CHAPITRE IV : LE LEADERSHIP ET L’EXERCICE DE L’INFLUENCE

Au cours des années 1960, les organisations s’efforçaient de trouver des gestionnaires et
non des administrateurs. Durant les deux décennies suivantes, elles s’intéressèrent aux
aptitudes en matière de leadership plutôt que de gestion. Au milieu des années 1980,
l’évolution rapide de l’environnement les conduisit à chercher de préférence des leaders
transformationnels. La plupart des gens s’entendront pour dire que, peu importe l’époque et le
nom qu’on leur donne, les gestionnaires d’aujourd’hui possèdent tous un point commun, soit
la capacité de communiquer, d’agir à la façon d’un entraîneur et d’un guide, de former des
équipes, de planifier et d’organiser, de se comporter suivant les règles éthiques, de se montrer
persuasifs et de motiver leurs subordonnés.
Les bons leaders parviennent à inciter les autres à agir volontairement d’une manière
positive en vue de réaliser un objectif commun. Il y a un élément que l’on doit absolument
posséder pour être à même d’exercer un leadership. Certains lui donnent le nom de crédibilité,
d’autorité morale ou d’intégrité. Pour agir à titre de leader, il faut en effet avoir la confiance
des autres.

I. LA NATURE DU LEADERSHIP

L’étude du leadership ne tient pas d’une science exacte comme la comptabilité, la

physique ou la chimie. Les leaders travaillent dans un environnement en constante évolution.
Ainsi, la méthode utilisée par l’un d’entre eux dans une situation particulière peut se révéler
efficace ou non suivant les circonstances. Le leadership s’apparente à la beauté en ce sens que
l’on le reconnaît sans peine mais qu’on a du mal à définir. Comme l’atteste Henry Mintzberg
« il est assez paradoxal de constater qu’en dépit de la grande quantité de travaux sur ce thème,
les managers et les chercheurs ne savent encore, pratiquement, rien sur l’essence du
leadership, sur le pourquoi du fait qu’il existe des personnes qui mènent et d’autres qui
suivent. La notion de leadership demeure pour nous une mystérieuse alchimie ».
Certaines personnes décrivent le leadership comme la capacité d’influencer les autres et
de les inciter à réaliser des objectifs ambitieux. D’autres affirme qu’un leader ressemble à un
entraîneur parce qu’il soutient et forme ses subordonnés dans le but de les aider à exécuter
leurs tâches.
Le leadership prend la relève de la gestion là où le système de récompenses et de
punitions, le contrôle et la vérification attentive cèdent la place à l’innovation, au
tempérament individuel et au courage de défendre ses convictions.

1. La différence entre un manager leader et un manager non-leader

Un manager établit des objectifs, dresse des plans, aménage des structures, recrute des
employés, contrôle des activités et prépare des budgets. Le leadership va cependant plus loin
que cela. Ainsi, les termes « gestion » et « leadership » ne sont pas nécessairement
synonymes. On peut en effet trouver des managers qui ne démontrent pas toutes les qualités
d’un leader et des leaders qui ne possèdent pas toutes les aptitudes requises d’un manager.
Une personne qui occupe un poste de cadre sans être leader est un manager non-leader.
Pareil manager tire en général avantage de sa position officielle en appliquant les règles et en
dictant aux autres leurs actions. Il s’intéresse davantage aux systèmes et aux marches à suivre,
est à l’aise avec le statu quo et s’assure de faire les choses de la bonne manière.
Par contre, on reconnaît un manager leader non pas au poste qu’il occupe, mais plutôt à sa
capacité d’influer sur le comportement des autres par le biais de contacts interpersonnels. On
peut le décrire comme un individu qui veille sur les intérêts des autres en inspirant confiance,
en remettant en question le statu quo, en posant les bonnes questions et en prenant les
initiatives appropriées. Un leader s’intéresse au résultat et est capable d’amener ses
subordonnés à accomplir leurs tâches en usant de son influence personnelle et de son pouvoir
de persuasion. Il parvient ainsi à atteindre ses propres buts grâce à d’autres personnes qui
accordent du sens et de l’importance à ses objectifs.
Il ne faut cependant pas confondre leadership et domination. Un leader obtient des
résultats recherchés et se tient devant les membres de son groupe de manière à les inspirer, à
les former et à les motiver au lieu de se tenir derrière eux et à les pousser ou les surveiller à la
manière d’un gendarme.

2. Les aptitudes essentielles à tout leader

Un manager doit posséder des aptitudes liées au domaine technique, aux relations
interpersonnelles, à la conceptualisation et à la communication. La plupart des cours
enseignés dans les universités se focalisent à la manière de :
- D’établir des objectifs, une politique et des marches à suivre ;
- De motiver les gens ainsi que d’organiser et de contrôler leurs activités ;
- D’analyser une situation et de formuler des plans stratégiques et opérationnels ;
- De réagir aux changements par l’utilisation de nouvelles stratégies et une
réorganisation ;
- D’apporter des modifications en instaurant une politique et des marches à suivre
nouvelles ;
- D’obtenir des résultats ainsi qu’une croissance, une rentabilité et un rendement du
capital investi acceptables.

Ces aptitudes ont bien servi les managers par le passé, mais les dirigeants des organisations
modernes doivent en acquérir d’autres pour réagir efficacement aux attentes croissantes de
même qu’aux besoins plus exigeants des employés. Certaines caractéristiques s’avèrent
nécessaires aux managers :
- Une perspicacité créative : il s’agit de la capacité à poser de bonnes questions pour
mettre l’accent sur les vrais problèmes. Les managers qui sont aptes à poser à
s’attaquer directement aux problèmes fondamentaux peuvent découvrir des
possibilités, des avantages et des points forts qui permettront d’orienter l’organisation
dans la bonne voie. Ils s’intéressent à tout ce qui permet d’élaborer une bonne stratégie
(les clients, les fournisseurs, les concurrents, les éléments liés à la technique de
fabrication, les forcent qui s’exercent sur le marché, …) ;
- La sensibilité : cette caractéristique permet d’établir des liens entre les individus grâce
à des valeurs et à une culture qui incitent les employés à viser l’excellence. Elle touche
surtout l’empathie, c’est-à dire la capacité de se mettre à la place d’une autre personne
pour mieux comprendre ses besoins et ses attentes. Les managers doivent exceller en
communication interpersonnelle, assurer aux employés une formation et un
perfectionnement continus, créer des programmes d’encouragement et garantir aux
employés une sécurité d’emploi compatible avec un bon rendement ;
- La capacité d’élaborer une vision de l’avenir : les dirigeants visionnaires sont ceux
qui sont aptes à discerner certains éléments qui échappent aux autres. Un dirigeant
visionnaire doit être à même d’énoncer clairement une philosophie, de prendre contact
avec les employés à tous les niveaux, de se montrer réceptif et expressif, d’apporter un
soutien et de se laisser atteindre par les autres, de prêter attention aux points forts et de
parler d’objectifs futurs.
 - La souplesse : c’est la faculté de s’adapter aux changements, de biens les accueillir.
La seule constante du monde actuel étant le changement, les managers doivent
toujours continuer à apprendre, s’attendre à réussir, envisager divers scénarios
possibles et réviser les missions de l’organisation.
- La faculté d’amener les gens à se concentrer sur un objectif : il s’agit de mobiliser
les efforts des employés pour concrétiser une vision susceptible de favoriser l’atteinte
des résultats.
- La patience : cette caractéristique fait que l’on s’intéresse au long terme. Tout leader
souhaitant réaliser sa vision, sa mission et ses objectifs doit faire preuve de patience
pour obtenir des résultats
Bien que l’on juge ces caractéristiques essentielles, il importe de noter qu’elles ne
représentent que certaines des aptitudes que doit posséder un leader et qu’elles ne peuvent à
elles seules garantir le succès. Un leader a besoin pour réussir de certaines ressources telles
que le pouvoir, l’exercice d’une l’influence, l’autorité et la confiance des suiveurs.

3. Les fondements du pouvoir

Le pouvoir représente la capacité d’influer sur le comportement d’un individu ou d’un

groupe. On distingue généralement 5 formes de pouvoir que l’on peut répartir en deux
catégories : le pouvoir de la position (pouvoir légitime, pouvoir de la récompense et pouvoir
coercitif) et le pouvoir personnel (pouvoir lié à la compétence et pouvoir charismatique).
Le pouvoir légitime constitue l’autorité officielle que l’on accorde au titulaire d’un poste
afin de lui permettre de diriger certaines personnes et de se faire obéir. Son ampleur varie
généralement selon le poste. Il traduit l’autorité déléguée puisque les cadres exercent un
certain pouvoir sur les subalternes.
Le pouvoir de la récompense, par ailleurs, est la capacité d’offrir quelque chose de
tangible (promotion, prime, avancement) ou intangible (félicitation, encouragement) aux gens
pour leur faire adopter une certaine conduite. Pour que ce pouvoir soit efficace, le subalterne
doit reconnaître que son supérieur possède l’autorité nécessaire. Le pouvoir de la récompense
peut accroître le pouvoir légitime.
Le pouvoir coercitif quant à lui, se rattache à la capacité d’un individu d’en punir
d’autres. Ce pouvoir s’exerce lorsqu’un supérieur refuse une hausse salariale, évalue
négativement son rendement, le rétrograde ou lui attribue des tâches déplaisantes. Il est
possible d’obtenir un rendement meilleur d’un individu en usant d’un pouvoir coercitif. Mais
il faut cependant noter que le pouvoir de la récompense est plus efficace pour l’inciter à bien
faire son travail.
Le pouvoir lié à la compétence dénote la capacité d’influer sur la conduite d’autrui en
faisant appel aux connaissances et à l’expertise technique ou professionnelle que l’on possède.
Il dépend de la crédibilité.
Le pouvoir charismatique lui, est lié à la capacité d’influencer les autres grâce à une
forte personnalité et à l’admiration qu’on leur inspire. Ce type de pouvoir est l’apanage des
leaders qui possèdent des caractéristiques nobles, une réputation enviable et un charisme
certain.

4. L’exercice de l’influence

Exercer une influence consiste à prendre des initiatives ou à fournir des exemples qui
orientent soit directement, soit indirectement la conduite ou l’attitude des autres d’une
manière appropriée. Donner des ordres comme dans l’armée n’est certainement pas le moyen
le plus efficace que peut employer un leader pour obtenir un bon rendement de ses suiveurs
ou subordonnés. En effet, la main d’œuvre se compose aujourd’hui de personnes plus
instruites, plus expérimentées et plus exigeantes. Les employés ne doivent donc pas être
commandés ou dirigés mais plutôt guidés.
La capacité de communiquer représente sans conteste un élément clé qui aide un leader à
influer sur les actions d’autrui. En effet, une personne qui est incapable de communiquer avec
les autres ne peut exercer une influence. On peut d’ailleurs affirmer que la communication est
au centre de la gestion, car, une bonne communication exige que l’on exprime ses idées
(vision, mission, valeurs et objectifs) par le biais de messages clairement formulés.
Les leaders ont recours à la communication en tout temps : lorsqu’ils assistent à une
réunion, qu’ils s’entretiennent au téléphone avec quelqu’un, qu’ils font passer une entrevue
avec un candidat, qu’ils adressent un compliment ou une réprimande à quelqu’un, etc. les
personnes qui savent communiquer parviennent à commander le respect de même qu’à
influencer leurs suiveurs. La communication est un outil puissant qu’il faut sans cesse utiliser
et affiner.

5. L’autorité

L’autorité c’est le droit des managers de commander, de prendre des décisions et d’agir.
Elle permet à un cadre de d’adopter un certain comportement et d’orienter les actions d’autres
personnes en leur donnant des ordres directs. Elle se rattache au poste qu’occupe un individu
dans une organisation et ne tient pas compte des caractéristiques personnelles de celui-ci.
Lorsqu’un cadre exerce son autorité, les subalternes sont tenus de lui obéir. La source de
l’autorité découle de l’acceptation de celle-ci par les subalternes. L’autorité d’un cadre est
inexistante lorsque ses subalternes refusent de l’accepter.

6. Les suiveurs

Tout leader veut influencer les autres, les motiver et les aider à agir ainsi qu’à réaliser les
objectifs et les plans déterminés. Le manager n’arrivera à rien si ses subordonnés ne sont pas
prêts à se laisser diriger. Un manager qui n’a pas l’appui de ses subalternes ne peut exercer un
leadership.
Les principales qualités qu’admirent les suiveurs chez les leaders sont : l’intégrité
(sincérité, fiabilité, force de caractère, conviction), la compétence (capacités, productivité,
rendement) et les qualités de leader (inspiration, esprit de décision, capacité de fournir une
orientation), le courage et un esprit tourné vers l’avenir.

II. LES STYLES DE LEADERSHIP

Dans le contexte du management, le style de leadership reflète le comportement

qu’adopte un cadre envers ses subordonnés dans le but d’atteindre ses objectifs. Il traduit la
manière dont un manager use de son pouvoir ou délègue son autorité pour aider ses
subalternes à accomplir leur travail.
Chaque manager agit à sa manière, car il possède un système de valeurs et d’habiletés
qui lui sont propres. Il évolue en outre dans un environnement distinct où les gens possèdent
une formation, des valeurs et des aptitudes variées. Il est en fait difficile de décrire avec
précision le style qu’un leader devrait adopter dans une situation particulière. Le
comportement d’un leader dépend sensiblement de son pouvoir, de la nature du travail
qu’effectuent ses subalternes et des relations qu’il entretient avec ces derniers.
 Selon que l’on porte un intérêt à la tâche ou à l’élément humain, on situe les divers
styles de leadership entre deux extrêmes : l’autocratie et le laisser-faire. Les différents types
de leadership s’inscrivent alors entre ces deux extrêmes comme le montre la figure ci-dessous.

Style Style Style Style Style

Intérêt autocratique paternaliste démocratique collégial laisser-faire Intérêt
porté à porté à
la tâche l’élément
humain

1. Le style autocratique
Un manager autocratique commande, prend toutes les décisions et exige de ces
subalternes qu’ils fassent leur travail exactement comme ils le désirent. Ses subalternes ne
participent aucunement au processus décisionnel. La communication se fait à sans unique, de
haut en bas. Un manager autocratique n’a pas confiance à ses subordonnés qu’il juge
paresseux et sans ambitions. Il manque également de confiance en lui. Il croit devoir
surveiller et vérifier de près tout ce que font ses subalternes. Il n’hésite pas à réprimander ses
subordonnés et même à les menacer pour qu’ils exécutent leur travail. Il centralise la prise de
décisions et refuse de déléguer son autorité. Pour s’assure que le travail sera fait comme il
veut, il fournit à ses subalternes des instructions précises et impose des méthodes ainsi que
des objectifs qu’il a lui-même créés. Bref, il agit comme un dictateur.
Bien que cette manière de procéder ne soit pas la plus efficace, elle porte ses fruits dans
certaines situations. Ainsi, les personnes non instruites, timorées et peu sûres d’elles préfèrent
qu’on leur dise quoi faire et de quelle façon. Le style autocratique permet en outre au manager
de prendre des décisions rapides.

2. Le style paternaliste

Le style paternaliste reflète une attitude bienveillante ou paternelle. Bien qu’il s’occupe
avant tout de la tâche à réaliser, un manager paternaliste offre à ses subordonnés divers
stimulants comme un bon salaire, d’excellentes conditions (avantages sociaux), de saines
relations de travail et tout autre chose qui leur permet d’améliorer leur situation financière. Il
se montre généreux et souhaite accroître le sentiment de sécurité de ses employés. Bref, il fait
preuve de considération à leur égard. Un manager paternaliste prend soin de ses subalternes,
mais ces derniers doivent agir conformément à ses ordres pour éviter d’être punis. Il traite
individuellement avec chacun de ses subordonnés, lesquels n’interagissent pas du tout les uns
avec les autres.
Cependant, ce style de leadership de leadership qui amène à satisfaire les besoins
physiologiques et de sécurité des employés n’est guère apprécié par ces derniers. Ils n’aiment
pas les managers qui ont tendance à leur faire des « cadeaux » ou essayent de les « acheter ».

3. Le style démocratique

Un manager démocratique encourage ses subordonnés à prendre part au processus

décisionnel. Il s’oppose fermement au style autocratique parce qu’il a confiance en ses
subalternes et les juge dotés d’un esprit imaginatif et novateur. Tout manager véritablement
démocrate évite d’imposer ses idées, il en discute plutôt avec ses subordonnés avant de
prendre une décision. Il privilégie une communication bidirectionnelle.
 Le style démocratique amène le manager à déléguer son autorité à ses subalternes, à faire
participer ceux-ci à la prise de décisions et à les laisser libres d’exécuter leur travail comme
ils l’entendent.
Un manager démocrate ne perd pas son temps à vérifier ou à surveiller le travail accompli,
préférant agir comme un agent de liaison et s’assurer que toutes les tâches effectuées par ses
subalternes sont bien coordonnées et que chacun travaille à la réalisation d’un objectif
commun.
Un manager démocratique s’intéressent tout autant à l’aspect humain qu’à la tâche
accomplie et se préoccupe de créer un bon climat de travail où la confiance règne.
Le style démocratique donne de bons résultats dans certaines situations, mais il s’avère
moins efficace dans d’autres. Ce style convient lorsqu’il existe une structure organisationnelle
relativement bien établie et que le travail à effectuer porte sur la recherche, la vente ou un
domaine de nature artistique. En revanche, une telle méthode est moins efficace lorsque les
activités de travail ont un caractère répétitif et habituel.

4. Le style collégial

Le gestionnaire collégial s’inspire de la méthode démocratique. Il peut constituer un

moyen efficace pour diriger des scientifiques, des avocats, des médecins, des ingénieurs et
d’autres spécialistes. L’autonomie, la loyauté, l’amitié et les relations de travail étroites
occupent alors une place de choix. Les spécialistes n’aiment pas qu’on leur dise quoi faire et
de quelle manière ; l’autorité traditionnelle ne leur plaît pas. Ils préfèrent travailler en groupe
et ont conscience qu’ils font partie d’une équipe à laquelle chacun d’eux apporte des
compétences, des aptitudes, des connaissances, des idées et des intérêts particuliers.

5. Le laisser-faire

Les managers optant pour le laisser-faire se désintéressent du travail à accomplir et de ses

subordonnés. Il donne toute latitude à ces derniers pour déterminer ce qu’ils doivent faire et
de quelle façon. Bref, il renonce à ces responsabilités. De l’avis de nombreux chercheurs, ce
type de manager est « anti-leader », car, il n’influe en rien sur le comportement de ses
subalternes. Il laisse ces derniers travailler ensemble et n’intervient qu’occasionnellement.
Ce type de manager croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement de ses
subordonnés en raison de conflits interpersonnels qui lui déplaisent. Il poursuit deux
objectifs : éviter les situations de conflit ou de problèmes et donner aux autres l’impression
qu’il travaille avec acharnement pour accomplir quelque chose.

III. LES THEORIES DU LEADERSHIP

Parmi les nombreuses théories du leadership, les plus marquantes peuvent être regroupées
en quatre catégories : les théories axée sur les traits de caractère, les théories axées sur le
comportement, les théories situationnelles et le modèle transformationnel.

1. Les théories axées sur les traits de caractère

Ces théories dressent un portrait-robot des leaders en supposant qu’ils ont tous des points
communs, dont l’intelligence, l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, un esprit
d’initiative et un bon jugement. Elles se fondent sur l’hypothèse que les aptitudes en matière
de leadership sont innées et non acquises. Selon Stogdill, les traits associés à l’intelligence, à
la formation scolaire, à la responsabilité, à l’indépendance et à la position socio-économique
sont étroitement reliés à la capacité de devenir un bon leader. Il a mis en évidence les
principales caractéristiques qu’il juge important pour un leadership efficace, tel qu’énuméré
ci-dessous :
- Aptitudes sur les plans interpersonnel et social ;
- Compétences techniques ;
- Habileté à superviser ;
- Leadership ;
- Amabilité ;
- Intelligence ;
- Capacité à préserver la cohésion du groupe ;
- Aptitude à la coordination ;
- Motivation ;
- Eloquence, prestance, assurance ;
- Aptitude à fournir un soutien au groupe ;
- Habileté à maintenir des normes de rendement ;
- Volonté d’assumer des responsabilités ;
- Equilibre émotionnel et maîtrise de soi ;
- Aptitude à exercer une autorité de fait sur le groupe ;
- Enthousiasme et entrain ;
- Respect des principes éthiques et intégrité personnelle ;
- Facilité à communiquer ;
- Esprit de décision ;
- Energie physique ;
- Expérience efficace ;
- Maturité psychologique ;
- Courage et dynamisme ;
- Aptitude à prendre ses distances ;
- Créativité, indépendance ;
- Conformité des capacités aux exigences de travail.

Les managers n’ont cependant pas à acquérir toutes ces caractéristiques, mais chacune
d’entre elles peut l’aider à devenir plus efficaces. La relation existant entre l’un ou l’autre de
ces traits et l’efficacité d’un leader demeure peut-être encore obscure. Toutefois, lorsqu’on
examine ces qualités d’une façon globale, on obtient une idée générale de ce dont un bon
leader a besoin pour être efficace.

2. Les théories axées sur le comportement

Les études portant sur le comportement donnent à penser que les managers doivent bien
comprendre la conduite associée au leadership pour jouer leur rôle efficacement.

a) Les théories X et Y
Douglas Mc Gregor a souligné l’importance de la perception qu’un supérieur a de ses
subordonnés. En effet, souligne-t-il, il faut s’attendre à ce qu’un manager adopte un style
différent selon qu’il juge que ses subalternes sont paresseux et incapables d’agir si on ne leur
dit pas quoi faire ou qu’ils sont désireux d’obtenir des résultats et capables d’entreprendre leur
travail par eux-mêmes. Il a proposé deux ensembles de perceptions contraires à cet égard et
leur a donné respectivement le nom de théorie X et de théorie Y.
 La figure ci-dessous présente, d’un côté les croyances associées à chacune de ces théories,
et de l’autre, la conduite qu’un supérieur adopte envers ses subordonnés selon sa manière de
les percevoir.

Les managers adhérents à la théorie X

croient :
- Que, fondamentalement, les
employés n’aiment pas travailler et
s’efforcent de ne pas avoir à le
faire dans la mesure du possible Tout gestionnaire adhérent à cette
- Qu’il leur faut donc contraindre les théorie en arrive à la conclusion :
employés à travailler, les surveiller,
les diriger et les menacer de
punitions pour les amener à réaliser - Qu’il devra prendre toutes les
les objectifs de l’organisation décisions ;
- Que les employés veulent se faire - Qu’il devra surveiller les employés
dire quoi faire pace qu’ils n’aiment de près pour s’assurer qu’ils font
pas assumer des responsabilités, bien leur travail ;
n’ont guère d’ambitions et, surtout, - Qu’il devra les pousser à agir.
recherchent une certaine sécurité.

Les managers adhérents à la théorie Y

croient :
- Qu’il est aussi normal de fournir un
effort physique et mental au travail
que d’assister à une fête ou une
danse ;
- Que les employés s’autodirigeront
Tout gestionnaire adhérent à cette
pour atteindre les objectifs de
théorie en arrive à la conclusion :
l’organisation ;
- Que l’intérêt porté aux objectifs
variera selon la récompense
- Qu’il ferra participer ses
associée à leur réalisation ;
subalternes à l’établissement des
- Que les employés accepteront leurs
objectifs ;
responsabilités et souhaiteront
- Qu’il les soutiendra au besoin ;
même en assumer davantage si l’on
- Qu’il les entraînera et leur fournira
établit des conditions appropriées ;
des conseils.
- Que les employés ont beaucoup
d’imagination, d’ingéniosité et de
créativité, des ressources que l’on
peut mettre à profit pour résoudre
les problèmes au sein de
l’organisation.

Le manager adhérent à la théorie X adopte un style de leadership autocratique parce qu’il

croit que ses subalternes ne sont que des pessimistes qui veulent en faire le moins possible,
manquent d’ambition, et n’aiment pas leur travail. Il établit seul les objectifs et exige de ses
subordonnés qu’ils les atteignent. Ce type de leader commande en indiquant aux autres quoi
faire et de quelle manière. Il s’ensuit la pratique d’une autorité centralisée et d’une
communication unidirectionnelle (descendante). Le manager qui a une vision conforme à la
théorie X menace et punit ses subalternes pour qu’ils exécutent leur travail, et il les évalue
d’après ce qu’ils n’ont pas réalisé.
Par contre, le manager adhérant à la théorie Y privilégie une méthode démocratique parce
qu’il croit que les employés sont des optimistes qui envisagent leur travail comme un défi et
un stimulant, veulent assumer plus de responsabilités et se préoccupent du bien-être de leur
organisation. Il adopte un style de leadership démocratique, faisant participer ses subordonnés
à la prise de décisions. La communication se pratique ainsi dans tous les sens. Le manager
délègue son autorité à ses subalternes et les récompense de leurs réalisations. Il écoute les
membres de son équipe, agit à la manière d’un entraîneur ou d’une personne ressource et ne
s’attarde pas sur leurs erreurs.

b) La théorie des quatre systèmes

Cette théorie stipule que l’on peut répartir les styles de gestion en quatre systèmes
élémentaires :
- Le système 1 se fonde sur l’exploitation et l’autoritarisme, le leader adoptant un style
autocratique ou dictatorial. Ce type de manager a peu confiance en ses subordonnés et
ne leur permet pas de prendre part au processus décisionnel. Il a recours à
l’intimidation, à des récompenses et à des punitions pour amener les employés à
effectuer leur travail. La communication est alors à sens unique.
- Le système 2 combine la bienveillance et l’autoritarisme, le leader agissant comme un
autocrate paternaliste. Bien que ce type de manager donne des ordres et prenne toutes
les décisions, il permet dans une certaine mesure à ses subordonnés d’exprimer leur
opinion au sujet de ses instructions. Ses subordonnés peuvent en outre choisir
comment faire leur travail pour autant qu’ils respectent certaines directives et marches
à suivre strictes.
- Le système 3, par ailleurs, repose sur la consultation, le leader faisant confiance à ses
subordonnés. Il établit des objectifs et oriente les activités de son groupe après qu’il en
a consulté ses membres. Ces derniers peuvent effectuer leur travail comme ils
l’entendent. Le leader les encourage à s’entretenir avec lui et leur apporte son soutien.
En général il préfère récompenser ses subalternes que de les punir.
- Le système 4 enfin, met l’accent sur la participation. Le manager et ses subordonnés
prennent les décisions ensemble parce qu’il règne entre eux une confiance absolue. Le
supérieur joue ici le rôle de soutien au lieu de se montrer condescendant ou menaçant.
La communication se fait dans toutes les directions. Pour motiver ses subalternes, le
manager fait appel non seulement à des éléments extrinsèques tels que des stimulants
économiques, mais aussi à des éléments intrinsèques tels que le fait de donner aux
employés le sentiment qu’ils ont de l’importance et qu’on les apprécie.

c) La théorie du continuum des styles de leadership

Selon Tannenbaum et Schmidt, trois variables déterminent la manière dont un manager

devrait exercer son leadership :
- Les caractéristiques du manager qui regroupent ses antécédents, ses valeurs, ses
croyances, ses connaissances, son expérience, sa formation scolaire et ses attentes.
Ainsi, un cadre qui a la conviction qui a la conviction qu’un individu doit bénéficier
d’une certaine liberté pour être efficace, permettra à ses subalternes de prendre des
décisions ;
- Les caractéristiques des subordonnés qui englobent leurs antécédents, leurs valeurs,
leurs croyances, leurs connaissances, leur expérience, leur formation scolaire et leurs
attentes. Par exemple, un cadre donnera une certaine latitude à ses subordonnés s’il
considère que ceux-ci veulent avoir une certaine liberté d’action, ont à cœur les
objectifs de l’organisation, souhaitent prendre des décisions et ont déjà expérimenté la
gestion participative ;
- Les éléments situationnels que sont le climat, la culture et la taille de l’organisation, la
nature du travail en cause, les buts du groupe, l’attitude de celui-ci à l’égard de
 l’autorité et les composantes de l’environnement. Ces éléments influent également sur
le style de leadership à privilégier.
Selon la théorie de Tannenbaun et Schmidt, les managers adoptent le comportement
privilégié par la direction. Ainsi, lorsque cette dernière met l’accent sur les aptitudes à la
réalisation de la tâche, les cadres intermédiaires et inférieurs adoptent un style de leadership
centré sur eux-mêmes. Par ailleurs, si la direction accorde plus d’importance aux relations
humaines, les cadres favorisent une approche centrée sur les subordonnés.

Les théories axées sur le comportement ont permis aux chercheurs de faire ressortir
davantage l’importance pour les leaders d’agir d’une certaine façon dans des circonstances
données. Elles ont détourné l’attention des caractéristiques, des traits ou des habiletés que
devrait posséder un leader pour la faire porter sur les initiatives que celui-ci devrait prendre
(la manière dont il devrait se comporter). Néanmoins, la conduite qu’adopte un leader dans un
environnement particulier ne lui permettra pas nécessairement de connaître du succès dans
une situation ou un contexte différent.

3. Les théories situationnelles

D’après Stogdill, toute analyse du leadership devrait tenir compte non seulement du leader
lui-même, mais aussi de la situation dans laquelle il se trouve. De nombreux chercheurs ont
fait ressortir que le style de leadership à privilégier varie essentiellement d’après trois
éléments, soit le leadership lui-même, les membres de son groupe et la nature de la situation.
Cette dernière joue un rôle clé dans la détermination du comportement que devrait adopter un
leader. Les principales théories situationnelles sont : la théorie de la contingence, l’approche
de l’intégration successive des buts personnels, le modèle de Vroom et Yetton et le modèle
situationnel de Hersey et Blanchard.

a) La théorie de la contingence
Elle fût élaborée par Fiedler qui s’intéressa aux variables situationnelles et aux styles de
leadership.

Variables situationnelles : les recherches de Fiedler démontrent qu’un leader tant

autocratique que démocratique peut connaître du succès. On déterminera ainsi l’efficacité de
la méthode à privilégier en faisant correspondre le style d’un leader aux exigences de la
situation. Après qu’il eut effectué plusieurs études sur les interactions au sein de groupes, il
déclara que l’efficacité du leadership varie d’après trois éléments clés :
- Le pouvoir de source organisationnel du leader qui dénote l’influence inhérente à
un poste et l’autorité conférée à son titulaire (laquelle lui permet d’accorder des
promotions et des hausses de salaires, de recruter et de congédier des employés ainsi
que de leur imposer des mesures disciplinaires. Aussi appelé pouvoir de position, il
provient de deux grandes sources, à savoir le poste occupé par un individu et les
caractéristiques personnelles.
- La structure des tâches, par ailleurs, se rattache au type de travail qu’exécutent les
membres d’une unité organisationnelle. Certaines tâches s’avèrent très structurées et
d’autres le sont moins. Plus il est facile de définir les tâches, plus on peut aisément
surveiller et responsabiliser les individus quant à la qualité de leur travail et à leur
productivité.
- Les relations entre un leader et les membres de son groupe, enfin, jouent un rôle
sur le plan de la confiance et du respect que les employés manifestent envers leur
supérieur. L’existence de bonnes relations interpersonnelles permet à un leader de se
 faire accepter plus facilement par ses subordonnés et d’accomplir plus aisément son
travail.

Les types de leadership : D’après Fiedler, il est plus facile de choisir un leader présentant
le style de gestion requis d’après les circonstances que de tenter d’adapter une situation à la
manière de faire d’un leader. Ainsi, lorsque le climat organisationnel favorise de bonnes
relations entre un gestionnaire et ses subordonnés, que les tâches ne s’avèrent pas très
structurées et que le pouvoir accordé est limité, il est préférable de se tourner vers un leader
passif, tolérant et indulgent. Par ailleurs, advenant une situation peu propice aux relations
interpersonnelles entre le gestionnaire et ses subalternes, une structure imprécise des tâches et
un pouvoir organisationnel peu étendu, on y gagnerait à choisir un leader dynamique qui
sache bien organiser et gérer les activités.

b) L’approche de l’intégration successive des buts personnels

Le modèle de l’intégration successive des buts personnels se fonde sur la théorie du

résultat escompté. Il suppose que la nature du travail influe énormément sur le comportement
du leader, de sorte que ce dernier peut s’intéresser à la réalisation de la tâche, aux relations
humaines ou à ces deux aspects. En fait, il tient compte de la relation entre l’effort et le
rendement, de la relation entre le rendement et les buts visés ainsi que de l’attrait de la
récompense.
Selon ce modèle, le rôle du leader consiste à aider ses subalternes à réaliser leurs objectifs
personnels de même que ceux de l’organisation, et ce, en leur indiquant de manière précise la
voie à suivre. Ce modèle met en évidence quatre styles de leadership différents, soit :
- Le leadership axé sur la direction, qui est le style le plus efficace lorsqu’un
gestionnaire indique à ses subordonnés ce qu’il attend d’eux et les guide ;
- Le leadership axé sur le soutien, qui amène un gestionnaire à se montrer aimable et
abordable ainsi qu’à se préoccuper du statut, du bien être et des besoins de ses
subalternes ;
- Le leadership axé sur la participation, qui fait en sorte qu’un gestionnaire consulte
ses subalternes et leur demande de lui fournir des suggestions avant de prendre une
décision ;
- Le leadership axé sur les réalisations, qui est le style convenant le mieux lorsqu’un
gestionnaire doit établir des objectifs bien définis et stimulants et s’attend à ce que ses
subordonnés les réalisent.

c) Le modèle décisionnel de Vroom et Yetton

Ce modèle explique comment les décisions à prendre devraient se partager entre le leader
et ses subalternes. Il ressort que les décisions peuvent être prises soit par le gestionnaire lui-
même (autocratie), soit par le biais de la consultation ou encore par les subordonnés, en toute
latitude (démocratie). Le degré de participation du leader et des membres de son groupe varie
suivant le type d’activités en cause (activités structurées ou non structurées). En fait, tout
gestionnaire doit définir le style de prise de décisions à privilégier et adapter sa manière de
procéder par conséquent pour arriver au meilleur choix possible.

d) Le modèle situationnel de Hersey et Blanchard

Selon ce modèle, l’efficacité du leadership dépend de trois variables :

 - Le niveau de préparation et d’empressement, qui traduit la volonté et la capacité
des subordonnés d’assumer plus de responsabilités et de viser des objectifs ambitieux
mais réalisables ainsi que leur désir de réussite ;
- Le comportement associé à la tâche, qui indique dans quelle mesure un leader veut
organiser le travail des autres, définir leurs fonctions respectives et leur dire quoi faire,
où, quand et comment ;
- Le comportement associé aux relations humaines, qui se rattache à l’interaction
antre un leader et ses subordonnés quant au soutien, à la communication
interpersonnelle et à l’aide à fournir.
D’après ce modèle, le style de leadership qu’adopte un manager dépend énormément du
degré de maturité de ses subordonnés.

4. Le leadership transformationnel

Beaucoup de chercheurs pensent que les dirigeants de l’avenir devraient un style de

leadership différent, qui permettra de transformer leur organisation pour qu’elle devienne telle
qu’elle devrait être : c’est ce style qui est qualifié de transformationnel.
La plupart des leaders adoptent u style de transactionnel ou transformationnel.
Un manager qui privilégie un leadership transactionnel maintient son organisation dans
la voie qu’elle suit déjà, ce qui donne lieu à peu de résultats.
En revanche, celui qui exerce un leadership transformationnel obtient de grandes
choses de ses subordonnés en faisant appel à leurs valeurs et à leurs idéaux les plus élevés, en
leur montrant à envisager les possibilités et les problèmes d’une manière différente et en les
amenant à se dévouer à la concrétisation d’un rêve ou d’une vision des choses qui surpasse la
réalité actuelle. Un leader transformationnel parvient à guider son organisation vers un avenir
où ses procédés et son niveau de rendement pourraient s’avérer très différents. Tout leader de
ce type est en mesure de « transformer » les membres de son organisation en les rendant plus
conscients de l’importance de leurs tâches et en les aidant à étendre leur horizon au-delà de
leurs intérêts personnels pour mener à bien la mission de l’organisation. Au contraire d’un
leader transactionnel, qui garde les yeux fixés sur le passé, il se tourne vers l’avenir et tente de
susciter des changements plus rapides.

a) Les aptitudes d’un leader transformationnel

Quatre aptitudes sont essentielles pour exercer efficacement un leadership

transformationnel, à savoir :
- Elaborer une vision captivante : les leaders transformationnels ont la capacité
d’imaginer l’avenir, ils possèdent une image idéale et unique de l’avenir. Il peut
clairement présenter un but, un programme ou des résultats à l’attrait irrésistible et
inciter ses subordonnés à les réaliser. Sa vision stimule les gens, les inspire et les
amène à concrétiser ses intentions.
- communiquer sa vision d’une manière éloquente : après s’être formé une image de
la situation à créer, tout leader doit la transmettre à ses subordonnés pour les
enthousiasmer, les électriser et les amener à s’engager. A l’instar de Martin Luther
King, un bon leader transformationnel est à même de faire appel à un but commun, de
s’exprimer avec éloquence et de croire sincèrement tout ce qu’il dit.
- Susciter la confiance : tout leader transformationnel doit gagner la confiance des
gens. Il s’agit là d’un élément qui permet à l’organisation de fonctionner et de
maintenir son intégrité. Pour qu’on lui fasse confiance, un leader doit non seulement
 rendre des comptes, mais aussi se montrer prévisible et fiable. Lorsque s’y ajoutent
des attentes précises que chacun partage, elle peut aussi convaincre davantage les gens
qu’ils seront évalués d’une manière juste et équitable.
- S’épanouir en ayant une opinion favorable de soi : un leader transformationnel se
respecte, a confiance en lui-même et reconnaît ses points forts. De plus, il compense
ses faiblesses, s’applique méthodiquement à améliorer ses aptitudes, développe sans
cesse ses talents et sait tirer la leçon de ses échecs.

b) Le processus de transformation en trois étapes

Le leadership transformationnel fait intervenir trois étapes : la reconnaissance de la

nécessité de changement, l’élaboration d’une vision commune, et l’institutionnalisation du
changement. Certains ont donné des noms différents à ces trois étapes, à savoir : la prise de
conscience, l’élaboration d’une vision et le remodelage.

- Reconnaître la nécessité d’un changement : c’est la première action que doit

accomplir un leader transformationnel. Une organisation qui ne peut reconnaître cette
nécessité est vouée à disparaître.
- Elaborer une vision commune : après avoir reconnu la nécessité du changement, tout
leader transformationnel doit créer une image de ce que son organisation devrait être
dans l’avenir. Il lui faut ensuite inspirer les membres de son organisation en leur
décrivant cette situation future recherchée. Des normes de rendement très élevées
doivent constituer un élément de sa vision. Les leaders transformationnels savent en
effet tirer le maximum des habiletés des membres de leur organisation et amener ceux-
ci à fournir un rendement élevé. Il leur faut aussi pouvoir donner l’exemple par les
longues heures qu’ils passent au travail, par la volonté manifeste de réussir et par la
qualité constante de leurs efforts.
- Institutionnaliser le changement : pour que la situation évolue, tout leader
transformationnel doit s’assurer que l’on réalise effectivement les modifications
proposées. Il lui faut donc travailler avec un groupe qui prend sa vision à cœur et qui
est prêt à travailler avec acharnement pendant de longues heures pour la concrétiser.
La mise en place d’un bon mécanisme de rétroaction est l’un des éléments les plus
importants pour amener des changements.

IV- LES FEMMES EN TANT QUE LEADERS

On associait généralement de chef d’organisation à un homme. Les gens croyaient à tort

que les postes de responsabilités étaient réservés aux hommes et que les femmes devaient
jouer un rôle inférieur. Cette perception n’était certainement pas appuyée par une recherche
scientifique. Il existe aujourd’hui des millions de postes de cadres, autant dans les
organisations privées que dans les administrations publiques, qui sont occupées par des
femmes. Plusieurs entreprises sont par ailleurs mises sur pied pars des « femmes
entrepreneurs ».
Les résultats des études réalisées ces dernières années ont révélé que les femmes adoptent
un style de leadership différent de celui des hommes. Leur approche est plus démocratique,
plus participative et moins autocratique que celle des hommes. Les femmes aiment à
encourager la participation et à partager l’information. Elles sont intéressées à gérer par
l’entremise des contacts personnels et des habiletés liées aux communications
interpersonnelles.
 Les faits montrent en effet que si les femmes ne représentent qu’une infime proportion des
cadres, elles ne sont aucunement inférieures aux hommes et possèdent les aptitudes requises
en matière de leadership pour occuper des postes supérieurs. Il va donc de soi que les
aptitudes dont il a été question dans ce chapitre s’appliquent autant aux femmes qu’aux
hommes.