présent
- Préfère la stabilité
- S’oriente vers le court terme
- Se concentre sur les objectifs et
les résultats
- Cherche à connaître le comment
- Veut planifier, contrôler
- S’appuie sur des raisonnements
logiques
- Limite sa vision à l’entreprise
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Leader et manager
3- Les caractéristiques du leadership

INFLUENCE OBJECTIF CONFIANCE DUREE

Communication Disposer d’une vision, Instaurer une relation de La position de leader se

efficace, Adhésion et d’un plan d’action, et confiance dans le groupe mérite et n’est pas
motivation des équipes d’indicateurs pour et partager un respect illimitée dans le temps
de travail mesurer la performance mutuel
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
IV- Les styles de management et les styles de leadership
1- Les styles de leadership

Selon la théorie de Paul Hersey et Ken Blanchard un leader doit opter pour le style
le plus adapté à la situation à laquelle il est confronté et aux personnes qu’il doit
mener.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
IV- Les styles de management et les styles de leadership
1- Les styles de leadership

L’objectif de la théorie de Paul Hersey et Ken Blanchard est d’accroitre le niveau de maturité des
collaborateurs pour développer leur autonomie au travail. L’autonomie est :

Compétence Engagement
+
Le niveau de savoir, La volonté à s’investir dans
d’expérience, de compétence, une situation, la motivation et
de professionnalisme la confiance en soi
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
IV- Les styles de management et les styles de leadership
1- Les styles de leadership

Elevé Faible

Maturité M4 M3 M2 M1
Compétence
  X X

Engagement
 X  X

M1: Collaborateur peu compétent, non motivé à exécuter la tâche.

M2: Collaborateur moyennement compétent, mais assez engagé.
M3: Collaborateur avec compétence satisfaisante, mais peu engagé.
M4: Collaborateur disposant d’un niveau de maturité très élevé, étant à la fois
compétent et motivé à exécuter le travail.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
IV- Les styles de management et les styles de leadership
2- Les différents types de management
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Les styles de management
1- Les différents types de management

- Le management directif: ce type de management est axé sur un

mode qui donne au manager un maximum de pouvoir. Le
supérieur hiérarchique dirige strictement ses troupes en édictant
ses règles et en visant un objectif précis : les résultats.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Les styles de management
1- Les différents types de management

- Le management persuasif: ce style de direction allie une forte

implication du manager dans la prise de décision tout en gardant
un côté humain. Le cadre doit mobiliser ses troupes. Les
collaborateurs sont davantage impliqués dans la vie de
l'entreprise.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Les styles de management
1- Les différents types de management

- Le management participatif: Le manager participatif adopte

peu de comportements organisationnels, il est très relationnel. Il a
pour souci de développer une ambiance de convivialité et de
recherche d’harmonie ; il favorise une collaboration de son équipe
à la définition des objectifs et encourage les prises d’initiatives.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Les styles de management
1- Les différents types de management

- Le management délégatif: offre une large marge de manœuvre

aux salariés qui sont régulièrement consultés pour avis et prises
de décision et fortement impliqués dans la vie de l'équipe et
l'organisation, tout en gardant des objectifs très axés sur les
résultats.
Chapitre III : Leadership et pratiques du management
III- Les styles de management
2- Les modèles de gouvernance

- Modèle du shareholder: le gouvernement d'entreprise correspond à l'ensemble

des moyens mis en œuvre pour s'assurer que les décisions de l'entreprise, la
gestion de ses actifs et le comportement de ses dirigeants et de ses salariés vont
bien dans le sens des objectifs tels qu'ils ont été définis par les actionnaires et
eux seuls.

- Modèle du stakeholder: l'entreprise est considérée comme une organisation

composée de différentes "parties prenantes" (appelées
communément "stakeholders"), incorporant les actionnaires, les salariés, les
fournisseurs, les clients... Chacun de ces groupes a des intérêts qui lui sont
propres et qui peuvent être opposés à ceux des autres.
Chapitre IV:
Contrôle
Chapitre IV : Le contrôle
I- Définition

- Le contrôle est une vérification portant sur des choses en vue d’examiner si
elles remplissent les conditions demandées. Autrement dit, Le contrôle a
pour vocation de vérifier que tous les efforts déployés concourent à la
réalisation des objectifs. C’est un processus à la fois:

• Actif: dans la mesure où des actions de correction sont prises avant même que
les conséquences de certaines décisions aient pu se faire sentir.
• Réactif: lorsque les résultats sont connus et définitifs et que la correction ne
peut porter que sur de nouvelles opérations.
Chapitre IV : Le contrôle
II- Les types de contrôle

 Contrôle a priori (anticipé ou préventif) ou en amont qui permet de s’assurer que toutes les
conditions et tous les paramètres nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise sont réunis.
Entamé avant le lancement du processus de l’action, le contrôle préventif examine les
dispositions mises en place.

 Contrôle continu (ou à mi-chemin) est fait tout au long du processus de la production. Il
permet de suivre les réalisations dans leurs multiples déploiements, de vérifier les résultats et de
fournir des informations sur le fonctionnement de l’entreprise.

 Contrôle a posteriori (rétroactif) ou en aval de l’activité, se fait essentiellement à la fin d’un

cycle ou d’une étape de la production. Au regard des résultats atteints et des normes établies
dans le plan, le gestionnaire apporte les corrections qu’il juge indispensables pour mieux
accomplir, durant l’exercice en cours ou pour la prochaine, les objectifs arrêtés. Cependant,
intervenant seulement à la fin d’un processus d’action, le contrôle correctif peut parfois venir
trop tard ou s’avérer coûteux ou inefficient.
Chapitre IV : Le contrôle
III- Les orientations principales du contrôle
 Contrôle dans les organisations classiques
 Simplicité des structures pour favoriser le contrôle
 Parcellisation des tâches combinée à un système formel d’autorité
 Le système de contrôle repose sur es observations chiffrées
(comptabilité…).
 Contrôle rationnel

 Le contrôle dans les organisations cybernétiques

 La cybernétique s’intéresse aux systèmes d’autorégulation (par analogie
aux organismes vivants).
 Il s’agit de construire des organisations composées d’unités
autocontrôlées à l’aide de boucles rétroactives d’information.
 Contrôle heuristique: il s’agit pour l’organisation d’apprendre à résoudre
chaque nouveau problème avec de nouvelles méthodes et non avec des
méthodes classiques rigides et statiques.
Chapitre IV : Le contrôle

Le contrôle: un processus en 3 phases

Sélection du standard et fixation de son

niveau

Confrontation entre le résultat

Action corrective