NEGOCIATION ET MANAGEMENT

Le manager daujourdhui a 2 fonctions : I. Communication interne (management, quipe de vente) et communication externe (ngociation commerciale) Dcision Introduction

A. Le manager moderne Selon SIMON, le manager moderne cest quelquun qui peut sappuyer sur ce quon appel une structure ou technostructure (aliment par le systme dinformation, le contrle de gestion, la qualit) mais galement sur des comptences (mtiers, postes) et des Ressources Humaines (effectif). B. La communication interne Manager commercial : comptences, mtiers, postes (responsabilits) / prospection, dveloppement commercial, gestion. => personnalit (comportement et motivation)

La communication formelle ou informelle dpend de la taille de lentreprise (petite = informelle grande = formelle) et du registre (commercial = plutt informelle) D.P.O = direction par objectif. C. La communication externe Ngociation client Communication institutionnelle (rapport crit activit annuel, conseil dadministration actionnaires) Communication de crise. Communication corporate (li au groupe son image RSE, dveloppement durable). II. Processus de communication

Communiquer nest pas seulement informer (dlivrer une information de type plutt factuel). A. Les sciences de linformation et de la communication

En 1950, le modle de communication de SHANNON et WEAVER (ingnieur et linguiste) : Emetteur bruit Message cod FEED BACK Canal bruit Message dcod Rcepteur

Transmettre quelquun des informations et davantages (mot, non verbal) Il y a une diffrence entre le signifiant (la symbolique du mot), et le signifi (le nom donn). III. Autres approches de la communication

A. Approche P.N.L (Programmation Neuro Linguistique) Programmation : automatismes, routines Neuro : neuro physiologie Linguistique : langage Il y a dabord un constat de la reprsentation sensorielle. Les formateurs PNL vont essayer de changer la reprsentation sensorielle en se basant sur des observations, des explorations (corps [visage : visuel construit et visuel remmor quand les yeux sont dirigs vers le haut ; quand les yeux sont lhorizontal auditif remmor et auditif construit ; quand les yeux vont vers le bas kinesthsie sensation corporelle ou dialogue intrieur], la gauche cest le pass on relate, droite cest limaginaire le reconstruit). Changement de la reprsentation sensorielle par une modlisation par tant dexperts dans ce type de comportement (ce quon appel le mimtisme). B. Lanalyse transactionnelle Thorie de la personnalit et de la communication Postulats des tats du Moi : Moi Parent sur moi (ce qui nous empche de librer nos pulsions) Moi Adulte moi (go, construction de ltre) Moi Enfant a (les pulsions)

Etude des phnomnes intrapsychiques travers les changes relationnels : transaction MOI PARENT MOI PARENT

MOI ADULTE

<-

accord

->

MOI ADULTE

MOI ENFANT Besoin implicite / explicite

MOI ENFANT

Il y a le signifi (lobjet en lui-mme) et le signifiant (La mta reprsentation, fonction symbolique). IV. De la communication la ngociation : techniques de ngociation

A. Origine de la ngociation 1) Thorie libralisme (anglo-saxonne) Thorie libralisme (anglo-saxonne) : fin du 18sicle (doctrine philosophie), fin du 19 sicle (doctrine conomique) contrat entre 2 parties (win-win) LAllemagne est le pays qui a le plus us de la ngociation. 2) Modle Rhnan (Allemagne) Modle Rhnan (Allemagne) : Culture de la ngociation et du consensus.

Dans une ngociation le concept dennemi/dadversaire sestompe au profit plutt des notions dinterlocuteur/de partenaire de ngociation. B. Techniques de ngociation 1) Le 1er contact (1re impression mutuelle) (cf. polycopi les 4*20 du contact) 20 Premiers pas, 20 premiers gestes, 20 cm du visage, 20 premiers mots. Lobjectif sous jacent est dinstaurer pralablement la confiance. 2) Ecoute active (cf. polycopi lcoute active) Questions ouvertes ou questions de situation : Comment ? En quoi ? En quelle mesure ? Questions de dveloppement Questions de prcision (fermes) : Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Silence <-> coute active permet linterlocuteur de parler Prise de note Position oriente client Reformulation Questions ricochets

3) La reformulation-implication La reformulation Cette technique consiste reformuler avec le prospect ou le client lchange pour bien sassurer qu ce stade la nature du besoin, insatisfaction, disfonctionnement bien t cerne. Cette reformulation-implication est possible dans le cas dune expression de besoin explicite cest dailleurs le cas le plus facile. Quand le besoin nest pas explicite, quand il est implicite, le client ou le prospect ne sait pas ou ne veux pas dire son besoin. Il faut laider accoucher de son besoin, laider exprimer son besoin. Pour passer dun besoin implicite un besoin explicite on passe galement par une technique de reformulation. limplication Impliquer lautre cest le responsabiliser sur lacte dachat. On peut se servir de quelques pistes pour impliquer lautre en lui faisant dire ce qui ne va pas, en le faisant exprimer son insatisfaction ou les disfonctionnement quil remarqu. Suite cela on reformule sa pense et on fini par transformer le besoin implicite en un besoin explicite. Implication (BtoB) : traduire les disfonctionnements, critres ngatifs conomiquement. 4) La technique de vente : S.O.N.C.A.S (motivations achat) (Cf. polycopi les motivations dachat : SONCAS) Scurit Orgueil Nouveaut Confort Argent Sympathie 5) Argumentation structure : la mthode A.P.B Reformulation du besoin du client -> Avantage, preuve, bnfice. Pour vendre il vaut mieux constater un minimum de stress (- stress = excitabilit / + stress = anxit, objection) que de constater du calme et de la dcontraction. Prsenter les caractristiques du produit ou de loffre on sen fiche elles sont visibles il vaut mieux les expliciter au client (ou prospect) en lui montrant les avantages, en avanant des preuves et lui montrer le bnfice quil peut en retirer.

6) Le traitement des objections : la mthode C.R.A.C A partir dune objection (derrire lobjection il y a le stress dachat) il faut Creuser : que veut traduire cette objection Reformuler Argumenter : je vous comprends ce produit est Contrler : jusqu la prochaine objection 7) Objection principale : le Prix

Sans rserve

Accus rception

Faire prendre Conscience du besoin VALORISATION Cadre de rfrence

Critres essentiels client

Question

Surprise + intrt

Qualit = prix Avantages diffrenciant

Ecoute active et prise en considration de la perception du prix Questions : Quentendez-vous par pas trop cher ? march / budget Reformulation ultime => engagement si possible crit

8) Etape finale la plus difficile : conclusion de la vente (closing) Signaux dachat Retrait subit Agitation Pensif (contrle motionnel) Revient sur objection Changement opration Techniques de conclusion Rsum bnfices Dernier avantage Mise en situation Alternative Dramatisation du risque

Vrifier quil ny plus dobjections

Formaliser un accord

Emotionnel esthtique Rationnel utile MANAGEMENT I. Introduction a) F.W TAYLOR : patron, dirigeant, propritaire. USA : avnement du manager dirigeant salari suite la loi Antitrust b) 1920-1990 (financiarisation conomie) BUSINESS STRATEGY : MANAGER SALARIE => ROI Return on Investment. Outils stratgiques : Croissance externe (rachat, fusion/acquisition, Intgration Amont-Aval, partenariat, alliance, cession, joint venture c) 1990 -> nos jours : re de la corporate strategy. Cest le retour en force des actionnaires. On ne parle plus de ROI mais de TCO (Total Cost Ownership = cot total de la proprit de ce que jai achet) comme critre principal pour les actionnaires. Avec ce critre il y a une remise en question des managers salaris (contrle plus important) -> nouveaux amnagement du statut SA (Comit de rmunration). Donc depuis les annes 90 il y a galement les parties prenantes : Internes : o Salaris o Syndicats o CE (CIE) o Actionnaires (fonds dinvestissements, banques institutionnelles) Externes : o Fournisseurs o Clients o ONG RSE -> Responsable Society Entreprise PME/PMI Effectif 95% entreprise < 50 personnes PME/PMI 85% entreprise < 10 personnes TPE Une infime minorit dETI (entreprise de taille intermdiaire) : 50 < < 250 personnes Interprtation : thories contingence structurelle H. Mintzberg. II. Illustrations A) Diriger une PME/PMI Responsabilit du dirigeant

1- Mettre en uvre et contrler : taille de lentreprise pas adquate pour dlguer une hirarchie intermdiaire. 2- Grer et dvelopper les relations avec les clients : comptes cls (loi 80/20 Pareto) 20% des clients reprsente 80% du CA (comptes cls). 3- Dcider et fixer la stratgie 4- Grer et dvelopper le personnel Communication interne et externe utilise par le dirigeant : 1- 24,3% communication indirecte (courrier, tlphone) 2- 21,75% communication informelle (discussions) 3- 21,05% communication directe informelle (face face) Rpartition du temps en fonction des interlocuteurs 1- Autres parties prenantes externes 30% 2- Clients 25% 3- Subordonns 20% Activits pour lesquelles les PME/PMI utilisent des outils ou dmarches formaliss 1- Gestion comptable 86,7% 2- Gestion administrative 73,3% 3- Gestion clientle 62,5% Les 6 qualits les plus importantes pour un dirigeant dentreprise Lhonntet 74,16% La force de persuasion 71,91% Lenthousiasme 62,92% Limagination 61,8% Le sang-froid 58,43% La capacit de mmoire 55,06% La sociabilit 48,31% La rapidit 47,19%

B) Manager une direction ou un service dune grande entreprise Ce qui pousse les PDG laction : Influence des forces environnementales Evolution des march (+/- rapide selon lintensit concurrentielle => pouss par lactionnariat (TCO) Complexit des stratgies & des dcisions mettre en uvre & globalisation des marchs Communication interne & externe.

Responsabilits principales du dirigeant Communication externe (partie prenante externe)

Dcision/contrle Manager dquipe

Qualit de Management : Aptitude apprhender la complexit (facteurs internes + externes) pour prparer la dcision. Exemplarit, autorit, leadership, intuition (prise de risque/R&D) Adaptabilit humaine et sociale

RENSIS LIKERT 1) 2) 3) 4) Styles de management Management participatif Relation manager-collaboration intgre Manager autoritaire / exploiteur Man autoritaire paternaliste Manager Consultatif Manager participatif

BLAKE ET MOUTON Manager orient tches / objectifs Manager orient homme TANNENBAUM ET SCHMIDT Thorie des styles de direction (1973) Continuum MAX WEBER Thorie sur lautorit WARREN BENNIS Thorie sur le leadership et lexcellence managriale organisation dveloppement KURT LEWIN Leadership normatif.