Théories des Organisations

L'Ecole néo-classique

Cours : Semestre 3
Jihad JAMÏ. Professeur de l’enseignement supérieur
Faculté Poly disciplinaire Larache 2010/2011
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PLAN

PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES

PRINCIPALES DU MANAGEMENT

OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES

ENTREPRISES

ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION

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Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens
(Chef d'entreprise et grands cabinets de conseil type Mac Kinsey,
Boston Consulting Group...).

C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base

théorique demeure très largement inspirée de l'école classique
(d'ou son nom...), mais qui a su incorporer ce qui paraît bénéfique
dans les courants postérieurs.

Fin des années 60, les principes sur lesquels reposait le

management traditionnel (organisation scientifique du travail,
centralisation, planification opérationnelle, etc.) deviennent
insuffisantes.

La spécialisation apparaît limitée et de nouveau besoins

surviennent (innovation, concurrence, compétitivité, changement
social...). 3
Des auteurs/chercheurs, tel que :

P. Drucker,
A.P. Sloan,
0. Gélinier,

se sont intéressé à l'analyse de cas concrets d'organisation et aux

aspects de la structure concernant la direction générale.

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PLAN

PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES

PRINCIPALES DU MANAGEMENT

OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES

ENTREPRISES

ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION

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PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES
PRINCIPALES DU MANAGEMENT

P. Drucker est aujourd'hui considéré comme le théoricien du

management le plus Populaire
Ses œuvres se distinguent par leur portée pragmatique et
opérationnelle pour les managers.
Le pape du management

Né à vienne en 1909. consultant et professeur en management aux Etats-Unis

6
Auteur d'une cinquantaine (50) d'ouvrages
Selon Drucker, les trois tâches majeures
A ces trois taches sont
du management se présentent comme
associées des actions
suit:

1.la fixation d'objectifs clairs, 1.déterminer les objectifs à

opérationnels, motivants, atteindre ;
permettant la répartition du travail,
ou de missions spécifiques ; 2. analyser et organiser le travail
en une structure
2. l'établissement d'un travail
productif et d'une satisfaction 3. assurer un rôle motivationnel
au travail de toutes les personnes de
l'organisation ,
et communicationnel
4. piloter avec des instruments
3. la gestion des impacts et des
responsabilités sociales de mesure et avec des normes
(car l'entreprise se trouve toujours élaborées
dans une communauté).
5. former les acteurs.
7
 Drucker est aussi considéré comme l'un des auteurs
qui ont remis en cause les principes tayloriens

en préconisant

des méthodes motivationnelles comme la direction par

objectifs «Management by objectives».

Selon lui, le management doit donner à

chaque acteur de l'organisation, des objectifs,
des ressources et les règles de contrôles
sous-jacentes.

8
Succès et critique de l’apport de P. Drucker :

Succès

Les retombées opérationnelles des apports de P. Drucker

Les apports sont rendus compréhensibles aux acteurs en
gestion.

Critiques

Toutefois, on peut reprocher aux travaux de l'auteur de ne

pas intégrer les apports des approches
psychosociologiques et ceux de la théorie des systèmes.

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PLAN

PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES

PRINCIPALES DU MANAGEMENT

OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES

ENTREPRISES

ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION

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OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES ENTREPRISES

Gélinier (né en 1919), ingénieur et consultant français en

management, a écrit de nombreux ouvrages sur la direction de
l'entreprise en s'appuyant sur son expérience sur le terrain.

Il a construit une nouvelle théorie de l'entrepreneur sur trois idées forces

la concurrence

l'innovation l'efficacité des entreprises

la finalité humaine
objectifs d'utilité sociale
11
Il estime que, pour survivre et éviter le décroissement des profits, une entreprise
doit innover en provoquant un changement structurel, «un déséquilibre
profitable».

Ainsi, la situation de concurrence d'un marché représente une condition propice à

l'apparition des innovations.
Pour être efficace, il est, d'après lui, utile de clarifier la politique générale de
l'entreprise, qu'il désigne par «la stratégie type de développement», afin d'unifier
les comportements des dirigeants

La politique générale doit donc prendre en compte

• le type de concurrence sur le marché,

• le cycle de vie du produit,
• la capacité de financement,
• la rentabilité de l'activité
• et le taux de croissance de l'économie.

12
 Gélinier précise que la fixation de la politique
générale dépend essentiellement de deux points :

L'entreprise doit choisir une expansion à Il considère la capacité de direction

long terme en fixant des objectifs de l'équipe des cadres comme
convergents et réalisables; fondamentale : « le Goulet
d'étranglement » fondamental qui
elle doit vaincre, pour une croissance à limite à long terme la croissance
long terme, les marchés, les d'une entreprise est la croissance en
financements, capacité de son équipe de direction et
la croissance de la compétence de de services spécialisés d'état-major».
l'équipe dirigeante.

Ces objectifs devront être complétés par des programmes détaillés

précisant toutes les actions à effectuer pour leur réalisation.
Selon l'auteur, une gestion saine doit déterminer :
• la politique générale pour les 5 à 7 années à venir
• les objectifs sur cinq ans
• les programmes et budget sur 1 à 2 ans avec une réactualisation à chaque année
13
L'auteur souligne aussi que :

«la pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide

hiérarchique», c'est à dire qu'il faut fixer des objectifs propres a chaque
niveau hiérarchique tout en étant complémentaires.

La nécessité de ces objectifs est primordiale puisqu'ils permettent :

- la délégation réelle de l'autorité ;
- la définition réelle des responsabilités ;
- l'intégration des organes ou services;
- la définition de la structure ;
- la supervision hiérarchique ;
- la motivation.

14
 Gélinier définit également la structure des responsabilités par
quatre organes ou services :

Etat-major (préparation Fonctionnels les services

Opérationnels (tâches fournisseurs
d'exploitation du travail des
responsables) administratives)
(production, vente...) Ressources humaines, Transport, logistique
comptabilité
hiérarchiques
conseil
fonctionnelles
fournisseurs

Ces organes peuvent être liés entre eux par quatre types de relations :
hiérarchiques, de conseil, fonctionnelles, de fournisseurs.

15
Octave Gélinier établi les règles d’une structure efficace :
• alléger la structure
• centraliser le long terme
• décentraliser le court terme
• minimiser le volume des communications «non standardisables» et
«non codifiables» entre groupes
• mettre en place le maximum d'organes dotés d'objectifs mesurables
• évaluer (avec une grille de notation) la structure selon sa morphologie
(description des organes) ou selon sa physiologie (relations entre
organes).

L'efficacité des
L'efficacité de Dépend
directement équipes de travail
la structure
qui la composent

16
Les organisations sont plus performantes lorsqu'elles :

• partagent des objectifs communs Partage

• comprennent peu de membres Membres

• sont responsabilisées et autonomes Autonome

• assument des fonctions variées et complémentaires Variétés

• interagissent constamment Interaction

• sont pilotées par un responsable ne décidant jamais Cohésion

seul

17
Finalement. gélinier associe a la concurrence et à l'innovation une troisième règle
de base d'efficacité ; il s'agit de la finalité humaine

La finalité humaine = les objectifs d'utilité sociale

Conséquences Réussite du Management de l’entreprise

La cohésion sociale de l'entreprise

L'auteur propose des solutions empiriques :

Autonomie des groupes

Intéressement collectif au résultat
Protection de l'emploi
Circulation de l'information

Instauration d'un dialogue social .

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PLAN

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PRINCIPALES DU MANAGEMENT

OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES

ENTREPRISES

ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION

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ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION

Alfred P. SLOAN (1875-1966), industriel américain, est celui qui a

mis en évidence les concepts des entreprises décentralisées et
des structures multi-divisionnelles.
Il publie, peu avant sa mort, un ouvrage célèbre, intitulé «My
Years with Général Motors».
Une véritable réussite de décentralisation coordonnée qui a
placer, après de grandes difficultés, GM dans le rang des 3 plus
grandes Firmes de la planète.
20
 Démarche Restructuration de la G.M

Objectif
Rapprocher le système de
Planification
décisions de l'action stratégique
DG
Divisions Soutien
décentralisées Fin et Log

Efficacité
Départements
autonomes Dn
D1 Coordination
D3
D2

Sloan va associer un système de direction fondé sur la planification stratégique

à la décentralisation coordonnée de la Général Motors, pour que celle-ci soit
21
très efficace.
Les apports de l'auteur aux pratiques managériales sont
nombreux. Ils concernent :
• la stratégie planifiée ;
• la décentralisation par division ;
• la structure multidivisionnelle ;
• le contrôle de gestion par divisions ;
• les débats contradictoires au sein de comités de direction (la thèse de la
contradiction créative).

Selon Sloan
la décentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels que :

la flexibilité,

la créativité,

la responsabilité,

l'initiative,

le gain du temps,

l'autonomie des décisions,
22

la commodité du contrôle, .....
 Cinq principes communs aux auteurs néo-classiques

DECENTRALISATION
PROFIT

APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO
CLASSIQUES
D.P.O
MOTIVATION
PAR LA
COMPETITIVITE

CONTROLE
23
 DECENTRALISATI
PROFIT ON

APPORTS
COMMUNS
AUTEURS NEO
CLASSIQUES

D.P.O
MOTIVATION
PAR LA
COMPETITIVIT
E

A- La maximisation du profit CONT

ROLE

Elle constitue une condition de survie et de développement de

l'entreprise.
Les structures par centre de profit (unité autonomes disposant
chacune de son équipement) en sont une illustration.
P. Drucker s'élèvent toutefois contre l'objectif de maximisation du
profit :
Selon lui, ce qui importe c'est l'obtention d'un profit suffisant pour
couvrir les risques de l'activité économique et éviter ainsi une perte.

24
 P DECENTRALISATION
R
O
FI
T

B- La décentralisation des responsabilités et des décisions MOTIV

ATION
APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO CLASSIQUES

D
.
P
.
O
PAR LA
COMPE
TITIVIT
E

Les responsabilités doivent être décentralisées vers le bas de la C

O
N
T
R
O
L
E

hiérarchie.
La décentralisation s'accompagne d'une départementalisation par
produit, (une répartition de la production entre plusieurs
départements qui sont chacun responsable d'un produit).

Ce principe accompagne un facteur de motivation

le principe de la décentralisation
d'allégement des missions
maximisation du profit
des cadres

Les auteurs prônent alors des structures

- Staff and Line (un compromis entre la structure hiérarchique

pyramidale et la structure fonctionnelle)
- et une prise de décision fortement décentralisée.
25
 DECENTRALISATI
PROFIT ON

APPORTS
COMMUNS
AUTEURS NEO
CLASSIQUES

D.P.O
MOTIVATION

C- La direction par objectif (DPO)

PAR LA
COMPETITIVIT
E

CONT
ROLE

II s'agit de la forme de management résultant de la combinaison entre

décentralisation et hiérarchisation d'objectifs clairement définis.

Elle permet d'intégrer l'activité des différents service autonomes (voir O.Gelinier).
L'idée essentielle

est que la direction générale fixe les buts et les objectifs généraux de l'organisation.
Ceux-ci distingués en objectifs principaux et secondaires et délégués aux
différentes fonctions, division et services.
Chaque responsable est tenu d'atteindre l'objectif qui lui a été assigné en lui
laissant une marge de liberté dans le choix des moyens.

26
En plus de la direction par objectif, O.Gélinier avance la
direction participative par objectif (DPPO),

DPPO : les objectif de l'entreprise ainsi que les moyens

doivent être négociés pour une période donnée entre la
direction et les subordonnés.
A la fin de la période, les écarts par apports aux objectifs
sont analysés et évalués.

La direction par objectif (DPO), constituent un

accroissement du sens des responsabilités des cadres.

Sur l'organigramme classique vient se greffer une

structure d'objectifs précis qui pourrait se définir comme un
emboîtage complexe de responsabilités.
27
D- Le contrôle par analyse des écarts et par exception

Ce contrôle est nécessaire du fait de la décentralisation des

responsabilités

et se réalise a posteriori par comparaison des réalisations aux

objectifs,

tant que ces derniers sont respectés, le niveau supérieur de la

hiérarchie n'intervient pas,

en revanche, en cas d'exception (de non-respect) l'intervention

viendra du haut.

Il y a donc autocontrôle des unités autonomes.

P DECENTRALISATION
R
O
FI
T

APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO CLASSIQUES

D
.
P
.
MOTIV
ATION O
PAR LA
COMPE
TITIVIT
E

28 C
O
N
T
R
O
L
E
 DECENTRALISATI
PROFIT ON

APPORTS
COMMUNS
AUTEURS NEO
CLASSIQUES

D.P.O
MOTIVATION
PAR LA
COMPETITIVIT
E

E- La motivation par la compétitivité CONT

ROLE

Contrairement aux auteurs classiques, les auteurs néo-classique

prennent en compte les motivations des individus et des groupes,
telles que :
la réalisation de soi par le travail,
ou encore le désir d'étendre son champ de responsabilités.

Ces motivations constituent des facteurs d'adhésion des individus

ou des groupes aux objectifs de l'entreprise, et donc, de ce fait, un
élément de compétitivité.

29
 EN RÉSUMÉ

Les auteurs néo-classiques, comme leur non l'indique, ont

conserver de l'approche classique la démarche empirique en lutant
contre l'intervention de discipline étrangères à la « science de
management ».
Ils ont également préservé la croyance en l'existence de principes
de bonne gestion

Toutefois, influencés par l'école de décision et l'école des relations

humaines, ils ont enrichi les théories classiques par la prise en
compte des motivations des individus, plus particulièrement des
cadres.

L'école néo-classique a ainsi permis de développer des notions

originales comme la direction par objectif, la motivation par le
travail et l'ambition.
30
 EN RÉSUMÉ

Ces formes de management participatif sont aujourd'hui préférés

au management classique car elles semblent permettre la
conciliation entre la motivation, la flexibilité et l'efficacité.

Le rôle du dirigeant s'en trouve changé : il fixe les grandes

orientations et coordonnent le travail des membres de
l'organisation .

L'évolution décrite n'est pas générale. Le mode de management

classique reste encore largement répandu dans les PME, dans
certaines organisations ou lorsque le dirigeant répugna à partager
le pouvoir.

31
QUESTIONS

32