RELATIONS SOCIALES

 Introduction
Les relations sociales : ensemble des règles régissant les rapports individuels et collectifs entre les
salariés et l’employeur.
- Individuel : le contrat de travail et tout ce qu’il comprend
- Collectif : fonctionnement des institutions représentant le personnel auprès de l’employeur
 Enjeux de la motivation et de la performance

Pourquoi gérer les relations sociales ?

- Améliorer les conditions de travail face à la complexité (on ne fait plus la même activité de la
même façon, conflits générationnels) et à la diversité (public, privé, semi-public) des acteurs.

 Les parties prenantes aux relations sociales :

Le responsable RH / DRH :
- Partenaire stratégique
- Agent de changement
- Champion des salariés
- Expert administratif

Les partenaires de la fonction RH :

- Partenaire interne : supérieurs hiérarchiques ; managers ; collaborateurs ; etc.
o Comité de dialogue social
o Syndicats
o Comité de santé, hygiène et sécurité
- Partenaire externe :
o Sous-traitant
o Entreprises
o Universités

 Dialogue social :
 délégué du
personnel

délégués
syndicaux l'employeur comité
d'entreprise

comité
d'hygiène,
sécurité et des
conditions de
travail

 Délégué du personnel / comité d’entreprise / comité d’hygiène, sécurité et des contions de

travail  élus par les salariés au cours des élections professionnelles.
 Sont dans l’intérêt du salarié
 Pour l’employeur : droit du travail, protection sociale, santé, sécurité

 Le délégué syndical est un représentant du personnel désigné par un syndicat représentatif dans
l’entreprise qui a créé une section syndicale.
La CFDT (confédération française démocratique du travail) est un syndicat qui s’engage pour obtenir
de nouveaux droits pour les salariés et pour réduire les inégalités.
- Négocier le salaire, le temps de travail, …
- Evolution du dialogue social :
o 1968 : réunion dans les entreprises
o 1971 : négocier les accords d’entreprises
o 1982 : droits des salaires aux conditions de travail
o 2013 : présence d’un représentant des salariés au CA pour les entreprises > 5 000
salariés
o 2015 : inclusion des TPE : avoir un représentant élu tous les 4 ans
o 2016 : négociation des accords plus adaptés à la réalité : congés payés, heures supp.

 Changements : mondialisation Solitudes managériales

 Le dialogue social : variable d’ajustement.

Top management

IRP

Encadrants

Middle management
Top management / IRP 
dialogue social formel
 Opérateurs Encadrants / opérateurs 
dialogue social informel

Frein aux changements

- IRP (instances représentatives du personnel), recouvrent les représentants ou délégués du

personnel, les comités d’entreprises et les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions
de travail (CHSCT).

 Quel cadre pour la négociation sociale :

Affirmation = divergence

Oppression Coopération

Compromis

Abstention Conciliation

Coopération = alignement
sur les intérêts

recueil accord/
d'informations règles du jeu alliances/stratégies
compromis/conflit

Enjeux Acteurs Normes Niveaux

 Gérer le feedback social : donner et recevoir le feedback

En tant qu’entreprise, comment s’assurer que les feedbacks se produisent de la manière la plus
efficace ?

Qu’est-ce qu’un feedback  :

 - Le feedback est une information externe sur le comportement passé souvent utilisée pour
améliorer le comportement
- Le feedback est essentiel pour l’apprentissage et l’amélioration comme pour tout système.
- L’efficacité du feedback est l’affaire du récepteur seulement
- Il y a un feedback et un feedback social. Le feedback social est donné par une autre personne
ou un groupe.
- Le feedback peut être présent sur 4 niveaux : résultats, personnes, processus &
autorégulation
- L’efficacité du feedback dépend des paramètres sociaux : qui fait un feedback à qui et
pourquoi ?
- Le feedback peut être fait par différents acteurs : superviseur, manager, client externe,
directeur, …
- Dans les entreprises, il existe des politiques, systèmes et processus pour gérer le feedback

Les niveaux où le feedback peut se produire   :

Niveau Sens Exemple

Personne / individuel
Auto-régulation
Processus --> le plus
important
Résultats --> 2e plus important
La personne, ses attributs et
caractéristiques sont
pertinentes pour la réalisation
des objectifs
La façon dont quelqu’un gère
sa performance, y compris
l’échec et le succès
Le comportement visible réel
qui mène à un résultat – la
façon de faire les choses
Ce qui est réellement réalisé
en termes de résultats
tangibles et/ou mesurables
« Tu es vraiment un super
vendeur »
« Une fois que vous avez
conclu un accord avec succès,
vous feriez mieux de vous
concentrer sur ce que vous
pouvez apprendre de l’avenir
au lieu de célébrer »
« Lors de l’ouverture d’un
pitch, vous feriez mieux de
commencer par rappeler les
besoins du client potentiel.
Cela renforcerait votre
crédibilité »
L’affaire est conclue avec
succès

Responsabilité du feedback  : différenciation stratégique

Entreprise
En tant qu’entreprise, nous sommes
responsables de veiller à ce que nos employés
reçoivent des feedbacks réguliers
--> mise en place de différents stratégiques
selon les souhaits de l’entreprise
Employés
Les employés sont eux-mêmes responsables
d’obtenir des feedbacks (lié au dialogue
informel = du bas vers le haut)

Les règles de feedback et les configurations/paramètres sociaux :

 - Demande du feedback par le récepteur --> plus constructif / Feedback est imposé par X 
- Manager initie le feedback de son salarié --> problème de jugement de valeur et donc
création de conflits, malaise
- Feedback est fait par le RRH (évaluation annuelle par exemple) transmis au salarié à travers
le manager --> non sollicité et extrinsèquement conduit (d’une partie externe)
- Client fait un feedback, encouragé par le manager et sollicité par l’employé ou équipe projet
(demande l’avis de son client sur produit) --> demandé, facilité et encouragé
Manager = intermédiaire

Manager direct Clients internes et externes

Les employés reçoivent des feedbacks Les employés demandent le feedback
principalement de leur responsable direct. essentiellement à leur client (interne/externe),
Donner des commentaires est l’une des tâches ou collègues.
de management les plus importantes

Facteurs d’ouverture sur le feedback  :

Conséquences attendues du feedback

Contexte structuré

Motivation attribuée au donneur du Ouverture sur le

feedback feedback

Les compétences du donneur du

feedback