Enseignant : A.

DESPLANQUES

Consultant /Paris

Ce qui distingue avant tout une organisation formelle d’un quelconque

rassemblement d’individus, c’est la présence d’un système d’autorité et

d’organisation, représenté par un ou plusieurs Managers, dont la tâche

est d’unir les efforts de tous, dans un but donné.

Henry MINTZBERG

1/34
 Le Management est un travail, et comme tel, il requiert une compétence

particulière, des outils propres et des techniques distinctes.

C’est une profession, une fonction, une discipline, une tâche à

accomplir…

P. DRUCKER

2/34
 LE MANAGEMENT : UNE DEFINITION

LE MANAGEMENT CONSISTE :

A jauger rationnellement une situation

A choisir avec soin les objectifs

A mettre systématiquement au point les stratégies propres à atteindre

ces objectifs

A rassembler les moyens et les ressources

A concevoir, organiser, diriger et contrôler de manière rigoureuse les

activités nécessaires pour aboutir aux résultats recherchés

Et à animer et rétribuer ceux qui font le travail.

Th. LEVIT

3/34
 QU’EST-CE QU’UN MANAGER ?

4/34
Le manager est à la fois un Généraliste et un Spécialiste

 Comme Généraliste, il doit faire vivre un flux d’informations et traiter les

exceptions.

 Comme Spécialiste, il doit tenir des rôles spécifiques et avoir des aptitudes

particulières.

Henry MINTZBERG

5/34
 UNE DEFINITION DU MANAGER

C’est quelqu’un qui doit obtenir des résultats en travaillant avec et pour des

personnes et l’ensemble des ressources que l’entreprise met à sa disposition.

Il anime une équipe qui peut être permanente ou temporaire.

Il conduit dans son service ou son unité des projets d’évolution.

Sa fonction est d’assurer que les missions, tâches, contrats…se fassent et non

pas seulement de bien faire lui-même ce qu’il sait faire.

O. GELINIER

6/34
 L’EXPERT ≠ LE MANAGER

L’expert manage un domaine de compétences, qu’il formalise, construit,

développe, anime.

Le manager fédère des compétences diverses pour réaliser un projet, un

programme, une mission…

7/34
 MANAGEMENT EXPERTISE

Organiser Formaliser
Gérer Construire
Anticiper Développer
Coordonner Animer
Animer
Contrôler

L’ACTIVITE GLOBALE UN DOMAINE DE COMPETENCES

avec et par des avec des
personnes personnes
équipes équipes
groupes groupes
dont on est responsable et le diffuser

MANAGER DES PERSONNES MANAGER UN DOMAINE

QUI ONT DES COMPETENCES DE COMPETENCES

8/34
 LES PRINCIPALES FONCTIONS DU MANAGER

 Prévoir

 Organiser

 Commander

 Coordonner

 Contrôler

9/34
 PREVOIR

« IDENTIFIER LES FAITS PORTEURS D’AVENIR »

(Faits qui peuvent être importants pour les décisions et actions futures)

N.B. : Prévision et Planification sont complémentaires, mais la prévision est du

domaine de la réflexion (anticipation), alors que la planification est du domaine de
l’action (organisation du futur dans le temps).

PREVOIR SUPPOSE DE :

Faire un diagnostic interne et externe

Envisager l’évolution spontanée d’une situation
Disposer d’un système d’information
Imaginer l’avenir
Innover, faire preuve de créativité
S’adapter aux changements, aux situations nouvelles
Bâtir des scénarios
S’assurer de l’existence de moyens pour agir :
Ressources financières
Ressources humaines
Moyens matériels
Faire de la gestion prévisionnelle
Au sein d’une unité, l’aboutissement de la prévision réside dans
l’élaboration d’un plan de développement et de plan d’action

10/34
 Au sein d’une entreprise, par l’élaboration du « Projet d’Entreprise » et/ou du
plan stratégique.

ORGANISER

METTRE EN PLACE DES STRUCTURES, DES PROCEDURES, DES METHODES,

QUI PERMETTENT QUE LES OBJECTIFS GENERAUX SOIENT ATTEINTS

Organisation au niveau des tâches, des activités, des fonctions, et au niveau des postes
de travail :

Les analyser (tels qu’ils existent)

Les définir (tels que l’on voudrait qu’ils soient)
Les répartir (entre Services, entre personnes)

Organisation au niveau des hommes :

Analyser et définir les structures (qui commande à qui ?)

Analyser et définir les pouvoirs de décision (qui peut décider quoi ?)
Analyser et définir les délégations (qui peut remplacer qui, et sur quoi ?)
Analyser et définir les liaisons et les circuits d’information (qui a à communiquer et
à travailler avec qui ?)

Organisation au niveau des procédures et des méthodes de travail :

Les analyser
Les définir

Organisation au niveau des moyens de travail :

Les procurer aux utilisateurs

Les répartir aux utilisateurs

11/34
 COMMANDER / DECIDER

Fixer les axes stratégiques, le système de valeur

Choisir en dernier ressort

Faire des choix entre différentes solutions de moyens

Attribuer des moyens

Fixer un plan de travail

Arbitrer des conflits entre individus, entre services…

Donner des ordres clairs

12/34
 COORDONNER

ETRE UN LIEN ENTRE LES HOMMES ET

ENTRE LES DIFFERENTS NIVEAUX
DE LA STRUCTURE

Etre un lien en matière d’information

- Informer
- Faire circuler l’information (ascendante, descendante, à l’intérieur du groupe,
entre les groupes)
- Stimuler les échanges, les confrontations de points de vue.

Jouer un rôle d’intermédiaire entre les différents niveaux de la structure

- Etre un médiateur, un conciliateur (entre son groupe et la Direction, entre son

groupe et un autre groupe, etc).
- Etre le porte-parole de son équipe
- Servir de courroie de transmission

Représenter l’entreprise à l’extérieur (auprès des clients, des services publics,

de la population, etc)

Développer les synergies

- Réactualiser – Prévoir les actions correctives

- Animer
- Développer l’esprit d’équipe
- Stimuler, dynamiser
- Faire participer
- Connaître chacun et utiliser au mieux ses ressources personnelles et ses
motivations
- Maintenir, développer ou rétablir un bon climat dans l’équipe
- Réguler et gérer les conflits
- Conseiller, aider
- Former, perfectionner

13/34
 CONTROLER

S’ASSURER DE LA REALISATION DU TRAVAIL

COMPARER CE QUI EST A CE QUI DEVRAIT ETRE

Contrôle portant sur la conformité des résultats obtenus par rapport aux objectifs
fixés :

 Contrôler l’atteinte des objectifs

 Contrôler la productivité
 Contrôler la qualité
 Contrôler le respect des délais
 Contrôler les coûts et les prix de revient…

Contrôle portant sur les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs :

 Contrôler l’application des directives

 Contrôler le respect des procédures de travail
 Contrôler l’exécution des travaux
 Contrôler le respect des délégations

Contrôle centré sur les hommes :

 Evaluer, noter, apprécier :

- Le potentiel
- Les performances
- Les résultats
- Les contributions
- Les mérites,

Ceci au double niveau :

- Individuel
- Collectif

Faire le point avec chacun

14/34
Récompenser et sanctionner

LES ENJEUX DU FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

LE CONTEXTE

MARCHE DES MARCHE DE LA ETAT MARCHE MARCHE

TECHNIQUES CONSOMMATION POUVOIRS LOCAUX FINANCIER DU TRAVAIL
ORGANISMES
SOCIAUX

│
│

L’ENTREPRISE ORGANISE
SA REPONSE AUX « PRESSIONS »

│
│

POLITIQUE GENERALE

│
│
__________________________▼____________________________
│ │ │ │
│ │ │ │

POLITIQUE POLITIQUE POLITIQUE POLITIQUE

TECHNIQUE MARKETING ET FINANCIERE DE GESTION
COMMERCIALE DU PERSONNEL

15/34
MISSIONS, ROLES ET RESPONSABILITES DU MANAGEMENT

MISSION
La mission d’un Responsable d’équipe est la réponse à la question :
« A quoi sert l’équipe ? »

Une mission doit être libellée en terme de but, de finalité, de raison d’être du groupe sans
faire référence à une technologie ou à une règle de l’art.

Libellé type « Assurer à tel client ou utilisateur la disponibilité de produits ou services

selon telles conditions ou modalités particulières ».

Une mission bien identifiée répond aux critères suivants :

- Elle décrit ce qui est visible pour le client

- Elle décrit le résultat global, spécifique au groupe
- Elle recouvre l’ensemble du groupe
- Chaque membre du groupe y reconnaît sa contribution
- Elle est résumée en une (ou quelques) phrase(s)
-

LES 4 AXES DU MANAGEMENT

1. OBTENIR DES RESULTATS

2. DIRIGER LES HOMMES
3. ORGANISER L’ACTIVITE
4. MAITRISER L’ENVIRONNEMENT

CE QUI PEUT INFLUENCER LE STYLE DU MANAGER

1. La personnalité du manager
2. La culture de l’entreprise
3. Les relations horizontales et verticales
4. La structure de l’activité exercée
5. Le manager du manager
6. Les collaborateurs
7. L’environnement

16/34
 ELEMENTS DE DIAGNOSTIC EXTERNE

Qui sont mes principaux clients ?

Comment évolue la demande ?

Quels sont mes indicateurs de satisfaction client ?

Qui sont mes fournisseurs ?

Quelles sont mes relations avec eux ?

Qui sont mes concurrents ?

Quels sont mes rapports avec eux ?

Quel est l’état de la réglementation dans mon secteur ?

Etc…

17/34
 ELEMENTS DE DIAGNOSTIC INTERNE

Quelles sont les demandes internes

- En cours
- A prévoir
- A étudier

Quel est l’état de mon parc de matériel ?

Quel est le taux de renouvellement du matériel ?

Quel est le niveau de compétence du personnel ?

Comment est-il formé ?

Comment évolue-t-il dans l’entreprise ?

Quelle est la situation financière de mon entreprise ?

Marge
Autofinancement…

Quel est le niveau du budget Recherche/Développement ?

Etc…

18/34
 3 PRINCIPES FONDAMENTAUX GUIDENT

L’EFFICACITE DE L’ACTION

CONCENTRER SES FORCES

EXPLOITER LES POINTS FORTS

AMELIORER LES POINTS FAIBLES

METTRE A PROFIT LES OPPORTUNITES OFFERTES PAR

L’ENVIRONNEMENT ET LE MARCHE

19/34
 CONCENTRER SES FORCES

LES FORCES A CONCENTRER, CE SONT LES RESSOURCES EXISTANTES

Ces ressources sont :

Financières
Humaines
Techniques
Commerciales

L’essentiel de ces ressources est à concentrer en fonction de priorités vers les

clients ciblés sur des produits/services choisis.

20/34
 EXPLOITER LES POINTS FORTS
AMELIORER LES POINTS FAIBLES

S’appuyer sur les atouts du département ou du service en matière

commerciale, de gestion, de management des ressources humaines, de
sécurité, de logistique…

Mettre en place des actions visant à repositionner le département ou le

service.

Notamment par rapport aux exigences des différents types de clients en interne et
en externe, mais aussi des priorités définies.

21/34
 L’ANALYSE

22/34
 Les messages que l’on reçoit comportent :

Des aspects FACTUELS

Des aspects EMOTIONNELS

IL FAUT DONC :

ETRE CONSCIENT DE SES PERCEPTIONS PERSONNELLES

APPRENDRE A ANALYSER LES FAITS OBJECTIVEMENT

SAVOIR REFLECHIR OBJECTIVEMENT SUR LES FAITS

AGIR - REAGIR - DISCOURIR

23/34
 LES OBJECTIFS

24/34
 FINALITES - BUTS - OBJECTIFS

FINALITES : RAISON D’ETRE

Pour l’entreprise : A quoi sert-elle ?

Pour un service : Quelle est sa valeur ajoutée ?

BUTS : INTENTION D’ACTIONS

Pour l’entreprise
ou : Que veut-on faire ?
Le service

Les buts introduisent la notion de résultats.

OBJECTIFS : ACTION A REALISER

Ils sont définis en terme d’actions et de résultats

25/34
 NEGOCIATION DES OBJECTIFS

1. Les fixer en les articulant aux :

- Objectifs généraux de l’entreprise
- Projets
- Missions (de service, de fonction)
- Et aux objectifs personnels, éventuellement

2. Définir les secteurs clefs et les résultats prioritaires à atteindre :

- Fixer des objectifs en nombre limité (entre 5 et 9)

Tout ne donne pas lieu à fixation d’objectif. Trop d’objectifs ne

peuvent être suivis.

3. Négocier des objectifs à la fois quantitatifs et qualitatifs :

- Favoriser un système riche, varié d’objectifs

Des objectifs seulement quantitatifs appauvrissent le travail.

- Trouver des indicateurs ou critères de réussite concrets pour

les objectifs quantitatifs comme qualitatifs.

Ex. Qualité : % de rebuts

Satisfaction du client : % de réclamations
Efficacité du management des personnes = taux d’évolution et
de promotion du personnel de ce manager

26/34
N.B : Il est souvent nécessaire, lors de la 1ère fixation d’un certain type d’objectif, de créer
des indicateurs. L’analyse de la situation actuelle précède la fixation de l’objectif.

Exemple : Qualité de l’accueil

- Combien les gens attendent-ils en moyenne avant d’être

reçus ?

- Combien attendent pour rien ? (un document donné

immédiatement les aurait renseignés).

- Combien de « relais » téléphoniques faut-il en moyenne pour

obtenir telle information…etc ?

L’analyse du présent peut donner lieu à une première fixation d’objectif pour un service
ou une fonction : Mieux connaître son fonctionnement.

4. Préciser les différentes dimensions des objectifs

Un objectif quantitatif est plus souvent une zone qu’un point (objectif à géométrie
variable)

Ainsi un objectif de progrès du chiffre d’affaires sans précision de contrainte de marge

peut amener à des pertes.

Exemple : + 10% de C.A. à marge 0 = 0 !

Donc, veiller à définir les objectifs de manière nuancée. Cela pour éviter que le
succès d’un objectif trop simplement posé n’entraîne l’échec d’un autre.

- Hausse de productivité = hausse des erreurs

- Vente en hausse = hausse des impayés

27/34
 5. Négocier des objectifs ambitieux mais réalistes

- Les objectifs doivent pouvoir être atteints par la majorité. Ils doivent favoriser le
succès mais pas la facilité.

- Les objectifs peuvent être progressifs.

6. Préconiser des objectifs individuels et de groupe

Les objectifs individuels stimulent, mais développent l’individualisme. Ils peuvent

engendrer un excès de compétition interne, au détriment de la compétition externe.
Des objectifs de groupe permettent d’équilibrer la situation et de mieux tenir compte
de l’interdépendance des objectifs.

7. Négocier, selon les situations, des objectifs à différents niveaux

- Objectifs standards (sur affaires courantes)

- Objectifs de progrès (amélioration des standards)
- Objectifs de développement. Exemple : créer un centre de documentation pour le
service.
- Objectifs d’évolution. Exemple : qualité totale

Les objectifs peuvent être :

- A court terme
- A moyen terme
- A long terme

8. Adapter les moyens à l’ambition des objectifs

Des défis existent et peuvent être relevés. Mais donner des moyens inadaptés
(information insuffisante : budget, effectifs, formation, autonomie trop restreinte)
met en péril :

- la réussite des objectifs du collaborateur

- la crédibilité du manager vis-à-vis de celui-ci
- les propres résultats du manager (la réussite de son personnel fait partie de
sa réussite)

28/34
 9. Négocier les objectifs à froid

Ne pas les lier directement aux augmentations, promotions…

10. Négocier les objectifs de manière plus ou moins participative selon la

situation

La marge de négociation de ses objectifs par un collaborateur est variable selon

son autonomie

11. Adapter le système d’objectifs aux caractéristiques de la personne

- Des objectifs « professionnels » en contradiction avec des objectifs

personnels ne peuvent être valables. Exemple : objectifs de développement
de compétences pour une personne proche de la retraite et sans envie de
changer de poste

- Les objectifs doivent être acceptables ou intéressants pour les personnes

concernées.

12. Adapter le système d’objectifs aux caractéristiques de l’environnement

- En environnement incertain, les objectifs sont amenés à évoluer en cours

de route. Le système d’objectifs doit avoir une suffisante souplesse
(changement de priorité, nouvelles contraintes, nouvelles opportunités…) Il
doit donner lieu à un bilan périodique, voire rapproché.

- Un système d’objectifs complexe (objectifs variés, parfois plus ou moins

contradictoires) est sujet à des réajustements.

29/34
 OBJECTIFS
APPRECIATION DES RESULTATS

- Apprécier les résultats d’après les critères fixés préalablement

Rappel : veiller à ce que les critères ou indicateurs soient réellement représentatifs.

Bien y réfléchir lors de la négociation et ne pas hésiter à y revenir lors des bilans
périodiques.

« L’indicateur » peut être devenu l’objectif aux dépens de la réussite véritable.

Exemple : Nombre de visites chantier (ou en clientèle) = indicateur d’activité, peut

amener à multiplier des visites inutiles ou bâclées.

- S’interroger sur la responsabilité réelle en matière de succès ou d’échec

d’un objectif

- Un objectif réalisé par un collaborateur peut l’avoir été grâce aux actions de son
prédécesseur.

- Un objectif « non atteint » peut l’être par l’action de personnes ou de situations

extérieures.

- Certains objectifs sont imbriqués entre plusieurs acteurs, une analyse précise des
résultats, mais aussi des moyens ayant permis de les atteindre ou pas, est
nécessaire pour apprécier ce qui a été obtenu et par qui. (pense aussi aux
objectifs d’équipe)

Dans certains cas, la comparaison des résultats entre pairs permet d’évaluer l’incidence
réelle des causes extérieures sur le résultat.

Analyser les échecs pour en définir des axes de progrès pour l’avenir.

30/34
 LA FORMULATION D’UN OBJECTIF

SUJET Celui qui doit réaliser l’objectif

+ VERBE d ’ ACTION

+ RESULTAT à ATTEINDRE ► « Produit livré »

+ ECHEANCE

+ MOYEN / CONDITIONS ►Indication des moyens à

disposition et/ou des conditions de
réalisation

+ INDICATEUR DE MESURE

______________________________

= OBJECTIF

31/34
 LES OBJECTIFS

Les OBJECTIFS, ce sont les jalons « dans le temps et dans l’espace » qui matérialisent
les étapes vers le résultat.

Pour ne pas être contraint de naviguer à l’estime, l’existence d’objectifs préalablement

écrits est capitale.

Un bref rappel de ce qu’est réellement un objectif n’est pas inutile ici.

- Un objectif doit être chiffré :

« Obtenir la remise maximum », ce n’est pas un objectif
« Obtenir 8% de remise », c’est un objectif

- Un objectif ne se conçoit pas sans lui affecter un budget de moyens techniques et

financiers nécessaires à son atteinte. Sinon, on restera au stade des vœux pieux
et aux promesses non tenues.

- Un objectif n’est pas complètement défini sans un calendrier de réalisation

Les délais de livraison « sous quinzaine » ne signifient pas grand-chose

ce qui est clair, c’est « livraison le 3 octobre »

- Un objectif doit inclure dans sa définition le dispositif de contrôle de son atteinte

progressive

- Budget, calendrier et dispositif de contrôle doivent avoir des responsables

désignés ; la négociation d’objectifs devra explicitement en faire état afin qu’on
puisse enregistrer des dérobades lors de la réalisation.

L’ORDRE PROGRAMME

CONTENU

OBJECTIF Quoi faire ?

MOYENS Avec quoi ?
METHODES Comment ?
DELAIS Quand ? Combien de temps ?
CONTROLE Avec quel suivi ?

32/34
 LE SUIVI DES ACTIONS

LA CONSTITUTION D’UN TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est à la fois un outils de mesure de performance, un outil de

management et un outil prévisionnel.

- La mesure des performances permet de réaliser un contrôle permanent des

résultats individuels et par compilation des résultats collectifs.

- Les éléments du tableau de bord permettent au manager de réaliser un auto-

contrôle de l’activité de son équipe.

Un tableau de bord répond aux critères suivants :

- Simplicité : Il ne doit comporter que des indicateurs de gestion et de pilotage

permettant une analyse rapide

- Accessibilité : C’est un outil à lecture rapide.

Les niveaux et les écarts de réalisation doivent être visibles et précis

CONTENU
Le contenu du tableau de bord est déterminé à partir des objectifs collectifs et individuels

On y trouve : des objectifs, des indicateurs de pilotage et des indicateurs de gestion

Objectifs et indicateurs répondent aux critères suivants :

- Importance
- Efficacité
- Disponibilité

33/34
 BIBLIOGRAPHIE

- Ressources Humaines et Gestion des Personnes Jean-Marie PERETTI

Ed. VUIBERT

- Management Situationnel Dominique TISSIER

INSEP

- Le Manager à l’écoute Yves BLANC

Ed. DUNOD

- La Motivation dans l’Entreprise Claude LEVI-LEBOYER

Ed. d’Organisation

- Le Manager au Quotidien Henry MINTZBERG

Ed. d’Organisation

- Gérer les Personnalités difficiles Roy LILLEY

Express Editions

- Les Responsables porteurs de sens V. LENHARDT

INSEP

34/34