TD Lectures

TD du module Management & Leadership
TD CHAPITRE INTRODUCTIF
Management 2.0 : 7 défis pour réussir

Daniel Ollivier, Directeur associé, Thera Conseil
Journal du net, 29/05/12
L'entreprise doit être capable de relever sept défis pour réussir sa mutation dans un
contexte de mondialisation où l'incertitude et la complexité sont devenues des
paramètres incontournables.
Avec l’émergence du web 2.0 1, nous voyons se déployer depuis quelques années de
nouvelles méthodes de travail qui remettent fondamentalement en cause les pratiques
managériales de nos entreprises.
L’économie ne peut se satisfaire aujourd’hui d’être dans la standardisation des
produits, le taylorisme et l’automatisation. Elle doit s’adapter en créant un mode de
fonctionnement agile et décentralisé dans lequel le capital humain devient la valeur
incontournable de la performance économique.
Afin de réussir ce challenge, elle doit être capable de faire face aux 7 défis suivants :
1. Co-construire avec ses clients et fournisseurs

Les clients doivent dorénavant s’inscrire dans le processus de création de valeur des
produits et services et ne plus être seulement les évaluateurs du produit fini. A titre
d’exemple, c’est ce qu’a fait avec succès Danone dans le développement de la
Danette. Idem pour les fournisseurs. Appel à intégrer de nombreux partenaires lors du
lancement du iphone. C’est ainsi que plus de 150 000 applications furent disponibles
pour permettre aux utilisateurs de configurer à leur guise leur achat.
2. Développer les espaces collaboratifs
Les nouvelles technologies proposent des espaces de travail où tous pourront
travailler ensemble, s’investir et s’engager dans un projet gagnant-gagnant. Encore
faut-il que l’entreprise soit prête à prendre le risque de s’ouvrir sur son environnement
pour créer cette opportunité ou accepter d’y participer sans en revendiquer le
leadership.
La Cantine numérique de Paris ou de Nantes permettent ainsi déjà à des indépendants
ou de petites structures de travailler pour créer ensemble de nouveaux produits ou
services avec des espaces ouverts permettant à chacun de travailler où il veut, comme
il veut et avec les ressources dont il a besoin.
3. Promouvoir la culture du partage
Difficile d’imaginer que l’entreprise puisse s’ouvrir sur l’extérieur et ne pas être en
capacité de le faire avec ses propres collaborateurs. L’entreprise doit pour cela devenir
équitable et transparente dans sa manière d’être… et nul ne doute que l’éthique est
une condition clé de la réussite. Les réseaux sociaux ne suffiront pas à mettre en
interaction les acteurs et il faudra bien que nos modes de management sachent
concilier émulation et coopération.
1
Le web 2.0 désigne généralement le "web nouvelle génération" c’est à dire l’ensemble des fonctionnalités
communautaires et collaboratives (blogs, avis consommateurs, plateformes d’échanges vidéo, etc.) qui se sont
fortement développées sur Internet à partir de l’année 2005
1
4. Construire sur la confiance

Les modes de gouvernance et le leadership vont devoir évaluer très rapidement dans
l’entreprise. Il est clair que nous n’avons plus l’illusion de croire à l’homme providentiel,
ni au manager infaillible qui veut tout maîtriser. Le management se veut aujourd’hui
participatif dans le discours mais dans les faits il a surtout eu comme volonté de
contrôler les résultats et processus : contrôle de gestion, certification qualité, contrôle
interne, sécurité, maîtrise des risques psycho sociaux. Soyons capable de mettre la
même énergie dans l’ouverture à l’autre et la confiance, à travers l’autonomie, la prise
d’initiative, l’envie d’innover…
5. Contractualiser et développer l’engagement
L’entreprise vit dans un contexte incertain de grandes mutations organisationnelles et
technologiques mais son principal défi repose sur la nécessité d’instaurer cette
confiance qui repose sur des hommes avant de l’être sur des équipes. Nous devons
être capable de construire des rapports construits sur la responsabilisation et non plus
sur l’imposition et cela nécessite de prendre en compte les motivations individuelles. Il
n’y aura pas d’efficacité collective si individuellement chacun ne trouve pas sa place
et une reconnaissance vis-à-vis de sa contribution.
6. Décentraliser pour créer la dynamique collective
Il faut partir des motivations de la personne si l’on veut accéder aux ressources et aux
talents mais il est évident aussi que la cohérence des organisations mises en place
seront déterminantes. Rien ne pourra se faire sans une décentralisation des pouvoirs
mais rien ne pourra être efficace sans la transversalité des structures. L’enjeu est bien
de créer le niveau d’ordre et de désordre nécessaire pour agencer les acteurs dans
un système de jeu qui va leur permettre de développer de l’intelligence
collective. L’équipe de football de Barcelone sait mettre ses « artistes » au service du
collectif mais celle-ci ne remet pas en cause la capacité à faire vivre les options
définies précédemment. Le rôle du leader est prépondérant pour créer un
environnement adéquat.
7. Mettre l’innovation au pouvoir
Le management 2.0 va pleinement remplir son rôle si les hommes et les organisations
sont pleinement au service de l’innovation. Ici, il s’agit de prendre conscience que la
théorie de l’évolution montre bien que le progrès relève plus d’un ensemble de « petits
pas » plutôt que la résultante de quelques grandes innovations de rupture. Il est grand
temps de redonner du sens à l’amélioration continue et à l’ingéniosité de chacun
d’entre nous plutôt que de s’en remettre au génie prétendu des experts. L’innovation
est l’affaire de tous… mais faut-il encore que cette évidence soit portée par les
dirigeants.
Il est grand temps que l’homme devienne enfin le « cœur de l’entreprise » et plus
seulement une variable d’ajustement dans un système organisationnel désincarné qui
ne parvient plus à donner du sens aux finalités et aux actions quotidiennes.
Expliquer les spécificités du Management 2.0 en faisant une comparaison avec

le management 1.0 (la version classique du management)
2
TD CHAPITRE 1 : LA DIMENSION
INDIVIDUELLE DU MANAGEMENT : LE
LEADERSHIP
Le plus mauvais manager du monde

Eric Le Braz, rédacteur en chef, Management, N° 223 - Octobre 2014
D'accord, ce débutant n’avait aucune expérience pour le poste, mais, depuis qu’il l’a obtenu,
on a droit à un festival : du jamais-vu à ce niveau. De crainte sans doute d’être dépassé par
ses subordonnés, il accumule les erreurs de casting en s’entourant d’incompétents rassurants
ou, pire, d’emmerdeurs patentés. Il est incapable de régler des conflits, ou alors de la plus
mauvaise manière : en ne tranchant pas. Face à l’adversité, il recule et revient sur ses
promesses. Son manque de courage l’empêche de prendre des décisions impopulaires, et
c’est contraint et forcé qu’il finit (mais trop tard) par solder ses erreurs de recrutement. Avec
son déficit d’autorité, son charisme en berne, son leadership transparent, ses indécisions
chroniques, ses changements de cap illisibles, et le mélange catastrophique de sa vie privée
et de sa vie publique, le président de la République est bien parti pour devenir un "role
model" répulsif : celui de plus mauvais manager du monde.
Dommage, car le management, ça s’apprend. Et rien qu’en lisant le magazine que vous tenez
entre vos mains, François Hollande pourrait s’essayer à un exercice pratique de séparation
de sa vie affective et de sa vie pro , étudier six façons de régler les conflits, s’inspirer des
méthodes des chefs d’orchestre pour affûter son leadership, réfléchir à l’état de
grâce de Satya Nadella, qui reste populaire auprès de ses équipes tout en dirigeant Microsoft
d’une main de fer, et méditer avec Pierre Blanc-Sahnoun, la loi du taxi : «Plus une stratégie
est mauvaise depuis longtemps, plus on a de mal à en changer.»
Il pourrait surtout, en lisant notre dossier, prendre une leçon de courage auprès de leaders
qui ont su en faire preuve. Même si on ne dirige pas un pays comme une entreprise, l’art de
manager n’est pas très éloigné de l’art de gouverner. Et François Hollande pourrait utilement
s’inspirer de la méthode de Patrick Drahi, le patron de Numericable : rester fidèle à ses idées,
prendre des risques et agir vite. Trois principes que le Président a longtemps ignorés et qu’il
commence tout juste, en compagnie de son impétueux Premier ministre, à mettre en œuvre
avec des résultats très mitigés. Car renier ses engagements de campagne, ce n’est pas le
meilleur moyen de rester fidèle à ses idées. Composer un gouvernement en quelques heures,
c’est confondre vitesse et précipitation, c’est prendre le risque idiot de recruter un secrétaire
d’Etat qui omet de déclarer ses revenus. Oui, le management comme le courage, ça
s’apprend. Encore faut-il être doué…
D’après le portrait dressé dans le texte, pourquoi François Hollande est-il un mauvais
Leader. Justifier
A chaque meneur 'hommes, ses atouts

Marie-Madeleine Sève, Management, 28/05/15
Il existe non pas «un» mais «des» charismes. Certains individus se distinguent par leur
éloquence, d'autres par leur capacité à entraîner ou leur force de conviction. A vous d'identifier
les qualités que vous pouvez développer, selon vos prédispositions. Portraits de cinq leaders
d'exception.
3
CARLOS GHOSN, Patron de Renault-Nissan : autorité naturelle et inflexibilité
Face à la polémique sur sa rémunération (10 millions

d'euros en 2012), il y a deux ans, Carlos Ghosn est resté
droit dans ses bottes : il a proposé de toucher en différé
30% de ses primes si l'accord de compétitivité avec les
syndicats était signé. Ce qui fut fait quelques semaines
plus tard. Le PDG dit ce qu'il fait et fait ce qu'il dit, une
exemplarité qui marque les esprits. Mais il ne lâche rien :
les règles, estime-t-il, c'est lui qui les fixe. Une autorité
naturelle qu'il cultive aussi en gardant ses distances. Le
«samouraï» - en référence à ses années passées au
Japon - ne parle jamais de lui. «Dans un atelier face à des
ouvriers ou en réunion devant des cadres, il sait écouter mais il ne montre aucune émotion,
observe Christian Pousset, coach de dirigeants et fondateur de PeopletoPeople. Et s'il pique
des colères, elles restent froides.» doté d'un code de l'honneur exacerbé, le boss ne compte
ni son temps ni son énergie. Surtout, il a une vision claire de la direction à prendre et sait la
communiquer.
Dans la même famille : Exigente et déterminée, Mercedes Erra, DG de Havas, ou Pierre
Blayau, ex-PDG de Moulinex et de Geodis, ont aussi cette autorité naturelle.
BARACK OBAMA, Président des Etats-Unis : éloquence et empathie
Sa dernière prestation? une vidéo décalée pour le site BuzzFeed,

dans laquelle il vante son assurance santé. Il se bat avec un biscuit
et un verre de lait, grimace en répétant un discours, fait des selfies...
Humour, dérision, simplicité: il montre qu'il est aussi charismatique
dans la vie que dans son rôle de président. Car Obama sait faire
vibrer les foules. Sa technique? la proximité et l'émotion. «Il rassure
et cabotine à la fois, explique Laurent Tylski, coach chez Acteo
consulting. Sa voix est posée, son regard enveloppant. Son slogan
«Yes, we can» est l'une des formules courtes dont il a le secret et
qui suscitent l'enthousiasme.»
Dans la même famille : Michel-Edouard Leclerc, patron des centres E.Leclerc, qui crée une
complicité immédiate avec ses interlocuteurs, ou Franck Riboud, ex-PDG de Danone, qui les
séduit par son humour.
MARISSA MAYER, Chief Executive Officer de Yahoo! : expertise et perfectionnisme
Elle fut la première femme ingénieure à entrer chez Google, où

elle a acquis, en treize ans, une réelle légitimité technique
aujourd'hui, cette férue d'intelligence artificielle et de design des
interfaces est adulée dans le milieu pourtant très misogyne des
geeks et des nerds. C'est elle qui est à l'origine du dépouillement
de la page d'accueil de Google, elle aussi qui a développé Google
Maps, Gmail et une centaine d'autres services. Patronne de
Yahoo! depuis 2012, «elle n'avance jamais sans s'être ultra-
documentée et accumule chiffres, faits, avis, qu'elle décortique avant de prendre position et
d'afficher une vision à long terme, explique Laurent Tylski, coach de dirigeants chez Acteo
consulting. Résultat, les salariés la suivent les yeux fermés». Même s'ils savent qu'elle vérifiera
leur travail dans les moindres détails.
4
Dans la même famille : Denis Kessler, le président du groupe Scor, dont il a fait le cinquième
réassureur mondial, ou Jeffrey Immelt, PDG de General Electric, qui adore arpenter les usines
et parler produits, parce q les connaît parfaitement.
RICHARD BRANSON, Fondateur du groupe Virgin : audace et transgression
Goût de l'impossible, optimisme inébranlable, foi en l'humanité... Et

en lui. A la tête d'un groupe protéiforme, Richard Branson incarne
un état d'esprit, celui des défis permanents, économiques comme
sportifs. Il n'est jamais là où on l'attend: musique, téléphonie
mobile, aviation et... Tourisme spatial. Il paie de sa personne en
piochant dans ses propres deniers ou en se mettant en danger
(comme lors de sa traversée de la manche en kitesurf à 61 ans, en
2012, faisant de lui le sportif le plus âgé à réussir cet exploit). Il se
moque de l'opinion des autres, seules l'animent sa volonté d'innover et ses convictions. «Il fait
rêver ses collaborateurs, explique Christian Pousset, de PeopletoPeople. D'autant qu'il laisse
à ses cadres dirigeants une large autonomie, les poussant à devenir, à son image, des
entrepreneurs au sein de leur entité.»
Dans la même famille : En plus rigoureux, Jacques-Antoine Granjon, PDG au look décalé de
vente-privee.com et l'un des pionniers du net, auquel il ne connaissait rien au départ, ou
augustin Paluel-Marmont, le cofondateur extraverti de Michel et augustin, qui organise des
happenings dans des lieux insolites.
LE PAPE FRANÇOIS : Respect des valeurs et engagement
Prendre le bus plutôt que la papamobile, porter une croix en métal

ordinaire plutôt qu'en or, refuser d'endosser la cape rouge papale...
Dès son élection, le ton était donné. Pour le pape François, «le vrai
pouvoir, c'est le service» et «le carriérisme [clérical, NDLR] est une
lèpre»... Son autorité morale rayonne au-delà des 1,2 milliard de
catholiques de la planète. Elle demande du courage, des
convictions: sans craindre le scandale, il a créé une commission de
laïques et de clercs pour lutter contre les abus sexuels dans l'eglise. Sa force est d'avoir
conscience de ses «défauts et de [ses] faiblesses, tout en restant optimiste et sûr de pouvoir
offrir ses dons au monde», selon Chris Lowney, dans le pape François, le secret de son
charisme (Eyrolles). Une personnalité capable de concilier tradition, modernité et ouverture.
Dresser les traits de personnalité de chaque leader
On ne naît pas leader, on le devient !

Propos recueillis par Claire Derville, Management, 12/10/2012
Qualités personnelles, contexte propice, expériences clés,

motivation de fer... "Les ingrédients du succès sont multiples",
selon Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoire
Dever Research, professeurs en gestion des ressources
humaines, coauteurs de “Manageor” (Dunod).
5
Qu’est-ce qu’un leader ? Cette question a toujours obsédé les chercheurs en management et
les avis restent partagés. En 1974, dans une étude comparative de la littérature managériale,
Ralph Stogdill relevait ainsi 350 définitions différentes (1). Aujourd’hui, la recherche s’accorde
quand même à associer au leader-type un certain nombre de caractéristiques : il s’agit en
général d’une personnalité qui jouit d’une grande autorité, qui sécurise ses proches et inspire
confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et créer de la valeur
collective. Il possède une aptitude réelle à influencer un groupe et à le transformer. Tandis que
le manager se contente d’être un bon gestionnaire, le leader guide, c’est un visionnaire. Notons
que nul ne peut s’autoproclamer leader : c’est à l’entourage de juger si une personne possède
l’aura nécessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne
peut être leader qu’aux yeux d’autrui.
Syndrome Superman. Voilà pour la définition consensuelle. Reste cependant une question
qui continue à diviser la recherche : quelles sont les causes ou les origines du leadership ?
Historiquement, trois thèses s’affrontent. La première défend l’idée du «leader né» (2). Les
chercheurs ont longtemps été convaincus que les leaders étaient des êtres supérieurs dotés
de dispositions naturelles pour montrer la voie, et que pour avoir la destinée d’un Alexandre le
Grand, d’un Winston Churchill, d’un Charles de Gaulle ou d’un Franklin D. Roosevelt, il fallait
posséder dès la naissance un certain nombre d’attributs non modifiables : haute taille,
intelligence supérieure, forte person nalité, humour, charisme, vision, courage, etc. C’est la
théorie du «grand homme» ou «syndrome Superman». Ancrée dans les principes du
darwinisme et flirtant dangereusement avec l’eugénisme, elle a connu son apogée dans les
années 1930, avant d’être supplantée dans les années 1970 par l’école du «leader contextuel»
(3).
Au bon endroit au bon moment. Cette approche considère, à l’inverse de la précédente, que
nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon
moment, afin de révéler ses qualités et ses compétences. Charles de Gaulle, par exemple,
aurait-il pu se démarquer sans les événements tragiques de la Seconde Guerre mondiale ?
Les passionnés d’histoire savent qu’il n’obtenait pas de notes exceptionnelles à l’Ecole
militaire. De même, on n’est pas forcément leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon
rationnel ne deviendra peut-être jamais directeur des ventes, mais pourrait faire un excellent
directeur financier. Un créatif émotionnel, de son côté, aura plus de chances de briller au
marketing qu’à une direction de la production. En résumé, pour les adeptes du relativisme, le
leadership est avant tout une question d’adéquation et de compatibilité entre une personne et
une situation.
Rites de passage. Il y a une dizaine d’années, une troisième école de pensée – dite
«processuelle» – a fait son apparition. Elle s’intéresse pour sa part à l’importance de
l’expérience accumulée par un individu (4). Vu sous cette optique, le leadership s’apprendrait
tout au long d’un parcours exigeant, parfois linéaire, le plus souvent chaotique, au cours duquel
certaines expériences jouent un rôle d’accélérateur et dont le manager ressort transformé.
Parmi ces rites de passage figure l’opportunité de partir travailler à l’étranger, ou dans une
petite unité distincte et prospère qui conférera au manager un maximum d’autonomie et de
responsabilités. Participer à des projets complexes (comme une restructuration ou une fusion-
acquisition), essuyer une grosse crise ou, au contraire, gérer une période de boom intense
sont également des défis qui peuvent se révéler déterminants sur le chemin du leadership, à
condition de recevoir des «feedbacks» positifs et constructeurs (5).
Se forger une légitimité. Inutile de choisir votre camp entre ces trois écoles. Des travaux très
récents ont montré que dans les faits, le leadership est le fruit de la combinaison de ces trois
approches, ces qualités innées ne pouvant se révéler et s’épanouir que dans un contexte
propice et à travers un processus de développement précis (6). Prenez le cas de Barack
Obama. Il est né avec une intelligence, un don oratoire et un charme indéniables. Il a ensuite
6
eu la chance de se présenter à un moment où les Américains, échaudés par la présidence

controversée de George W. Bush, ressentaient un profond désir de changement. Enfin, son
éducation dans les prestigieuses universités de Columbia et de Harvard, son début de carrière
dans le social à Chicago, son autobiographie à succès puis son discours remarqué à la
convention démocrate de 2004 lui ont offert autant d’occasions de se forger une légitimité. Les
chercheurs Micha Popper et Ofra Mayseless ajoutent à ce cocktail gagnant un facteur clé de
succès : la motivation. Un individu peut très bien avoir le profil et l’expérience rêvés d’un leader,
mais sans réelle envie de consentir les sacrifices qui s’imposent pour réussir, sans faire du
leadership sa priorité, il n’ira pas très loin.
Réseautage et résilience. Le sociologue Pierre Bourdieu, pour sa part, insistait déjà en 1990
sur l’importance des réseaux. A l’heure des LinkedIn et Viadeo, on ne peut que lui donner
raison. Aujourd’hui, dans le contexte économique tendu freinant la mobilité, les relations d’un
individu comptent presque plus que ses qualités et ses compétences. Résumons : vous êtes
doué, motivé, expérimenté, bien placé et connecté ? Vous avez toutes les chances de devenir
un leader ! Reste, selon les travaux de Jean-François Chanlat, une variable qui pourrait tout
faire capoter : la dimension politique (7). Le monde de l’entreprise est truffé de médiocres et
de jaloux prêts à tout pour torpiller les bons. En cas d’attaque, il faudra savoir faire preuve de
résilience, cette capacité à encaisser les chocs pour en ressortir plus fort. Une preuve de plus
qu’en matière de leadership, rien n’est joué d’avance.
Analyser chacune des conceptions du leadership et donner ses spécificités
Les 10 attitudes qui feront de vous un supermanager

Laure Cailloce et Adrian de San Isodoro, Management, 05/05/15
On ne naît pas tous charismatiques, mais on peut le devenir. Voici des comportements et des
techniques qui vous permettront d'obtenir l'adhésion et l'estime de votre équipe.
Nul besoin d'avoir la fougue et le bagou d'un Bernard tapie pour embarquer ses collaborateurs
dans des projets ambitieux. Un zeste de confiance en soi, une bonne qualité d'écoute, un
discours articulé autour de quelques idées fortes et une posture adéquate suffront à vous faire
sortir du lot et à vous imposer. Mais attention: le charisme n'est ni le fruit d'une recette qu'on
suit aveuglément ni une mise en scène de soi. «Sans un minimum de sincérité, vous serez
vite démasqué, prévient Clothilde Van Lerberghe, du cabinet de conseil stimulus. Et vous
perdrez sur-le-champ l'autorité que vous aviez jusqu'alors sur vos équipes.» Cette mise en
garde faite, il existe des astuces pour gagner rapidement en charisme. A vous de vous en
inspirer.
1. DÉVELOPPEZ VOTRE ÉCOUTE
Un manager est bien plus qu'un super-aiguilleur qui redirige vers le bas les consignes reçues
d'en haut. «Pour être sûr que votre discours fera mouche et pour obtenir le meilleur de vos
collaborateurs, vous devez les connaître, avoir identifIé leurs points forts et leurs faiblesses,
mesuré leur degré d'autonomie et savoir ce qui les motive», souligne Annette Chazoule,
spécialiste de la formation des managers à la Cegos. Une seule attitude permet d'y parvenir:
prendre le temps d'observer et surtout d'écouter. «Beaucoup de cadres ont tendance à
manager de façon rigide: ils donnent des instructions, remplissent des tableaux et se font une
idée du travail de leurs équipes grâce au seul reporting, ajoute Annette Chazoule. C'est oublier
que la dimension relationnel le est a u cœur du charisme.» montrez un intérêt sincère, sans
être intrusif. «C'est un dosage subtil, prévient Jeanpaul Lugan, président du cabinet Lugan
7
and Partners. Savoir que tel collègue a deux enfants et prendre de temps à autre de leurs
nouvelles, oui. Mais n'allez pas plus loin, à moins d'y avoir été invité.»
2. VEILLEZ À ÊTRE EXEMPLAIRE
Ce n'est pas parce qu'on est sympa, voire laxiste, qu'on est forcément apprécié. Au contraire.
«Vouloir faire plaisir à tout prix est une erreur. Il faut être courageux dans sa relation aux
autres, être capable de dire à un salarié qu'il s'est trompé ou qu'il n'a pas été à la hauteur»,
explique Annette Chazoule. Tout en cherchant des solutions pour redresser la barre. «Les
collaborateurs sont capables d'entendre les remarques d'un manager s'ils savent qu'il est
juste, insiste Jean-Paul Lugan. Ne pas relever une erreur ou un comportement inadéquat
aurait pour effet de donner un coup de canif à cette image d'équité.» mais il y a une
contrepartie: il faut s'appliquer le même régime. Autrement dit, devenir un manager
exemplaire: respecter la parole donnée, tenir les délais annoncés, éviter de s'attribuer les
idées d'un salarié ou, en cas d'erreur, de rejeter la faute sur l'équipe.
3. N'HÉSITEZ PAS À VOUS ENGAGER
On ne devient pas charismatique en s'enfermant dans sa tour d'ivoire. «Le charisme n'est pas
lié à la distance que l'on installe avec les gens, relève Clothilde Van Lerberghe. Il réside dans
la capacité à agir, et à agir au milieu des autres.» Comme ce chef de secteur de
l'agroalimentaire qui n'hésite pas à se jeter dans la mêlée dès que l'occasion se présente: il
se fait un devoir d'accompagner ses commerciaux lors de leurs premiers rendez-vous chez
les distributeurs, autant pour leur montrer l'exemple que pour les mettre en confiance.
«L'énergie, l'enthousiasme sont communicatifs et ont un formidable effet d'entraînement sur
les équipes», poursuit Clothilde van Lerberghe. Il en va aussi de la crédibilité du manager.
«On ne peut pas demander aux autres de s'engager à fond et être soi-même dans une forme
de dilettantisme, distribuer les missions puis s'en désintéresser, renchérit Annette Chazoule.
En s'impliquant, on devient plus crédible et on gagne en autorité naturelle.»
4. DONNEZ DU SENS AUX OBJECTIFS
On ne vous demande pas de jouer les prédicateurs exaltés, mais d'expliquer clairement à vos
équipes où vous voulez aller afin de donner du sens à leur action. «Il s'agit davantage de fixer
un cap que d'indiquer un chemin, ce qui peut se révéler anxiogène si on ne sait pas où il
mène», explique Jean-Paul Lugan. Dire par exemple: «nous voulons être à armes égales avec
notre concurrent dans deux ans», plutôt que «nous allons réduire de 20% les frais généraux».
Et pour montrer le cap, il faut avoir les idées claires et des convictions. Etre capable aussi de
prendre de la hauteur. «Pour être celui qui voit plus loin que les autres, il faut pouvoir sortir la
tête du guidon et s'intéresser à des champs de réflexion ne relevant pas forcément de son
domaine professionnel», détaille Eric-Jean Garcia, professeur en leadership à sciences Po.
5. JOUEZ-LA COLLECTIF
Etre attentif aux autres, c'est bien, mais si ce n'est que pour servir votre ambition personnelle,
ça l'est moins. Le charisme n'est utile que s'il sert le collectif. «Un manager doit pouvoir
déléguer, accepter les façons différentes de travailler de ses collaborateurs et prendre en
compte leurs suggestions, observe Jean-Paul Lugan.
Une bonne idée qui ne recueille pas l'adhésion ne sert à rien. Pour embarquer votre équipe, il
faut l'impliquer.» quitte à changer de mode opératoire en cours de route: l'essentiel est de ne
pas perdre de vue votre objectif. Assumer ses responsabilités et monter au créneau pour
défendre ses troupes est l'autre facette de ce jeu collectif. Un manager charismatique est
solidaire de son groupe, face à ses clients ou à sa hiérarchie.
6. CONTRÔLEZ VOTRE EGO
S'il y a un point sur lequel les experts s'accordent, c'est bien celui-là: un manager
charismatique affiche une personnalité stable et rassurante. Ce n'est ni un sanguin, ni un
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atrabilaire, ni un chef à l'humeur aussi changeante que la météo. «C'est quelqu'un qui sait dire
non sans pour autant être dans le jugement, qui a suffisamment confiance en lui pour ne pas
avoir besoin d'écraser les autres, détaille Clothilde van Lerberghe. Il a un côté «force
tranquille».»
L'expérience fait souvent la différence: les cadres qui ont roulé leur bosse gagnent
généralement en assurance et délaissent l'autoritarisme qu'ils ont pu être tentés d'exercer à
leurs débuts. Mais, s'il faut avoir confiance en soi, il ne faut pas non plus être trop autocentré:
«améliorer son charisme, c'est effectuer un travail sur le «non-ego», affirme Jean-Paul Lugan.
Cela consiste, par exemple, à ne pas prendre une attaque personnellement ou encore à savoir
reconnaître une erreur sans se penser diminué.» C'est ainsi qu'on gagne en sérénité pour soi
et pour l'équipe.
7. TRAVAILLEZ VOTRE VOIX
La voix, c'est la signature d'une personnalité. C'est pourquoi l'améliorer est essentiel. «Les
notes graves sont celles qui ont le plus d'impact, parce qu'elles sont associées à la force et à
l'autorité», observe le coach Lionel Bellenger, auteur de des prises de parole captivantes (ESF
Editeur, sortie le 15 avril). Cher cher les graves permet aussi d'intégrer plus de modulations.
Et de chasser les tons nasillards, qui s'éteignent dans la cage thoracique au lieu de se déployer
vers l'assistance. Cela évite aussi de virer dans les aigus au premier coup de stress. Pour
vous entraîner, produisez un son tout en fermant la bouche afin de prendre conscience des
«résonateurs» situés dans les joues et le front. Un bon moyen de renforcer l'ampleur de votre
voix.
8. PRATIQUEZ LA RHÉTORIQUE
L'art de discourir, c'est le pouvoir. La preuve? Les 80 figures de rhétorique sont toujours
enseignées dans les grandes écoles comme l' e na, pour apprendre à convaincre ou à
déstabiliser. Pendant le débat de l'entre-deux tours en 2012, François hollande met au tapis
son adversaire, Nicolas Sarkozy, avec une anaphore - figure qui consiste à répéter un
message pour l'amplifier: «moi, président de la république... », formule qu'il reprendra quinze
fois pour dessiner en creux le portrait d'une «présidence normale». On n'ira pas forcément
aussi loin: «mieux vaut ne pas excéder cinq répétitions, pour ne pas se faire confisquer la
parole», prévient Lionel Bellenger.
Autre figure de rhétorique prisée: la métaphore, qui confère une force visuelle à un discours.
Quand elle fait appel à des animaux, elle est particulièrement efficace pour dénoncer les abus.
En 2013, le patron de free, Xavier Niel, l'emploie pour accuser ses concurrents de trop
communiquer sur la 4g, alors que la couverture nationale est insuffisante: «il ne faut pas
vendre de la fausse monnaie! pigeon une fois, ça va... pigeon deux fois, bonjour les dégâts!»
9. MAÎTRISEZ L'ART DU SILENCE
Pour donner du relief à vos paroles, rien de tel que quelques silences habilement distillés: ils
serviront de pauses stratégiques avant et après les éléments clés d'une intervention. «Les
mots claquent plus fort à la suite d'un silence», souligne le consultant Mathieu Maurice,
directeur du développement du Cepig. Pourtant, gardez-vous d'en abuser. «Le phrasé de
François hollande est trop haché, cela donne l'impression qu'il s'écoute parler ou qu'il cherche
ses mots», critique ainsi Lionel Bellenger. La longueur de ces pauses est également
primordiale: elles ne doivent pas durer plus de deux secondes. Enfin, bien placer les silences
permet aussi de lutter contre les «euh, euh», ces onomatopées qui parasitent le discours.
Steve Jobs excellait dans cet art de la césure. Pendant ses keynotes, son fameux «Ceci...
[silence] est une révolution» déclenchait l'hystérie des apple addicts. Ou comment transormer
une simple pause en un véritable teasing publicitaire.
10. FUYEZ L'ÉLÉMENT DE LANGAGE
9
Stéphane Fouks? Ce nom vous dit quelque chose? C'est lui qui a coaché Lionel Jospin lors
de l'élection présidentielle de 2002. Selon Lionel Bellenger, ce sont en partie les éléments de
langage imposés par Stéphane Fouks qui ont signé la perte de l'ancien premier ministre: «en
quelques mois, Jospin s'est complètement technocratisé, avec un langage formaté. Pour
espérer toucher son auditoire, il faut cultiver sa différence.» Le meilleur moyen pour sortir du
discours aseptisé? adopter des expressions imagées (l'«abracadabrantesque» de Jacques
Chirac en 2000 a marqué les esprits) et relire ses discours. «Les plumes de hollande piquent
des crises d'amour-propre, parce qu'il réécrit toujours leurs textes, conclut Lionel Bellenger.
Mais il a raison !».
Analyser et expliquer chacune des 10 attitudes qui feront de vous un supermanager
10
INDIVIDUELLE DU MANAGEMENT : LA
MOTIVATION
10 méthodes pour (re)motiver vos équipes

Sébastien Pierrot, Management, 17/12/2013
Rendre vos salariés fiers de leur travail… L’objectif est -

ambitieux. Pourtant, plusieurs entreprises y sont parvenues
grâce à un management innovant. N’hésitez pas à vous en
inspirer !
La nouvelle génération de salariés recherche du sens et de l’engagement.» C’est la conclusion

de la dernière étude de Deloitte sur les tendances RH. Dans les cabinets d’audit, comme chez
les recruteurs, tout le monde s’accorde : ce qui compte aux yeux de vos collaborateurs, c’est
la raison pour laquelle ils se lèvent le matin et vont travailler. «C’est la clé de la performance,
confirme Isaac Getz, professeur de management à l’ESCP Europe. Pour motiver un individu,
inutile de lui promettre un salaire mirobolant ou une ascension fulgurante, il suffit de donner
du sens à son travail.» Une bonne nouvelle dans le contexte actuel, où le blocage des salaires
et le gel des plans de carrière sont devenus la règle.
Pourtant, ne vous réjouissez pas trop vite, car réussir à impliquer des collaborateurs n’est pas
si simple. Cela dépend en partie de leur manager direct (de son leadership, de son sens de
l’écoute, de sa transparence…), mais aussi du mode de fonctionnement de l’entreprise
(incitations à la collaboration, à la prise de décision, traitement égalitaire quel que soit le niveau
hiérarchique…) Nous avons répertorié dix bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves. A vous
de les adapter à votre organisation.
1. Laissez votre équipe gérer son augmentation

Aux Etats-Unis, le fondateur de l’éditeur de logiciels Figure 53, Chris Ashworth, a récemment
demandé à ses huit collaborateurs de décider eux-mêmes de leur augmentation salariale. Une
seule, la même pour tous (chez Figure 53, tout le monde gagne à peu près la même chose).
«Je voulais surtout éviter les augmentations individuelles car elles dressent les personnes les
unes contre les autres», explique-t-il.
Cette consultation s’est faite par Internet, dans la plus stricte confidentialité. Résultat obtenu :
+ 17%. C’est supérieur à ce que Chris Ashworth comptait leur attribuer mais, finalement,
d’assez peu : «Je communique au personnel les résultats de l’entreprise [l’an passé, Figure 53
a augmenté son CA de 37%, NDLR]. Il sait jusqu’où aller sans la mettre en péril.» Le PDG a
donc procédé à la hausse demandée, conscient que le bénéfice serait bien supérieur à celui
d’une série d’augmentations classiques. Les salariés ont non seulement l’impression de
partager la même vision que leur patron, mais ils sont également plus impliqués.
2. Concevez chaque poste avec le salarié concerné

A la Carrosserie Mariojouls, à Castres (Tarn), chaque ouvrier dispose d’un poste de travail sur
mesure, réalisé selon ses goûts et la nature de ses tâches. Cette entreprise familiale a profité
d’un déménagement dans des locaux plus grands pour demander aux 22 collaborateurs de
dessiner leur environnement idéal. «Cela n’a pas coûté plus cher et, depuis, ils ne se plaignent
11
plus de l’inadaptation des outils», souligne le gérant, Sébastien Mariojouls, 38 ans. Cette
initiative a même eu un effet stimulant. «Ils travaillent plus vite qu’avant», ajoute le gérant. Fort
de ce succès, il leur a demandé d’écrire leur «fiche de fonction», c’est-à-dire de définir leurs
missions : «Chacun voit ainsi quel est son rôle et celui des autres.» La pratique existe dans
les grands groupes, notamment industriels, mais ce sont alors des cabinets de conseil qui
rédigent ces fiches. Impliquer les collaborateurs permet d’être plus précis.
3. Confiez à chacun des projets à mener de A à Z

Chez Etic, une PME de la banlieue lyonnaise spécialisée dans l’immobilier professionnel
équitable, chaque projet de réhabilitation d’immeuble est confié à un «champion», un
collaborateur désigné pour l’occasion, quel que soit son niveau dans l’entreprise. Même les
stagiaires y ont droit. «Ils gèrent aussi bien les relations avec les fournisseurs que l’avancée
du projet, raconte la dirigeante, Cécile Galoselva. Et quand ils font appel à moi pour effectuer
une modélisation financière ou pour rencontrer des clients, je leur obéis car, sur ces dossiers,
ce sont mes supérieurs.» Certes, ce mode de management est plus facile à adopter dans une
structure légère (Etic compte six collaborateurs), où la communication est plus fluide que dans
une grosse entreprise. Reste que, selon Cécile Galoselva, le système n’a que des avantages :
il développe l’autonomie des collaborateurs et les aide à mûrir. Et, depuis qu’elle délègue, la
dirigeante passe moins de nuits blanches.
4. Adoptez le système des horaires à la carte

Chez Patagonia, en Californie, tant que le travail est effectué en temps et en heure, les
employés peuvent aller profiter des vagues en été et de la neige en hiver, même pendant les
heures de bureau. Ils gèrent eux-mêmes leur emploi du temps. Il leur suffit de prévenir
l’entreprise. «Quand un enfant est malade, la place de ses parents est à ses côtés, pas au
travail», professe même Yvon Chouinard, créateur de la marque de vêtements outdoor.
«Certes, reconnaît-il, il y a peut-être quelques abus, mais c’est marginal à l’échelle des 350
salariés. Et cela fidélise les meilleurs éléments.»
«Quand on montre à des individus qu’on leur fait confiance, cela les responsabilise et accroît
leur engagement», confirme David Guillocheau, directeur de la société de conseil Talentys.
Evidemment, cette pratique est limitée au secteur des services ou aux départements
administratifs. Sur une chaîne de production, où il est nécessaire que tout le monde œuvre de
façon coordonnée, elle devient difficile, voire impossible à appliquer.
5. Instaurez un climat de confiance

Laisser les salariés gérer leurs dépenses comme ils l’entendent est rare en entreprise. C’est
pourtant le pari qu’a fait Yann Trichard, cofondateur de SYD Conseil (une SSII nantaise), qui
réalise 5 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte 55 salariés. Hors de question pour lui
de contrôler chaque note de frais : «Si un salarié a besoin d’un nouvel écran d’ordinateur, il
l’achète.» Il n’y a que pour les dépenses importantes (de l’ordre de plusieurs milliers d’euros),
comme l’achat de serveurs, que le dirigeant réunit ses collaborateurs : «Je leur demande si
l’on peut se passer de cet achat. Si la réponse est oui, on ne le fait pas. Si c’est non, je les
interroge sur les atouts des différents modèles et nous prenons une décision en quelques
minutes.» Il n’a encore noté aucun débordement. Son leitmotiv : «Montrez-vous aussi
responsable envers la trésorerie de l’entreprise que vous le seriez avec la vôtre.» Efficace.
6. Gardez des écarts de salaires raisonnables

En France, si certains grands patrons gagnent des fortunes (Carlos Ghosn touche l’équivalent
de 572 smic), les dirigeants de PME sont, eux, bien plus raisonnables : selon la CGPME, ils
toucheraient en moyenne trois smic par mois. Et ils ont raison, car il est difficile de passer pour
une entreprise qui défend des valeurs fortes si l’on ne fait pas l’effort de réduire les écarts de
rémunération. L’idéal est même que les plus petits salaires soient supérieurs à la moyenne du
marché et les plus hauts, inférieurs. Chez Ethiquable (produits de grande consommation issus
12
du commerce équitable), l’écart va de 1 à 3,2. «Je trouve indécent que des patrons gagnent
ne serait-ce que cinquante fois plus que leurs salariés», martèle Rémi Roux, l’un des dirigeants
de cette coopérative de 60 personnes. Dans la scop Chèque Déjeuner (2.000 salariés), ce
rapport est de 1 à 10. Explication : lorsque l’entreprise grandit, elle doit recruter des managers
au profil rare et très qualifiés (dans la finance, le développement international,
l’informatique…), qu’il est difficile de payer très au-dessous des prix du marché.
7. Bannissez les signes extérieurs de pouvoir

Chez Sew-Usocome (fabrication de moteurs pour machines-outils), les privilèges ont été
abolis en… 1989. C’est la date à laquelle Michel Munzenhuter a pris la direction de la filiale
française (2 000 salariés) de ce groupe industriel allemand. S’il conserve une voiture de
fonction, le PDG n’a pas de place attitrée sur le parking de l’usine ni de bureau gigantesque.
Symbolique, mais motivant : «Pour que vos salariés se sentent bien dans leur job, traitez-les
d’égal à égal, assure Isaac Getz. C’est la meilleure façon de leur faire partager vos valeurs et
celles de l’entreprise.» Pour cela, il faut bien sûr oublier les bureaux confortables et isolés, les
fauteuils en cuir, la moquette épaisse et le restaurant VIP… Loger tout le monde à la même
enseigne implique certains sacrifices, mais cela a un effet réel en termes de cohésion
8. Développez le sentiment de fierté des employés

Qu’une entreprise assume une responsabilité sociétale, voilà qui donne un sens à l’action de
ses collaborateurs, qui seront fiers de travailler pour elle. Afin de développer ce sentiment,
Patagonia a embrassé la cause écologiste. Yvon Chouinard, son fondateur, a créé il y a plus
de dix ans le «1% pour la planète», avec Craig Mathews, PDG de Blue Ribbon Flies (matériel
de pêche). L’objectif : reverser 1% du chiffre d’affaires à des associations environnementales
(5,7 millions de dollars, soit 4,2 millions d’euros, en 2012 pour Patagonia). Aujourd’hui, 1 200
sociétés à travers le monde participent à ce mouvement. Chez SYD Conseil, Yann Trichard
laisse ses salariés décider de l’attribution du «fonds caritatif, sociétal et environnemental», qui
reçoit 10% des bénéfices de l’entreprise : «Ainsi, ils sont sûrs que nous ne faisons pas de
“greenwashing” [de l’écologie de façade, NDLR].»
9. Accueillez de jeunes pousses dans vos locaux

Quoi de mieux en termes d’image que d’aider plus petit que soi ? Oodrive l’a bien compris.
Cette PME (200 salariés), spécialiste du «cloud computing», accueille quatre start-up (10
salariés au total). «Lors de notre déménagement, nous avons prévu de la place pour cette
minipépinière», explique Stanislas de Rémur, cofondateur d’Oodrive. Pendant un an ou deux,
les jeunes pousses bénéficient d’un loyer modéré et utilisent les infrastructures de l’entreprise :
réseau haut débit, cafétéria, salles de réunion… Elles peuvent même s’adresser aux services
support d’Oodrive. «L’objectif est de les aider à rompre leur isolement, ajoute Stanislas de
Rémur. Et, dès que possible, nous achetons leurs services.» Quant aux salariés de la PME,
ils apprécient la démarche : selon une enquête interne, les valeurs qui, à leurs yeux,
définissent le mieux l’entreprise sont «la famille et l’esprit d’équipe».
10. Demandez au personnel d’élire ses managers

Exit les petits chefs. Chez Sew-Usocome, en Alsace, comme chez Favi (pièces détachées
pour automobiles), en Picardie (400 personnes), on pratique le «management par la liberté»,
cher à Isaac Getz, coauteur de «Liberté & Cie» (Fayard). Le nombre d’échelons hiérarchiques
est limité à deux, avec d’un côté la direction, de l’autre, les ouvriers. Parmi ces derniers, des
«leaders» sont désignés par leurs pairs pour diriger des mini-usines de 30 à 50 salariés.
Planning des équipes, organisation de la production, gestion des priorités… ils assument de
véritables fonctions managériales. Choisis pour leur expérience, leur charisme et leurs
jugements nuancés, ils jouissent d’un leadership qui dépasse celui des chefs d’équipe
traditionnels. Leur autorité naturelle peut même susciter de petits miracles, comme convaincre
une équipe de travailler un dimanche pour achever une commande.
13
1. Expliquer chacune des techniques de motivation

2. Pensez-vous que ces outils peuvent s’accommoder aux entreprises
tunisiennes ?
Identifiez les motivations de vos collaborateurs

Caroline Montaigne, Management, 23/03/2010
La diversité des tempéraments au sein d’une équipe en fait la richesse. Mais elle exige de
moduler son management en fonction des profils.
Rien n’allait plus entre Elodie, animatrice technique chez EDF, et son supérieur hiérarchique.
"Il s’obstinait à me réclamer des tableaux Excel, des points de cadrage et des notes en tout
genre, alors que j’ai avant tout besoin d’échanges verbaux, raconte-t-elle. J’ai fini par lui
expliquer ma façon de fonctionner. Depuis, nos relations se sont apaisées et j’ai repris goût à
mon travail." Les salariés n’ont pas tous le même profil, ni les mêmes attentes. Pour améliorer
les performances de son équipe, le manager devra donc utiliser divers leviers de motivation
et adapter son mode de communication et de délégation en fonction des individus.
En théorie, rien de plus simple. Dans la pratique, l’exercice est ardu. "Rares sont les managers
qui ont une approche différenciée, remarque Xavier Soler, coach chez XS Training. Subissant
la pression de leurs supérieurs, la plupart vont au plus court et ont tendance à rejeter ceux qui
ne réagissent pas comme eux, tout simplement parce qu’ils ne prennent pas le temps de les
comprendre." Les cinq profils types développés ci-après vous permettront de situer vos
collaborateurs et de mieux cerner leur motivation.
LE CHERCHEUR D'OR : il court après les primes

Parlez-lui variable, bonus, augmentations, et ses yeux se mettent à pétiller. Si l’argent est pour
tout le monde un puissant facteur de motivation, il a pour le chercheur d’or valeur de religion.
Cette tendance prédomine chez les hommes jeunes, et dans des métiers comme la finance,
le trading, l’audit-conseil et les fonctions commerciales. On retrouve aussi ce tempérament
chez certains profils très expérimentés, qui s’impliquent uniquement si les enjeux financiers
leur paraissent suffisamment stimulants.
Pour motiver ce type de personnalité, il faut pratiquer une politique de rémunération liée à la
performance avec, idéalement, un variable important (pouvant représenter jusqu’à 60% de la
rémunération dans certaines professions). A vous ensuite d’associer des objectifs élevés à
des primes conséquentes. Les règles du jeu doivent être claires et l’effort comme le retour sur
investissement, quantifiables. "Le risque, avec ce genre de collaborateurs, c’est qu’ils ne
soient sensibles qu’à l’adrénaline provoquée par le gain rapide, et qu’ils négligent la
performance sur le long terme, prévient Claude Desbordes, directeur associé d’Amplitude
Consulting. La parade : introduire dans le variable des éléments qualitatifs liés, par exemple,
à la satisfaction client."
Dans les cabinets de conseil, les jeunes diplômés sont, en général, tous recrutés au même
salaire, mais les écarts se creusent rapidement, en fonction de leurs résultats. Pour un
chercheur d’or, ce mode de fonctionnement est particulièrement incitatif. Ainsi motivé, il ne
sera pas avare de son temps. "Deux tiers d’entre eux sont prêts à multiplier les heures
supplémentaires… à condition qu’elles soient généreusement payées ! Ils ne le feront
certainement pas pour se faire bien voir de leur hiérarchie", indique Christel Thomet,
responsable marketing de StepStone Solutions France, qui a mené une étude sur la motivation
auprès de 5.000 salariés européens. Veillez à ce que le côté mercenaire de ce type de
14
collaborateur ne prenne pas le dessus. Il peut en effet rapidement entretenir un rapport à

l’entreprise uniquement consumériste. Si on lui propose une rémunération plus élevée ailleurs,
il filera du jour au lendemain, même si le contenu de la mission l’intéresse moins. Le fidéliser
sur le long terme reste donc difficile.
L’AMBITIEUX : il exige des perspectives claires

"Evoluer." A 25 ans, Thibault, fraîchement sorti de l’Edhec, sait ce qu’il veut. "Et le plus vite
possible", ajoute-t-il. Le jeune homme a d’ailleurs accepté d’intégrer une enseigne de la grande
distribution en raison des perspectives qui lui étaient offertes, quitte à gagner moins que ses
copains de promotion ayant choisi la banque d’affaires. "L’entreprise veut renouveler son parc
de dirigeants à moyen terme, en recrutant dès à présent des jeunes diplômés à évolution
rapide", explique-t-il. Et il espère bien être de ceux-là.
Ce qui anime ce genre de profil ? L’ambition. Son objectif ? Grimper les échelons pour
atteindre, avant l’âge de 40 ans, le CDD – comprenez le comité de direction. Mais avant cela,
ce qu’il vise, c’est votre place ! "Dès son arrivée dans l’équipe, un de mes collaborateurs m’a
annoncé clairement ce qu’il voulait : prendre la tête d’un magasin d’ici à deux ans", se souvient
Cédric Sennepin, lui-même directeur du magasin Leroy Merlin de Saint-Denis, en région
parisienne. Pour devancer ses attentes, le manager l’a fait évoluer, au bout de quelques mois,
vers un poste avec une équipe plus large à gérer… mais dans un autre point de vente!
Hyperactif et exigeant, l’ambitieux a de fortes aspirations en termes de promotion, de visibilité
et de reconnaissance sociale. "Il veut avoir une vision claire de son plan de carrière, des
différentes étapes à franchir et du timing à prévoir", souligne Jean-Pierre Testa, consultant à
la Cegos. "J’ai besoin d’un rythme d’évolution soutenu, à condition néanmoins que j’y trouve
du sens, tempère Thibault, notre jeune diplômé de l’Edhec. Pourquoi dois-je passer par tel
poste ? Que va-t-il m’apporter en prévision du suivant ?"
A la différence du chercheur d’or, principalement centré sur la rémunération, l’ambitieux se

montre très sensible au contenu de la mission et à l’acquisition de compétences
complémentaires. Pour l’impliquer, il faut donc lui proposer des formations valorisantes, lui
confier des missions qui lui permettront d’accroître son expérience… Autonome et
indépendant, il apprécie en effet qu’on lui donne un maximum de responsabilités. "Mettez-le
sur un dossier nouveau ou sur un projet transversal", conseille Sophie André, consultante RH
chez SOF Exception-Stratégie des organisations&Formation. Et si les opportunités manquent,
parlez de lui aux responsables des ressources humaines, présentez-le à des dirigeants qui
pourront lui servir de mentors. En résumé, montrez-lui que vous cherchez à le faire progresser.
LE COMPETITEUR : il lui faut des défis pour avancer

Constance Lemoine, consultante senior chez Vertone, un cabinet de conseil en stratégie
marketing, le reconnaît : elle a besoin de varier les plaisirs et d’être confrontée à de nouveaux
défis pour garder son enthousiasme. "J’aime passer d’une mission à l’autre, changer de
problématique et de secteur. A chaque fois, c’est une page blanche et l’obligation de faire mes
preuves, ce que je trouve très motivant. Lorsqu’il n’y a pas d’enjeu, je m’ennuie." C’est pour
cette raison que Constance a choisi ce métier, après une expérience, "courte et décevante",
de chef de produit dans la grande distribution. Le goût de la nouveauté, Christophe Maignan
l’a aussi : ce chef de secteur chez Leroy Merlin a changé trois fois de secteur et d’équipe en
quatre ans, alors que ce type de mutation n’intervient, en général, qu’au bout de trois années.
Pour tirer le meilleur d’une personnalité qui déteste la routine, renouvelez ses dossiers
régulièrement, mobilisez sa créativité en lui demandant d’affronter des situations complexes,
poussez-la à relever des challenges élevés : plus ils seront difficiles, plus les délais seront
courts, plus sa motivation grandira. "N’hésitez pas à mettre ce profil en concurrence avec
d’autres collaborateurs du même niveau. Il voudra se démarquer et cela l’incitera à se
dépasser", conseille Marc Traverson, coach et associé du cabinet de conseil en management
15
Acteüs. Responsable des ventes chez Bayer Schering Pharma, Grégoire Lemaire est à la tête
de 29 délégués hospitaliers, dont plusieurs sont des compétiteurs. "Ces collaborateurs veulent
obtenir les meilleurs résultats du réseau, c’est pour eux une question de fierté, souligne-t-il.
Pour les motiver, je leur demande d’exposer leur technique devant leurs collègues." Le
compétiteur adore démarrer un projet, jouer les défricheurs, créer une dynamique. Sa force,
c’est son énergie et son enthousiasme. "Si une entreprise veut s’implanter dans un nouveau
pays et doit, pour cela, trouver des fournisseurs et des distributeurs, il sera l’homme de la
situation", remarque Ricardo Croati, coach et dirigeant du cabinet France Training. En
revanche, la gestion de projet au quotidien l’ennuie profondément.
L’EQUILIBRISTE : il a besoin de flexibilité pour s’épanouir

Pour lui, le travail est une activité intéressante, mais pas plus qu’une autre. Certes, il est bien
forcé de s’y investir, mais cela ne doit pas empiéter sur sa vie privée. Ce qu’il recherche, c’est
de la régularité, de la flexibilité dans les horaires et un bon équilibre de vie entre son travail et
son temps libre. Les heures supplémentaires le rebutent, comme l’idée de sacrifier un week-
end. On trouve plutôt ce type de profil chez les 40-50 ans, notamment chez les femmes ayant
des enfants. Mais aussi chez les moins de 30 ans, pour lesquels le dévouement corps et âme
à leur travail n’a plus aucun sens. Leur rapport à l’entreprise est contractuel, et leurs priorités
sont ailleurs. C’est le cas de Véronique, chef de projet dans un grand laboratoire, qui travaille
à domicile une à deux journées par semaine. "Il y a un an, j’ai commencé à m’ennuyer, car je
n’avais plus de perspectives d’évolution dans mon job, explique-t-elle. On m’a alors proposé
de passer partiellement au télétravail et j’y ai pris goût : j’avance plus vite dans mes dossiers,
je me fatigue moins et je passe plus de temps avec mon fils. Ces avantages ont compensé la
lassitude qui me gagnait."
Efficaces et organisés, les individus dotés de ce genre de tempérament souhaitent développer

une expertise plutôt que de prendre un poste à trop grande responsabilité. Grégoire Lemaire
en a fait l’expérience : lorsqu’il a proposé une promotion alléchante à l’un de ses délégués
hospitaliers, ce dernier lui a répondu qu’il préférait rester dans son domaine de compétence
afin de le maîtriser parfaitement. Toute la difficulté consiste donc à impliquer ce collaborateur
sans le surcharger : confiez-lui un projet, en veillant à ce qu’il ne soit pas trop lourd. "Ecartez
les dossiers trop ambitieux, les objectifs difficiles à atteindre, sinon il se noie", avertit Nathalie
Falcone, chef de projet chez EDF, à la tête d’une dizaine d’ingénieurs. Et lâchez du lest, tout
en lui fixant des missions claires et bien cadrées. "Renforcez aussi son sentiment
d’appartenance à l’entrprise, en l’associant à des chantiers collectifs. Enfin, adoptez, avec lui,
un management participatif", ajoute Dominique Berthod, consultante chez Demos.
Contrairement à l’ambitieux, l’équilibriste acceptera sans problème de rester trois ans au
même poste, à condition que son expérience soit reconnue.
L’AFFECTIF : il carbure à la reconnaissance

Pour lui, les relations humaines, le travail en équipe, une ambiance conviviale revêtent une
importance primordiale. "Les primes et les perspectives d’évolution fulgurantes m’importent
moins que l’intérêt de mon manager pour mon travail et celui de mon équipe", explique Elodie,
animatrice technique chez EDF. Un affectif a besoin de se sentir personnellement valorisé :
demandez-lui son avis sur des dossiers, il vous en sera reconnaissant. Son sentiment
d’appartenance à l’entreprise est fort et sincère.
Pour le motiver, favorisez les relations personnalisées et le travail en équipe (si vous le laissez
seul avec une pile de dossiers, il va rapidement dépérir). "Avec ce type de profil, les entretiens
individuels ne doivent pas être focalisés uniquement sur les objectifs : il faut largement prendre
en compte l’aspect qualitatif", confirme Marc Labarre, directeur général de Data Base Factory,
une société spécialisée dans les centres d’appels. Un management trop directif, une forte
pression risquent de le tétaniser. Evitez également de le changer trop souvent de mission : il
a besoin d’une certaine stabilité de son environnement. Mettez-le plutôt dans des situations
16
où il pourra déployer ses talents relationnels : encadrer une équipe, gérer la relation clientèle,
résoudre des conflits… Son sens de l’empathie et du consensus fait merveille pour dénouer
les situations tendues. Très investi, ce collaborateur a besoin de feed-back. Il est d’ailleurs très
exigeant vis-à-vis du manager et des valeurs de ce dernier. "Il faut échanger avec lui
davantage qu’avec d’autres et faire en sorte de gagner sa confiance", explique Frédéric
Plancher, directeur du service support au réseau commercial dans une grande entreprise de
cosmétiques. Si vous y parvenez, l’affectif ne comptera pas ses heures. Ce manager en a fait
l’expérience lors du lancement d’un nouveau concept de magasin, en 2008. Alors que la
réalisation du projet devait durer un an et demi, il s’est bouclé en moins de onze mois. Parce
qu’un affectif s’était pris au jeu.
1. Analyser, pour chacun des profils décrits dans le texte, la technique de

motivation correspondante.
2. Lequel des profils vous correspond le plus ? Justifier
17
INDIVIDUELLE DU MANAGEMENT : LA
DYNAMIQUE DE GROUPE
Six étapes pour transformer un groupe de travail en équipe

Isabelle Gonse, Management, 23/07/2013
C’est le défi de tout manager, et cela passe par une

vision collective, une confiance réciproque et des
règles claires.
Vous pensez qu’il suffit de réunir des personnes à la fois compétentes et complémentaires
pour former une équipe ? Pas si simple ! D’autant plus qu’un manager ne choisit pas toujours
ses collaborateurs et qu’il doit souvent composer avec des personnes déjà en place. Patricia
Trinquand, responsable du pôle marketing et communication opérationnelle à l’UCPA, a ainsi
hérité en arrivant de trois équipes aux métiers bien distincts, le marketing, la communication
externe et l’agence interne.
«Pour créer le pôle, il a fallu abattre les murs, explique-t-elle, c’est-à-dire mieux faire
comprendre à chacun le métier de l’autre et l’intérêt de développer des synergies. J’ai
demandé aux collaborateurs de se réunir, de bâtir ensemble des plans de communication très
complets et de penser à 360 degrés… Petit à petit, j’ai agrandi l’équipe en recrutant à
l’extérieur des profils très différents, en particulier un “community manager”, pour que chacun
joue à fond la carte des réseaux sociaux. Aujourd’hui, nous sommes vraiment soudés. Il nous
arrive même de partir ensemble en vacances… à l’UCPA !» se réjouit-elle. Comme dans le
sport, pour former une vraie équipe, il faut un bon «manager-coach», mais aussi de la
méthode. Quel que soit le contexte, les étapes à franchir sont toujours les mêmes. A vos
marques, prêts ? Coachez.
Fédérez votre équipe autour d’un projet commun

Avant toute chose, les membres de votre équipe ont besoin d’avoir une vision commune, un
projet bien défini qui a du sens et qui permet à chacun de s’impliquer. Il s’agira, par exemple,
de lancer un nouveau produit, d’actualiser le système d’information ou encore de devenir
leader sur son marché. Dans un premier temps, préparez une ou deux phrases qui
synthétisent la «mission à acccomplir». Explicitez-les à vos collaborateurs. Mieux encore,
proposez-leur d’y réfléchir ensemble, ils se sentiront ainsi plus engagés. Mais n’allez pas trop
vite vers les moyens et les objectifs spécifiques de chacun : à ce stade, la priorité est de fédérer
l’équipe et de faire en sorte que chacun soit fier d’y appartenir.
Appuyez-vous sur les trois piliers fondamentaux de la motivation : l’intérêt pour le travail, la
reconnaissance et l’autonomie… Ils sont bien plus importants qu’on ne l’imagine ! «Au-delà du
salaire et des conditions de travail, chacun désire faire partager son expérience, être reconnu
dans sa fonction, s’engager et faire de son mieux, rappelle Didier Kahn. C’est la vision
“optimiste” ou “Y” de l’individu, qui s’oppose à la vision “X” fondée sur l’autorité, largement
dépassée. Nous partageons tous les mêmes besoins, définis dans la fameuse pyramide de
Maslow : sécurité, appartenance, reconnaissance et accomplissement.»
18
Construisez la confiance et la cohésion du groupe

Une fois la question de l’objectif et du sens posée, il faut apprendre à se connaître pour bien
travailler ensemble. N’hésitez pas à consacrer du temps à cette étape fondamentale. «Lors de
tous mes stages de formation, au lieu d’effectuer un tour de table classique, je prévois toujours
une étape informelle destinée à briser la glace, témoigne Isabelle Avril, formatrice en
développement personnel pour la Cegos. Je demande aux participants de se lever, de marcher
dans la pièce et de se regarder en se croisant, puis de faire la connaissance d’un maximum
de personnes en vingt minutes. Pour cela, je leur propose de se présenter en racontant une
anecdote sur leur prénom ou de répondre à des questions originales… Un lien de coopération
positive se crée ainsi beaucoup plus rapidement, et l’ambiance et l’efficacité s’en ressentent
tout au long du stage. Il y a plus de synergie, de motivation et d’écoute dans les ateliers.
Chacun a envie de bien faire pour lui-même et pour les autres.»
Pour Alain Duluc, consultant, coach et manager du département développement personnel à

la Cegos, cette étape d’«inclusion» ou de «fusion» est essentielle dans n’importe quel groupe.
«C’est un préalable indispensable pour que chacun puisse trouver sa place, la prenne et
s’affirme tout en acceptant de partager le pouvoir avec les autres», précise-t-il. Stephen Covey
ne dit pas autre chose quand il écrit, dans son livre «Le Pouvoir de la confiance» (Editions
First) : «La confiance en soi et en son entourage – relations proches, organisation, marché,
société – est à la base de la réussite.»
Investir dans un séminaire de «team building», lorsque c’est possible, permet souvent de
gagner du temps dans le processus de cohésion d’équipe : passer quelques jours ensemble
hors du contexte professionnel, rien de tel pour créer du lien ! Nicolas Gilg, responsable
pendant cinq ans d’un projet de développement pour un grand groupe pétrolier en Afrique, qui
a mobilisé 2 500 personnes, en sait quelque chose. «Mes équipes directes regroupaient 240
personnes de 30 nationalités différentes, les trois quarts venues d’Afrique, le reste de France
et d’ailleurs. Chaque année, nous organisions un séminaire de trois jours pour une centaine
de personnes, réunies par métiers, avec une partie professionnelle et une partie “team
building”. Celle-ci comprenait des jeux de rôle simulant des situations de travail. Il en résultait
beaucoup d’humour et de bonne humeur. De retour dans leur environnement professionnel,
les participants n’hésitaient plus à décrocher leur téléphone pour communiquer avec un
collègue.»
Clarifiez les objectifs et les responsabilités
Une fois que la glace est brisée, il s’agit de préciser les objectifs, le rôle et les responsabilités
de chacun, de transmettre des directives claires et de fixer les règles du jeu. «Pour mobiliser
les membres de l’équipe, il faut déterminer et partager des buts “smart” : spécifiques,
mesurables, ambitieux, réalistes et temporels. S’ils sont “smarter”, c’est-à-dire “exciting”
(enthousiasmants) et “recorded” (formalisés), c’est encore mieux», souligne Pierre
Finkielstein, consultant pour Acumen en France.
Les règles du jeu portent sur les tâches à accomplir, les délais, les procédures à respecter,
les rôles de chacun et les propres méthodes de travail du manager. «Ces règles peuvent être
définies par l’organisation, le manager seul ou, pour certaines, par consensus avec l’équipe
afin de favoriser l’adhésion, résume Didier Kahn. Elles doivent être claires. Ne pas les suivre
entraînera des sanctions qui doivent être les mêmes pour tous. Il est important que le manager
sache équilibrer le lien et la loi, c’est-à-dire à la fois mettre de l’humain et exiger des résultats.»
Patricia Trinquand, dont l’équipe de 23 personnes appartient peu ou prou à la «génération Y»

des 18-30 ans, donne beaucoup d’autonomie à ses jeunes collaborateurs, mais dans un cadre
bien délimité : «Ils ont du mal avec une hiérarchie classique ! Je suis beaucoup dans l’échange,
dans une relation d’adulte à adulte, mais parfois il faut savoir dire non et rappeler qui est la
19
patronne ! Le fait d’avoir 20 à 25 ans de plus qu’eux et deux ados à la maison m’aide à trouver
le bon équilibre.»
Une équipe peut-elle fonctionner sans chef ? «Non, si elle doit produire un résultat commun,
répond Didier Kahn. Dans un groupe de travail entre pairs, par exemple entre coachs, on
pourrait se passer d’un chef sur le fond, mais il faut au minimum que quelqu’un décide sur la
forme (timing, étapes…). Et, en pratique, il y a toujours un leader qui émerge. Cela dit, le
niveau d’autonomie au sein d’une équipe est parfois très important, comme pour ces gérants
d’un groupe d’hôtels dont le directeur général fixe les grands objectifs et se contente de
manager “de loin” tout en jouant au golf et au bridge.»
Favorisez le dialogue et la communication
Une fois l’équipe sur les rails, entretenir un échange constructif suppose une implication dans
la durée. Organisez des réunions à intervalles réguliers, si possible en «live» plutôt que par
visioconférence, utilisez tous les moyens pour partager l’information, montrez-vous accessible
et disponible, encouragez une communication sincère, créez des moments de convivialité, de
complicité, de rire… et accordez le droit à l’erreur à vos collaborateurs.
Jean-Pierre Braun, vice-président software intégration chez Alcatel-Lucent, encadre des

milliers de personnes à travers le monde.
Les séminaires de plusieurs centaines de personnes ne sont plus de mise. «Aujourd’hui, ils se
limitent à des équipes de dix à quinze personnes, une fois par an, pendant deux à trois jours,
indique Jean-Pierre Braun. Une enquête auprès du personnel nous a cependant révélé qu’il y
avait des attentes importantes en matière de communication. Nous avons donc mis en place
de nombreuses actions : vidéoconférences, webcasts, échanges d’expérience transverses
entre personnes du terrain via nos réseaux sociaux internes… Par ailleurs, avec mon équipe
de 15 managers répartis sur les cinq continents, j’organise un “staff meeting” hebdomadaire
par visioconférence. Depuis que je leur ai proposé de préparer l’agenda à tour de rôle, tout le
monde se sent plus concerné et la différence en termes d’efficacité est énorme.»
Pour créer du lien à distance, il suffit parfois d’un petit rien : organiser une visioconférence
pour mettre des visages sur les noms, créer un organigramme avec des photos, animer des
forums de discussion en ligne… Bien sûr, le contact direct est idéal ! «La porte de mon bureau
n’est pas toujours ouverte, mais j’essaie autant que faire se peut de garder du temps pour les
rendez-vous informels, indique Nicolas Gilg, aujourd’hui responsable de développement au
siège de Total. Me rendre disponible améliore la confiance à tous les niveaux.»
Célébrez les succès avec l’équipe au grand complet
Le nouveau site Internet vient d’être mis en ligne, vous avez atteint ou dépassé l’objectif de
chiffre d’affaires de l’année ? Félicitez individuellement chacun de vos collaborateurs, en face
à face, au téléphone ou par écrit, communiquez dans le journal interne ou l’Intranet…
Organisez un pot au bureau ou invitez toute l’équipe à dîner. Vous pouvez aussi attribuer une
prime, lors d’un séminaire d’équipe. Qu’importe le lieu : ce qui compte, c’est de se retrouver
hors des murs de l’entreprise pour partager des moments de convivialité. Sachez aussi fêter
les résultats intermédiaires, pour entretenir la cohésion et la motivation de l’équipe.
Transformez les difficultés en autant d’occasions de progrès
Crise économique, baisse de résultats, restructurations, ou changements en tout genre,

désaccords ou conflits entre personnes… la vie des entreprises s’apparente davantage à un
parcours d’obstacles qu’à un long fleuve tranquille ! La capacité à les franchir avec brio serait
même un des indicateurs de bonne santé d’une équipe, selon Jean-Pierre Braun. «On peut
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parler de “vraie équipe” à partir du moment où ses membres sont à l’aise avec les dissensions
et capables d’en discuter ouvertement pour trouver des solutions.»
De temps en temps, le manager est obligé d’intervenir et d’arbitrer un conflit entre deux
personnes. «Cela demande beaucoup d’habileté et d’énergie, mais attaquer le problème de
front est incontournable, affirme Patricia Trinquand. Lorsque deux individus qui partagent le
même bureau refusent de se parler, cela peut pourrir l’ambiance générale.» Certaines
situations nécessitent un coaching d’équipe pour améliorer les processus de fonctionnement
ou résoudre un conflit.
«Cet accompagnement dans le temps dure de quelques mois à plus d’un an, avec en général
des interventions mensuelles d’un coach extérieur à l’entreprise lors des réunions normales
de l’équipe, raconte Didier Kahn. Je me positionne alors surtout en observateur, mais je
n’hésite pas à intervenir pendant la réunion ou en dehors si cela s’avère nécessaire.» Parfois,
le manager-coach a besoin d’être coaché… Une démarche individuelle au service du collectif.
TAF : Expliquer les étapes de transformation d’un groupe de travail à une équipe.
Travailler en équipe : 4 signes d'une mauvaise dynamique

de groupe
Article de Vivian Giang. Traduction par Joséphine Dennery, Journal Du Net.
La mentalité d'un groupe est une force puissante. Le

ressenti d'un des membres peut complètement en
bouleverser la dynamique. Faites en sorte que votre
équipe reste productive en surveillant ces quatre
signaux d'alarme.
Pourquoi certaines sessions de brainstorming sont-elles extrêmement productives alors que

d'autres tombent complètement à plat ?
Nicole Lipkin, psychologue clinicienne, explique dans son livre "What Keeps Leaders Up At
Night" que tout dépend de la conformité au groupe. Lorsque les managers sont capables de
maintenir une culture saine et positive au sein de leur organisation, cela peut déboucher sur
des résultats formidables. Quand, au contraire, une dynamique de groupe s'avère contre-
productive, il peut être difficile de remettre l'équipe sur la bonne voie.
"Les managers qui s'aperçoivent que la productivité d'une équipe se dégrade doivent intervenir
immédiatement", écrit l'experte. Malheureusement, "il arrive souvent que le manager ne se
rende pas compte du problème car il s'est lui aussi conformé au groupe."
Voici, selon Nicole Lipkin, les quatre facteurs qui impactent la conformité au groupe.
1. La concurrence devient trop sérieuse
La concurrence entre collègues contribue à un environnement de travail sain. Un trop grand
esprit de compétition, en revanche, peut créer des alliances rivales au sein de l'organisation
et envenimer l'ambiance de travail.
Nicole Lipkin appelle cela la mentalité "eux contre nous", qui voit le jour lorsque les gens se
sentent tellement à l'écart des autres membres de l'équipe qu'ils se sentent exclus du groupe.
La concurrence apparaît naturellement lorsque l'organisation est divisée en plusieurs équipes
ou services car les gens essayent presque systématiquement d'"améliorer le statut du groupe
auquel ils appartiennent". Cependant, cette façon de penser ne devrait jamais être poussée à
21
l'extrême, au point que les individus des différents groupes aient l'impression de ne plus
travailler en vue du même objectif.
Lorsque cela prend trop d'ampleur, les managers doivent mettre fin à cet esprit de compétition
en réorganisant les groupes et déplaçant certaines personnes d'un groupe à un autre. Ils
peuvent également imaginer un projet qui nécessite que tous les employés travaillent en
commun afin de promouvoir la "collaboration intergroupes."
2. Il existe une trop grande loyauté envers un groupe en particulier
Les managers devraient faire attention à la conformité au groupe "extrême" puisque celle-ci
fait courir le risque "d'étouffer la créativité, l'innovation, la pensée critique, la prise de décision
et la résolution de problèmes," écrit Lipkin. C'est ce qui se passe lorsque les gens éprouvent
tellement de loyauté à l'égard d'un groupe de l'organisation en particulier qu'ils fermeront les
yeux sur toutes les fautes de celui-ci par peur d'être désapprouvé. Nicole Lipkin précise que
les managers peuvent prévenir cette trop grande conformité au groupe en établissant une
"règle des alternatives", qui autorise un grand nombre de personnes à intervenir lors des prises
de décision ou de la réalisation d'une tâche donnée. De cette manière, les employés n'auront
plus l'impression de devoir se conformer au groupe ou de risquer d'être désapprouvé par les
autres.
3. L'effort individuel n'est pas reconnu
Selon la psychologue, lorsque les efforts individuels ne sont pas reconnus, on assiste à un
phénomène de "paresse sociale", terme utilisé pour décrire les efforts réduits fournis par les
individus lorsqu'ils travaillent en groupe. Généralement, la paresse sociale voit le jour car
l'individu pense que ses efforts ne seront pas reconnus ou qu'ils ne changeront pas grand-
chose au résultat final. Comment les managers peuvent-ils y remédier ? Nicole Lipkin affirme
qu'il s'agit simplement de donner l'impression aux employés qu'ils possèdent une partie de
l'entreprise. "Si vous estimez que votre dur labeur débouchera sur un résultat positif (prime,
reconnaissance, fierté) pour vous et les autres membres, vous ferez tout ce que vous pouvez
pour atteindre votre objectif, écrit-elle. Si, en revanche, vous pensez que votre travail ne
constituera qu'un sixième du résultat souhaité, qu'il passera inaperçu ou qu'il remplira un
objectif d'équipe en apparence absurde, vous vous appliquerez moins et pencherez vers la
paresse sociale."
4. L'un des membres a une attitude négative
"Sur le lieu de travail, l'humeur des employés a un impact considérable sur la prise de décision,
la résolution des problèmes, l'attention et la concentration, les interactions interpersonnelles,
les performances, la productivité ainsi que la culture de l'entreprise dans son ensemble,"
souligne l'experte.
Les managers doivent faire extrêmement attention aux émotions qu'ils laissent transparaître
car celles-ci ont le potentiel de démoraliser l'équipe toute entière.
Nicole Lipkin suggère de surveiller comment votre humeur et votre comportement non-verbal
affecte les personnes qui vous entourent. Vous devriez également relire avec beaucoup
d'attention chaque mail, message instantané ou SMS avant de l'envoyer à un collègue ou à
un votre associé.
"Les variations émotionnelles que l'on observe dans n'importe quel groupe peuvent tout aussi
bien avoir des effets positifs que des effets négatifs", conclut Nicole Lipkin.
TAF. Expliquer les facteurs qui peuvent compromettre la dynamique de groupe
22
ORGANISATIONNELLE DU MANAGEMENT : LA
CULTURE ORGANISATIONELLE
23
Un an après la fusion GDF-Suez : le plan pour marier les

deux cultures
Emmanuel Botta, Management, 23/01/14
Culte du service public d’un côté, course à la

rentabilité de l’autre, l’union des deux groupes
n’allait pas de soi. Pour faire passer le courant, le
nouveau géant de l’énergie a multiplié groupes de
travail et consultations d’experts. Bilan un an après
la fusion.
Tout un programme. Quand les salariés de GDF Suez se rendent au siège parisien du
groupe, une gigantesque banderole déployée dans l’entrée vient leur rappeler qu’une -
nouvelle ère a commencé. L’électricien gazier y a inscrit les valeurs censées guider
désormais l’action de ses 200 000 salariés : exigence, engagement, audace, cohésion.
Pour conclure dans une grande envolée : «Nous les avons choisies, à présent faisons-les
vivre au quotidien.» Un an après la fusion, GDF Suez n’en finit pas de saluer le succès de
l’opération, auprès de ses troupes comme des investisseurs. Pourtant, la création de ce
mastodonte pesant 75 milliards d’euros de chiffre d’affaires n’allait guère de soi, tant les
cultures des deux époux étaient opposées. Course à la performance et au profit chez
Suez, culte du service public chez GDF ; modèle décentralisé avec des filiales autonomes
chez l’un, structure pyramidale et très hiérarchisée chez l’autre. Pour réussir le mariage
de la carpe et du lapin, les dirigeants des deux entités ont dû mobiliser toutes leurs
ressources.
«Nous nous y sommes attelés dès septembre 2007», souligne Emmanuel Hedde,
directeur de l’intégration, des synergies et des performances, précédemment secrétaire
général de GDF. Quarante-six groupes de travail, auxquels ont participé plus de 500
cadres de GDF et de Suez, ont été mis en place pour plancher sur le modèle
organisationnel du futur ensemble, la délimitation des périmètres, les synergies… L’idée
étant de déminer le terrain en amont et de provoquer un premier brassage des cultures.
Parallèlement, le G10 (les dix plus hauts cadres dirigeants des deux entreprises) s’est
réuni chaque semaine afin d’étudier les informations remontant des différents groupes et,
au besoin, de trancher.
Affaire de mœurs. «Nous avons aussi fait appel à des sociologues d’entreprise, qui nous
ont aidés à analyser les différences culturelles entre les deux entités», explique Emmanuel
Hedde. Au printemps 2008, ces experts se sont entretenus en direct avec plus de 400
cadres et ont recueilli l’avis de 3 200 autres via un questionnaire. Leur conclusion ?
L’inquiétude domine surtout parmi les salariés de GDF, qui ont peur de se faire «manger»
et de devoir abandonner leur mission de service public sous la pression des marchés
financiers. Néanmoins, selon les sociologues, la dimension culturelle ne sera pas un
obstacle à l’intégration. Un humoriste d’entreprise s’est ensuite inspiré de ces travaux pour
caricaturer les mœurs des deux groupes lors de séminaires supposés servir de catharsis.
Pas sûr que cela ait réussi à dérider les ex-GDF…
Une fois cette étape bouclée, le G10 a demandé au service communication de déterminer
les valeurs du nouveau groupe. Rien de moins. Il a fallu près de quatre mois de travail
pour mettre sur pied, le 3 mars dernier, un grand forum mondial en ligne, en sept langues,
24
ouvert durant vingt-quatre heures. Il a été structuré autour de quatre grandes thématiques :
comment vivre ensemble ; les atouts ; les perspectives ; les points communs dans les
métiers. Le bilan ? «Près de 120 000 connectés et 30 000 contributeurs !» s’enthousiasme
Romain Petit, chargé de mission du service communication. Les contributions ont ensuite
été passées à la Moulinette par une équipe de linguistes qui en a dégagé les fameuses
quatre grandes valeurs, affichées désormais au siège : exigence, engagement, audace,
cohésion.
Stricte parité. Côté organisation, le groupe a été scindé en six branches (énergie France ;
Europe et international ; gaz et GNL ; infrastructures ; énergie services ; environnement)
correspondant autant que possible aux anciens métiers des deux partenaires, afin que
chacun puisse conserver son pré carré, son patron et ses équipes. Un modèle somme
toute plus proche du centralisme cher à GDF. Au sein des directions administratives, tous
les chefs de service n’ont bien sûr pas pu être gardés. Mais si certains ont été rétrogradés
numéro 2, une stricte parité a été respectée entre GDF et Suez. Sur le papier, l’idée était
bonne : elle permettait d’accélérer la fusion des cultures. Mais elle a provoqué une
véritable guerre des chefs, qui a déjà fait une victime à la direction de la communication :
Raphaël Rabatel (ex-GDF), à qui le poste de dircom était promis, a été évincé au profit de
Valérie Bernis, ex-Suez. «Et, dans tous les autres services, c’est une véritable poudrière»,
affirme Olivier Barrault administrateur CGT à GDF. Pour lui, la cause est entendue : «Les
ex-Suez ont pris le pouvoir.» Mais le groupe a commencé à revoir sa copie en recasant
quelques numéros 2 «frustrés», comme l’ex-directeur financier de GDF, nommé à la
direction opérationnelle du pôle Europe.
Harmonisation salariale. Ces luttes de pouvoir ne sont pas le seul obstacle à la fusion
culturelle. «Les salaires des ex-GDF sont en moyenne 15% inférieurs, assure Phillipe
Taurines, secrétaire général FO énergie et mines. Nous avons eu des cas d’assistantes
de direction issues de Suez qui gagnaient plus que le cadre GDF qu’elles devaient servir !»
La politique, cette année, a été de privilégier les promotions individuelles pour combler ces
écarts. Et un accord de convergence prévoit d’aligner les émoluments des 20 top
managers de GDF sur leurs alter ego de Suez. Le salaire de Jean-François Cirelli, le vice-
président-directeur général délégué (sic), devrait ainsi passer de 460 000 à 1,3 million
d’euros. Loin encore de celui du PDG, Gérard Mestrallet, qui émarge à 2,6 millions d’euros.
La culture syndicale des deux mariés constitue un autre sujet de crispation. Le taux de
syndicalisation frôle 40% chez les ex-GDF, contre sans doute cinq fois moins (le chiffre
n’est pas communiqué) chez les ex-Suez. Surtout, les syndicats gaziers, CGT en tête,
paraissent nettement plus activistes. En guise de mise en bouche, ils se sont livrés à une
politique de harcèlement juridique qui a bien failli faire capoter la fusion et explique, en
partie, qu’il se soit écoulé plus de deux ans avant que l’union ne devienne officielle. La
création d’un comité central d’entreprise, réclamé par ces mêmes syndicats, promet aussi
un dialogue social plus musclé.
Esprit de corps. Les cadres à haut potentiel, pour leur part, vont pouvoir développer leur
esprit de camaraderie avec la nouvelle GDF Suez University, héritée de l’université Suez.
Le regroupement à la Défense, fin 2010, de tous les sites d’Ile-de-France, et notamment
des différents sièges, devrait aussi aider à donner un certain esprit de corps. C’est en tout
cas ce que veut croire Emmanuel Hedde, le monsieur intégration. Un mot, justement, qu’il
ne veut plus employer : «Aujourd’hui, cela ne veut plus rien dire. Il ne nous reste plus que
quelques questions à résoudre autour de l’organisation au sein des branches.» On ne peut
pas lui reprocher d’être volontariste, cela fait partie du job…
25
Questions :
1. En quoi consiste le plan mis en place afin de « marier les deux cultures » ?
2. Quelles étaient les obstacles à cette fusion ?
Disneyland Paris : dans les coulisses d'une usine à rêves

Francis Lecompte, Management, 23/01/14
Le plus grand parc d’attractions d’Europe fête

ses 20 ans. Cette énorme machine, réglée au
millimètre, exige de ses 14.000 salariés un
engagement total.
La fièvre monte à Disneyland Paris. Le 1er avril, le plus grand parc d’attractions européen
lancera les célébrations marquant le vingtième anniversaire de son inauguration à Marne-la-
Vallée. Et les festivités seront, à n’en pas douter, à la hauteur de l’événement.
Loi du sourire. Pour l’heure, menuisiers, peintres et ébénistes mettent donc les bouchées
doubles pour terminer les chars de la parade, les couturiers s’affairent sur les plis de la
nouvelle robe de Blanche-Neige… Dans les immenses salles de répétition, des dizaines
d’artistes transpirent pour enchaîner des chorégraphies inédites. Un mouvement de bras pas
assez fluide, un entrechat à contretemps, Emmanuel Lenormand, le manager de parade, ne
laisse rien passer. «Sourire ! Smile !» ne cesse-t-il de rappeler. Un peu plus loin, Philippe
Renauld, le responsable du recrutement des danseurs, observe la scène d’un œil attentif. «Les
visiteurs doivent être envahis par un véritable festival d’émotions», commente-t-il.
Bienvenue à Disneyland Paris, le pays où tous les salariés sont tenus d’incarner la magie et
le rêve. Car la loi du «smile» ne se limite pas aux acteurs de la parade. Impossible de faire
tourner cette énorme machine qui emploie 14 000 personnes sans des réglages au cordeau
et un management à l’américaine qui ne laisse rien au hasard. Des animateurs intérimaires
aux femmes de chambre en passant par les musiciens, les responsables de la maintenance
ou les as du marketing, chacun fait partie intégrante du show. Car chez Mickey, on n’est pas
un salarié mais un «cast member», un membre de la troupe. Le contrat impose d’ailleurs de
nombreuses règles d’or : sens du spectacle, courtoisie, efficacité, sécurité. Chaque employé
doit ainsi se plier au fameux «look Disney» qui proscrit moustaches, barbe, cheveux dans le
cou, jupes courtes, tatouages, piercings… Des exigences édictées par le siège de la Walt
Disney Company, à Los Angeles, qui avaient été très mal accueillies par les syndicats lors de
la création du parc, en 1992.
Trente minutes d’entretien. Avec ou sans barbe, les exigences envers les cast members
n’en restent pas moins élevées. Les candidats sont prévenus dès l’entretien de recrutement,
qui dure trente minutes chrono et que les postulants passent toujours deux par deux. Un
moyen efficace pour repérer les personnalités ayant le sens du contact et capables de travailler
en équipe. Ces qualités priment sur toute autre considération d’expérience, d’âge ou de niveau
d’études. Les candidats doivent cependant savoir parler le français et une bonne
connaissance de l’anglais est exigée pour les futurs «guest facing», les moments où les
employés se retrouvent au contact direct du public. Les postulants se voient poser des
questions du type : «Aimez-vous vraiment Disney ? Montrez-nous comment vous vous
adressez à un enfant !» L’an dernier, Mickey a ainsi recruté 3.000 personnes (et devrait en
embaucher 4.000 cette année), dont les trois quarts sont des travailleurs saisonniers.
26
Opérations casting. Pour s’assurer un vivier assez large, les ressources humaines mobilisent
tous les canaux classiques de recrutement : partenariats avec les agences locales de Pôle
emploi, encarts dans la presse régionale et nationale, dans les magazines et sur les sites
étudiants… Mais elles n’hésitent pas non plus à faire dans le spectaculaire pour créer le buzz.
Comme cette opération de recrutement («casting» dans le vocabulaire maison) organisée en
2009 dans les TGV Paris-Nice et Paris-Hendaye, où des recruteurs maison, arborant un large
sourire et des oreilles de Mickey, ont enchaîné les entretiens. Ou encore, en février dernier,
ce bus aux couleurs de Disney, qui a traversé l’Estonie, la Lettonie et la Lituanie à la recherche
de nouvelles recrues. Plus de 40% de salariés du parc sont issus d’une centaine de
nationalités. Une diversité bienvenue pour un parc dont la moitié des visiteurs viennent
d’Angleterre ou d’Italie. En outre, en ciblant les pays frappés par le chômage comme l’Espagne
ou le Portugal, Disneyland Paris s’assure un accès à un gigantesque réservoir de candidats
motivés et souvent très capés. Juan Miguel, jeune diplômé en tourisme de 24 ans, a ainsi
récemment quitté son Valence natal pour animer l’Orbitron, le manège de petites navettes
pour enfants.
Académie Disney. Le jeune Espagnol, comme toutes les nouvelles recrues, a suivi le système
d’intégration maison. Pour leur première journée, dite tradition, les cast members en herbe ont
rendez-vous à la «DU», la Disney université, une véritable académie avec ses formateurs, ses
salles de cours et ses murs couverts des effigies de Mickey, Donald ou Peter Pan.
Responsables marketing, jongleurs, infirmiers ou électromécaniciens, tout le monde est prié
de se mettre rapidement dans le bain. Pas question de saluer l’animateur d’un bonjour discret,
il faut s’époumoner. On est heureux de rejoindre Disney ? On le prouve avec force gestes. On
s’appelle par son prénom et on se tutoie. Le lendemain, les recrues sont embarquées pour
une visite du site avec ses onze cantines disséminées sur les 5 kilomètres du périphérique qui
entoure le parc, son immense entrepôt – où se déroule le rituel quotidien du «costuming» et
où sont gardées plus de 3 000 tenues de scène –, sans oublier les deux petits immeubles gris
des services administratifs et les terrains de basket où chacun peut venir jouer. Comme le font
remarquer plusieurs salariés, la direction n’a pas hésité à nommer «Fantasia» le bâtiment des
ressources humaines et «Mickey Mouse» celui de la direction générale, où se trouve
notamment le bureau de «Philippe» – Philippe Gas, le PDG.
Rendez-vous de qualité. Tous les managers, même ceux de la comptabilité et du service

commercial, doivent en outre réserver un «QT» («quality time») à chaque chef d’équipe. Cet
entretien hebdomadaire, sans ordre du jour particulier, est censé être l’occasion de parler
librement des sujets du moment : service, sécurité, efficacité… Même les «imagineers»
(créatifs) du marketing, qui définissent les grands thèmes de communication des cinq
prochaines années, se font taper sur les doigts par le siège californien si leurs campagnes
privilégient l’efficacité au détriment du «rêve».
Le Smic plus 1%. Question salaires, Disneyland Paris se révèle en effet plus pragmatique
que féerique. L’entreprise s’abrite derrière la convention collective unique, celle des parcs
d’attractions, qui chapeaute l’ensemble des 500 métiers qu’elle emploie. Les non-cadres (60%
des effectifs) sont payés le Smic royalement augmenté de 1%. L’entreprise offre un treizième
mois et met à la disposition des saisonniers non franciliens plus de 2.000 logements à loyer
réduit, autour de 290 euros par mois, qu’il faut partager à deux, quatre ou six. Les cadres et
les agents de maîtrise, quant à eux, sont payés la médiane des salaires observés sur le
marché. Ni plus ni moins.. «Tout le monde sait quelle valeur ajoutée notre marque apporte à
un CV. Nous n’avons pas à offrir davantage», lâche, catégorique, Jean-Noël Thiollier, le
responsable des avantages sociaux.
Fêtes sans alcool. Le «resort» a en revanche mis en place, depuis 2010, un programme de
distinctions honorifiques, très américain lui aussi, destiné à récompenser les meilleurs
éléments. «Une enquête mondiale au sein du personnel avait montré que les gens souffraient
d’un manque de reconnaissance», explique Noël Barbier, délégué syndical CFTC. Lors des
27
Disney Top, une statuette est remise aux cast members qui se sont montrés particulièrement
brillants – s’ils ont parfaitement intégré une recrue, par exemple. Chaque membre du
personnel est également invité à «citer» les collègues qu’il estime particulièrement méritants.
Ceux dont les noms reviennent le plus souvent sont distingués par un Legacy Award, qui leur
est décerné au cours d’une gigantesque cérémonie sur le site. Ces grand-messes peuvent
rassembler de 5.000 à 6.000 personnes jusqu’aux aurores… en toute sobriété, puisque
aucune goutte d’alcool n’y est versée.
Salariés surveillés. Cette culture de l’immersion totale, où on mange, on parle, on dort et on

s’amuse Disney, peut se révéler étouffante. «Vous êtes non seulement continuellement sous
l’œil de vos supérieurs, mais aussi sous celui de vos collègues, qui peuvent, d’ailleurs, court-
circuiter la hiérarchie pour s’entretenir directement avec les directeurs de division», raconte un
ancien cadre, qui dénonce ce système de surveillance généralisée. «C’est exagéré, l’objectif
de ces opérations est de repérer les plus méritants», se défend-on à la direction. Elle met en
avant un taux de turnover de 12,5%, qu’elle estime honorable comparé à la moyenne des
entreprises françaises (7%), si l’on tient compte du pourcentage de saisonniers. Dans les mois
qui viennent, les 2.000 salariés déjà présents le jour de l’ouverture, en 1992, arboreront
d’ailleurs fièrement le nouveau pin’s Mickey révélant leur ancienneté. Il y sera gravé «20
ans». Pour Disney, cette année, c’est un nombre magique.
Questions :
1. Expliquer les spécificités de la culture de Disney en citant les avantages
et les inconvénients
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GESTION DU CHANGEMENT
Conduite du changement : le discours de la méthode
Muriel le jeudi, 3 février 2011, Conduite du changement - Lien permanent
A l’origine associée aux grands projets informatiques

impliquant des modifications importantes des habitudes
de chacun, la conduite du changement couvre
aujourd’hui toutes les démarches facilitant
l’appropriation par le corps social de nouvelles pratiques,
de nouveaux modes d’organisation, de nouvelles
relations avec l’environnement.
Difficile d’échapper au changement !

Il peut être stratégique (repositionnement nécessaire ou acquisition de nouvelles
compétences) , opérationnel (amélioration de la productivité ou nouveaux outils et processus),
choisi, subi ou imposé, anticipé ou réalisé sous la pression, il est une constante de la vie des
organisations. Dans certains secteurs, comme l’automobile, il est même devenu un processus
continu.
Conduire le changement ?
Bien qu’il se généralise, le changement est toujours assez difficile à vivre pour les équipes.
Pertes de repères, incertitudes, dépendances de nouveaux facteurs que l’on ne maîtrise pas
encore perturbent les collaborateurs, les inquiètent et réduisent temporairement leur efficacité.
Réduire cette période de troubles fait de la maîtrise du temps un enjeu aussi important que les
dimensions humaines et techniques. Et comme l’organisation est, par vocation, mal outillée
pour gérer sa propre adaptation, réduire ce temps demande la mise en place d’actions de
soutien spécifique.
La conduite du changement va proposer tout un éventail d’actions visant à accompagner
l’organisation dans ses efforts pour modifier progressivement ses pratiques opérationnelles
mais aussi ses fondements organisationnels et culturels (comme dans le cas de fusions),
jusqu’à obtenir la transformation souhaitée.
On le voit, la conduite du changement va investir 3 dimensions : technique (outils, processus),
humaine (organisation, compétences) et temporelle (horizon, rythme).
Obtenir l’adhésion
Les actions de conduite du changement et de transformation s’ajoutent aux actions
quotidiennes des parties concernées, alors même que celles-ci sont individuellement et
collectivement stressées par le changement.
Pour réussir le projet de transformation, elles vont devoir dépasser cet état et se mettre en
mouvement. Cette « mobilisation » ne sera possible qu’en s’assurant de l’adhésion des
collaborateurs et de leur niveau d’engagement. A défaut, les efforts de l’encadrement vont
29
s’enliser dans l’inertie et la résistance au changement et les dépenses engagées flamberont,

avec un piètre résultat.
Créer la dynamique et s’appuyer sur une démarche globale
Créer cette dynamique résulte d’une démarche complexe alliant leadership des dirigeants,
clarté des objectifs et de la stratégie, communication ciblée et pédagogique, contribution de la
ligne managériale et définition d’une feuille de route précise échéancée dans le temps.
Les méthodes nouvelles adressent la dynamique du changement pendant quelques semaines
ou quelques mois. Malheureusement, l'expérience montre que les organisations mettent plus
de temps non seulement à se restructurer, mais aussi à digérer ce changement. Il faut alors
agir sur le moyen terme. Les difficultés à surmonter sont nombreuses et il est impossible de
maintenir un dispositif trop lourd et trop coûteux.
L'atteinte de résultats mesurables et l'adhésion du plus grand nombre au projet repose sur une
démarche globale et structurée comme la méthode 5 steps qui permet, avec la meilleure
efficience, de :
Décrire les étapes du changement en termes clairs et compréhensibles par tous
Faire comprendre la stratégie et ses implications concrètes pour chacun
Formaliser une vision stratégique réaliste et motivante
Faire partager les objectifs fixés
Mettre l’organisation sous tension et orchestrer le dispositif au tempo
Donner de la visibilité sur les progrès accomplis,
Faciliter les arbitrages et la gestion des risques,
Mesurer le niveau d’alignement des équipes et la capacité d’exécution de l’organisation
Le discours de la méthode a été publié par René Descartes en 1637. Il se présente comme
un plaidoyer pour une nouvelle fondation des sciences, sur des bases plus solides, et en faveur
du progrès des techniques.
La conduite du changement en 5 étapes clés

Julie De Bolzer, Les Echos, 09/09/2013
Si l'accompagnement des collaborateurs a toujours été
indispensable en période de changement, il est d'autant plus
important dans un contexte de crise, sur fond de budgets serrés
et de pression accrue. Conseils de Florence Géraud, manager
chez Convictions RH.
Étape n°1 : Anticiper les résistances

« Il faut penser à la conduite du changement dès même la réflexion stratégique du projet. Cela
passe par une cartographie précise de tous les acteurs (actifs et passifs) de l'entreprise, puis
par l'étude de chaque sous-population et de leurs caractéristiques, afin de définir à quel
moment, et qui en particulier sera le plus fragile face au bouleversement de l'organisation »
30
Étape n°2 : Anticiper les ressources et les charges

« Former deux ou trois groupes d'utilisateurs, au sein de l'entreprise, c'est un strict
minimum. L'idéal étant de nommer un chef de projet qui prendra la casquette de Change
Leader : cette personne et son équipe dédiée auront alors pour mission de sécuriser le
déploiement du projet et seront les interlocuteurs privilégiés en cas d'inquiétude ou
d'interrogation de la part des autres collaborateurs de l'entreprise ».
Étape n°3 : Communiquer en interne

« Aucune population de l'entreprise ne doit être oubliée. Ainsi, pour toucher tous les acteurs
de l'entreprise, le plus judicieux est de créer un réseau interne et, surtout, de l'animer. Cela
permet de rendre le projet concret auprès de tous les collaborateurs, que ce soit au niveau
local, régional, national ou international. Cette transparence permet de transformer les
résistances en opportunités. »
Étape n°4 : Adopter une méthodologie

« La conduite du changement répond à différentes étapes à définir en amont : la phase de
cadrage ; l'analyse des impacts ; la définition de la stratégie ; puis enfin la mise en place. En
établissant une feuille de route adaptée aux spécificités de l'entreprise et à celles de ses
équipes, en tenant compte du calendrier social, on s'assure une fois de plus l'adhésion de
toutes les parties prenantes. »
Étape n°5 : Reconnaître et saluer l'adaptabilité

« La dernière phase, une fois la transformation opérée, est d'évaluer les bonnes et mauvaises
pratiques liées au changement. En plus de permettre de tirer les leçons de ce qui s'est passé,
cela doit s'accompagner de la valorisation du changement et du comportement des équipes. Il
ne faut pas hésiter à communiquer sur les bons résultats et sur la bonne adaptation de tous
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GESTION DU STRESS
Stress : jusqu'où un chef peut-il mettre la pression ?

Cyril Azouvi, Capital, 27/03/2008
Imposer certaines tensions à son équipe peut se

révéler nécessaire pour stimuler la productivité. Mais
gare à ne pas installer un climat délétère qui, au final,
produirait l'inverse de l'effet recherché !
Halte à la tyrannie !
Qui avouerait aujourd'hui manager par le stress ? «Utiliser l'anxiété comme outil de
management est un comportement de tyran !» s'indigne Xavier Fontanet, le patron d'Essilor.
Un comportement dont les excès sont sanctionnés, depuis 2003, par la loi sur le harcèlement
moral au travail. Ne comptez pas non plus sur les consultants pour défendre la pratique. Ils
démontrent comme Patrick Bouvard, auteur de «Le Stress, cet ami caché» (Editions
d'Organisation, 2003) que «manager à la dure se borne à une logique du toujours plus ,
inefficace à long terme». Personne n'aurait donc à y gagner. Ni le salarié, ni l'entreprise, ni la
société.
En France, une étude parue dans la «Revue française des affaires sociales» en 2004 évalue
le coût annuel du stress pour la Sécu entre 830 et 1650 millions d'euros. Même les entreprises
réputées «sous pression» civilisent leurs méthodes.
L'Oréal la première. Avec le départ de celui qui fut son patron pendant dix-huit ans, le numéro
1 mondial des cosmétiques change. «Lorsque Lindsay Owen-Jones débarquait, les gens
étaient tétanisés », se souvient un membre du comité de direction. L'exigence de celui qui
avait coutume de répéter «le diable se cache dans les détails» était proverbiale. «Face à un
problème, il ne demandait pas une solution mais six. Pour pouvoir ensuite choisir la meilleure»,
ajoute ce cadre. L'arrivée de Jean-Paul Agon à la tête du groupe, en 2006, a inauguré une
nouvelle ère. Les managers sont désormais invités à ne plus seulement se préoccuper des
résultats, mais à gérer leurs équipes avec respect et générosité. Une nouvelle ligne sur
laquelle le groupe refuse pourtant de s'exprimer.
Sélection naturelle
«Mettre l'entreprise sous tension, fixer des objectifs ambitieux et des délais très courts», tel
est le régime sec auquel, de son côté, Noël Goutard soumet Valeo à partir de 1987, alors que
l'équipementier automobile est proche de la sortie de route. En quinze jours, l'activité est
recentrée ; en trois semaines, l'effectif du siège est ramené de 600 à 150 personnes ; en
quelques mois, Renault et PSA Peugeot Citroën, dont la société dépendait à hauteur de 75%
de son chiffre d'affaires, deviennent des clients parmi d'autres. «J'ai vu réapparaître des
sourires sur les visages», se souvient Noël Goutard.
32
«Des sourires, peut-être pas, tempère Jean-Paul Laurin, coordinateur CGC chez Valeo,
salarié depuis 1988. Goutard était un homme à poigne de fer.» Et d'évoquer la tension qui
régnait à la direction générale, l'exigence d'innovation constante, les reportings impitoyables...
Goutard l'admet : «Il s'opère forcément une sélection naturelle. Ceux qui n'identifient pas leur
développement personnel à celui de l'entreprise sont laissés de côté.»
Chez KPMG, on admet sans fard que le stress fait partie du job même si, nuance Jacky
Lintignat, le DG, «ce n'est pas l'entreprise qui le crée mais le métier. Les consultants travaillent
sous la pression constante des délais et rendent compte en direct aux clients sur le terrain».
C'est pourquoi, dans sa campagne de recrutement, le cabinet d'audit et d'expertise comptable
annonce la couleur avec des visuels représentant de jeunes cadres dynamiques qui
«s'accrochent» (dans un train) parce que, chez KPMG, l'«accélération est garantie». Ce qui
n'empêche pas la société de proposer une salle de gym et une conciergerie pour mieux faire
passer les journées à rallonge.
Tout le problème est donc là : où placer le curseur ? «Trop de stress tue la performance, mais
sans stress, personne n'est performant », soutient le psychiatre Patrick Légeron, directeur du
cabinet de conseil Stimulus. Tous ceux qui reconnaissent maintenir leurs équipes sous
pression cherchent ce point d'équilibre. Et affirment pour cela respecter quelques règles
simples. La première : expliquer à ses salariés la stratégie adoptée par l'entreprise. Comme le
répète Emmanuel Vasseneix, «pourquoi un gars accepterait-il que vous l'emmeniez quelque
part si vous ne lui avez pas dit où vous comptiez l'attirer ?».
A la tête d'Accor Services depuis 2005, Serge Ragozin l'a bien compris. Il est parvenu à
engager sans heurt la branche du groupe hôtelier dans un mouvement d'innovation et
d'acquisitions (Kadeos en France, Surf Gold en Asie, Calicado en Allemagne...). «Plutôt que
d'imposer, il a réussi à convaincre qu'un changement était nécessaire», estime Jean-Marc
Loustalet, DG adjoint.
Etroite surveillance
Montrer la voie, mais aussi laisser à chacun un peu d'autonomie pour atteindre ses objectifs.
C'est la deuxième règle qui permet de maintenir la pression sans risquer l'explosion. Rien de
pire en effet que de se sentir surveillé en permanence par sa hiérarchie. Ce directeur de
secteur d'une grande banque française peut en témoigner. Tous les mois, il recevait un coup
de fil de son supérieur lui demandant s'il avait rempli ses objectifs. «Un jour, je n'avais pas
vendu assez de cartes bancaires ; le mois suivant, c'étaient les assurances habitation, les
prêts immobiliers... On ne me laissait pas le temps de me retourner !»
Lui-même manager d'une centaine de personnes, il se refusait à appliquer ce genre de

méthode. «Je leur indiquais le but à atteindre, mais les laissais libres d'y parvenir à leur
manière.» Placardisé par sa hiérarchie pour «manque de rigueur», il a négocié sa démission
cette année. «L'absence d'autonomie, de liberté de s'organiser est l'un des grands facteurs de
stress au travail», confirme le psychiatre Patrick Légeron. «Un génie sommeille en chacun de
nous, s'enthousiasme Xavier Fontanet. Notre devoir de responsables
d'entreprise est de le découvrir et de le cultiver.»
Encourager le talent par la confiance... mais aussi par la reconnaissance. C'est la troisième
règle essentielle pour maintenir la bonne santé des équipes. Trop de managers la négligent.
A la question «Quel est le problème le plus difficile à supporter au travail ?», 45% des Français
répondent : le manque de reconnaissance (enquête TNS Sofres, juillet 2007). «Mais gare à
ne pas confondre récompense et reconnaissance, insiste Patrick Bouvard. L'effet de la
première est éphémère ; celui de la seconde durable.» Emmanuel Vasseneix parle encore
avec émotion de ce manager de Danone venu remotiver ses ouvriers. «Nous rencontrions des
difficultés avec la production du Danao, ce qui stressait mes équipes et tendait les relations
33
avec notre client. Le responsable marketing est descendu dans notre atelier et a promis aux
ouvriers que s'ils tenaient les délais, il les inviterait tous au resto.
Pris au jeu, les employés de LSDH ont relevé le défi et, deux semaines plus tard, l'homme de
Danone a tenu parole.» Ce responsable a su percevoir la tension des équipes de LSDH et
adapter sa conduite. Car identifier les symptômes du mal est primordial pour bien doser la
pression que l'on impose à ses équipes. Ex-PDG des Bâches de France, Philippe Hayat
reconnaît que la tâche est délicate. Il se souvient de cette commerciale qui restait tard au
bureau, travaillait le week-end, allait au-delà de ses objectifs... Il n'a pas su voir à temps que
les clients abusaient de ses disponibilités au détriment de sa santé. Son arrêt maladie de trois
semaines a pris son boss au dépourvu. «Je sentais que le moteur chauffait, mais pour moi,
c'était surtout le signe qu'elle avançait bien...»
Les symptômes du mal. Les signes avant-coureurs d'un stress destructeur sont pourtant
nombreux et parfois flagrants : «L'absentéisme régulier, le turnover, les accidents du travail,
l'isolement, l'agressivité, l'hyperactivité, la perte d'appétit ou au contraire la boulimie»,
énumère Dominique Hoareau, auteur d'«Apprivoisez votre stress» (Editions d'Organisation,
2001). «Attention, prévient le psychiatre Patrick Légeron, tous ces signes peuvent avoir
d'autres causes que l'anxiété.» Comment lever le doute ? En restant à l'écoute deses
collaborateurs. Observation et bon sens sont les deux outils qui vous permettront de ne pas
passer à côté des problèmes de vos salariés. Ce que résume d'une formule le PDG d'Essilor
: «Chacun doit devenir le DRH de ses troupes !»
Questions :
1. Identifier les sources de stress évoquées dans le texte
2. Analyser les différentes techniques de gestion de stress déployées par les
entreprises citées
Apprendre à gérer son temps et ses priorités… histoire de

« vaincre » son stress
Laure Cailloce, Management, 20/10/2011
Vous êtes toujours débordé ? Management a

sélectionné cinq dispositifs pour sortir de ce cercle
vicieux. Efficacité garantie à condition de leur
consacrer un peu de… temps.
La technique David Allen : pour démarrer du bon pied

Mise au point par le consultant en productivité américain David Allen, ce procédé consiste à
lister l’ensemble des tâches à effectuer en commençant par la plus simple. Subdivisés en
petites actions anodines, les projets les plus intimidants deviennent ainsi abordables.
Exemple : si mon objectif est de lancer une campagne de prospection dans l’Essonne, je
noterai d’abord : “Acheter la carte routière du 91. ”Cette première étape franchie, je passe à la
deuxième, etc. Cette stratégie progressive abolit l’obstacle du “premier pas qui coûte”.
Ultrapragmatique, elle mérite bien le nom que lui a donné son inventeur : GTD, pour “Getting
Things Done” (“Faire avancer les choses”).
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- Avantages : C’est l’antidote parfait à la procrastination. “En se concentrant sur la toute

première action à mener, la méthode GTD permet d’attaquer n’importe quelle tâche
avec un minimum d’effort”, estime Brigitte Roujol, coach et fondatrice du portail
Coaching Avenue.
- Inconvénients : “C’est un outil d’optimisation puissant mais un peu compliqué à mettre
en œuvre, la phase de démarrage pouvant nécessiter quelques semaines”, tempère
Fabrice Bianchetta, consultant à l’Afnor.
- Pour qui ? Les cadres itinérants dont l’emploi du temps est extrêmement variable, car
cette méthode permet de modifier très facilement les listes de choses à faire et l’ordre
dans lequel on a décidé de les effectuer.
La matrice Eisenhower : pour y voir clair quand tout est confus

L’ancien président des Etats-Unis hiérarchisait ses tâches en les classant selon deux critères,
l’urgence et l’importance, qui formaient les deux axes d’une matrice de quatre cases. Les
choses urgentes et importantes sont prioritaires, viennent ensuite les tâches urgentes mais
non importantes, puis les tâches importantes mais non urgentes. Quant aux tâches non
urgentes et non importantes, deux possibilités : les déléguer… ou les supprimer.
- Avantages : Simple à mettre en œuvre, la matrice Eisenhower est idéale pour ceux
qui n’ont jamais utilisé d’outil de gestion du temps. “Elle est parfaite dans les situations
où l’emploi du temps explose, car elle permet d’y voir immédiatement plus clair,
souligne Fabrice Bianchetta.
- Inconvénients : “C’est une méthode figée : elle n’inclut pas le facteur temps. De plus,
elle reste très focalisée sur la productivité au sens tayloriste : quid du plaisir au travail ?”
regrette Laurence Einfalt, conseillère en organisation à l’agence Jara.
- Pour qui ? Tout le monde, même si elle est particulièrement adaptée aux métiers
relationnels, aux cadres en lien avec plusieurs services ou qui rendent compte à
plusieurs responsables.
Les listes de Brian Tracy : pour planifier avec dynamisme

A l’instar de la technique GTD mise au point par David Allen, celle du consultant américain
Brian Tracy se fonde sur l’inventaire des tâches à effectuer. Mais ici, on crée quatre listes :
une liste des choses importantes à faire dans l’année, une liste mensuelle, une liste
hebdomadaire et une liste quotidienne (remise à jour tous les matins). “Brian Tracy insiste sur
la planification et l’importance d’y consacrer un minimum de temps. En cela, sa démarche
est très intéressante”, estime Laurence Einfalt.
- Avantages : La méthode Tracy réintroduit le facteur temps qui manquait à la matrice
Eisenhower : “La liste est vivante et évolue constamment”, souligne Fabrice
Bianchetta. De plus, en balayant l’ensemble des tâches à réaliser dans un futur
proche et lointain, les listes permettent de se désencombrer la mémoire.
- Inconvénients : Le fait de devoir systématiquement reporter des tâches d’un jour à
l’autre parce qu’on s’était fixé trop d’objectifs peut en décourager certains. Et le risque
est grand de se retrouver avec des listes longues comme le bras !
35
- Pour qui ? Grâce à son approche à court et à long terme, elle convient aux
commerciaux qui font de la prospection tout en suivant régulièrement leur portefeuille
de clients.
Le système des 5 S : pour ranger son espace de travail

Quoi de plus stressant que de passer un quart d’heure à chercher un rapport urgent dans le
fatras de son bureau ? Issue de l’industrie japonaise, la technique des 5 S consiste à instaurer
durablement de l’ordre dans son espace de travail (physique et virtuel) en cinq étapes : Seiri
(trier, éliminer les choses inutiles), Seiton (ranger son bureau intelligemment, en plaçant à
portée de main les objets dont on se sert quotidiennement et les autres dans les placards),
Seiso (nettoyer régulièrement), Seiketsu (ordonner, standardiser la façon de nommer ses
fichiers informatiques, par exemple), Shitsuke (faire durer cette dynamique sur le long terme).
- Avantages : “Cette approche signe le début des démarches qualité. Elle constitue un
préalable à toute méthode efficace de gestion du temps”, affirme Fabrice Bianchetta.
- Inconvénients : “En rendant plus lisible l’espace de travail, les 5 S permettent certes
de gagner du temps, mais ils ne sont d’aucune aide pour établir des priorités ou faire
le tri parmi les 80 e-mails à dépouiller le matin !” pointe Laurence Einfalt.
- Pour qui ? Les 5 S conviennent aux managers de proximité, qui doivent organiser des
équipes, par exemple, en mettant en place un système standardisé de reporting.
Le planning Nerac : la fausse bonne idée

Compter sur des logiciels pour faire le boulot à votre place. De nombreux éditeurs proposent
des logiciels de gestion du temps (OmniFocus pour Mac ou le logiciel en ligne Nozbe, par
exemple). Aussi séduisants soient-ils, ne vous imaginez pas qu’ils feront le travail à votre
place. “Ils ne vous rendront pas plus organisé, avertit la coach Brigitte Roujol. Aucun logiciel
ne peut se substituer à une réflexion sur sa gestion du temps et sur la démarche à adopter
pour l’améliorer.”
- Avantages : Les 30% de temps aléatoire en question peuvent aussi englober les
pauses café ou les séances de navigation sur Internet. “Prendre en compte les
moments de détente, c’est plus réaliste et c’est déculpabilisant”, approuve Laurence
Einfalt.
- Inconvénients : Comme la méthode Eisenhower, Nerac n’est pas dynamique et ne
permet pas de planifier à longue échéance.
- Pour qui ? Tout le monde, mais cette méthode est particulièrement adaptée aux
fonctions soumises à l’imprévu, comme les métiers de front-office, qui ont directement
affaire à la clientèle.
Question :
1. Analyser chacune des cinq techniques de gestion de temps
2. Quelle technique semble s’accommoder au mieux à votre profil
36

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2. Concevez chaque poste avec le salarié concerné

3. Confiez à chacun des projets à mener de A à Z

4. Adoptez le système des horaires à la carte

5. Instaurez un climat de confiance

6. Gardez des écarts de salaires raisonnables

7. Bannissez les signes extérieurs de pouvoir

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