COURS DE LEADERSHIP

Professeur : Dr. Jean Fresnel OCCEUS

Les presses de l’UNAI

Tous droits réservés
 SYLLABUS DU COURS DE LEADERSHIP

Professeur Dr. Jean Fresnel OCCEUS, Docteur en leadership et administration, Docteur en

Leadership éducationnel, Ph.D.
Téléphones : 4812-0459 / 3630-8099 / 4193-5707
Email : unai@graduate.org / jeanfresnelo@gmail.com
Présentation et Ce cours s’adresse aux étudiants de deuxième cycle universitaire qui s'investiront
objet du cours dans n'importe quel domaine, que ce soit l'administration, le management,
l'éducation, le droit, la théologie, le développement, la politique et les relations
internationales, etc. Il dotera les étudiants des outils théoriques fondamentaux dont
ils ont besoin pour le Développement et l'exercice du leadership dans toutes formes
d'organisation
Objectif général Ce cours a pour objectif fondamental de doter les étudiants et étudiantes des outils
du cours théoriques leur permettant de développer et d'exercer un leadership efficace

Objectifs Après le cours, les étudiants seront capables de :

spécifiques • Se familiariser avec et s'approprier des concepts fondamentaux en Leadership.
• Maitriser les principes et lois du Leadership.
• Découvrir les différentes théories du leadership.

Contenu cours Ce cours abordera les éléments suivants :

1- Définitions des concepts de base en Leadership.
2- Les différents styles de Leadership.
3- Les théories du leadership.
4- Qualités, rôles et fonctions du leader.
5- La motivation
6- Les principes du leadership.
Méthode Chaque étudiant doit:
d’évaluation • Répondre aux différentes questions dans le support de cours. A remettre le 22
Septembre 2023
• Soumettre un travail de recherche sur les différentes théories du leadership.
Echéance : le 14 Octobre 2023
• Remettre un rapport de lecture d'au moins 150 pages sur le leadership y
compris le support de cours.
A remettre avec le rapport de recherche le 14 Octobre 2023
Bibliographie • FERNAND Schwarz, La tradition et les voies de la connaissance, NADP
1986..
• PIERRE Lainey, Le leadership organisationnel. Les éditions de la
Chenelière, 2008
• BELET Daniel, Le « servant leadership » : un paradigme puissant et humaniste
pour remédier à la crise du management, Gestion 2000, vol. volume 30, no. 1,
2013, pp. 15-33.

• BRASSARD A. & P. LAPOINTE, (2018). Le leadership associé à

l’exercice de la fonction de dirigeant d’une organisation : de quoi s’agit-il ?
Éducation et francophonie, 46 (1), 11–32.
• CUDDY Amy, KOHUT Matthew, NEFFINGER John. Pour être un bon
leader, créez du lien. Harvard Business Review, Hors-série Automne 2016,
pp. 53-61.
• GARCIA Eric-Jean, Le génie du leadership. Mythes et défis de l’action
managériale, Dunod, 2013
• LAINEY Pierre, Le leadership organisationnel. Les éditions de la
Chenelière, 2008
• PELLETIER Benjamin (6/11/2011), Les difficultés pour développer le
leadership en France.
• PLANE Jean-Michel. Théories du leadership. Modèles classiques et
contemporains, Dunod 2015.
• GOLEMAN Daniel. Intelligence émotionnelle T2 Ed Robert Laffont, 1999.
• DENJEAN Michel, La motivation au travail, document CEDIP, ministère
de l’Écologie du Développement et de l’Aménagement durables, 12/2006.
• Manuel de formation des jeunes au leadership, CONFEJES
• John C MAXELL, développez votre leadership

Webographie

• https://www.mcgill.ca/engage/files/engage/authentic_leadership_avolio_gar
dner_2005.pdf
• https://www.contrepoints.org/2012/01/04/63224-10-principes-universels-
une-breve-philosophie-de-la-vie
• https://www.wikiberal.org/wiki/Douglas_McGregor
• La Lettre du Manager N°489 (3/9/1984). http://www.mmd-
i.com/iPDF/LDM489.pdf
 CHAPITRE I
QU’EST-CE QUE LE LEADERSHIP ?

« Le leadership, c’est comme la beauté. Difficile à définir, mais facile à reconnaître quand on la voit. »
André Godin.

La notion de leadership est extrêmement large et difficile à définir précisément. Il y a des éléments qui
reviennent dans toutes les définitions : il s’agit du processus d’influence. La personne qui possède du
leadership influence son entourage.

Il y a presque autant de définitions du leadership qu’il y a de personnes qui ont tenté de définir ce concept.
Définir le leadership est en effet complexe car il intègre de nombreuses notions et peut être étudié selon
plusieurs points de vue.

Sous l’angle de la personnalité

Le leadership est lié à des traits de la personnalité. Nous possédons ou pas ces traits. C’est une vision
ancienne qui mettait en avant un côté inné. Elle est dépassée, car nous savons maintenant que nous
pouvons changer et développer de nouvelles qualités et compétences à tout âge.

Sous l’angle de l’expression de certains comportements

Il existe des comportements idéaux de leadership. On se comporte comme un leader selon les contextes.

Sous l’angle d’un processus de motivation

On est un leader si on arrive à motiver ses collaborateurs pour atteindre les objectifs.

On peut y ajouter l’aspect relationnel et l’intelligence émotionnelle (IE) qui sont devenus beaucoup plus
importants ces 10 dernières années en entreprises. Cela implique de développer les compétences de
l’intelligence émotionnelle.

Étymologie du concept leadership

Leadership vient de l'anglais leader et signifie le meneur et non le chef, désigné par ses pairs, d'un parti
politique en Grande-Bretagne, et du suffixe -ship. D'une manière générale, le leadership est la capacité
d'un individu à influencer, à motiver, à mener, à diriger, a conduire et à rendre les autres capables de
contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres.

Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent
appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des
Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et
incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le
Monde voulu.

Quelques autres définitions du leadership

1- « Le leadership, c’est l’art d’influencer une ou plusieurs personnes, en fonction d’un objectif
commun, dans une situation donnée. » D’après Pierre Lainey, Le leadership organisationnel. Les
éditions de la Chenelière, 2008.
 2- « Le leadership est la capacité de créer une relation émotionnelle véritable avec les membres d’un
groupe afin de les amener à transcender leurs besoins individuels au profit d’objectifs communs. »
Rinfret, N. (2012). « Leadership », dans L. Côté et J.-F. Savard (dir.)

3- « Le leadership est la capacité d’un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables
de contribuer à l’efficacité et au succès de l’organisation. » House, Robert J 2004

4- Le leadership est l'influence politique, psychologique, sociale, etc. d'un individu sur un groupe
d'individus ou d'un groupe d'individus sur un autre groupe. Le leader a des compétences
personnelles qui lui confèrent une différence et qui lui permettent d'être écouté et suivi par un
groupe de personnes.

5- Le leadership désigne les processus d’influence mutuelle qui se jouent entre les membres d’un
groupe et son (ou ses) leader et contribuent à leur performance, leur motivation et leur satisfaction.

6- « Le leadership est un processus d’influence sociale par lequel un individu amène un groupe à
atteindre des objectifs. Le leadership n’implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose
à d’autres individus, mais également (ce qui n’est pas le cas pour les relations d’autorité) la
capacité à changer l’attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à
des buts communs. De ce fait, le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le
suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire. » Claude Levy-Leboyer.

7- « Le leadership est l’aptitude, le talent, l’art d’influencer les hommes vers l’atteinte des objectifs
fixés. Il est l’activité des hommes. » Richard Daft.

8- Le leadership est un ensemble d’aptitudes et d’attitudes permettant d’influencer le comportement

d’un individu ou d’un groupe en vue de l’amener à réaliser les objectifs visés.

9- Le leadership est une simple question d’influence sur les gens. Rien de plus, rien de moins. Le
véritable test d’un leader est de lui demander de créer un changement positif dans l’organisation.
Si vous ne pouvez créer le changement, vous ne pouvez diriger. Le pouvoir d’influence réside dans
votre capacité à faire participer les autres personnes. » John C. Maxwell

10- Le leadership est le jumelage de la capacité et de la volonté à mettre hommes et femmes ensemble
pour la réalisation des buts communs.
11- Le leadership, c’est porter la Vision, la faire partager en assurant cohérence et cohésion, et la
traduire dans ses actes et comportements.

Styles de leadership
On reconnaît généralement cinq styles de leadership :
1- Autocratique : « Faites ce que je vous dis »
2- Paternaliste : « Si vous travaillez, je vais vous aider »
 3- Démocratique : « Travaillons ensemble »
4- Collégial : « Nous sommes tous égaux
5- Laisser-Aller ou nonchalent: « Faites ce que vous voulez »
Caractéristiques du Leader autocratique
Le leader autocratique :
• Centralise les décisions
• Commande
• Décide tout et réprimande
• Menace
• Ne délègue pas l’autorité
• N’a pas confiance en ses subordonnés
Caractéristiques du Leader paternaliste
• Attitude bienveillante et charitable
envers ses subordonnés
• Motive par récompense
• Valorise les employés qui sont soumis
• Garde l’autorité suprême
• Punit les employés qui ne produisent
pas selon ses attentes
• Fait du favoritisme
• Manipule les employés
• Sollicite et accepte parfois les
suggestions des employés
• Ne favorise pas le travail d’équipe
Caractéristiques du Leader démocratique
• Délégation de l’autorité
• A confiance en ses employés
• Encourage la participation des
employés aux prises de décision
• Laisse les employés travailler à leur
manière
• Agit comme agent de liaison
• Coordonne les tâches à effectuer
• Oriente les énergies des employés vers
un but commun
• N’impose pas ses idées
• Encourage la créativité, l’initiative et
l’ingéniosité
• Discute avec les employés
• Est moins efficace dans les situations
Résultats
• Planification : faite par l’autorité.
• Organisation : lignes d’autorité très
rigides, réseau de communication
clairement défini.
• Coordination et direction : tâches et
responsabilités déterminées au
préalable
• Contrôle : très rigide (récompense ou
punition).
Résultats
• Planification : faite par l’autorité à
partir de suggestions sollicitées auprès
de certains employés
• Organisation : lignes d’autorité
précises et rigides, réseau de
communication vertical et selon le
désir de l’autorité
• Coordination et direction : les tâches
sont déterminées selon le sentiment de
l’autorité
• Contrôle : par l’autorité (récompense
ou punition)
Résultats
• Planification : en collaboration avec les
subordonnées
• Organisation : la structure devient un
moyen et non une fin, les tâches sont
mieux réparties, plus centrées sur les
intérêts et prend en compte les besoins
des subordonnés.
• Coordination et direction :
responsabilités mieux partagées,
meilleure motivation, plus de travail,
meilleurs résultats et travail d’équipe
• Contrôle : participation des membres
de l’équipe
 de performance routinières

Caractéristiques du Leader collégial Résultats

• Chaque membre du groupe est un • Planification en équipe : consensus

leader.
• Fondé sur le support mutuel, travail
d’équipe.
• Utilisé par les professionnels (avocats,
etc.)
• Importance accordée à la loyauté,
l’amitié et l’échange.
• N’aime pas se faire dire quoi faire et
comment.
• Les membres ont les mêmes intérêts,
qualifications et compétences.
plus lent.
• Organisation : informelle et basée sur
le respect mutuel et la compétence.
• Coordination et direction : travail en
équipe.
• Contrôle : selon l’intégrité et un code
d’éthique.

Caractéristiques du Leader laisser-faire Résultats

• Manifeste peu d’intérêt à sa tâche et • Planification : chacun développe son

ses subordonnés, chaque membre a ses
propres objectifs
• Chaque membre agit à sa façon
• N’a aucune influence sur le
comportement des subordonnés
• Veut éviter les conflits et les problèmes
• Croit qu’il est impossible d’obtenir un
bon rendement de ses subordonnés
• Ne prend jamais de décision, blâme les
autres
plan de travail
• Organisation : selon la quantité des
personnes à la tâche et le bon vouloir
de ces personnes
• Coordination et direction : dépend de
la qualité et du bon vouloir de ces
personnes
• Contrôle : l’évaluation se fait selon le
rendement des subordonnés en relation
avec les objectifs de départ

Etant donné la diversité des situations qui se présente au leader dans l’exercice de ses fonctions et le
niveau de maturité chez ses collaborateurs, aucun style de gestion ne peut garantir en soi l’efficience de
toutes les composantes de l’équipe. Face à cette réalité organisationnelle, une approche moderne de plus
en plus préconisée est celle du leadership situationnel. Le leader, dans ce contexte, agit en fonction de la
situation qui se présente.
Le style de leadership se construit corrélativement à la maturité du leader, les styles devant s’adapter aux
situations même si c’est la même personne qui l’exerce. Ils définissent quatre styles de leadership à partir
des actions que sont :
• diriger
• persuader
• participer
• déléguer
Ce modèle s'articule autour de comportements instrumentaux (organiser et définir les rôles des membres
de l'équipe) et de comportements relationnels (les relations personnelles qui existent entre le leader et les
membres de son équipe).
Les styles Diriger et Persuader se focalisent sur l'obtention de la tâche à effectuer. Les styles Participer et
Déléguer se focalisent sur les capacités de développement des membres de l'équipe pour travailler de
façon plus autonome.

Le leadership transformationnel
Le leader transformationnel :
• fonde une autre représentation de l’organisation ;
• porte la vision de ce qu'elle pourrait et devrait être ;
• construit la proximité entre leadership et le changement organisationnel.
Les qualités d'un leader transformationnel sont les suivantes :
• capacité à élaborer une vision séduisante de l'avenir de l'organisation ;
• capacité à faire partager une vision ;
• capacité à susciter la confiance ;
• capacité à se réaliser en ayant confiance en soi.
Pour B. Clay40, le change leader doit posséder un faible degré d’anxiété, de la stabilité émotionnelle, être
orienté vers l’action, avoir confiance envers les autres, avoir de l’ouverture d’esprit et de la tolérance au
risque.
Le leadership transformationnel fait appel à quatre types de comportements :
• le charisme ou l’influence idéalisée (qui renvoie à la figure du leader perçu comme un modèle à
suivre par les employés),
• la considération individualisée (le leader est attentif aux besoins d’accomplissement et de
développement de ses subordonnés via des éléments tels que le coaching, la délégation et
l’encouragement),
• la stimulation intellectuelle (le leader stimule la créativité de ses équipe et les incite à penser
autrement et à remettre en question les certitudes ; il les implique dans le processus de résolution
de problème)
• la motivation inspirante (le leader inspire les gens autour de lui en donnant un sens à leur travail,
en veillant à instaurer un climat d’enthousiasme, d’optimisme et d’esprit d’équipe ; il développe la
culture d’engagement et incite les subordonnées à repousser leurs limites.
Leadership et influence

Avoir du leadership, c’est avoir de l’influence. Votre cercle d’influence déterminera la puissance de votre
leadership. L’important est de commencer par développer ce qui nous permet d’avoir de l’influence, de
l’impact. C’est l’objectif de cette formation.

L’étude du leadership, en particulier dans le management, continue de produire de nombreux livres,

articles, vidéos. C’est un sujet immense et passionnant avec de nombreuses ramifications selon les points
de vue des chercheurs. Le leadership se développe aussi beaucoup en dehors de l’entreprise dans la
démarche de l’entrepreneuriat qui est de plus en plus présente et aussi par l’explosion du développement
personnel qui amène de plus en plus de personnes à vouloir développer leur influence.

Les travaux récents nous montrent que le leadership évolue de plus en plus vers une prise en compte
importante des qualités personnelles et des relations interpersonnelles.

Nous pouvons résumer le leadership en deux polarités : Chaleur et Force. « Force » des compétences de
gestion et de prise de décision ; « Chaleur » par la capacité à se relier aux autres par les relations
interpersonnelles, Amy Cuddy.
Le côté « chaleur » est devenu essentiel et prioritaire pour atteindre les plus hautes performances. C’est là
que justement de nombreuses lacunes existent encore. Les relations interpersonnelles sont souvent des
écueils pour beaucoup de managers et d’entrepreneurs. Cela est souvent dû à un manque d’intelligence
émotionnelle.

Description des compétences des deux polarités du Leadership.

Un leader peut perdre son influence à tout moment. Le leadership personnel est peut-être toujours présent,
mais les actes d’une personne peuvent mettre fin à son influence sur ceux qui le suivent. C’est le cas, par
exemple lors de comportements non éthiques ou non conformes à la morale, irrespectueux, etc. Les
exemples dans le monde politique ou des stars des médias et du sport sont réguliers.

Leadership et Valeurs
Le leadership est basé sur des valeurs:
- celles du groupe (de l’organisation)
- celles de l’individu
La performance résulte de l’adéquation entre les deux. Le leader efficace se connaît bien, s’accepte et est
honnête avec lui-même. Il est en phase avec les valeurs de son groupe (l’organisation).

Typologie de leadership
Il existe trois types de leadership :
1- Leadership de fonction/de hiérarchie : ils le font car ils doivent le faire.
2- Leadership d’expertise: ils le font car ils ont confiance que vous savez comment le faire.
3- Leadership d’influence: ils le font car ils ont envie de le faire.

Le leadership et le charisme

Etymologiquement, charisma signifie « don de la grâce divine » et cela a souvent été associé à des leaders
religieux ou spirituels.

D'après le sociologue Max Weber, le charisme est « la croyance en la qualité extraordinaire […] d'un
personnage, qui est, pour ainsi dire, doué de forces ou de caractères surnaturels ou surhumains ou tout
au moins en dehors de la vie quotidienne, inaccessible au commun des mortels ; ou encore qui est
considéré comme envoyé par Dieu ou comme un exemple, et en conséquence considéré comme un
« chef ». »
Selon le dictionnaire Longman, le charisme est le charme spécial ou les qualités personnelles qui
permettent de gagner et de maintenir l’intérêt et l’amour de personnes ordinaires.

Il s’agit d’un ensemble de qualités et d’aspects liés à la personnalité qui donne un impact sur les autres et
une capacité à émouvoir, voire aussi parfois à manipuler. Avoir beaucoup de charisme permet d’avoir de
l’influence et de la persuasion. Les leaders charismatiques sont inspirantes, attractives, séduisantes, voire
même fascinantes.

« Les hommes participent dans la mesure où on sait toucher leur affectivité. Ils ont besoin de se dévouer,
de se dépasser et de s’enthousiasmer. Il faut trouver le chemin de leur cœur. » Michel Crozier.

Un des aspects importants dans ce type de leadership est la confiance ! Sans confiance il n’y a pas de lien,
et donc ni charisme, ni Leadership !

Les caractéristiques du leader charismatique :

• incarner une cause ou un combat

• être « éclairé » de l’intérieur
• faire « passer le courant »
• transmettre une énergie positive
• être bien dans sa peau, enthousiaste, motivé et énergique
• être content d’être avec son « public »
• avoir le courage de ses convictions
• être humain et faire passer son humanité
• avoir l’attitude et les mots justes
• convaincre sans imposer
• s’exprimer avec émotion et créer facilement des liens
• être un excellent communicateur
• avoir confiance en en soi et impacter
• être sensible aux réactions et émotions des autres

Le leadership et la vision

La vision est l’attribut du leader. Généralement, quand on parle de leader, on lui attribue le rôle de
partager sa vision et d’influencer à travers sa vision. Il n’existe pas de leader sans vision.
Typologie de vision

• Visions émergentes (Flots d’idées)

• Vision centrale (Maturité, choix parmi les idées)
• Visions secondaires (Nouvelles idées)

Selon Filion et Fayolle, la vision peut-être :

• Idéaliste (le leader a de bonnes idées sans action)

• Réaliste (le leader est en plein mouvement pour concrétiser son rêve)
• Conservatrice (le leader conserve les valeurs, la vision pour la rendre durable)
• Protectrice (le leader agit en protecteur pour ne pas perdre sa passion)

De la vision à l’action.

Très souvent en entreprise on oublie le sens et on part directement vers les objectifs. C’est un rôle capital
du leader, en particulier en entreprises ou cela fait souvent défaut dès que l’on descend les étages
hiérarchiques.

« Vous ne pouvez pas attendre de la vie d'avoir un sens. Vous devez lui en donner un. » Romain Gary.

Le leader doit être capable de partager sa vision avec enthousiasme. Pour cela, il lui est nécessaire de
développer ses compétences en prise de parole efficace.

Le leader charismatique est celui qui réussit à enflammer le cœur de la foule pour la faire adhérer et
mobiliser les énergies pour passer à l’action. La vision donne le sens et c’est le sens qui sera porteur de la
motivation.
 CHAPITRE II
LE LEADER, SES ROLES, SES FONCTIONS, SES QUALITES

Définitions
1- Le leader est une personne qui exerce une influence sur les membres de son groupe dans le but de
les amener à réaliser les objectifs fixés par le groupe, à programmer les activités et à les évaluer.
2- Le leader est un membre qui sait ce qu’il veut, qui communique efficacement ses intentions, qui
sait quand poursuivre son action ou se réorienter pour le mieux-être du groupe.
3- Dans la vie pratique, le terme « leader » désigne quelqu’un qui démontre un esprit de leadership tel
que siéger à un comité, présider un groupe de travail, faire partie d’un bureau de direction ou tenir
office de greffier. Le leadership efficace est souvent fondé sur l’action plutôt que sur la fonction.
Les démarches que vous entreprenez au titre de leader impliquent souvent l’usage de votre
influence personnelle concernant les buts visés par le groupe. S’avérer un chef responsable et un
meneur compétent équivaut à se sentir à l’aise dans l’un ou l’autre des rôles que l’on doit assumer.
On peut s’engager dans l’action propice à l’accomplissement du mandat de l’organisme faisant
abstention du poste que l’on occupe ou des responsabilités formelles qui nous sont confiées.
4- Est leader la personne qui influence le plus les autres membres d’un groupe en interaction. Il n’a
pas besoin d’être pour cela investi d’une autorité formelle.
5- La notion de leader ne doit pas être confondue avec celle de chef.

Rôles du leader
Les dirigeants compétents dans le cadre des organisations doivent combiner les aptitudes de leadership et
de gestion dans les rôles qu’il développent vers l’atteinte des objectifs de leur mouvement. Enumérons ici
5 rôles principaux du leader :
• Un communicateur ;
• Un bâtisseur d’équipe ;
• Un facilitateur animateur ;
• Un agent de changement ;
• Un éducateur.

1- En tant que communicateur, le leader peut dans un groupe faire preuve de trois sortes de
comportements : passif, affirmatif et agressif.

Facteurs d’interaction (d’après Grace Miller)

Passif Affirmatif Agressif
lnhibé Direct, vous vous • Direct, vous
respectez, sans vous faites valoir
Vous êtes détours • Porté à révéler
vos sentiments
• Porté à déprécier
les autres
Lors de discussions Angoissé, oublié, Assuré : vous vous • Droit, supérieur
en groupe, vous vous faible, manipulé respectez • Dépréciateur
sentez : • Dominateur
Apres une discussion En colère contre Orienté vers le but et Peut-être coupable
en groupe, vous vous vous-mêmes et les valorisé
sentez : autres
Les autres se sentent : Coupables ou Appréciés et respectés • Humiliés, sur la
 supérieurs défensive
• Remplis de
rancune
Les autres vous • Indigne de • Respectable • Rancunier
perçoivent : confiance • Digne de • Indigne de
• Indigne de confiance confiance
respect • Assuré de votre • Craintif
• Hésitant position
A l’issue de l’échange • Les buts sont • Les buts sont • Les buts sont
: atteints à vos atteints à la suite atteints aux
dépens de négociations dépens d’autrui
• Vos droits sont honnêtes et • Vos droits sont
lésés franches respectés mais
• Vos droits et ceux ceux d’autrui
d’autrui sont sont lésés
respectés
Convictions Vous ne devez jamais • Vous avez le Vous êtes obligé de
personnelles : faire de peine ni devoir de vaincre les autres
causer d’ennuis à respecter vos pour vous protéger
personne sauf à vous- droits vous-même.
même • Vous respectez les
autres mais pas
nécessairement
leur
comportement

2- En tant que bâtisseur du groupe, le leader :

• Encourage et stimule ;
• Extériorise et verbalise ;
• Harmonise ;
• Accepte les compromis ;
• Assure un certain contrôle ;
• Respecte les autres ;
• Etablit des normes.

3- En tant que facilitateur, le leader :

• Assure la croissance du groupe ;
• Agit comme participant/observateur et ne s’impose pas ;
• Facilite la communication entre les membres ;
• Implique tous les membres ;
• Fait preuve d’ouverture d’esprit ;
• Encourage le groupe à réfléchir sur lui-même.

4- En tant qu’agent de changement, le leader :

• Admet le besoin de changement ;
• Crée le climat propice au changement ;
• Identifie clairement les problèmes rencontrés ;
• Analyse efficacement ces problèmes ; 6 Identifie les solutions possibles ;
 • Identifie les démarches de solution de problème, les applique et les évalue.

5- En tant qu’éducateur, le leader :

• Favorise le climat d’apprentissage ;
• Livre un contenu pratique et applicable ;
• Encourage l’autonomie et la prise de décisions ;
• Favorise le travail en équipe ;
• Stimule la réflexion et encourage l’évaluation personnelle ;
• S’adapte en cours de route.

Fonctions du leader
Au sein d’un groupe, un leader peut exercer quatre fonctions fondamentales :
1- Planifier. Avoir le sens de la planification, c’est savoir faire des prévisions, fixer des objectifs et
établir des plans d’action.
Comportements
La personne qui sait planifier :
• Prend le temps d’examiner la situation ;
• Fixe des objectifs, des résultats à atteindre ;
• Etablit des priorités ;
• Elabore des plans d’action et agence les activités dans le temps ;
• Identifie les ressources (humaines, matérielles et financières) nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés ;
• Fixe des échanges en tenant compte des contraintes existantes ;
• Organise l’utilisation de son temps ;
• Anticipe les situations futures.

2- Organiser. Avoir le sens de l’organisation, c’est savoir répartir les tâches et les ressources
(humaines, financières et matérielles) et les coordonner de manière à atteindre des objectifs.
Comportements
La personne qui sait organiser :
• Coordonne les différentes activités visant à l’atteinte d’un objectif
• Assigne les tâches selon les responsabilités et les fonctions
• Fait le lien entre tous ceux qui font partie de l’association
• Fait le lien entre les différentes personnes impliquées
• Elabore et met en œuvre les systèmes et les modes de travail requis
• Choisit des moyens d’action qui visent l’économie de temps et de ressources

3- Diriger. Avoir le sens de la direction, c’est savoir préciser la contribution de chaque personne et
lui fournir l’aide et les ressources dont elle a besoin.
Comportements
La personne qui sait diriger :
• Communique les objectifs fixés ;
• Précise les limites de chaque mandat de travail ;
• Rend claire la contribution de chaque personne ;
• Donne des orientations, normes, critères et directives et les explique ;
 • Fournit les éléments nécessaires (informations, politiques, ressources, etc.) pour atteindre les
objectifs fixés ;
• Assure un suivi périodique et donne son avis sur les travaux et les résultats ;
• Laisse ses employés prendre des décisions en tenant compte de leurs fonctions.

4- Contrôler. Avoir le sens du contrôle, c’est savoir vérifier périodiquement si les résultats atteints
correspondent aux objectifs fixés, identifier les écarts et leurs causes, et apporter les modifications
nécessaires.
Comportements
La personne qui sait contrôler :
• Fait le point périodiquement sur l’état des travaux en cours
• Recueille l’information nécessaire
• Vérifie les résultats obtenus et les compare aux objectifs fixés
• Identifie les écarts significatifs
• Identifie la ou les causes des écarts
• Apporte les modifications nécessaires
• Respecte les délais
• Vérifie plus d’une fois et obtient les résultats attendus

Le leader et le manager

Il est classique de comparer les rôles du manager et du leader dans le cadre académique. On sépare
souvent ces deux rôles. Cependant, en entreprise, il est évident que l’on cherche des managers avec du
leadership. Voilà pourquoi un manager doit aussi être ou devenir un leader.

Nous voyons clairement sur le tableau ci-dessus les différences entre les deux. Le rôle du manager est de
faire fonctionner l’entreprise au jour le jour. Il gère les tâches, les projets, les processus, alors que le leader
devra gérer les personnes, il devra donner du sens, influencer et mobiliser. Il faut développer les deux
polarités.

On voit sur le mind-mapping ci-dessous que les responsabilités du manager d’équipe incluent beaucoup de
compétences dures de gestion, mais aussi un grand volet lié à l’animation de l’équipe. Et là, il faut être
relationnel, c’est le côté chaleur du leadership. Les compétences de l’intelligence émotionnelle sont par
exemple indispensables pour un bon leadership.
Les qualités essentielles d’un leader

Il s’avère qu’être un leader, ce n’est pas une fonction, ni un titre officiel, mais un ensemble de
comportements et une attitude charismatique, qui, au final, donnent envie à tout le monde d’écouter et de
se dépasser. Un leader ne se contente pas de gérer efficacement les membres d’équipe pour qu’ils
accomplissent leurs missions de manière performante, il va bien au-delà de ces fonctions. Mais si certains
sont des leaders naturels, d’autres en revanche ont besoin de développer leur leadership afin de devenir
plus qu’un bon chef. Bien qu’il n’existe pas de portrait-robot du leader idéal, chez tous les bons leaders,
on observe des caractéristiques qui leur sont propres. Alors, voici les 10 qualités essentielles à posséder ou
développer pour devenir un vrai leader.

1- Savoir faire confiance

La confiance est indispensable à toute relation humaine, et les relations dans l’entreprise n’échappent pas
à la règle. Savoir faire confiance quand on est leader, c’est avoir la capacité de déléguer des tâches à ses
collaborateurs, mais aussi de prendre en compte les avis, expertises et aspirations en réunion. En donnant
toute l’autonomie nécessaire à vos collaborateurs dans la gestion des dossiers et projets, vous leur
permettrez de s’épanouir pleinement et d’être plus performants. C’est ça aussi avoir du leadership.

2- Fixer des objectifs clairs

Dans notre étude sur les attentes des salariés, plus de 41 % des répondants insistent sur la nécessité
d’un partage clair de la vision et de la stratégie pour donner du sens au quotidien. L’absence de vision
partagée de l’avenir dans une équipe, et plus largement au sein de toute organisation, est en effet un
élément déclencheur du mal-être et de la perte de cohésion des collaborateurs. Alors, soyez un leader
inspirant en partageant clairement la vision de l’entreprise, afin que chacun comprenne comment sa
contribution individuelle rend possible la réussite commune. De plus, adopter ce comportement
encouragera les échanges au sein de l’équipe, à travers des points réguliers, formels ou non.

3- Personnifier les valeurs de l’entreprise

Les jeunes générations se tournent aujourd’hui vers des entreprises qu’ils estiment porteuses de sens. Dans
notre dernière étude sur le « Job idéal », ils sont d’ailleurs plus de 75 % à être attentifs aux engagements
sociaux et sociétaux des structures qu’ils rejoignent. Il est donc nécessaire de fédérer les équipes autour de
valeurs fortes en les partageant, mais aussi et surtout en les incarnant. Vos actions doivent refléter les
valeurs de l’entreprise et cela même si vous êtes un manager de transition. Vous serez alors plus légitime
auprès des gens qui vous entourent, et ils auront envie de vous suivre et de s’investir avec vous.

4- Permettre l’échange et la transmission du savoir

Il est essentiel de créer un environnement propice aux moments d’échanges et à la transmission des
connaissances, non seulement entre les membres de votre équipe mais aussi lorsque vous intégrez un
nouveau collaborateur. Votre objectif est de faire évoluer votre équipe, de la faire monter en compétence
et de libérer les talents.

5- Récompenser les bonnes initiatives

Ce sont les petites victoires qui permettent à votre équipe d’avancer au quotidien, alors soyez attentif.
Lorsqu’un membre s’illustre, partagez la bonne nouvelle et les résultats avec le reste de l’équipe. Mettez
vos meilleurs collaborateurs en avant pour stimuler l’adhésion et la performance. Vous montrerez ainsi
que tout effort sera récompensé et boosterez la motivation au sein de votre équipe. A garder à l’esprit
néanmoins : la reconnaissance au travail passe aussi par des actes tels que la montée en compétence via
une formation par exemple.

6- Encourager le changement

L’innovation est vitale à toute équipe et toute organisation. Votre travail est donc d’encourager votre
équipe à émettre et tester de nouvelles idées ou initiatives. Appuyez-vous sur l’intelligence collective et
sur toutes les énergies disponibles pour avancer et faire avancer vos collaborateurs.

7- Savoir prendre soin de soi

L’humeur est contagieuse, qu’elle soit bonne ou mauvaise. Une bonne hygiène de vie vous permettra de
surmonter n’importe quel problème de façon positive. Pensez à vous octroyer des moments de détente, du
temps pour pratiquer une activité sportive par exemple. Vos collaborateurs vous en seront reconnaissants.

8- Communiquer en toute transparence

L’intégrité est l’une des clés de la confiance que l’on accorde ou non aux personnes qui nous entourent.
Un bon leader, plus que quiconque, se doit de communiquer avec transparence et sincérité dans toutes les
situations. Il doit savoir encourager en cas de réussite mais aussi et surtout assumer les erreurs en cas
d’échec, sans travestir la réalité. Il en va de sa crédibilité et de sa légitimité. Par ailleurs, si vous savez
faire preuve d’ouverture et de transparence, les membres de votre équipe se sentiront eux aussi plus libres
de s’exprimer franchement (profitez des feedbacks !).

9- Savoir écouter

La capacité d’écoute est un préalable à toute bonne communication. Elle permet de connaître ses
collaborateurs et donc d’adapter son discours pour un impact optimal.

L’écoute est une compétence souvent négligée. Mais quand elle est bien utilisée, elle a le pouvoir de créer
un climat de sécurité,
souligne Melissa Daimler, dans un article pour Harvard Business Review.

Les collaborateurs ont ainsi le sentiment d’avoir été véritablement entendus et n’hésiteront pas à se livrer
davantage sur leurs préoccupations ce qui vous permettra de trouver ensemble des solutions.

10- Avoir des convictions

Un vrai leader a non seulement des convictions et des croyances mais il n’a surtout pas peur de les
affirmer haut et fort. Vous devez avoir suffisamment confiance en vos compétences et qualités pour
prendre le risque d’exprimer vos idées chaque fois que cela est nécessaire. Mais avoir confiance en soi ne
signifie pas être dépourvu d’humilité. Vous devez utiliser cette confiance pour soutenir vos idées et projets
mais aussi ceux de vos collaborateurs, et garder à l’esprit que vous pouvez aussi avoir tort…

Avant de diriger une équipe, vous avez probablement été sous la responsabilité d’un manager.
Qu’attendiez-vous de vos responsables ? Quelles caractéristiques ou qualités faisaient d’eux des bons
managers à vos yeux ? De l’exemplarité, de l’intégrité, un certain caractère et des compétences éprouvées
? Sachez-vous souvenir des attentes que vous aviez alors, de ce à quoi vous portiez un intérêt particulier
et devenez le leader charismatique que vous auriez aimé avoir à cette époque !
 CHAPITRE III

LA MOTIVATION

La motivation est le carburant qui alimente notre moteur d’actions. Elle est donc indispensable, en
particulier pour celui qui veut développer son leadership. Le leader doit se motiver lui-même et en même
temps il doit motiver les autres. La motivation et le leadership sont donc étroitement liés et sont des
éléments cruciaux en entreprise. Si le personnel n’est pas motivé, les performances sont loin d’être les
meilleures possibles. Le manager-leader doit donc être capable de motiver et mobiliser.

« Les gens disent souvent que la motivation ne dure pas longtemps. Soit, mais la satiété après un repas non
plus. Voilà pourquoi il faut motiver tous les jours.» Michaël Aguilar

De même, au niveau individuel, quand la motivation nous manque, nous procrastinons ou nous n’osons
pas nous lancer. Et cela est quotidien … car le carburant se consomme jour après jour.

La motivation est un aspect important du leadership. A la fois pour le leader lui-même qui doit être
capable de s’automotiver et également pour son équipe qu’il doit être capable de motiver et de mobiliser.
Cela se fait notamment en partageant une vision.

Auto-motivation du leader

Il est important que le leader trouve des sources de motivation intérieures pour travailler son mindset, son
état d’esprit. Cela peut être lié à sa vision, à son rêve, à ses valeurs, à ses objectifs, à sa spiritualité, etc. Il
faut pouvoir se recentrer avec des techniques de concentration, méditation ou autre selon vos préférences.

Comment le leader motive-t-il son équipe ?

En entreprise, il y a deux grandes manières de faire bouger les collaborateurs : la mobilisation et la

motivation.

La motivation est individuelle et elle nécessite des stimulants très réguliers. C’est le cas des commerciaux
en entreprises que l’on motive avec des primes. C’est le cas aussi dans l’industrie pour des tâches
répétitives. C’est ce que l’on appelle le leadership transactionnel. On récompense l’atteinte des objectifs.

Une autre manière de faire bouger est d’ordre collectif. On parle de mobilisation. C’est l’ensemble de
l’équipe qui bouge. Cela s’obtient par un travail plus durable sur le développement des collaborateurs et
aussi la responsabilisation. C’est le leadership transactionnel.

Ces deux approches peuvent être alternées pour entretenir une motivation permanente des
collaborateurs. Il a été montré que la responsabilisation et la possibilité de se développer sont des moteurs
très efficaces de motivation.

Les enjeux de la motivation

Certaines choses que nous faisons nous demandent des efforts parfois importants alors que d’autres se font
sans difficultés. « J’aime », « je n’aime pas », voilà des états d’âme qui peuvent traverser notre esprit sans
qu’on en soit toujours très conscient et surtout sans en avoir une maîtrise particulière.
Le plus souvent, nous ne nous posons pas la question de savoir pourquoi nous aimons ou n’aimons pas de
faire quelque chose ou pourquoi nous n’arrivons pas à nous mettre à l’action. Nous avons des besoins, des
envies, des motivations, sans que cela soit toujours clair à nos yeux.
En tant que leader, il est important de se pencher là-dessus pour devenir plus autonome. Les études nous
montrent que la motivation résulte de l’action conjuguée de deux forces :
• une force interne à l’individu qui est liée à la personnalité, à l’expérience, aux croyances, etc. On
parle de motivation intrinsèque.
• une force externe liée à l’environnement, aux relations, aux événements, etc. La source de la
motivation est dite extrinsèque.
En définitive, la motivation est ce qui met un individu en mouvement pour satisfaire ses besoins ou ses
objectifs.
Les théories de la motivation
La théorie des besoins de Abraham Maslow (proposée en 1954) est sans doute la plus médiatisée. Sa
pyramide des besoins comporte 5 niveaux :

La pyramide peut se diviser en besoins « d’avoir » (les deux inférieurs) et besoins « d’être » (les deux
supérieurs) avec le besoin d’appartenance qui fait l’intersection entre les deux.
Cette théorie, malgré les critiques, reste une bonne base. Maslow lui-même a reconsidéré certains aspects,
comme le fait de passer d’un niveau à un autre sans obligation d’avoir une satisfaction totale de ce niveau.
Par exemple, on peut être dans la pauvreté et avoir faim mais avoir des besoins supérieurs à réaliser et
trouver de la joie et du bonheur à ce niveau.
Clayton Alderfer en 1969 apporte une autre vision mais très complémentaire avec son modèle ERG
(EXISTENCE, RELATEDNESS, GROWTH).
Il reprend trois classes de besoins :

1- Besoins existentiels : besoin de rester en vie et en sécurité. Correspond aux besoins physiologiques
et de sécurité de la pyramide de Maslow.
2- Besoins relationnels : établir et entretenir des relations avec ses semblables. Regroupe les besoins
d’appartenance et une partie du besoin d’estime de Maslow.
3- Besoins de développement (croissance) : regroupe une partie du besoin d’estime et le besoin de
réalisation de soi de Maslow.

Ce modèle nous semble assez bien correspondre avec la vision ternaire grecque de l’homme. Celui-ci est
considéré comme ayant trois parties fonctionnelles en interrelations mais parfois divergentes : l’esprit
(Noos), l’âme (la psyché) et le corps.
Dans ce modèle ERG, plusieurs besoins peuvent entrer en jeu en même temps et contribuer simultanément
à la motivation. Il n’y a pas de hiérarchisation. L’ordre des besoins peut être différent d’un individu à
l’autre.
Comment le leader fait bouger son équipe ?
Le leader va devoir motiver des collaborateurs (ou équipiers) et mobiliser son équipe. Cela demande des
approches différentes. La mobilisation de tous est liée à la motivation de chacun.
La mobilisation renvoie à un ensemble de comportements adoptés volontairement par des gens et orientée
vers la performance de l’organisation. C’est le levier collectif que peut utiliser le leader pour atteindre les
objectifs communs.
La motivation est plus individuelle. Cela concerne chacun des collaborateurs et est fortement liée à la
relation entre le manager et ses collaborateurs.
Les moteurs de la motivation sont multiples et les théories nombreuses comme nous l’avons vu
précédemment.
Le leader motivateur va surtout utiliser les incitatifs pécuniaires (primes, bonus, …). C’est la base du
leadership transactionnel qui agit sur la motivation. Le principe est de récompenser la performance et les
efforts. Le développement des collaborateurs n’est pas vraiment inclus. La mobilisation est faible mais la
motivation individuelle peut être très forte, pour des résultats à court terme.
Le leader mobilisateur va fonctionner sur des relations fondées sur la confiance, le soutien et le respect. Il
y a une vision à long terme avec des objectifs rassembleurs. Le leader mobilisateur délègue et
responsabilise ses collaborateurs, la créativité est encouragée. C’est le leadership transformationnel. Il y a
une recherche du plein potentiel de chacun sur le long terme. Le développement des personnes est donc
parfaitement inclus dans cette approche : formations, coaching, mentoring…
Les individus sont reconnus et sont amenés à transcender leurs intérêts personnels pour le bien du groupe.
La mobilisation est élevée et la coopération facilitée. Tout cela peut être transposé dans le sport ou dans le
cadre associatif.
Il est clair que dans les situations de volontariat, sans apports financiers ou de récompenses matérielles, il
faut avoir une motivation intrinsèque importante par rapport à des valeurs, par exemple, et une adhésion
forte aux objectifs du groupe pour avoir un effet durable. Le leader devra agir davantage sur l’aspect
mobilisation et objectifs communs.
Et en pratique ?
Comme nous le constatons, comprendre les facteurs de la motivation n’est pas une mince affaire. Nous
devons sans doute nous poser régulièrement des questions très concrètes par rapport à la situation et aux
personnes concernées :

• Qu’est-ce qui me motive ?

• Qu’est-ce qui motive mes équipiers ou collaborateurs ?
• Comment motiver mes collaborateurs et ceux qui me suivent ?
• Comment maintenir et entretenir la motivation sur le long terme ?
Les réponses à ces questions ne sont ni uniques ni universelles. Cela demande une approche individuelle
et une compréhension de chacun.
Le dialogue et l’écoute sont donc des éléments essentiels et pas seulement avec les autres. Il est aussi
nécessaire de dialoguer avec soi et de comprendre ses propres besoins qui s’expriment en général à travers
les émotions. C’est la démarche de l’intelligence émotionnelle.

Les théories X et Y

Douglas Mc Gregor avait élaboré dans les années 60, en plein modèle Tayloriste de la hiérarchie
dominante, deux théories : la théorie X et la théorie Y qui montrent que des attitudes adoptées par des
leaders peuvent mener à des comportements différents qui finalement renforcent l’attitude de base. Il
décrit les postulats de départ des croyances des managers concernés. Il publie en 1960 son livre « La
dimension humaine de l’entreprise ».

Dans ces deux approches que propose Mc Gregor, nous voyons que les postulats pris par les managers au
départ vont être confirmés par les faits.

Les comportements induits par les croyances vont donner certains résultats chez les collaborateurs. Et
nous voyons dans les schémas ci-dessous que tout part de l’attitude mentale du manager au départ.
Les comportements adoptés dans chaque approche résultent des postulats de départ. Les croyances
induisent les actes et sont confirmées par les résultats.

Donc, ce principe du leadership que nous proposons est celui d’être convaincu que le leadership de service
est celui qui correspond le mieux à l’efficacité et au bien-être dans l’entreprise.
 CHAPITRE IV

INTELLIGENCE EMOTIONNELLE

Depuis une vingtaine d’années maintenant, on parle de plus en plus d’intelligence émotionnelle (IE). C’est
un sujet qui fait parfois encore débat. Certains n’ont jamais voulu croire que le quotient émotionnel (QE)
est plus important que le quotient intellectuel (QI) dans la réussite professionnelle. En effet, plusieurs
études et surtout des enquêtes de terrain et des témoignages ont clairement montré que les personnes qui
avaient un QE plus élevé avaient plus de chance de réussir et particulier dans la direction des équipes.

C’est en particulier vrai pour les managers. Ceux dont le QE est élevé (et avec un QI élevé) font partie
des grands leaders et visionnaires. Ce sont les deux volets du leadership : chaleur et force.

En nous focalisant un peu plus sur les compétences de l’IE, cela va permettre de mieux comprendre
pourquoi c’est si important.

Plusieurs modèles d’intelligence émotionnelle existent. Je ne vais pas entrer dans les détails. Ce qu’il faut
retenir c’est qu’ils se rejoignent tous sur les éléments essentiels et surtout sur les compétences clés. Ainsi,
dans les principaux modèles, la conscience (ou perception) des émotions et leur maîtrise constituent des
caractéristiques-clés d’une personne émotionnellement intelligente. Les modèles diffèrent surtout dans les
moyens mis en œuvre pour faire des tests de mesure de QE.

Nous allons partir du modèle de Goleman pour découvrir les compétences-clés et ensuite nous étudierons
celui d’Ilios Kotsou qui présente les choses dans un aspect de développement des compétences en
pratique.

Daniel Goleman a publié son premier livre, Emotional intelligence, en 1995. Ce n’est pas lui l’inventeur
du concept mais il l’a vulgarisé mondialement. La première utilisation de ce terme vient de Salovey et
Mayer (1990). Ils définissent l’intelligence émotionnelle comme « une forme d’intelligence qui suppose la
capacité à contrôler ses sentiments et émotions et ceux des autres, à faire la distinction entre eux et à
utiliser cette information pour orienter ses pensées et ses gestes ».

Goleman dans ses livres va donner toute une série de compétences qu’il va d’ailleurs revoir au fur et à
mesure de ses publications pour donner, en 2001, une version basée sur 4 piliers et une vingtaine de
compétences, basée sur la conscience et la maîtrise de soi et des autres. Cela a l'air assez simple, mais
chaque compétence pourrait être développée dans de nombreux comportements à appliquer sur le terrain.

Les compétences personnelles

La conscience de soi

Le premier aspect qui semble essentiel est la conscience. Il faut avoir conscience de nos émotions et de
celles des autres. Cela a l’air évident mais ce ne l’est pas. En étudiant les managers en entreprise, Goleman
et d’autres se sont rendu compte que certains étaient considérés comme des tyrans. Ils étaient très
autoritaires, peu expressifs et étaient souvent craints de leurs collaborateurs. Ces managers arrivent à
certains résultats économiques mais souvent sur le plan humain ce n’est pas génial. Beaucoup de turn-over
dans le personnel, absentéisme, manque de motivation… Cependant, d’autres managers de même niveau
obtiennent des résultats très différents, supérieurs généralement et surtout sur le plan humain dépassent les
attentes.

En étudiant les choses de plus près, on se rend compte que certaines personnes n’ont pas la conscience de
leurs émotions et de celles des autres. Ils ne se rendent pas compte de l’impact de leur comportement. Ils
n’ont pas conscience de leurs points forts et surtout des points faibles dans ce domaine. Ce n’est pas de la
mauvaise volonté, c’est une absence de conscience et d’attention pour cela.

Goleman parle de conduite d’aveuglement et cite des comportements comme l’arrogance, la recherche du
pouvoir, la pression constante mise sur les collaborateurs, le rejet des critiques, la recherche de
reconnaissance… Beaucoup de dirigeants ont une vision idyllique d’eux-mêmes et surévaluent leurs
capacités relationnelles.

Voici les compétences qui vont être nécessaires pour renforcer cette conscience de soi :

• La conscience de soi émotionnelle : savoir reconnaître ses émotions et leurs effets.

o Ceux qui possèdent cette compétence savent quelles émotions ils éprouvent et pourquoi. Ils
comprennent les liens qui existent entre leurs sentiments, leurs pensées et leurs actes. Ce
sont généralement leurs valeurs qui les guident vers leurs buts.
• Savoir s’autoévaluer avec précision : connaître ses ressources, ses capacités et ses limites
intérieures.
o Il est important de connaître ses forces et ses faiblesses et de pouvoir prendre du recul et
savoir rire de soi.
o Ceux qui possèdent cette compétence sont réfléchis, capables de tirer les leçons de
l’expérience et sont ouverts aux critiques, aux nouveautés et sont capables d’apprendre et
de s’enrichir sans cesse.
• La confiance en soi : un fort sentiment de sa dignité et de ses capacités personnelles.
o Ceux qui possèdent cette compétence font preuve d’assurance dans les relations
interpersonnelles et ont de la « présence » et du charisme.
o Ils sont capables de défendre leurs points de vue même s’ils sont impopulaires. Ils prennent
des risques pour ce qu’ils estiment juste.
o Ils sont capables de prendre des décisions malgré les incertitudes et les pressions.

La maîtrise de soi

Nous avons vu précédemment que, régulièrement, nous pouvons tomber dans des émotions parfois
importantes. Le stress peut nous submerger, la colère nous envahir et cela sans que nous puissions les
arrêter.

C’est là justement que nous devrions être capables de dire NON à nos pulsions. Cela passe par la capacité
à éveiller notre préfrontal pour inhiber l’amygdale responsable de notre état en mode survie. La maîtrise
de soi va demander de renforcer certaines compétences qui peuvent être développées :
 • Le self-control : c’est garder la maîtrise des émotions et impulsions perturbatrices.
o Ceux qui possèdent cette compétence dominent bien leurs pulsions et leurs angoisses, ils
restent calmes, positifs et imperturbables même dans les moments éprouvants. Ils peuvent
penser et rester concentrés malgré le stress.
• Fiabilité : faire preuve d’intégrité et se comporter de façon responsable. Avoir une conduite
irréprochable d’un point de vue éthique. Reconnaître ses propres erreurs.
• Conscience professionnelle, droiture : tenir ses engagements et ses promesses. Endosser la
responsabilité des objectifs fixés.
• Adaptabilité : rester ouvert aux nouvelles idées et réagir avec souplesse aux changements.
• La motivation : c’est sous ce label que Goleman avait initialement séparé en une cinquième
habileté que se retrouvent plusieurs compétences.
o L’exigence de résultats
▪ Les personnes qui ont cette compétence sont toujours orientées vers l’excellence,
l’atteinte des objectifs exigeants, l’amélioration constante de leurs performances.
o L’engagement.
▪ Adhérer aux objectifs d’un groupe ou d’une entreprise.
o Cela débouche sur un véritable civisme d’entreprise.

« Les salariés qui se considèrent comme des « visiteurs » plutôt que comme des « résidents » dans une
entreprise font preuve d’un engagement médiocre. » Daniel Goleman

• Initiative et optimisme : faire preuve d’anticipation pour saisir les opportunités et de persévérance
pour atteindre les objectifs.

« Le cousin germain de l’optimisme est l’espoir : c’est lui qui permet de mobiliser l’énergie nécessaire
pour atteindre un but. » Daniel Goleman

Les compétences sociales

« C’est l’aptitude à ressentir ce que pensent les autres sans qu’ils aient besoin de le dire qui définit
l’essence de l’empathie. » Daniel Goleman

La conscience sociale

• L’empathie : c’est une compétence de base qui sous-tend des compétences humaines importantes :
o Comprendre les autres : s’intéresser réellement aux autres, les écouter et comprendre ce
qu’ils vivent en déchiffrant leurs émotions et ressentis.
o Tirer profit de la diversité : saisir les opportunités liées à ce qu’apportent les autres. Rejeter
les préjugés et l’intolérance.
• Être axé sur le service : en particulier dans les métiers de service, être orienté vers les clients,
qu’ils soient internes ou externes.
• Comprendre les organisations : posséder un sens politique et être capable d’évaluer les émotions et
les relations de pouvoir qui se retrouvent dans une organisation.

La gestion des relations

Dans cette habileté vont se retrouver de nombreuses compétences qui vont permettre de gérer les émotions
des autres, de susciter des émotions positives, de désamorcer des conflits, etc.

• Aider les autres à se développer : pour un manager, c’est développer ses collaborateurs. C’est par
exemple savoir donner du bon feedback basé sur les faits.
 • L’influence : pour être influent, il faut bien connaître ses interlocuteurs et donc cela fait clairement
partie de l’empathie. Il faut être capable de s’adapter et de faire les gestes nécessaires.
• La communication : être capable d’écouter avec bienveillance et d’envoyer des messages
convaincants avec une approche consensuelle.
• La gestion des conflits : être capable de faire face aux situations difficiles avec tact et diplomatie.
Clarifier les désaccords et proposer des solutions gagnant-gagnant.
• Leadership : savoir diriger en inspirant et en guidant les individus et les groupes. Partager une
vision qui mobilise avec charisme et donner l’exemple. Diriger, c’est distribuer de l’énergie !
• Catalyser les changements : reconnaître les situations qui nécessitent le changement en remettant
en question le statu quo. Initier et conduire les changements et leur donner forme.
• Construire des liens et établir des relations : être capable de construire et de cultiver les contacts
dans des réseaux de relations divers et mutuellement bénéfiques.
• Savoir travailler en équipe : développer un esprit de groupe et adopter des comportements de
respect et de serviabilité. Apporter de l’énergie au groupe et ne pas s’accaparer les victoires
collectives.

Voilà donc l’ensemble des aptitudes, compétences, habilités qu’il faut pouvoir développer pour avoir plus
d’intelligence émotionnelle.

Certaines sont présentes chez nous, d’autres pas… chacun doit faire son bilan personnel.

Bien entendu, nous l’avons vu, c’est le volet de la conscience de soi qui doit être développée en premier,
c’est la base pour la suite.

Ces 4 volets ont été décrits un peu différemment et plus simplement par Ilios Kotsou, dans une approche
plutôt orientée sur la formation et le développement des compétences.
 CHAPITRE V

LES PRINCIPES ET LOIS DU LEADERSHIP

Le leadership est une notion très large qui évolue en permanence avec la société et la mondialisation
galopante. Nous pensons qu’il est important de définir quelques principes fondamentaux qui sont
nécessaires pour le leadership du monde actuel et à venir. Et ces principes sont basés sur une vision de
l’homme dans son entièreté.
Qu’est-ce qu’un principe ?

La notion de principe fait référence à l’origine de quelque chose. Ce qui en est la cause première. Les
principes sont donc des axes qui définissent une orientation fondamentale. Dans la vie de quelqu’un, cela
doit donc le guider en permanence. Ce sont les lois auxquelles il adhère volontairement. On peut aussi
parler de paradigme.

Dans le cadre de ce cours, nous préconisons une vision du développement intégral, holistique de l’être
humain. C’est une approche qui mérite d’être considérée en matière de leadership. On ne peut en effet
séparer les comportements de quelqu’un de ses pensées, de ses émotions et sentiments… Tout est en
connexion, même si tout n’est pas en cohérence stable.

Une vision ternaire de l’Homme. Elle est similaire à la personne entière de Stephen Covey

Les principes qui vont être présentés ici sont essentiels pour exercer un leadership d’impact dans son
environnement ou dans son entreprise. Ces principes sont basés sur une vision de l’homme dans sa
globalité et dans son potentiel. Chacun des principes fondamentaux pourrait être un style de leadership à
lui tout seul.

1- Le principe du développement du potentiel humain

« Le leadership, c’est communiquer aux autres leur valeur et leur potentiel de manière si claire qu’ils
puissent les voir en eux-mêmes. » Stephen Covey.
« Le leadership, c’est changer l’ordre des choses afin de faire des différences positives et liberer le
potentiel des autres », Florina Carly.

Derrière ce premier principe se trouve l’idée que chaque être humain a un potentiel qui lui est propre et
qui est souvent inconscient dans la première partie la de vie. Ce potentiel peut émerger ou pas selon les
expériences que la personne va vivre et ce qu’elle va oser affronter dans sa vie. Il est donc fondamental
pour un leader d’être celui qui peut faire émerger ce potentiel. Il peut le voir ou le faire sortir en guidant
des personnes et en les mettant face à des situations propices pour se découvrir et se développer.

Cela peut être dans le cadre de l’entreprise, d’un club de sport, d’un mouvement de jeunesse, d’une
association, dans la famille, etc.

Le principe de croire en l’autre est fondamental pour pouvoir être un leader au service des autres. Notre
positionnement vis-à-vis des autres va influencer nos comportements. C’est l’effet pygmalion.

Effet pygmalion

Il est prouvé que les professeurs qui croient en leurs élèves vont augmenter leurs chances de succès et
leurs résultats scolaires. C’est le fameux effet Pygmalion (ou effet Rosenthal & Jacobson). Des études ont
prouvé que le simple fait de croire en quelqu’un améliore ses chances de succès. C’est ce que l’on appelle
aussi les prophéties auto-réalisatrices

L’efficacité du leader dépend de sa capacité à croire dans le potentiel des autres. Cela demande donc une
bonne dose d’altruisme et de service. Le leadership doit être orienté vers les autres. L’égocentrisme est
contradictoire avec le leadership.

Ce principe du leadership doit donc être cette conviction que tous les êtres humains ont un potentiel et une
mission à accomplir. Et que le leadership peut aider l’autre à se développer. Il sera à la base du second
principe qui est celui du service.

2- Le principe du leadership de service

« Personne ne se lasse de recevoir un service. Or, rendre service est agir conformément à la nature. Ne te
lasse donc point de te rendre service en obligeant les autres. » Marc Aurèle

On parle de plus en plus actuellement du leadership de service. Dans un monde qui évolue vers le
développement durable et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), le « leadership de service » est
une alternative humaniste au management très autoritaire qui existe encore, en particulier dans les
entreprises françaises, très hiérarchisées.

Les Anglo-saxons le redécouvrent activement depuis quelques années déjà, avec succès. Ce modèle n’est
pas neuf. Il a été popularisé aux Etats Unis par Robert K. Greenleaf, un consultant en entreprises, dans les
années 1970 (Wikipédia). Ce modèle apparaît comme une solution à la crise du management actuel.

Selon ce principe, le leader est au service du groupe qu’il guide. C’est une conviction, même si, dans le
monde professionnel, bon nombre de leader-managers (fixés dans un organigramme), sont loin de cela.
Cela fait partie du vieux paradigme lié à l’époque industrielle, qui est progressivement remplacé par une
société basée sur le savoir et les échanges.
Le leadership moderne se doit d’être un leadership transformationnel, car le monde lui-même est devenu
plus complexe et a besoin de cette transformation. Les besoins humains des travailleurs ont changés et le
management doit s’adapter (ou disparaître).

« Quand j’entends régulièrement des managers haut placés se plaindre du non-engagement des salariés, je
ne peux que penser : que faites-vous pour les engager ? Le salaire ne suffit pas. Cela sert juste à satisfaire
les besoins basiques », Bernard Guévorts

Pour avoir de l’engagement, il faut satisfaire les besoins supérieurs humains.

Donc, pour permettre le développement du collaborateur dans l’organisation et sa réalisation personnelle,

il faut des leaders capables de les accompagner. Et cela au bénéfice collectif de la performance.

Le Servant Leadership
Le leadership de service est donc une alternative au leadership hiérarchique et bureaucratique. C’est une
approche très présente dans la mentalité des gens et dans les business schools.

Le concept servant leadership a été proposé par Greenleaf, dirigeant RH de la société américaine ATT,
vers la fin des années 70. Il propose qu’un manager-leader doit se considérer comme un serviteur de son
entreprise et de ses équipes, et non comme une espèce de super héros plein de pouvoirs. Cette approche
différente va entraîner des attitudes et des comportements différents et plus productifs qu’un manager
classique. Cela par une meilleure implication du personnel.

Cette vision plus humaniste met donc en avant l’idée que, pour avoir l’adhésion des hommes, il faut
s’intéresser à la psychologie et aux éléments relationnels.

Les croyances limitantes

Dans ce domaine, ce qui est l’enjeu ce sont les pensées et les croyances des managers-leaders. Celui qui
est convaincu que l’autorité est sa seule source d’influence et que cette autorité doit être ferme, ne pourra
pas avoir un style de leadership plus relationnel. C’est une croyance limitante, en contradiction avec les
connaissances sur l’humain.

Tant que le leader n’est pas convaincu du bienfait d’une attitude de confiance, il ne va jamais l’adopter…

3- Le principe de l’authenticité

Ce principe implique une attitude cohérente du leader. Il doit être en accord avec les 2 principes
précédents et cela doit se voir dans son attitude. Ses comportements sont en accord avec ses pensées et ses
sentiments. C’est ce qu’on appelle l’authenticité

Dans le leadership authentique qui a été décrit par Avolio et Gardner (2005), l’authenticité est décrite
comme le fait d’être en accord avec son Soi et de pouvoir s’exprimer et agir en accord avec ses pensées,
convictions, principes, … Les auteurs décrivent trois dimensions : la conscience de soi, l’acceptation de
soi et les actions et relations authentiques. On en revient à une cohérence entre nos différents plans de la
personnalité.
L’authenticité est la cohérence entre les composants de la personne entière. Cette approche nécessite donc
une bonne connaissance de soi et une grande cohérence interne indépendamment du contexte.

Dans une vision plus existentialiste, où l’idée d’un vrai soi n’a pas sa place, l’authenticité se réfère à la
prise de responsabilité de l’individu face à sa liberté. Cela passe aussi par la conscience de soi et la
conscience de sa liberté de choix.

« L’homme est non seulement tel qu’il se conçoit, mais tel qu’il se veut, et comme il se conçoit après
l’existence, comme il se veut après cet élan vers l’existence, l’homme n’est rien d’autre que ce qu’il se
fait. Tel est le premier principe de l’existentialisme » (Sartre, 1946)

Dans les deux cas, il s’agit de cohérence entre les pensées, les sentiments et émotions, et les actes. Cela
s’appelle aussi être responsable et s’affirmer comme tel. Cela donne entre autre de la rectitude, de
l’intégrité, de l’honnêteté, de la sincérité, de l’écoute, de la transparence, etc.

Cette attitude authentique sera donc très en relation avec l’intelligence émotionnelle dont la conscience de
soi et une base essentielle, qui permet la conscience sociale et l’empathie. L’authenticité nécessite aussi la
gestion de ses émotions pour garder la cohérence.

Les compétences de l’intelligence émotionnelle par Daniel Goleman.

L’authenticité a besoin de l’intelligence émotionnelle pour se renforcer. De même que le besoin d’être
authentique va permettre de développer son intelligence émotionnelle.

Les 21 lois irréfutables de John C. Maxwell

1- La loi du plafond

L’efficacité d’une personne dépend de ses capacités de leader. Elles agissent comme un plafond: plus on
est un bon leader, plus on est efficace.

Pour illustrer cette loi, l’auteur du livre Les 21 lois irréfutables du leadership John C Maxwell raconte
l’histoire des frères McDonald. Dans les années 30, ils ont ouvert un fast food qui a vite connu un grand
succès. Ils ont alors eu l’idée de développer le concept de leur restaurant en franchise.

Mais, malgré le fait qu’ils étaient tous les deux d’excellents managers de restaurant, ils étaient de piètres
leaders, incapables de voir les choses en grand. Car malgré la forte demande (certains mois ils recevaient
plus de 300 appels et courriers demandant des informations sur leur concept), ils ne réussirent à vendre
leur concept qu’à une dizaine de personnes.

Ce n’est que lorsqu’ils vendirent les droits de leur franchise à Ray Kroc, que la chaîne de fast food connût
une expansion fulgurante. En effet, Kroc ouvrit 100 restaurants en quatre ans, et plus de 500 en huit ans.
Aujourd’hui la chaîne en compte des dizaines de milliers partout dans le monde.

Kroc était un grand leader, un visionnaire. Il n’était peut-être pas un aussi bon restaurateur que les frères
Mc Donald, mais il possédait la capacité de porter un grand projet et de se donner les moyens de le
réaliser. Son niveau de compétence était peut-être plus bas que celui des deux frères, mais son niveau de
leadership était largement supérieur.

2- La loi de l’influence

Sans influence, vous ne serez jamais capable de leader les autres.

Les gens se trompent souvent sur le leadership. Ils entendent que telle personne possède tel titre, ou telle
fonction et en concluent qu’il doit être un grand leader. Même si c’est parfois vrai, la position d’une
personne a peu de relation avec sa capacité à être un bon leader.

Dans Les 21 lois irréfutables du leadership, John C Maxwell évoque cinq mythes sur le leadership qui
persistent à tort dans les esprits:

1- Le mythe du management : Beaucoup trop de gens pensent que le leadership et le management sont la
même chose. C’est totalement faux. Un leader amène les autres à le suivre, alors qu’un manager se
concentre sur le maintien des systèmes et des processus, il n’a pas d’influence.

2- Le mythe de l’entrepreneur : Un entrepreneur n’est pas un leader s’il ne possède pas une capacité à
influencer et à transformer les autres (tant ses clients que ses salariés)
3- Le mythe de la connaissance : Le leadership d’une personne ne dépend pas de son savoir. Vous pouvez
rencontrer des grands chercheurs ou philosophes qui ne possèdent aucune influence sur les autres.

4- Le mythe du pionnier : Être le premier à faire quelque chose ne fait pas forcément de vous un leader.

5- Le mythe de la position: Ce n’est pas votre position dans une organisation qui fait votre leadership.
Certaines personnes ne possèdent pas de titres prestigieux et possèdent pourtant beaucoup d’influence.

“Celui qui pense être un leader, mais n’a personne pour le suivre, est seulement quelqu’un qui se
promène”. Si vous ne savez pas influencer les autres, ils ne vous suivront pas, et s’ils ne vous suivent pas
vous n’êtes pas un leader. Le leadership c’est l’influence, rien de plus, rien de moins.
3- La loi du processus

Le leadership se développe au quotidien, pas en un jour.

Même s’il est vrai que certaines personnes naissent plus douées que les autres, le leadership est un
ensemble de compétences que l’on peut apprendre et développer. Mais cela prend du temps, car c’est un
phénomène complexe avec de nombreux facteurs.
Une étude a montré que c’est la capacité à apprendre et améliorer ses compétences qui distingue les
leaders des suiveurs. Les meilleurs leaders sont des élèves et apprennent en permanence.

Les 4 phases de croissance du leadership:

Phase 1- Ne pas savoir ce qu’on ne sait pas : La plupart des gens n’ont pas conscience de l’importance du
leadership, ils sont en phase 1

Phase 2- Savoir ce qu’on ne sait pas: Nous entrons en phase 2 quand nous commençons une fonction qui
demande de faire preuve de leadership et que l’on s’aperçoit que personne ne nous suit et que l’on doit
apprendre

Phase 3- S’améliorer : Le travail commence à payer et on commence à voir les premiers résultats, c’est la
phase 3.

Phase 4- Savoir : Lorsqu’on en est en phase 3, on peut être un bon leader mais cela demande de réfléchir à
chacune de nos actions. En phase 4, tout devient automatique, et on devient vraiment efficace.

Développer son leadership est un travail quotidien, cela demande discipline et consistance. Quel que soit
votre niveau aujourd’hui vous pouvez vous améliorer.
4- La loi de la navigation

Un leader planifie attentivement comment il va atteindre son objectif.

Un leader visualise le voyage qu’il veut effectuer avant de se lancer, il sait ce dont il aura besoin pour
réussir et quels obstacles il rencontrera sur son chemin. Il s’appuie sur:

Ses expériences précédentes : Toutes les expériences passées peuvent être des sources d’informations et
de sagesse. Les succès montrent ce que l’on peut réaliser avec ses dons et ses compétences ; les échecs, les
erreurs à ne pas reproduire et les leçons à en tirer. Ce que les autres disent : On ne peut pas tout apprendre
du passé, c’est pour cela qu’un bon leader demande des informations à des personnes avec différents
profils, à la fois au sein et en dehors de son organisation. Les conditions : Conscient de ses responsabilités,
le leader réfléchit attentivement avant de prendre une décision. Il détermine le coût avant de s’engager.
Son intuition et les faits : Le bon leader possède une attitude positive. Il a l’intuition qu’il peut arriver à
accomplir son projet, et sait qu’il doit y croire pour y réussir. Mais il doit aussi faire preuve de réalisme et
ne pas se faire d’illusions. Il comprend qu’il ne doit pas minimiser l’importance des obstacles. Toute la
difficulté est de trouver l’équilibre parfait entre optimisme et réalisme.

John C Maxwell partage ensuite sa méthode de planification:

- Prévoir les actions

- Déterminer les objectifs
- Ajuster ses priorités
- Avertir les personnes clés
- Laisser du temps pour l’acceptation
- Partir à l’action
- Prévoir des problèmes
- Toujours montrer les succès
- Revoir quotidiennement son planning

5- La loi de la parole
Quand le vrai leader parle, les autres écoutent.

La fonction ne fait pas le leader. Si lorsqu’une personne s’exprime, tout le monde se tait pour l’écouter,
c’est un signe de son leadership. Lorsque quelqu’un pose une question, c’est vers elle que les regards se
tournent.
Si vous devez dire aux autres que vous êtes le leader, c’est que vous ne l’êtes pas.

Pour devenir les “vrais” leaders au sein des groupes, vous devez concentrer votre attention sur 7
domaines:

- Votre caractère (qui vous êtes) : Le vrai leadership commence toujours avec une personnalité qui attire
les autres.
- Vos relations (qui vous connaissez) : Vous êtes un leader uniquement si les autres vous suivent, et cela
demande toujours le développement des relations. Chaque fois que vous commencez sur une nouvelle
fonction qui demande du leadership, cherchez à immédiatement développer vos relations.
- Vos connaissances (ce que vous savez) : L’information est primordiale pour un leader, elle lui apporte la
crédibilité nécessaire auprès des autres. Sans elle, aucun leadership n’est possible
- Votre intuition (ce que vous ressentez) : Le leadership a besoin de plus que de simples données, il
demande aussi de savoir “ressentir” les situations (voir la loi de l’intuition plus bas)
- Votre expérience (ce que vous avez vécu) : Plus vous avez affronté de grands challenges par le passé,
plus vous aurez de chance d’être suivi. On vous donnera plus facilement votre chance.
- Vos succès passés (ce que vous avez accompli) : Rien n’est plus parlant qu’un beau palmarès.
- Votre compétence (ce que vous pouvez faire) : Du moment que vos partisans pensent que vous possédez
les compétences pour réussir, ils continueront à vous suivre.

6- La loi de la confiance

La confiance est la fondation du leadership.

Pour obtenir la confiance des autres, un leader doit posséder trois qualités : compétence, connexion et
caractère. On vous pardonnera les erreurs dues à des compétences, mais pas celles dues à un mauvais
caractère, dans ce domaine, la moindre erreur est fatale.

Quand vous leadez les autres, c’est comme s’ils consentaient à faire un voyage avec vous. Et la façon dont
ce voyage va se passer dépend de votre caractère.

Posséder un bon caractère, c’est être consistant. Les autres doivent savoir qu’ils peuvent s’appuyer sur
vous jour après jour. Vous obtiendrez leur respect en prenant de bonnes décisions, en admettant vos
erreurs, et en faisant passer ce qui est mieux pour vos partisans et votre organisation avant vos propres
intérêts. Ne brisez jamais la confiance de vos partisans, sinon vous perdrez votre influence auprès d’eux.

7- La loi du respect

Les gens suivent naturellement les meilleurs leaders.

Personne ne vous suivra par accident, mais parce qu’ils respectent votre leadership. Nous sommes tous
naturellement attirés vers ceux qui sont de meilleurs leaders que nous.
Bien sûr, dans certains cas, des bons leaders suivront de moins bons leaders, par respect de la personne ou
de la hiérarchie. Mais cela reste peu commun et naturel.

Lorsqu’un groupe d’inconnus se rencontre, après une phase de découverte, le meilleur leader va
naturellement prendre sa tête.

8- La loi de l’intuition

Les leaders évaluent tout avec un biais de leadership.

De toutes les lois du leadership, c’est probablement la loi la plus difficile à comprendre. Pourquoi ? Car
elle explique que le leadership ne dépend pas juste des faits, mais aussi de l’instinct. L’intuition distingue
les excellents leaders de ceux qui sont seulement bons.

Ceux qui la possèdent perçoivent et savent instinctivement comment affirmer le leadership dans les
situations qu’ils rencontrent. Ils sont capables de déceler des signaux qui échappent aux autres et de les
lier à la situation. Ils savent déterminer instinctivement si leurs objectifs sont atteignables avec les
ressources matérielles et humaines dont ils disposent.

Certaines personnes naissent avec, d’autres la développent en s’entraînant.

9- La loi du magnétisme

Votre personnalité détermine qui vous attirez.

La plupart des temps, nous aimons fréquenter des gens qui nous ressemblent, et naturellement un leader
attire à lui des personnes qui partagent son profil. Le groupe qu’il mène deviendra donc l’extension de sa
personnalité.

Évidemment, il faut aussi qu’il s’entoure de personnes différentes afin qu’il complémente son profil, mais
ceux-ci ne seront pas naturellement attirés à lui.

Il est certain que les personnes que vous attirez ne vous ressemblent pas à 100%, mais vous partagez avec
elles plus de similarités que de différences dans les domaines suivants:

L’attitude, L’âge, L’expérience, Les valeurs, Les capacités de leadership

Le recrutement de bon profil ne dépend pas seulement des ressources humaines, mais aussi de vous et du
type de candidats que vous attirez.

10- La loi de la connexion

Il faut d’abord toucher le cœur d’une personne avant de lui demander de passer à l’action.

L’émotion est le levier puissant pour faire passer les gens que vous rencontrez à l’action. Les leaders
efficaces savent qu’ils doivent d’abord toucher le cœur d’une personne avant de leur demander de l’aide.

Développer une connexion émotionnelle avec les autres ne se fait pas seulement face à un groupe mais
aussi en tête à tête avec chaque individu. Plus la relation et la connexion sont fortes entre les personnes
plus les partisans voudront aider leur leader.

On développe une crédibilité auprès des autres en se connectant à eux et en leur montrant qu’on veut
vraiment les aider. Vous n’avez pas besoin de posséder beaucoup de charisme pour y arriver.

Une des clefs pour se connecter aux autres est de savoir que même dans un groupe vous devez vous
connecter individuellement aux gens, comprendre que c’est un ensemble de personnes uniques, chacun
avec ses rêves et ses ambitions.

Beaucoup de leaders pensent à tort que l’effort de connexion doit provenir des partisans ” C’est moi le
chef, ce sont les employés, c’est à eux de venir avec moi”. Mais les bons leaders savent que la
responsabilité d’initier leur revient, et que c’est aussi à eux de continuer à bâtir la connexion. Ce n’est pas
toujours facile, mais c’est absolument nécessaire au succès d’une organisation, d’où l’importance de
développer une communication exceptionnelle.

Lorsqu’un leader a bâti un lien solide avec ses partisans, cela se ressent dans leur loyauté et leur éthique
de travail. La vision du leader devient l’aspiration des partisans.

11- La loi du cercle

Le potentiel d’un leader est déterminé par ses proches.

Chaque leader efficace s’entoure de personnes intelligentes et compétentes. Il est toujours mieux de faire
de la promotion interne que du recrutement externe, mais ce n’est pas toujours possible.

Au sein des organisations il y a toujours trois groupes de personnes:

1- Ceux qui acceptent le leadership et font leur maximum.

2- Ceux qui sont sceptiques et demandent d’être convaincus
3- Ceux qui sont négatifs et refusent le leadership

Inutile d’essayer de convaincre ceux du dernier groupe, il faut se concentrer en priorité sur les premiers et
deuxièmes. Il existe cinq types de personnes qui peuvent ajouter de la valeur à votre cercle intérieur:

1- Ceux avec du potentiel, qui essayent de s’améliorer

2- Ceux qui sont positifs, et motivent les membres de l’organisation
3- Ceux avec une valeur personnelle, qui améliorent le leader
4- Ceux avec une valeur de production, qui améliorent les autres.
5- Ceux avec une valeur prouvée, qui élèvent ceux qui élèvent les autres

12- La loi de l’émancipation

Les leaders confiants donnent le pouvoir aux autres.

Les leaders faibles pensent que s’ils font trop monter un subordonné en compétences, il ne sera plus lui-
même indispensable à l’organisation. Alors qu’en réalité, c’est le contraire qui se produit: plus on donne
de pouvoir, plus on en obtient.

L’émancipation des subordonnés effraie, car elle est porteuse de changement.

Beaucoup de gens tirent leur estime personnelle de leur travail ou leur fonction, et quand on menace de
changer l’un ou l’autre on menace leur estime. En revanche, le changement stimule les personnes
confiantes car elles savent qu’elles peuvent s’adapter et que le changement sera porteur d’amélioration. Ils
savent que les meilleures choses arrivent quand on donne du crédit aux autres.

Pour émanciper les autres il faut croire en eux.

13- La loi de la reproduction

Il faut un leader pour élever un autre leader.

Plus de 80% des bons leaders ont été mentorés par un autre leader. Seuls les leaders sont capables de
développer d’autres leaders, car leur savoir est unique. Mais tous les leaders ne le font pas, car ils n’en
voient pas l’intérêt, n’ont pas le temps nécessaire, ou ont peur d’émanciper les autres (voir loi précédente).
Si vous voulez développer votre leadership, passez du temps avec les meilleurs leaders que vous
connaissez.

Le domaine n’a pas d’importance, l’humain reste l’humain. Par exemple, un leader d’une grande équipe
sportive pourra enseigner le leadership à des leaders d’entreprise.

Quand on connaît cette loi, on reconnait ses effets incroyables. Si une entreprise a de mauvais leaders, sa
situation ne peut qu’empirer.

14- La loi de l’adhérence

Les gens adhèrent au leader avant d’adhérer à sa vision.

Avant de vouloir présenter votre vision à vos partisans, demandez-vous s’ils vous apprécient
suffisamment. Les gens procèdent souvent à l’envers, ils pensent à tort que si leur cause est bonne, on les
suivra automatiquement.

En réalité, le leadership ne fonctionne pas comme ça, les gens ne suivent pas les belles causes, ils suivent
les bons leaders. Lorsqu’on sait cela, notre compréhension du leadership change complètement. Avant de
penser à votre vision, demandez-vous : “Ai-je fourni à mes partisans des bonnes raisons de me suivre ?”
Un leader incarne son message. Si on pense que le leader est crédible, alors le message le sera.

Si un groupe ne croit ni en son leader ni en sa vision, il cherchera un autre leader. S’il croit en sa vision
mais pas en son leader, il cherchera aussi un autre leader.

En revanche, s’il croit dans le leader mais pas en sa vision, il lui demandera de changer sa vision. Et quand
il croit dans le leader et dans sa vision il lui apportera son total soutien.

En leadership, il ne faut pas vouloir aller trop vite, et se faire accepter par le groupe avant de lui présenter
sa vision.

15- La loi de la victoire

Un leader trouve toujours un moyen pour faire remporter la victoire à son équipe.

Chaque situation est différente, chaque crise est unique pourtant tous les leaders ont une chose en
commun : ils refusent d’abandonner.

Ils sont différents des autres : Ils brillent lorsque la pression est élevée. La gloire personnelle ne les
intéresse pas. Lorsqu’ils connaissent des échecs, ils ne se découragent pas et persévèrent.

Que vous évoluiez dans une équipe sportive, dans l’armée, dans une entreprise ou dans l’administration,
vous devez rassembler trois composantes pour gagner :
1- Une vision unie : Tout le monde doit chercher à accomplir le même objectif
2- Des compétences variées : Les profils doivent être complémentaires. Un leader qui poursuit la victoire
et aide les autres à atteindre leur potentiel : Un groupe peut posséder les personnes les plus compétentes
du monde, sans leader il ne remportera pas la victoire, car c’est lui qui apporte la motivation,
l’émancipation, et la coordination nécessaires.

Un leader court après l’accomplissement de son objectif, il met son ego de côté pour remporter la victoire.

16- La loi de l’élan

L’élan apporte une aide précieuse au leader.

Chaque leader doit créer du changement dans son organisation, pour cela il doit s’appuyer sur l’élan. Il
sait qu’il doit d’abord commencer par des petites avancées pour initier un cercle vertueux et amener des
plus gros progrès. Car sans élan, même la plus petite des tâches peut paraître insurmontable, alors que
lorsqu’on a déjà connu des succès on se fait davantage confiance et on se sent prêt pour abattre des
montagnes.

Pour créer de l’élan, il faut rassembler deux éléments : préparation (rassembler les compétences
nécessaires) et motivation (donner envie au groupe d’accomplir les premiers changements).

L’élan est un ingrédient magique, il donne une impression de pouvoir et rend meilleurs les membres du
groupe, c’est le plus puissant des agents du changement.

17- La loi des priorités

Un leader comprend qu’être actif est différent d’être productif.

Toute sa vie, un leader doit prioriser, et ce quel que soit son milieu.

Pour cela, il doit se poser 3 questions : « Qu’est-ce qui est nécessaire ? » : Nous avons tous des
obligations. Si quelque chose n’est pas vraiment nécessaire éliminez-le de votre liste de priorités ou
déléguez-le.« Qu’est-ce qui amènera les plus grands résultats ? » : En tant que leader, vous devez travailler
sur ce en quoi vous êtes le plus efficace. Si une tâche peut être réalisée aussi bien par quelqu’un de votre
équipe, déléguez-la.« Qu’est-ce qui amènera la meilleure récompense » : Un leader travaille mieux
lorsqu’il réalise quelque chose dont il sait que le résultat lui sera plaisant. La passion transcende.

Tous les grands leaders savent que ce n’est pas parce qu’ils travaillent qu’ils sont productifs, la capacité
d’identifier et réaliser les priorités leur est indispensable. Ils calculent le bénéfice de la réalisation d’une
action en fonction du temps qu’elle prendra.

18- La loi du sacrifice

Un leader doit renoncer pour s’élever.

Un leader doit parfois faire des sacrifices pour accomplir les objectifs qu’il s’est fixés. Ce peut être
renoncer à son temps libre et moins voir sa famille, diminuer son propre salaire, procéder à des
licenciements, réduire drastiquement les dépenses de son organisation, traiter avec des personnes qu’il
n’apprécie pas. Tous ces comportements peuvent l’amener à être impopulaire ou tourné en dérision.
Quand une situation semble bloquée, il faut sacrifier quelque chose pour la faire avancer.
Lorsqu’on choisit d’assumer une position de leadership, on doit arrêter de penser à soi-même. Tout ce qui
doit compter est l’accomplissement de la vision. Tous les grands leaders ont du faire des sacrifices pour
s’élever. Il n’y a pas de succès possible sans sacrifices.

19- La loi du timing

Le timing est tout aussi important que la vision et les actions.

Les grands leaders savent que le moment du leadership est primordial. À chaque action d’un leader il ne
peut y avoir que quatre résultats possibles :

1- La mauvaise action au mauvais moment amène le désastre

2- La bonne action au mauvais moment entraîne de la résistance
3- La mauvaise action au bon moment est une erreur
4- La bonne action au bon moment amène le succès

Il faut savoir saisir les occasions lorsqu’elles se présentent, même si on ne se sent pas totalement prêt, car
l’opportunité de victoire peut disparaître tout aussi vite qu’elle est arrivée.

En leadership, il ne suffit pas de savoir analyser la situation et d’établir un bon plan d’actions, il faut aussi
trouver le moment idéal pour agir.

20- La loi de la croissance explosive

Pour croître, dirigez des partisans. Pour multiplier, dirigez des leaders.

La clé de la croissance est le leadership. Si vous ne pensez qu’à vous développer vous-même, votre
organisation ne grandira pas aussi vite que si vous développez aussi les autres. Il faut toujours aider les
autres à atteindre leur potentiel. Les leaders de demain se développent aujourd’hui.

Pour évaluer l’efficacité d’une organisation, il faut compter le nombre de leaders qu’elle possède et ne pas
seulement s’arrêter à son nombre de salariés. Car les leaders ont la capacité d’influencer ceux qui
l’entourent et de créer une dynamique positive.

Et pour aller encore plus haut, une organisation doit créer des programmes pour développer les leaders des
leaders.

Développer des leaders n’est pas une tâche aisée, car ceux-ci sont difficiles à trouver et à recruter. Ils sont
aussi plus difficiles à retenir car ils possèdent une nature énergique et veulent toujours aller de l’avant.

21- La loi de l’héritage

La valeur d’un leader se mesure par l’héritage qu’il laisse à son départ.

Un bon leader doit faire deux choses pour bien préparer son départ :

- Rendre son organisation la plus forte possible

- Préparer un successeur pour reprendre son activité

Pour laisser la meilleure succession possible, un leader doit :

- Diriger avec une vision à long terme
- Créer une culture de leadership
- Faire des sacrifices pour gagner demain
- Privilégier l’esprit d’équipe sur l’individualité
- Quitter l’organisation avec intégrité

Ainsi il s’assure que l’organisation continuera de fonctionner tout aussi bien après son départ.

La succession est une des responsabilités clés du leadership, pourtant beaucoup trop de leaders la
négligent. La réussite vient quand un leader arrive à faire des grandes choses pour lui-même. Le succès
arrive quand il accomplit des grandes choses avec ses partisans. L’importance découle du fait d’arriver à
faire travailler des grands leaders pour soi. Mais une succession n’arrive que quand une personne amène
son organisation à créer des grandes choses sans lui.

Tôt ou tard, un leader finit toujours par quitter son organisation, et il a le devoir de la préparer à continuer
sans lui.

Lorsqu’on veut accomplir des grands projets, obtenir le soutien des autres et devenir un leader est
nécessaire, mais peu de personnes savent le faire naturellement car on ne nous apprend pas le leadership à
l’école.

Être un bon leader est difficile, et je trouve que Les 21 lois irréfutables du leadership transmet tout à fait
l’état d’esprit nécessaire : ambition, planification et connexion aux autres.

Il nous montre que le succès n’arrive pas par hasard et qu’il y a des règles à respecter pour accomplir des
grands projets.

“Celui qui pense être un leader, mais n’a personne pour le suivre, est seulement quelqu’un qui se
promène”. Cette phrase résume efficacement le leader. J’aime l’idée que si on ne naît pas forcément
leader, on peut le devenir. Alors, au chef d’entreprise de se transformer en leader!

Conclusions

Ces principes du leadership sont sans doute des piliers pour le nouveau leadership qui remplace petit à
petit le leadership ancien de la vision tayloriste et autoritaire du siècle dernier.

“ En effet, le leader de demain sera certainement celui qui est capable de se connaître, de maîtriser ses
émotions et de « puiser dans sa spiritualité » pour faire face à des situations conflictuelles, complexes ou
incertaines dans lesquelles les risques et les menaces existent. ” Jean Michel Plane.

Questions

1- Relevez cinq définitions du leadership qui vous retiennent le plus l’attention.

2- Lesquelles des qualités du leader possédez-vous ?
3- Comment voyez-vous ces principes et lois dans votre quotidien ?
4- Quels sont ceux que vous pourriez y ajouter ?
5- Comment appliquez-vous ces principes au quotidien de manière concrète ?
6- Comment vous motivez-vous ?
7- Comment motivez-vous vos collaborateurs ou ceux qui vous suivent ?