ING3

CORPUS D’EXERCICES
MANAGEMENT D’ÉQUIPE
(5 EXERCICES)

 Test : Blake et Mouton : Managérial Grid (Page 1/4)

 Etude de cas pratique à faire en classe : Philippe et Isabelle
(Page 5/6)
 Des Jeux de rôles : Le cas Drapier et Durand (Page 7/8)
 Un exercice de prise de décision : « A qui donner le camion »
(Page 9)
 Un autodiagnostic sur l’Assertivité (Page 10/12)

Pôle Humanités Design, Département Relations Humaines

 LES CONCEPTIONS DU MANAGEMENT
(D’après Blake et Mouton)

Les pages suivantes évoquent des situations concrètes qui se posent aux chefs ou expriment
des attitudes à l’égard de certains problèmes.

Parmi les 5 réponses proposées à chaque thème, veuillez cocher deux lettres :
 Celle qui correspond le mieux à votre manière la plus habituelle de faire ou de penser
en pareille circonstance : notez le chiffre 1 à côté de cette lettre ;
 Celle qui correspond à votre solution de rechange, c’est-à-dire, la solution que vous
adopteriez si la première n’est pas possible pour une cause quelconque ou dans
certaines situations particulières : notez chiffre 2 à côté de cette lettre.

(Il ne peut y avoir d’ex-æquo)

1) Exécution des tâches (contrôle de l’...)

A. Je me tiens informé de l’avancement des travaux de chacun et je fais régulièrement

le point avec tous mes subordonnés.
B. Il est rare que j’intervienne. Il vaut mieux laisser les gens résoudre seuls leurs
problèmes.
C. Je m’assure que tout va bien et que rien ne manque à personne.
D. Je me tiens au courant de l’essentiel. S’il le faut, je révise les objectifs et les plans de
réalisation avec les intéressés.
E. Je contrôle de près mes collaborateurs.

2) Décisions (manière dont je prends mes…)

A. Je prends ma décision. C’est le rôle du chef de diriger et d’en assurer la

responsabilité.
B. Je fais en sorte que mes décisions soient conformes aux idées de mes supérieurs.
C. Je réunis ceux de mes collaborateurs qui seront affectés par le choix qui sera fait et
nous étudions ensemble ce qu’il y a lieu de décider.
D. Je rencontre les intéressés un à un afin de connaître leur opinion. Après quoi, je
prends ma décision et la leur explique.
E. Je m’efforce de vendre mes décisions à mes collaborateurs afin qu’ils les acceptent.

3) En cas de violation d’une règle

A. Des règles uniformes sont indispensables à la bonne marche d’une affaire. Dès
qu’une entorse leur est faite, il faut insister pour les faire respecter.
B. Quand une règle est violée, mieux vaut fermer les yeux : de nombreuses règles sont
faites pour être violées.
C. Il ne faut rappeler la règle que dans le cas importants : les règles sont des «guide-
ânes», trop d’insistance provoquerait des éclats.
D. Il est nécessaire que les règles soient respectées mais il faut que le personnel
comprenne qu’elles sont édictées dans l’intérêt de tous.
E. Quand il y a une entorse à une règle, j’en discute avec les intéressés pour en
découvrir les raisons et déterminer s’il y a lieu ou non de modifier la règle.

1
2
4) Décision contestée par un subordonne

A. Je réexplique ma décision pour être sûr quelle a bien été comprise. Si mon
collaborateur est encore réticent, je lui explique qu’il faut l’exécuter, même si elle ne
lui paraît pas appropriée.
B. Je lui dis « c’est un ordre : je suis mieux placé que vous pour juger, faites ce que je
vous ai demandé ».
C. Je répète ma décision, puis, si elle est toujours discutée : « bon, eh bien, faites
comme vous voulez ».
D. Je reporte la décision afin d’éviter les histoires.
E. Je refais la genèse de la décision en expliquant des points qui n’étaient peut-être pas
connus. Ensuite, j’écoute l’exposé des faits nouveaux qui seraient susceptibles de
faire modifier ma décision.

5) Je dois revenir sur une décision prise (sur instruction de la direction)

A. « Je ne pense pas que ce changement soit bon. Je l’ai combattu, mais on n’a pas tenu
compte de mes objections ».
B. « La décision a été rapportée parce que … Efforçons nous de profiter de l’expérience
pour les décisions à prendre ultérieurement »
C. « C’est ainsi que nous allons procéder dorénavant. Il a fallu changer parce que… »
D. Voici les nouvelles instructions. Maintenant nous allons procéder ainsi.
E. Une nouvelle fois, ils ont changé d’idée. Voici leurs nouvelles instructions »

6) Mon propre supérieur (comment je vois ma coopération avec mon …)

A. J’estime partager la responsabilité de mon chef. Nous formons une équipe.

B. Je tiens à obtenir des résultats avec le minimum de heurts. J’attends de mon chef
qu’il soit réaliste. Je lui rends compte des faits exceptionnels.
C. Je m’efforce de lui souligner la bonne entente de mon équipe. Mes rapports avec lui
doivent être cordiaux : il doit comprendre qu’on n’obtiendrait pas plus de rendement
sans heurts.
D. Moins je le vois, mieux je me porte. Je fais ponctuellement tous les rapports et
comptes-rendus.
E. Je cherche à m’affirmer par mes résultats. Je désire que mon chef me laisse les
coudées franches, tant que tout va bien.

7) Différends entre subordonnés (arbitrage de …)

A. Je les convoque ensemble et nous nous efforçons de trouver une solution par la
discussion : il faut faire face aux conflits.
B. Les conflits sont inadmissibles ; il faut les étouffer avec fermeté.
C. Le mieux est de les laisser régler eux-mêmes leurs désaccords.
D. Je rencontre l’un et l’autre et calme les esprits en les persuadant que ce n’est pas si
grave.
E. Je les sépare, leur parle pour départager les torts, recherche le meilleur compromis
et leur fait comprendre qu’une querelle peut être préjudiciable à tous.

3
8) Pour motiver les employés

A. Le mieux pour stimuler les efforts et l’enthousiasme est de dire au personnel qu’il
doit se mettre au service de l’entreprise, et de le laisser faire son travail, sans
l’importuner.
B. Les gens préfèrent les fonctions qui n’exigent que peu de réflexion ou de
responsabilité.
C. La plupart des employés apprécient qu’il y ait un juste équilibre entre les exigences
du rendement et la possibilité de ne pas se faire de souci.
D. Pour que les collaborateurs s’intéressent à leur travail, il faut leur donner l’occasion
de prendre des décisions dont ils se sentent responsables.
E. Pour la plupart de mes subordonnés, ce qu’ils gagnent est plus important que ce
qu’ils font.

9) Conception de l’ensemble du commandement

A. Être juste mais ferme. Fixer les objectifs au niveau des capacités des gens. Les
convaincre qu’ils ont intérêt à faire le maximum.
B. Maintenir un haut degré de satisfaction parmi les membres de son équipe. Veiller au
bon climat de camaraderie. Ne pas exiger un rythme de travail trop élevé.
C. Prévoir des objectifs élevés, récompenser les individus qui les atteignent et faire aux
autres les observations nécessaires. Organiser, diriger et contrôler le travail de façon
que les éléments humains ne compromettent pas la productivité.
D. Intéresser les gens aux résultats en les faisant participer aux décisions. Utiliser leurs
idées.
E. Transmettre scrupuleusement les instructions. Distribuer les tâches aux employés et
les laisser faire. Faire des rapports ponctuellement sur les réalisations.

4
 TABLEAU DES VALEURS DE CHAQUE RÉPONSE

Faites successivement la somme des valeurs de vos réponses à chacune des 9 questions :
En additionnant les 9 chiffres de gauches et de droite en ce qui concerne votre manière la
plus habituelle faire comportement habituel (CH).
En procédant de même en ce qui concerne votre solution de rechange (SR).

Notation
personnelle
A B C D E CH SR
1 0.5/0.5 0/0 0/1 1/1 1/0 / /
2 1/0 0/0 1/1 0.5/0.5 0/1 / /
3 1/0 0/0 0/1 0.5/0.5 1/1 / /
Situations 4 0.5/0.5 1/0 0/0 0/1 1/1 / /
5 0/1 1/1 0.5/0.5 1/0 0/0 / /
6 1/1 0.5/0.5 0/1 0/0 1/0 / /
7 1/1 1/0 0/0 0/1 0.5/0.5 / /
8 0/0 1/0 0.5/0.5 1/1 0/1 / /
9 0.5/0.5 0/1 1/0 1/1 0/0 / /
Total / /

B – Graphiques des résultats personnels

Reporter les résultats dans le tableau ci-dessous, le premier chiffre du couple étant celui qui
correspond à l’axe horizontal (Abscisses)

Importance
accordée aux
aspects humains 9 1/9 9/9
dans les 8
situations de 7
travail
6
5 5/5
4
3
2
1 1/1 9/1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Importance accordée
à l’efficacité dans les
situations de travail

5
 LE CAS PHILIPPE ET ISABELLE
Philippe Amiel est un jeune ingénieur. Sorti d’une grande école, il a travaillé dans
plusieurs SSII, à différents postes techniques et commerciaux. Il a trente ans quand il est
nommé chef du service commercial de l’entreprise « Speed Info » par Pierre Charron, son
Directeur Général, qui lui a donné « carte blanche » pour diriger ce service. Au cours du pot
de départ d’Isabelle (La personne que Philippe remplace), celui-ci peut constater que
l’équipe de service semble très conviviale et qu’Isabelle (32 ans), qui laissait beaucoup
d’autonomie à ses collaborateurs, était apparemment très appréciée. L’équipe que Philippe
doit diriger se compose de 5 personnes :

 1 responsable du planning : Georges, 37 ans.

 2responsables commerciaux : Alain et Véronique (34 et 28 ans).
 2 responsables de la logistique et de l’informatique, appelés moniteurs : Bernard (36
ans) et Jean (49 ans).

Bernard est un spécialiste de l’informatique, il est passionné mais ses collègues du

service conception lui reprochent d’empiéter sur leur fonction et de ne pas savoir
communiquer ce qu’il fait, ni de le rendre opérationnel pour les clients. Bernard prétend
défendre le prestige de l’entreprise en élaborant des programmes aussi sophistiqués. Jean
est le plus ancien, il connaît bien l’entreprise et il est, compte tenu de son ancienneté, le
mieux rémunéré de l’équipe.

Philippe est très vite confronté à des plaintes, dont celle d’un nouveau client (c'est-à-
dire important) particulièrement mécontent d’attendre en vain depuis la veille le commercial
qui devait passer chez lui. Il menace même de résilier son contrat… Philippe fait une petite
enquête et s’aperçoit que le rendez-vous avec ce dernier, qui était urgent, n’a pas été
planifié en priorité par Georges qui a envoyé Alain, le commercial, chez un autre client au
lieu de l’orienter vers ce nouveau client qu’il fallait privilégier. Philippe fait donc une
remontrance à Georges qui répond par une attitude passive et déclare que, désormais, il ne
prendra plus d’initiatives.

A la suite de cet incident, Philippe regarde les feuilles de route des commerciaux et
découvre que le temps passé chez les clients varie de 1 heure à trois heures pour Alain alors
que Véronique ne dépasse jamais une heure chez les siens.

Philippe appelle Alain dans son bureau et lui demande de s’expliquer sur ces écarts. Alain lui
répond qu’il s’adapte à la demande de ses clients et qu’il est le seul à pouvoir estimer le
temps nécessaire à leur consacrer. D’ailleurs le principe de la maison a toujours été de dire
que le client est roi ! Pour se défendre, il incrimine les méthodes de travail de Véronique qui,
d’après lui, fait un travail standardisé, voire bâclé qui ne prend pas en compte les
particularités liées à chaque client.

6
 Véronique de son côté, estime qu’on lui attribue systématiquement les clients les
moins intéressants et les plus éloignés géographiquement.

Les programmes informatiques élaborés par Bernard sont effectivement très

complexes et difficilement compris par les clients, mais lorsque Philippe lui en fait la
remarque, il ne se sent pas concerné et refuse de se mettre en cause…

Philippe se rend compte que cette équipe est inefficace et qu’il faut absolument
réagir rapidement. Il décide de reprendre en mains le contrôle de l’équipe et de
responsabiliser chacun de ses collaborateurs. Il pense nécessaire de réorganiser le service.
Après réflexion, il prend les mesures suivantes :

 Le temps passé chez les clients sera limité à une « heure trente » maximum.
 La feuille de route des commerciaux ainsi que le planning lui seront communiqués
chaque matin.
 Bernard devra réfléchir à une meilleure communication de ses programmes.
 Une formation « terrain » pour l’ensemble de l’équipe sera organisée dans les plus
brefs délais.

Il organise donc une réunion de service pour annoncer les nouvelles dispositions qu’il
compte mettre en place dans le futur afin d’éviter de perdre de plus en plus de clients.

Lors de la réunion, Philippe demande à Jean, qui est le plus qualifié de son point de vue, de
prendre en charge l’organisation de cette formation « terrain » ; mais Jean le prend très mal
et se sent brimé alors que Philippe croyait le valoriser en faisant cette proposition. Il justifie
son refus par le fait que cela ne fait pas partie de sa fonction et qu’il n’a pas de temps à
consacrer à cette activité.

L’équipe sort de cette réunion sans faire de commentaires.

Les questions à traiter :

Á partir du fonctionnement organisationnel et humain que Philippe constate en arrivant

dans l’équipe, pouvez-vous définir le style de direction d’équipe pratiqué par Isabelle, les
caractéristiques attachées à ce style de management ainsi que les conséquences (positives
ou négatives) sur l’équipe.

Quel est le style de management de Philippe ? Qu’est-ce qui le caractérise ? Quels sont les
points positifs et les points négatifs de ce mode de fonctionnement ? A votre avis quelles en
sont les conséquences pour l’avenir ?

7
 LE CAS DRAPIER

Vous avez 35 ans et vous êtes responsable d'une équipe de 10 personnes.

Marc Drapier est un de vos collaborateurs, il fait partie de cette équipe depuis
15 ans, avant votre nomination. Il a 45 ans et travaille à temps partiel (30 h par
semaine), après une longue période d'absence pour dépression.

Vous avez remarqué qu'à plusieurs reprises, Marc Drapier venait vous
soumettre une difficulté qu'il rencontrait dans son travail, sans apporter d'idée
de solutions. Quand vous lui en avez fait la remarque, Marc Drapier n'a pas
apprécié : il s'estime défavorisé par rapport à ses collègues, du fait de son
temps partiel et trouve normal que votre soutien soit plus intensif le
concernant.

Il ne recherche pas l'avis de ses collègues, car il supporte très difficilement

leurs critiques, même quand elles sont justifiées. Quand il est présent aux
réunions, il semble trouver le temps long, ne pose pas de questions et ne fait
jamais de suggestions d'amélioration. Ses relations de travail à l'intérieur de
l'équipe sont médiocres.

Il répond quelquefois sèchement à certains collègues d'autres services,

s'estimant être dérangé dans son travail quand ces derniers lui demandent un
renseignement qui leur est nécessaire.

Vous l'avez déjà reçu en entretien, à plusieurs reprises, pour lui demander
d'améliorer sa communication.

Hier, en fin de journée, il a passé, très sèchement à un de ses jeunes collègues,

qu'il estime favorisé (25 ans, jeune diplômé en poste depuis un an) une
communication avec un interlocuteur d'un autre service qu'il trouvait
"collant". Ce jeune collègue a repris sa communication, a géré très
aimablement l'interlocuteur mais n'a pas apprécié le comportement de Marc
Drapier et s'est accroché avec lui, le lendemain matin.

Vous décidez de recevoir Marc Drapier ….

8
 LE CAS DESVIGNES

Vous êtes responsable d'un projet européen, depuis 1 an. C'est la première fois que
votre direction vous confie un projet d'envergure et vous avez à cœur de le mener à
bien.

Vous avez une équipe de six ingénieurs, qui vous accompagnent dans ce projet ;
parmi les autres ressources dont vous disposez, vous avez un assistant, Daniel
Desvignes, 28 ans, qui travaille avec vous depuis 8 mois (après avoir occupé, pendant
2 ans, un premier poste dans une unité d'une autre région).

Il ne parvient pas à accomplir le travail que vous lui demandez de faire, et vous êtes
en permanence soucieux du respect des échéances des objectifs que vous lui confiez.
Vous avez eu un premier entretien de "démarrage" avec lui, au moment de son
arrivée dans l'unité, au cours duquel vous lui aviez présenté les objectifs du projet et
décrit globalement les attentes que vous aviez vis à vis de lui.

Vous avez voulu "tester" ses capacités en lui confiant tour à tour des activités assez
diversifiées, afin de repérer celles où il démontrerait le plus d'aptitudes. Pour finir,
vous lui avez demandé de mettre en application les décisions qui concluent les
réunions auxquelles vous participez (par exemple, de récupérer auprès d'autres
acteurs de l'organisme, concernés par le projet, des documents nécessaires à celui-ci).

Là où vous escomptiez des capacités d'initiative et d'autonomie, un sens relationnel

qui vous paraissait présent chez lui, vous n'avez pu constater que de l'à peu près, de
l'atermoiement de sa part et finalement une recherche permanente de votre adhésion,
ce qui vous donne à penser que vous avez plus de travail aujourd'hui avec cet
assistant, qu'hier sans.

Vous décidez d'avoir un entretien avec lui, pour le mobiliser sur les missions que
vous lui avez confiées.

9
 A QUI DONNER LE CAMION NEUF ?
Vous êtes responsable d’une entreprise de transports – livraisons. Vous avez sous vos ordres sept
chauffeurs et vous avez décidé d’acheter un camion neuf qui sera attribué à l’un de vos employés : à
qui allez-vous le destiner sans craindre le mécontentement et la démotivation des autres salariés ?

Charles (57 ans) est le plus ancien de vos chauffeurs. Il est dans l’entreprise depuis 20 ans. Vous
n’avez rien à dire sur son travail. Il a connu votre père, à qui vous avez succédé, et il vous est resté
fidèle. Son camion actuel pourrait être remplacé mais vous hésitez malgré tout.

François (42 ans), c’est un bon chauffeur et bon mécanicien également. Il s’occupe bien de son
véhicule qui a aujourd’hui cinq ans, sans donner de signe de faiblesse pour autant.

Alain (30 ans) a un camion dont il s’occupe particulièrement bien mais, depuis le début, il y a trois
ans, ce sont des pannes à répétition avec un changement de pièces perpétuel … un vrai cauchemar à
ses dires !

Roger (39 ans) est un râleur, il a en charge les destinations les plus éloignées mais il a un camion
quasiment neuf qu’il considère néanmoins pas du tout adapté aux long trajets au niveau du confort.
Son médecin lui a signalé des problèmes de dos importants et lui a vivement conseillé des sièges plus
ergonomiques. Roger en a parlé à son patron qui fait la sourde oreille !

Guillaume (24 ans) est le plus jeune chauffeur, il est arrivé il y a un an à peine, c’est un bon élément
qui ne renâcle pas à faire des heures supplémentaires et sait se faire apprécier par la direction. Il a
hérité du plus vieux véhicule (six ans) et compte tenu de son implication dans le travail il se sent
défavorisé par rapport à ses collègues.

Frédéric (35 ans) est un chauffeur hors pair et il est dévoué, toujours prêt à aider les autres et venir
en renfort en cas de débordement. Son camion n’a que deux ans mais il tombe souvent en panne
depuis qu’il a été accidenté (sans que Frédéric soit responsable !). Des pannes qui l’empêchent de
travailler et qui coûtent cher à l’entreprise, il l’a déjà fait remarquer à son patron et il va
probablement estimer que le camion neuf lui revient.

Vincent (44 ans) est toujours content de son sort, il est là tôt le matin et rentre tard le soir et, en
principe, il accepte vos décisions sans problème. Il ne manque pas une occasion pour vous rendre
service et il est toujours de bonne humeur ! Son camion n’est pas en bon état (5 ans également) c’est
certain mais Vincent l’aime bien est il l’a personnalisé à son goût, il a customisé l’intérieur et il
semble y être attaché mais il est cependant venu vous voir (c’est le seul !) afin de vous demander
avec insistance de lui donner le camion neuf en vous promettant de s’en occuper comme s’il lui
appartenait.

Vous avez appris que tous vos chauffeurs ont parlé du nouveau camion vendredi soir à l’apéritif au
«Balto Bar» et que la polémique a déjà commencé.

Vous avez longuement réfléchi à la question et préparé vos arguments. Vous les réunissez
aujourd’hui pour annoncer à qui reviendra le camion neuf et bien que votre décision soit prise vous
voulez connaître leurs réactions afin de vous assurer que l’ambiance de travail ne sera pas affectée.

10
 AUTODIAGNOSTIC
Répondez spontanément en mettant une croix à votre réponse dans la colonne :
Plutôt vrai : si vous pensez ou agissez de cette façon la plupart du temps.
Plutôt faux : si vous ne faites ou ne pensez que rarement ce qui est écrit.
N.B : Ne trichez pas avec vous-même.
Plutôt Plutô
N Attitudes
Vrai t Faux
1 Je dis souvent oui, alors que je voudrais dire non
2 Je défends mes droits, sans empiéter sur ceux des autres
Je préfère dissimuler ce que je pense ou ressens, si je ne connais pas bien
3
la personne.
4 Je suis plutôt autoritaire et décidé.
Il est en général plus facile et habile d’agir par personne interposée que
5
directement.
6 Je ne crains pas de critiquer et de dire aux gens ce que je pense.
Je n’ose pas refuser certaines tâches qui manifestement ne relèvent pas
7
de mes attributions.
Je ne crains pas de donner mon opinion, même en face d’interlocuteurs
8
hostiles.
Quand il y a un débat, je préfère me tenir en retrait pour voir comment
9
cela va tourner.
10 On me reproche parfois d’avoir l’esprit de contradiction
11 J’ai du mal à écouter les autres.
Je m’arrange pour être dans les secrets des dieux ; cela m’a bien rendu
12
service.
On me considère en général comme assez malin et habile dans les
13
relations.
J’entretiens avec les autres des rapports fondés sur la confiance plutôt que
14
sur la domination ou le calcul.
Je préfère ne pas demander de l’aide à un collègue ; il risquerait de penser
15
que je ne suis pas compétent.
Je suis timide et je me sens bloqué dès que je dois réaliser une action
16
inhabituelle.
17 On me dit que je suis susceptible ; je m’énerve et cela fait rire les autres.
18 Je suis à l’aise dans les contacts « face à face ».
Je joue assez souvent la comédie : comment faire autrement pour arriver à
19
ses fins ?
Je suis bavard et je coupe la parole aux autres sans m’en rendre compte à
20
temps.
21 J’ai de l’ambition et je suis prêt à faire ce qu’il faut pour arriver
Je sais en général qui aller voir et quand il faut le voir : c’est important
22
pour réussir
En cas de désaccord, je recherche les compromis réalistes sur la base des
23
intérêts mutuels
24 Je préfère jouer « cartes sur table »
25 J’ai tendance à remettre à plus tard ce que je dois faire.
26 Je laisse souvent un travail en train sans le terminer.
27 En général, je me présente tel que je suis, sans dissimuler mes sentiments.
28 Il en faut beaucoup pour m’intimider.
29 Faire peur aux autres est souvent un bon moyen de prendre le pouvoir.

11
 Plutôt Plutô
N Attitudes
Vrai t Faux
Quand je me suis fait avoir une fois, je sais prendre ma revanche à
30
l’occasion.
Pour critiquer quelqu’un, il est difficile de lui reprocher de ne pas suivre
31
ses propres principes.
32 Je sais tirer parti du système, je suis débrouillard.
Je suis capable d’être moi-même, tout en continuant d’être accepté
33
socialement.
Quand je ne suis pas d’accord, j’ose le dire sans passion et je me fais
34
entendre.
35 J’ai le souci de ne pas importuner les autres.
36 J’ai du mal à prendre parti et à choisir.
Je n’aime pas être la seule personne de mon avis dans un groupe : dans ce
37
cas, je préfère me taire.
38 Je n’ai pas peur de parler en public
39 La vie n’est que rapports de force et lutte.
40 Je n’ai pas peur de relever des défis dangereux et risqués.
41 Créer des conflits peut être plus efficace que réduire les tensions.
42 Jouer la franchise est un bon moyen pour mettre en confiance.
43 Je sais écouter, je ne coupe pas la parole.
44 Je mène jusqu’au bout ce que j’ai décidé de faire.
45 Je n’ai pas peur d’exprimer mes sentiments tels que je les ressens.
46 Je sais bien faire adhérer les gens et les amener à mes idées.
Flatter tout un chacun reste encore un bon moyen d’obtenir ce que l’on
47
veut.
48 J’ai du mal à maîtriser mon temps de parole.
49 Je sais manier l’ironie mordante.
50 Je suis serviable et facile à vivre ; parfois même je me fais un peu exploiter.
51 J’aime mieux observer que participer
52 Je préfère être dans la coulisse qu’au premier rang.
53 Je ne pense pas que la manipulation soit une solution efficace.
54 Il ne faut pas annoncer trop vite ses intentions, c’est maladroit.
55 Je choque souvent les gens par mes propos.
56 Je préfère être loup plutôt qu’agneau.
Manipuler les autres est souvent le seul moyen pratique d’obtenir ce que
57
l’on veut.
58 Je sais en général protester avec efficacité, sans agressivité excessive
Je trouve que les problèmes ne peuvent être vraiment résolus sans en
59
chercher les causes profondes.
60 Je n’aime pas me faire mal voir.

12
 Dépouillement
Chaque phrase correspond à un exemple d’attitude de fuite passive, d’attaque agressive, de
manipulation ou de comportement «assertif». Les phrases, indiquées par un numéro, ont été
classées en quatre colonnes, correspondant aux quatre attitudes. Vous mettez un point si vous avez
répondu plutôt vrai. Le total des points indique le degré de votre tendance à utiliser l’attitude
indiquée.

Attitude de fuite Attitude d’attaque Attitude de

Attitude assertive
passive agressive manipulation
1 4 3 2
7 6 5 8
15 10 9 14
16 11 12 18
17 20 13 23
25 21 19 24
26 28 22 27
35 29 31 33
36 30 32 34
37 39 41 38
50 40 42 43
51 48 46 44
52 49 47 45
59 55 54 53
60 56 57 58
Total ……./15 Total ……./15 Total ……./15 Total ……./15

15 ----------------------- ----------------------- ----------------------- ----------------------

10 ------------------------ ---------------------- ---------------------------

-------------------------

5 --------------------------
------------------------ ---------------------------
---------------------------

Passif Agressif Manipulateur Assertif

13