Les styles de leadership

I. Kurt LEWIN
Etude réalisée dans les années 1930 sur des groupes d’enfants dans un club d’activités extrascolaires.
Style Description Effet observé
Autocratique ou Le chef établit toutes les directives, chacune en Bon rendement mais mauvaise ambiance,
autoritaire son temps, mais s’abstient de participer au agressivité individuelle, groupe apathique.
travail du groupe. Efficace en temps de crise (réaction rapide),
Directif, autoritaire (*), distant du groupe, donne pour des tâches bien définies, mais bride
des ordres. l’initiative.
Chute de rendement en l’absence du chef.
Démocratique Semi-directif, les directives générales font l’objet Bonnes relations, participation active des
d’une délibération du groupe. membres, autonomie.
Le chef prône la discussion au sein du groupe, Permet la réalisation de tâches peu structurées.
écoute les suggestions, juge objectivement, Impose de bonnes relations entre leader et
donne des conseils mais ne participe pas trop au groupe.
travail du groupe.
Laisser faire Met les moyens en place mais ne s’implique pas, Mauvais résultats, insatisfaction des membres
participe peu aux actions. du groupe, divisions, pas d’autonomie, manque
Le groupe a toute liberté d’action, le chef d’instructions.
n’intervient qu’à la demande et prend un
minimum d’initiative.
(*) L’autoritarisme n’est pas l’autorité, mais un système qui impose sans tolérer la contradiction.
→ Le laisser faire est à éviter (peu de rendement, dissensions dans le groupe).
LEWIN conclue sur la supériorité du mode de commandement démocratique et sur les conditions
de sa mise en œuvre : dialogue, confiance et responsabilisation.

II. Le modèle de Rensis LIKERT

Enquêtes menées auprès des cadres d’entreprises américaines dans les années 1950.
« Le gouvernement participatif de l’entreprise » (1961)
LIKERT formalise quatre styles de direction :
Autoritarisme Autoritarisme Mode consultatif Participation de
exploiteur paternaliste groupe
Méthode de Aucune confiance Confiance pleine de Grande confiance mais pas Confiance absolue à
direction aux subordonnés condescendance totale tous égards
Type de Craintes, menaces, Sanctions possibles Sanctions positives et une Sanctions positives,
motivation sanctions et, à l'occasion, certaine participation système
essentiellement négatives d'intéressement, large
négatives participation
Processus de Information Information Information ascendante et Information
communication descendante, forte principalement descendante ascendante,
déformation descendante descendante et entre
pairs
Processus Interaction limitée et Interaction limitée Interaction moyenne, Interaction grande et
d'interaction et sentiment avec une certaine souvent dans un climat amicale
d'influence permanent de condescendance d'assez grande confiance
défiance des supérieurs ;
crainte et prudence
Processus de Ensemble des Politique générale à Politique générale décidée Décisions prises à tous
décision décisions à l'échelon l'échelon supérieur au sommet ; délégation des niveaux ; coordination
supérieur décisions spécifiques de groupe
Manière de fixer Ordres donnés sans Ordres donnés, Objectifs fixés et ordres Objectifs fixés avec la
les objectifs et discussion possible pouvant être donnés après discussion participation des
de donner des discutés ou non avec les subordonnés groupes, hormis les cas
ordres d'urgence
Méthodes de Forte centralisation Centralisation assez Délégation modérée des Responsabilités de
contrôle au niveau de la forte, avec une pouvoirs de contrôle ; les contrôle tout à fait
direction générale certaine délégation niveaux inférieurs se sentent partagées
aussi responsables
Performance : Médiocre Assez bonne Bonne Excellente
Productivité
Absentéisme et Elevés Assez élevés Moyens faibles
rotation du
personnel
Selon LIKERT, les entreprises qui adoptent un mode de leadership orienté sur l’humain semblent plus
performantes, car elles bénéficient des attitudes coopératives et des meilleures relations de travail. Il
pense que la forme d’organisation par groupe doit être appliquée dans toutes les entreprises : le style
participatif serait donc toujours préférable aux autres, même s’il est difficile à mettre en place.
→ Mais son efficacité n’est pas prouvée en toutes circonstances (perte de temps en réunions,…).
→ Il constate qu’un mélange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilisé dans les
entreprises (plus facile à mettre en place, efficace à court terme).

III. L’approche contingente du leadership

D’autres auteurs ont intégré et démontré dans leur analyse l’influence du contexte sur les climats du
groupe et sur les performances liées au comportement du leader. Le modèle de leadership dépend de
différents facteurs internes et externes.

A. Tannenbaum et Schmidt

Les auteurs présentent une théorie du leadership situationnel : le supérieur adopte un style
d’autorité en fonction de la situation (ses caractéristiques, celles des subordonnés, le problème à
résoudre, l’objectif, …).
Il y a continuum des styles de leadership - 7 niveaux allant de l’autocratie à l’autogestion
démocratique : directif (sans initiative des collaborateurs), persuasif (recherche de l’adhésion), …,
participatif (écoute et partage des objectifs), délégatif (autonomie, intervention pour contrôle).

B. Blake et Mouton

Dans ce même état d’esprit contingent, la grille managériale de Blake et Mouton (1969) basée sur les
deux dimensions du modèle fonctionnel (l’intérêt porté aux hommes / l’intérêt porté aux tâches) et faisant
ressortir cinq modes de management, débouche, de la part des deux auteurs, sur des préconisations
précises en fonction du contexte.

La grille managériale de Blake et Mouton

Blake et Mouton distinguent 5 styles de management en fonction de 2 critères : l’intérêt porté
aux hommes et l’intérêt porté aux tâches.
 1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

le style 1,1 correspond au management appauvri : laisser aller, laisser faire... Ce leader est à la fois très
« leader laisser- peu concerné par la rentabilité et la production que par l'état d'esprit de ses collaborateurs.
faire »
le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt pour la productivité et
« leader un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est très efficace à court terme.
autocrate »
le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à l'état d'esprit des employés.
« leader social » La priorité est à l'ambiance, au climat, aux relations entre les membres de l'équipe, au désir
d'être aimé au détriment de la rentabilité.
le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C'est le leader de compromis qui hésite à choisir
« leader de nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits mais cela n'entraîne pas toujours
compromis» la rentabilité.
le style 9,9 correspond au style intégrateur. C'est le style idéal. Ce leader doit intégrer la dimension
« leader humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance, l'initiative, la
intégrateur » valorisation et l'implication de tous pour une production optimale.

C. FIEDLER

FIEDLER (A Theory of Leadership Effectiveness - 1967), a proposé un modèle contingent de

leadership.
→ Les situations de leadership sont caractérisées par trois facteurs :
- qualité des relations leader – groupe ;
- structure de la tâche (plus ou moins programmable);
- position de pouvoir (formelle, statutaire).
→ Le style de leadership doit être approprié à la combinaison de ces trois facteurs.
→ Le style démocratique serait plus adapté aux situations intermédiaires (relations leader – groupe
imparfaites, avec une autorité tout de même présente et des tâches à exécuter moyennement
définies).
Pour aller plus loin : https://asana.com/fr/resources/fiedlers-contingency-theory

Remarque : les théories qui précèdent introduisent des nuances par rapport aux classifications de Lewin
et Lickert. De fait, les types de leadership sont très diversifiés et doivent s’adapter aux circonstances