8

Universit sultan Moulay Soliman Master :

Management des ressources humaines promotion 2015\2017

Lexpos sous le thme :

Leadership & manager

Prpar

par :

ERRHIF

IMANE

Encadr par : FATIMA TOUHAMI

Maste
MRH promotion : 2015-2017

Plan

Introduction
I.

Les courants de

II.
IV.
V.

Les Styles de leadership

Les pouvoirs de leadership

Les missions de manager et la
diffrence entre celles de
Conclusion

Introduction
La rflexion sur l'organisation des entreprises a dbut avec
l'avnement de l're industrielle ds le 19me sicle. La volont de
rationalisation s'est vritablement accrue au tournant du sicle et a
intgr progressivement la dimension des relations humaines.
L'entreprise, institution conomique et sociale majeure de notre
premire matrialiste, fait l'objet de thories

riches sur les

problmes lis l'organisation des hommes en collectivit de

production.
La relation entre le leadership et le management a largement
aliment la littrature sur l'entreprise. Elle a aussi contribu

entretenir la confusion, la fois dans l'enseignement et dans

l'entreprise elle- mme.
Le leadership transformationnel cherche satisfaire les attentes
suprieures des subordonns ; la dimension humaine aspirant
s'engager dans un processus de stimulation et de dveloppement
mutuels dans lequel les intrts gostes sont transcends au
bnfice du bien commun.

I.

Les courants de management et leadership

1 )Le courant administratif de Fayol
Principe du courant administratif de Fayol au management :
Fayol concentre sa rflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction d'administration,
c'est--dire de management. De plus, contrairement la dmarche de Taylor qui consiste .
Fayol estime que toutes les activits dans l'entreprise se rpartissent en six catgories :
1. La fonction technique : production, fabrication, transformation
2. La fonction commerciale : achats, ventes, changes

3. La fonction financire : recherche et gestion des capitaux

4. La fonction de scurit : protection des biens et des personnes
5. La fonction de comptabilit : inventaire, bilan, prix de revient...etc.
6. La fonction administrative : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler
Principes des travaux de Mayo :
Elton Mayo s'est intress aux conditions matrielles de travail (clairage, chauffage,
bruit...etc.) et leur impact sur la productivit la Western Electric et ce travers un srie
d'expriences.
Mayo et ses quipes partent du postulat qu'une amlioration de l'clairage est suppose causer
une productivit accrue. Or, sur le terrain, ils aperoivent que la productivit s'amliore aussi
bien dans le groupe tudi que le groupe tmoin (groupe travaillant dans des conditions de
travail stables) et que la productivit continue s'amliorer mme lorsque l'on fait diminuer
l'intensit de la lumire.
L'acceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec l'encadrement
Les rmunrations non conomiques : valorisation du travail, reconnaissance,
satisfaction du travail bien fait.
Thories orientes vers un leadership individuel
Un passage en revue rapide de la littrature rvle une volution des coles de pense du
leadership qui vont du leadership hroque (thorie du grand homme ), la thorie des
Traits, prsentant le leader comme un hros dveloppant une ambition personnelles ou pour
son groupe (ou sa nation). Toute autre forme de leadership tait considre comme de la
nonchalance ou du laissez-faire. Les thories mono-causales , Ces recherches ont intgr
l'efficacit de la relation humaine et ont permis l'closion de nouvelles approches comme la
thorie comportementale, la grille managriale de Blake et Mouton) et la thorie du leadership
de contingence.

Les thories de la contingence et situationnelle du leadership prennent pour acquis le

contexte sans que les acteurs montrent leurs influences sur ce contexte dans un processus
interactif et dynamique. Cette contestation reprsente la base de la recherche d'une thorie de
la construction sociale du leadership, du leadership flexible et de la thorie autrichienne du
leadership.
L'approche classique du leadership ne peut viter d'associer le leader du leadership
charismatique. Cependant les nouvelles recherches, notamment celles menes par Jim Collins,
montrent que le charisme n'est pas inhrent la russite des dirigeants. Il prsenta le leader de
niveau 5 qui est la fois performant pour son organisation tout en gardant son humilit et
mme de faire de ce trait de caractre un avantage concurrentiel durable.
Dfinition de leadership
On peut dfinir le leadership comme tant une autorit dinfluence, base les relations que le
leader noue avec les membres dun groupe. tre un leader est une reconnaissance, et non un
statut.
I.

Les styles de leadership

Les styles charismatiques ou transformationnels

Les quatre dimensions importantes de ce type de leadership :
1. Le charisme ou le comportement des managers qui ont une
prsence chaleureuse, passent pour convaincants, prennent
position et font appel aux collaborateurs un niveau
motionnel.
2. Une motivation inspirante (entre autres par la communication
dune vision enthousiasmante, y compris les valeurs et valeurs
dquipe).
3. La stimulation intellectuelle (dfier des convictions et des
procdures).
4. La considration individuelle (couter et rpondre aux besoins,
coacher et agir comme mentor).
Le style inspirant
. Il est souvent dcrit comme le courage managrial . Les notions
cls typiques sont:
o Communiquer clairement propos de la vision
o Donner des instructions claires, lorsque la situation lexige
o Apparaitre sr de soi et, si ncessaire, oser aller
contrecourant

o Agir de manire ferme sil y a des problmes lis la

performance ou organisationnelles
o Guider clairement les conversations et les gens
Le style coachant
Les notions cls typiques sont :
o Impliquer les collaborateurs dans le travail et leur donner
loccasion de prendre des initiatives.
o tre disponible pour les collaborateurs (parler de leur travail,
de leur dveloppement)
o tre comprhensif et mdiateur lors de conflits
Les styles dmocratiques
Il surveille les prestations et entreprend des actions (correctives) si
ncessaires. Cela nest possible que si, au pralable, des normes et
standards ont t fixs (ce sont les caractristiques des styles
inspirant et directif ). Au niveau de la satisfaction vis--vis du
manager et de la satisfaction des collaborateurs en gnral, le style
participatif obtient un bon score ; ce style obtient souvent dans ces
domaines le deuxime meilleur score aprs le style coachant.
Le style participatif
Les notions cls typiques pour ce style sont :
o tre modeste, garder son calme et rester patient
o Faire confiance aux collaborateurs
o Demander et couter les opinions de ses collaborateurs
o Impliquer les collaborateurs dans les dcisions
o Donner de la marge aux collaborateurs dans lexcution de
leurs tches
Le style complaisant
Les personnes utilisant ce style dmontrent une grande flexibilit par
rapport aux normes et aux rgles et dans les interactions avec leurs
collaborateurs. Ils ne guident pas les collaborateurs. Nous avons colori
ce style en orange parce quil devient problmatique lorsquil est utilis
trop souvent. Les notions cls typiques sont:
o Avoir une (trop grande) souplesse et complaisance
o Ne pas parler des fautes graves
Les styles vitant
Globalement, on peut dire quil sagit ici dun non-leadership ou dune
esquive face ses responsabilits en tant que manager.
Dans les tudes scientifiques, on fait le plus souvent rfrence ces
styles par les termes de leadership passif , laisser-faire ou
management by exception passive . Ce qui est typique dans ce
dernier cas, cest que le manager agit en fait trop tard (surtout aux
yeux des collaborateurs), au moment o les problmes sont dj trop
critiques.
Le style retir
Ce style se caractrise par les notions cls suivantes :

o Laisser durer les tensions et les problmes trop longtemps

o Abandonner les collaborateurs leur sort, ne pas tre
disponible
o Eviter les dfis
o Accorder trop peu de temps et de leadership aux
collaborateurs
Le style mfiant
La personne qui applique ce style intervient trop tard dans les conflits
au sein du groupe ou lors de problmes oprationnels.
Ce style se caractrise par les notions cls suivantes :
o Adopter des points de vue vagues
o Faire de la rtention dinformation importante et avoir des
agendas cachs
o Juger les autres rapidement et de manire ngative
o tre indcis et peureux
Le style autoritaire
Ce style se caractrise par les notions cls suivantes :
o Dominer et dicter, ne pas donner le droit la parole
o Menacer avec des sanctions
o Agir froidement et durement
o Exprimer souvent de lagacement et de la colre
Le style directif
Ce style se caractrise par les notions cls suivantes :
o Lutter pour obtenir ses buts personnels
o tre trs orient rsultat
o tre proccup par sa propre carrire; concentr sur son
succs personne
II.

Les caractristiques de leader

1. quilibr et enracin.
Les excellents leaders ne peuvent pas tre saps la base
parce quils sont quilibrs et enracins. Ils prennent une
position stratgique et en fait dcident au lieu de ragir.
2. Conscient et attentif.
Les leaders qui sont excellents sont trs conscients et attentifs
non seulement eux-mmes, mais aux membres de lquipe
et ceux avec lesquels ils interagissent. Ils voient comment
faire travailler efficacement les gens ensemble, parce quils
pensent aux choses comme des modles
3. Cre des solutions.

Les leaders regardent limage densemble, pensent aux faons de faire des
choses avec crativit et envisagent des choses qui nont jamais t faites
auparavant.

4. Analyse des faits.

Les leaders regardent les modles et ce qui est faire.
5. value le risque.
Il ou elle identifie le risque et sont trs forts pour valuer ce qui adviendra
si laction A ou B est prise et se prpare en mettant en place des plans.
V.

DIFFERENTES FORMES DU POUVOIR

1)Le pouvoir de gratification

Le pouvoir de gratification est la capacit du leader d'influencer le comportement de ses
subordonns en rcompensant leurs comportements satisfaisants. Dans la mesure ou les
flicitations, promotions, primes ou augmentations de salaire, congs etc
2) Le pouvoir de coercition
Le pouvoir de coercition est la capacit du leader d'influencer le
comportement de ses subordonns en punissant leurs comportements
indsirables.
Le pouvoir de comptence
Le pouvoir de comptence concerne la capacit du manager d'influencer
le comportement de ses subordonns en raison de ses comptences,
qualits ou connaissances particulires.

4) Le pouvoir lgitime
Le pouvoir lgitime est la capacit du leader d'influencer le comportement
de ses subordonns de par la position qu'il occupe dans la hirarchie de
l'organisation.
IV. Quest-ce que le management?
To manage: mnager en franais. Management: ensemble de
techniques dorganisation et de gestion des entreprises pour
conduire et piloter laction des individus.
1) Les comptences gnriques de manager
Comptences de
manager efficace

Comptenc
es
conceptuell

Comptences
interpersonne
lles

Comptenc
es
techniques

Comptences
politiques

2) Les rles du manager selon Mintzberg

V.

Rles interpersonnels
Symbole
Leader
Agent de liaison
Rles informationnels
Observateur actif
Diffuseur
Porte-parole
Rles dcisionnels
Entrepreneur
Rgulateur
Rpartiteur de ressources
La dfrence entre le manager et le leadership

La relation entre le leadership et le management a largement aliment la

littrature sur l'entreprise. Elle a aussi contribu entretenir la confusion, la
fois dans l'enseignement et dans l'entreprise elle- mme.
Les leaders sont tourns vers l'avenir, alors que les managers se
concentrent sur le prsent.
Les leaders apprcient le changement, alors que les managers prfrent
la stabilit.
Les leaders privilgient le long terme, alors que les managers s'orientent
sur le court terme.
Les leaders sont engags dans une vision, alors que les managers
soucieux des rgles et des rglementations, sont centrs sur la procdure.
Les leaders cherchent connatre le pourquoi et les managers le
comment.
Les leaders savent dlguer, alors que les managers veulent contrler.
Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la
complexit.
Les managers se fient leur intuition, alors que les managers s'appuient
sur le raisonnement logique.
Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au
sens large, alors que les managers se limitent davantage ce qui se passe dans
l'entreprise.

L'quilibre : Management et Leadership varie avec le temps

L'entreprise a besoin du leadership et du management diffrents

moments de sa vie. Quand il s'agit d'une entreprise naissante, le
leadership joue un grand rle. Le rle du fondateur d'une entreprise ne
consiste convaincre les gens consacrer du temps et des ressources
un projet ou un produit pas convaincant. Il est le prototype de celui-l
mme capable de btir une quipe solide et efficace partir de cinq ou six
employs travaillant ensemble dans un petit espace. Les besoins en
comptences managriales sont ici minimes.
LEXECUTION
Le manager contrle et rsout des problmes : il fait l'examen assez
dtaill des rsultats, par rapport au plan .Il analyse des, carts, il Planifie
et prpare des rponses aux problmes identifis.
Le leader stimule les gens pour qu'ils triomphent des principaux
obstacles politiques, bureautiques et humains et qu'ils fassent voluer, en
les satisfaisant, les aspirations du personnel qui sont lmentaires mais
souvent insatisfaites.
RESULTAT : le manager amliore les prvisions et l'organisation. Il
est en mesure d'obtenir les rsultats-cls attendus par les diffrentes
parties prenantes par exemple, pour les clients, fournir temps ; pour les
actionnaires, respecter le budget.

Conclusion

Finalement, Nous pouvons dire en ramasser que le leadership diffre du

management mais pas pour les raisons que l'on croit gnralement. Il n'est ni
meilleur ni pire que le management et ne saurait d'avantage le remplacer, ils
sont complmentaires, le leadership complte le management mais il ne le

remplace pas, chacun a ses fonctions et ses activits propres, tous deux sont
importants la russite de l'organisation.
Nous remarquons que la plupart des organisations aujourd'hui sont sur
manages et sous- diriges, elles doivent dvelopper leur pratique du leadership.
En perfectionnant leur aptitude au leadership, les organisations ne doivent
pas oublier qu'un leadership fort, coupl un management faible n'est gure
prfrable, si ce n'est pire que l'inverse. La vraie gagure est de coupler un
leadership fort un management fort, chacun servant quilibrer l'autre.