Les 6 Couleurs Du Manager

LES 6 COULEURS
DU MANAGER
Cette collection est destinée à fournir aux cadres, mais aussi à tous ceux qui sont ou seront impliqués dans
la vie quotidienne d’une entreprise moderne, des outils efficaces, pratiques, faciles et rapides à consulter.
Qu’il s’agisse de la rédaction d’un rapport ou d’une note de service, de la préparation de séminaires ou de
voyages d’affaires, de délégation de pouvoir ou de motivation du personnel, les ouvrages publiés dans le
cadre de cette collection se veulent des aides à une gestion optimale de la productivité.
• Laurence Aubourg, Olivier Lecointre, Manager avec les Accords toltèques. Une nouvelle voie vers l’intelligence
collective
• Brigitte André, Self-leadership pour (se) manager. Guide des 8 principes pour la réussite… de soi
• Pierre Bach, Le management de projets de formation en entreprise, administration et organisation – 2e édition
• Richard Barrett, L’entreprise inspirée par les valeurs. Libérer le potentiel humain pour une performance durable
• Jacques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de projet. Fondements, méthodes et techniques
+ CD-Rom – 2e édition
• Laurent Chateau, La « Tao-entreprise ». Performance globale et harmonie. Soigner l’entreprise comme un corps
humain par la sagesse traditionnelle chinoise
• Anne Deering, Robert B. Dilts, Julian Russel, Alpha Leadership. Les 3 A : anticiper, aligner, agir
• Robert B. Dilts, Leadership visionnaire. Outils et compétences pour réussir le changement par la PNL
• Ernst & Young, L’écho, Maîtriser la croissance des PME. Gestion, gouvernance, développement
• Daniel Gérard, Supplier Negotiation Made Simple. The 4C Method Compose – Clarify – Confront – Commit
• Jean-Édouard Grésy, Julien Ohana, Ricardo Pérez Nückel, Comment les négociateurs réussissent.
Retrouvez les aptitudes de l’enfance !
• Pierre Guilbert, Le B.A.-BA du management. Guide pratique & roman
• Rasmus Hougaard, Erick Rinner, Martial Vidaud, Une seconde d’avance. Travailler plus efficacement
en pleine conscience
• Kazuo Inamori, Amoeba management. Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché
• Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine Kleinberg, Guy Topall, Les 6 couleurs du manager.
Managez selon votre personnalité… et celle des autres ! – 3e édition
• Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! La bienveillance au coeur de l’entreprise – 2e édition
• Janice Marturano, Le leadership conscient. Guide pratique pour diriger en pleine conscience
• Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Génération Y, Mode d’emploi. Intégrez les jeunes dans l’entreprise ! – 2e édition
• Hugues Poissonnier, Michel Philippart, Nicolas Kourim, Les achats collaboratifs. Pourquoi et comment collaborer avec
vos fournisseurs
• Jean-Philippe Robic, Sébastien Lemeunier, L’entrepreneur face à l’entreprise en difficulté. Guide pratique : prévention,
médiation, soutien et solutions
• Sander Schroevers, Comment… communiquer par écrit en entreprise… en 6 langues
• Sander Schroevers, Comment… faire un communiqué de presse d’entreprise… en 6 langues
• Sander Schroevers, Comment… téléphoner en entreprise… en 6 langues
• Robert Stahl, Management, formation et travail en équipe. Pratiques issues du coaching et de l’intelligence collective
• Rajan Suri, Faites du Temps votre allié ! Quick Response Manufacturing. Vecteur de compétitivité et de croissance
durable
• Pierre-Eric Sutter, Comment… recruter ou se faire recruter Réussir sa recherche de candidat, d’emploi gagnant-gagnant
• Josef W. Seifert, Visualiser, présenter, animer. Outils et techniques de valorisation des rapports, exposés et réunions
• Grégoire Talbot, Camille van Vyve (Avec la collaboration de), Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit
• Benoit Tas, Jacques Vandersanden, Transmission d’entreprises. Prix et valeur
• Alain Thiry, La PNL en réunion. Trouvez ensemble des solutions… intelligentes !
• Alain Thiry, Les 3 types de coaching. La PNL de 3e génération en entreprises et organisations
• Richard Vairez, Techniques de vente et management des vendeurs. Vendre au détail ou en magasin
Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre
domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboecksuperieur.com
© De Boeck Supérieur s.a., 2022 3e édition

Rue du Bosquet, 7 – B-1348 Louvain-la-Neuve
Tous droits réservés pour tous pays.

Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie)
partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le
communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.
Dépôt légal :
Bibliothèque nationale, Paris : janvier 2022 ISSN 1373-0274
Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2022/13647/032 ISBN 978-2-8073-3801-2
Sommaire
Chapitre 1 Introduction générale 7
Chapitre 2 Levier no 1 de l’autonomie :

développer la position de vie +/+ 17

la personnalité vue sous l’angle du modèle ComColors 23
Chapitre 4 L’entreprise Voleos et ses collaborateurs 35
Chapitre 5 Levier no 3 de l’autonomie : la motivation 49
Chapitre 6 Leadership et management 67
Chapitre 7 Les freins à la motivation ou quand rien ne va plus 75
Chapitre 8 Les rapports au temps 121
Chapitre 9 La communication interpersonnelle 133
Chapitre 10 Conclusion 165
Fiches outils 167
Bibliographie 187
Chapitre 1
Introduction générale
Aujourd’hui, la performance d’une entreprise passe par le développement de

l’habileté des dirigeants et des managers à créer les conditions de la motivation
et de l’engagement de chacun.
Là se trouvent des gisements fantastiques d’énergie et d’efficacité négligés ou
peu exploités, voire carrément gâchés. Bien souvent pensée comme incompa-
tible, l’alliance entre efficacité et humanité est bien au contraire la clé de la
compétitivité, de la rentabilité et de la pérennité de l’organisation.
En tant que coachs, intervenants et praticiens en entreprise, nous sommes à
l’écoute du cœur des managers. La plupart sont aujourd’hui à la recherche de
sens… Certains d’entre eux, de plus en plus nombreux et des plus performants,
sont prêts à prendre des risques et à quitter des entreprises dans lesquelles ils ne
se reconnaissent plus parce qu’elles n’accompagnent pas les nouvelles valeurs
qui modifient en profondeur notre société. Ceci met en exergue un profond
malaise, une réelle souffrance, mais aussi une prise de conscience de l’essen-
tiel, une quête profonde pour retrouver du sens et de l’engagement. Mais si la
prise de conscience est là, bien réelle, les moyens n’y sont pas pour ces mana-
gers de proximité qui ressentent et expriment les besoins d’une aide concrète
et cohérente face à la complexité de leur mission. Ils ont aussi besoin de se
sentir reconnus dans cette quête de sens, ils recherchent un positionnement
crédible vis-à-vis des personnes qu’ils managent, mais aussi, et surtout, vis-à-vis
d’eux-mêmes !
L’accompagnement, le coaching restent encore trop limités au top manage-
ment ou aux cadres à fort potentiel. Les leaders, conscients des enjeux éthiques
et de leur responsabilité sociétale dans cette période de profonds bouleverse-
ments, doivent donner aux managers de proximité, très exposés au quotidien,
les moyens concrets de trouver une posture managériale cohérente et éthique.
En effet, il ne s’agit pas seulement de les former aux techniques du manage-
ment. Un nouvel équilibre redonnant du sens à l’action et intégrant davantage
de reconnaissance à tous les niveaux de l’entreprise doit émerger pour regéné-
rer de l’engagement.
Les six couleurs du manager
1.1 QUE SIGNIFIE ÊTRE MANAGER AUJOURD’HUI ?

Le rôle du manager est de relayer la vision stratégique d’un leader dans le pré-
sent et dans l’opérationnel. Il inscrit son action dans le quotidien. Il doit déci-
der sur des aspects très pragmatiques afin que chacun apporte sa contribution
à la production des biens ou des services. Il est confronté au réel de l’instant,
à de multiples décisions quotidiennes qui, juxtaposées, vont permettre l’atteinte
de l’objectif (ou non) qui sonne comme une sanction ou comme un sésame. Il
est aussi confronté à la façon de les communiquer pour déclencher l’adhésion,
aux différences de personnalités, de compétences et de maturité de son équipe,
aux dysfonctionnements techniques et aux défaillances humaines qui impliquent
des erreurs, des retards… Il est constamment confronté à lui-même et bien sou-
vent aussi à son manager qu’il ne comprend pas toujours.
Tous les managers sont aussi managés et confrontés à l’impact du management
sur leur propre motivation. S’ils en comprennent l’enjeu, cela ne leur donne
pas pour autant les moyens d’identifier ce qui va et ce qui ne va pas, et encore
moins de savoir le modifier. D’autant plus qu’aucune situation n’est compa-
rable : un de vos collaborateurs va apprécier votre style et sera motivé alors
qu’un autre, tout aussi compétent, aura une relation difficile avec vous, ce qui
nuira à sa motivation, avec le risque de contaminer celle de ses équipiers et
la vôtre.
Oui, le management est une fonction subtile, au carrefour de la complexité, entre
le haut et le bas de la hiérarchie, les latéraux, l’interne et l’externe. C’est aussi une
passerelle entre le passé et le futur, ce qui a été réalisé et ce qui doit l’être.
L’objet du livre est d’ouvrir une voie aux managers pour trouver leur juste pos-
ture, développer l’autonomie et l’épanouissement professionnel de leurs colla-
borateurs. Ceci signifie qu’ils doivent en amont s’engager dans le développement
de leur propre autonomie et de leur propre épanouissement…
Alors, que faire et comment le faire ?
1.2 LE MANAGER DU XXIe SIÈCLE,

UN « MANAGER INTÉGRÉ »
Manager est un métier, une fonction à part entière, encore insuffisamment recon-
nue comme telle au sein de l’entreprise. Nombreux sont les managers qui disent
ne pas avoir le temps de manager, car ils cumulent ce rôle avec une fonction
d’expertise souvent perçue comme prioritaire. Certains deviennent managers
sans avoir de goût réel pour la fonction, mais parce que c’est bien la seule voie
qui permette d’évoluer à la fois en salaire et en reconnaissance sociale !
Aujourd’hui, un manager doit être au clair sur ses propres motivations à mana-
ger parce que c’est un métier difficile et exigeant. Il doit aussi être très « équipé »
sur le plan de la connaissance humaine et développer de fortes compétences
relationnelles ! Quelles que soient les circonstances dans lesquelles il a pris cette
8
fonction, le manager intégré est une personne qui a développé son autonomie
personnelle, qui passe par la responsabilité pleine et entière de ses actions et
la capacité de développer celles de ses collaborateurs. Pour y parvenir, cette
personne s’est développée dans trois dimensions essentielles : elle-même, sa
relation à l’autre et sa relation à l’environnement. Cela lui permet de mana-
ger dans la complexité et de savoir gérer l’incertitude sans la confondre avec
l’inquiétude. Il ne s’agit pas de « changer » comme la plupart des managers en
formation en expriment le désir, mais de reconnaître ses propres talents avec
justesse. Nous rencontrons des managers qui vont avoir tendance à une remise
en cause systématique, à sous-estimer leurs compétences, et d’autres qui, au
contraire, les survalorisent. Qu’il s’agisse de l’une ou de l’autre tendance, les
problèmes viennent d’une évaluation erronée de leurs ressources réelles et d’une
conscience insuffisante de l’impact de leur comportement sur les autres. Une
personne ne sachant pas avoir un regard juste sur elle-même, c’est-à-dire une
image claire et assumée de ses ressources et de ses points de développement,
aura du mal à l’avoir pour son collaborateur. De là découlent bien souvent les
déficits de confiance dans le management. Pour motiver ses collaborateurs, le
manager doit connaître, comprendre et intégrer pour lui-même cette posture
« gagnant/gagnant » à partir de laquelle il pourra développer l’engagement et
la coopération…
Plus un manager se connaît, plus il s’admet dans ses besoins fondamentaux ; plus
il est authentique, conscient de ses potentiels et de ses limites, plus il devient un
manager intégré. Il connaît son rapport à sa motivation, à ce qui le stresse et à
sa manière de le gérer, son rapport au temps, à la communication, à la décision,
les aptitudes naturelles qui l’amènent à apprécier certaines missions et ses limites
qui l’amènent à en éviter d’autres. Il sait aussi doser cette aisance afin qu’elle
ne se transforme pas en piège pour l’amener selon la formule consacrée « à
faire toujours plus de la même chose, ce qui ne fait qu’entretenir le problème ».
Il ne s’agit donc pas pour lui de changer, mais d’élargir sa vision, de nuancer
son regard, d’affiner son jugement, d’ajuster ses comportements managériaux en
développant sa connaissance de lui-même et en tenant compte de son impact
sur la motivation et le stress de ses collaborateurs.
Il a aussi un rapport juste à la délégation et sait donner les signes de reconnais-
sance adéquats, c’est-à-dire féliciter, remercier ou redéfinir le cadre juste quand
c’est nécessaire, reconnaître ses erreurs et s’excuser si besoin. Il sait que de la
qualité de la relation qu’il entretient avec chacun dépend leur engagement.
Ses collaborateurs et lui-même évoluant dans un contexte plus ou moins contrai-
gnant pour atteindre un objectif, il sait aussi se poser les bonnes questions :
e Ce que nous faisons ensemble produit-il le résultat attendu ?
e La motivation est-elle optimisée ou amoindrie ?
e Les relations sont-elles préservées, délabrées ou renforcées ?
e L’équipe est-elle prête à réussir son prochain challenge ?
e Quel est l’impact du fonctionnement de l’équipe sur le reste de l’entreprise ?
9
Si les réponses ne sont pas toutes positives, il observe et agit pour initier le
changement.
Le manager intégré a aussi conscience des limites de sa responsabilité et de
son pouvoir. Un manager ne peut pas être responsable de la motivation de son
collaborateur, car elle ne lui appartient pas. Par contre, il est responsable des
moyens qu’il met en œuvre pour la stimuler ainsi que des moyens mis en œuvre
pour alléger le stress. Si identifier son propre style est essentiel, c’est insuffisant.
Connaître les besoins managériaux de ses collaborateurs est aussi indispensable
pour nourrir leur motivation, identifier leurs « stresseurs » et agir dessus… Dans
le contexte actuel, difficile, la responsabilité des chefs d’entreprise est de donner
à leurs managers les moyens de développer la conscience et les connaissances
nécessaires à l’exercice éclairé de leur métier.
1.3 COMMENT DEVENIR UN MANAGER INTÉGRÉ ?
Devenir un manager intégré exige de s’impliquer dans son développement per-

sonnel et d’en transposer les atouts dans le domaine professionnel. On ne sépare
pas les deux. La personne est indissociable, elle n’est pas différente à son bureau
ou à la maison. Elle manifeste des comportements différents, certes, car elle
s’adapte à ses contextes, mais c’est le même cœur qui bat, le même esprit qui
réfléchit. Les émotions sont présentes, qu’on le veuille ou non, et plus le contexte
les réprime, plus elles sont actives et plus le stress négatif est présent.
L’implication d’un manager en formation n’est jamais aussi importante que
lorsqu’on part de ses acquis personnels et de ses zones de risques dans le contexte
qui est le sien. Les formations en techniques de management sont généralement
dispensées à partir de matrices très pertinentes et très utiles. Elles démontrent
bien ce qu’il faut savoir faire et comment le faire. Mais elles ont comme limite
de rester des concepts externes. Le manager a souvent bien du mal à se situer
lui-même par rapport à tous ces concepts. Certes, il se retrouve dans plusieurs
dimensions, mais il lui est difficile de repérer avec qui et dans quel contexte il
se met dans tel ou tel mode managérial. Ces repères managériaux qui lui sont
donnés ne correspondent pas exactement à son mode de fonctionnement intime.
Leur intégration et leur opérationnalité restent donc limitées. Elles ne touchent
pas d’assez près le manager dans la reconnaissance de sa dynamique globale de
comportements. Il se retrouve avec la difficulté d’avoir à intégrer quelque chose
d’extérieur à lui-même. Il a parfois du mal à faire coïncider ces concepts avec
son système de pensées et ses croyances, parce que son mode de perception
n’est pas pris en compte. Une fois reparti dans l’opérationnel, sans mode opé-
ratoire clair et personnalisé, il ne lui reste plus au bout de quelque temps que
quelques bribes, car les apprentissages n’ont pas été consolidés et leur mise en
pratique reste difficile.
10
1.4 L’AMBITION DU LIVRE
Ce livre est donc né de l’ambition de proposer une approche qui mette le mana-
ger au cœur du dispositif, en partant de qui il est humainement, pour le guider
dans son développement personnel et lui permettre de mieux décoder les com-
portements de ses collaborateurs.
Le titre de ce livre, Les 6 couleurs du manager, fait référence aux 6 dimensions
personnelles de tout être humain, symbolisées par six couleurs dans le modèle de
personnalité ComColors, qui vont faire en grande partie l’objet de cet ouvrage.
Ce niveau de connaissance et d’intégration des fonctionnements humains nous
fait souvent défaut, car la plupart d’entre nous n’avons pas eu l’occasion à l’école
et dans notre éducation de les apprendre, d’identifier nos besoins psychiques et
nos motivations, de repérer ce qui nous stresse et les comportements contre-
productifs que nous allons alors montrer. Nous grandissons sans cette clair-
voyance, qui engendre des jugements négatifs sur nous-mêmes et sur les autres
et qui compliquent nos relations. C’est un déficit important qui nous entraîne
souvent à faire des erreurs, à vivre des difficultés récurrentes qui pourraient bien
souvent être évitées si nous n’avions pas de telles méconnaissances.
Appréhender ces fonctionnements humains nous aide à développer notre effica-
cité personnelle et relationnelle. La responsabilité essentielle qui nous incombe
est de développer l’autonomie de nos collaborateurs et, pour cela, nous devons
déjà avoir déployé la nôtre. Ce chemin est incontournable pour manager au
XXIe siècle.
L’objet de ce livre est donc de proposer une pragmatique du management qui

s’appuie sur les 4 leviers du développement de l’autonomie :
1. la position de vie ;
2. la personnalité ;
3. la motivation ;
4. la compétence.
Ce que l’on entend par autonomie, c’est la capacité d’une personne à réaliser
une tâche/une mission seule et efficacement. S’il faut l’encadrer ou la soutenir
pour réaliser une tâche/une mission, on la considèrera comme peu autonome. Si
en revanche, elle prend l’initiative de sa tâche ou sa mission et qu’elle organise
efficacement son travail, si elle est capable de former une personne, le tout dans
le degré de qualité attendu, on la considèrera comme totalement autonome.
Une des qualités essentielles du manager, si ce n’est la qualité essentielle – c’est
bien de savoir accompagner ses collaborateurs – pour leur donner les moyens de
l’autonomie et enclencher leur engagement.
Cette notion simple en apparence demande une connaissance des quatre leviers
et la capacité à les lier dans la pratique quotidienne de son management.
11
Levier no 1 : la position de vie
Cette notion majeure est liée à l’esprit d’ouverture et de coopération. Essentielle

dans notre approche, elle fait référence à un concept fondamental dans les rela-
tions humaines, concept développé par Éric Berne, créateur de l’Analyse Tran-
sactionnelle. Le développement de la position de vie +/+ ou gagnant/gagnant
pour chacun est le terreau sur lequel fertilisent la performance et l’épanouisse-
ment, la confiance et l’autonomie.
Sans enlever à chacun la responsabilité de ses actes, la position de vie indivi-
duelle des collaborateurs et la position de vie collective de l’équipe sont forte-
ment influencées par la position de vie du manager direct et du top management.
Nous allons revenir largement sur l’explication de ce concept qui nécessite une
compréhension fine pour être justement appliquée.
Levier no 2 : la personnalité
Les managers le savent, leurs messages ne sont pas compris de la même façon
par tous et n’ont pas le même impact sur chacun. Si tout le monde fonctionnait
de la même façon, manager serait simple. Il suffirait de mettre en place une pro-
cédure unique et le tour serait joué. Heureusement, les choses ne se passent pas
comme cela, car nous sommes tous différents. Manager est donc un véritable
métier qui demande la prise en compte des différences pour obtenir l’adhésion
et la motivation de chacun. Dans cette équation, trois facteurs entrent en jeu :
la personnalité du manager, celle du collaborateur et le contexte de l’entreprise.
La relation managériale est donc la résultante de ces trois facteurs. C’est ce qui
explique pourquoi certaines personnes sont performantes avec un manager et
semblent inefficaces avec un autre. Nous mettrons donc fortement l’accent sur
la communication pour en faire un outil du développement de l’autonomie de
chacun.
Levier no 3 : la motivation
Les leviers essentiels de la motivation sont encore un mystère pour la quasi-totalité

des managers. Nous avons construit une approche qui englobe ces principaux
leviers pour permettre aux managers de :
e Comprendre ce qu’est la motivation, comment elle s‘articule pour chaque
personne. Ainsi ils peuvent optimiser à différents niveaux l’atteinte des
résultats, le plaisir à accomplir certaines tâches, la satisfaction des moti-
vations liées à chaque personnalité et finalement se placer et placer leurs
collaborateurs dans le flow. Être dans le flow, c’est vivre un niveau de
motivation très élevé qui survient lorsque l’ensemble des motivations
citées dans ce livre est vécu en même temps. Une des caractéristiques des
leaders est d’être dans le flow et d’entraîner les autres avec eux dans cette
dynamique.
12
e Comprendre les liens qui existent entre non-satisfaction de la motivation

et stress est une autre nécessité qui donne au manager des clés d’actions
quand toute l’équipe est sous pression ou quand un des collaborateurs
manifeste des comportements inadéquats.
Levier no 4 : la compétence
C’est bien volontairement que nous avons placé la compétence en dernier lieu.
Elle a bien sûr une importance capitale puisque c’est sur cette compétence que
les personnes sont recrutées et légitiment leur présence et leur salaire. C’est
pourquoi il est souvent difficile pour un collaborateur d’admettre que sa compé-
tence n’est pas optimale, de peur d’être jugé comme incompétent et d’en subir
les conséquences. Cette réaction freine évidemment le développement de l’auto-
nomie. Elle est l’héritage d’un système éducatif davantage basé sur la sanction
que sur l’encouragement et qu’il est largement temps de repenser. De ce fait,
nous traiterons uniquement dans ce livre des trois premiers leviers que sont la
position de vie, la personnalité et la motivation, puisque le développement de la
compétence des collaborateurs (hormis les formations techniques, bien entendu)
est essentiellement lié aux positions de vie, à la personnalité et à la motivation.
Ces quatre leviers nous montrent que les besoins sont individualisés ; chacun
est à un niveau d’autonomie différent et a un besoin d’autonomie différent. Le
rôle du manager est d’avoir cette perception, sans pour autant devoir s’adapter à
chacun, car il n’est pas non plus Superman ou Superwoman, ce que le système
peut avoir tendance à lui demander.
L’originalité et la puissance de l’approche que nous vous proposons viennent de
la cohérence entre les six profils de personnalité de ComColors et les six styles
de management. Le constat que nous tirons de notre expérience de formateurs
ComColors est le suivant : les managers se reconnaissent totalement à la fois
en tant que personne et en tant que manager. Ils prennent conscience qu’ils ne
sont pas différents, mais qu’ils s’adaptent et que, selon leur profil, leurs moda-
lités d’adaptation individuelle sont spécifiques. Ils apprennent sur eux et recon-
naissent leurs collaborateurs dans leurs façons d’agir et dans leurs réactions.
La plupart ressentent un soulagement. Ils ont des éléments de compréhension
inédits sur des situations parfois très difficiles. Ils font des liens majeurs qu’ils
n’avaient jamais faits entre communication, motivation et stress. C’est alors qu’ils
commencent à modifier leur point de vue et s’engagent à tester de nouveaux
comportements plus adéquats.
Le modèle ComColors est donc le pivot central de cette démarche, car il offre
précisément cette cohérence qui réunifie la personne et le manager. Il participe
activement à développer toutes les qualités du manager sur plusieurs axes :
• reconnaître et s’approprier ses qualités naturelles, identifier ses points forts
pour construire des solutions « écologiques » pour soi et pour l’autre ;
• reconnaître les différents types de personnalité et en tenir compte pour
améliorer les relations et pour optimiser l’attribution des missions ;
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• favoriser l’autonomie et le niveau de conscience de ses collaborateurs ;

• développer la motivation et entraîner les autres dans la vision de
l’entreprise ;
• amener les autres à agir de façon autodéterminée ;
• construire des équipes performantes en cohérence avec la vision de
l’entreprise.
En facilitant la connaissance de soi et des autres, le modèle ComColors facilite

aussi le développement de la position de vie +/+, donne des clés pour créer les
conditions de la motivation et du développement des compétences. C’est une
réelle boussole pour le manager.
Nous ne prétendons pas qu’il suffise de lire ce livre pour tout assimiler et devenir
un manager intégré.
Le développement de la position de vie +/+ et des compétences relationnelles
nécessite du temps, de l’entraînement et une réelle motivation, motivation liée
au plaisir que le développement humain vous procure et/ou par la force des
enjeux auxquels vous êtes soumis.
La découverte des six dimensions du modèle ComColors et des outils associés est
la première étape indispensable au développement de votre posture de manager
intégré. Voici comment vous allez les découvrir.
1.5 ORGANISATION DU LIVRE
Vous l’avez compris, vous ne trouverez pas dans ce livre de techniques managé-
riales ou de recettes toutes faites, car nous nous situons au niveau du développe-
ment de l’autonomie du manager et de ses collaborateurs. L’objet de cet ouvrage
est de vous ouvrir le chemin et vous apporter des réponses sur les questions
suivantes :
e Quel savoir-être pour incarner ce manager intégré ?
• Le chapitre 2 sur la présentation des « positions de vie » et leur influence
sur la communication et la motivation est essentiel pour comprendre
ce qu’est la juste attitude.
e Quelles connaissances intégrer sur les fonctionnements humains ?
• Le chapitre 3 sur la personnalité décryptée à travers le modèle ComColors
vous apportera toutes les informations nécessaires pour mieux vous
connaître ainsi que vos collaborateurs.
• Le chapitre 5 dédié à la motivation vous permettra de décrypter les
mystères de cet autre levier essentiel.
e Comment les appliquer dans les différentes situations relationnelles
auxquelles nous sommes confrontés en tant que managers ?
14
À partir du chapitre 4, les personnages de l’entreprise fictive Voleos vous accom-

pagneront. Ils donnent vie à des situations concrètes sous forme de mini sketchs
et illustrent en fonction des différentes personnalités
• comment développer la motivation ;
• comment débusquer et gérer le stress ;
• comment éviter ou sortir d’un conflit ;
• comment communiquer en situation délicate ;
• comment mieux gérer son temps.
Vous ne manquerez sûrement pas de vous y retrouver et d’identifier aussi cer-

tains de vos collaborateurs…
Des fiches récapitulatives en fin de livre sur les styles de management et les
besoins managériaux vous seront utiles pour vous aider dans votre réflexion sur
vos situations concrètes et opter pour le bon comportement face au niveau d’au-
tonomie de vos collaborateurs.
Ce livre est une des briques du modèle ComColors destinées aux managers :
– Il est aussi possible de suivre une équipe projet dans un serious game qui
met en scène les six types de personnalité.
– Vous pouvez répondre au questionnaire ComColors pour obtenir votre
profil de manager en couleurs.
– Une fois que vous avez votre profil ComColors, il est possible d’accéder
à l’application ComColors qui vous permet de constituer votre équipe
(identifier les couleurs de vos collaborateurs) et de recevoir des notifica-
tions quotidiennes pour améliorer votre relation avec chacun d’entre eux.
Si vous souhaitez passer le test de personnalité ComColors, vous

pouvez y accéder en vous rendant sur le site www.comcolors.com ou
en nous écrivant à contact@comcolors.com.
15
Chapitre 2
Levier no 1 de l’autonomie :
développer la position de vie +/+
Abordons maintenant le premier levier. Il est le premier dans l’ordre, mais égale-
ment en tête des trois autres. Sans celui-ci, les autres ne trouvent pas toute leur
puissance.
2.1 INTRODUCTION AUX POSITIONS DE VIE
Le concept des positions de vie est central dans le modèle ComColors, et il est
fondamental pour le manager intégré. En effet, si, en tant que manager, vous
n’avez pas la volonté de vous placer dans la position de vie gagnant/gagnant
(+/+) vis-à-vis de vous-même et de vos collaborateurs, aucune des pistes pro-
posées dans ce livre ne fonctionnera réellement. La volonté de développer la
position de vie +/+ et de la maintenir malgré l’adversité agit pour le manager
comme une boussole. Cette posture lui permet de toujours retrouver le sens de
son action, car c’est un point de repère interne immuable. En se questionnant :
« Suis-je dans le +/+ lorsque je prends cette décision ? », « Suis-je dans le +/+
en gérant cette situation ou cette relation ? », le manager garde une ligne de
conduite sincère, cohérente et rassurante pour les autres. Loin d’être un mana-
ger parfait, le manager intégré qui incarne la position de vie +/+ donne du sens
à son action et de l’épaisseur à son rôle. Mais que sont au juste ces positions
de vie ?
Les positions de vie sont liées aux croyances que nous avons sur nous-mêmes,
sur les autres et sur la vie. Nous pouvons considérer que nous avons de la valeur
(représentée par un +) ou que nous n’en avons pas (représentée par un –). Nous
pouvons également considérer que les autres sont + (ils ont de la valeur) ou
sont – (ils n’en ont pas). Partant de cette lecture très simple, nous trouvons quatre
positions de vie : +/+, +/ –, –/+, –/–.
Le premier signe symbolise l’image que j’ai de moi, le second l’image que j’ai
de l’autre. Lorsque nous parlons de position de vie, nous parlons de la position
que nous percevons à l’intérieur de nous-mêmes face à une personne ou une
situation. Il n’est pas question de la relation réelle, mais d’une attitude mentale
que l’on adopte dans son for intérieur. Les autres ne le perçoivent pas forcément
et, s’ils le perçoivent, c’est parce que vous incarnez cette position de vie.
Prenons un exemple. Lorsque nous animons des formations à la prise de parole
en public et que nous filmons les participants, il est toujours étonnant pour les
stagiaires de voir la différence entre le stress qu’ils ressentent pendant qu’ils font
leur présentation et l’image d’eux-mêmes qu’ils voient ensuite sur la vidéo. Très
souvent, lorsque les personnes animent des présentations, elles se sentent –/+
(je n’ai pas de valeur, mais les autres si) c’est-à-dire qu’elles ne se sentent pas à
la hauteur, elles ont l’impression de ne pas trouver leurs mots, de bafouiller, de
rougir, etc. Elles se racontent des histoires très négatives sur elles-mêmes avant,
pendant et après les présentations. La vidéo permet de sortir de cette position
de vie –/+. Elle est neutre et permet de mettre en avant les points forts et les
points à améliorer. Lorsque les stagiaires réussissent à arrêter de se dévaloriser
et prennent en compte les informations telles qu’elles sont pour progresser, elles
sont revenues dans la position +/+.
Figure 2.1 Les positions de vie
Les autres – Les autres +
+, – +, +
Supériorité Coopération
Arrogance Ouverture
Moi +
Agressivité Écoute
Mépris Respect
–, – –, +
Défaitisme Infériorité
Amertume Culpabilité
Moi –
Fatalisme Admiration
Dépression Frustration
18
Levier no 1 de l’autonomie : développer la position de vie +/+
2.2 PRÉSENTATION DES QUATRE POSITIONS DE VIE

2.2.1 La position de vie +/–
Dans cette position, nous nous considérons comme supérieur et considérons

l’autre comme inférieur. Cette position de vie est très fréquente en entreprise de
la part de certains managers et engendre des comportements et une communica-
tion dits de supériorité. Voici quelques exemple
• Vous avez l’intention de réussir en vous y prenant comme ça ?
• Arrêtez ! Vous faites n’importe quoi !
• Vous n’êtes vraiment bon à rien.
• Vous avez l’intention de venir pleurnicher dans mon bureau à chaque fois
que l’on vous contrarie ?
• Taisez-vous !
• Mon pauvre, vous n’êtes pas capable d’y arriver, je vais le faire moi-même.
• Vous allez faire votre travail exactement comme je vous l’ai dit et je ne
veux plus vous entendre. Maintenant, retournez à votre poste.
La position +/- peut se manifester plus subtilement par le non-verbal : un regard

désapprobateur ou pas de regard du tout, qui ont pour but de disqualifier l’inter-
locuteur, sont aussi l’expression d’une position de supériorité
Les effets de cette position sur les collaborateurs sont très délétères, même
si le collaborateur ne répond pas avec la même tonalité, son ressenti est
négatif, il se sent infantilisé et/ou humilié, ce qui à un moment ou à un autre
se manifestera par un ressentiment avec un risque important de repli de sa
motivation.
Deux raisons principales expliquent ce comportement assez fréquent dans les
entreprises. La première est due à la reproduction de comportements que nous
associons aux figures d’autorité telles que nos professeurs, nos parents (grands-
parents) et les managers que nous avons eus. Quand une personne devient
manager, elle essaie de prendre la posture du manager qui lui a servi de modèle.
Elle essaie de ressembler à l’idée qu’elle se fait d’un manager. Pour peu qu’elle
ait eu des managers qui ressemblaient à certains professeurs qui asseyent leur
autorité en humiliant les élèves et/ou des parents qui ne manquaient pas une
occasion pour la rabaisser, nous avons de bonnes raisons de penser qu’une fois
manager, elle sera fréquemment dans la position +/–. Certains managers croient
que manager, c’est être dans cette position +/–.
La deuxième raison est paradoxale, car, très souvent, quand une personne montre
un comportement +/ –, c’est pour cacher une position de vie –/+. La peur de ne
pas être écouté, d’être contredit, d’être remis en cause, entre autres, peut ame-
ner certains managers à se montrer agressifs, hautains, attaquants. La meilleure
19
défense, c’est l’attaque. Finalement, il ne s’agit que d’un manque de confiance

en soi.
Comme nous allons le voir dans ce livre, une des clés pour renforcer sa confiance
en soi, c’est d’augmenter la conscience de soi. Le modèle ComColors participe
activement à cet objectif essentiel.
2.2.2 La position de vie –/+
Comme nous venons de le voir, dans cette position nous avons une faible opi-
nion de nous-mêmes et une forte opinion des autres. Le manque de confiance
en soi, l’admiration pour un collègue, la culpabilité de n’avoir pas bien fait les
choses ou de s’être mal comporté sont autant de signaux qui indiquent qu’une
personne est dans le –/+. À titre d’exemple, un manager dans cette position peut
ne pas oser dire à son collaborateur ce qui ne lui convient pas en justifiant son
silence par des pensées telles que : « il risque de mal le prendre », « on va se
prendre la tête », « il va m’en vouloir », « je ne suis pas parfait moi non plus ».
Mais en passant en mode silence, les risques sont importants :
• que le collaborateur ne progresse pas, voire développe des comporte-
ments de plus en plus inadéquats ;
• que l’équipe interprète le manque de cadrage d’un collaborateur pour des
autorisations à déroger ou le vive comme une injustice ;
• que le manager lui-même dégrade son image personnelle à ses propres
yeux.
2.2.3 La position de vie –/–
Cette position n’est pas développée dans le modèle ComColors, car elle indique
que cette personne ne s’accorde plus d’importance et n’accorde plus d’impor-
tance aux autres, à ses collègues, son service, son entreprise, ses amis. En général,
une personne qui s’installe dans ce type de comportement devient dépressive,
est en arrêt maladie. Certaines de ces personnes, comme la France l’a découvert
avec stupeur, peuvent aller jusqu’à se suicider sur leur lieu de travail. Cette nou-
velle donne nous amène à penser qu’une limite a été franchie dans la dégrada-
tion des conditions de travail et dans les relations au travail au sein de certaines
entreprises… Fort heureusement, pas dans toutes.
Il ne faut pas croire que ces postures soient figées ; nous passons notre temps à
changer de position de vie. Nous pouvons nous sentir –/+ face à notre patron,
+/– face à un collègue, +/+ avec un collaborateur et ainsi de suite. Nous pouvons
changer de position de vie face à une même personne en fonction du contexte
et de la situation. Par exemple, nous pouvons nous sentir +/– face à un collègue
qui ne nous semble pas assez compétent et –/+ si nous devons parler de notre
domaine d’expertise face à deux cents personnes.
20
Levier no 1 de l’autonomie : développer la position de vie +/+
2.2.4 La position de vie +/+
Dans cette position, nous avons des qualités et des défauts et nous considé-
rons les autres avec leurs qualités et leurs défauts. C’est la position de la juste
confiance en soi. Nous ne nous survalorisons pas et ne nous dévalorisons pas
non plus. Nous sommes conscients de notre valeur et de celles des autres. Nous
nous acceptons tels que nous sommes et les autres tels qu’ils sont.
C’est la position de vie de la proximité, de la capacité à aller de l’avant avec
l’autre. Lorsque les points de vue divergent, nous restons dans une attitude d’ou-
verture à l’autre et adoptons la posture de la négociation et non celle du conflit.
Nous nous plaçons dans une posture d’écoute, de respect, de coopération.
Pour autant, nous sommes dans la réalité et les émotions difficiles sont bien
présentes, mais, dans cette posture, elles sont gérées, exprimées et entendues
de façon productive et contribuent à résoudre les divergences. La bienveillance
et le respect sont omniprésents vis-à-vis de l’autre, mais aussi vis-à-vis de soi…
Dans cette position+/+, nous respectons l’autre, mais nous n’abdiquons pas de
nous-mêmes.
Dans ces situations de tension, tenir cette position +/+ exige de nous d’être très
en contact avec nos ressentis, de faire preuve à la fois de courage pour exprimer
ce qui ne va pas et d’empathie pour rester à l’écoute des besoins de l’autre. C’est
une position subtile qui exige une bonne conscience de soi et des autres et une
bonne gestion émotionnelle.
Pour nous, le principal axe de progrès du manager est d’élargir sa capacité à être
dans le +/+ vis-à-vis de lui-même et vis-à-vis des autres. Nous considérons que
ce développement est central pour permettre que, avant toute chose, les mana-
gers soient de réels et bons gestionnaires de l’humain.
Tous les chapitres de ce livre vont venir équiper le manager intégré pour déve-
lopper cette posture gagnant/gagnant.
21
Chapitre 3
la personnalité vue sous l’angle
du modèle ComColors
Le modèle ComColors est un réducteur de la complexité humaine

qui nous permet d’identifier facilement les caractéristiques
de chaque profil de personnalité.
3.1 PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU MODÈLE COMCOLORS

3.1.1 Le modèle ComColors est une représentation simple
et pédagogique des six profils constitutifs
de notre personnalité
Représentez-vous un cercle divisé en six parts de couleurs différentes.
Chaque couleur symbolise un profil, nous avons les six couleurs en nous, mais
nous les développons différemment. Chaque couleur est associée à un mode de
perception spécifique qui induit une logique comportementale. Il n’y a pas un
mode de perception qui soit meilleur que l’autre, ils sont tous indispensables et
d’ailleurs chacun d’entre nous a les six modes de perception en lui. Mais ce qui
fait nos différences, ce sont nos préférences, car nous ne les utilisons pas de la
même façon…
Figure 3.1 Les filtres de perception par profil
Connaître ces différents modes de perception et la logique comportementale

associée permet de faire des liens entre les qualités, la motivation profonde,
les environnements favorables, le mode de communication, les comportements
sous stress d’un profil. Cet apport est donc essentiel pour un manager dans la
compréhension de lui-même et de ses collaborateurs.
3.1.2 La représentation du modèle est une métaphore

de notre cerveau
Le positionnement des couleurs dans le cercle ComColors offre une représen-
tation métaphorique du cerveau, chaque couleur correspondant à une partie
du cerveau. Il s’agit bien d’une métaphore basée sur les travaux des docteurs
Mc Lean et Sperry et aucunement d’une affirmation scientifique, car, depuis l’uti-
lisation de l’IRM, certaines conclusions de ces travaux ont été remises en cause.
Cependant, la métaphore est pédagogique et va nous aider à avoir une compré-
hension rapide des six types de personnalité.
Rappel des travaux

1. Les travaux du docteur Paul Mc Lean, chef du laboratoire sur l’évolution
et le comportement du cerveau à l’Institut national pour la santé mentale
de Bethseda (États-Unis) ont mis en évidence l’évolution de la construc-
tion du cerveau humain.
• Le cerveau humain possède en lui-même le cerveau reptilien (celui
du crocodile),
24
Levier no 2 de l’autonomie : la personnalité vue sous l’angle du modèle ComColors
• sur lequel s’est développé ensuite le cerveau limbique (celui des

mammifères).
• Ces deux premiers cerveaux ont servi de socle pour que le néocortex
se développe et fasse la spécificité de l’homme.
2. Les travaux, du docteur Roger W. Sperry de l’Institut de technologie de
Californie sur l’épilepsie l’ont conduit à distinguer des fonctions diffé-
rentes entre l’hémisphère droit et l’hémisphère gauche du cerveau.
• Le cerveau droit est plutôt orienté vers les personnes, la relation,
l’intuition, la communication, l’art, la beauté, la spontanéité…
• Le cerveau gauche est plutôt orienté vers les tâches, la sécurité,
la fiabilité, la prudence, les faits, la technique, la rationalité…
Ce sont sur ces bases que la métaphore est construite.
3.1.3 La signification symbolique des couleurs
La couleur rouge (qui agit en premier) correspond à notre cerveau reptilien adap-
table, actif, énergique.
Les couleurs violette et orange correspondent au cerveau limbique, celui des émotions.
La couleur violette (qui jauge en premier) symbolise la loi, les valeurs, le sens et
la confiance.
La couleur orange (qui ressent en premier) symbolise la chaleur humaine, la
sympathie et le dévouement.
Les trois autres couleurs (vert, bleu et jaune), en haut dans le diagramme, repré-
sentent le néocortex, la partie cérébrale de notre cerveau.
La couleur bleue (qui analyse en premier) correspond à la rationalité, la struc-
ture, l’optimisation et le sens pratique.
La couleur jaune (qui réagit en premier) est presque à l’opposé, car elle corres-
pond à la spontanéité, la curiosité et la dimension artistique.
Enfin, la couleur verte a la tête dans les nuages et représente notre capacité à
prendre de la hauteur, à réfléchir et à voir loin.
25
Une autre manière de mémoriser les six profils et leurs caractéristiques consiste
à associer une image à chaque couleur :
Type Perception Image associée Qualités

ROUGE Agir Un volcan en éruption Actif, énergique,
caméléon
ORANGE Ressentir Une écharpe douce et Aimable, chaleureux,
chaude dévoué
JAUNE Réagir Des bulles Spontané, ludique,
de champagne différent
VERT Réfléchir Un phare Réfléchi, tranquille,
distancié
BLEU Analyser Un bleu de travail Logique, compétent,
structuré
VIOLET Jauger La toge du juge Évaluateur, fiable,
persuasif
Ces filtres de perception agissent comme si nous avions choisi dans les jeunes
années de notre vie une paire de lunettes avec un filtre de couleur qui nous fait
percevoir le monde à travers elle. Et comme nous intériorisons le monde d’une
certaine manière, nous allons donc communiquer avec le monde dans cette
même logique. Notre façon de communiquer est donc très reliée à nos modes de
perception qui eux-mêmes déterminent nos motivations, nos comportements sous
stress. À travers elle, nous exprimons donc qui nous sommes fondamentalement.
La communication étant le levier crucial dont dispose le manager pour créer les
conditions de la motivation, nous l’aborderons à la fin de ce livre. En effet, c’est
après avoir développé tous les concepts de la personnalité que nous disposerons
des clés pour mieux comprendre et décoder les différentes façons de communi-
quer, pour mieux créer les conditions de la motivation de nos interlocuteurs.
3.1.4 Des niveaux d’énergie différents dans chaque dimension
Ce qui est intéressant avec cette métaphore, c’est que nous possédons tous le
même cerveau composé des six perceptions, mais que nous l’organisons chacun
de façon spécifique en déployant un niveau différent d’énergie pour chacune
d’elles, comme nous le voyons représenté ci-dessous.
Le taux d’énergie dans chaque couleur représente notre facilité à utiliser les qua-
lités de chaque couleur. Par exemple, nous allons être plus ou moins à l’aise
avec l’humour et la nouveauté en fonction de notre pourcentage dans la couleur
jaune. Si notre pourcentage est faible, nous serons peu spontanés, mais ce sera
l’inverse si le pourcentage est très élevé, et ainsi de suite pour chaque couleur.
26
Figure 3.2 Exemple de représentation complète du profil d’une personne
La personne qui est représentée par le profil ci-dessus a une couleur violette
développée à 100 %.
Cette couleur est aussi sa « dominante », ici symbolisée par le cercle extérieur,
qui correspond à la motivation constante et au filtre de perception qu’elle va
privilégier tout au long de sa vie.
La couleur bleue, fortement développée ici est la « secondaire », symbolisée par
le cercle au centre.
Cette personne montrera donc fréquemment les comportements liés à ces 2 cou-
leurs et adoptera aussi aisément ceux de la couleur orange.
Par contre, les couleurs verte et rouge étant peu développées, elle ne montrera
que très rarement les comportements associés à ces couleurs et, si elle se trouve
dans un environnement qui l’y incite, cela va générer assez vite une fatigue
psychique forte et ne la ressourcera pas. À moins que son évolution dans la vie
l’amène à les développer davantage.
Point important : Il n’y a pas de bon ou de mauvais profil. Chaque personne,
quel que soit son profil, peut être heureuse et réussir dans la vie. Ce qui va être
déterminant par contre, c’est sa capacité à être elle-même en nourrissant ses
motivations essentielles et en développant la position de vie gagnant/gagnant.
3.2 LES MOTIVATIONS
Nos motivations sont déterminées par notre couleur dominante et notre cou-
leur secondaire
Les motivations liées à notre personnalité sont des besoins psychiques profonds
que nous avons besoin de satisfaire quotidiennement pour aller bien.
27
3.2.1 Zoom sur la couleur dominante
Cette couleur dominante va apparaître très tôt dans l’enfance et va rester constante
tout au long de notre vie. Elle va avoir un impact très important sur nos compor-
tements et nos choix de vie, car elle résonne comme notre note fondamentale.
Une partition en sol majeur n’aura pas la même teinte qu’un morceau en si
bémol mineur. Cette couleur fondamentale émet sur une fréquence bien particu-
lière et entre en résonance avec le monde extérieur de façon singulière. Comme
nous cherchons à satisfaire la motivation de notre couleur dominante tout au
long de notre vie, nous allons, sans nous en rendre compte, organiser notre vie
autour d’elle. De plus, cette couleur dominante correspond à notre filtre de per-
ception, cela veut dire que toutes les informations que nous percevons passent
au travers d’un filtre coloré qui modifie la réalité. Nous portons des lunettes avec
des verres teintés, mais nous n’avons pas conscience de les avoir sur notre nez et
encore moins conscience que les autres possèdent des lunettes avec des verres
de couleurs différentes. Cette méconnaissance provoque de nombreuses incom-
préhensions relationnelles, du stress et des conflits.
Prendre conscience de nos différences de perception et de motivation apaise les
relations, augmente notre tolérance et la qualité de nos échanges. Apprendre à
adapter notre communication aux autres permet de faire passer nos messages
plus efficacement et participe à la motivation de nos interlocuteurs.
Illustration : comme nous allons le voir plus loin dans la vie de l’entreprise vir-
tuelle Voleos, Donia, la directrice générale, est de couleur dominante rouge,
elle est donc très orientée vers l’action et les solutions alors que Valentin est de
couleur dominante verte et perçoit le monde à travers le filtre de sa réflexion.
Lorsqu’ils discutent ensemble sur un sujet, Donia va avoir tendance à rapide-
ment proposer des actions concrètes alors que Valentin va proposer que chacun
prenne le temps de réfléchir de son côté pour ensuite se lancer dans l’action. Si
ni l’un ni l’autre n’ont conscience de leurs différences de perception, il existe des
risques importants pour que des tensions se créent entre eux. Donia trouvera que
Valentin est vraiment trop mou, trop lent et donc pas efficace alors que Valentin
sera effrayé d’avoir une directrice qui réfléchit si peu avant d’agir. Mais s’ils sont
conscients de leurs différences de perception et qu’ils l’acceptent, cela devien-
dra une force pour leur binôme en capitalisant sur leur complémentarité.
Connaître sa couleur dominante est donc essentiel pour comprendre ses com-
portements habituels, son environnement favorable et ses choix de vie. Cela
permet de laisser sa vraie nature s’exprimer et participe à développer son lea-
dership. À force d’accompagner des managers dans leur carrière, nous avons
constaté que ceux qui ont une véritable influence positive sur les autres sont
souvent ceux qui s’acceptent tels qu’ils sont et qui n’essaient pas de changer les
autres à leur image.
28
3.2.2 Zoom sur la couleur secondaire
La couleur dominante explique beaucoup de choses, mais n’explique pas tout,

car au centre du diagramme ComColors, il y a le rond central qui symbolise
notre cœur qui bat : c’est notre motivation actuelle. Nous l’appelons la couleur
secondaire. Dans 70 % des cas, la couleur secondaire est différente de la couleur
dominante. Cela veut donc dire que nous percevons le monde dans une couleur
et nous sommes fortement motivés par une autre couleur. La différence entre les
motivations des couleurs dominante et secondaire est simple :
• Nous organisons notre vie pour que la motivation de la couleur domi-
nante soit satisfaite sans en avoir réellement conscience.
• La motivation de la couleur secondaire nous pousse à agir au quotidien.
Si nous ne réussissons pas à satisfaire cette motivation, nous manquons
d’énergie.
Prenons l’exemple d’un manager. Il est rémunéré pour son travail et il mène
un projet qui lui tient à cœur. La rémunération est une condition nécessaire
pour travailler, mais ce n’est pas ce qui motive le manager. Pour qu’il puisse
se sentir motivé, il a besoin de satisfaire deux motivations. Tout d’abord, que
son environnement de travail lui permette de satisfaire la motivation de sa
couleur dominante. Ensuite, ce qui lui tient à cœur, lui donne envie de se
lever le matin et le mobilise est lié à la motivation de la couleur secondaire.
C’est cette couleur qui donne du sel et de l’intérêt à ce qu’il fait. Ce manager a
besoin de satisfaire ces deux motivations pour tenir son rôle. La rémunération
n’est pas un levier de motivation durable, mais peut devenir une source de
démotivation si elle n’est pas en adéquation avec la qualité et/ou la quantité
de travail fourni.
Si la couleur dominante est constante tout au long de la vie, la couleur secon-
daire, elle, peut changer. Deux raisons expliquent ce changement :
• les étapes de la vie : adolescence, entrée dans la vie active, la quaran-
taine, la retraite ;
• un stress très fort (pour la personne) : licenciement, décès, déménage-
ment, divorce, naissance d’un enfant, mariage, etc.
Ces impacts émotionnels forts peuvent occasionner une modification des repères
internes. C’est un grand changement pour la personne.
Prenons l’exemple de Bruno de Voleos qui est de couleur dominante et secon-
daire bleue, c’est-à-dire qu’il n’a encore jamais changé de motivation. Il est
structuré, compétent et, pour lui, l’essentiel est de se sentir efficace dans tout
ce qu’il fait. À quarante ans, alors que tout va bien dans sa vie, il change de
motivation et sa couleur secondaire devient jaune. Il va sûrement vivre un
bouleversement intérieur, car, maintenant, il va avoir besoin de rendre son
travail amusant. Il sera toujours aussi travailleur, mais ne supportera plus un
environnement trop sérieux ou les tâches trop répétitives. L’ennui risque de
29
le gagner. Ce changement va provoquer chez lui un inconfort jusqu’à ce qu’il

retrouve un équilibre interne, soit en changeant sa façon de travailler si son
poste le permet, soit en changeant de poste ou de métier. Il est très fréquent
qu’une personne qui demande à être coachée de son propre chef le fasse pour
cette raison. Pendant la période de transition, entre deux couleurs secondaires,
la personne vit un certain inconfort. Elle ne se reconnaît plus elle-même et les
autres lui en font la remarque.
Voici les motivations associées à chaque couleur. Nous y reviendrons plus large-
ment dans le chapitre consacré à la motivation.
Figure 3.3 Les motivations associées à chaque couleur
3.3 INFLUENCE DE LA MOTIVATION

SUR LES RÔLES EN ÉQUIPE
Pour satisfaire notre motivation, nous cherchons à occuper un rôle dans l’équipe
dans laquelle nous sommes impliqués. Nous ne le faisons pas consciemment,
c’est une dynamique dans laquelle nous entrons naturellement. Pour comprendre
ce mécanisme, il est nécessaire de séparer deux notions :
– nos compétences liées à notre formation et à notre expérience ;
– nos aptitudes naturelles liées à notre personnalité.
La plupart du temps, lorsqu’une équipe projet doit être constituée, les pre-
miers critères de choix se font sur les compétences et l’expérience. Et l’on se dit
qu’en ayant les meilleurs des meilleurs, on a une garantie de performance. Or,
rien n’est moins sûr. Les recherches réalisées pour comprendre la dynamique
des équipes qui performent démontrent que la performance n’est pas liée au
cumul des compétences, mais à la complémentarité des rôles. Ce n’est donc pas
30
en rassemblant les meilleures compétences qu’une équipe va performer, mais en

tenant compte de la complémentarité des rôles nécessaires à la réussite du pro-
jet. Plus loin dans le livre, vous verrez comment chaque membre de l’équipe
Voleos apporte sa contribution.
Synthèse des rôles en équipe par couleur :
Type Rôle dans l’équipe

Rouge Impulse de l’énergie et pousse à la décision
Orange Crée du lien, facilite la cohésion, apaise les tensions
Jaune Fait le lien avec le monde extérieur,
coordonne le travail de l’équipe
Vert Apporte des solutions innovantes, sort des sentiers battus
Bleu Met en œuvre, structure et mène les projets jusqu’au bout
Violet Met le groupe en sécurité, évalue les risques
Comme vous pouvez le constater, la motivation est un point central dans le

modèle ComColors.
En effet, la position +/+ ne peut être maintenue que si nous disposons de l’énergie
psychique puissante qui nous est offerte quand nous nourrissons positivement
nos motivations.
Mais que se passe-t-il lorsque nous ne réussissons pas à satisfaire positivement
notre motivation ? Nous montrons nos comportements sous stress…
3.4 LES COMPORTEMENTS SOUS STRESS :

STRESS ET CONFLITS
Nous allons identifier deux types de comportements.

Tout d’abord, les comportements conditionnels : nous nous imposons une
condition et/ou imposons une condition à l’autre pour nous sentir bien.
Cette condition est différente selon les couleurs. Par exemple, si je suis de type
bleu, je me sens mieux si je suis perfectionniste. Personne d’autre que moi ne
m’impose cette perfection, mais je me sens obligé de le faire pour me sentir bien
à mes propres yeux.
Notre position de vie +/+ est alors en équilibre précaire, bien qu’opter pour nos
comportements conditionnels nous donne l’illusion de la préserver.
Ce concept des comportements conditionnels est présenté en détail dans le cha-
pitre sur la gestion du stress.
31
Ensuite, les comportements conflictuels : nous les manifestons quand nous cher-
chons à satisfaire négativement notre motivation, parce que le niveau de stress
est devenu très fort et que nous nous sentons mal. Nous ressentons des émotions
négatives fortes telles que la peur, la colère ou la tristesse.
Par exemple, une personne de type violet apprécie qu’on lui demande son avis.
Si personne ne le fait et qu’en plus on lui demande d’accomplir des tâches pour
lesquelles elle n’est pas d’accord en lui disant : « Tu dois le faire, que ça te plaise
ou non », il y a de grands risques pour que cette personne manifeste son compor-
tement conflictuel en voulant imposer ses convictions coûte que coûte.
Ce concept est présenté en détail dans le chapitre sur la gestion des conflits.
Lorsque nous montrons nos comportements sous stress, nous allons emprunter un
chemin qui va nous conduire de la position de vie +/+ (celle que nous investissons
quand nous nourrissons positivement notre motivation) vers le +/– ou le –/+.
En effet, ces comportements nous conduisent à dégrader notre position de vie
pour opter soit pour le +/ –, soit pour le -/+ selon les couleurs de notre dominante
et de notre secondaire… et à dégrader aussi notre communication et la qualité
de nos relations.
Voici le chemin :
Si tout va bien, nous montrons les qualités de toutes nos couleurs. C’est ce que
nous faisons, par exemple (au début d’une relation amoureuse, lors d’un entre-
tien d’embauche sur un poste longtemps convoité), lorsque nous sommes très
motivés par le projet sur lequel nous travaillons ; nous satisfaisons pleinement
notre motivation, nous sommes alors capables d’allier les qualités des six cou-
leurs et nous obtenons d’excellents résultats dans une position de vie +/+.
Mais si, pour une raison ou une autre, notre motivation est moins satisfaite, nous
risquons de descendre dans le stress comme on descend à la cave selon les
étapes décrites ci-après.
• Niveau 0 (dominante)
Assez naturellement, si nous ne sommes pas au top du top (ce qui est assez
fréquent et c’est, somme toute, normal), nous montrons le comportement
conditionnel de notre couleur dominante.
• Niveau –1 (secondaire)
Si nous avons un petit accroc dans notre journée, nous montrons le compor-
tement conditionnel de notre couleur secondaire.
• Niveau –2 (secondaire)
Si nous ne pouvons pas satisfaire la motivation de notre couleur secondaire,
nous en montrons le comportement conflictuel.
• Niveau –3 (dominante)
Enfin, si rien ne va plus, nous montrons le comportement conflictuel de
notre couleur dominante.
32
Chaque personne, en fonction de son profil de personnalité, va avoir des com-

portements spécifiques liés à ses couleurs dominante et secondaire. Pour certains
profils, ces comportements sont orientés vers le +/ –, pour d’autres vers le –/+.
Figure 3.4 Illustration de la descente dans le stress d’une personne

en dominante violette et en secondaire bleue
Ces comportements sous stress sont présents en permanence dans l’entreprise,

mais nous pouvons remarquer que certaines personnes les montrent plus sou-
vent que d’autres. Évidemment, les personnes qui montrent fréquemment ces
comportements génèrent et attirent plus de négatifs que les autres, et cela a des
répercussions sur la qualité du travail et les relations professionnelles. Le positif
attire le positif et le négatif attire le négatif.
Le temps passé dans ces comportements négatifs est une perte phénoménale de
temps et d’énergie pour l’entreprise. Nous nous sommes donc penchés sérieuse-
ment sur cette question dans ce livre.
33
3.5 SYNTHÈSE DE LA DYNAMIQUE COMPORTEMENTALE

DE CHAQUE COULEUR : MOTIVATION, STRESS
ET CONFLIT EN LIEN AVEC LES POSITIONS DE VIE
Figure 3.5
A. Schéma récapitulatif des comportements sous stress
B. Schéma récapitulatif des comportements conflictuels
Nous allons maintenant vous présenter dans le chapitre 4 l’entreprise Voleos pour
illustrer à travers ses collaborateurs les différents concepts du modèle ComColors
appliqué au management.
34
Chapitre 4
L’entreprise Voleos
et ses collaborateurs
4.1 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE VOLEOS
La construction de cet exemple est le fruit de notre imagination. Si les situations

s’appuient sur nos expériences de managers et de formateurs, elles ne sont pas
la restitution d’un cas réel.
Découvrons l’entreprise et ses collaborateurs que vous allez côtoyer tout au long
de ce livre.
Leurs personnalités, leurs responsabilités sont au service de l’objectif de l’entre-
prise, mais la mise en œuvre de leurs talents se fait avec plus ou moins d’harmo-
nie selon les situations.
Ces situations permettent de se rendre compte de ce que produisent les interac-
tions entre les personnages en fonction de leur profil et de leur façon de commu-
niquer, de leurs besoins managériaux et de leur style de management.
Quelle que soit votre posture lors de la lecture, manager ou managé, ces per-
sonnages vous révéleront des choses sur vous, sur votre profil, sur celui de votre
manager ou de vos collaborateurs. Vous comprendrez mieux le pourquoi des
interactions, l’impact des relations sur le stress et la motivation et comment fait
Donia pour aider ses collaborateurs.
Voleos est une jeune entreprise qui conçoit, fabrique et commercialise des
éoliennes. Son fondateur, Paul, a revendu la majorité de ses parts à Donia, qui
est devenue directrice générale de l’entreprise. Paul, ayant toutes les caracté-
ristiques du leader, est toujours consulté pour les décisions importantes et les
grandes orientations mais ne manage plus l’entreprise au quotidien. Donia a pris
le relais.
Voici l’organigramme de cette structure.
Les types de personnalité de nos personnages sont indiqués entre parenthèses.

Pour des raisons pédagogiques et pour faciliter la compréhension, nous ne met-
trons en avant dans les situations que les dominantes des personnages. Dans
la réalité, notre secondaire se mixe à notre dominante, parfois même à une
troisième couleur, et il est moins aisé d’établir les contours du caractère d’une
personne. Mais vous verrez que malgré cette simplification, la dominante est
suffisamment marquée pour que vous reconnaissiez bien des personnes de votre
entourage… et peut-être vous-même… !
Figure 4.1 Organigramme de la société Voleos
Paul
PDG
(vert/jaune)
Donia
DG
(rouge/viol.)
Virginie Olivia Valentin Roméo Jonathan Bruno

DAF DRH Dir. R&D Dir. Comm. Dir. Mktg Dir. Prod.
(violet) (orange) (vert) (rouge) (jaune) (bleu)
Paul, le fondateur de Voleos

Depuis qu’il a cédé une partie des parts à Donia, il n’est plus un manager opéra-
tionnel. Paul a depuis bien longtemps toutes les caractéristiques du leader.
Un leader ne s’autoproclame pas. Il est suivi et reconnu par ses collaborateurs
parce qu’il fait naturellement autorité. C’est la preuve de son leadership.
Plus on devient un manager intégré, plus on se rapproche de la posture de lea-
der. Le management est une fonction, le leadership est une posture. Le manager
intégré peut être un passage, un chemin initiatique vers le leadership.
Voici ce qui fait la signature d’un leader :
e Le leader est porteur d’une vision qui a du sens. Aujourd’hui, dans ce
nouveau paradigme de la complexité, le sens implique une conscience
écologique qui implique elle-même une écologie du temps, notre bien
le plus précieux. Le long terme est donc intégré. Le leader est dans une
logique de développement durable.
e Le leader adopte naturellement ou recherche la position de vie +/+,
gagnant/gagnant. Ainsi, un leader s’occupe de sa propre évolution et
de celle des autres. Pour cela, il investit du temps et de l’énergie pour
augmenter son niveau de conscience personnel. Il a compris que le
36
L’entreprise Voleos et ses collaborateurs
développement de son potentiel passe par une forte augmentation de la

conscience qu’il a de lui-même.
e Le leader a développé une conscience de lui-même qui lui permet
d’appréhender les caractéristiques et les besoins de ses collaborateurs. Sa
mission est de faire grandir les autres en se plaçant lui-même dans un pro-
cessus de progression permanente au bénéfice des hommes dans l’orga-
nisation. C’est la recherche constante d’un équilibre réel entre efficacité/
productivité et épanouissement des hommes dans le travail .
e Le leader rayonne d’une puissance naturelle qui n’est pas une construc-
tion de façade, mais bien le résultat d’un alignement entre ses valeurs et
ses actions. Cette congruence lui permet de faire ce qu’il dit et d’avoir un
fort impact sur son entourage. Étant conscient de ses propres comporte-
ments, le leader sait écouter et ressentir les besoins des membres de son
équipe et les besoins de son organisation. Ainsi, il sait mettre son équipe
au service de la vision de l’entreprise en affichant clairement les valeurs et
en agissant en cohérence avec elles. Il reste en éveil sur l’innovation pour
faire évoluer l’organisation et favorise l’émergence de nouvelles solutions
en s’appuyant sur les personnes.
e Le leader sait faire confiance aux membres de son équipe en donnant la
capacité d’expression et d’action à ses collaborateurs selon leurs qualités
essentielles. Un leader sait tenir sa place de leader lorsque cela est néces-
saire et sait laisser le leadership à d’autres lorsque cela est plus productif
pour l’intérêt général.
Nous sommes loin du cliché du leader dit charismatique qui doit être à l’origine
de toutes les solutions, mais bien dans une logique où le leader favorise l’émer-
gence des talents et des futurs leaders.
Nous ne présenterons pas davantage Paul, ce livre n’ayant pas pour objet le leader-
ship. Les autres personnages de Voleos, managers opérationnels, vont se présenter
l’un après l’autre. Puis Donia, directrice générale, clôturera cette présentation.
Dans la colonne de gauche, le personnage parle de lui. Dans la colonne de
droite, nous vous communiquons les caractéristiques de sa couleur dominante :
qualités observables – filtre de perception – ressorts de la motivation – environ-
nement favorable – mode de communication.
Nous approfondirons les comportements de chaque type au fur et à mesure des
situations qui seront abordées tout au long du livre à travers différents entretiens :
recrutement, cadrage, gestion de projets… de telle manière que vous puissiez
vous faire une illustration concrète de chaque couleur de la personnalité.
Nous illustrerons ainsi toutes les caractéristiques de la personnalité énoncées
ci-dessus auxquelles se rajouteront les styles de management et les besoins
managériaux de chaque profil et les comportements sous stress jusqu’au conflit.
Les fiches reprennent la synthèse de tous les concepts pour chaque type.
37
4.2 PRÉSENTATION DES PERSONNAGES PAR EUX-MÊMES

Valentin – Directeur R&D
Dominante verte
Me présenter à vous est pour moi un exercice Valentin est de type vert.
difficile. Je n’aime pas trop parler de moi…
Je suis chez Voleos depuis sa fondation. Il perçoit le monde à travers
Le fondateur de Voleos me considère comme le filtre de la réflexion. Il a besoin
son fils spirituel. J’en suis très honoré et je lui tout d’abord d’imaginer les
rends cet honneur puisque je le considère choses et de les projeter dans
comme mon père spirituel. Il m’a fait l’avenir, d’élaborer une vision
partager sa vision de l’avenir des énergies qui donnera du sens à ses actions
renouvelables. Grâce à lui, j’ai pu donner futures.
un sens à ma passion pour le vent. J’ai fait
beaucoup de recherches pour pouvoir réaliser Son mode de communication
les nouvelles éoliennes est inductif. Il apprécie qu’on
que nous avons conçues ensemble. l’incite à s’exprimer, car, de
lui-même, il n’en éprouve pas
Au moment de sa retraite, j’ai pris le relais, forcément le besoin.
et j’ai développé le département R&D qui Comme on peut le remarquer,
planche sur les produits de demain et améliore sa présentation est courte.
les produits d’aujourd’hui. Je passe encore Il préfère se mettre en retrait
beaucoup de temps à imaginer et à concevoir et observer.
de nouveaux systèmes de plus en plus Son ton de voix est calme. Sa voix
perfectionnés et j’éprouve toujours le besoin peut être monocorde. Parfois,
d’en parler avec lui. Alors, je suis ravi quand il son regard semble absent,
me sollicite. comme absorbé par le lointain.
J’ai appris récemment qu’on me surnomme
Géo Trouvetout chez Voleos et qu’on dit À travers ses propos, on ne peut
de moi que je suis souvent dans la lune… que partiellement déceler ses
possible… et possible aussi que ce soit le vent qualités facilement repérables
qui m’y emmène. sur un plus long terme : réfléchi,
tranquille, distancié. Elles
évoquent aussi les ressorts de sa
motivation : son besoin d’espace
et de temps qui lui permettent de
réfléchir pour élaborer sa vision
qui est son moteur.
Son environnement favorable
est orienté vers les tâches.
38
Roméo – Directeur commercial

Dominante rouge
C’est vrai qu’à ma manière, je suis un artiste… Roméo est de type rouge.
J’aime séduire… mais surtout conclure. Il perçoit le monde à travers
Les clients le disent… le filtre de l’action. Il a besoin
de faire les choses, d’agir avant
Bon, trêve de plaisanteries… Je suis rentré tout. Sa motivation est de se
chez Voleos il y a quelques mois. C’est très sentir important à ses propres
récent, mais l’adaptation est déjà faite. yeux.
Je connaissais le PDG avec qui j’ai C’est pourquoi il aime la

préalablement travaillé et, avec Donia, nous compétition et recherche en
nous sommes tout de suite trouvé des points priorité les défis et les challenges.
communs.
J’ai un carnet d’adresses hors norme dans Il aime trouver des solutions
les collectivités locales et les producteurs et atteindre des objectifs,
d’énergie. Pour vendre du vent… je suis au de préférence ambitieux.
top ! Et chez Voleos, le vent, c’est de l’argent.
J’ai eu carte blanche pour constituer mon Son mode de communication
équipe et c’est la dream team, on est prêts est directif, il est prioritaire
pour des objectifs élevés, la motivation est au pour lui d’évoquer ce qu’il fait
top ! ou ce qu’il va faire, ce qui a été
Et on a déjà signé ! réalisé par lui ou par d’autres.
Il met souvent une pointe de défi
dans ses propos.
39
Côté vie privée ? Ma femme et nos trois Son ton de voix est direct et
enfants vivent toujours dans le Sud, notre affirmé. Pendant sa présentation,
région natale. Nous nous voyons le week- il opte pour une gestuelle vivante
end, je descends souvent en moto, la vitesse et animée. Il l’adapte en fonction
et le vent quand on est chez Voleos, on aime des circonstances et de son public
ça ! Quant à ma femme, que je sois absent la avec agilité. À travers ses propos,
semaine, je crois que ça la repose. En tout cas, on peut déceler ses qualités
moi, tout ça, ça me va, y a de l’action… les plus aisément repérables :
J’ai 42 ans, on dit de moi, depuis que je suis énergique, actif, caméléon.
tout petit, que je suis un acteur-né ! Elles révèlent aussi les ressorts de
sa motivation : son besoin d’être
important à ses propres yeux.
Son environnement favorable
est choisi en fonction du résultat :
soit orienté vers les tâches, soit
vers les personnes. En effet,
son côté caméléon l’amène
à s’adapter instinctivement.
40
Olivia – Directeur RH
Dominante orange
Bonjour ! Je suis Olivia, j’ai rejoint l’équipe Olivia, de type orange, perçoit
de Voleos, il y a un an, pour prendre en charge le monde à travers le filtre
la gestion des ressources humaines. Cette du ressenti. Elle est sensible aux
mission était auparavant assurée par Donia. ambiances qui vont faire qu’elle
Mais avec la croissance de l’entreprise, cela va se sentir plus ou moins bien.
ne lui était plus possible. J’ai eu un coup de
cœur pour Donia et pour Voleos ; je n’étais Le mode de communication
plus très bien dans mon précédent poste, et du type orange, c’est la chaleur
j’ai été touchée par l’équipe, le projet et par humaine. Et ce mode apparaît
l’ambiance sympathique qui s’en dégageait. clairement quand Olivia parle
Tout n’est pas parfait, loin de là, mais du coup de cœur qu’elle a eu
justement, c’est ce qui fait l’intérêt de ma pour Donia. Elle dit qu’elle a été
mission ; développer l’organisation sociale, touchée. Elle exprime ainsi son
faciliter les intégrations et la progression des ressenti. La notion d’harmonie
collaborateurs et favoriser la coopération et d’ambiance chaleureuse entre
dans l’entreprise. Je suis préoccupée par la les personnes est fondamentale
consommation endémique des ressources de pour qu’elle se sente bien. La
notre belle planète qui met nos enfants en notion d’harmonie et d’ambiance
danger, alors je me sens d’autant plus fière et chaleureuse entre les personnes
honorée que Donia m’ait choisie comme DRH est fondamentale pour qu’elle
pour participer au développement de Voleos. se sente bien.
C’est pour moi une belle reconnaissance
personnelle d’être rentrée dans ce que je À travers ses propos, on décèle
considère aujourd’hui comme ma deuxième ses qualités les plus aisément
famille. repérables : chaleureuse, aimable
La famille, c’est important pour moi ; je suis et dévouée.
née en Toscane et j’ai gardé de ma Toscane
natale le souvenir des fêtes familiales… J’aime Le ton de voix d’Olivia est doux.
apporter ce côté chaleureux chez Voleos. Sur son visage, un sourire et
un regard soutenu. Sa gestuelle
Au moment de mon arrivée, il y a eu souligne son caractère accueillant
beaucoup d’autres recrutements, alors, la car elle s’avance facilement vers
première chose que j’ai organisée, ce sont les autres les bras ouverts, et,
des petits-déjeuners pour que les différentes en signe de soutien, leur touche
équipes se rencontrent facilement l’épaule ou la main.
et se connaissent davantage… Tout le Elle évoque aussi les ressorts
monde était ravi. Je suis aussi la maman de de sa motivation : son besoin
trois adorables petites filles, Élise, Sonia et d’être en lien avec les autres et
Francesca, et je vis avec leur papa, dans une de sensorialité, quand elle évoque
jolie maison que nous venons d’acheter tout les souvenirs de Toscane,
près d’ici… ainsi que son environnement
J’ai aussi un réel plaisir à la décorer lors de favorable, orienté de préférence,
mes temps de loisirs. bien sûr, vers les personnes.
41
Bruno – Directeur de production

Dominante bleue
J’ai 45 ans et je travaille depuis l’âge de 24 ans Bruno est de type bleu. Il perçoit
dans le monde de la planification et de la le monde à travers le filtre
production. J’ai fait une école d’ingénieur qui de la pensée et de l’analyse.
m’a donné de bonnes bases en organisation
et méthode et j’ai découvert, lors de mon Son mode de communication :
premier emploi au sein d’une entreprise les faits et la logique. C’est
qui installe des pylônes électriques, que là-dessus qu’il base sa
j’avais des compétences et de l’intérêt pour présentation. Il est précis et
l’optimisation des processus et des méthodes. explicatif, il a le souci du détail.
Je me sentais très motivé pour organiser le Il respecte la chronologie. Il donne
travail des équipes pour qu’elles perdent le des informations factuelles pour
moins de temps possible, que le matériel permettre à son interlocuteur de
soit utilisé au maximum, pour optimiser la se faire une représentation la plus
production dans ses moindres détails. Tout précise possible de la situation.
mon travail a permis de réduire sensiblement Quand il s’exprime, son ton de
les coûts et d’augmenter la marge voix est neutre, son visage attentif
d’exploitation. Ensuite, j’ai approfondi mes et sa gestuelle est sobre.
connaissances par des formations spécifiques
qui ont eu pour effet d’augmenter ma À travers ses propos, on décèle
compétence métier. Je change régulièrement ses qualités les plus aisément
de poste pour rester en veille sur les évolutions repérables : logique, compétent,
et j’ai rejoint la société Voleos, structuré. Les ressorts de
il y a maintenant deux ans, car j’avais fait le sa motivation émergent dans
tour de mon précédent poste et je voulais son discours : être reconnu pour
continuer à progresser et m’améliorer. Donia, ses compétences et structurer
à son arrivée, m’a confié la direction d’une le temps.
équipe plus importante avec des objectifs
ambitieux, c’est une belle reconnaissance
pour moi… bien que ce ne soit pas toujours
très simple de gérer des personnes.
42
Je suis marié et j’ai deux enfants qui travaillent Son environnement favorable
plutôt bien à l’école. est orienté par souci d’efficacité
vers les tâches.
Jonathan – Directeur marketing et communication

Dominante jaune
Quel plaisir pour moi de travailler chez Le type jaune perçoit le monde
Voleos ! J’ai toujours été attiré par tout ce qui à travers le filtre de la réaction
est innovant, je suis curieux, alors le secteur des et de la spontanéité. Il réagit
énergies renouvelables me va très bien. spontanément aux situations,
sur un mode émotif : il aime
Ce qui me plaît aussi, c’est qu’il y a ou il n’aime pas.
de l’enthousiasme chez Voleos. Et travailler
dans cette énergie renouvelle la mienne ! Le mode de communication
En tant que directeur du marketing et de la du type jaune : le jeu et l’humour.
communication, je suis comblé !
Tout est à créer, le travail est passionnant. Jonathan communique sur ce
Je m’amuse tout en contribuant à la mode à la fois ludique et émotif.
préservation de la planète. Il est décontracté et vivant dans
sa présentation, il sort du cadre
Ces éoliennes majestueuses stimulent ma conventionnel. Il fait passer de
créativité et celle de mon équipe, nous l’enthousiasme et de la légèreté.
produisons des événements marquants à
la mesure de nos innovations ; du coup, Le ton de voix est modulé et
la notoriété de Voleos n’arrête pas de se énergique, le visage est rayonnant
déployer… et les yeux pétillants. La gestuelle
est animée, fluide et vivante.
43
Autre chose qui me comble aussi dans ma vie : Il évoque aussi les ressorts
j’adore jouer et plaisanter avec mes deux de sa motivation : amusement,
enfants, Sacha, 10 ans, et Emma, 13 ans, dont je nouveauté et son besoin d’être
m’occupe à temps partagé depuis notre divorce. indépendant, ainsi que son
C’est vraiment top de les avoir à moi une environnement favorable,
semaine sur deux ! Je peux m’occuper d’eux et orienté de préférence vers
en même temps avoir l’indépendance dont j’ai les personnes.
tant besoin…
Surtout pour la musique ! Elle joue un rôle très
important dans ma vie ; je joue du saxophone,
je raffole du jazz, il m’arrive même de composer
de temps en temps. J’aime aussi la fête et un
de mes grands plaisirs est de réunir des amis
autour d’un verre de champagne (ma région de
naissance) et de quelques airs de saxo.
Voilà mon portrait… Ah, j’oubliais un détail

important pour qu’il soit complet ! J’adore
les histoires drôles… À ce propos, avec
Roméo, on fait un concours. Tiens, je vais
vous raconter la dernière…
Virginie – Directrice administrative et financière

Dominante violette
Je m’appelle Virginie B. Je suis directrice Virginie, de type violet, perçoit

administrative et financière chez Voleos. le monde à travers le filtre
J’ai sous ma responsabilité le contrôle de du jugement. Elle a tout d’abord
gestion, la comptabilité et la trésorerie. Je suis besoin de se faire un avis sur les
arrivée presque en même temps qu’Olivia, il y personnes ou sur les situations.
a un an.
44
Après quelques semaines de présence, je me Le mode de communication

suis fait une opinion positive sur l’équipe que favori du type violet est
j’ai reprise. d’échanger sur les valeurs.
C’est par cet échange qu’il se
J’ai commencé par mettre en place une forge son opinion, selon sa propre
organisation précise, nous avons revu échelle de représentation.
et établi les procédures et rédigé la charte Et dans sa manière formelle
des valeurs de Voleos en collaboration avec de se présenter, ses valeurs sont
les autres équipes et surtout avec la DRH. constamment présentes.
Le respect de la nature a toujours été une À travers ses propos, on décèle

valeur essentielle, bien avant d’intégrer ses qualités les plus aisément
Voleos, et ma mission ici est de le faire dans repérables : évaluateur, fiable,
des conditions d’efficacité économique et de de confiance.
rentabilité.
Ce qui exige beaucoup de rigueur. Je sais Son ton de voix est convaincant
que mes équipes me reprochent parfois une et engagé, alors que son visage
exigence et une pression trop forte, mais ils reste neutre, excepté son regard
savent aussi reconnaître mon expertise, ils me perçant qui sollicite ses
demandent souvent mon avis, et nous avons interlocuteurs pour évaluer qui
su construire ainsi une confiance mutuelle. se trouve derrière leur regard.
Côté vie privée, j’ai 40 ans, je suis remariée Virginie évoque aussi les ressorts
et mère de deux enfants. J’ai peu de temps de sa motivation : le besoin
pour chacun, mais mon ex-mari et moi-même que son avis soit pris en compte
avons su perpétuer pour eux une structure et qu’on lui confie des missions.
sécurisante, ce qui est essentiel. Son environnement favorable
est orienté par souci d’efficacité
vers les tâches.
45
À l’issue de la présentation de ces six personnages et des caractéristiques de

chaque type, vous pouvez commencer à discerner les grands contours des carac-
tères de chacun d’entre eux.
Donia va se présenter à son tour. Elle est de type rouge, comme vous pourrez le
déceler dans son discours.
Donia a ceci de particulier par rapport à ses collaborateurs, c’est qu’elle a déve-
loppé très fortement la position de vie +/+ par un travail de développement per-
sonnel important et une longue expérience managériale. Vous découvrirez dans
les situations abordées qu’elle a toutes les caractéristiques du manager intégré.
Donia – Directeur général

Dominante rouge
Mon prénom est Donia, je suis directrice Donia, de type rouge, perçoit
générale de Voleos depuis deux ans le monde à travers le filtre
maintenant. Je suis Française et j’ai vécu en de l’action.
Guyane de l’âge de 10 ans à 18 ans. Nous
sommes partis à Kourou à la mort de Maman, Le mode de communication
avec mon frère et mon père ingénieur en du type rouge est directif,
aéronautique qui a alors choisi de travailler centré sur ce qu’il y a à faire.
au Centre spatial de Kourou. J’ai évolué dans À travers ses propos, on décèle
un monde d’hommes ingénieurs passionnés ses qualités les plus aisément
de technologie, d’espace et de conquête et en repérables : active, énergique,
même temps dans un pays luxuriant avec des caméléon.
gens très simples et proches de la nature. J’ai Le ton de voix est affirmé.
dû me débrouiller très tôt dans de nombreux
domaines et m’adapter sans la protection Elle évoque aussi les ressorts de
de Maman. J’ai dû très vite dépasser mes sa motivation : son besoin d’être
peurs de petite fille. Et davantage qu’à la importante à ses propres yeux
conquête spatiale, j’ai été sensible très tôt à la qui se traduit par un fort besoin
préservation de l’environnement. de dépassement de soi.
Et on décèle aussi que son
Ce que j’ai vu de la déforestation, du manque environnement favorable,
de respect de la nature et des espèces en raison de sa forte capacité
vivantes, mais aussi de la fabuleuse richesse d’adaptation, est orienté aussi
amérindienne, de ce mixage culturel bien vers les tâches que vers
incroyable, de cet artisanat fabuleux, c’est tout les personnes.
cela en vrac, le meilleur et le pire qui m’ont
amenée à décider que j’agirais pour préserver La secondaire violette de Donia
l’environnement de ma planète. est perceptible dans la tonalité
d’engagement qui teinte son
C’est pour cela que j’ai fait le choix discours. Ce qui marque aussi
aujourd’hui de diriger Voleos, dont le sa différence avec Roméo qui,
fondateur est un ami de mes parents et chez lui aussi, est en dominante rouge,
qui j’ai vécu quand je suis rentrée en France mais en secondaire jaune.
pour faire mes études en génie civil. On
dit de moi que je suis une boule d’énergie
passionnée, directe, parfois trop.
46
C’est vrai, je sais ce que je veux et où je vais.

Je ne conçois la vie, ma vie, que dans un défi
permanent. Aujourd’hui, pour moi, le défi,
c’est de protéger ma planète et de faire de
Voleos un acteur majeur dans le domaine des
énergies renouvelables. Pour y parvenir, je dois
relever un autre défi, celui des relations entre
chaque membre de mon équipe.
Pour que notre développement soit durable

tout en étant performant, pour que chacun soit
mobilisé et enthousiaste, pour réussir notre
mission. J’ai toujours su garder mon cap et
créer une impulsion positive et entraînante pour
mon entourage. La vie s’est bien chargée de
m’apprendre à m’adapter, à savoir être souple
face à des vents contraires. J’ai dû apprendre à
me calmer, à ralentir, à réfléchir, à comprendre
les autres, à juguler mes peurs et mes stress,
mais aussi à faire émerger chez chacun leurs
ressources, même quand eux-mêmes ne les
voient plus, n’y croient plus, manifestent
agressivité, soumission ou repli sur eux.
Même si cela n’a pas été tous les jours facile,

aujourd’hui, c’est une ressource phénoménale
qui m’aide à agir… et sur laquelle mes
équipes peuvent compter, ma famille aussi.
À ce propos, j’ai des jumeaux de 20 ans, un
garçon et une fille, d’une première union et je
partage ma vie avec un homme formidable,
mais pas encore le même appartement !
47
Maintenant que vous avez fait connaissance avec les membres de l’équipe de
Voleos, nous allons aborder le levier fondamental du management qu’est la
motivation dans le chapitre 5. Vous retrouverez les personnages en illustration
de cette partie.
48
Chapitre 5
la motivation
5.1 INTRODUCTION GÉNÉRALE À LA MOTIVATION
Nous avons déjà abordé dans le chapitre 3 la motivation liée à la personnalité.

Cette notion, complexe et déterminante dans tous les domaines de notre vie,
nécessite d’être explicitée en profondeur pour en comprendre tous les ressorts
essentiels en management.
Cerner ce qu’est la motivation n’est pas si simple. On peut se sentir très motivé
par une idée et ne pas la mettre en œuvre. On peut, au contraire, montrer peu
d’entrain pour une autre et finalement dépenser beaucoup d’énergie pour la
réaliser. Les ressorts de la motivation sont complexes et nous allons découvrir ce
qui nous pousse au quotidien à agir comme nous le faisons.
Pour cela, nous allons prendre de la hauteur pour identifier deux types de
motivation :
1. la motivation liée au plaisir de faire une activité ;
2. la motivation liée à la façon de faire cette activité.
5.1.1 La motivation liée au plaisir de faire

une activité ou autodétermination
Nous le savons tous, nous n’avons pas les mêmes hobbies. Nous ne sommes
pas tous motivés par les mêmes choses. Certaines activités nous donnent du
plaisir et d’autres nous rebutent. Nous pourrons donc passer des heures sur un
sujet qui nous passionne et nous sentir épuisés, voire carrément démotivés, après
juste quelques dizaines de minutes sur un autre. Pour comprendre plus fine-
ment ce mécanisme, nous allons introduire la notion d’autodétermination. C’est
la possibilité que nous avons de choisir librement de faire ou de ne pas faire
une activité. L’autodétermination est un facteur essentiel dans notre engage-
ment à faire les choses et a donc un impact très important sur notre motivation.
Nous avons besoin de nous sentir autonomes dans les choix que nous faisons
pour ressentir la motivation à les accomplir. De nombreuses études sur la moti-
vation ont même mis en évidence que le fait de recevoir une récompense pour
une action librement choisie avait pour conséquence de diminuer la motivation
de la personne à mener cette action par la suite.
Prenons l’exemple d’Annie qui se dévoue gracieusement dans une association
pour venir en aide aux personnes sans domicile fixe. Elle fait cela par choix
personnel et elle se sent motivée pour mener à bien ce travail qui lui demande
beaucoup de temps et d’implication personnelle. Tout va bien jusqu’à ce que
le président de l’association souhaite la récompenser pour l’immense travail
qu’elle accomplit. Il lui propose de la rémunérer mensuellement, car elle occupe
plus qu’un mi-temps au regard des heures passées. Mais elle a beau refuser cette
rémunération, le président insiste et instaure une rémunération. À partir de ce
moment-là, Annie va voir sa motivation baisser sans en comprendre réellement
la raison. Elle continue de faire ce qu’elle faisait auparavant, mais elle ne ressent
plus le même entrain pour le faire. Le président s’en rend compte et ne com-
prend pas non plus ce qui se passe. Y aurait-il un lien entre la rémunération et la
baisse de motivation d’Annie ?
La découverte de ce processus est assez récente et il remet tellement en cause
les idées reçues que de nombreuses études ont été réalisées pour tenter de l’inva-
lider, sans y parvenir. Voilà le processus sous-jacent qui explique la baisse de
motivation d’Annie. Tant qu’elle se dévoue pour l’association gracieusement,
c’est son choix. Mais à partir du moment où elle le fait pour une rémunération,
elle se sent contrôlée et elle se sent obligée de rendre des comptes sur le travail
qu’elle effectue. Les différentes études sur ce phénomène attribuent la baisse de
la motivation au sentiment d’être sous contrôle, de ne plus être tout à fait libre
de ses faits et gestes. Ce n’est plus seulement un choix librement consenti qui
pousse à l’action, mais également l’obtention d’une récompense. La personne
n’est plus en contact direct avec son autodétermination, car elle doit intégrer
que son travail doit aussi correspondre à l’attente de la personne qui donne la
récompense.
Cette explication peut donner l’impression d’un fonctionnement binaire qui
serait : soit c’est moi qui choisis mon activité et dans ce cas je suis motivé, soit on
m’impose cette activité et dans ce deuxième cas, je suis démotivé. Nous allons
voir que le mécanisme de la motivation liée à l’activité est plus nuancé que cela.
Pour comprendre facilement les différents niveaux de motivation liés à l’activité,
partons du schéma ci-dessous.
50
Levier no 3 de l’autonomie : la motivation
Figure 5.1 Modèle de la motivation ComColors
« IL FAUT » : niveau de motivation le plus faible

Dans votre activité il y a des choses que vous êtes contraint de faire. Par exemple,
remplir des tableaux, car votre chef vous demande de les remplir et lui doit en
remplir pour son chef, etc. Ces tableaux de reporting n’ont aucune utilité à vos
yeux et vous prennent du temps. Mais votre responsable vient vous voir en fin
de mois en vous disant « tu ne m’as pas encore donné ton tableau mensuel, je
l’attends pour ce soir ». Vous n’avez pas le choix, donc vous le faites contraint et
forcé. Nous allons considérer que vous avez déjà un premier niveau de motiva-
tion, car sinon, vous ne le feriez pas du tout.
« JE DOIS » : la contrainte est intégrée

Ce tableau, vous le faites depuis maintenant deux ans et chaque mois, votre
responsable revient à la charge pour l’obtenir. Vous savez que vous n’y couperez
pas donc maintenant vous le faites sans qu’il ait besoin de vous le demander.
Vous avez fini par intégrer la contrainte. L’activité en elle-même n’est toujours
pas plus motivante, mais votre niveau de motivation est un peu plus important
que dans le cas précédent, car vous n’avez plus besoin d’être poussé à le faire.
Mais si la motivation est un peu plus importante que dans le cas précédent, le
« il faut » et le « je dois » sont des motivations de « la carotte ou du bâton ». Sans
incitation ou sans contrainte, le travail n’est pas fait.
« JE VEUX » : 1er niveau de l’autodétermination

Pour comprendre cet autre niveau de motivation, gardons ce même exemple,
mais changeons de point de vue. On vous a fait comprendre que l’on pense
à vous pour prendre la place de votre responsable. Seulement, pour ce nou-
veau poste, on attend de vous que vous soyez capable de manager et de faire
faire ce fameux tableau à votre prochain collaborateur. Vous décidez que la
réalisation de tableau fait partie de votre objectif pour obtenir cette promo-
tion. Ainsi cette activité qui était une contrainte est devenue motivante parce
que c’est votre choix. Vous êtes maintenant autodéterminé pour la réaliser.
51
On peut associer ce premier niveau d’autodétermination « je veux » à la

notion d’objectif. Non pas les objectifs que l’on me fixe, mais les objectifs
que je me fixe.
« JE SUIS » : je suis autodéterminé, car « je suis » moi lorsque je fais cette activité
Ce niveau de motivation très élevé concerne la façon dont je fais l’activité.
Ce niveau de motivation est lié aux six types de personnalité du modèle
ComColors. Si je peux satisfaire la motivation de mon type de personnalité
en faisant cette activité, alors je suis très motivé. Par exemple, le type bleu
aime rassembler et structurer les informations. Renseigner ce tableau lui per-
met de faire une activité motivante. Il ne le vit pas comme une contrainte,
mais comme un moment où il est en contact avec son besoin de structure.
C’est-à-dire que lorsque je fais ce tableau, cela me permet d’être moi. Le type
bleu peut également se sentir compétent, donc motivé, en trouvant le moyen
d’automatiser le traitement des données pour alimenter le tableau. Nous allons
revenir sur cette motivation plus en détail dans le chapitre de la motivation liée
à la façon de faire l’activité.
« PLAISIR » : niveau de motivation autodéterminé le plus élevé

Nous vivons ce niveau de motivation lorsque nous faisons une activité qui nous
donne du plaisir. On retrouve ce type de plaisir dans de nombreuses activités
de loisir (sport, musique, milieu associatif), mais également dans des activités
professionnelles qui correspondent à nos centres d’intérêt. La liste est sans fin
et elle est différente pour chacun. En revanche, l’activité est souvent spécifique.
Par exemple, dire que la musique me donne du plaisir n’est pas suffisamment
spécifique. Ce qui me donne du plaisir, c’est écouter de la musique classique et
en particulier les opéras de Mozart. Ce qui me donne du plaisir, c’est de jouer de
la guitare, mais j’ai essayé de jouer du piano et cela ne me procure pas de plaisir
du tout. Professionnellement, c’est la même chose. Lorsque nous sommes dans
ce type de motivation, nous ne voyons plus le temps passer. Nous sommes pleins
d’énergie et nous sommes pleinement autodéterminés.
5.1.2 La motivation liée à la façon de faire l’activité
Nous touchons là à un formidable levier de motivation. Car si un manager n’a

pas souvent la possibilité de laisser à ses collaborateurs le choix de l’activité qui
les motive, il peut leur donner de la liberté sur la manière de faire cette activité.
Or, comme nous venons de le voir, laisser à ses collaborateurs le choix dans la
façon de faire l’activité leur permet d’être dans un très haut niveau de motivation.
S’ils peuvent choisir comment faire leur travail, ils peuvent être eux-mêmes. On
pourrait dire que notre motivation à agir au quotidien est la manifestation de
notre personnalité et, en particulier, de nos couleurs dominante et secondaire.
C’est pour cette raison que nous pouvons identifier assez facilement les cou-
leurs de la personnalité. Elles conditionnent nos choix de tous les jours, elles
expliquent pourquoi nous nous y prenons de telle ou telle manière pour faire les
choses. Prenons un exemple pour illustrer ce processus.
52
Nous, Catherine, Christian, Guy et Franck, nous avons décidé d’écrire ce livre
à partir du modèle ComColors. Nous sommes motivés par l’écriture de ce livre,
car nous voulons montrer les applications concrètes du modèle ComColors dans
le management. Nous savons que le modèle est très opérationnel et nous vou-
lons que ce livre permette aux managers d’avoir des clés simples et efficaces
pour manager. Nous voulons également démontrer qu’il est possible de manager
autrement en individualisant la relation avec ses collaborateurs.
Notre objectif est que les lecteurs de ce livre puissent aborder leur mode de
management différemment en s’appuyant sur le bon sens, l’observation des com-
portements des autres, tout en apprenant à se gérer eux-mêmes.
1° Motivation liée à l’autodétermination

Nous sommes autodéterminés à accomplir ce travail. Personne ne nous a pous-
sés à le faire. C’est donc à partir d’un choix personnel que nous avons décidé
de consacrer du temps à l’écriture de ce livre. Ce point est important, car il n’est
pas évident de réussir à maintenir la motivation lorsque le résultat attendu paraît
si lointain. Cependant, parce que nous sommes dans notre libre arbitre et que
nous sommes face à nos choix personnels, nous réussissons à maintenir le cap
et à avancer ensemble. Notre but a à la fois du sens pour chacun d’entre nous et
nous occasionne du plaisir.
2° Motivation liée aux types de personnalité

Cependant, alors que nous partageons les mêmes attentes sur la parution du livre
et que nous sommes automotivés, la façon dont nous nous y prenons pour écrire
ce livre est très différente d’une personne à l’autre. Elle traduit notre motivation
liée à notre personnalité.
Franck a une couleur dominante verte (avec une forte couleur bleue qui est la
couleur qu’il utilise professionnellement) et une secondaire jaune. Il consacre à
l’écriture du livre une heure tous les matins avant de démarrer son travail. C’est
un moment de calme et de sérénité qui satisfait sa couleur dominante verte.
Comme il y revient tous les jours, il a du temps pour y réfléchir dans la journée.
Ainsi, le matin suivant, il a les réponses aux questions qu’il s’est posées et cela
lui permet de clarifier sa pensée. Mais pour nourrir sa réflexion, il a besoin de
papillonner pour trouver de nouvelles idées. Il lit des livres, il participe à des
conférences, il pose des questions à des personnes confrontées aux situations
décrites dans ce livre et il apprécie les moments de rencontre avec les autres
membres de l’équipe. Échanger avec Catherine, Christian et Guy le ressource. Il
confronte ses idées, fait part de ses découvertes, s’enrichit des apports des trois
autres et ainsi il trouve la variété dont il a besoin pour se motiver et satisfaire sa
couleur secondaire jaune.
Catherine a une couleur dominante jaune, une couleur secondaire verte et 100 %
d’orange. Écrire nourrit la motivation de ses deux couleurs. Agencer les mots
apporte à Catherine du plaisir et de l’amusement, moteurs de la couleur jaune.
Sa motivation de type vert a été aussi pleinement satisfaite, par les moments de
calme propices à la réflexion et à l’expression de sa vision. Elle ne travaille pas
régulièrement à l’écriture comme le fait Franck. Cela lui est impossible. Elle passe
53
par des moments où elle n’écrit pas du tout à des moments où elle ne fait que
cela. Elle agit en dents de scie à la manière du type jaune qui oscille entre
des moments de détente et des moments de forte activité. Elle décide donc d’y
consacrer une journée entière quand elle s’y met. Mais au sein de cette journée,
elle se lève fréquemment pour faire autre chose. Elle a un réel besoin de mobi-
lité, pour rester alerte dans son esprit et garder une spontanéité dans l’écriture.
Elle passe un coup de fil, range des papiers, lit un article, prépare un thé, mais
en toile de fond, son esprit travaille à clarifier sa pensée et ses idées s’assemblent
comme un puzzle pour être enfin suffisamment claires pour reprendre l’écriture.
Catherine écrit très vite entre chaque pause.
Christian est de dominante orange et de secondaire jaune. Comme les autres,
l’écriture lui demande un effort. Et il a besoin de se ressourcer avant de se lancer
dans cette activité. Pour cela, il a besoin d’aller faire une marche en montagne,
sous le soleil, s’emplir de parfums, de magnifiques vues, de partager ce moment
avec des amis pour faire le plein d’énergie, ou bien de faire une descente en
VTT au milieu des bois. Très difficile pour lui de s’atteler au travail d’écriture
si le soleil est présent. L’écriture, c’est pour les jours maussades, ou bien s’il a
quelque chose à créer ou à transformer opérationnellement comme une idée de
graphique, un tableau… Les conditions qui précèdent sont essentielles à sa mise
en action. Après, il peut s’atteler à son travail pendant des heures et « rattraper »
son retard.
Guy est pris dans des contraintes de temps lourdes, projet professionnel et pro-
jet personnel denses qui l’accaparent beaucoup. Il a du mal à libérer du temps
et de la disponibilité pour écrire. De dominante verte, il sait que cela ne sert
à rien de surcharger son agenda. Le seul effet que cela aurait sur lui serait de
l’amener à se disperser au risque de ne plus gérer correctement vie profession-
nelle et personnelle. Il a donc décidé d’écrire pendant ses vacances et ses week-
ends. L’espace et le temps pour se ressourcer (dominante verte), entouré de gens
qu’il aime et qui comprennent ses besoins, lui donnent beaucoup d’énergie
(couleur orange). Il peut s’isoler des contraintes quotidiennes qui prennent faci-
lement le pas sur l’objectif d’écrire. L’isolement « hors site » du week-end et des
vacances est la condition de réussite pour s’atteler à l’écriture de ce livre. Ses
semaines restent chargées d’une multitude de dossiers et d’activités différentes
(secondaire jaune).
L’autre niveau de motivation de Guy est de mettre noir sur blanc les acquis de ses
pratiques professionnelles. Le modèle ComColors les éclaire. Un modèle permet
d’appréhender la réalité en en réduisant sa complexité. Il a trouvé avec ComColors
une nouvelle grille de lecture. Cette grille fonctionne à différents niveaux. Elle
permet de mieux se connaître, mais aussi d’appréhender les styles de leadership
et les modes de management sans changer de référentiel. Elle s’utilise pour analy-
ser le fonctionnement d’une entité et comprendre en quoi les hommes façonnent
les entreprises à leur image ou, à l’inverse, comment les entreprises sélectionnent
les leaders qui répondent à leurs besoins. En cela, elle permet de se situer dans
son environnement et de diagnostiquer la performance attendue de sa fonction.
Contribuer à la mise en œuvre d’un management durable, synthèse originale des
concepts classiques autour de ComColors et de son éthique, est également une
54
motivation forte pour lui. Atteindre cet objectif satisfera ses motivations verte,
jaune et orange.
Nous voyons bien, dans cet exemple, que c’est notre autodétermination qui nous
pousse à écrire ce livre, mais nous voyons également que c’est parce que nous
tenons compte de la satisfaction de nos motivations liées à notre personnalité
que nous réussissons à avancer au quotidien. Ces différents niveaux de motiva-
tion sont complémentaires et expliquent pourquoi on peut se sentir très motivé
par une idée sans réussir à la mettre en œuvre et pourquoi, au contraire, on
peut montrer peu d’entrain pour une autre et finalement dépenser une énergie
colossale pour la réaliser. En effet, si un projet nous motive, mais que nous ne
pouvons pas satisfaire positivement les motivations de nos couleurs dominante
et secondaire en le réalisant, nous risquons de voir diminuer notre motivation à
le réaliser. Au contraire, si nous ne sommes pas emballés par un projet, mais que
les conditions sont réunies pour satisfaire les motivations de nos couleurs domi-
nante et secondaire, il y a de fortes chances pour que le projet arrive à son terme.
Dans l’entreprise, ces mêmes phénomènes existent.
Si on nous demande de réaliser une tâche sans nous permettre de voir le résultat
final attendu, nous ne nous sentons pas motivés. D’ailleurs, très naturellement,
nous cherchons à en savoir plus pour comprendre le sens de ce qu’on nous
demande. Même si cette tâche n’est qu’une étape parmi un processus plus long,
nous voulons pouvoir avoir une représentation du résultat final. Ainsi, nous pou-
vons placer notre action dans une perspective plus grande et nous sentir motivés
à faire ce qui est demandé.
D’autre part, si on nous demande d’exécuter une tâche d’une certaine manière
sans avoir de marge de manœuvre pour le faire, avec en plus un contrôle per-
manent de la part de notre hiérarchie, notre motivation chute terriblement. Nous
avons besoin de sentir que nous avons une certaine marge de manœuvre dans ce
que nous avons à faire pour nous sentir motivés à le faire.
Et, cette manière de faire les choses est intimement liée aux couleurs de notre
personnalité. En résumé, si un manager crée les conditions de la motivation de
ses collaborateurs en permettant à chacun d’être lui-même et d’accomplir son
travail selon son propre style, ce manager possède les clés de la motivation.
Voyons maintenant comment cela se passe sur le terrain chez Voleos et, en par-
ticulier, comment Donia réussit à sonder et à motiver son équipe.
55
5.2 LES RESSORTS DE LA MOTIVATION

DES COLLABORATEURS DE VOLEOS
Connaître les motivations profondes des personnes qu’elle emploie est fonda-
mental pour Donia. Elle consacre une grande partie de l’entretien de recrutement
à les sonder pour évaluer leur degré d’autonomie et ce qu’ils peuvent apporter
à l’entreprise non seulement par leurs compétences professionnelles, mais aussi
par le rapport naturel qu’ils entretiennent avec le monde.
Il lui arrive de privilégier dans ses recrutements des personnes dont le niveau
de compétences et l’expérience sont moins importants que d’autres, mais qui
cumulent d’autres qualités : un degré fort d’autodétermination vis-à-vis du projet
de l’entreprise ou de l’activité, une envie de se développer personnellement et
relationnellement et des dispositions naturelles sur l’environnement de la fonc-
tion tout entière.
Elle a été aussi vigilante à recruter au niveau du comité de direction des per-
sonnes dotées de profils de caractère différents et complémentaires. Elle sait que
cela représente un défi relationnel, autant pour elle que pour les collaborateurs
dont elle s’entoure. Mais elle sait surtout que c’est une garantie de succès et de
pérennité pour son entreprise qui se dote ainsi de tous les styles de talents.
Elle a gardé en tête des bribes d’entretien avec chaque membre du comité de
direction. C’est sur ces phrases qu’elle a, au final, pris la décision de les recru-
ter… Sauf Valentin et Bruno qui, à son arrivée, faisaient déjà partie de l’équipe.
Figure 5.2 Les motivations associées à chaque couleur
56
Entretien de recrutement avec Valentin : les ressorts de sa motivation
Donia : « L’entretien avec Valentin avait un

caractère particulier… C’est le fils “spirituel”
du fondateur. J’avais obtenu carte blanche
de la part du fondateur sur la constitution
de l’équipe de direction… Les travaux de
recherche de Valentin ont été brillants sur
les tout premiers produits de Voleos. Mais
on dit aussi de lui qu’il est loin des réalités…
Je me suis demandé comment j’allais faire si
ma rencontre avec Valentin ne me donnait
pas envie de travailler avec lui. J’ai chassé
immédiatement cette pensée de mon esprit et
décidé d’accueillir Valentin l’esprit libre de
toute appréhension. C’est à la fin
de l’entretien que j’ai compris qu’il avait toute
sa place chez Voleos et qu’il était aussi
ingénieux que passionné. »
Valentin : « Vous savez, on dit que je suis Ce que Valentin exprime ici,
quelqu’un d’un peu particulier. Cela doit être c’est son autodétermination,
un peu vrai. Depuis tout petit, je vis dans c’est-à-dire le sens que revêt son
une bulle. Mes parents, mes frères et sœurs travail qu’il puise dans ses plaisirs
ne comprenaient pas très bien, je m’exprimais d’enfance.
peu. J’aimais passer du temps à réfléchir et
imaginer. Pour moi, ces moments étaient très On décèle dans sa façon de
intenses. l’exprimer que ce degré
Et ils le sont devenus encore davantage d’autodétermination est fort.
quand, très tôt, je me suis passionné pour C’est un facteur essentiel dans le
ce mystère qu’est le vent. La maison de développement de son autonomie
mes grands-parents où j’allais passer toutes professionnelle.
mes vacances est située sur une falaise au
bord de la mer en Bretagne ; là-bas, elle est Son autodétermination ne lui
battue par les vents que j’ai appris à aimer et permettrait pas un haut niveau
à connaître. Ils ont un tel pouvoir sur nous, d’énergie si elle n’était pas
celui de nous faire avancer ou reculer si on renforcée par le fait de savoir
ne les maîtrise pas… Tout cela a eu sur moi nourrir sa motivation liée à la
une influence énorme. Je crois même que couleur verte : le besoin d’espace
cela sera ma passion toute ma vie. J’ai fait des et de temps qui lui permettent de
études d’ingénieur en génie civil et je me suis construire la vision qui le mobilise.
spécialisé dans l’énergie éolienne. C’est grâce
au fondateur de Voleos que j’ai pu concrétiser C’est pourquoi son rôle naturel
mon envie de travailler avec le vent ! Je dans l’équipe est d’apporter des
ne le remercierai jamais assez de m’avoir solutions innovantes.
fourni l’environnement de travail adéquat, de
m’avoir laissé le temps
de concevoir ma première éolienne avec lui. »
57
Donia : « Que vous faut-il comme

environnement de travail pour être au mieux de
votre motivation ? »
Valentin : « J’ai besoin de temps. C’est ainsi

que je laisse aller mon imaginaire et que
je fais des liens avec mes connaissances
techniques pour concevoir de nouvelles
éoliennes ». « Je me mets dans le vent et je
le laisse m’emporter », avait-il rajouté en
souriant doucement ; à ce moment, son regard
s’était évadé dans le lointain comme emporté
par une rêverie.
« J’ai souvent besoin de m’isoler, de fermer la
porte de mon bureau pour avancer
tranquillement dans mes projets. Ce n’est qu’à
cette condition que j’ai suffisamment d’énergie
pour pouvoir communiquer avec mon équipe
et donner des directives précises. »
Donia : « Et ce qui vous rend les choses

difficiles ? »
Valentin : « De ne pas prendre le temps

de la réflexion, que les choses doivent être vite
faites. Ah oui, et je vous le dis sous forme
de requête, si cela devait arriver, épargnez-
moi l’open space, s’il vous plaît, je crois que
c’est ce qui me rendrait les choses le plus
difficiles. »
58
Entretien de recrutement avec Virginie : les ressorts de sa motivation
Donia : « De l’entretien avec Virginie, je me

souviens particulièrement de cette partie où
ses phrases étaient dites sur un ton convaincant
et foncièrement engagé. J’ai perçu très
clairement qu’elle avait déjà balisé son avenir
autour de son besoin d’engagement. »
Virginie exprime ici l’objet de son
Virginie, répétant la question de Donia :
autodétermination, c’est-à-dire ce
« Comment je me vois dans dix ans ?…
qui fait sens pour elle. La notion
J’aime m’engager et œuvrer pour des causes
d’engagement est très forte pour
qui me sont chères. Je me suis engagée depuis
une personne en dominante
deux ans dans une association de préservation
violette.
de la planète.
J’organise avec des amis des conférences sur
les gestes écologiques du quotidien. Je crois
qu’un jour je m’investirai dans la politique de
ma petite commune. Faire partie du conseil
municipal me permettrait de m’investir encore
davantage dans une démarche de citoyenneté
écologique. Il y a tant à faire… Mes enfants
seront alors assez grands et n’auront plus
autant besoin de moi, alors pourquoi pas ? »
Elle met en avant le besoin d’être
Et elle a ensuite rajouté :
en plein accord avec ses valeurs
« Le respect de la nature est fondamental pour
pour se sentir motivée.
moi et je suis convaincue que Voleos fait partie
des entreprises capables de m’apporter ce que
je cherche depuis des années. Être en plein
accord avec mes valeurs et en ressentir les
bénéfices au quotidien. Mon travail prendrait
alors tout son sens, car je militerais pour le
bien de la planète et la préservation des valeurs
écologiques qui me tiennent tant à cœur. »
Donia : « De quoi avez-vous besoin dans

votre travail quotidien pour être au mieux
de votre motivation ? »
Elle exprime ici ce dont a besoin
Virginie : « Au-delà d’être dans un univers
une personne de type violet pour
qui respecte mes valeurs, j’apprécie de pouvoir
s’épanouir au quotidien dans
mettre à profit mon expertise et mes
son environnement de travail :
compétences dans l’organisation et la mise en
son besoin de donner son avis,
place de procédures qui améliorent l’efficacité
d’argumenter et d’être une
du travail de chacun.
personne digne de confiance.
J’ai besoin d’évaluer les situations et les outils
Elle le fait à sa manière,
pour me faire un avis documenté sur les
c’est-à-dire avec le mode
choses. Je peux ainsi efficacement conseiller les
de communication de sa
collaborateurs. J’ai besoin d’un environnement
dominante violette :
où règnent la rigueur
59
et la précision et où la hiérarchie est respectée. elle argumente, elle est

Les personnes me disent souvent qu’elles convaincante et donne du sens.
savent qu’on peut compter sur moi. Souvent
d’ailleurs, on vient me demander mon avis Son rôle dans l’équipe est
et j’avoue que j’apprécie particulièrement de limiter les risques et de mettre
qu’on me fasse confiance ! Cela dit, je suis l’équipe en sécurité, grâce à
convaincue que la confiance n’exclut pas le sa vigilance naturelle.
contrôle ! Contrôler que le travail est bien
fait, relire des documents ou des tableaux
de chiffres font partie des devoirs de tout
manager. »
Donia : « Et ce qui vous éloigne de votre

motivation ou vous rend les choses
difficiles ? »
Virginie : « Le manque de cohérence ou de

sens, si mes valeurs sont bafouées, le manque
de respect, le je-m’en-foutisme ou le manque
d’engagement aussi. »
60
Entretien de recrutement avec Bruno : les ressorts de sa motivation
Donia, se souvenant de sa première entrevue

avec Bruno : « Il s’est présenté dans
l’encadrement de la porte : une longue
silhouette mince, se tenant très droit. Sa tenue
vestimentaire à l’image de ses gestes : sobre. Il
était parfaitement à l’heure.
Il avait préparé une liste de questions à poser. »
Bruno répond à la question de Donia sur ce Bruno s’oriente naturellement vers

qu’il apprécie dans son environnement de les tâches et la qualité du travail.
travail :
« Eh bien… il n’y a rien que je n’apprécie plus Son rôle préféré dans une équipe
que de… travailler, et j’aime le travail bien est d’organiser, de planifier et de
fait, c’est vraiment ce qui conduit ma vie et mettre en œuvre.
pas seulement ma vie professionnelle. Cela a
déjà commencé quand j’étais petit, j’allais à Sa recherche naturelle de
l’école en vélo. Je faisais beaucoup de vélo compétences l’amène à rechercher,
et je me chronométrais tous les jours sur le à optimiser l’organisation du travail.
même trajet et mon plus grand plaisir était de Il communique de façon factuelle.
mettre toujours exactement le même temps.
Je trouvais ensuite tous les moyens pour Pour être motivé, il a besoin d’être
améliorer mon score. L’alimentation, la tenue, félicité pour ses compétences
le vélo… Je ne peux rien faire qui ne soit utile, et il cherche à structurer les tâches
qui ne serveà améliorer quelque chose. Ce qui et planifier son travail.
me motive le plus dans ma fonction ? Je pense
que c’est d’organiser et de structurer le travail
et les projets de façon à ce que les choses
soient mises en œuvre et aboutissent en temps
et en heure et de manière parfaite. Dans mon
travail, je cherche à être vraiment compétent,
un détail fait parfois une grande différence…
Je me souviens sur Voleos III, nous avions
un système de fixation d’hélice qui avait une
forme très particulière, son installation prenait
du temps. La qualité n’était pas altérée, nous
aurions pu continuer comme cela sans grande
conséquence d’ailleurs, mais cela ne me
convenait pas. J’y ai travaillé une bonne partie
de mes nuits pendant une semaine et j’ai pu
modifier le système de fixation. Aujourd’hui,
il est simple à monter et nous n’avons plus de
problèmes sur la chaîne de montage. L’ouvrier
qui s’en occupe m’a d’ailleurs remercié pour
lui avoir facilité la tâche de cette manière ! »
61

votre travail quotidien pour être au mieux de
Bruno : « J’aime travailler dans un

environnement bien organisé, où les choses ne
changent pas tous les jours sans explications.
J’en ai beaucoup souffert dans mon ancienne
entreprise. C’est la raison pour laquelle j’en suis
parti. Je ne supporte pas les girouettes. »
Donia sourit. L’image de la girouette

comparée à l’éolienne l’a amusée, mais Bruno
est resté impassible.
62
Entretien de recrutement avec Olivia : les ressorts de sa motivation

Olivia s’oriente naturellement vers
Olivia : « Le plus important pour moi est la
les personnes et privilégie les
qualité des relations entre les personnes, et l’esprit
relations. Elle exprime à travers
d’équipe. Je n’attends pas qu’une ambiance
cette préférence les ressorts de
propice au travail se fasse seule, j’y contribue
sa motivation dans sa fonction de
fortement. Je me suis orientée vers cette fonction
RH, ce qui l’amène à l’exercer et
RH, parce je vis et ressens l’entreprise comme
à y trouver son autodétermination
une chrysalide dans laquelle les personnes se
et le rôle qu’elle va spontanément
transforment tout en produisant. Je considère que
jouer dans une équipe : créer
le vrai capital d’une entreprise, c’est son capital
du lien et offrir son soutien.
humain. Je vis ma mission non pas comme des
seules responsabilités sociales et administratives,
Cette conception de sa fonction
mais surtout comme la possibilité de prendre le
rencontre un écho positif auprès
pouls de l’entreprise, savoir si elle est en bonne
de Donia, qui décide alors de
santé, en stress… d’être à l’écoute des personnes,
son recrutement, bien qu’Olivia
de les accompagner individuellement dans le
évoque aussi les limites de son
développement de leur carrière qui passe bien
attitude.
souvent par leur propre développement
personnel. Je m’intéresse individuellement à
Olivia cherche et a besoin d’être
chacun pour mieux servir le besoin collectif.
reconnue en tant que personne,
Certains de mes managers m’ont fait parfois
non pas pour ce qu’elle fait, mais
le reproche d’être un peu trop proche des
pour ce qu’elle est ; elle a besoin
collaborateurs.
aussi d’être en contact avec son
En tout cas, j’aime travailler en équipe, créer
ressenti et s’exprime à travers
une ambiance de travail chaleureuse qui
ses sens.
développe la motivation. J’écoute beaucoup
mes collaborateurs et les managers des
différents services ; les personnes viennent
facilement me confier leurs questions ou leurs
problèmes. Je me rends compte que mon rôle
préféré est d’assurer une certaine cohésion ;
d’ailleurs, je me suis formée à la médiation,
ce qui me permet d’aider à la résolution de
conflits. »
Donia : « Qu’est-ce qui peut freiner

Olivia : « Je déteste les ambiances conflictuelles

par-dessus tout et aussi les tâches trop
techniques avec plein de chiffres, surtout si
je dois les accomplir seule ou si elles sont
majoritaires dans mon temps de travail.” »
63
Entretien de recrutement avec Roméo : les ressorts de sa motivation

votre travail quotidien pour être au mieux
de votre motivation ? »
La motivation de Roméo, ce qui
Roméo : « Ce qui me motive ? C’est les défis !
le fait bouger, c’est de se sentir
Plus vous me confiez des projets difficiles
important à ses yeux, c’est
à réaliser, plus je me mobilise.
pourquoi il cherche des défis
Même si je ne sais pas forcément comment
et challenges.
je vais m’y prendre… Justement, c’est ce qui
me fait bouger, trouver des solutions et être
La compétition est un stimulant
le plus rapide à les mettre en place. J’aime
pour lui.
la compétition, mais surtout j’aime gagner.
Ses qualités observables : il est
Cela me galvanise et je vérifie que je suis
actif, énergique et caméléon.
dans la course et si possible le meilleur.
Son adaptabilité lui donne la
Je ne suis pas comme Pierre de Coubertin
ressource de pouvoir s’orienter
qui disait que l’essentiel est de participer,
vers les personnes ou vers les
pas du tout, si je participe, c’est pour gagner !
tâches selon les besoins de
Pour gagner de l’argent aussi.
son objectif.
Je sidérais mes parents quand j’étais petit,
Sa manière de communiquer est
j’étais le quatrième garçon. Et je leur posais
très directe.
souvent la question : “Pourquoi je ne suis pas
né le premier ?” Je trouvais ma place dans la
C’est un stimulant dans l’équipe,
fratrie très frustrante… parce que, aux J.O., je
il pousse à agir et à décider,
n’aurais même pas eu le droit de monter sur le
c’est le rôle naturel qu’il joue.
podium et d’avoir une médaille !…
Ce qui me stimule dans la fonction, c’est que

le niveau de challenge est élevé, l’entreprise
est jeune et peu connue, mais je sais qu’il y
a des produits performants et innovants, que
vous cherchez à être à la pointe. Je pense
aussi que vous saurez me donner les moyens
et me laisser prendre des directives.
Et puis, cela me va bien de mettre mon
énergie au service de la planète ! C’est un défi
très positif. »
Donia : « Qu’est-ce qui peut freiner votre

motivation ? »
Il évoque aussi son besoin de
pouvoir diriger son action comme
Roméo : « Ce qui pourrait nuire à ma
il l’entend et d’avoir les moyens
motivation ? Des processus de décision
pour le faire.
vraiment trop longs et… trop de reportings à
Il évoque aussi les limites de sa
faire qui prennent le pas sur l’action ! »
motivation sur des missions qui
exigent de lui de la patience et de
l’analyse et qui freinent son besoin
d’agir.
64
Entretien de recrutement avec Jonathan : les ressorts de sa motivation

Jonathan exprime sa motivation,
Jonathan : « Je vais prendre un risque dans
celle de s’amuser en travaillant
ma réponse ! Je suis très performant dans mon
et d’être attiré par la nouveauté.
job… si je m’amuse ! Et ce qui m’amuse, c’est
Ses qualités observables : il est
le changement, l’innovation, la nouveauté.
spontané, différent, ludique.
Ce n’est pas politiquement correct de dire
cela en entreprise, mais je suis aujourd’hui
pleinement conscient que c’est un besoin
profond, et depuis que je respecte ce besoin,
j’obtiens d’excellents résultats et je travaille
avec grand plaisir. Je n’essaie donc plus ni
de me conformer ni de me rebeller contre les
standards établis ou les conventions. Je me pose
la question de façon adaptée : “Est-il adéquat de
sortir du cadre dans la situation présente ?” Si
c’est oui, alors je laisse spontanément libre cours
à ma façon naturelle de faire et à ma créativité.
Et c’est gagnant pour tout le monde ! Je me
Ce type de motivation peut être
suis toujours senti un peu différent, j’en ai
de nature à dérouter dans le
fait une force. Je recherche la nouveauté et le
monde professionnel tel qu’il est
changement, c’est pour cela qu’occuper une
configuré, mais la maturité et
fonction marketing et communication chez
le recul avec lesquels Jonathan
Voleos me motive particulièrement, parce qu’il
exprime ses propres besoins
y a toutes ces dimensions dans la fonction. De
et ses qualités donnent confiance
plus, au-delà de la dimension écologique qui
à Donia, et montrent un facteur
comble mon besoin de faire du bien à la nature
essentiel : Jonathan se connaît
et l’humanité, il y a en plus une dimension
bien et s’assume tel qu’il est. C’est
esthétique ! Je les trouve majestueuses, ces
la meilleure configuration pour
éoliennes. Ce qui est important aussi pour moi,
se développer personnellement.
c’est de travailler en équipe et de faire partager
mon enthousiasme à mes collaborateurs. Et
Son mode d’expression est vivant,
ce que je ne peux pas exprimer dans mon
sa tonalité de voix est enjouée,
travail parce que le cadre ne le permet pas, je
empreinte d’enthousiasme.
l’exprime à l’extérieur dans ma passion pour
la musique. Je suis un éclectique et un curieux,
mais je ne m’éparpille pas, car je sais comment
satisfaire mes vrais besoins. »
« En fait, je suis très sérieux, mais sans me

prendre au sérieux, l’humour a une grande
place dans ma vie », a-t-il rajouté avec un
sourire malicieux.
Donia : « Qu’est-ce qui freine votre motivation ? »
Jonathan : « La routine, les tâches trop

répétitives et un cadre trop rigide… »
65
Tous ces échanges ont permis à Donia de comprendre ce qui, pour chacun, est
important dans son environnement de travail pour se sentir motivé. Elle a identi-
fié à la fois ce qui donne du sens à leur action (l’autodétermination) et la manière
avec laquelle ils ont besoin de réaliser les choses pour sentir cette motivation (les
couleurs de leur personnalité).
En identifiant leur motivation prioritaire liée à leur profil de personnalité, elle sait
donc quels sont leurs besoins managériaux.
C’est précieux et elle en tiendra compte :
1° Dans la délégation des missions pour optimiser leur motivation.
2° Dans les feed-back, elle saura trouver le juste signe de reconnaissance.
3° Dans les moments de forte pression, elle identifiera leurs comportements
sous stress et pourra plus facilement prendre le recul nécessaire et les
aider à en sortir par le mode de communication adéquat.
Leur autonomie et la cohésion de l’équipe se développeront encore davantage

quand ils auront eux-mêmes connaissance de leurs profils et conscience de leurs
besoins.
Autre point favorable et des plus importants, c’est la conscience du style de
management naturel de chacun d’entre eux et de l’impact organisationnel et
relationnel sur leur équipe.
Nous allons donc aborder maintenant les styles de management naturel et les
besoins managériaux de chaque couleur.
66
Chapitre 6
Leadership et management
6.1 REMARQUES LIMINAIRES
La mission implicitement confiée aux collaborateurs d’une entreprise ayant des

responsabilités d’encadrement est d’entraîner leurs équipes en vue d’obtenir les
performances attendues. Pour cela, ils vont rechercher l’optimisation des coûts,
des délais et de la qualité. Les managers de typologie bleue excellent dans cet
exercice. Cette optimisation, comme le demandent les textes les plus récents
(sur le stress au travail), doit se réaliser en respectant les hommes. Elle ne peut
de toute façon se réaliser durablement que si le manager s’attache à tisser des
liens au sein de son équipe. Écoute, encouragement et accompagnement sont
les talents des managers de typologie orange au service de ce développement.
Entraîner les équipes exige de chaque manager, président ou directeur d’entre-
prises du CAC 40 comme encadrant de proximité, de porter une vision du devenir
de l’entité dont ils ont la charge. Les managers de typologie verte sont aisément
tournés vers cet avenir que présente la vision. Les managers de typologie rouge
vont mobiliser les équipes pour ancrer la vision dans des actions concrètes, la
décision, la recherche de solutions opérationnelles. Il est aussi essentiel de s’ap-
puyer sur des valeurs et des normes, de fonctionnement comme d’éthique. Les
managers de typologie violette développent naturellement ces modalités. Enfin,
dans un monde aussi changeant que le nôtre, il est essentiel de laisser place à
l’innovation qui va permettre l’évolution. Les managers de typologie jaune expé-
rimentent au quotidien ce talent.
C’est le juste équilibre de ces six couleurs qui va permettre le développement
harmonieux et durable d’une entreprise.
Voici en quelques pages des pistes de réflexion pour identifier votre couleur de
management et des points d’appui pour comprendre vos collaborateurs.
6.2 STYLE DE MANAGEMENT ET BESOINS MANAGÉRIAUX

POUR CHAQUE COULEUR
STYLE DE MANAGEMENT DU PROFIL BLEU : INFORMATIF

Le manager ayant une forte « activité » dans la couleur bleue, comme Bruno,
est centré sur ce qu’il y a à faire : planification, optimisation et mise en œuvre.
Penser le monde se présente pour ces managers sur la base d’informations
nombreuses : des faits/des dates/des chiffres. Les échanges sont centrés sur ce
qui doit être accompli. Il sait naturellement organiser et structurer l’activité de
son service. L’optimisation des coûts, des délais et de la qualité est quelque
chose de facile pour lui. Pragmatique et réaliste, il sait mettre en place un pro-
jet pour le faire aboutir. Les problèmes rencontrés sont affrontés avec méthode.
Il attend de ses collaborateurs un travail et des reportings précis. Le respect
des délais est un critère majeur d’appréciation positive. Le temps, pour ces
managers, est linéaire : point d’entrée, déroulé, point de sortie. Il est centré sur
le présent. Il aborde le futur au travers de la planification. Son style de mana-
gement est adapté à des équipes et des collaborateurs demandant un cadre
fort pour bien fonctionner et acceptant aisément le contrôle comme la routine.
Ce manager privilégie la tâche à la relation. Il s’adresse plus facilement aux
collaborateurs par écrit : e-mails, notes de service, d’organisation… et appli-
cation des procédures plutôt que par des entretiens ou par des réunions. Si les
réunions sont présentes, elles se déroulent sur un mode « informations des-
cendantes » détaillées, voire surdétaillées. Centré sur ce qu’il y a à faire de
façon très factuelle, il pense que le résultat à obtenir est évident pour tous. Il
préfère rédiger des « bonnes pratiques » plutôt que montrer/expliquer ce qu’il
faut faire. Il passe donc peu de temps à former ses collaborateurs, mais beau-
coup de temps et d’énergie à informer. Le manager de typologie bleue attend
de ses collaborateurs qu’ils réalisent leur mission, celle qui fait l’objet de leur
description d’emploi. Pour cela, il donne toutes les informations nécessaires à
la réalisation de la tâche ainsi que les délais. Sa recherche de la perfection ou
le strict respect d’une définition de fonction l’amène facilement à réaliser lui-
même des tâches qu’il pourrait déléguer.
Celui qui perçoit le monde à partir de ce filtre aime avant tout organiser et struc-
turer les choses. Pragmatique et réaliste, il va mettre en place le programme
pour que le projet aboutisse. C’est un véritable technicien de la planification.
Une fois que les choses sont décidées, il fait en sorte de les mettre en œuvre.
Il aime exploiter ses connaissances et ses capacités d’analyse. Centré sur les
détails, il est d’un apport précieux pour le contrôle du projet. Il privilégie la
tâche à la relation.
Une manière d’adopter la couleur bleue dans votre management consiste (à
titre d’exemple) à rédiger les lettres de missions et les définitions de fonction
de ses collaborateurs, donner des instructions précises pour chaque tâche,
élaborer des méthodes de travail rigoureuses, fixer des objectifs spécifiques,
mesurables, ambitieux et timés, les prioriser, planifier l’activité, élaborer les
tableaux de bord de pilotage…
68
Pour favoriser la motivation et l’implication de vos collaborateurs de typologie

bleue, veillez à être direct et pratique. Un collaborateur de typologie bleue
apprécie d’être reconnu pour ses compétences. Il a besoin de savoir comment
faire le travail. Quand on lui confie un dossier, il se lance aisément dans les
phases de planification et de mise en œuvre. Il est important de lui fournir
des instructions précises. Il souhaite qu’on lui dise ce qu’on attend de lui et
de disposer de toutes les informations utiles. Il apprécie un agenda structuré,
supporte mal l’adaptation de dernière minute. Il fonctionne bien dans un sys-
tème linéaire. Il aime exploiter ses connaissances et ses capacités d’analyse.
STYLE DE MANAGEMENT DU PROFIL ORANGE : PARTICIPATIF

Le manager ayant une forte « activité » dans la couleur orange, comme Olivia,
a une grande facilité à faire participer ses collaborateurs et son équipe. Il favo-
rise l’implication, recherche la cohésion et le consensus. Très impliqué dans
le groupe, il va faire en sorte que tout le monde fonctionne en cohésion et
collaboration. Il sera souvent disponible, sa porte restera ouverte à toute solli-
citation. Il fait preuve d’aptitudes relationnelles. Il est toujours prêt à soutenir
chacun et l’équipe. Ce type de manager privilégie la relation. Il crée des liens
et des affinités. Il est attentif aux autres en étant patient et compréhensif. Forte-
ment empathique, ce type de manager semble d’accord avec vous… comme
il l’est avec les autres.
Il peut aisément défendre un collaborateur contre le reste de l’environnement
professionnel.
Il passe souvent plus de temps que nécessaire pour aider ses collaborateurs
dans l’accomplissement de leurs tâches. Il est très soucieux de son équipe et
ne compte pas son temps pour écouter leurs problèmes et préoccupations.
Il implique ses collaborateurs dans les processus de décision.
Il fait en sorte que chacun se sente bien dans l’équipe. Il va faciliter les rela-
tions, rechercher le compromis et l’implication de chacun.
Il organise facilement des réunions ou des entretiens qui sont pour lui l’occa-
sion de développer l’esprit d’équipe.
Comme il n’aime pas les conflits, il a tendance à vouloir les atténuer en tem-
porisant, en soutenant et en étant conciliant. Il délègue aisément à ceux de
ses collaborateurs qui acceptent facilement le travail. Toutefois, il délègue en
général moins de tâches aux autres qu’il n’en assume lui-même. Plutôt que de
déléguer aux personnes les plus qualifiées, il peut avoir tendance à se tourner
vers celles avec lesquelles il a une bonne relation. Plus centrées sur les rela-
tions que sur les tâches à accomplir, ces personnalités peuvent avoir du mal
à prendre les décisions nécessaires au cours des différentes phases d’une vie
d’équipe, ou d’un projet.
Une façon d’adopter la couleur orange dans le management consiste (à
titre d’exemple) à rechercher toutes les opportunités à exprimer votre res-
senti, à favoriser l’expression de vos collaborateurs et le travail en groupe, à
69
encourager les progrès, à veiller à la bonne qualité des relations, à échanger

avec votre équipe et à l’associer aux décisions.
orange, comportez-vous en tuteur. Un collaborateur de type orange apprécie
d’être reconnu en tant que personne. Il a besoin de sentir qu’il sera soutenu
s’il rencontre des difficultés. Il apprécie de parler de l’extra-professionnel, il
recherche avant tout des relations chaleureuses. Il apprécie que l’on se montre
compréhensif à l’égard de ce qu’il ressent.
STYLE DE MANAGEMENT DU PROFIL VERT : ANTICIPATIF

Le manager ayant une forte « activité » dans la couleur verte, comme Valen-
tin, a une grande facilité à créer une vision pour orienter l’action. Il est très à
l’aise pour anticiper, concevoir des solutions originales et donner du sens aux
actions de l’équipe. Il est essentiel qu’il communique cette vision. Son style
de management est adapté à des équipes et des collaborateurs ayant un fort
niveau d’autonomie. Il leur laissera toute la place pour innover et créer de
nouvelles opportunités.
Il est souvent à l’affût d’informations couvrant les récentes avancées scien-
tifiques et technologiques. Il en recherche l’impact sur notre vie de tous les
jours. Il en conçoit des solutions innovantes, parfois un peu bizarres. Il aide
ainsi l’équipe à sortir des sentiers battus. Il aime résoudre des problèmes com-
plexes. Il se projette dans l’avenir facilement dans une vision à large spectre.
Il peut toutefois oublier la place des procédures et des routines plus quoti-
diennes. Pour lui, dessiner l’avenir est une priorité, car cela lui permet de se
mobiliser au quotidien. En associant cette capacité à celle de planificateur, il
va donner de la puissance à ses actions.
Ce type de manager privilégie la tâche à la relation. Il n’organise pas ou peu
de réunions et les membres de son équipe doivent le solliciter pour faire des
points. Il oublie parfois de communiquer les informations dont il dispose. Sur
un dossier complexe, le manager de style vert va chercher les orientations.
Une fois la voie ouverte, il va « laisser faire » et peut laisser aux autres la mise
en œuvre précise. Laisser faire n’est pas manager. Il est essentiel que l’un de
ses « n – 1 » puisse prendre la main pour la finalisation avec un objectif clair
en coût/délai/qualité et ressources à mobiliser.
Pour adopter la couleur verte dans votre management, vous pourriez (à titre
d’exemple) prendre du recul pour développer une vision qui donne du sens à
l’action collective, concevoir des solutions originales aux problèmes rencon-
trés, organiser des réunions de réflexion sur les perspectives d’activités et les
évolutions de l’entreprise.
Pour favoriser la motivation et l’implication de vos collaborateurs de typo-
logie verte, donnez à la fois de la liberté et des directives précises. Un col-
laborateur de typologie verte apprécie de savoir dans quel projet s’inscrit sa
mission, pourquoi « il est là », quelles sont ses perspectives. Il est peu intégré
au groupe et préfère intervenir ponctuellement lorsque l’on a besoin de lui.
70
Il passe beaucoup de temps à réfléchir et à imaginer le futur. Vous devrez

l’inviter à s’exprimer en privilégiant des entretiens individuels anticipés, brefs
et directifs.
STYLE DE MANAGEMENT DU PROFIL ROUGE : IMPULSEUR

Le manager ayant une forte « activité » dans la couleur rouge, comme Roméo,
va naturellement impulser une très forte énergie dans l’équipe. La notion de
résultat prime, il mettra donc tout en œuvre au service de l’objectif. Il se foca-
lise sur le résultat et il recherche le chemin le plus rapide.
Responsabilisant (vis-à-vis de) ses collaborateurs, il fixe le résultat à atteindre
et les attend sur la ligne d’arrivée. Pour ce manager, l’action prime sur la
réflexion, il devra donc apporter un soin particulier à choisir ses collabora-
teurs directs et apprendre… à les écouter.
Fonceur, il va faire en sorte que les choses avancent. Il prend l’initiative de
l’action. Il aime entreprendre. Il a besoin de prendre des risques et d’influen-
cer son environnement en « vendant » idées ou objets.
Adaptable, très ancré dans le présent, il est direct et vif. Il souhaite donc que
les choses soient faites dans cet esprit par ses collaborateurs. Il peut sous-
estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche et mettre ainsi une forte
pression. Ces managers savent se lancer avec énergie dans des phases de
conquête et d’action à court terme. Ils doivent aussi fortement anticiper les
conséquences futures des actions présentes.
Il communique abondamment pour stimuler l’atteinte des objectifs. Il utilise
réunions ou entretiens selon ce qui lui paraît le plus à même de développer
la motivation et l’efficacité. À l’identique, il privilégie la tâche ou la relation
selon nécessité. C’est la notion de résultat qui prime, il mettra donc l’un et
l’autre au service du résultat attendu. Il délègue aisément et reste présent pour
s’assurer de l’avancement. Il fera avec la personne ou à la place de la per-
sonne s’il perçoit qu’elle ne sait pas faire ou qu’elle risque de ne pas réussir,
c’est un défi pour lui aussi. Il préfère les personnes autonomes sur les tâches,
car il n’a pas d’appétence particulière pour les former. Il préfère apprendre, et
voir ses collaborateurs apprendre, par essais/erreurs.
Pour adopter la couleur rouge dans votre management, vous pourriez (à titre
d’exemple) fixer à vos collaborateurs un objectif « défi », saisir une oppor-
tunité présentée par un de vos collaborateurs, être ferme et directif sur vos
demandes, prendre des décisions immédiates, confier une mission en toute
autonomie.
rouge, lancez-leur des défis. Un collaborateur de typologie rouge apprécie
d’être poussé dans ses limites ou d’atteindre des objectifs à forts enjeux avec
quelque chose à gagner (considération, prime, récompense, etc.). Il a besoin
d’une communication ferme et directive, d’être stimulé par des défis.
71
STYLE DE MANAGEMENT DU PROFIL JAUNE : COORDINATEUR

Le manager ayant une forte « activité » dans la couleur jaune, comme Jonathan,
a une grande facilité à déléguer. Il favorise l’initiative, sollicite l’innovation. Il
permet à chacun d’exprimer ses idées, il s’intéresse aux nouveautés dans le
cadre de son activité et attend de ses collaborateurs cette même recherche. Il
va donc demander à l’équipe de participer à des groupes de travail externes.
Il sera le premier à organiser des réunions de brainstorming pour intégrer ces
recherches, à stimuler les initiatives pour développer des projets innovants.
Ces personnes sont très concernées dès lors qu’un projet ou un événement
est nouveau. Cela va les sortir de leur routine, leur donner l’opportunité de
rencontres, d’innovation. Elles seront très à l’aise pour aller réaliser un bench-
mark, sortir de l’entreprise et consacrer du temps à nourrir leur curiosité au
service de l’activité professionnelle. Ces « tempéraments » n’oublieront jamais
de célébrer les succès et de féliciter l’équipe. Ce feed-back fort et positif est
toujours bien accueilli par une équipe. Il insuffle de l’enthousiasme et sait créer
une ambiance agréable. Les conditions de travail peuvent parfois manquer de
structure. Son style de management est adapté à des équipes et des collabora-
teurs ayant un fort niveau d’adaptabilité. Il a souvent besoin de la pression du
temps pour se mobiliser. Il peut manquer d’anticipation.
Ces managers privilégient la relation. Ils organisent facilement des réunions et
des entretiens. Ils préfèrent diriger les autres d’une façon spontanée et souple,
pensant que chacun peut se gérer lui-même. Ils font sortir du cadre et des conven-
tions et sont un provocateur du changement. Ils peuvent avoir tendance à délé-
guer plus facilement les tâches routinières et quotidiennes et réaliser eux-mêmes
celles qui nécessitent de la nouveauté. Certains profils jaunes ont des aptitudes
particulières pour la coordination d’une équipe et savent intuitivement à qui
confier quelle tâche et identifier le bon collaborateur pour la bonne mission.
Pour adopter la couleur jaune dans votre management, vous pourriez (à titre
d’exemple) favoriser l’intégration de votre équipe à des groupes de travail
externes, participer/faire participer à des réunions de brainstorming, permettre
à chacun d’exprimer et écouter les idées originales, stimuler les initiatives et
les projets innovants, s’appuyer sur toutes les occasions pour favoriser les ren-
contres et les échanges informels, fêter les succès.
jaune, soyez sérieux sans vous prendre au sérieux et laissez-les faire. Un col-
laborateur de typologie jaune apprécie une communication sans formalisme
et ludique.
« Quelles initiatives puis-je prendre ? », « Que puis-je apporter de nouveau
et de différent ? » sont deux questions que vous aurez à traiter avec lui. Il a
besoin de contacts fréquents, rapides et toniques, de plaisanteries et de sur-
prises. Souvent extraverti et attiré par la nouveauté, il est curieux et aime par-
tir à la recherche de nouvelles idées et d’opportunités en allant chercher les
réponses à l’extérieur du groupe. Il a besoin d’indépendance pour s’exprimer
et est plutôt anticonformiste. Ces modalités font aussi référence au besoin
d’exprimer ses idées, ses sentiments et sa spontanéité.
72
STYLE DE MANAGEMENT DU PROFIL VIOLET : PERSUASIF

Le manager ayant une forte « activité » dans la couleur violette dirige ses col-
laborateurs avec conviction. Il s’implique aisément dans le moindre détail.
Les activités sous sa responsabilité sont sous « assurance qualité » par des
procédures en référence à des normes. Il aime les règles précises et les rituels.
Les méthodes et les tâches routinières ne le rebutent pas. Expert pour les sujets
qui le passionnent, il recherche le maximum d’informations pour asseoir ses
convictions, sa vérité. Il peut diriger ses collaborateurs de très près, surtout au
début, de façon à être sûr que les procédures ne soient pas mal interprétées.
Ce style de management a du sens pour orienter l’action d’un jeune colla-
borateur, moins pour un collaborateur confirmé qui peut se sentir bridé. Ces
managers privilégient la tâche à la relation. C’est la notion d’engagement dans
la mission qui prime. Lui-même étant très engagé, il a cette attente vis-à-vis de
ses collaborateurs. Comme le manager de typologie bleue, il fonctionne bien
dans un système linéaire. Il attend de ses collaborateurs un travail et des repor-
tings précis et dans les délais. À la recherche de l’efficacité optimale, il privi-
légiera les entretiens individuels aux réunions d’équipe. Il met l’accent sur le
besoin d’être efficace, précis et rigoureux. De nature méfiante, il va chercher
à trouver l’erreur ou le truc qui pourrait empêcher le projet d’avancer. Il donne
facilement son avis sur ce qu’il faut faire. Il évalue les « pour » et les « contre »
avec pertinence. Il délègue lorsqu’il est convaincu que les personnes peuvent
faire le travail correctement et que la confiance est instaurée.
Pour adopter la couleur violette dans votre management, vous pourriez (à
titre d’exemple) affirmer vos valeurs et votre engagement, vous forger une
opinion sur les situations, être vigilant sur le contrôle/la vérification de la
« production », être ferme sur le cadre de l’activité, élaborer et rendre visibles
les valeurs de votre équipe, gérer précisément les allocations de ressources,
encadrer les plus débutants.
violette, soyez précis et respectez leurs points de vue. Un collaborateur de
typologie violette apprécie une communication convaincante. Il aime les ins-
tructions claires et explicites, l’autorité et les délais, des règles bien définies.
Il souhaite savoir qui évalue son travail et quels sont les résultats attendus. Il
peut devenir personne « ressource » de premier choix pour de nouveaux col-
laborateurs en raison de l’importante richesse d’informations qu’il détient sur
la façon dont les choses doivent être traitées.
73
Vous retrouverez dans les fiches à la fin du livre une synthèse

des styles de management et des besoins managériaux
de chaque profil. Chacun développe donc un management en ligne
avec les couleurs de son profil et les caractéristiques managériales
de ses couleurs dominante et secondaire sont à l’œuvre.
L’expérience et la position de vie +/+ permettent au manager
d’ajouter à son style naturel les autres dimensions pour améliorer
la qualité de son management. Tout cela est possible quand cela
va bien…
Mais que se passe-t-il quand la pression monte et que la motivation
baisse ?
74
Chapitre 7
Les freins à la motivation
ou quand rien ne va plus
7.1 LA GESTION DU STRESS

7.1.1 Qu’est-ce que le stress ?
Le mot « stress » revient de plus en plus souvent dans les conversations et fait
l’objet d’études sérieuses et nombreuses. En France, on estime le coût du stress
pour la société à 3 % du PIB soit 51 milliards d’euros (CFE-CGC). La gestion du
stress est donc devenue un enjeu essentiel pour chacun.
Mais qu’entend-on par « stress » ?
« Le stress est la réponse non spécifique que donne le corps

à toute demande qui lui est faite, la même réponse,
quelle que soit la stimulation. » — Hans Selye
Cette « réponse » nous permet de nous mobiliser et de nous faire agir. Le stress
est donc une fonction indispensable autant que peut l’être la respiration. Le stress
n’est donc pas en soi une maladie. Face à un danger, le stress est une réaction
de protection de l’organisme soit par la fuite, soit par la lutte contre l’agent stres-
sant : un homme des cavernes croise un ours, il doit adapter sa physiologie pour
fuir ou pour lutter. Ce qui va générer une augmentation du rythme cardiaque, de
la respiration, la libération de corticoïdes… pour ainsi assurer sa survie face à un
danger qui met réellement sa vie en cause. Aujourd’hui, cette réaction physiolo-
gique face au danger existe toujours, même si la situation est une « engueulade »
avec un automobiliste, ou avec son patron… et qu’elle est loin de mettre notre
vie en danger dans l’immédiat. Nos réactions de protection archaïques sont bien
ancrées !
Dans pareil cas, il ne peut être question de fuir ou de lutter, ou si la lutte est
présente, elle est souvent « hors-la-loi » : une bagarre entre automobilistes
est répréhensible, on ne se « bat » pas avec son supérieur hiérarchique. Cepen-

dant, le bouleversement physiologique et hormonal provoqué par le stress est
bien présent et si les situations se répètent et que le stress devient chronique, il
devient « toxique » et génère alors des troubles allant jusqu’au développement
de maladies.
Aujourd’hui, que nous soyons dans le contexte de l’entreprise ou dans un
contexte personnel, « un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre
la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environ-
nement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.
L’individu est capable de gérer la pression à court terme, mais il éprouve de
grandes difficultés face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions
intenses. Une exposition prolongée au stress réduit l’efficacité au travail et cause
des problèmes de santé » (Accord national interprofessionnel sur le stress au
travail, juillet 2008).
Par ailleurs, différentes personnes peuvent, face à une situation similaire, réagir
différemment et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir
différemment à des situations similaires. Ce qui rend donc la gestion du stress
complexe, c’est que nos réactions aux « stresseurs » (facteurs de stress) ne sont
pas les mêmes, ils n’ont pas le même effet sur chacun. Ainsi, face à une même
situation, certaines personnes vont se sentir stressées, certaines ne ressentiront
rien et cela en motivera d’autres.
Deux raisons expliquent ce phénomène. Le premier correspond à ce qu’on
appelle le stress positif.
Illustration :
Ça y est, vous venez de finir la présentation de votre nouveau projet devant un
groupe d’une cinquantaine de personnes. Il est 13 heures et un buffet est dressé
dans une autre aile du bâtiment où tout le monde se précipite. Vous vous êtes
engagé à ranger la salle de réunion qui doit être réutilisée dans une demi-heure.
Il vous faut empiler les chaises et vous voudriez bien arriver au buffet rapide-
ment, car, vous aussi, vous avez faim.
Vous avez deux options :
• soit vous transportez les chaises une à une, mais ça ne vous tente pas, ce
serait long, fastidieux et sans intérêt ;
• soit vous les empilez toutes en une seule fois, mais vous ne voulez pas le
faire non plus, vous prendriez trop de risques.
Dans le premier cas, il y a un manque de stress positif nécessaire pour se

mettre en action (manque d’enjeu). Dans le deuxième cas, le stress positif
n’est plus possible, car cette fois l’enjeu est trop grand et le risque associé
est stressant.
Maintenant, si vous pouvez doser vous-même la quantité de chaises que
vous pensez pouvoir transporter à la fois, vous constaterez des différences
76
très importantes d’une personne à l’autre. Suivant votre force, votre âge, votre
habileté, votre niveau d’énergie, votre prise de risque, vous allez décider du
nombre de chaises que vous pouvez ou voulez transporter. Eh bien, c’est
cela le stress positif. Il est compris entre la quantité minimale et maximale de
chaises que vous pouvez transporter. En dessous de la quantité minimale, vous
n’avez pas envie de le faire (il n’y a pas assez de stress, de motivation pour
agir). Au-delà de cette quantité maximale, vous n’avez plus envie de le faire,
c’est trop de stress.
Nous avons tous besoin d’un minimum de stress positif pour nous mettre en
action. Mais ce stress positif devient négatif si la charge est trop lourde. Pour
chaque personne, les seuils minimal et maximal sont différents. L’important est
de le connaître. Toutefois, certaines situations professionnelles sont stressantes.
La surcharge de travail, la pression des délais, le manque de personnel, le har-
cèlement moral sont des facteurs particulièrement stressants s’ils perdurent dans
le temps. Le manque de contrôle sur les choses et sur ces facteurs renforce ce
caractère stressant. Le professeur Henri Laborit explique bien ce processus dans
ses expériences et sa théorie de « l’inhibition de l’action » largement populari-
sée. Si des rats sont soumis à des facteurs stressants et qu’ils peuvent agir sur leur
environnement pour le maîtriser, le stress ne s’installe pas ; les animaux restent
en bonne santé. Si en revanche, ils n’ont pas la possibilité d’agir (attaquer ou
fuir), ils développent un terrain privilégié à l’apparition de maladies, l’associa-
tion avec les pathologies psychosomatiques plus ou moins graves est forte.
Cependant, ce qui nous différencie de l’animal, c’est notre capacité à changer
la perception que nous avons de la situation. Victor Frankl explique très bien
ce processus au travers de son vécu dans les camps de concentration durant la
Seconde Guerre mondiale. Il était prisonnier et condamné comme les autres
aux chambres à gaz. Cependant, semaine après semaine et mois après mois, il a
échappé à son sort tout en obtenant un certain respect de ses geôliers. Il raconte
que balayant ou transportant des morts gazés vers les fours pour être incinérés,
il se voyait en train de raconter son histoire à des étudiants dans des universités
une fois que cet enfer serait terminé. Il explique qu’entre le stimulus et la réponse
que notre corps adopte, il existe l’espace de liberté de chaque individu (voir le
schéma ci-dessous).
Figure 7.1 L’espace de liberté de chaque individu
77
Cet espace de liberté est constitué de notre imagination, notre éthique, notre volonté
indépendante et de la conscience de soi. Comme nous allons le voir plus loin, notre
approche de la gestion du stress s’appuie sur l’augmentation de notre conscience de
nous-mêmes pour être à même de faire nos propres choix (la volonté indépendante),
d’utiliser notre imagination pour modifier la perception de la situation en faisant
des choix en cohérence avec notre éthique. Avant d’aborder le deuxième point qui
est le cœur de notre sujet, nous voulons tout d’abord préciser l’approche que nous
allons développer dans ce livre à propos du stress. Il existe une multitude de livres
très intéressants pour apprendre à gérer son stress. Les conseils qui y sont prodigués
proposent des solutions pour évacuer le stress : faire du sport régulièrement, pré-
férer une alimentation riche en fruits et légumes, prendre des oméga 3, réduire sa
consommation de café et de sucre, bien dormir, se relaxer, se détendre, respirer, etc.
Tous ces conseils sont fort utiles et apportent un plus pour gérer son stress.
Notre approche du stress est différente et complémentaire. Nous allons nous
intéresser plus spécifiquement à modifier notre réaction aux « stresseurs » de
manière à réduire leur impact sur notre état interne. Et donc à pouvoir agir sur
le stress au plus tôt, avant qu’il ne s’installe et nous conduise vers des compor-
tements trop dégradés. Voyons maintenant la façon dont chaque type de person-
nalité réagit face au stress. Comme nous l’avons vu au début de ce chapitre, ce
n’est pas tant ce qui nous arrive qui est stressant, mais la façon dont on le prend.
Notre stress est en grande partie généré par les comportements conditionnels
présentés au début du livre. En effet, si nous ne sommes pas toute la journée dans
nos comportements conditionnels, nous y consacrons malgré tout beaucoup de
temps chaque jour.
7.1.2 Facteurs et manifestations du stress pour chaque couleur

Le type bleu
La principale cause du stress du type bleu provient de son côté perfection-
niste. Le perfectionnisme n’est pas négatif en soi, mais cela le devient lorsqu’il
dirige la vie du type bleu. Vouloir réaliser certaines tâches avec un maximum
de minutie et de précision est plutôt une bonne chose quand cela est néces-
saire. Ce qui est moins positif, c’est lorsque tous les actes de la vie doivent
être parfaits. En effet, le type bleu s’impose un niveau de perfection élevé
dans tous les compartiments de sa vie. Il veut être un employé modèle, un
manager au top, un expert dans sa discipline, un bon parent, un bon amant,
un bon conjoint, etc. Il n’envisage pas de sortir de chez lui avec une tache sur
ses vêtements, il a douze points sur son permis de conduire, il est toujours à
l’heure, etc. A priori, tous ces éléments ne sont pas mauvais en soi, mais ce qui
les rend négatifs, c’est la pression que le type bleu s’inflige pour y parvenir. À
partir du moment où le type bleu s’impose cette perfection en permanence,
il est toujours sous pression pour réussir à l’atteindre. Le cercle vicieux de ce
processus, c’est que la perfection n’existe pas. Il y a toujours quelque chose
qui empêche d’obtenir le niveau de perfection souhaité. Sa quête de perfec-
tion est donc sans fin et ne le satisfait jamais pleinement. Le type bleu ressent
78
comme une pression intérieure permanente. Un peu comme un arc tendu,

prêt à lâcher sa flèche, mais qui ne la laisse jamais partir.
Une des pistes pour sortir de ce comportement consiste à devenir réaliste :
quel est le niveau de qualité attendu pour ce travail ? Combien de temps est
nécessaire pour effectuer ce travail avec la qualité demandée ?
Pour réussir à sortir de ce besoin de perfection incessant, il peut être utile de
déplacer ses objectifs sur le résultat final plutôt que sur le travail lui-même. Par
exemple, vous avez à réaliser une tâche pour telle date. Plutôt que de vous atta-
cher à réaliser cette tâche parfaitement, vous pouvez déplacer le curseur et exiger
de vous-même de réaliser cette tâche exactement comme elle vous a été deman-
dée. Votre compétence n’est plus de faire un travail parfait, mais d’être parfait dans
la réponse à la demande qui vous a été faite. En modifiant ce que vous mesurez
pour vous sentir satisfait de votre travail, vous devenez réaliste vis-à-vis de vous-
même et vous pouvez y trouver une grande satisfaction. Il est possible d’appliquer
ce même processus à la délégation. Le type bleu a du mal à déléguer, car il pense
que personne ne peut faire les choses avec le même niveau de perfection que lui.
Mais si la mesure de sa compétence n’est plus de faire les choses parfaitement,
mais de savoir faire faire le travail par ses collaborateurs, un grand pas est franchi.
Le type violet
Le stress du type violet ressemble par certains côtés à celui du type bleu, car il
peut sembler également perfectionniste. En réalité, il obéit à une dynamique très
différente. Nous avons vu plus tôt dans ce livre que le type violet organise sa vie
autour de son système de valeurs. Mais l’origine de sa pression interne vient de
l’exigence qu’il s’impose pour se sentir légitime vis-à-vis de ce système de valeurs.
Donc le type violet peut être très détendu sur certains sujets et se montrer extrême-
ment exigeant sur d’autres. Prenons l’exemple de l’orthographe. Si un manager de
type violet considère que l’orthographe est une de ses valeurs essentielles, il va se
montrer très attentif lorsqu’il écrit un courrier ou un mail. Généralement, il va relire
plusieurs fois son courrier pour vérifier qu’il n’a pas de fautes avant de l’envoyer.
Dans ce cas, il ressemble au type bleu, car il fait preuve de perfectionnisme. Mais
si vous êtes de type violet et que l’orthographe n’est pas une valeur essentielle dans
votre système de valeurs, vous aurez de la souplesse sur ce sujet. En revanche,
vous pourrez être très exigeant sur d’autres sujets. Il n’est donc pas possible de
trouver des similitudes de comportement entre différents types violets. Ce qui est
commun, c’est cette forte exigence sur les sujets essentiels. En revanche, l’exigence
est si forte qu’elle peut rejaillir sur son entourage. Il est donc fréquent de sentir une
certaine pression des personnes de type violet. Pour comprendre ce mécanisme,
reprenons l’exemple de l’orthographe. Un manager de type violet reçoit un mail
d’une personne de son entreprise avec des fautes d’orthographe. Il les voit, mais il
ne fait aucun commentaire à l’auteur du mail. En revanche, s’il reçoit un mail d’un
membre de son équipe avec des fautes d’orthographe, il lui en fera la remarque et
attendra de son collaborateur qu’il fasse attention à ne pas laisser de fautes dans
les mails qu’il envoie. Pour le manager de type violet, ce collaborateur l’empêche
de se sentir légitime vis-à-vis de son système de valeurs, mais également dans son
79
rôle de manager vis-à-vis des autres managers de son entreprise et de sa hiérarchie.

Donc, lorsque vous travaillez avec quelqu’un de type violet, vous ressentez une
pression sur certains sujets. La pression que vous ressentez est très faible en com-
paraison avec celle qu’il ressent à l’intérieur de lui-même. Vous ne percevez que
ce qui déborde de la marmite qui bout à triples bouillons.
Il y a plusieurs pistes pour le type violet pour l’aider à sortir de ce comportement :
Demander du feed-back à l’entourage sur la pression qu’il exerce. En rece-
vant du feed-back, le type violet peut se rendre compte de la pression qu’il
s’impose et dont il n’a pas toujours conscience. Cela peut l’aider à relativiser.
Faire un exercice de cohérence cardiaque pendant quelques minutes lorsqu’il
ressent une forte pression interne. Calmer le corps a un impact immédiat sur
son mental. La cohérence cardiaque est un exercice de respiration qui dure
entre 5 et 10 minutes.
Célébrer ses réussites. Définir la manière de célébrer la réussite de l’objectif en
même temps que la définition de l’objectif. S’obliger à tenir son engagement de
célébration (jusqu’à ce que, à force de célébrer, il ressente le plaisir de la réussite).
Le type vert
La principale source de stress du type vert vient de son embarras à exprimer
ses sentiments et ses difficultés. Comme il s’exprime peu, il ne dit pas où il
en est dans son travail. Il ne dit pas qu’il a pris du retard ou bien de l’avance
sur un projet. Il ne dit pas qu’il a trop de travail et qu’il n’y arrive plus. Il ne
demande pas d’aide. Il pense qu’il va y arriver tout seul ou que les autres vont
bien finir pas se rendre compte qu’il est en difficulté. Mais ce qui est étonnant
chez le type vert, c’est le décalage qui existe entre ce qu’il croit exprimer et
ce que les autres perçoivent de lui. Le visage d’une personne de type vert ne
laisse pas transparaître grand-chose. Donc, quand il ressent une émotion ou
un malaise, cela ne se voit pratiquement pas sur son visage. Son entourage ne
peut donc absolument pas se rendre compte de l’importance de ses difficultés.
Pour réduire son stress, le type vert doit donc apprendre à dire ce qui va et
ce qui ne va pas. Commencer par dire ce qui va bien est d’ailleurs une bonne
manière de commencer à sortir du stress. En l’exprimant, le type vert accepte
d’être plus proche des autres. Il développe du lien avec les autres et prend un
risque modéré, car, à ce stade, il ne montre pas de faiblesse aux autres. En fait,
en s’approchant plus des autres, le type vert risque de perdre sa tranquillité en
étant plus sollicité, en étant plus impliqué dans la vie de l’entreprise, en devant
rentrer dans les coutumes de l’entreprise. En commençant à exprimer ce qui
va bien, il sera de plus en plus facile d’exprimer ses difficultés. Bien sûr, il doit
commencer par partager de petites choses pour vérifier qu’il ne se montre pas
faible en faisant cela. En effet, ce qui se cache derrière ce comportement, c’est la
crainte d’apparaître à ses propres yeux et aux yeux des autres comme quelqu’un
de faible. Pour lui, dire qu’il n’y arrive pas tout seul peut être interprété comme
un aveu de faiblesse. Le type vert doit juste apprendre à vérifier que ce n’est pas
le cas et que la diminution de son stress passe par cette étape incontournable.
80
Le type rouge
Le stress du type rouge est lié à un sentiment d’urgence. Pour avoir l’impres-
sion de se sentir important à ses propres yeux, il doit trouver une solution…
et vite. Ce qui met le type rouge sous pression est de ne pas avoir de solution
face à un problème. Lorsque cela lui arrive, il ressent le besoin de trouver une
solution à tout prix. D’ailleurs, son leitmotiv est : « Il n’y a pas de problème,
il n’y a que des solutions ». Pour le type rouge, il n’est pas vraiment possible
de ne pas trouver de solution tout de suite. La conséquence de cette pression
interne est qu’il préfère trouver une solution immédiate plutôt que de chercher
la meilleure. Face à un problème, il est capable d’enchaîner plusieurs solu-
tions qui ne fonctionnent pas plutôt que de s’arrêter pour prendre le temps de
la réflexion et mettre en place une solution pérenne. Le stress du type rouge
fait donc le yo-yo. Il monte en flèche lorsqu’il rencontre un problème et des-
cend aussi vite dès qu’il met en place une solution. Cela pose deux soucis.
Le premier concerne le type rouge lui-même. Lorsqu’il n’arrive pas trouver
de solution à un problème, la pression monte très fort et il ressent une boule
au ventre, car, tous les jours, il doit faire face au sentiment de ne plus être
important à ses propres yeux. Pour ses collaborateurs, c’est compliqué, car il
part dans une direction, puis dans une autre, puis encore dans une autre et
ainsi de suite tant qu’il n’a pas trouvé une solution pérenne. Dans ce cas, ses
collaborateurs sont épuisés et ne comprennent plus le sens de ce qu’ils font.
Pour réduire son stress, le type rouge a au moins deux possibilités. La première
consiste à laisser ce problème quelques minutes sans chercher absolument
une solution immédiate. En prenant cette habitude, il va découvrir que les
solutions qu’il trouve sont beaucoup plus efficaces et durables. La deuxième
est de profiter de ce moment de prise de recul pour en parler avec d’autres
personnes : collègues, collaborateurs, responsables, etc.. C’est souvent une
possibilité qu’il ne pense pas à envisager. Pourtant, cette approche ne retire
rien de son importance à ses yeux.
Le type jaune
La principale cause de stress du type jaune est due à sa difficulté de vivre les
choses à sa manière. Le type jaune a besoin de se sentir libre de faire son travail
comme il l’entend. Il a besoin de sentir qu’il tient la barre de son bateau et, si
ça l’amuse de faire des ronds dans l’eau pendant un moment, il veut pouvoir
avoir la liberté de le faire. Toute situation qui le contraint à prendre un chemin
qui n’est pas le sien le met sous stress. Dans ce cas, il souffle, il râle que ça ne
va pas, que c’est ennuyeux, il résiste et fait des efforts pour ne pas faire ce qu’on
lui demande. Ce n’est pas tant ce qu’on lui demande de faire qui le stresse,
mais l’obligation de devoir le faire d’une manière qui n’est pas la sienne ou
qu’il n’a pas choisie. Ce qui peut amplifier ce stress, c’est la passivité du type
jaune à prendre en charge cet aspect de son fonctionnement. En effet, il peut
avoir tendance à attendre que les autres le prennent en charge. C’est-à-dire qu’il
pense que ce sont les autres qui doivent lui proposer de nouvelles manières de
travailler pour le motiver. Que, s’il s’ennuie, c’est parce que les autres ne lui
81
donnent pas des tâches qui lui plaisent. Du coup, s’il ne fait pas le travail qu’on
lui a demandé, c’est parce qu’on n’a pas su lui donner l’environnement dont il
a besoin pour travailler efficacement. Quand le type jaune est sous stress, c’est
qu’il est entré dans cette dynamique. Il attend que les autres fassent ce qu’il faut
pour qu’il ait envie de faire les choses. Il entre dans une sorte de passivité agres-
sive vis-à-vis des autres, une sorte de lourdeur à faire son travail. Bien entendu,
ce comportement irrite le type jaune et son entourage. Pour sortir de ce stress,
le type jaune doit apprendre à être responsable de son propre bien-être et de
la façon dont il fait les choses. Car il a la capacité à rendre les tâches qu’il doit
accomplir amusantes et il est tout à fait en mesure de mettre du « fun », du jeu,
de l’humour dans tout ce qu’il fait. La principale chose qui peut le faire basculer
et sortir du stress, c’est devenir responsable de lui-même en arrêtant d’attendre
que les autres prennent en charge son besoin de faire les choses différemment.
Le type orange
Sa principale source de stress vient de sa difficulté à dire « non ». Ce n’est pas tant
sa gentillesse ou son sens du service qui pose problème, mais les conséquences
de sa difficulté à mettre des limites fermes. En effet, son point fort qui est d’être
aimable se retourne contre lui lorsqu’il doit faire passer ses priorités avant celles
des autres. Or, c’est là que le bât blesse. Alors que le type orange devrait dire
« Non, je ne peux pas prendre cette tâche supplémentaire, car ma charge de travail
est déjà énorme », il accepte de se surcharger pour faire plaisir aux autres. Et, c’est
à ce moment-là que son stress augmente. Bien sûr, une charge très importante peut
créer du stress, mais ce qui stresse le type orange, c’est de se sentir pris au piège
de sa propre difficulté à dire « non ». Ce manque d’assertivité va se retrouver dans
tous les compartiments de son rôle de manager. On lui reprochera de ne pas savoir
prendre une position ferme en cas de conflit entre deux membres de son équipe.
On peut dire de lui que c’est le dernier qui a parlé qui a raison. C’est-à-dire que sa
difficulté à dire « non » l’amène à dire « oui » à celui qui est en face de lui et, du
coup, celui qui est absent se fait avoir. Pour le type orange, ce peut être un véritable
stress de dire « non » à quelqu’un, car il se dit : « Si je dis “non” à cette personne
que j’apprécie, serai-je toujours aimable à ses yeux ? » Dire « non » comporte un
risque pour le type orange, à savoir celui de ne plus être apprécié par les autres.
Ce risque est très difficile à prendre pour lui. Pour sortir de ce stress, le type orange
doit donc apprendre à dire « non » et surtout à vérifier que les gens continuent de
l’apprécier malgré sa fermeté. Il doit apprendre à faire passer ses désirs avant ceux
des autres. Pour y arriver, il doit commencer par de tout petits « non ». Puis, au fur
et à mesure qu’il vérifie qu’il est toujours « aimable » aux yeux des autres, il peut
prendre plus de risques et dire « non » pour des choses plus importantes. Finale-
ment, le type orange a besoin de se donner plus d’importance à ses propres yeux
pour avoir moins besoin du regard des autres pour se sentir bien.
Passons à la pratique en suivant Olivia, DRH de Voleos, qui va solliciter ses
collègues pour l’intégration d’une nouvelle recrue. La surcharge de travail que
cela va occasionner va amener chacun à montrer ses comportements sous
stress. Entrouvrons la porte et regardons comment ça se passe chez Voleos.
82
7.1.3 Comportements conditionnels et gestion du stress chez Voleos

Olivia, lors du dernier comité de pilotage,
a exposé la nécessité de mettre en place
un parcours d’intégration. Cette décision a
été prise et validée avec Donia pour mieux
gérer les arrivées des nouveaux venus et
particulièrement celle d’Alexandra, une
embauche stratégique pour l’entreprise.
En effet, Alexandra va s’occuper du
développement des marchés sur les marchés
américains. Elle est directement rattachée
à Donia. C’est une Américaine senior, experte
des énergies renouvelables.
Chaque service est concerné et chaque directeur
doit élaborer le parcours au sein de son service.
Afin d’organiser concrètement son arrivée,

Olivia envoie un mail à chacun pour obtenir
des dates et organiser le parcours…
Les réponses… et surtout les non-réponses

l’amènent à ce type de pensée :
« Cela fait plus d’une semaine que j’ai

envoyé ce mail ! Et seulement un retour ! Olivia manifeste le comportement
J’ai l’impression d’être la dernière roue du conditionnel de la couleur orange.
carrosse, c’est comme si je n’existais pas, ils Elle prend sur elle et, alors qu’elle
n’en ont rien à faire… » est débordée, va se mettre en
soutien de ses collègues. Elle
Comme elle n’aime pas le conflit, elle décide manifeste ainsi son comportement
donc de prendre sur elle, elle se dit : conditionnel qui est de faire
« Calme-toi, ils ont des choses importantes passer ses besoins après ceux
à faire… » et décide d’aller voir chacun de des autres et s’oriente ainsi vers
ses collègues pour les aider. le -/+.
« Cela me donne l’occasion d’aller discuter avec
chacun. Je ne suis pas passée dans les bureaux Elle cherche ainsi à nourrir son
depuis longtemps. Je vais leur faciliter le travail. » besoin d’être reconnue en
tant que personne. Mais ce
Elle décide de commencer par Bruno : « C’est comportement est chez Olivia
le seul qui m’a répondu, et c’est le plus le signal d’entrée dans le stress,
organisé, je vais lui laisser la priorité. » car elle oublie qu’elle aussi est
débordée et va offrir son temps
« – Bonjour Bruno ! Je prends deux minutes aux autres.
de ton temps pour valider le programme et Dès qu’elle repère ce
l’organisation pour l’arrivée d’Alexandra. comportement, pour éviter d’aller
plus loin dans le stress, Olivia doit
– Bonjour Olivia. Oui, je viens juste de apprendre tout d’abord à faire les
terminer son programme… Alors, voilà, ce choses pour elle, apprendre à dire
que j’ai planifié. » « non » et à faire des demandes
fermes.
Il tend à Olivia un papier sur lequel le
programme est détaillé.
83
Je lui ai vraiment concocté un super programme,

se dit Bruno en regardant le document. Si j’avais
pu avoir cela comme informations quand je suis
arrivé dans mon premier job, j’aurais gagné plus
vite en compétence…
8 heures – Accueil et explication par mes soins

de l’organisation du service.
8 h 45 – Tour des bureaux, je lui présente tous
les collaborateurs.
9 h 15 – Présentation de toute la gamme et
des caractéristiques techniques.
Bruno commente :
« Je tiens à lui expliquer moi-même tout cela, Bruno, de type bleu, cherche
car nous allons travailler ensemble par la suite naturellement à optimiser la
et je tiens à donner des explications claires et compétence pour que le travail
précises pour m’assurer qu’elle comprenne bien. soit bien fait. Sa motivation d’être
D’ailleurs, je pense qu’à cette étape, ce serait tout reconnu pour ses compétences
à fait logique que toute l’équipe commerciale le pousse à agir ainsi. Il manifeste
et marketing soit là, ils ont des lacunes sur la ici une insatisfaction sur le niveau
connaissance des produits. Pour cette raison, nous de connaissances des autres
perdons du temps dans les réunions. Ils manquent services.
d’informations et du coup se trompent parfois C’est la raison pour laquelle il
dans les fiches techniques. Il y a trop d’allers- manifeste ici son comportement
retours, l’efficacité n’est pas là ! conditionnel en voulant faire les
Bon je continue, on reviendra plus tard sur ce choses parfaitement, il organise
sujet. » tout dans les moindres détails.
10 h 30 – Tour de l’usine.
Bruno reprend ses commentaires :
« Je lui montre toute l’organisation, de l’arrivée
des pièces aux assemblages, aux essais. Toutes
les informations dans le bon ordre pour bien
comprendre et bien travailler ensuite. On en a
pour deux heures, il sera donc 12 h 30, toute
l’équipe déjeune avec elle à la cantine. » Dès qu’il repère ce comportement,
13 h 30 – « Elle rencontre Deborah, la manager pour éviter d’aller plus loin dans
de projets sur Voleos IV. C’est le sujet important le stress, Bruno doit apprendre à
du moment, nous allons passer deux heures relativiser entre la qualité du travail
dessus. Elle participera à la réunion, c’est le attendu et le temps passé à le
meilleur moyen de la mettre dans le bain, elle réaliser et à déléguer les tâches.
nous verra faire. »
15 h 30 – « Nous allons voir Stefano qui tient
toute la planification. Nous lui expliquerons
les cadences, l’enchaînement des
tâches, etc. ».
16 h 30 – « Nous passons à la logistique, emballage
et transport. Elle est aussi très concernée par cela,
car il va falloir adapter les documentations et toutes
les informations sur la maintenance. »
17 h 30 – « Fin de la journée, elle me pose
toutes les questions qu’elle veut. »
84
Olivia dit : « Bravo pour ce programme !

Et un grand merci pour ce que tu as préparé.
Précis et organisé, je te retrouve bien
là !… »
Elle n’imaginait pas que Bruno allait

s’impliquer de cette manière-là… Elle
est impressionnée par son degré de
perfectionnisme et le nombre de détails
auxquels il a pensé !
Du coup, elle est très gênée de lui annoncer
que le jour où il a programmé l’accueil
d’Alexandra, elle a absolument besoin de lui
pour le recrutement d’un ingénieur.
Cinq candidats sont sélectionnés et il doit
absolument les rencontrer…
Olivia poursuit :
« Je te remercie de t’impliquer autant ! Il est vrai
qu’il est indispensable que tu sois présent sur une
partie de la journée, pour qu’elle te connaisse et
que tu puisses lui faire passer ta vision du métier,
mais tu devrais en déléguer une partie. Je ne
pense pas nécessaire que tu mobilises autant de
temps… d’autant que ce jour-là, j’ai aussi besoin
de toi pour le recrutement de l’ingénieur, et cela,
c’est encore plus important. »
Bruno répond :
« Ah zut ! je dois refaire le planning, encore Bruno manifeste ici à nouveau
du temps perdu. Comment se fait-il que tu ne son comportement conditionnel,
me l’aies pas dit avant ? J’aurais programmé
différemment. » car son besoin de structuration
du temps n’est pas satisfait.
Il rajoute, les yeux rivés sur le planning : Et là encore se met la pression
« Bon, je vais revoir cela. Dis-moi précisément en surdétaillant le planning.
les horaires des entretiens. Peux-tu me faire
un mail avec tout cela dès que tu peux ? Ainsi Bruno doit aussi apprendre à
que les CV des candidats afin que je puisse les déléguer davantage. À son niveau
regarder avant. Je vais finaliser l’organisation de poste, il aurait pu déléguer
de tout cela dans la journée. cette planification, mais son
En tout cas, c’est une bonne chose, ce perfectionnisme l’amène à vouloir
parcours d’intégration, nous accélérons le
niveau de compétence, cela devrait nous faire tout contrôler et, de ce fait,
gagner du temps ! » à perdre du temps. Ce qui est
paradoxal, car son intention est
Olivia ressort satisfaite du bureau de Bruno, car de l’optimiser.
tout sera prêt et bien fait, elle se dit même que
son implication est tellement importante, il lui faut
tellement être parfait et que tout soit impeccable
qu’elle se demande comment il fait pour
respirer… mais quel confort de travailler avec lui !
Elle prend ensuite la direction du bureau de

Valentin. Sa porte est fermée comme souvent.
Elle frappe, ouvre et passe discrètement la tête
dans l’embrasure de la porte.
« – Bonjour, Valentin, je ne te dérange pas ?
– Euh, non…
– Je viens te voir pour te rappeler de me
donner une date pour la journée d’intégration
d’Alexandra.
85
–…… ?
– Tu sais, nous avons évoqué son intégration
en comité de direction, je viens te voir pour
qu’on planifie cette journée. »
Valentin réfléchit.
Pas trop concerné par cette histoire-là, moi…
j’ai trop de travail en ce moment, mais bon, je
vais dire oui, on se débrouillera avec Victor.
Expliquer ma charge de travail à Olivia me
demande trop d’énergie et je préfère employer
ce temps à être tranquille pour réfléchir à
Voleos IV, se dit-il.
Olivia laisse Valentin réfléchir un moment.
Il semble parti bien loin comme son regard
en témoigne.
Puis Olivia, en toussotant, lui dit : « Tu peux
me donner une date ? » Valentin, qui a besoin d’espace
et de temps pour nourrir sa
Tout à coup, il semble se réveiller. motivation, est préoccupé par le
« Décide d’une date, la plus tardive possible, temps qu’il doit consacrer à cette
et tu me la transmets, je me débrouillerai. » intégration et qui vient perturber
le temps qu’il souhaite consacrer
Olivia connaissant Valentin avance un peu
à sa réflexion sur Voleos IV.
timidement :
Son comportement conditionnel
« – Merci, Valentin, mais je souhaiterais juste
est de ne pas faire part de sa
une chose, c’est que tu lui consacres un peu
difficulté et de se tenir à distance
de temps toi aussi, pas seulement les gens de
pour se consacrer à la réflexion
ton équipe. Nous tenons à ce qu’Alexandra
qui lui est essentielle.
ait la vision de chaque membre du comité de
direction. C’est important.
– Ah bon ? Je pensais justement confier cette
mission à Victor… »
Après un moment qui parut une éternité à
Olivia, Valentin rajouta, tout en reprenant sa
position face à l’écran de l’ordinateur, ce qui
signifiait que l’entretien était terminé… :
« Je passerai du temps avec elle ».
Olivia quitta la pièce un peu perplexe.
Valentin est vraiment sur une planète bien à lui
par moments, pensa-t-elle. Heureusement que
je le connais maintenant, et que je sais qu’il est
charmant, car sa façon de communiquer est
très frustrante pour moi.
Elle remonte à l’étage, elle croise Marjolaine,
une de ses stagiaires, dans les escaliers. Elles
ont besoin de faire un point sur les dossiers
en cours et elle lui propose de faire cela
autour d’un café. Ce qui la ressource après cet
entretien particulier avec Valentin.
86
Virginie passe dans le couloir à ce moment

et Olivia l’interpelle :
« – Virginie, j’ai besoin de te voir quelques
minutes au sujet de l’arrivée d’Alexandra.
– Ah oui, tu peux venir dans mon bureau ?
Je prends mon téléphone pour fixer la date. Virginie a besoin que son avis
Ce parcours d’intégration, c’est une bonne soit pris en compte. Elle n’a pas
idée, mais il y a des choses qui ne vont pas. été concernée jusque-là par
On pourrait aller plus loin… l’intégration d’Alexandra
Ce que je propose, c’est qu’on lui demande et éprouve le besoin de donner
à l’issue de ce parcours une évaluation écrite son opinion en manifestant son
et pas seulement orale, basée sur ce qu’elle comportement conditionnel qui
en a retiré, retenu et de nous faire aussi une est de mettre la pression sur les
critique constructive avec des propositions. autres, en l’occurrence à la fois
Ce parcours montre notre investissement sur Olivia et sur Alexandra. Elle
envers elle et la valeur qu’on lui accorde ; met la barre haut, plus haut que
je trouverais juste de lui demander ce travail ce qui avait été décidé en amont,
de feed-back et d’analyse. Et puis cela nous pour tenter de satisfaire son
donnera des éléments supplémentaires pour besoin qui jusqu’alors est frustré.
évaluer son esprit d’analyse. Voilà mon avis,
on pourrait aller un peu plus loin.
– C’est intéressant, cela mérite réflexion, mais

elle va déjà avoir beaucoup de choses à intégrer,
j’ai peur que cela soit au détriment de son
adaptation à sa propre fonction. Je vais voir. »
Je ne comprends pas les freins d’Olivia. Elle est

trop maternante, et cela nuit à notre exigence,
se dit Virginie en son for intérieur.
Et donc, pas convaincue par l’objection

d’Olivia, elle réplique :
« Je t’assure que ce serait tout à fait productif.
Cela lui donne immédiatement l’opportunité
de se positionner et de réagir par rapport à
ce qui est fait et dit. Et puis, il faut placer la
barre haut, cela lui montre ce qu’on attend
d’elle… »
De son côté, Olivia ne ressent pas très

positivement la pression d’exigence de
Virginie, elle a beaucoup donné son avis,
mais finalement elle ne lui a pas encore
communiqué son programme.
Elle n’a pas le temps d’aller plus loin dans

ses pensées que Roméo passe dans le couloir,
le téléphone à l’oreille. Elle lui fait signe, il
s’approche et l’embarque dans son bureau,
tout en continuant sa conversation. Il raccroche
vite et de son plus beau sourire lui dit :
« – Que puis-je faire pour toi ?
– Je viens te voir pour organiser l’arrivée
d’Alexandra.
87
– Ça va être vite fait ! La meilleure intégration,

c’est l’action. Je programme de l’embarquer
avec moi sur le terrain dès qu’elle arrive.
Voyons cela tout de suite avec ma secrétaire
Outlook… »
Olivia précise : « Merci Roméo ! J’insiste Roméo cherche à nourrir son

juste sur un point, il faut tout de même que tu besoin de défis, il n’y a pas
prennes le temps de lui expliquer l’importance d’enjeu professionnel pour
et les détails du système de reporting lui. Il place donc l’intégration
commercial. C’est un point sensible pour elle d’Alexandra sur le terrain de
qui va être souvent à distance ». l’action et s’en amuse.
Roméo, direct : « Holà, j’ai peu de temps à Il manifeste son comportement

passer avec elle. Et je veux qu’elle performe sur conditionnel très clairement en
le terrain donc c’est la solution à prioriser, ça faisant comprendre qu’Alexandra
me permettra de voir très vite sa capacité à faire devra très vite se débrouiller seule,
face et on saura vite si c’est la bonne personne c’est ainsi qu’il met la pression
ou pas. Le reste c’est de la littérature. aux autres ; en les mettant au
défi de réussir seuls, comme il
Et si elle a des questions, elle viendra me procède lui-même.
les poser…
Allez ne t’inquiète pas, va ! », finit-il avec
un clin d’œil malicieux à Olivia.
Avec Roméo, c’est vite fait bien fait, mais à sa

manière… Faut pas que cela l’encombre !
se dit Olivia en sortant du bureau, tout de
même amusée par la faconde de Roméo.
Roméo, centré sur ses résultats, a tendance

à trouver vite des solutions et à décider seul.
C’est ici l’expression de son comportement
conditionnel auquel s’ajoute le défi qu’il met
à Alexandra pour montrer de quoi elle est
capable.
Qu’est-ce que je suis en retard, je n’ai pas

encore préparé mon rendez-vous de 14 heures,
se dit-elle en regardant sa montre.
Au moment où Olivia accède au couloir

qui mène à son bureau, Jonathan est là,
devant l’ascenseur. Il vient de raccompagner
un fournisseur, il s’approche d’Olivia et Jonathan est contrarié par
d’emblée lui dit en soufflant : « Pas drôle cet un autre sujet qui ne l’amuse pas
entretien, il vient de m’annoncer qu’on se et contribue à le plonger dans
prend une semaine de délai supplémentaire son comportement conditionnel :
sur la livraison du stand pour les journées de il râle, il souffle et n’a pas envie
l’écologie. de faire le travail demandé ; il se
Avec les délais de livraison, j’ai peur qu’on débrouille pour se faire prendre
soit dans les choux ! » en charge…
88
Quand il est contrarié de la sorte, Jonathan

râle : « Cet idiot de fournisseur, comme s’il
n’avait pas pu nous le dire avant ! »
Et tout à coup, il s’arrête et souffle un grand

coup :
« – Je sais pourquoi tu es là Olivia, mais
excuse-moi, je ne vais vraiment pas avoir
le temps de faire cela aujourd’hui ! J’ai
d’autres chats à fouetter, cela m’enquiquine,
cette intégration.
– Dis-moi, Jonathan, je te sens bien énervé…

Qu’est-ce que je peux faire pour toi ? »
Jonathan désarme et se calme.

« Tu as raison, j’ai déjà besoin de me détendre
et de parler d’autre chose ! On va déjà
déjeuner, et je veux bien le faire, mais je te
demanderai sûrement un coup de main pour
le parcours d’intégration. »
Olivia accepte… bien que ses urgences

soient tout autres. Jonathan prend Olivia
par les épaules et l’entraîne en direction du
restaurant.
« Allez, viens avec moi, on va se faire un
festin royal dans notre self d’argent. »
Elle se rend compte qu’en plus d’être en

retard, elle a accepté de faire la partie de
travail qu’elle réservait à Jonathan.
Pour un sujet sans enjeux majeurs comme ce

parcours d’intégration, elle se rend compte
qu’elle a été exposée dans un laps de temps
très court au style de communication de
chacun et confrontée à leurs comportements
conditionnels. Tous ont fait état d’un stress
plus ou moins léger et chacun a montré des
façons bien particulières de réagir.
Et tout à coup, quand elle remonte de son

déjeuner, une réflexion s’impose à elle : « Et
d’ailleurs, moi aussi, je me suis sentie stressée.
Quelle condition je mets dans la relation avec
un tiers quand je sens du stress ? Eh bien voilà,
oui !
J’ai encore fait passer les désirs des autres
avant les miens et c’est pour cela que j’ai
perdu du temps, j’ai écouté Jonathan, je suis
en retard et en plus je me retrouve à faire son
boulot ! »
89
Figure 7.2 Schéma récapitulatif des comportements sous stress
Les comportements sous stress se décomposent en deux niveaux d’intensité.

Nous venons de voir le premier niveau avec les comportements conditionnels.
À ce stade, il est assez facile de revenir à une communication positive. Le simple
fait d’utiliser le bon filtre de communication (qui est présenté plus loin dans le
chapitre sur l’entretien de cadrage), permet de se remettre dans la position +/+.
Mais si notre environnement ne nous permet pas d’améliorer les choses ou si
nous ne pouvons pas satisfaire positivement notre motivation, il y a de grands
risques pour que nous augmentions l’intensité du stress en entrant dans nos
comportements conflictuels. Dans ce cas, la charge émotionnelle négative est
beaucoup plus importante et il nous est bien plus difficile d’en sortir. C’est ce que
nous allons aborder maintenant.
7.2 LA PRÉVENTION DES CONFLITS

7.2.1 Qu’est-ce que le conflit ?
Le conflit, qui définit une opposition entre deux parties, peut être très varié :
conflit armé, conflit entre le syndicat et le patronat, conflit d’intérêts, conflit de
générations, conflit de personnes, etc.
Et chacun de ces types de conflits peut prendre différentes formes comme, par
exemple, le conflit larvé ou le conflit ouvert.
L’origine des conflits est aussi multiple : problème d’organigramme, de statuts,
de postes, de fonctions, de rôles, de prérogatives, d’écarts de salaire, de mau-
vaises compréhensions, d’interprétations, de jalousie, etc.
Notre démarche n’est pas de vouloir aborder tous les types de conflits, ce qui
serait l’occasion d’écrire un livre complet sur le sujet, mais plutôt de regarder le
90
conflit sous le prisme de la relation. Car, s’il existe une grande variété de conflits
par leurs natures et leurs origines, au final, c’est toujours une affaire de personnes.
Par exemple, si un syndicat est en conflit avec une entreprise, cela s’incarne au
travers du représentant syndical et du représentant patronal. Et l’issue du conflit
est en partie liée à la compétence et à la personnalité des acteurs eux-mêmes.
• La compétence dont nous parlons correspond à l’expérience accumu-
lée par les personnes à résoudre des conflits en utilisant des techniques
de résolution de conflits. En effet, il existe un certain nombre de tech-
niques pour appréhender et résoudre les conflits en tant que médiateur.
Néanmoins, il est fort probable qu’un conflit, géré par des personnes
qui ont eu à régler de nombreux conflits dans leur vie professionnelle
ou personnelle et qui en plus appliqueraient des techniques éprouvées
de résolution de conflits, aura beaucoup plus de chance de déboucher
sur une solution viable et acceptable par les deux parties que dans le
cas inverse.
• Les six types de personnalité du modèle ComColors indiquent la manière
dont les personnes perçoivent le problème ou le conflit et va avoir un réel
impact sur la gestion du conflit lui-même.
Nous n’aborderons pas les techniques pour sortir des conflits en tant que média-
teur, mais nous apporterons un éclairage spécifique sur la gestion des conflits
dans lesquels nous sommes réellement impliqués personnellement. En effet,
lorsque nous sommes en conflit avec une autre personne, il est bien rare que
nous ayons un médiateur à nos côtés pour nous aider à résoudre ce conflit. Dans
la plupart des cas, nous sommes seuls avec notre conflit à gérer et nous n’avons
pas toujours la solution à notre problème.
Nous ferons également une différence entre les conflits liés à un désaccord sur
le fond et les conflits liés à la façon dont on parle du sujet lui-même. Prenons
l’exemple d’un manager qui refuse une augmentation à un de ses collaborateurs
pour la deuxième année consécutive. Si le collaborateur considère que cette
décision est injuste, le conflit peut apparaître. Mais bizarrement, rien n’est moins
sûr. Les managers le savent bien, la façon d’annoncer cette décision aura un
impact non négligeable sur la manière dont le collaborateur va réagir. De plus,
un manager qui connaît bien son équipe saura par avance avec quel collabora-
teur cela sera plus conflictuel. Ainsi, la « bonne manière » d’annoncer ce refus
d’augmentation ne sera pas aussi performante pour chacun et dépendra beau-
coup de son type de personnalité.
Méthode pour gérer les conflits

Lorsque deux personnes sont en conflit, c’est souvent qu’il y a un désaccord
à propos d’une chose. La source du conflit peut porter sur le fond du problème
(le sujet du désaccord) ou bien sur la forme (la façon dont le problème a été
traité).
Dans tous les cas, il convient de prendre en compte la perception que l’autre a
du problème.
91
Le fond
Il est normal qu’il y ait des conflits d’intérêts entre les personnes. On peut désirer
se garer à la même place qu’une autre personne sur un parking, être plusieurs à
vouloir le poste de son responsable qui part à la retraite, obtenir une augmen-
tation de salaire alors que son patron ne l’envisage pas du tout. Tout au long de
notre vie, de nombreux désaccords peuvent nous pousser au conflit.
La forme
Pourtant, si les raisons de conflits sont nombreuses, force est de constater que
si certaines personnes vont effectivement saisir ces opportunités pour être en
conflit, d’autres y semblent étrangères.
D’ailleurs, il est étonnant de s’apercevoir que, selon les jours et l’humeur, une
personne peut réagir différemment à une même situation. Le conflit n’est pas
inéluctable ni automatique. Ça dépend. Mais cela dépend de quoi au juste ?
Les six couleurs de la personnalité face aux conflits

Comme nous allons le voir maintenant, la naissance des conflits est souvent liée
à la non-satisfaction de la motivation de chaque type de personnalité. Ce qui
explique qu’une même situation ne provoquera pas les mêmes conséquences. La
perception et la motivation étant différentes pour chaque type de personnalité,
la réaction aux problèmes sera également différente. Nous verrons ensuite com-
ment sortir des conflits avec chaque type de personnalité et nous aborderons les
moyens de prévenir les conflits. En effet, apprendre à gérer les conflits est une
nécessité, mais il est encore plus pertinent de prévenir les conflits pour garder ses
équipes mobilisées et économiser son énergie.
Les comportements conflictuels liés à chaque type de personnalité

Dans le modèle ComColors, les comportements conflictuels ne sont que la consé-
quence de la non-satisfaction de la motivation. Ainsi, si une personne ne peut
pas « nourrir » positivement la motivation liée à son type de personnalité, elle
s’arrangera « inconsciemment » pour satisfaire négativement sa motivation. Les
comportements conflictuels sont un autre moyen pour obtenir négativement ce
qui n’a pu être obtenu positivement. La motivation et les comportements conflic-
tuels sont indissociables. Pour illustrer ce lien, on pourrait dire que la haine est
l’aspect négatif de l’amour. S’il n’y a pas d’attachement, il n’y a pas d’amour
et donc pas de haine possible. Le contraire de l’amour n’est pas la haine, mais
l’indifférence. Donc, s’il n’y a pas de motivation à satisfaire, il n’y a pas de frus-
tration et donc pas de comportements conflictuels liés à cette frustration.
7.2.2 Les comportements conflictuels par couleur
Découvrons maintenant les comportements conflictuels pour chaque type de

personnalité.
92
Le comportement conflictuel du type violet

Le type violet se sent motivé lorsque son avis est pris en compte. Tout va bien
pour lui si l’on sollicite son conseil, son expertise, son point de vue, sa capacité
à évaluer les risques potentiels… Mais si le type violet ne voit pas son point de
vue entendu ou reconnu par son entourage (professionnel ou personnel), il va
tenter de l’imposer. C’est-à-dire qu’il va essayer de convaincre les autres que son
point de vue est le meilleur. Lorsque ce processus se met en marche, le type vio-
let ne voit plus très clair, car sa volonté de faire passer son idée coûte que coûte
a pour effet de réduire son écoute. Il n’entend plus vraiment le point de vue des
autres. Il est centré sur ce qu’il pense, lui, et il ne porte plus vraiment d’intérêt à
ce que disent les autres. S’il les écoute, c’est uniquement pour mieux argumenter
ensuite. Dans ce cas, le type violet peut même afficher une certaine mauvaise foi
en utilisant des arguments faux ou dévoyés de leur sens premier pour étayer son
discours. Il peut même aller jusqu’à dire des choses qui iront à l’encontre de ses
propres intérêts pour avoir raison.
La pire chose que l’on pourrait dire au type violet, c’est : « Taisez-vous ! » En lui
disant cela, on lui dit : « Votre avis ne m’intéresse pas et je me moque de ce que
vous croyez. » C’est la meilleure façon de ne pas satisfaire sa motivation et de
provoquer son courroux. Lorsqu’il est dans son comportement conflictuel, il a
tendance à penser que les autres se liguent contre lui. La méfiance remplace
la confiance. Pour sortir de ce comportement conflictuel, il est nécessaire de
satisfaire sa motivation, car si c’est la source du conflit, c’est aussi le meilleur
moyen pour en sortir.
Nous avons donc l’équation suivante :
Déclenchement du conflit
« Son avis n’est pas pris en compte » ! « il impose ses convictions ».
Sortie du conflit
« Il impose ses convictions » ! « reconnaître son point de vue ».
Attention, reconnaître son point de vue ne veut pas dire être d’accord avec
lui. En effet, dire à une personne de type violet que l’on est d’accord avec
elle alors que ce n’est pas le cas risque de briser la confiance s’il s’en rend
compte. Exemple à ne pas faire : « Oui, oui, tu as raison… » avec la significa-
tion : « Cause toujours, je me moque de ce que tu penses. » En revanche, lui
dire : « Je comprends ton point de vue et je respecte ton opinion et person-
nellement, je vois les choses différemment… » permet de prendre en compte
son point de vue sans pour autant se ranger à son avis. Les personnes de type
violet apprécient les gens qui sont capables de défendre leur point de vue à
partir du moment où leur propre avis est pris en compte. Ce qui peut paraître
difficile dans cette approche, c’est que ce n’est pas facile à faire si vous êtes
effectivement en désaccord. Reconnaître le point de vue de l’autre, dans ces
conditions, peut vous donner l’impression d’abdiquer. Or, il n’en est rien. Vous
serez d’autant plus influent que vous saurez gérer le processus relationnel. En
sachant prendre en compte le point de vue de quelqu’un de type violet, il est
93
beaucoup plus aisé de l’amener à reconsidérer son opinion, voire à changer

d’avis.
Figure 7.3 De la motivation au conflit du type violet
Le comportement conflictuel du type jaune

Tout va bien si le type jaune peut s’amuser en travaillant. S’amuser veut dire
pouvoir faire son travail de façon ludique. Et il n’y a pas une, mais de multiples
manières de rendre les activités amusantes pour le type jaune. La nouveauté est
également une grande source de motivation pour lui. Mais si son environnement
de travail et/ou son activité ne lui permettent pas de satisfaire sa motivation,
il risque de chercher à la satisfaire de manière négative. Pour commencer, il
va avoir du mal à faire son travail ou à le finir. Il va avoir tendance à privilégier
les activités qui l’amusent au détriment des tâches qu’on attend de lui. Il risque
donc d’être en retard sur les délais, de repousser à la dernière minute les tâches
qui l’ennuient, d’essayer de faire faire son travail par les autres. Mais lorsqu’on
lui demande des comptes, il va rejeter la faute sur des causes extérieures ou sur
les autres.
Exemples :
• « L’ordinateur a planté juste au moment d’imprimer les documents, qu’est-
ce que j’y peux moi ? » (cela ne serait pas arrivé s’il avait pris une marge
de temps en finissant son travail plus tôt).
• « Comment ça, je suis encore en retard ce matin ? Mon fils a les oreil-
lons, la voiture ne voulait pas démarrer, un camion avait perdu son
chargement, etc. » (le type jaune a une capacité à inventer des excuses
incroyables pour justifier ses manquements).
• « Je ne serais pas en retard sur ce dossier si tu m’avais communiqué les
documents suffisamment à temps » (le type jaune peut faire preuve d’une
mauvaise foi décoiffante).
94
« Il s’ennuie et ne trouve pas son travail amusant » ! « il fait preuve de mauvaise
foi pour justifier ses manquements ».
Sortie du conflit
« Il rejette la faute » ! « rire avec lui de l’énormité de ses excuses ».
Attention, s’amuser avec lui ne veut pas dire que vous cautionnez son attitude.
Cependant, cela reste la meilleure manière de sortir du conflit. En fait, il y a au
moins deux façons de gérer ce comportement conflictuel. Soit vous êtes exaspéré
par son comportement et vous allez lui rappeler fermement sa mission et, dans
ce cas, le conflit risque de s’amplifier, car le type jaune n’a pas peur d’en rajouter
et d’être encore plus de mauvaise foi. La relation avec lui risque de se dégrader.
Soit vous comprenez que son comportement conflictuel est uniquement lié au
fait qu’il n’y a pas assez de fun dans son travail et qu’il cherche à s’amuser en
racontant des histoires aussi énormes pour se justifier. Car c’est en fait pour cette
raison qu’il agit de la sorte. La sortie du conflit réside donc dans votre capacité à
satisfaire sa motivation réelle dans un premier temps pour ensuite lui demander
comment il compte s’acquitter de sa tâche dans les temps. Il est essentiel que la
solution vienne de lui, car il a besoin d’avoir beaucoup d’autonomie dans son
travail. Et lui seul saura comment faire ce qu’il doit faire de manière suffisam-
ment fun pour être motivé.
Figure 7.4 De la motivation au conflit du type jaune
Le comportement conflictuel du type bleu

Le type bleu se ressource en travaillant. Il a du plaisir à accomplir un travail
bien fait et de qualité. Car s’il augmente toujours sa compétence sur les sujets
liés à son travail et s’il s’implique autant dans son travail, c’est pour obtenir la
satisfaction de sa motivation, à savoir se sentir reconnu pour ses compétences
95
et son travail. Mais s’il ne peut satisfaire sa motivation malgré toute l’énergie
qu’il consacre à son travail, il risque de chercher à satisfaire négativement
sa motivation à travers son comportement conflictuel. Pour commencer, il
va travailler encore plus pour que l’on voie bien qu’il travaille beaucoup (il
n’est pas forcément conscient qu’il fait cela pour ça), ensuite, il va reprendre
le travail qu’il a confié à d’autres, c’est-à-dire qu’il ne va plus déléguer. À ce
moment-là, il pense que personne ne pourra faire le travail aussi bien que
lui, en tout cas au niveau de qualité qu’il attend. Le niveau de qualité qu’il
se fixe n’a plus aucun rapport avec le rendu attendu. En général, il dépasse
largement les critères qui ont été fixés au départ. Enfin, il va se sentir frustré
par l’incompétence des autres, leur incapacité à ranger leurs affaires correc-
tement, à respecter les horaires, à être suffisamment précis dans leur travail,
à être logiques dans leurs comportements et leur façon de penser, etc. Suivant
les cas et les situations, cette frustration peut s’exprimer à travers une colère
« frustrée » contre les personnes qui l’entourent. Et au final, il fera le travail à
la place des autres.
Pour sortir de ce comportement conflictuel, il est nécessaire de satisfaire sa
motivation, car si c’est la source du conflit, c’est aussi le meilleur moyen pour
en sortir.
« Son travail et ses compétences ne sont pas reconnus » ! « il reproche aux
autres de mal travailler ».
Sortie du conflit
« Reproche aux autres de mal travailler ou d’être incompétent » ! « reconnaître
son travail et ses compétences ».
En réalité, si le type bleu attaque les autres sur leur insuffisance, c’est pour
que les autres voient ce qu’il fait de bien. Cela ne sert donc à rien de se
justifier ou de prendre ses attaques à titre personnel. Il est nécessaire, à ce
moment-là, de prendre du recul et de commencer par satisfaire sa motiva-
tion. Après tout, il le mérite bien avec tout le travail qu’il fait. Attention mal-
gré tout à la façon de vous y prendre. Si vous lui dites qu’il travaille bien et
que vous êtes satisfait de son travail, cela risque de ne pas porter ses fruits. En
effet, le type bleu entend difficilement les compliments « généraux ». Il faut
être spécifique pour qu’il entende votre reconnaissance. Par exemple : « Tu
as été très performant pour organiser et planifier le dernier projet » ; « Tu es
excellent pour terminer et clôturer les projets. Ce que tu as fait sur le dossier
“Dupont” en est un bel exemple. Bravo ! » La satisfaction de sa motivation
va lui permettre de redevenir réaliste et de retrouver son envie de travailler
avec les autres.
96
Figure 7.5 De la motivation au conflit du type bleu
Le comportement conflictuel du type rouge

Tout va bien si le type rouge se sent important à ses propres yeux. Il se défie et se
challenge tout au long de la journée pour cette raison. À chaque fois qu’il réussit
un défi, il se sent important. La plupart des types rouges disent se challenger en
permanence. D’ailleurs, ils n’ont même plus conscience de le faire tellement
cela fait partie de leur mode de fonctionnement. Mais si son environnement
de travail et/ou son activité ne lui permettent pas de satisfaire sa motivation, il
risque de chercher à la satisfaire de manière négative. Ne pouvant plus se sentir
important à ses yeux parce qu’il ne se passe rien ou qu’il fait face à un problème
sans solution depuis trop longtemps ou qu’il échoue dans ses défis, il va chercher
à être important dans les conflits. Pour cela, inconsciemment, il risque d’avoir
des explosions de colère énormes. En général, ces explosions sont de courte
durée (quelques minutes) et s’arrêtent aussi vite qu’elles ont commencé. Ces
explosions verbales (non physiques) ont ceci de particulier qu’elles n’ont aucun
fond. C’est-à-dire que l’explosion est disproportionnée par rapport aux raisons
de l’explosion elle-même. Rationnellement, il n’y a aucune raison de faire autant
de bruit pour ce sujet. C’est cette disproportion qui permet de savoir qu’il s’agit
d’une explosion du type rouge. Le fond du problème n’est donc pas très impor-
tant. D’ailleurs, lorsque le type rouge pique une colère, il redevient important à
ses yeux et ensuite, il passe à autre chose. Il l’oublie. Ce qui n’est pas forcément
le cas des personnes qui ont subi sa colère.
Pour sortir de ce comportement conflictuel, il est nécessaire de satisfaire sa moti-
vation, car si c’est la source du conflit, c’est aussi le meilleur moyen pour en sortir.
« Ne réussit plus à se sentir important » ! « explose et fait beaucoup de bruit ».
97
Sortie du conflit
« Explose et fait beaucoup de bruit » ! « lui donner de l’importance en lui lan-
çant des défis ».
En réalité, si le type rouge explose et fait beaucoup de bruit, c’est pour se sentir
important. Cela ne sert donc à rien de vouloir résoudre le conflit, de vouloir
calmer la situation ou de vouloir arranger les choses. Le problème est ailleurs. La
cause du conflit n’est qu’un prétexte et il faut plutôt se concentrer sur la satisfac-
tion de sa motivation. Ce qui paraît incroyable est que le fait de challenger le type
rouge à ce moment-là, sur un sujet qui n’a pas forcément de lien avec le sujet en
question, remobilise son énergie positivement. Prenons un exemple : une per-
sonne de type rouge explose parce que quelqu’un a pris « sa place de parking »
(même s’il n’y a jamais eu de places de parking attribuées dans l’entreprise).
Comme vous l’avez déjà vu exploser de la sorte pour d’autres sujets sans impor-
tance vous n’allez pas sur ce faux sujet et vous lui dites : « T’es au courant du der-
nier scoop ? » ou « J’ai un mouton à cinq pattes pour toi, tu te crois capable de t’en
occuper ? » ou « J’ai une information confidentielle pour faire un max de pognon
sur une action en bourse. » Vous serez surpris de constater qu’il a oublié sa place
de parking et qu’il est maintenant focalisé sur ce que vous venez de lui dire.
Figure 7.6 De la motivation au conflit du type rouge
Le comportement conflictuel du type orange

Tout va bien si le type orange se sent apprécié par son entourage et qu’il peut
établir des liens plus personnels avec les personnes qui l’entourent. Mais si son
environnement de travail et/ou son activité ne lui permettent pas de satisfaire sa
motivation, il risque de commettre des erreurs stupides et inhabituelles qui vont
le faire culpabiliser et lui attirer des reproches. Cela se fait graduellement. Il
commence par se sentir mal par le manque d’attention qu’on lui porte. Son pre-
mier réflexe est de penser qu’il n’a pas été assez sympathique ou serviable avec
les autres. Il va donc tenter de réparer ses manquements (selon lui) en rendant
98
service, en proposant son aide spontanément, en en faisant plus que la normale.

Si son entourage continue de manifester son indifférence à toutes ses marques
de bonne volonté, le type orange va commettre des erreurs. Ces « bêtises » vont
lui attirer des remontrances qui satisferont sa motivation, mais de façon négative.
« Manque de reconnaissance en tant que personne » ! « commet des erreurs ».
Sortie du conflit
« Commet des erreurs » ! « lui dire qu’on l’apprécie et que c’est quelqu’un de bien ».
En réalité, si le type orange commet des erreurs ou culpabilise, c’est pour obtenir
une prise en compte de sa personne par l’autre. Encore une fois, se focaliser sur
le problème (contenu) et tenter de le résoudre sans prendre en compte la rela-
tion n’arrangera rien. Par exemple, prendre quelques minutes pour rappeler à la
personne la procédure qui doit être appliquée pour qu’il n’y ait plus d’erreurs
ne résoudra pas le problème de fond, sauf si la personne ne connaissait pas la
procédure ou l’avait mal comprise. Le problème est ailleurs. Ce qui provoque ce
« loupé », c’est le manque d’échanges personnels ou de chaleur humaine, pas
une mauvaise compréhension des procédures. L’erreur qui est commise pro-
voque normalement un échange avec les autres personnes qui sont impliquées.
Si cet échange permet de resserrer des liens ou de développer une relation
plus sympathique, les erreurs vont nettement diminuer, voire disparaître. Si, en
revanche, il n’y a pas d’échanges ou que la discussion est uniquement factuelle,
il est fort probable que les erreurs vont continuer.
Figure 7.7 De la motivation au conflit du type orange
99
Le comportement conflictuel du type vert

Tout va bien si le type vert a de l’espace et du temps pour faire ce qu’il doit faire
et pour se ressourcer. En effet, le calme et la sérénité sont des facteurs essentiels
pour qu’il se sente motivé. Mais si son environnement de travail et/ou son activité
ne lui permettent pas de satisfaire sa motivation, il risque d’avoir du mal à prendre
des décisions. N’ayant plus la possibilité de prendre du recul pour réfléchir, il va
tout d’abord avoir tendance à se disperser en commençant plusieurs activités sans
en terminer aucune. En réalité, il ne réussit plus à hiérarchiser les priorités. Plus
la pression augmente sur les délais ou sur la charge de travail, plus il a besoin
d’espace et de temps pour lui pour être efficace. Sinon, il s’enferme dans le pro-
cessus négatif suivant :
La pression des délais augmente ! Il se disperse en essayant de tout faire en
même temps ! Donc, il ne s’accorde plus de temps pour se détendre ! Ne pre-
nant plus de recul, il repousse les décisions importantes à prendre ! La charge
de travail augmente d’autant plus ! Il ne montre plus du tout ses difficultés à son
entourage ! Personne ne sachant qu’il est surchargé de travail, on lui reproche
son manque de réactivité et on le pousse à travailler plus et mieux ! Devant
cette incompréhension de son entourage, il se coupe de la relation aux autres et
s’enferme dans une sorte de mutisme ! Lui-même ne sait plus comment en sortir
et les autres sont désemparés devant son attitude.
Le comportement conflictuel du type vert est donc tout intérieur (à l’image de sa
personnalité). Cependant, il se fait souvent attaquer par les autres qui lui reprochent
de ne pas donner de nouvelles sur l’avancement des projets, de manquer de réacti-
vité, de ne pas s’intégrer au groupe, de n’être pas assez impliqué dans la vie sociale
de l’entreprise, d’avoir des problèmes de communication avec les autres, etc.
« N’a pas assez de temps pour prendre du recul et être seul » ! « il ne décide plus ».
Sortie du conflit
« Il ne décide plus » ! « l’inviter à prendre du temps pour lui ».
En réalité, lorsque le type vert ne décide plus, il ne décide surtout plus de prendre
du temps pour lui. Et c’est là que le bât blesse, car c’est la source de son com-
portement conflictuel. Il ne réussit plus à prendre la décision la plus importante
quand la pression monte : faire un break. Il n’a pas besoin de beaucoup de temps,
une quinzaine de minutes le matin et l’après-midi sont largement suffisantes pour
recharger ses batteries. Mais ces quelques minutes sont précieuses pour pouvoir
donner 100 % de ses capacités sur tout le temps restant. Donc, l’action la plus
efficace pour aider une personne de type vert à sortir de son comportement
conflictuel, c’est de l’inviter à prendre du temps pour lui. Par exemple, faire une
pause seul, aller déjeuner tout seul à midi, faire une mini-sieste de dix minutes
100
dans son bureau avec la porte fermée (cette attitude paraît presque inconcevable
en Occident alors que c’est une pratique valorisée en Orient).
Figure 7.8 De la motivation au conflit du type vert
Une entreprise sans conflit, cela n’existe pas et c’est plutôt sain de ne pas être
d’accord sur tout. Mais comme nous allons le voir avec la société Voleos, les
causes de conflits sont beaucoup plus souvent dues à la forme qu’au fond.
7.2.3 Les conflits dans l’entreprise Voleos
L’entreprise Voleos grandit vite et les murs deviennent trop étroits pour assurer le
développement futur. Donia a déjà lancé plusieurs fois la discussion sur le sujet
lors des comités de direction et tout le monde est d’accord sur l’idée de trouver
des locaux plus grands et adaptés à leur activité. Il y a pourtant des désaccords
sur le lieu pour plusieurs raisons : le temps de trajet supplémentaire pour certains
si on s’éloigne trop des locaux actuels et le prix du loyer. Trouver un compromis
n’est pas simple, car, dans tout changement, ceux qui y gagnent maintenant
pourraient y perdre et inversement.
Donia annonce qu’elle vient de prendre sa décision pour les nouveaux locaux.
Elle surprend tout le monde. Ils avaient évoqué ces locaux parmi d’autres sans
les retenir au final à cause de leur position géographique et de leur prix trop
élevé. Donia explique son choix : elle a obtenu une remise importante, le local
est sur un axe de circulation, bien desservi par les transports, elle connaît le pro-
moteur, il est fiable.
101
Virginie sent la colère monter en elle. Cette

décision rapide et non concertée l’a choquée.
Elle ne comprend pas que les autres ne
s’indignent pas, à part Bruno qui manifeste
aussi sa désapprobation.
À la sortie de la réunion, Virginie rejoint

Virginie est frustrée dans sa
Bruno dans son bureau et lui lâche : « C’est
motivation, Donia ne lui a pas
incroyable que Donia puisse prendre une
demandé son avis, ce qui génère
décision aussi importante sans tenir compte de
un fort stress en elle, car elle se
notre avis ! »
sent bafouée dans sa légitimité.
Bruno exprime là aussi sa

Bruno : « Et en plus, le délai pour déménager
frustration sur la structuration
est beaucoup trop court ! Comment veux-tu
du temps qui est une de ses
que j’y arrive ? Elle aurait quand même pu
motivations fondamentales.
planifier les choses avec nous ! »
Virginie manifeste le comportement
Virginie : « Je ne comprends pas qu’elle puisse
conflictuel du type violet qui part
choisir cette option ! »
en croisade pour défendre
sa position.
Bruno : « Elle a choisi ce local parce que c’est
le plus près de chez elle. »
Virginie : « Non, tout de même ! Mais crois-

moi, elle n’a pas encore gagné. Je vais tout
faire pour empêcher ce choix. »
Bruno : « Comment vas-tu t’y prendre ? »
Virginie : « Tu sais, je sais être persuasive… »
Dans les jours qui suivent, Virginie va

s’arranger pour voir chacun de ses collègues
individuellement et pour les convaincre de
s’opposer à Donia. Cependant, Virginie n’a
pas rencontré le succès qu’elle espérait auprès
de ses autres collègues.
Roméo est ravi du choix de Donia, car cela

le rapproche de chez lui.
Valentin ne voit pas trop ce que cela va
changer.
Jonathan est tout excité à l’idée de s’installer
dans des nouveaux locaux.
Olivia a tenté de calmer Virginie en
arrondissant les angles et en trouvant des
excuses à Donia.
Seul Bruno reste frustré du manque
d’informations concernant ce déménagement.
102
La semaine suivante, lors du comité de

direction,
Donia commence par donner de plus amples
renseignements sur les conditions du
déménagement, les dates, les délais et propose
à Bruno de faire une réunion pour organiser
le déménagement avec lui, car elle a bien
conscience que c’est lui qui va être le plus Bruno revient à une
touché par ces changements. Bruno est satisfait communication positive, car sa
par ces informations et soulagé de voir que motivation est de nouveau prise
Donia a pris la mesure des enjeux qui les en compte par la planification
attendent. Mais tout se gâte lorsque Donia avec Donia.
évoque le financement
de cette opération.
On peut observer le comportement
conflictuel de Virginie qui
Virginie, visiblement excédée, coupe la parole développe une argumentation
à Donia et donne son point de vue : « D’après poussée contre la décision de
mes calculs, le financement de ces nouveaux Donia. Elle défend sa position sans
locaux va assécher très vite notre trésorerie, tenir compte des conséquences.
les banques n’autoriseront plus les mêmes
niveaux d’investissement. Nous avons prévu
des investissements et des embauches qui sont
à remettre en cause si cette décision est prise.
Je m’y oppose. »
Donia se sent attaquée devant tout le monde

et considère que Virginie n’a pas à agir de la
sorte. Elle la convoque dans son bureau
immédiatement et interrompt brutalement
la réunion qui est reportée sine die.
103
Le conflit entre Donia (Type rouge) et Virginie (Type violet)
Donia : « Comment peux-tu te permettre Donia explose, le type rouge n’a

de bafouer mes décisions, c’est inadmissible ! pas peur du conflit, et est capable
C’est une faute impardonnable ! » de faire un scandale en montant
les choses à leur paroxysme.
Virginie : « Je suis responsable ici des finances Elle s’exprime avec véhémence et
et de l’administration, n’est-ce pas ? J’engage provoque Virginie jusqu’à lui parler
ma responsabilité professionnelle et aussi de faute professionnelle.
mon image personnelle. Je ne peux déroger
aux règles imposées par la gestion saine de Le type violet rentre en conflit
l’entreprise. Je ne fais que mon travail. lorsque les règles sont modifiées,
Nous avons voté un budget pour ces lorsque ses valeurs sont
nouveaux locaux, et par ce choix il est bousculées et qu’il est inquiet sur
largement dépassé, c’est incompréhensible son engagement et son image.
une telle volte-face. D’autre part, nous avons Il a besoin que son avis soit pris
établi des priorités et communiqué à chaque en compte, sinon il voit toutes
service leur budget, tout est remis en cause. » les choses en négatif et résiste
très fortement au changement.
Donia : « Tu te fais des nœuds au cerveau ?
Ta façon de percevoir les choses tend encore
une fois vers la catastrophe, c’est assommant !
Tu n’as pas à faire douter les autres des
décisions que je prends. Tu outrepasses tes
fonctions. »
Virginie : « C’est toujours comme cela avec

toi, Donia, tu n’en fais qu’à ta tête. Nous
n’avons vraiment pas les mêmes points de vue
sur la gestion d’une entreprise. C’est ce que je L’escalade dans le conflit se fait
pense fondamentalement. Je me demande à de plus en plus évidente.
quoi je sers dans cette entreprise et… »
104
À ce stade, le conflit peut s’orienter selon 2 options :
1° Scénario catastrophe
Donia n’interrompt pas la conversation.

Virginie continue sa phrase : « … et pour tout
te dire, je ne vois pas quel avenir j’ai ici ! »
Le type rouge provoque jusqu’au
Donia : « Si tu pars sur ce terrain, je ne te
bout. Il a besoin de montrer
retiens pas, je n’ai jamais retenu personne. »
qu’il est le plus fort, même s’il sait
qu’il va droit dans le mur.
Virginie : « Très bien, tu ne me laisses pas
le choix. Tu as ma lettre de démission sur ton
Le type violet n’accepte pas
bureau dans une heure. »
de perdre ses repères. Il reste
accroché à ses valeurs, part
en croisade et va jusqu’au bout
de ses principes, quitte à
se saborder.
À l’issue d’un conflit mal géré,

comme dans ce scénario, les
deux personnes finissent dans
la position de vie –/– avec des
conséquences délétères pour les
deux. Sur le plan psychique et
énergétique, c’est très coûteux
et cela l’est aussi sur le plan des
2° Scénario : sortie du conflit
implications concrètes (financières,
affectives, matérielles…).
Donia, consciente du danger, coupe la parole
à Virginie :
« Arrêtons là cette conversation, on la
reprendra plus tard, je dois partir en rendez-
vous, je suis déjà très en retard. »
Le lendemain, Donia a eu le temps de se

calmer. Elle est allée faire un jogging pour
évacuer son stress. Elle sait que cet échange
avec Virginie va être majeur et souhaite
contrôler cette pulsion forte chez elle qui est
d’exploser de colère.
Elle sait que cette manière de faire lui permet
de nourrir négativement son besoin de se
Elle réussit à investir son « espace
sentir importante, mais dans cette dynamique
de liberté » selon l’approche
négative, elle a conscience des dégâts que
de Victor Frankl. Elle réfrène
cela cause, que cela fait mal à l’autre et
sa pulsion naturelle et se laisse
qu’elle le paie aussi très cher. Elle sait qu’à
la possibilité d’agir différemment.
force de laisser penser qu’elle n’a besoin de
personne, les autres lui montrent aussi qu’ils
n’ont pas besoin d’elle.
105
Quelques expériences lui reviennent en

mémoire… Elle sait qu’il n’y a pas de victoire
à l’issue d’un conflit…
« Il faut absolument que je trouve la solution
avant d’être sur un champ de ruines ! »
Et Donia se mobilise.
« Mon défi du jour, c’est celui-là : sortir du
conflit engagé avec Virginie. Alors, qu’est-ce
que j’ai bien pu faire ou ne pas faire pour
qu’on en arrive là ? »
Elle peut réfléchir et élaborer
En se calmant et en acceptant de réfléchir,
une issue plus positive.
elle trouve sa solution.
Donia se rend compte que
Elle oriente sa pensée sur la confiance qui s’est
son propre comportement
construite entre elles au cours de ces deux
conditionnel qui est de vouloir
années de travail ensemble.
trouver une solution vite et
« Elle est excellente dans son travail. Et je
de décider seule a fortement
dois considérer ses valeurs d’honnêteté et de
contribué au stress de Virginie.
rigueur dont elle a tant fait la preuve, même
si je trouve qu’elle pousse trop loin et que sa
tendance à voir toujours le verre à moitié vide
freine un peu trop souvent mon action.
Alors en quoi ai-je pu contribuer à ce conflit ?
Et oui, bien sûr, je sais ce que je n’ai pas
fait ! Je me suis encore fait piéger par mes
prises de décision rapides sans concerter les
autres. Même si je décide au final, je sais
que Virginie a besoin d’être entendue et je
ne lui ai pas demandé son avis, une nouvelle
fois ! C’est vraiment difficile pour moi d’être
obligée de prendre le temps d’écouter l’avis
de quelqu’un, quand je veux aller droit au
but… »
À cet instant même, Virginie frappe à la porte

ouverte du bureau.
Donia, calmée, lui propose d’entrer, de fermer
la porte et de s’asseoir.
Elles se regardent un moment sans rien dire.
Et très vite, Donia rompt le silence : « Avant Donia a compris ce qui était à
que tu n’arrives, j’en étais à me poser la l’œuvre entre elles. Elle a modifié
question suivante : que se passe-t-il ? Comment son ton de voix et le contenu
avons-nous fait pour en arriver là ? J’ai de ses propos. Elle « méta-
confiance en toi, si tu agis comme cela tu dois communique » sur ce qui s’est
avoir tes raisons, bien que je n’accepte pas la passé, ce qui a pour effet
forme. Alors, dis-moi d’aborder le fond du sujet.
ce qui ne va pas. »
106
Virginie : « Tu me mobilises pour te donner Le conflit est en bonne voie de

les infos financières tout de suite ! Je passe se résoudre. Pourquoi ?
cela en priorité, j’y passe du temps pour Donia fait ce qui est adéquat :
contrôler que tout est juste et toi tu ne me 1° Inciter son interlocuteur à
demandes même pas mon avis ! Tu prends la s’exprimer sur sa perception de
décision sans m’en parler ! Je ne suis pas une la situation ;
marionnette, c’est insupportable. » 2° Écouter jusqu’au bout sans
interrompre ;
Donia reformule ce que lui dit Virginie : « Tu 3° Accuser réception de son point
t’es perçue comme une exécutante, tu es très de vue, reformuler ;
frustrée que je ne t’aie pas demandé ton avis 4° Le cas échéant, présenter
avant de prendre la décision. Pour toi, la façon ses excuses et ensuite donner
dont j’ai agi est incompréhensible, c’est bien son propre point de vue.
cela ? Cette façon de faire est adéquate,
quel que soit le profil de la
Virginie, avec une voix adoucie : « Oui, c’est personne, encore davantage face
incompréhensible, j’ai eu l’impression tout à à un type violet.
coup de ne servir à rien et que mon expertise
n’était pas reconnue ! »
Donia : « Je comprends ta colère. J’aurais dû

t’informer de ma décision et te donner des
explications avant les autres, compte tenu de
ton implication dans le travail de préparation.
Je te présente mes excuses, Virginie ».
Donia laisse le silence s’installer.

Volontairement, elle n’évoque pas encore le
comportement agressif de Virginie lors de la
réunion.
Virginie rompt le silence : « Merci, Donia, de

ton honnêteté et de tes excuses, tu as vraiment
compris ce qui m’a touchée… »
Puis elle rajoute : « Je te présente à mon tour

mes excuses pour ma réaction lors de la
réunion et vis-à-vis des autres membres du
comité de direction. Je regrette sincèrement, je
n’avais pas à dire ce que j’ai dit ».
Donia : « Merci de faire tes excuses sur ce point

Cet échange permet à chacune
précis, j’en avais besoin. Je ne rajoute rien,
d’elle de revenir en +/+, en
je suis certaine que nous serons toutes deux
reconnaissant mutuellement leurs
vigilantes pour que ce type de différend ne se
erreurs et en ayant exprimé leurs
reproduise pas. Es-tu d’accord pour que nous
besoins.
en restions là ? »
Virginie : « Oui, bonne soirée Donia. »
107
Les incidences du conflit entre Donia et Virginie : la propagation entre les

membres du comité de direction
VIRGINIE (violette)/OLIVIA (orange)
Olivia avait tenté les jours précédents de

calmer Virginie en arrondissant les angles et en
cherchant des excuses à Donia.
La scène suivante se passe entre les deux

entretiens entre Donia et Virginie, avant donc
la résolution du conflit.
Dans ce contexte de tension,
Olivia, ayant entendu des éclats de voix
les modes de communication très
entre Donia et Virginie, entre dans le bureau
différents d’Olivia et Virginie vont
de Virginie, quelques instants après qu’elle y
contribuer à développer le conflit
est retournée. Virginie regarde par la fenêtre,
entre elles alors qu’il n’y a pas
les mains dans le dos. Olivia perçoit une telle
de problème de fond.
rigidité dans sa posture qu’elle comprend que
la situation est plus que tendue…
Olivia : « Qu’est-ce que je peux faire pour

t’aider, Virginie ? »
Virginie, sur un ton cassant : « Je n’ai pas besoin

d’aide, Olivia, je me rends compte que je ne
suis tout simplement pas en accord avec les
valeurs de cette entreprise ! Décidément, je ne
comprends rien au fonctionnement de Donia,
elle est déroutante et je pense que je n’ai plus
grand-chose à faire ici ! »
Olivia : « Tu es encore sous le coup de

la colère et tes mots dépassent ta pensée,
viens allons prendre un café et discutons-en
tranquillement. »
Virginie : « Nous en avons déjà assez parlé,

c’est mon affaire, ne te mêle pas de cette
histoire ! »
Olivia prend sur elle pour maîtriser des Olivia évoque le rôle naturel qu’elle
émotions où la colère se mêle à la tristesse : joue dans une équipe et continue
« Il ne s’agit pas de se mêler ou non de cette sur le mode de communication
histoire, comme tu dis… C’est mon rôle en empathique.
tant que DRH de savoir ce qui se passe dans
l’entreprise et de jouer éventuellement un rôle
de médiateur, mais avant tout tu es mon amie,
et je suis là pour mes amis… »
108
Virginie : « Oh, arrête avec ta sollicitude ! Je Sous stress, le type violet se

n’ai pas besoin de cela, je sais ce que j’ai à recentre sur ses valeurs et ses
faire, je n’ai pas besoin qu’on me prenne en convictions et n’accepte pas
charge ! » le mode de communication
chaleureux du type orange.
Olivia ne comprend pas la réponse acerbe Le type orange sous pression

de Virginie, elle sent les larmes lui monter aux se sent rejeté et exprime de la
yeux. Pour les réprimer, elle quitte le bureau, tristesse, mais pas de la colère.
hésitante, en ressentant un fort malaise. Olivia, de type orange, éprouve
« Je ne peux vraiment pas la laisser dans cet encore plus fortement le besoin
état-là… », se dit-elle. Elle va à la cafétéria, de soulager Virginie, parce qu’elle
prend deux cafés et un cake aux fruits. pense qu’elle partage le même
Virginie les adore. besoin qu’elle d’être soutenue
dans un moment difficile, mais
ce n’est pas du tout le besoin du
type violet.
Elle revient et pousse la porte du bureau de Virginie exprime avec dureté son
Virginie qui la voyant arriver lui dit sur un ton stress en résistant très fortement,
sans réplique : « Non, mais tu ne penses tout se disant qu’on ne résout pas
de même pas m’amadouer avec ton cake ! des conflits de valeur avec des
Décidément, tu ne comprends rien ! Ce n’est gâteaux !
tout de même pas comme cela que je vais
modifier ma décision. »
Olivia reste un moment sur le pas de la

porte du bureau de Virginie, profondément
affectée par la situation. Mais surtout, elle
sent que Virginie est capable de donner sa
démission sur un coup de tête. Elle décide
donc de parler de la situation à Alicia, le
bras droit de Virginie ; elle sait que Virginie a
toute confiance en elle et l’apprécie pour ses
conseils avisés et sa modération. Olivia, alors que Virginie n’a pas
Olivia entre dans le bureau d’Alicia et ferme exprimé de demande d’aide, veut
la porte derrière elle. tout faire pour aider son amie.
Tout à coup, Virginie entre en trombe : « Mais Le type violet est naturellement
qu’est-ce que tu fais là, Olivia ! Te voilà qui porté à réfléchir sur l’axe méfiance/
colportes cette histoire auprès de mon équipe ! confiance et remet très vite en
Reste à ta place de DRH ! Ta fonction ne te question sa confiance quand il est
donne en rien le droit de venir semer le trouble sous stress, et impose sa manière
dans mes équipes ! Tu te crois tout permis, de faire.
qu’est-ce qui t’amène à outrepasser tes droits
et tes fonctions ? Ce différend ne regarde que
Donia et moi. Tu n’as pas à t’en mêler encore
une fois !
109
Quel manque de discernement ! Venir en parler Olivia, de type orange, commet

aux gens de mon équipe ! Mais où as-tu la tête ? une erreur, en voulant trop aider
Tu dépasses les bornes. Mais, vous êtes tous à son amie. Elle ne réfléchit pas aux
côté de la plaque, ici. Vous ne respectez rien. Je conséquences de son action et
te demande de sortir tout de suite de ce bureau. » ne fait qu’amplifier la colère de
Virginie.
Virginie finit son exposé rageur en associant
le geste à la parole, elle tend le bras vers la
porte.
Olivia est pétrifiée par la tournure que
prennent les événements. Elle se rend compte
que la situation vient de se retourner contre
elle… En voulant aider Virginie, elle est en
train de perdre ce qui est le plus important
dans leur relation, la confiance…
La résolution du conflit
Il y a de fortes chances que dans le cadre d’un

conflit entre une dominante orange et une
dominante violette, la personne en dominante
orange prenne l’initiative de faire le premier
pas. Pourquoi ?
Les personnes en dominante orange n’aiment
pas les conflits, elles font tout pour les éviter
ou les résoudre, elles prennent donc souvent
l’initiative de réamorcer le dialogue.
Comment Olivia sort-elle du conflit avec

Virginie ?
Le type orange est très à l’écoute
À ce moment précis où Virginie intime à de (en contact avec) ses sens.
Olivia l’ordre de sortir de son bureau, elle Sa confusion est amplifiée par
sent que son sang se fige en elle, elle ressent des bourdonnements d’oreilles,
un froid intense l’envahir. Dominée par la sensation du sang qui se
l’émotion et assaillie de sensations physiques glace… C’est le cas d’Olivia qui,
désagréables, Olivia comprend que leur en conflit, est aisément submergée
relation est en danger. Elle décide de quitter le par des émotions de tristesse.
bureau, elle court jusqu’au parking, se réfugie
dans sa voiture et éclate en sanglots. Olivia est, à ce moment, dans
Elle est à la fois triste et en colère. Elle en veut cette position de vie –/– qui suit
énormément à Virginie de se méprendre sur souvent un conflit.
ses intentions et de la connaître aussi mal :
« Comment peut-elle penser que je puisse être
malveillante après toutes ces preuves d’amitié
que nous nous sommes mutuellement données.
Mais qu’est-ce que je peux être idiote, moi aussi,
d’aller voir Alicia aussitôt, j’aurais pu me douter
que si elle le savait, elle le prendrait très mal. »
110
Elle passe sa soirée à ressasser le déroulement

de la scène et une nuit quasiment sans
sommeil. Mais, même dans cette grande
confusion émotionnelle, Olivia garde une
perception fine des relations et a bien compris
que son comportement de « sauveur » a agacé
Virginie au plus haut point. Elle commence à
discerner où se situe le problème, mais ne sait
pas trop comment s’y prendre pour sortir de
cette impasse relationnelle.
Elle éprouve le besoin d’en parler à un de ses Olivia prend conscience de son
amis, Thierry, coach en entreprise. Motivée comportement de « sauveur »,
par 3 raisons : piège dans lequel le type orange
1° Elle tient fortement à cette relation à la fois peut tomber facilement quand il
professionnelle et amicale. cherche à soutenir une personne.
2° Elle sait que dans le cadre de ses fonctions,
comprendre les enjeux relationnels est une clé
indiscutable.
3° Elle veut cesser de se positionner en
« sauveur » face à un supposé persécuteur
(Donia) pour soutenir une supposée victime
(Virginie).
À la sortie du déjeuner avec son ami coach,

elle est soulagée. Elle a compris ce qui s’est
passé entre elles et surtout sait ce qu’elle doit
dire à Virginie pour désamorcer ce conflit.
Il va cependant falloir se confronter à
Virginie… Elle sait bien que résoudre ce
conflit va lui demander de mobiliser une forte
énergie pour contenir ses émotions et ses
sensations, ne pas trembler et parvenir à parler
malgré cette boule dans la gorge…
Elle décide d’une séance de relaxation pour

appréhender au mieux ce moment.
Le lendemain, elle se sent prête. Elle espérait

secrètement que Virginie ferait le premier pas…
Plusieurs jours se sont passés depuis leur
différend. Hélas, non… Virginie ne donne pas
signe de vie.
Elle décide de l’appeler sur son poste dès
son arrivée au bureau.
« Bonjour, Virginie, j’ai réfléchi à notre

différend. Je souhaite te parler, as-tu un
instant ? »
– « Oui », dit Virginie, mi-figue mi-raisin.
111
Quand Olivia entre dans le bureau, Virginie

laisse exploser sa colère.
Olivia s’était préparée à cette éventualité et sur
les conseils de Thierry, elle se tait. Elle écoute
Virginie jusqu’au bout. Ce moment lui est
difficile, mais elle s’aperçoit qu’en écoutant, elle
met à distance ses propres sentiments et qu’elle
capte l’émotion de Virginie. Elle parvient alors à
reformuler ce qu’elle a compris.
Olivia : « Tu es choquée, tu t’es sentie trahie

quand je suis allée voir Alicia. »
Virginie : « Bien sûr, tu n’avais pas à faire ça. »
Olivia : « Tu penses que ni en tant qu’amie ni

en tant que DRH, je n’avais à faire cela, c’est
ça ? »
Virginie, se sentant comprise et sans qu’aucun

jugement ne soit porté sur ce qu’elle dit, se
calme : « Oui, Olivia, je n’avais simplement
pas besoin de ça à ce moment-là. »
Olivia : « Je comprends ta colère, Virginie, et ton

point de vue. Avant de t’expliquer mon intention
à ce moment, je tiens à te dire que notre amitié
a une valeur forte à mes yeux. Je ne te trahirais
jamais, mon intention n’a jamais été celle-ci,
même si j’ai été très maladroite. J’avais peur que
tu prennes la décision de donner ta démission
sur un coup de tête et je voulais absolument
éviter cela. Seulement, tu as pris mon initiative
d’en parler à Alicia comme une trahison alors
que c’était pour te protéger parce que je sais
que tu l’écoutes. J’ai manqué de discernement,
aveuglée par la hantise que j’avais que tu
démissionnes. Je t’ai blessée et je m’en excuse. »
Virginie reste silencieuse un long moment, elle

regarde fixement Olivia qui soutient son regard.
Virginie se décide à parler. Son visage se

décrispe au fur et à mesure qu’elle s’exprime.
« Tu sais, Olivia, l’une des pires choses au

monde pour moi est la trahison et j’ai vraiment
eu peur de m’être trompée sur ton compte.
Je te remercie de m’avoir écoutée comme tu
viens de le faire et de me témoigner ainsi ton
amitié, c’est rare… Je te crois, et tu ne peux
pas t’imaginer comme cela me soulage. »
112
JONATHAN (jaune)/VALENTIN (vert)
La position de chacun face au

déménagement :
– Jonathan est tout excité à l’idée de

s’installer dans des nouveaux locaux ;
– Valentin, impassible, ne voit pas trop ce
que cela va changer.
Jonathan entre dans le bureau de Valentin

pour travailler sur l’avancement du nouveau
projet. Ils apprécient leur complémentarité
dans le travail et savent être efficaces
ensemble, mais ils ont souvent des réactions
très différentes et savent tous deux que
l’équilibre de leur relation est fragile.
Ce jour-là, Jonathan, voulant aborder la
réunion sur un mode détendu, lance à
Valentin : « Il y a du grabuge chez Voleos
avec ce déménagement ! »
Valentin ne répond pas…
Jonathan, un peu déstabilisé, continue en Ce qui met ici le feu aux poudres
se disant que le sujet est plutôt léger et de entre eux, c’est que le type jaune
nature à détendre l’atmosphère entre eux… par sa réactivité va venir au
« J’adore les déménagements… Un peu de contact quand le type vert va tout
nouveauté, cela casse les habitudes, c’est faire pour l’éviter.
vivifiant, tu ne trouves pas ? »
Valentin ne répond toujours pas, il n’a pas C’est ce décalage qui crée
envie de se laisser entraîner sur ce sujet du le conflit ; Jonathan entre dans
déménagement, il le considère personnellement la dérision et renvoie le fiasco de
comme assez anodin et ne comprend pas que leur échange sur Valentin qui, tout
cela déclenche autant de passions ! Il ne se sent d’abord, ne dit ni ce qu’il ressent
pas très concerné et préfère garder ses distances. ni ce qu’il pense. Et suite à la
Jonathan, mal à l’aise et frustré par l’atonie de réaction ironique de Jonathan,
Valentin, essaie d’établir la communication Valentin entre dans son
toujours sur ce même ton badin, mais son comportement conflictuel
propos va un peu plus loin que ce qu’il aurait en s’extrayant totalement de la
souhaité : relation. Il laissera passer le temps
« Ben, dis-moi ce déménagement, il délie bien sans se manifester.
des langues, mais toi, par contre, il te rend
muet ! »
Valentin pense que Jonathan a des

façons déplacées et mal appropriées de
communiquer pour tenter de savoir des choses
qui ne le regardent pas.
Et mal à l’aise sur ce terrain du jeu verbal, il
choisit d’ignorer la provocation et de recentrer
113
sur le sujet de la réunion : « Nous avions bien

rendez-vous pour que tu saches à quel degré
d’avancement nous en sommes sur le projet
“ailes Voleos IV” ».
Jonathan souffle. « Décidément, il n’est pas

drôle ! Je ne sais pas s’il est dans la lune
ou s’il ne veut pas dire ce qu’il pense… Ce
n’est décidément pas très fun de travailler
avec lui. » Puis il enchaîne : « Je suis surtout
dans l’attente de ton retour sur la faisabilité
technique de Voleos IV ; tu devais me tenir au
courant et tu ne l’as encore pas fait ! À cause
de toi, je suis très en retard et on risque de ne
rien pouvoir communiquer à la presse. »
Valentin se sent directement attaqué et trouve

injuste d’être tenu pour responsable de la
situation. Fort contrarié par ce début de réunion,
il ne fait que répondre aux questions qui lui sont
posées et de manière très laconique.
Le soir, en rentrant chez lui, il va directement

dans son bureau et ferme la porte sans aller
dire bonsoir à sa famille. Il sait bien que cela
ne va pas être très bien vécu par sa femme,
surtout en ce moment où les enfants sont
difficiles à gérer… mais un seul besoin, avoir
la paix et réfléchir tranquillement !… « Plus
Jonathan me met la pression, moins il en
obtiendra de moi ; en plus il se moque de
moi, avec son humour douteux… Je sais que
de me mettre dans ma tour d’ivoire n’est pas
non plus une solution, sauf que je ne vois pas
comment faire autrement pour le moment. »
Il est plus probable que dans le cadre d’un

conflit de cette nature, la personne en
dominante jaune prenne l’initiative du premier
pas. Pourquoi ?
Les personnes en dominante jaune ont besoin
de contacts et supportent très mal le silence
qui sera probablement la réponse conflictuelle
de la dominante verte. La personne en
dominante verte qui apprécie la solitude et a
besoin de temps peut rester assez longtemps
dans cette posture silencieuse sans que cela
ne constitue pour elle une gêne réelle.
114
Jonathan est vraiment ennuyé par la situation.

De plus, il a vraiment besoin d’autres
informations pour la presse.
« J’ai bien compris que je ne m’en sortirai pas
par une note d’humour ou une histoire drôle.
Rester calme est indispensable et c’est justement
ce dont j’ai peur de ne pas maîtriser mes
réactions trop spontanées… et de l’envoyer
promener. Aïe, aïe, aïe, comment faire ? »
Connaissant son profil et celui de Valentin,

Jonathan a quelques clés indispensables
pour désamorcer la situation.
Il attend deux ou trois jours. Laisser du temps Ce que fait Jonathan est tout
à Valentin est indispensable, Jonathan le sait. à fait adapté : laisser du temps à
Valentin pour qu’il se ressource et
À la fin de la semaine, Jonathan décroche son initier le contact tout en lui laissant
téléphone. le temps de réfléchir à l’entretien
« Allô Valentin ? Je souhaiterais qu’on fixe un avant qu’ils ne se rencontrent
rendez-vous pour discuter tranquillement tous à nouveau.
les deux. »
Jonathan, surpris du silence, répète :

« Allô, Valentin, tu es là ? »
Valentin répond : « Oui, oui je suis là,
je réfléchis. »
Jonathan reprend : « Si tu es d’accord, on peut
se voir demain après-midi ? »
Valentin répond : « Si tu veux. »
Jonathan précise : « Si je passe te voir vers
15 heures, cela te va ? »
Valentin acquiesce, il est soulagé. En plus, il aura
le temps d’imaginer la scène et ce qu’il va dire.
Quand Jonathan frappe à la porte, son cœur bat

la chamade. Il respire profondément pour se
calmer puis il entre. Valentin est rivé sur l’écran
de l’ordinateur, Jonathan s’assied en face de lui
et attend. Après quelques secondes, Valentin
tourne la tête et regarde Jonathan. Ils restent
encore tous les deux un moment sans parler.
Puis Jonathan, apaisé, dit à Valentin :
« J’apprécie hautement la qualité de ton travail
et ce que les trouvailles de ton service nous ont
permis de créer comme valeur chez Voleos. Je
comprends aussi que ton job n’est pas facile
et que tes plannings sont très dépendants des
impondérabilités de la recherche. Je voulais te
présenter mes excuses, car je pense t’avoir
115
contrarié fortement. Je pensais en blaguant

détendre l’atmosphère entre nous, ce qui était
un besoin pour moi, mais pas pour toi. »
Valentin sourit et dit d’une voix posée : « Je

te remercie Jonathan, il est vrai que je n’avais
pas envie de parler du déménagement et
comme lorsque je suis contrarié, j’ai tendance
à me replier dans ma bulle, je sais que je ne
facilite pas la communication… Merci de ta
démarche Jonathan, j’apprécie beaucoup que
tu sois venu me trouver. »
Jonathan reprend la parole : « Écoute Valentin,

les plannings ne sont pas notre fort… Il faut
qu’on se facilite la vie. Alors voilà ce que je te
propose. Je t’appelle chaque lundi matin, dès
que tu es prêt, je passe te voir et on valide en
¼ d’heure autour d’un café. C’est plus fun et Un conflit bien géré renforce
plus tranquille, n’est-ce pas ? Et tu auras même la relation. C’est le cas ici entre
droit à la blague du lundi matin ! Jonathan et Valentin, comme lors
des entretiens précédents.
Valentin : « Bonne idée, ça me va ! »
116
ROMÉO (type rouge)/BRUNO (type bleu)
La position de chacun face au

déménagement :
– Roméo est ravi du choix de Donia ;

– Bruno reste frustré du manque
d’informations concernant ce
déménagement et ne comprend pas
du tout où l’on va dans cette entreprise.
Roméo croise Bruno dans le couloir et lui

propose d’aller prendre un café, il a envie de
lui faire prioriser la production des éoliennes
pour la région PACA pour s’assurer de la
signature d’une grosse commande avec un
nouveau client.
Roméo : « On a un beau challenge à relever

avec la région PACA, je suis sûr que tes
équipes vont faire des miracles. Quand
pourras-tu me donner le nouveau planning ? »
Bruno, déjà fort contrarié par les impacts

du déménagement, réplique : « Nous avons
tourné le problème dans tous les sens, et j’y
ai passé des nuits entières ! Roméo, tu as une
faculté à ne pas entendre les contraintes de la
production que je trouve assez extraordinaire !
Comment peux-tu me demander cela
alors que tu sais très bien qu’avec le
déménagement, l’unité de production va être Ce qui rend la situation
perturbée pendant quelques semaines ? » conflictuelle entre un type bleu
et un type rouge, c’est que le
Roméo : « J’ai vu avec Donia, tu n’as pas perfectionnisme du type bleu
besoin de tous les détails du déménagement ne trouve pas son compte avec
pour me donner une deadline ! » la rapidité d’action du type rouge
et réciproquement.
Ici ce qui mène Bruno dans son

Bruno : « Comment cela tu as vu avec Donia ! comportement conflictuel, c’est la
C’est elle qui fait “la planif”, maintenant, en déstructuration du temps sur des
quoi elle est compétente là-dedans ? Et de enjeux forts et le fait que, depuis
quoi vous vous mêlez avec Donia, c’est moi plusieurs semaines, il doit gérer
l’expert dans le domaine, pas elle ! seul énormément d’imprévus
Avec ce déménagement, je planifie, déplanifie sans que qui que ce soit n’ait
et replanifie sans arrêt, et tout le monde se conscience de son travail et de la
moque du temps que ça me prend et des compétence qu’il y met. Sa colère
problèmes que ça m’occasionne. Quand tu vient de sa frustration, et il laisse
arrêteras de faire de la politique, Roméo, on échapper la pression comme
pourra commencer à travailler sérieusement. » le fait une cocotte minute.
117
Roméo est proche de l’explosion, met une

pression maximale sur Bruno : « Ce contrat
doit être signé, il va nous faire tous vivre
l’année prochaine, et c’est grâce à lui que tes
unités vont servir à quelque chose ! »
Bruno : « Que tu peux être prétentieux par

moments, on dirait qu’il n’y a que toi qui
travailles et qui es compétent ! »
Roméo, sur un ton de défi : « C’est tout de

même moi qui fait tourner la boutique. »
Bruno, ulcéré suite à la remarque de Roméo,

rétorque : « Je mets cela à l’ordre du jour
du prochain comité de pilotage pour savoir
ce que cela signifie concrètement dans les choix
stratégiques de l’entreprise ! Il y en a assez de tes
manipulations auprès de Donia, il serait temps
que les choses soient exposées clairement ! »
Cette fois-ci, Roméo explose et en sortant Quant à Roméo, il finit par exploser
du bureau ne peut s’empêcher de lancer en sortant après avoir mis une
avec mépris : « Il faut que la cheftaine arbitre ! pression et du défi négatif sur
Quels enfantillages ! » Bruno pour parvenir à son objectif,
sans tenir compte du tout de ce
Bruno est ulcéré, il se sent totalement qu’il en pense et des contraintes
disqualifié par ce que vient de dire Roméo. de la production.
Le problème de planification a été résolu

en comité de direction. Mais subsiste le
conflit. Roméo a invité Bruno à déjeuner juste
après la réunion. Il a vite compris qu’il était
allé trop loin. Ils ont parlé de ce qui s’était
passé entre eux, que leurs objectifs de poste
à certains moments les amènent à ne pas être
d’accord, mais que ce qui les mène au conflit,
c’est surtout un problème de communication.
Bruno dit : « Tu me mets au défi, mais c’est

méconnaître ma façon de travailler, je suis assez
grand et responsable pour savoir ce que j’ai à
faire ; mettre la pression comme tu le fais est
contre-productif. Tu n’écoutes pas l’analyse, la
seule chose qui t’intéresse, c’est le résultat. J’ai
besoin que tu reconnaisses ma compétence et
mon expertise dans la planification, pas que tu
ailles voir Donia pour espérer un passe-droit.
118
Je suis réaliste et j’optimise tout au maximum

et mettre la pression ne sert à rien. Je ressens
donc une double frustration, celle de ne pas
être reconnu pour mon analyse de la situation
en plus de celle de ne pouvoir fournir la
production pour laquelle je suis payé ! Alors,
oui, là je me mets en colère. »
Roméo est stupéfait et prend conscience

des limites de son côté impulseur et des
effets néfastes sur sa relation avec Bruno :
« Je me rends compte que ce n’est pas en te
mettant au défi mais plutôt en ayant confiance
dans ta compétence et en cherchant des
solutions avec toi que nous réussirons à mieux
coopérer. C’est ce que je ferai, j’ai besoin de
mon côté que tu aies la souplesse de modifier
le planning quand des clients à forts enjeux
me mettent cette condition pour signer. Et,
promis, je n’en abuserai pas ! »
Bruno : « C’est d’accord qu’on puisse

l’envisager »
Roméo : « Top là ! Cela valait bien une

explication d’homme à homme ! »
Figure 7.9 Schéma récapitulatif des comportements conflictuels
119
Identifier les comportements sous stress et les liens directs avec la non-satisfaction
de la motivation est une compétence essentielle pour que le manager intégré
puisse fluidifier la communication dans l’équipe.
Une autre dimension qui est une ressource essentielle pour le manager intégré
est le temps. Connaître les rapports au temps de chaque « couleur » est fon-
damental, car cette valeur existentielle est déterminante dans nos actions au
quotidien et la gestion du temps est un enjeu majeur de la vie des entreprises.
Nous abordons les relations au temps de chacun des 6 types dans le chapitre
suivant.
120
Chapitre 8
Les rapports au temps
8.1 INTRODUCTION GÉNÉRALE
Le temps est une dimension tellement forte pour chacun d’entre nous qu’il joue
un rôle essentiel dans les fondements de notre motivation.
À tel point que l’on peut se demander si notre motivation profonde n’est pas
la conséquence de notre lien existentiel au temps et à l’espace, ces deux
dimensions essentielles, inséparables et constitutives de notre rapport au
monde.
Si l’espace et le temps ont un tel rapport avec notre motivation, ils ont donc aussi
un rapport étroit avec notre stress…
Nous allons aborder maintenant les liens entre le rapport au temps et la moti-
vation de chaque type. Ce rapport est positif si la personne a conscience de son
rapport au temps et le gère de façon équilibrée, elle manifeste alors les qualités
observables, citées précédemment, caractéristiques de sa couleur dominante et
secondaire.
Si, par contre, elle ne respecte pas ses besoins temporels… ou si elle les res-
pecte trop, elle tombe dans le « piège » et connaît des désagréments liés aux
comportements conditionnels et conflictuels de ses couleurs dominante et
secondaire.
Dans un contexte managérial, il est capital de comprendre ce rapport au
temps, car il a des incidences sur la délégation que l’on soit manager ou
managé…
C’est en ayant identifié vos préférences temporelles et donc votre couleur domi-
nante surtout, mais aussi votre couleur secondaire, que vous pourrez le mieux
profiter de toutes les méthodes de gestion du temps.
8.2 LA GESTION DU TEMPS POUR CHAQUE COULEUR

8.2.1 Le type orange : au service des autres
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type orange

Le type orange a besoin de rentrer dans l’espace de l’autre, aime se sentir proche,
être en contact physique. Il se met naturellement au rythme de l’autre, s’adapte
à son temps. Il recherche cette fusion à la fois dans l’espace et dans le temps.
C’est pourquoi le type orange peut avoir du mal à « prendre son temps », car
son temps est empreint de celui de l’autre. Le plaisir qu’il procure à l’autre est
constitutif de son propre plaisir. Et le piège est là, il risque de se faire absorber,
un peu, beaucoup, passionnément… par les besoins de l’autre. Il finit alors non
seulement par manquer d’oxygène pour lui-même, mais peut aller aussi jusqu’à
en priver l’autre.
Illustration : Olivia dans le piège de sa dominante orange

« Je consacrais auparavant trop de temps à écouter et aider les collabo-
rateurs de mon équipe. Trop de temps dans leur bulle à eux… À pro-
poser en offrande, générosité, compréhension et protection. Lorsque
j’avais le dos tourné, ils me surnommaient “maman”. Je savais que je
n’avais pas à jouer ce rôle au sein de l’entreprise. À trop nourrir ce
besoin de faire plaisir à l’autre, je me desservais toute seule ! Et même
si certains de mes collaborateurs y trouvaient un intérêt… ce n’était pas
du goût de tout le monde !… Certains me le reprochaient, ils revendi-
quaient plus d’autonomie… et moi, j’avais tendance à penser qu’ils
ne m’aimaient pas. Au final, cet excès de temps à l’écoute des autres
était contre-productif… Il m’est même arrivé de revoir les objectifs à la
baisse par excès d’indulgence… Tout le temps que j’avais passé à aider
les autres, même si ce n’était pas approprié, c’est du temps que je pas-
sais en plus au bureau le soir. Ce temps que je considérais si précieux
pour ma famille, je ne le passais même pas avec mes propres enfants…
un comble ! »
PARTIE 2 : Pour sortir du piège de son rapport au temps

Le type orange doit reprendre « son » temps, apprendre à dire « non » ou du
moins à ne pas dire oui immédiatement quand on lui demande un service…
voire à éviter de le proposer alors que son interlocuteur ne lui a rien demandé.
Son travail est de parvenir à s’extraire de l’autre. Prendre son indépendance,
reconnecter avec ses propres désirs, accepter de faire les choses qu’il aime pour
lui et à son rythme. Le type orange doit se remettre en contact avec ses propres
désirs pour ne plus se laisser avaler par ceux des autres et prendre ainsi son
autonomie.
122
Illustration : Olivia aujourd’hui dans le cadre de sa fonction
« Il n’était jamais question pour moi de fermer ma porte au bureau,

j’avais l’impression que je devais être à tout moment disponible.
Aujourd’hui j’ai simplement davantage de discernement, je distingue le
soutien qui est adapté de celui qui ne l’est pas, ce qui relève de la réelle
nécessité ou ce qui relève de ma propre complaisance à l’égard des
autres… et de moi-même.
Alors, je ferme mon bureau quelques heures par jour en mettant un petit
mot sympa sur la porte.
Pour parvenir à dire “non”, je leur dis que je serai toujours là, mais qu’il
est préférable pour eux de ne compter sur moi qu’en dernier ressort,
pour qu’ils gagnent eux aussi leur propre autonomie. En fait, si je dis
“non”, c’est pour eux. Cela fait du bien à mon “orange”, c’est en ligne
avec ce que je suis. En disant “non” de cette manière, je nourris ma
motivation…
Cela fait aussi du bien à mes enfants et à mon mari. Libérés de mon
excès de gentillesse et de protection… un cocon plutôt enfermant ; j’en
conviens maintenant…
Et l’effet sur moi donc, c’est incroyable, j’ai tout à coup l’impression de
respirer. En fait, je me rends compte que je n’étouffais pas que les autres.
Je m’étouffais moi-même, je n’ai pas repris seulement mon temps, mais
aussi mon espace vital. Quel bonheur… »
8.2.2 Le type jaune : flexible
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type jaune

Le type jaune a besoin d’investir son temps à se faire plaisir et à dépenser
sa forte énergie dans des activités multiples avec des personnes différentes.
Il crée ainsi cette connivence qui lui donne énergie et enthousiasme. Son
piège est alors de consacrer trop peu de temps et de ne pas laisser assez
d’espace dans son emploi du temps pour les affaires qui lui procurent moins
de plaisir…
Il peut alors sur-solliciter les autres pour leur demander de faire ce qu’il n’aime
pas faire lui-même, ce qui a aussi des implications sur un plan managérial.
À l’inverse, le type jaune peut aussi trop réprimer son besoin de s’amuser,
compte tenu des modèles éducatifs et organisationnels, et alors il s’étiole,
perd sa joie de vivre et ne réussit pas davantage à gérer son temps de façon
productive.
Illustration : Jonathan dans le piège de sa dominante jaune
« J’ai essayé de me conformer pendant longtemps à l’organisation du

temps imposée dans les entreprises dans lesquelles j’étais employé, sans
comprendre que cette contrainte ajoutait terriblement à mon stress.
123
J’avais l’impression d’être inadapté… On m’a tellement fait le reproche

d’être en marge des autres, d’arriver trop tard le matin et de partir très
tard le soir… Même en étant présent plus longtemps et en atteignant
mes objectifs, on n’admettait pas que je puisse être à ce point en déca-
lage. On me disait mal organisé… et je le pensais aussi. Ce qui n’était
pas faux d’ailleurs, car plus j’étais stressé, plus je passais d’une chose
à l’autre sans pouvoir me concentrer. Mon problème, c’est que je n’ai
aucune envie de faire ce qui ne m’amuse pas, surtout si je ne m’amuse
pas suffisamment dans ma journée. Je n’y parviens pas et alors je me
refuse à faire ce qui me fait plaisir en me disant que ce n’est pas la
priorité, du coup, coincé dans mes non-choix, je suis d’une humeur
exécrable, j’en viens même à être susceptible, sarcastique ou de mau-
vaise foi ! »

Le type jaune doit canaliser son temps, savoir s’amuser dans son travail pour
pouvoir être sérieux
Son « chrono-travail » est de parvenir à pratiquer l’« alternance ». Ni tout l’un
ni tout l’autre, ajouter de la nuance. Intégrer d’abord dans l’emploi du temps
des moments ludiques pour être en forme et ensuite des moments sérieux pour
avancer. Et alterner… Surtout ne pas s’empêcher de s’amuser et de se faire plaisir,
car s’il porte sur son besoin un jugement négatif… gare au stress et à la mauvaise
humeur…
Illustration : ce qu’en dit Jonathan

« Je sais aujourd’hui que gérer mon temps en priorisant mon besoin
d’amusement et de nouveauté est une nécessité. Je pense que c’est
difficile pour une dominante jaune de s’adapter à la vie normée des
entreprises, métro, boulot, dodo… C’est d’un ennui, sans surprise et
sans relief, ça me stresse ! Ce fut difficile pour moi de faire passer mon
message, jusqu’à mon arrivée chez Voleos. Donia m’a immédiatement
fait confiance et m’a même encouragé. Elle a accepté mon côté élec-
tron libre. Maintenant que je m’organise à ma façon, mes objectifs sont
atteints, les délais sont respectés et mon équipe ne se sent pas pénalisée,
je l’ai informée de mon mode de fonctionnement.
Je respecte mon besoin de diversité, j’alterne entre les tâches qui
m’amusent et celles qui me demandent un effort petit ou grand. Je passe
donc très souvent d’une chose à l’autre dans la journée, et ainsi je suis
extrêmement efficace avec un excellent niveau d’énergie.
J’aime aussi souvent travailler la nuit et non aux heures traditionnelles
de bureau. Et je suis dans les délais…, voire en avance, et mon tra-
vail est de qualité. Ce qui est important pour moi, c’est la flexibilité.
Avec cela, j’abats un travail incroyable, je n’en reviens pas moi-même.
Quand je rentre le soir à la maison et que mes enfants sont là, je m’en
occupe, je joue avec eux et je les couche ; quand ils ne sont pas là,
je joue du saxo pendant une bonne heure. Ensuite, ça pulse bien, je
124
me remets sur les campagnes ou sur les argumentaires et l’inspiration

arrive toute seule !
Mais combien de managers avant Donia m’a-t-il fallu pour je sois
accepté dans cette différence… Être obligé d’être là à 9 heures sous
prétexte que c’est ingérable vis-à-vis des autres, est vécu comme une
profonde injustice quand on travaille la nuit comme une chouette invi-
sible. On dit communément qu’il faut commencer par ce qu’on n’a pas
envie de faire et garder le meilleur pour la fin. Je peux vous affirmer
que pour moi ce système qu’on a voulu m’imposer dès l’école est une
catastrophe sur le plan de mon bien-être personnel et évidemment de
mes résultats. »
8.2.3 Le type vert : projeté dans le futur
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type vert

Le type vert passe beaucoup de son temps présent à imaginer le futur, à inven-
ter l’horizon du monde tel qu’il voudrait qu’il soit. Il a besoin de temps pour
construire sa vision qui est primordiale pour diriger son action.
Son problème, c’est alors d’être présent… au présent ! Le piège du type vert
est de ne pas consacrer suffisamment de temps à ne rien faire pour construire
sa vision. Il va alors se disperser dans de nombreuses tâches et perdre le sens
de ce qu’il fait. Les conséquences sont un manque d’action dans une direc-
tion précise, un manque de communication des informations aux autres, un
manque de mobilisation générale vers le résultat qui ne sont pas sans dom-
mage dans la relation aux autres. Le type vert apparaît alors déconnecté du
monde extérieur et en décalage avec les autres temporalités plus rapides à
l’action…
Illustration : Valentin dans le piège de sa dominante verte

« Il fut une période de ma vie pendant laquelle on me faisait constam-
ment le reproche d’être dans la lune. C’était au moment où je devais
choisir mes études. À ce moment-là, je travaillais pour mettre de l’argent
de côté et pouvoir les financer alors que je ne savais même pas ce
qu’elles allaient être. Je ne parvenais pas à me projeter dans le futur,
je n’avais aucune vision claire. J’avais le sentiment que les autres et le
quotidien me harcelaient et que je n’avais pas le temps de réfléchir seul
et tranquille. J’étais en retard tout le temps, j’oubliais l’heure et lorsqu’on
me parlait, souvent je n’entendais pas…
Je n’étais pas présent même si j’étais bien là.
C’était difficile pour moi… alors je préférais me taire… Bien sûr, cela me
jouait des tours, car on se demandait quel personnage j’étais… Je susci-
tais la méfiance et la colère à passer mon temps dans ma bulle. Cela ne
faisait qu’amplifier le problème. »
125

Le type vert doit entrer dans l’action au présent, accepter à la fois son besoin
d’espace et de temps et son besoin de l’autre.
Son travail est de s’« ancrer » dans la réalité du présent, de revenir à un temps
mesurable et structuré, ce qui lui demande une grande énergie. C’est coûteux
pour lui de se mettre en action. Deux solutions s’offrent à lui. Tout d’abord,
il doit apprendre à s’accorder du temps « non productif » aux yeux des autres,
mais absolument nécessaire à son efficacité. Il est essentiel qu’il consacre du
temps tous les jours à ne rien faire, juste laisser son esprit libre vagabonder sans
concentration particulière. Ce temps ne doit pas être négociable s’il veut res-
ter aux commandes. Le deuxième point consiste à inviter les autres à le pous-
ser à l’action. Par exemple, dire aux autres : « Relancez-moi si je ne vous ai
pas répondu à telle date. » Cette dynamique est très positive pour lui. Il doit
juste pour cela accepter que ce soit son mode de fonctionnement. Son travail
consiste à assumer ce fonctionnement et à en faire un point fort plutôt que de
s’en défendre.
Illustration : ce qu’en dit Valentin
« Avant de comprendre avec finesse mon rapport au temps, j’avais des

soucis dans la gestion de mon équipe. Je n’étais pas présent et je ne
donnais pas de directives claires et planifiées. Comme on me reprochait
de me mettre en retrait, je m’efforçais d’être en contact avec les autres,
mais je ne prenais plus assez de temps pour me ressourcer et je n’al-
lais pas bien. Même en étant présent, j’étais absent. Mon équilibre n’a
donc pas été simple à trouver dans un monde où la communication est
omniprésente.
Je sais maintenant que je ne peux être bien en relation que si j’ai pu
prendre du temps pour moi. Ce temps me permet de construire ma
vision du futur et cette vision me mobilise dans mes actions quoti-
diennes. Alors, j’ai prévenu les membres de mon équipe. Ils savent
maintenant qu’il me faut du temps de solitude et de réflexion entre
deux rendez-vous et que je préfère déjeuner seul, cela me ressource
et recharge mes batteries. Je suis ainsi efficace l’après-midi. C’est
incroyable depuis que je connais mes besoins et que je les accepte
comme je suis inventif et productif. Autre avantage, cela produit une
boucle vertueuse, comme je me retire moins dans ma coquille, j’ai
moins de problèmes relationnels, alors j’éprouve encore moins le
besoin de me mettre en retrait ! »
8.2.4 Le type bleu : structuré
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type bleu

Son temps délimite aussi son espace, c’est une ligne, la ligne du temps où tout se
range méthodiquement en séquence chronologique passé, présent, futur.
126
Pas à pas, le type bleu apprécie chaque tâche accomplie : la façon méthodique
de franchir chaque étape est aussi importante que la réalisation de la tâche elle-
même et cela satisfait à la fois son besoin de logique, de structuration et de
perfection.
Mais son piège est qu’il peut passer plus de temps à organiser, à planifier et
à récapituler les tâches, qu’à faire le travail lui-même… trop de temps passé
à essayer d’être parfait… Là est sa faille, et pendant ce temps-là, le temps
passe, et hop, il est passé, et le type bleu se retrouve débordé. Son besoin
de perfection l’amène à être englouti par le travail au détriment de sa vie
personnelle.
Illustration : Bruno dans le piège de sa dominante bleue
« Quand je suis sous pression et que le temps m’échappe, je contracte

mon corps comme pour contracter tout ce que je dois faire dans aussi
peu de temps. C’est une sensation physique désagréable… Et pour
contrôler au maximum, je garde tout pour moi, je ne délègue plus,
autant que je le fasse moi-même, je me dis que c’est plus efficace, car
je ne perds pas de temps à expliquer. Toute mon énergie est focalisée
sur ce contrôle du temps et j’en arrive à ne même plus prendre le
temps de respirer. Mon agenda est submergé, pas une seule minute
laissée à l’imprévu ! J’arrive alors dans des niveaux d’anxiété élevés
et à ne plus dormir la nuit. Je suis débordé, je suis dépassé par le
temps. »

Le type bleu doit accepter que le contrôle total de son temps est illusoire et
que les imprévus font partie de l’existence. Par ailleurs, si, à la fin de notre vie,
nous voulons pouvoir nous sentir satisfaits par ce que nous aurons vécu, il est
nécessaire de mettre nos choix quotidiens en perspective. Il faut lever la tête du
guidon et regarder la ligne d’horizon. Concrètement, le type bleu doit intégrer
deux choses essentielles dans son emploi du temps :
1° Des plages horaires pour les imprévus, car comme il planifie tout, il ne
prévoit pas de temps pour l’imprévu. Mais la réalité, c’est qu’une jour-
née de travail comporte beaucoup d’imprévus. S’ils ne sont pas intégrés
dans l’agenda, ils viennent s’ajouter à un emploi du temps déjà bien
rempli et la pression monte.
2° Des plages horaires pour se détendre et passer du temps avec les gens que
l’on aime. C’est-à-dire que si l’on a promis de rentrer à 18 heures pour
assister au match de son fils, on ne remet pas en cause cette promesse.
Illustration : ce qu’en dit Bruno
« Ouf quel soulagement ! Depuis que j’ai compris l’intérêt pour moi
de planifier des imprévus parce qu’évidemment dans la vie tout ne se
déroule pas parfaitement, je vais nettement mieux. Je ne dis pas que
127
l’exercice est toujours simple, mais en lâchant le contrôle absolu, il y a

moins de blocages. C’est comme si j’avais mis de l’huile dans l’engre-
nage, il tourne mieux et ma tête aussi. Du coup, je prends le temps de
déléguer davantage, et par voie de conséquence, cela se passe beau-
coup mieux avec les gens de mon équipe, ils se sentent responsabilisés
et travaillent mieux… C’est d’une grande logique pourtant. Mais je pen-
sais que je ne savais pas gérer le temps et je voulais toujours faire des
formations en gestion du temps… Alors quand j’ai compris que j’étais
un vrai expert du temps et que c’était l’inverse que j’avais à faire, c’est-
à-dire lâcher le contrôle du temps, cela a changé beaucoup de choses
dans ma vie ! »
8.2.5 Le type violet : référence au passé
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type violet

Il est ancré dans les rails des valeurs qui se sont constituées par les expériences
antérieures. Le passé structure le présent et engage l’avenir, en s’appuyant sur
les croyances qu’il s’est forgées. Le temps présent est souvent investi dans le
besoin de convaincre et d’engager les autres dans ses propres convictions.
Le piège, c’est le temps passé à convaincre. Le type violet se prive de l’apport de
l’autre, il ne lui laisse pas le temps de s’exprimer. Et sans l’écoute de l’autre, le
risque est la sclérose pour s’être privé des voies nouvelles offertes par un monde
en mouvement perpétuel. Le type violet investit son temps dans une réactualisa-
tion permanente de son passé, mais attention que le passé trop présent n’obère
pas l’avenir…
Illustration : Virginie dans le piège de sa dominante violette

« Quand je m’engage, j’investis mon temps sur des valeurs et des
convictions qui sont pour moi inébranlables et je ne comprends pas
que les autres n’en fassent pas autant. Je ne vois pas pourquoi je devrais
les remettre en cause puisqu’elles ont fait leurs preuves. Mon défaut,
je le sais, est de passer trop de temps à vouloir convaincre les autres…
alors que je devrais davantage chercher à comprendre leur point de
vue et me laisser ainsi la chance de remettre en question mes propres
croyances. On dit que je n’écoute pas, que je passe mon temps à parler
pour me convaincre moi-même. Si je n’ai pas confiance dans ce que
dit l’autre ou si son système d’argumentation ne me convainc pas, je ne
parviens pas à prendre le temps d’écouter ce qu’il me dit. J’ai l’impres-
sion de perdre mon temps et que l’autre le perd aussi, car je juge qu’il
n’est pas sur le bon système de valeurs. Oui, je crois que je surinvestis
mon temps dans le fait d’argumenter pour faire passer mes idées, pour
influencer. »
128

Le type violet doit investir du temps dans l’écoute.
Son chrono-travail est de s’actualiser, de moins tenir compte des images qui
défilent dans le rétroviseur, pour regarder davantage la route dans ce qu’elle pré-
sente de nouveau qui soit bon à intégrer. S’actualiser, c’est prendre le temps de
remettre en cause et modifier des jugements de valeur, des rituels, des normes,
des croyances qui ne servent plus à rien ou qui sont devenus contre-productifs.
Illustration : ce qu’en dit Virginie
« Depuis que j’ai compris que se taire et écouter avaient un pouvoir

d’influence positive sur l’autre, je peux lui laisser son espace d’expres-
sion nécessaire, je parviens mieux à gérer mon débit verbal. Je constate
qu’écouter ne signifie pas forcément être d’accord avec l’autre. Ce qui
me rassure. Je peux donc évaluer plus calmement le point de vue de
l’autre et j’avoue que cela m’enrichit souvent. En plus, une fois que je
l’ai écouté, je dispose de tous les arguments pour me faire mon opinion.
Certes, je suis souvent obligée de me pincer les lèvres pour faire un
barrage à mon flot naturel de paroles, ce n’est pas toujours facile, mais
j’en ai bien compris tous les aspects positifs, je perds moins de temps en
palabres inutiles. »
8.2.6 Le type rouge : rapide
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type rouge

Le type rouge vit au rythme des défis de la vie et des problèmes à résoudre. Le
temps est celui du présent qui permet l’action immédiate. Seul le temps présent
donne la sensation d’être vivant et de ressentir l’intensité du moment. Ni le
passé ni le futur ne permettent cette intensité, car l’action est finie ou n’existe
pas encore. Et le piège est là, dans l’intensité de ressenti du présent, ce qui peut
faire oublier le passé et obérer l’avenir. À force de chercher l’intensité du pré-
sent, le type rouge donne un rythme soutenu et cadence fortement ses actions.
Il apprécie la vitesse dans les décisions et les actions avec le risque d’aller
trop vite, de ne pas voir l’obstacle et de le percuter. Le besoin de repousser les
limites et repousser celles du temps est un formidable défi, le plus ambitieux
sans doute.
Illustration : Roméo dans le piège de sa dominante rouge
« Je vais vite, les choses sont à peine décidées que je les ai déjà faites.
La vie, c’est de l’action. Je souffre de la lenteur des autres, du temps dont
ils ont besoin pour se mouvoir ou pour décider. Ils réfléchissent trop, ils
palabrent.
Moi j’agis. Je fais ce que je dis et je dis ce que je fais. C’est direct et clair.
Mais cela me pose deux problèmes. Parfois je veux tellement saisir une
129
opportunité que je vais trop vite, je néglige ce que je considère comme

des détails et cela me fait échouer. Le second problème en allant trop
vite dans l’action, c’est que les autres ne me suivent plus. Ils pensent
que je les ai laissé tomber, mais c’est simplement que je suis passé déjà
à autre chose parce que la vie est comme cela, elle pose de perpétuels
défis à relever. Cela comporte des risques, mais c’est ce qui fait avancer,
ce n’est pas en étant sur des chemins balisés qu’on conquiert de nou-
veaux mondes. »

Le type rouge doit prendre quelques instants de réflexion avant de se lancer dans
l’action pour atteindre plus vite l’objectif, apprendre à ralentir, à considérer que
la réflexion est aussi une action.
Son chrono-travail est de décompresser, il est tellement centré sur la solution,
elle doit être si vite trouvée, il lui faut aller tellement droit au but, qu’il com-
prime le temps. En compressant trop le temps, il oublie certaines modalités de
réalisation qui mettent en péril l’atteinte de l’objectif… et aussi les autres qu’il a
su embarquer avec lui.
Illustration : ce qu’en dit Roméo
« J’ai appris de mes erreurs. À force de me prendre des murs parce que
j’allais trop vite dans mes décisions, j’ai enfin compris qu’une action effi-
cace se nourrit d’une réflexion et d’une analyse et aussi qu’il faut savoir
compter sur et avec les autres et prendre le temps de les écouter avant
de décider. La vitesse n’est plus le plus grand des défis pour moi… Ce
serait plutôt “le bon tempo au service de la réussite”… Investir du temps
dans l’analyse, la réflexion, et le discernement, considérer que ce sont
des actions, et qu’elles sont indispensables pour avancer tout droit et
atteindre sans détour l’objectif ! »
Vous avez pu déceler à travers ces analyses et ces illustrations l’importance du
temps sur nos comportements et évidemment l’orientation que cela imprime à
nos vies par des micro-détails qui, au final, la constituent. En avoir conscience
est primordial dans la gestion des hommes, pour leur faire jouer leur bonne par-
tition et ne pas rentrer en lutte.
Il ne sert à rien de lutter contre le temps, il est un allié si nous l’acceptons tel
qu’il nous a investi.
Conseils pour faire du temps son allié :
1° Prendre conscience de ses motivations prioritaires et de ses modes de
fonctionnement inhérents, parce qu’ils sont les révélateurs de notre
manière de structurer le temps.
2° Accepter ses couleurs et satisfaire ses motivations, cela veut dire prendre
soin de soi. C’est indispensable pour être bien dans son temps et dans ses
rapports avec autrui.
130
Grâce à cela, chacun développe une bonne énergie et peut utiliser plus faci-
lement les autres couleurs de sa personnalité et « s’autoréguler », c’est-à-dire
adopter les comportements adéquats en fonction du contexte.
Le rapport au temps dans l’entreprise est très compressé, l’action doit être immé-
diate et la hiérarchie des tâches souvent bousculée, ce qui favorise le stress néga-
tif lié à l’impression que l’on ne va pas y arriver. Ce stress individuel est encore
amplifié par les tensions dans les relations professionnelles générées par des
rapports au temps différents.
Dans le chapitre suivant, vous allez découvrir comment en intégrant les six
dimensions de ComColors dans le pilotage de votre équipe, vous pouvez
non seulement optimiser la qualité des relations, mais aussi celle de votre
organisation.
131
Chapitre 9
La communication
interpersonnelle
Voici le dernier opus de ce livre : la communication interpersonnelle. Pourquoi

placer la communication si tard dans ce livre ? Cela aurait pu être le point de
départ, non ?
Effectivement, la communication interpersonnelle est essentielle et si elle est
placée à la fin de ce livre, ce n’est pas par manque d’importance, mais bien
parce qu’elle relie tous les concepts entre eux. Nous avons commencé par les
positions de vie et nous refermons ce livre sur les filtres de perception et de com-
munication. Les positions de vie ne pouvant pas fonctionner sans l’utilisation des
filtres de communication et inversement. Nous avons donc choisi de présenter
ce concept clé au travers d’un acte de management majeur : l’entretien de reca-
drage ou d’amélioration, l’un des plus délicats à aborder.
9.1 COMMUNICATION MANAGÉRIALE EN SITUATION

DÉLICATE : L’ENTRETIEN DE « RE »CADRAGE
Les managers le savent, il existe différents types d’entretien à leur disposition
pour manager. L’entretien de recrutement, l’entretien de fixation d’objectif,
l’entretien de motivation, etc. Mais parmi tous ceux-là, l’entretien de cadrage
est probablement l’acte de management qui demande le plus de courage. C’est
donc sous cet angle que nous avons décidé de voir en quoi ComColors pouvait
apporter un plus aux managers. Car, rappeler à l’ordre son collaborateur sur les
règles, les horaires, le niveau de qualité attendu, un travail mal fait… n’est pas
toujours simple. En effet, créer les conditions de la motivation dans une bonne
ambiance de travail demande beaucoup d’investissement et de temps pour un
manager, mais il est très facile de tout casser avec un entretien de cadrage mal
géré. Il faut donc être courageux pour convoquer son collaborateur et lui dire en
face ce qui ne va pas.
Mais qu’y a-t-il de si gênant dans cette démarche ? Après tout, si quelque chose
ne va pas, il suffit de le dire, non ?
Les choses ne sont pas si simples. Car s’il suffisait de rappeler à l’ordre une
personne pour qu’elle se remettre au travail avec toute la motivation attendue,
manager serait facile. Le vrai problème de fond, c’est la motivation ou plutôt
comment préserver ou renforcer la motivation des collaborateurs à faire le travail
demandé. Pourquoi certaines personnes se mettent-elles au travail facilement
et pourquoi d’autres non ? Pourquoi certains collaborateurs traînent-ils à faire
certaines tâches et se dépensent sans compter pour d’autres ?
Dans nos formations, les managers disent souvent se sentir à l’aise avec les deux
tiers de leurs équipes et rencontrer des difficultés avec le dernier tiers. Si c’était
un problème d’incompétence reconnue par tous, ce ne serait pas trop compliqué
à gérer, il suffirait d’un peu de temps pour permettre au collaborateur de trouver
une nouvelle fonction ou un nouveau poste. En réalité, toute la difficulté de cet
exercice vient de la complexité de la situation et de la relation.
Car les choses sont rarement aussi simples. Le manager se sent responsable de la
réussite de son service et de ses collaborateurs. Si une personne ne réussit pas,
c’est qu’il a raté quelque chose, qu’il n’a pas su la manager.
Après avoir apporté du soutien à un collaborateur qui ne fait pas bien son tra-
vail et l’avoir formé pour améliorer ses compétences, le manager peut se sen-
tir démuni devant un travail mal fait, des objectifs non atteints, des délais non
respectés, etc.
Il lui reste donc l’entretien de cadrage pour faire avancer les choses.
Ce qui est intéressant dans l’expression « entretien de cadrage », c’est que l’on
peut considérer que le collaborateur est sorti du cadre. L’entretien serait donc là
pour le faire revenir dans le cadre. En prenant ce point de vue, il y a de grandes
chances pour que l’entretien ne soit qu’un rappel à l’ordre de règles que tous
connaissent déjà, en l’occurrence, le manager et le collaborateur. Dans ce cas,
qu’attendre de ce type d’entretien. Pas grand-chose…
L’enjeu est ailleurs, car si le problème n’est pas lié à un manque de compétence,
il est alors lié à un manque de communication.
« Si ce n’est pas un problème de fond,

alors c’est un problème de forme. »
Si vous êtes manager et que vous lisez ces lignes, vous pouvez vous dire : « Com-
ment ça un problème de communication ? Je lui ai donné toutes les informations
pour faire ce qu’il a à faire. J’ai donc bien communiqué, non ? » La communica-
tion dont nous allons parler maintenant n’est pas liée au fond (le contenu), mais
à la forme (la façon de dire les choses).
Rentrons dans le vif du sujet et voyons comment diriger un entretien de cadrage.
134
La communication interpersonnelle
Tout d’abord, quel est votre objectif ?

Plus vous serez clair avec ce que vous voulez, mieux vous pourrez atteindre
votre but. C’est important, car il est possible que vous ayez attendu un peu
trop longtemps avant de provoquer cet entretien et que vous ayez accumulé
du ressentiment contre votre collaborateur. Donc, votre pensée risque de ne
plus être très claire et vous pourriez avoir tendance à régler des comptes sans
vous en apercevoir. C’est-à-dire que vous pourriez tenir un discours très pro-
fessionnel et factuel en apparence, mais avec de multiples sous-entendus plus
ou moins conscients de votre part qui viendraient contredire votre message
officiel.
Très souvent, dans ce genre d’entretien, votre pire ennemi, c’est vous-même.
Nous avons eu tellement de témoignages de collaborateurs qui n’attendent
qu’une chose :
« Avoir un patron qui nous comprend et qui sait nous parler. »
Pour que votre collaborateur sorte d’un entretien avec vous dans cet état d’esprit,
vous devez être très clair avec vous-même et avec votre objectif : que voulez-
vous ? Qu’attendez-vous de cet entretien ?
Une fois que votre objectif est clairement défini, il faut regarder le problème sous
deux angles : la compétence et la personnalité.
Commencez par évaluer la compétence de votre collaborateur de manière la
plus factuelle possible. Et pour être sûr que vous n’êtes pas « contaminé » par le
problème que vous rencontrez aujourd’hui avec lui, posez-vous la question de
sa compétence dans le temps, c’est-à-dire :
• Est-ce que cette personne a montré sa compétence par le passé ?
• Sur une échelle de 1 à 10, combien lui attribueriez-vous aujourd’hui, et
il y a un an ?
• Que disait-on de cette personne avant de rejoindre votre équipe ?
• Aujourd’hui, où se situe le problème en termes de compétence ?
Dans cette recherche de solutions, il est important d’être le plus neutre possible,
car la nature de l’entretien sera très différente si le problème se situe au niveau
de la compétence ou au niveau de la personnalité.
Dans tous les cas, la question qui est sous-jacente est la question de la confiance.
S’il y a bien une chose qui a le pouvoir de détruire la relation, c’est le manque
de confiance. En restant neutre et en mettant en perspective le problème d’au-
jourd’hui avec le travail réalisé hier, il est plus facile de garder la confiance. Car
si vous abordez un entretien de cadrage en ayant perdu la confiance dans l’autre,
il y a peu de chance que cet entretien serve à quelque chose.
Si tel est le cas, l’entretien risque d’être un monologue où vous allez rappeler les
règles en ajoutant des points de contrôle supplémentaires. Cela dit, de nombreux
entretiens de cadrage se déroulent aujourd’hui de la sorte.
135
Le résultat de ce type d’entretien est connu. Les personnes ressortent de là démo-

tivées, avec la sensation d’être considérées comme des enfants à qui on fait la
leçon. La réaction la plus courante est : « OK, je vais faire mon travail et rien de
plus. » Or, un manager qui a dans son équipe des personnes qui se comportent
de la sorte n’atteindra jamais ses objectifs. C’est bien le petit « plus » que les uns
et les autres fournissent par plaisir et l’engagement dans leur travail qui créent la
dynamique pour atteindre les résultats.
La question de la confiance en l’autre est donc primordiale. Mais la confiance
dans l’autre n’est possible que parce que vous avez confiance en vous.
Vous faites-vous confiance dans votre capacité à gérer l’entretien de cadrage ?
Si oui, vous abordez l’entretien en confiance et vous savez que vous allez trou-
ver une solution au problème que vous rencontrez aujourd’hui. La solution, vous
ne la connaissez pas encore, car vous allez la trouver avec l’autre. Comme vous
vous faites confiance, vous acceptez que l’échange que vous allez avoir soit
une co-construction avec l’autre. Car vous savez par expérience que la meil-
leure solution est celle à laquelle l’autre va adhérer. C’est lui qui va la mettre en
œuvre, il est donc primordial que cette solution lui convienne. Son engagement
à faire en sorte que « sa » solution fonctionne dépasse de loin toutes les solutions
que vous auriez pu lui proposer.
Vous l’aurez compris, cette approche de l’entretien de cadrage vous demande
d’avoir confiance en vous et d’avoir confiance en l’autre. En d’autres termes, il
est question d’établir une relation +/+, une relation gagnant/gagnant. Sans cette
composante essentielle, l’entretien aboutira sur une adaptation (soumission) de
l’autre à votre façon de voir les choses. Le changement sera de façade et de
courte durée.
Pour autant, si notre confiance en l’autre est ébranlée, c’est que nous pensons
avoir des raisons de douter. Très souvent, cela est dû aux intentions que nous
attribuons à l’autre. Comme le comportement de l’autre ne correspond pas au
comportement que nous aurions eu dans la même situation, nous en déduisons
que l’autre n’est pas fiable. Par exemple, comme nous savons que notre façon de
faire fonctionne, il nous semble peu efficace que l’autre y arrive en s’y prenant
autrement, etc.
Le problème de fond auquel nous sommes confrontés est lié à notre filtre de
perception. Dans le modèle ComColors, chaque type de personnalité a une
façon différente de percevoir le monde et ce sont ces différences qui sont la
cause de la plupart des malentendus. Comme nous essayons de comprendre
le comportement de l’autre à travers notre propre filtre de perception, nous en
déduisons que l’autre fait n’importe quoi, qu’il s’y prend mal, ou pire, qu’il
agit contre nous. Car c’est bien là le problème. En réalité, 95 % du temps, nous
n’agissons pas contre l’autre, mais nous agissons en cohérence avec ce que
nous sommes.
En entreprise, cela arrive fréquemment. Prenons l’exemple de Donia qui décide
du déménagement de la société Voleos. Au moment où elle prend sa décision,
elle considère qu’il y a eu suffisamment de discussions sur le sujet et que la
136
décision qu’elle prend est une décision concertée. En effet, pour elle qui est
dans l’action, les échanges doivent permettre de prendre des décisions rapides
et efficaces. De plus, c’est la directrice générale et, de toute façon, c’est elle qui
prendra la décision finale.
Pour Virginie, la perception de la situation est tout autre. De son point de vue, les
discussions ne faisaient que commencer et on était loin d’arriver à la décision.
Dans cette histoire, le problème n’est donc pas la décision elle-même, mais la
perception que chacun a de la façon de prendre la décision. Personne n’a tort
et personne n’a raison. C’est juste le filtre au travers duquel nous percevons la
situation qui change.
Les filtres de perception propres à chaque couleur soulèvent exactement le
même problème. Chacun d’entre nous agit avec une grande cohérence de com-
portement liée à son type de personnalité. Mais ce qui provoque autant d’in-
compréhension, c’est l’ignorance de nos différences de perception. Parce que
nous sommes Français, nous pensons parler la même langue. Il n’en est rien. Si
nous utilisons effectivement les mêmes mots, nous ne leur attribuons pas tou-
jours le même sens. Apprendre à comprendre la façon dont les autres types de
personnalité perçoivent le monde est essentiel pour faire passer ses messages
efficacement.
Lors d’un entretien de cadrage, la principale source de discorde vient de ce
décalage entre ce que je dis et la façon dont l’autre le perçoit et inversement.
Plus nous sommes conscients de ces différences, plus il devient simple de se
mettre d’accord sur le fond puisque nous faisons attention à la forme.
Mais une chose essentielle est à retenir, quel que soit le filtre de perception et de
communication, il est indispensable d’offrir de la reconnaissance à votre colla-
borateur en sachant le féliciter, le remercier, et de ne jamais perdre une occasion
de lui dire ce que vous pensez de positif de son travail. Ainsi nourri positivement,
il prendra confiance en lui et progressera et surtout acceptera plus aisément l’en-
tretien de recadrage. Il évitera de penser et de dire : « mon manager ne voit que
ce qui ne va pas… » ce qui est le meilleur moyen de casser sa motivation. Vous
serez ensuite aux premières loges pour observer en fonction de sa personnalité
sa communication sous stress…
9.2 LES FILTRES DE COMMUNICATION PAR COULEUR
Le type orange perçoit le monde à travers ses sentiments et ses émotions. Il ressent
les atmosphères, les relations, les événements un peu comme une éponge qui
absorbe toutes les émotions qui y sont attachées. Il perçoit toutes les nuances
des états d’âme des autres. Ainsi, il sait si quelqu’un va bien ou pas. Il ressent
les tensions relationnelles. Il sait si quelqu’un est en difficulté et a besoin d’aide.
Il est très sensible aux autres et à leur bien-être.
Comme il vit au milieu de ses émotions, il s’adresse aux autres sur ce registre.
Il prend toujours le temps de demander « comment ça va ? », de dire bonjour, de
prendre soin des autres.
137
Il utilise donc :
• un vocabulaire : j’apprécie, je ressens, je suis touché, ça me fait plaisir… ;
• un ton de voix : chaleureux, doux, affectueux… ;
• et des gestes d’ouverture, tournés vers l’autre, qui cherchent le contact
physique.
Le type bleu perçoit le monde à travers les faits, les informations et la logique. Sur
le diagramme ComColors, il est situé à l’opposé du type orange, car il est souvent
aussi difficile pour un type bleu d’être naturellement dans les émotions que pour
un type orange d’être dans les faits et la logique. Le type bleu a besoin de com-
prendre le monde logiquement. Face à un problème, son équation est : « S’il y a
un problème, il faut en trouver la cause. Une fois la cause identifiée, la solution
sera trouvée facilement. » Il va donc rassembler les faits, les informations qui
vont lui permettre de comprendre les choses logiquement. Car, pour lui, tout est
affaire de logique, et d’ailleurs, il a du mal à comprendre une idée si elle n’est
pas logique. Pour cette raison, il a besoin de trouver une logique à toute chose
pour être sûr d’avoir bien compris.
Il utilise donc :
• un vocabulaire : je pense, avez-vous des informations, quels sont les
faits… ;
• un ton de voix : monocorde, neutre, avec peu d’émotion ;
• et des gestes : peu importants, car inutiles.
Le type violet perçoit le monde à travers son jugement, ses opinions et son sys-
tème de valeurs. Le type violet a besoin de se forger une opinion sur toutes
choses. Confronté à un problème, il cherche le sens, car tout pour lui est une
question de sens. À l’image de l’ouvrier qui est en train de tailler une pierre
et à qui l’on demande ce qu’il fait, il répond : « Eh bien, vous ne voyez pas,
je construis une cathédrale. » Un type violet donne du sens à chacune de ses
actions. C’est pour cette raison que la confiance est au cœur de sa vie. Il évalue,
se forge son opinion pour savoir s’il peut faire confiance aux autres.
Il utilise donc :
• un vocabulaire : je crois, je suis convaincu, à mon avis, il faudrait… ;
• un ton de voix : monocorde, convaincu, avec peu de modulation ;
• et peu de gestes.
Le type jaune perçoit le monde à travers sa spontanéité, le jeu et le rebond.

Le type jaune rebondit sur les situations, les mots, les expressions. Il entre en
réaction avec son environnement. Ses réactions sont avant tout spontanées. Il n’y
a pas de préméditation dans la perception d’un type jaune. C’est plutôt l’immé-
diateté qui prime. Sur le diagramme ComColors, il est placé en face du type
violet, car leurs modes de perception sont opposés. Autant le type violet donne
138
du poids et du sens à chacun de ses mots, autant le type jaune est léger et virevol-
tant. Il ne faut pas y voir un manque de profondeur de réflexion, car ce n’est pas
le sujet. Lorsque l’on parle des filtres de perception, nous parlons de la manière
de s’exprimer, pas de l’intérêt du contenu. Donc un type jaune dira légèrement et
spontanément ce qu’un type violet dira gravement après mûre réflexion.
Il utilise donc :
• un vocabulaire : yesss, génial !, super, trop fort… Il a un langage très
imagé avec des expressions qui lui sont personnelles (il n’aime pas qu’on
le copie) ;
• un ton de voix : modulé, avec de fortes variations ; très dynamique ou bien
dans les chaussettes… ;
• et des gestes : animés, fluides, expressifs.
Le type vert perçoit le monde à travers sa réflexion, son imagination et sa vision.

Le type vert a besoin de temps pour réfléchir, de manière à construire sa vision et
trouver les réponses à ses questions. Quand on parle de réflexion, il est question
d’un processus mental assez particulier, car le type vert a la sensation que les idées
lui viennent à l’esprit. Confronté à un problème, le type vert ne va pas le mettre
noir sur blanc. Il va y réfléchir puis laisser son esprit faire le travail tranquillement.
Après un certain laps de temps, la réponse lui arrive. Ce laps de temps est différent
pour chaque personne et dépend du niveau de complexité de la question. Pour
les questions simples, il n’y a aucun délai. La réponse arrive immédiatement.
Mais pour les questions complexes, cela peut aller de une heure à plusieurs
jours. Une fois que la réponse est trouvée, le type vert ne pense pas toujours à la
partager, car le fait d’avoir trouver la solution peut lui suffire. Il n’a pas forcément
besoin de la mettre en œuvre.
Il utilise donc :
• un vocabulaire : j’ai réfléchi, je vais y réfléchir, une idée m’est venue à
l’esprit, j’imagine, j’ai pensé à quelque chose… ;
• un ton de voix : monocorde, sans modulation ;
• et ni gestes ni expressions du visage.
Le type rouge perçoit le monde à travers l’action. Il comprend le monde en fai-

sant, en agissant. Il retient mieux les choses s’il est actif et s’il peut manipuler
concrètement les choses, les objets, les idées. Le type rouge agit. Son action
produit un résultat. Si le résultat est conforme à son action, il continue, sinon
il apporte des corrections et se lance dans une nouvelle action. Le type rouge
appréhende donc le monde au travers des actions qu’il engage. Sur le diagramme
ComColors, le type rouge est placé en face du type vert, car leurs perceptions
sont opposées, mais malgré tout complémentaires. Le type vert a tendance à
rester dans la réflexion et ne passe pas suffisamment à l’action alors que le type
rouge a tendance à se lancer dans l’action sans prendre le temps de réfléchir
suffisamment avant.
139
Il utilise donc :
• un vocabulaire : je me lance, j’y vais ; « bon, qu’est-ce qu’on fait ? »,
« arrête de réfléchir et fais-le ! » ;
• un ton de voix : adapté à celui de son interlocuteur donc monocorde ou
modulé ;
• et des gestes : adaptés à ceux de son interlocuteur.
9.3 ENTRETIENS DE « RE »CADRAGE CHEZ VOLEOS

Avant de recevoir un collaborateur pour un entretien de recadrage, Donia prend
le temps de le préparer pour s’assurer pendant l’entretien de maintenir une posi-
tion +/+, surtout si, pour elle, l’impact émotionnel est fort. Elle se remémore ce
qu’elle apprécie chez son collaborateur et les faits constatés qui ont motivé cet
entretien. Elle tient compte aussi de son filtre de perception pour fluidifier la
communication si le stress fait son apparition.
140
Entretien de recadrage avec Jonathan (Type jaune)
Donia apprécie chez Jonathan son

foisonnement d’idées, sa joie de vivre et son
humour. Il fait un travail très remarqué sur la
communication et a fortement contribué au
développement de la notoriété et de l’image
très positive de Voleos.
Les faits constatés sont clairs et elle va pouvoir
lui exposer de façon factuelle.
Ce qui va être plus difficile pour elle, c’est la
réactivité de Jonathan. Il répond du tac au tac
et ne développe pas ses arguments de façon
rigoureuse. Et parfois, son humour tombe mal
à propos.
Jonathan entre dans le bureau de Donia et Pour la dominante jaune,

immédiatement lance : communiquer spontanément
« Bonjour Donia, j’ai cru comprendre que sur le mode de l’humour est un
j’allais me prendre une veste ! » moyen de gérer son stress et de
dédramatiser une situation difficile.
Donia répond du tac au tac et avec un clin Donia répond sur le même ton
d’œil : humoristique tout en mettant
« Si tu préfères un complet veston… une bonne dose de défi qui
à ta disposition ! » correspond au filtre de la couleur
rouge.
Elle est, comme Jonathan,
à la porte d’entrée du stress.
Leurs regards s’accrochent un instant très bref, Elle adopte une position plus
et Donia enchaîne : neutre pour recadrer Jonathan
« Bonjour Jonathan, assieds-toi. Heureusement sur son entrée en matière.
que je te connais bien, Jonathan, parce qu’une
entrée comme celle-là ne passe pas auprès de
tout le monde ! »
Jonathan, gêné par son flop :

« J’ai juste besoin de dédramatiser un peu,
pour détendre l’atmosphère, excuse-moi. »
Donia enchaîne : Donia exprime les faits avec

« J’ai souhaité te voir concernant la calme et demande à Jonathan
communication sur Voleos IV. J’ai été informée une explication, ce qui est tout
par le reporting écrit hebdomadaire de à fait adéquat dans un entretien
l’annulation de la communication à la presse de recadrage.
prévue à la fin du mois. Il s’agit d’une décision
exceptionnelle qui aurait dû être prise en comité
de direction. Comment se fait-il que cela n’ait
pas été abordé au dernier comité ? »
141
Jonathan : Le type jaune réagit spontanément

« Mais, Donia, nous annulons parce que et vivement quand la situation
nous ne sommes pas prêts sur le projet, nous le stresse.
n’avons pas le choix ! »
Donia parvient à garder son calme et Donia, vigilante dans sa

explique : communication avec Jonathan,
« Il y a plusieurs aspects à considérer dans le sent le risque de dérive et opte
problème, Jonathan : pour une communication plus
1° Le retard lié au problème technique ; analytique pour bien expliquer
2° La non-communication en interne sur le et éviter les confusions.
retard technique ;
3° La décision d’annuler la communication ;
4° La non-communication en interne sur cette
décision. Le 1er point ne te concerne pas, le
2e est une responsabilité partagée entre ton
service et celui de Valentin, le 3e et le 4e points
sont intégralement de ta responsabilité. Je te
propose si tu le veux bien que nous parlions
donc des points 3 et 4 ».
Jonathan opine tout en soufflant longuement,

au fur et à mesure qu’il écoute l’analyse
de Donia, il prend conscience des différents
niveaux de responsabilité… Le type jaune prend parfois
« Effectivement, Donia, j’ai pris la décision des décisions comme s’il était
d’annuler ! J’ai appris au dernier moment un électron libre.
que nous avions un problème technique,
alors que le communiqué était prêt à partir.
Que pouvons-nous faire d’autre, d’ailleurs ?
En plus, mes équipes ont très mal accepté le
fait d’avoir autant travaillé pour rien ! Cela
n’amuse plus personne. J’en ai eu marre et j’ai
tout arrêté.
Je me dois aussi de protéger mes équipes. »
Donia reprend : Donia recadre sur ce point de la

« Ta réactivité sur ce sujet, bien que façon la plus factuelle possible.
compréhensible, n’est pas adaptée, Jonathan.
Ce que j’attends de toi dans la responsabilité
qui est la tienne est de tenir le comité de
direction informé et moi au premier chef
de toute décision qui implique l’entreprise.
Comment se fait-il que tu aies pris la décision
seul et que tu n’en aies pas parlé ? » Jonathan exprime son
comportement conditionnel en
Jonathan tout en soufflant : étant confus et en soufflant, il fait
« Pourquoi je n’ai rien dit de ma décision un effort pour sortir de la réaction
d’annuler… ? Je n’en sais rien, moi… » et analyser posément les raisons
Donia : « Jonathan, voyons ! » de ses actes.
142
Jonathan souffle à nouveau :

« Je ne devais pas être très clair sur ma
décision, c’est confus. Je pense que je suis
resté sur ma réaction, et comme j’ai bien
d’autres sujets de préoccupation en ce
moment, je ne suis pas allé plus loin. »
Donia trouve l’explication un peu légère : Le type jaune sous stress peut
« Jonathan, enfin, tu n’es pas sérieux ! » avoir du mal à reconnaître son
Jonathan s’exclame spontanément : erreur.
« Mais si ! »
Donia reprend : Donia signifie quelles sont ses

« Je n’accepte pas ta réponse, Jonathan, tu attentes, rappelle la règle et dit
dois endosser ta responsabilité et tu as fait une clairement qu’il s’agit d’une faute.
faute ! Tu connais l’importance de ce projet
pour l’entreprise, il est stratégique ! Toute
décision qui implique une communication
spécifique sur ce projet est à prendre en
concertation avec le comité de direction. C’est
écrit noir sur blanc dans les procédures. »
Jonathan est irrité, il a très envie de dire : Le type jaune sous stress risque
« Je ne vois pas pourquoi je devrais prendre de faire preuve de mauvaise foi
à la place de Valentin, c’est lui qui est en retard et de rejeter la faute sur l’autre.
au départ », mais il sait maintenant retenir ce
type de réactions infantiles qui le piègent.
Donia, ayant perçu le stress de Jonathan,

se demande comment remobiliser son
collaborateur positivement.
Elle lui dit : La reconnaissance des points

« Dans l’équipe, chacun d’entre nous a une positifs et le constat factuel
partition à jouer en rythme avec les autres. des points négatifs sont
Nous sommes tous interdépendants du travail indispensables pour que le
des autres, tu dépends des autres et les autres collaborateur comprenne à quel
de toi. Tu joues bien ta propre participation, niveau se situe le recadrage.
Jonathan, tu animes bien ton service, tu sais Rassuré sur ses apports positifs,
créer de l’enthousiasme entre tes collaborateurs, il reconnaîtra plus facilement
vos idées sont innovantes et contribuent son erreur et reviendra à une
fortement à notre notoriété. Je te remercie pour communication plus positive.
tout cela, mais tu ne peux pas être un électron
complètement libre de tes décisions. Tu as fait
une faute, comment peux-tu faire pour que cela
ne se reproduise pas ? »
Il répond : Jonathan reprend de l’énergie

« Nous avons décidé avec Valentin de nous dans la communication, revient
voir tous les lundis matin pour éviter ces sur un mode +/+.
problèmes liés au manque
143
de communication entre nos deux

services. Je m’engage bien sûr à informer
systématiquement le comité de direction
en amont de décisions qui engagent
l’entreprise… Je sais que je dois être plus
vigilant pour canaliser mon côté
rebelle. En plus, je vais lire les procédures sur
la communication interne concernant Voleos
IV… »
Exemple de mode de
Donia enchaîne : communication du type rouge en
« Bravo pour tes engagements. Prise d’effet +/+ qui met au défi positivement.
immédiate, tu es d’accord ? »
Exemple de mode de
Et Jonathan de répondre avec facétie : communication du type jaune
« Oui, sauf pour les procédures, je vais basé sur l’humour, en +/+.
recruter une Shéhérazade qui me les lira
comme un conte des 1 001 nuits, c’est le
seul moyen pour moi d’y trouver un peu de
motivation… » Et reprenant son sérieux :
« Allez, ok ce sera fait fin de semaine. »
Et Donia rajoute le dernier mot :

« OK, alors à la place de l’histoire drôle du
lundi matin, tu nous récites la procédure ? »
L’entretien est positif et se termine même sur une note d’humour, les écueils
relationnels ont été contournés, Donia est parvenue à garder un ton décontracté
en phase avec la manière de communiquer de Jonathan tout en restant factuelle
et affirmée sur la situation et ce qu’elle attend de Jonathan.
Elle a réussi grâce à la connaissance qu’elle a des comportements sous stress
de Jonathan et par le maintien de la position +/+. Elle incite ainsi Jonathan à
l’adopter.
Il n’en reste pas moins que ce type d’entretien mobilise une énergie psychique
forte pour les deux protagonistes. Il se peut donc que Donia sorte de cet entretien
avec l’envie d’aller courir un sprint et que Jonathan se dise : « vivement ce soir,
que je puisse jouer du saxo et évacuer tout ce stress dans ma musique ! »
144
Entretien de recadrage avec Roméo (Type rouge)

D’instinct, Donia sait parler à Roméo. Ils ont le même mode de communication,
ce qui facilite leur relation, bien qu’ils ne soient pas toujours d’accord, loin de là.
« Avec Roméo, c’est direct, on n’y va pas par quatre chemins. Je connais bien ses
points forts et les pièges dans lesquels il peut tomber quand, trop centré sur son
objectif prioritaire, il en oublie ceux de sa fonction. »
Elle l’interpelle à son passage dans le couloir : Mode de communication directif

« Roméo, s’il te plait, passe me voir dans qui convient bien aux deux
mon bureau. » personnages.
Roméo : « Je passe un coup de fil et j’arrive.»
10 minutes plus tard, Roméo entre dans le
bureau de Donia.
« Roméo, assieds-toi. J’ai une question à te Donia a choisi de mobiliser
poser. Sur une échelle de 1 à 10, à combien fortement Roméo sur le sujet
t’évalues-tu sur ta fonction de directeur en le mettant au défi.
commercial ? », lance Donia. Elle cherche
volontairement à le provoquer et affiche
un sourire de défi.
« 10 ! Pourquoi ? », rétorque Roméo sur le même Roméo entre naturellement sur
ton. La question l’a surpris et piqué au vif. le mode du défi dans ce début
d’échange.
« Ah, non, Roméo ! Tu dois confondre Le mode de communication
avec l’atteinte de l’objectif ! Ma question est directif et la mise au défi
est sérieuse, je te demande de t’évaluer sur est permanente entre les deux
ta fonction de manager. » interlocuteurs.
« Si ta question est sérieuse, elle masque surtout

ton insatisfaction, dis-moi plutôt ce qui ne va
pas », répond Roméo du tac au tac.
« Je ne parlerai pas d’insatisfaction, je Donia continue sur un mode
dirai plutôt que j’ai un niveau d’attente de communication directif
te concernant qui va au-delà de ce que et mobilisateur tout en valorisant
tu m’offres aujourd’hui ! J’attends de toi Roméo sur ses qualités.
davantage que d’être un excellent vendeur
et un excellent manager de vendeurs. Tu es Donia formule des attentes
maintenant directeur commercial et j’attends claires et s’appuie sur des faits
que tu prennes toute la dimension de la constatés.
fonction dans ce qu’elle a de stratégique pour
Voleos ! Cela veut dire concrètement que
des reportings mensuels et formalisés sur les
besoins des clients et sur les objectifs de ton
service sont fondamentaux pour dresser les
perspectives de l’entreprise. Ce que tu produis
sur ce sujet est trop rare et insuffisamment
précis, particulièrement sur les derniers,
espacés de deux mois. Que se passe-t-il ? »
145
Roméo, mettant Donia au défi : Roméo sous stress met aussi

« Je suis attendu sur des contrats signés et les Donia au défi quand il lance :
enjeux de l’année sont forts ! Le reporting me « Il faut être clair sur les priorités ».
fait perdre du temps et ne rapporte pas de
contrats, alors ça passe au second plan. Je n’ai
aucune mauvaise volonté à ce sujet, mais il
faut être clair sur les priorités. »
Donia répète fermement : Donia ne relève pas le défi

« J’attends de toi, en tant que directeur et réexplique calmement
commercial, un reporting mensuel complet et fermement son attente
dès ce mois. Un de tes objectifs doit être de manière à obtenir de Romeo
de le délivrer tous les mois le jour prévu un engagement.
et renseigné sur tous les items. Que vas-tu
faire pour les produire selon ce cahier des
charges ? »
Roméo se sentant coincé : Comportement conditionnel du

« OK, j’ai compris, je vais trouver une type rouge qui doit trouver des
solution ». solutions pour se sentir important.
Donia, à moitié satisfaite, ne lâche pas la Donia a réussi par un mode de

pression afin d’obtenir l’engagement ferme communication directif à mobiliser
de Roméo : « D’accord, Roméo, je te fais Roméo sur les reportings,
confiance. Quand vas-tu fournir le premier à obtenir un délai et tout cela
reporting nickel, c’est-à-dire totalement en préservant leur relation.
conforme au cahier des charges ? »
Romeo répond : « Dès lundi au comité ».
Donia et Roméo se lèvent et s’approchent

de la porte du bureau :
« Merci Roméo, j’apprécie la rapidité avec
laquelle tu corriges tes actions ! »
« Merci Donia, mais je dois bien avouer que
le reporting c’est le plus difficile de
mes challenges… »
146
Entretien de recadrage avec Virginie (Type violet)
Donia : « Bonjour, Virginie, comment vas-tu ? »
Virginie : « Bien, juste pressée, car un peu

trop chargée. »
Donia poursuit :
« Je t’ai demandé de venir parce que j’ai
constaté que les procédures de contrôle et
d’alertes mises au point sur le projet Voleos IV
et dont tu as la charge ne sont pas appliquées
et, du coup, nous sommes dans une situation
délicate sur ce projet. Comment se fait-il que les
procédures soient à ce point mises de côté ? »
Virginie : Virginie entre dans son
« Mon avis est très clair, personne ne s’y comportement conditionnel, elle
intéresse ! Je passe pour une enquiquineuse montre un haut niveau d’exigence
rigide dans cette entreprise, alors que je n’essaie sur elle et les autres et se focalise
que de faire appliquer des procédures pour le sur ce qui ne va pas.
bon fonctionnement de l’entreprise… Ce que
je constate, c’est que personne ne prend ses
responsabilités et ça me retombe sur le dos. »
Donia : Donia recadre en reformulant les
« Ce que tu dis, c’est qu’à force de vouloir propos de Virginie. Ce qui est très
imposer tes procédures, tu t’es fait mal juger par efficace, particulièrement vis-à-vis
tes pairs, c’est cela ? » d’un type violet, car il a besoin que
son avis soit pris en compte pour
Virginie : sortir du stress et écouter. L’effet
« Oui exactement ». produit est de responsabiliser
Virginie et de l’amener à une
Donia enchaîne : analyse et un comportement
« Et que, toi aussi, maintenant, tu les juges mal ? » plus positif.
Virginie : « Je me rends compte effectivement

que cela n’est pas productif… »
Donia reprend :
« Que personne ne s’y intéresse est un fait, mais
ce n’est pas une fatalité, Virginie. Communiquer
et sensibiliser sur l’absolue nécessité de les
utiliser fait aussi partie du périmètre de ta
fonction. Que peux-tu mettre en œuvre de
différent pour réussir cela ? »
Virginie :
« Je ne vois pas, j’ai fait tout ce qui me
semblait possible, je ne comprends pas qu’on
m’empêche de faire mon job et d’assumer mes
engagements, le respect des procédures, c’est
aussi pour leur bien ! »
147
Donia :
« Je n’accepte pas que tu penses que tes
collaborateurs t’empêchent de faire ton travail,
si toi-même tu ne te remets pas en question
de ton côté, Virginie. Et puis c’est plus une
question de forme que de fond. Pour
être écoutée, il faut aussi savoir écouter…
As-tu écouté et recueilli leurs freins ? »
Virginie :
« … Non ! Il faudrait en plus qu’ils donnent
leur avis ? »
Donia poursuit :
« Et pourquoi pas ? Si tu ne vois pas quoi
modifier dans ta communication pour que ton
message passe mieux, à ton avis, que peux-tu
proposer de constructif ? »
Virginie :
« Je n’avais pas pensé à recueillir leur avis…
Tu me mets sur la piste, je vais aller les voir
et écouter ce qui ne leur va pas… mais
comment je fais s’ils ne sont d’accord sur
rien ? »
Donia :
« Reste confiante sur le fait que l’initiative
de les écouter va faciliter les choses et leur
permettre peut-être de te faire des propositions
intéressantes. Si toi je ne te demandais pas ton
avis sur un dossier, comment réagirais-tu ? »,
lance Donia avec malice.
Toutes deux se regardent en pensant au conflit

du déménagement.
Virginie :
« … J’ai compris le message, je m’en charge
cette semaine et je fais le point avec toi
ce vendredi ».
Donia :
« C’est parfait, et merci de ton engagement
sur ce dossier pas facile. »
148
Entretien de recadrage avec Bruno (Type bleu)
Donia : « Bonjour, Bruno, comment vas-tu ? »
Bruno répond immédiatement : Expression du comportement

« Écoute, je suis sous l’eau à cause du projet conditionnel de la dominante
Voleos IV… Nous avons tenté avec Valentin bleue :
depuis plusieurs semaines de remédier aux son stress est alimenté par
problèmes d’organisation et de retards. Et en les retards et le manque
fait, nous nous sommes fâchés. C’est peut-être d’informations.
son job de chercheur et d’ingénieur de vouloir Il a pris fortement sur lui pour
trouver des solutions innovantes, mais il en répondre à son besoin d’être parfait
oublie trop souvent les contraintes techniques et se prouver sa compétence.
de fabrication en série et surtout le temps dont Mais au bout d’un moment,
j’ai besoin derrière pour valider la faisabilité la frustration est telle qu’il se met
technique dans les plannings qui nous sont en colère.
impartis. Nos enjeux ne sont pas les mêmes !
Cela a été difficile. Je suis épuisé, j’ai travaillé
jour et nuit depuis deux semaines. Je me suis
mis en colère et Valentin s’est complètement
refermé sur lui-même. Plus moyen de se parler,
je dois passer maintenant par les personnes de
son équipe ! »
Donia ne s’attendait pas du tout à voir Bruno Donia écoute Bruno jusqu’au bout
dans cet état, elle tente de comprendre ce qui et accuse réception de sa colère
se joue pour lui : en reformulant tout simplement
« Tu trouves la situation totalement ce qu’il vient de lui dire.
inacceptable et en plus d’être en colère tu es L’effet est soulageant.
épuisé d’avoir tant donné, c’est ça ? »
Bruno regarde Donia et tout à coup, ses

épaules contractées s’affaissent :
« Oui, Donia, tu as tout compris, c’est dur à
admettre pour moi, mais je suis au bout du
rouleau… J’ai tout fait pour que ce projet
avance au mieux, j’ai pris sur moi, sur mon
temps, sur mon sommeil, sur ma vie de famille
et voilà le résultat ! »
Donia :
« Et tu te demandes maintenant comment tu
vas faire pour t’en sortir. »
Bruno :
« Oui, j’aimerais retrouver un sommeil serein. »
Donia :
« Je t’ai demandé de venir pour un entretien,
mais je ne m’attendais pas à te voir dans un tel
état d’épuisement. Je voulais justement parler
149
des retards sur Voleos IV. Valentin, Jonathan

et toi êtes chacun responsables de ces retards
et du fait que nous n’en parlions que très
tardivement, c’est exactement à ce sujet que je
voulais te voir. Tous les trois, pour des raisons
et des manières de faire différentes, contribuez
quand vous êtes stressés à augmenter le
problème plutôt qu’à le régler. »
Bruno est abasourdi par ce que dit Donia.

Avoir tant fait et entendre des reproches !
Donia, ayant compris le silence ulcéré de Donia félicite Bruno pour la qualité
Bruno, lui dit : de son travail, ce qui correspond
« Je sais que tu trouves ma remarque injuste. au besoin du type bleu.
Je vais te faire part de mon analyse qui
m’amène à te dire cela. Tout d’abord, je veux
que tu saches que je reconnais toute la qualité
de ton travail, et ce dans les moindres détails.
Ton sens de l’organisation, ton ingéniosité
nous sont très précieux, tu as toute ma
reconnaissance. Ton travail méthodique et
rigoureux est remarquable. De plus, quand
vous alliez vos compétences, Valentin et toi,
vous faites des merveilles.
Vous nous l’avez déjà prouvé. Et si Voleos
a pu prendre son envol ces dernières
années, c’est en grande partie grâce à votre
complémentarité. »
Bruno apprécie le retour de Donia, pourtant,

il n’est pas tout à fait calmé :
« Je ne comprends pas que je me sois retrouvé
seul avec le problème ! Il n’y avait plus que
moi qui m’investissais totalement dans le
projet. Au fur et à mesure des jours, tout le
monde lâchait, il fallait bien quelqu’un qui
continue à avancer… »
Ses derniers mots sont sortis avec une voix
tremblante de colère.
Donia :
Donia a compris que le
« C’est précisément cela que je souhaite te
comportement perfectionniste
faire passer comme message, tu tiens tellement
de Bruno peut entraîner une
le projet à bout de bras à tous les niveaux
déresponsabilisation des autres
que tu te l’es complètement approprié et
et le lui fait comprendre.
qu’implicitement tu as amené les autres à te
laisser faire quasiment seul ! Tes compétences
ne sont pas contestables. J’insiste pour que tu
sois rassuré sur ce point. Le problème, c’est
ton niveau d’investissement dans le travail.
150
Il est tel que c’est un surinvestissement ! Tu

peux être surpris de ce que je te dis en tant
que boss, mais c’est fondamentalement ce
que je pense de la situation. Ton besoin
que les choses soient parfaitement faites te
porte à faire de la sur-qualité qui est contre-
productive. C’est pour cela que les autres
ont tendance à te laisser faire, car tu laisses
involontairement planer l’idée que si c’est toi
qui fais, ce sera mieux. Et finalement, ils en
arrivent à la conclusion qu’il vaut mieux que
ce soit toi qui fasses, même ce qui n’est pas
dans ton périmètre… Du coup, tu te retrouves
avec une charge de travail herculéenne… Et tu
frôles le burn-out, comme en ce moment… »
Donia après un léger silence conclut :

« Le mieux est l’ennemi du bien, Bruno. »
Bruno la regarde, stupéfait, il semble prendre

conscience de ce qui se passe.
Face au brusque silence de Bruno, elle Ce que propose ici Donia est tout
rajoute : « Reprenons cette conversation plus à fait adapté. Quand le niveau
tard quand tu auras analysé la situation et pris de stress du collaborateur est
un peu de recul. » trop important, il est souvent
préférable de différer l’entretien.
Bruno reconnaît les compétences

managériales de Donia. Il sait qu’elle sait
recadrer dans le respect de chacun et sait
identifier les vraies problématiques à l’œuvre.
Il est plus calme, mais avec sa main fermée
devant sa bouche, Donia comprend que son
anxiété est forte.
« Écoute Bruno, il n’y a pas une urgence telle Sur une dominante bleue
que nous ayons absolument besoin de traiter qui souvent travaille trop, c’est
le sujet tout de suite. d’autant plus adéquat, car son
Rentre chez toi, décompresse, profite de ta perfectionnisme l’empêche
famille. Je te propose que nous laissions passer de se détendre, c’est un moyen
la nuit là-dessus. Revoyons-nous à la fin de la de l’aider à gérer son stress et de
semaine. Tu auras pu y penser tranquillement et revenir à une pensée plus réaliste.
envisager des solutions à tête reposée. »
Ils se retrouvent vendredi après-midi autour

d’un café. Donia :
« Comment vas-tu aujourd’hui ? »
151
Bruno :
« Mieux, j’ai passé un bon moment avec
Aurélie et les enfants. Ils étaient tellement
surpris de me voir rentrer à 17 heures deux
jours de suite, qu’ils m’ont sauté dans les bras.
On a même pris le temps de jouer au ballon
avant de faire les devoirs ! »
Donia :
« Ah quel soulagement et quel plaisir de te
voir plus détendu… »
Bruno :
« Oui, ma pensée est plus claire, j’analyse
différemment la situation grâce à ce que tu
m’as dit. Mais, tout de même, ce que je ne
saisis pas, c’est le comportement de Valentin,
il m’a obligé à tout prendre en charge. »
Donia s’attendait à cette remarque de Bruno : Donia prend soin de ses

« Tu mets le doigt sur le nœud du problème, collaborateurs et de leurs besoins.
qui est de penser que l’autre nous oblige à agir Face au fort niveau de stress de
d’une certaine manière, que si nous n’avons Bruno, elle fait ce qui est adéquat,
pas fait autrement, c’est à cause de l’autre, et vis-à-vis d’un type bleu en
cela c’est humain, mais c’est aussi faux ! » particulier, et lui fait un feed-back
positif tout en mentionnant les
Bruno se défend : risques du surinvestissement et
« J’ai voulu rééquilibrer les choses. Je ne suis de sur-qualité.
pas le seul fautif… »
Donia ne lui laisse pas finir sa phrase :

« Je ne doute pas de ton intention, Bruno,
c’est la manière de s’y prendre qui n’est pas
productive. Alors, soyons pragmatiques. Ce
n’est pas Valentin qui t’y a obligé…
Même si, je te l’accorde, le comportement

de Valentin t’a déstabilisé. Valentin et toi,
vous êtes coresponsables de cette relation
conflictuelle. Tu n’es responsable en rien du
comportement de Valentin, mais lui n’est pas
davantage responsable de ton perfectionnisme
qui l’a peut-être aussi déstabilisé…
En tout cas, vos comportements mutuels dans
cette situation n’ont pas été productifs, ni pour
la qualité de la relation entre vous, ni pour
l’atteinte de l’objectif, qu’en penses-tu ? »
Bruno :
« Je suis d’accord, mais comment faire pour
se sortir de là ? »
152
Donia :
« Je fais le constat que notre écueil sur
Voleos IV n’est pas lié à un problème de
compétences techniques ou organisationnelles.
Nos savoir-faire sont bien réels dans ces
domaines. Et je nous en félicite. Par contre,
mon diagnostic est que l’équipe manque de
compétences relationnelles… Et que nous
ne pourrons progresser vers le stade d’une
équipe performante sans cette dimension
interactionnelle essentielle. Il est impératif
que chacun d’entre nous progresse dans ces
compétences-là, pour que sur nos prochains
projets nous soyons une équipe performante
d’un bout à l’autre !
Je vais prendre une décision à ce sujet et
en ferai part au comité de direction la semaine
prochaine. »
Puis elle ajoute :

« Bruno, en attendant cette action de cohésion
d’équipe, comment comptes-tu t’y prendre
pour déléguer et responsabiliser à nouveau
tes collaborateurs ? »
« J’ai commencé à revoir l’organisation,

puis-je te présenter le projet le 20 à
14 heures ? », s’engage Bruno.
« C’est d’accord, je te remercie Bruno. »
153
Entretien de recadrage avec Olivia (Type orange)

Donia souhaite recadrer Olivia sur le retard qui s’accumule sur trois dossiers
importants.
Donia :
« J’ai souhaité te voir parce qu’il y a
des retards qui se cumulent sur plusieurs
dossiers : le logiciel de paie, les documents
pour les entretiens annuels et la préparation
des augmentations. Peux-tu me dire ce qui
se passe ? »
Olivia répond, embarrassée : Le type orange sous stress peut

« La période a été un peu compliquée,mais ça avoir tendance à communiquer
va bientôt s’arranger. » à partir de ses impressions plutôt
que d’être factuel.
Donia : Un des risques du type orange
« Tu ne réponds pas à ma question, Olivia. J’ai sous stress est de prendre
besoin que tu me dises précisément à quoi en charge les personnes même
est dû le retard, pas que tu me donnes ton si celles-ci n’ont pas formulé
impression. » d’attentes.
Olivia :
« Excuse-moi Donia, je ne t’en ai pas parlé parce
que je te sentais préoccupée par d’autres sujets
et je n’ai pas voulu te déranger davantage. »
Donia, interloquée :
« Olivia, comment peux-tu penser me déranger
quand il s’agit d’enjeux importants… ?
Tu cherches à me préserver de quoi, Olivia ?
J’aimerais comprendre. »
Olivia : Un des risques du type orange

« J’ai beaucoup été sollicitée par mon équipe, sous stress pour obtenir de la
de part et d’autre, les personnes ont eu besoin reconnaissance est de ne pas dire
de moi pour avancer sur les dossiers. Du « non » aux sollicitations, ce qui a
coup, j’ai pris du retard sur les miens. Et puis, pour conséquences de l’empêcher
concernant le prestataire pour le logiciel de d’être maître de son temps.
paie, il m’a redemandé du délai, comme il fait
tous les efforts qu’il peut, je lui ai redonné deux
semaines de plus. »
Donia :
« J’aurais besoin, Olivia, non pas que tu
justifies les retards, mais que tu me dises
comment tu vas faire pour les rattraper. »
Olivia rajoute :
« Je ne sais pas, je suis débordée, je fais tout
ce que je peux… »
154
Donia, voyant le trouble d’Olivia, prend un Donia, en adoptant un mode de

ton de voix plus doux et compréhensif : communication chaleureux, aide
« Dans ce que tu m’expliques, ce qui ressort, le type orange à sortir du stress.
c’est que tu privilégies les sollicitations venant Elle présente aussi positivement
des autres sans forcément tenir compte des la situation : nos défauts sont
vraies priorités. Olivia, ta générosité et ton bien souvent des excès de
écoute qui sont des qualités considérables nos qualités, ce qui est très
se retournent parfois contre toi. C’est bien adapté dans un recadrage pour
d’écouter, mais tu dois aussi décider et être remobiliser les personnes sur
ferme sur tes besoins. Ne pas automatiquement leurs bonnes ressources.
te plier à ceux des autres. Tu dois apprendre à
dire “non”. C’est ton point de progrès essentiel. »
Olivia : Le type orange reconnaît

« Tu as raison, je prends en charge les facilement ses erreurs, c’est
autres, et c’est aussi ce qui se passe avec le soulageant pour lui et facilite
prestataire… J’ai trop écouté ses problèmes la conduite de l’entretien. Mais
et pas assez les conséquences que cela allait attention à ne pas en faire un
avoir sur nous. » mode de gestion de situation
problématique.
Donia reprend :
« En voulant me préserver, tu nous as exposés. En matière de management, le
Viens me solliciter quand tu sens que tu as type orange a besoin de se sentir
du mal à être ferme ou à dire “non”, tu auras soutenu et Donia l’a très bien
toujours mon soutien, si tu le fais à temps, compris.
et sois rassurée je ne ferai pas à ta place. Et,
concernant ton équipe, comment vas-tu faire
pour qu’ils te sollicitent moins ? »
Olivia réfléchit quelques instants :

« Je vais mettre en place deux choses : je
vais fermer mon bureau une ou deux fois
par semaine en demandant de ne pas être
dérangée, et ensuite je vais leur demander
quand ils ont un problème de venir me voir
avec des idées de solutions, qu’en penses-tu ? »
Donia continue :
« Cela me paraît très adapté, quand mets-tu
cela en place ? »
Olivia, rassérénée :
« Dès ma prochaine réunion d’équipe. Merci
Donia, c’est tout à fait ce dont j’ai besoin en
matière de management, pouvoir échanger
facilement avec toi et avoir l’assurance de ton
soutien à condition que je vienne te voir sans
perdre de temps et que personne ne fasse à ma
place. Je suis ravie de cet entretien. »
155
Depuis quelques jours, Donia (rouge/violette)

s’inquiète des retards constatés du projet
Valeos 4.
À vrai dire, si elle retarde le moment de faire

le point, c’est parce qu’elle s’interroge sur
la manière de le piloter de façon efficace.
Quand elle regarde les différents reportings
qui lui arrivent, elle se rend compte que les
retards sont multiples et impliquent toutes
les directions… et alors, elle sent la colère
l’envahir.
À ce stade, elle retient sa tendance naturelle Donia est consciente de l’impact
à mettre un coup de pied dans la fourmilière négatif de ses comportements
pour faire réagir et si cela ne va pas dans le sous stress avec sa dominante
sens souhaité, imposer sa manière de faire ! rouge et sa secondaire violette.
Mais, elle a constaté par des expériences Elle sait qu’elle doit en tenir
multiples souvent coûteuses tant dans sa vie compte tout au long des
privée que professionnelle que cette méthode entretiens par :
n’est pas efficace. Elle engendre bien plus de
dégâts que de bénéfices, • Prise de distance émotionnelle
« Je sais que la clé est de mettre les choses à pour ne pas se laisser prendre
une distance suffisante pour une gestion calme dans les filets de son stress et
et optimale de la situation. Réprimer ma de réactions « pulsionnelles »
colère est préférable sinon on va tout droit au • Prise en compte du profil
conflit… Ce qui a pour résultat de « perdre » de personnalité de son
les collaborateurs les plus efficaces. Surtout, interlocuteur
surtout, ne pas juger, ni agir de suite, d’abord • Le respect des règles
se taire… se taire et écouter leur point de de la conduite d’entretien
vue… L’écoute, l’écoute… ah si cela pouvait écoute active, reformulation,
s’acheter ! » recadrage…
• Et bien sûr une analyse
Elle décide donc d’analyser le dossier en préalable du contexte
profondeur pour se faire son avis avant de et des faits.
convoquer qui que ce soit.
Et voici ce qu’elle constate : tous les retards
sont liés à un problème au niveau du test.
Un « hic » au niveau de la nouvelle hélice
révolutionnaire qui est à la base de ce projet
et qui reprend la structure de la baleine
à bosse… En tout cas, je ne comprends
pas pourquoi je n’ai pas été informée
directement ! La commission extraordinaire
prévue dans le code des procédures aurait
dû été organisée. À ce niveau de retard, cela
aurait dû être fait. Il y a vraiment de quoi être
en colère ».
156
Elle décide donc de convoquer Valentin

qui pilote la phase de recherche et de test
sur l’hélice avec cette pensée : « Valentin
est un chercheur brillant, et ses équipes
d’ingénieurs font un travail fantastique, mais
je sais aussi que la communication sur ce
qui est fait au sein de son service n’est pas
une priorité pour lui… et à notre stade de
développement avec de tels enjeux, ce n’est
plus acceptable. C’est un recadrage général
qu’il m’est nécessaire de faire avec Valentin. »
Elle prend en compte 2 éléments en préparant

l’entretien, tout d’abord que la dominante
verte de Valentin est très certainement une
composante importante de la difficulté. Dès
qu’il est sous stress, il se coupe de la relation
et ne communique pas sur ses problèmes,
encore moins sur ses ressentis.
Elle sait aussi l’aura et le respect dont

bénéficie Valentin au sein du comité de
direction grâce à ses brillantes recherches.
Elle se doute qu’elles sont très certainement à
l’origine de l’omerta du reste de l’équipe. Elle
ne peut pas laisser passer cela : « je me dois
d’aborder le sujet lors du prochain comité de
direction ».
157
Entretien avec Valentin (dominante verte)
Quand Valentin entre dans son bureau pour Donia fait l’analyse des risques
l’entretien, Donia est dans l’état d’esprit relationnels qu’elle pourrait
suivant : prendre si elle entre sous stress
« Ne pas lui mettre une pression trop forte en pendant l’entretien et qu’elle
me focalisant sur ce qui ne va pas, mais lui quitte la dynamique +/+ en
dire clairement ce que j’attends de lui pour passant en +/-.
que cela aille bien ». Elle connaît bien les
travers de sa secondaire violette !
Ne pas lui faire passer le message que c’est un
grand garçon et qu’il doit se débrouiller tout
seul… avec sa dominante rouge conditionnelle
qui pourrait aussi reprendre le dessus…
Donia introduit en rappelant
« Bonjour Donia, je peux entrer ? » dit les raisons qui ont provoqué
Valentin d’une voix à peine audible l’entretien et donne le cadre.
Son approche est factuelle.
« Bonjour Valentin, oui, assieds-toi »
Chacun prend le temps de s’installer sans dire

un mot.
Au bout de quelques secondes qui ont paru
très longues à Donia, Valentin regarde Donia.
Comme s’il donnait ainsi le signal de début
d’entretien. Mais il ne dit mot… Donia fait un feed-back positif
« Valentin, j’ai provoqué cet entretien en raison sur la collaboration avec Valentin
des retards sur Valeos IV. Après analyse du et l’assure de sa place dans
dossier, j’ai constaté que les retards étaient l’équipe. Ce qu’il est tout à
engendrés par les problèmes rencontrés lors des fait adéquat de faire avec une
tests de l’hélice. Ceci en est la raison initiale, personne en dominante verte
mais comme nous n’avons que peu l’occasion qui peut se vivre comme très
de nous voir et de discuter ensemble, je extérieure, voire exclue de
souhaiterais profiter de cette occasion pour l’équipe.
donner un cadre plus large à cet entretien ».
Valentin reste impassible, très calme. Donia

enchaîne. Exposé du problème et rappel
« Avant d’analyser le problème, Valentin, des enjeux. Le ton employé par
je voudrais que tu saches que je te reconnais Donia est neutre, s’appuyant
comme un brillant chercheur. Je suis toujours volontairement sur les faits.
épatée de ta capacité à concevoir de nouvelles L’enjeu ici est de ne pas opérer
éoliennes. Je sais que tu es passionné par ton de dérive par l’expression d’une
métier et que ton implication est très forte pour colère qui masquerait les vrais
développer toutes ces nouvelles applications enjeux et provoquerait le repli total
qui favorisent notre développement. Je suis très de Valentin.
fière que tu fasses partie des pièces maîtresses
de l’équipe ».
Valentin parait étonné et sourit. Il remercie

Donia, manifestement touchée.
158
Donia poursuit sur un ton calme qu’elle Bien qu’un peu décontenancée,
s’étonne d’avoir, sûrement influencée par Donia évite d’interpréter le silence
l’attitude posée de Valentin : de Valentin et poursuit avec
une question formulée de façon
« Concernant les retards sur Voleos IV, je dois te neutre.
dire que la manière dont cela est géré me pose
un réel souci. En fait à l’analyse de la situation,
je pense que les retards n’ont pas été gérés…
Je n’ai pas été alertée, la procédure d’urgence
qui aurait dû être appliquée ne l’a pas été. Les
conséquences peuvent être importantes et je ne
dispose pas aujourd’hui des informations qui
me permettent d’analyser le risque. Or si nous
ne pouvons honorer le contrat dans les délais
aux clients qui attendent Valeos IV, le CA de
l’année sera fortement impacté à la baisse avec
toute une série de conséquences… »
Son silence persistant montre qu’il attend la Valentin ne répond pas à

suite. la question de Donia, pris
dans ses propres préoccupations
Donia, ne sachant pas si elle doit être inquiète du moment. Il manifeste ainsi
ou rassurée par son flegme poursuit, en optant le comportement conditionnel
pour une formulation neutre de sa question. de la dominante verte qui
en ne voulant pas partager ses
« Peux-tu me dire quelles sont les raisons de problèmes se coupe de la relation.
ce retard et de l’absence de communication Il montre aussi un rapport au
sur le sujet ? » temps très distancié.
Donia en formulant la question

Valentin répond calmement. Comme de cette manière exprime son
d’habitude, sa voix est posée, il semble comportement conditionnel
presque absent et pris dans ses pensées : et met clairement la pression
« J’essaie de trouver une solution technique sur Valentin.
par tous les moyens, nous retournons le
problème dans tous les sens, nous allons Valentin exprime là très clairement
y arriver, c’est certain. Il n’y a pas de un rapport au temps projeté
quoi s’inquiéter. Nous avons dépassé des dans le futur et très éloigné des
problèmes techniques bien plus complexes. contingences matérielles, typique
Et cette recherche nous fait avancer dans de la dominante verte
beaucoup de domaines. Il n’y a pas de souci,
ces décalages n’ont rien d’anormal ». Donia effectue le recadrage
nécessaire pour ramener Valentin
Donia est stupéfaite de la réponse ! dans la réalité de l’entreprise
En écoutant Valentin, elle comprend
concrètement que leur rapport au temps est
totalement différent. Il a celui d’un chercheur
qui prend son temps pour trouver la meilleure
solution et elle, elle a celui des financiers qui
montrent leur impatience dès que les chiffres
sont en deçà des prévisions…
159
Elle insiste, elle a besoin d’une réponse réelle

à sa question et sans même se rendre compte
hausse le ton :
« Valentin, comment se fait-il qu’avec de tels

retards, tu n’aies pas convoqué la commission
extraordinaire, comme indiqué dans la
procédure de contrôle ? »
« Valentin, avec le même calme dans la

voix : « La procédure de contrôle prévoit une
commission extraordinaire en cas de retard ?
Je n’en savais rien… Euh, à vrai dire, je n’ai
même pas pensé à la procédure de contrôle.
Mais il n’y a rien de très anormal dans ce qui
se passe. On ne peut pas tout maîtriser du jour
au lendemain en matière de recherche… »
Donia est ulcérée, et dans un effort énorme Donia contrôle son stress
pour contrôler son ton de voix, elle dit à provoqué par sa difficulté à
Valentin : « Nous sommes assujettis à des comprendre le fonctionnement
objectifs dans des contraintes de délais sur de Valentin et continue
le projet Valeos IV. Valentin, tu ne peux pas son recadrage.
l’ignorer ! Tu ne peux plus l’ignorer ! Tu fais
partie d’une organisation qui se développe
fortement, qui attend des résultats dans des
délais précis, car nous avons des comptes à
rendre à nos actionnaires autant qu’à notre
personnel. Et de fortes attentes sont fondées
sur Valeos IV !!
Donia prend en compte
Elle se tait et attend, mais Valentin ne répond le comportement non verbal
pas. Alors, elle continue : de Valentin et adapte le ton
« Valentin, je conçois que tu sois plus motivé de sa communication
pour concevoir des systèmes inédits que pour
suivre les procédures d’organisation. Mais ton
job en tant que manager est de tenir compte
des 2. Le temps et donc les retards sont
des facteurs déterminants dans la vie d’une
entreprise et je te demande de les prendre en
compte. Les objectifs de cette année sont liés Elle rappelle qu’il a toute sa
à la sortie de Valeos IV, plus nous tardons, confiance sur ses compétences
plus nous perdons d’argent… et nos banques techniques et le met sur sa
risquent de ne pas suivre ! » motivation essentielle pour
lui demander d’améliorer
Elle a une envie quasi irrépressible de l’organisation de son
prononcer les mots « faute professionnelle », service : « prendre son temps
mais au dernier moment devant le regard pour réfléchir »
insaisissable et le silence de Valentin, elle opte
pour une formulation plus positive en utilisant
son pouvoir de persuasion :
160
« Valentin, tu te dois de communiquer de tels Elle prend en compte son

retards et de te conformer aux procédures. Cela besoin de temps, mais recadre
fait partie de tes devoirs dans le cadre de ta pour obtenir un délai, ce qui
fonction. Tu es un ingénieur talentueux, mais tu est tout à fait adéquat avec
as avant tout les responsabilités d’un directeur une personne de dominante verte
de département. Tu te dois donc d’effectuer qui est soulagée que l’on cadre
des reportings réguliers auprès du comité de la planification pour elle.
direction, d’informer des retards et de tout type
de dysfonctionnements. Tu dois relayer cette
exigence auprès de tes collaborateurs pour qu’ils
fassent les reportings adéquats auprès de toi ».
Elle a conscience d’avoir parlé un peu

vivement, elle constate que Valentin qui
n’est d’ordinaire déjà pas très loquace est en
train de se refermer sur lui. Ses épaules se
rapprochent pour former une voûte et son
regard reste insaisissable. Elle se rend compte
que d’aller plus loin, à ce moment serait
contre-productif. Elle prend un ton plus doux :
« Valentin, je sais que tu comprends la
portée de ce manque de communication. Je
te fais toute confiance dans le fait que vous
allez trouver une solution technologique qui
permettra la sortie de Voleos IV. Ce que je te
demande par contre c’est de prendre le temps
de réfléchir à une organisation au sein de ton
service pour que nous n’ayons plus à faire
face à un manque d’informations de quelque
nature qu’il soit. En es-tu d’accord ? »
Valentin ne laisse toujours rien transparaître

dans ses propos et répond sur un ton neutre :
« oui, je suis d’accord »
Donia poursuit : « De combien de temps

as-tu besoin pour réfléchir sur l’organisation
que tu vas mettre en place pour améliorer la
communication sur les actions de ton service ? »
« Je peux être prêt semaine prochaine »

répond Valentin après un moment de réflexion
qui parait très long à Donia.
« Prends ton temps jusqu’à la fin de la semaine

prochaine. C’est important que tu aies le temps de
bien réfléchir à ce que tu as besoin de mettre en
place dans ton service pour que cela fonctionne.
Appelle-moi vendredi en tout début de matinée
pour qu’on se voit, je sais que toi comme moi
nous sommes là très tôt » rajoute Donia
161
« Je vais noter sur mon agenda pour ne

pas oublier de vous appeler. De toute
façon, l’organisation aura été réfléchie » dit
simplement Valentin.
Donia en se levant donne le signal de la fin de
l’entretien. Valentin se lève, il hésite avant de
partir, Donia pense qu’il a un mot à rajouter…
non, finalement, il se décide à quitter le
bureau de Donia en esquissant un au revoir
timide.
Vendredi matin, Valentin dépose sur le bureau

de Donia son dispositif d’organisation sous
forme de note écrite.
162
Le vécu de l’entretien du point de vue de Valentin :
« Je suis satisfait de cet entretien.

J’appréhendais beaucoup Donia
m’impressionne souvent, elle est sûre d’elle et
rapide dans ses évaluations, parfois trop pour
moi… Mais je reconnais qu’elle a valorisé
mon travail, m’a exposé clairement les faits et
malgré l’importance de mon erreur, je ne me
suis pas senti mal jugé. En plus, elle m’a laissé
le temps de réfléchir seul à une organisation
appropriée à mon mode de fonctionnement…
Je me sens totalement respecté dans ce
que je suis et dans mes besoins essentiels.
J’ai construit ma légitimité sur ma capacité
à concevoir des nouvelles éoliennes, je
sais que mon équipe m’apprécie parce
qu’ensemble, on arrive toujours à inventer et
faire fonctionner des produits originaux qui
ont une longueur d’avance. Mais je sais qu’ils
me reprochent aussi mon manque de contacts
avec eux, et le fait que je ne communique
pas bien les informations, j’oublie, je suis
tellement souvent distrait des choses concrètes
par mes réflexions sur mes inventions et sur le
sens du monde en général d’ailleurs ! Que je
suis toujours en retard…
En fait, cet entretien m’a fait le plus grand
bien, il me permet de réfléchir sur ma fonction
de manager en lien avec qui je suis.
Je vais pouvoir me centrer sur mon rôle
essentiel dans l’équipe, mon apport technique
et mon travail de conception du futur si je
considère ce que je ne sais pas bien faire :
Gérer le temps et communiquer. J’ai
donc choisi de nommer un ministre de la
planification et du temps : Aurélie, jeune
ingénieur efficace. Elle a pour rôle d’établir
et de me communiquer les plannings et de
signaler tous retards en interne et auprès des
autres services. Quel soulagement pour moi !
Et je prends ainsi mieux en charge mon rôle
de manager.
163
Conclusion :
L’entretien de cadrage a donc été fructueux,

Donia a su tenir compte de la personnalité de
Valentin et
• de ses besoins de communication
Sur le plan du para verbal et du non verbal :
Elle a parlé avec une voix calme. Elle a
laissé des silences s’installer dans leur
dialogue et accepté les silences de Valentin
sans les interpréter.
• de sa motivation essentielle
Elle a laissé du temps à Valentin pour
qu’il trouve lui-même sa solution sans le
pressuriser par l’urgence.
Elle a su aussi le cadrer jusqu’à ce qu’une
date de proposition soit décidée.
Dans tous les cas, ce qu’il est adéquat de

faire :
• Être en +/+
• Rester factuel
• Préserver la qualité de la relation
Pour communiquer sur ce qui ne va pas bien,
rassurer l’interlocuteur en parlant d’abord de
ce qui va bien.
Cette manière de faire est indispensable, quel
que soit le profil des interlocuteurs.
Tout un chacun a besoin de feed-back sur son
travail et plus ils sont fréquents, mieux c’est
pour décupler la motivation et l’implication
des collaborateurs.
Donia n’en a d’ailleurs pas fini avec

les recadrages ! Elle décide de voir
individuellement chaque membre du comité
de direction pour parler de la communication
au sein de l’équipe, ou plutôt de la
non-communication !
Elle considère que ce qui s’est passé est
suffisamment important pour déclencher
pour chacun un entretien de recadrage. Elle
subodore aussi que chacun a des raisons bien
particulières de ne pas avoir communiqué
sur le sujet, et ces raisons, elle souhaiterait
vraiment les connaître… pour éviter que cela
se reproduise.
164
Chapitre 10
Conclusion
À l’issue des entretiens de recadrage, et en conclusion de ce livre, il reste une

question incontournable à se poser :
« Est-ce que chaque membre de mon équipe est la bonne personne

à la bonne place ? »
En effet, si ce n’est pas le cas, tout le monde est en souffrance. Le collabo-

rateur qui fait continuellement des efforts pour s’adapter à son poste sans
jamais se sentir réellement à sa place, le manager qui, malgré ses remises en
question dans son mode de management, est toujours en constat d’échec.
Ce point est important, car, dans ce cas, le manager n’a pas la possibilité de
créer les conditions de la motivation de son collaborateur. Si l’activité qui
est demandée ne motive pas le collaborateur et qu’en plus la manière de
la traiter ne lui correspond pas, il ne reste pratiquement pas de possibilités
de réussir à motiver cette personne. Il est donc nécessaire, dans ce cas, de
s’engager dans une véritable discussion pour réorienter la personne. L’étape
suivante est le parcours de formation que le manager va élaborer avec ses
collaborateurs.
La grande majorité des personnes veulent grandir et se développer profession-
nellement. Ce sentiment de progression participe activement à leur motivation
et à la sensation d’être aux commandes de leur avenir professionnel. Il active
un levier de motivation particulièrement efficace qui est l’autodétermination :
« Je fais cela parce que c’est mon choix. »
Faire émerger les aptitudes naturelles d’une personne et clarifier l’environnement
de travail favorable à son épanouissement est le meilleur moyen de développer
son bien-être, d’augmenter sa performance et de constituer une équipe efficace.
Si cette approche était réalisée en amont des nominations et en réelle concerta-
tion avec la personne concernée, elle développerait la performance individuelle
et collective dans les entreprises. Cette prise de conscience et une meilleure
connaissance de soi sont à considérer à un stade antérieur, au moment où la
personne choisit son orientation…
Vous l’avez compris, l’approche managériale de ComColors ne cherche pas à

vous transformer. Bien au contraire, l’acceptation de qui vous êtes et de ce qui
vous motive profondément est le seul garant du développement de la qualité de
votre management. Acceptez votre style de management, c’est ainsi que vous
vous donnez toutes les chances de nourrir votre motivation et de déjouer votre
stress qui vous limite et qui délite vos relations. Appuyez-vous sur les repères qui
vous sont donnés par le modèle ComColors, les ressorts de votre motivation et
ses liens avec le stress et les six dimensions managériales.
Vous avez identifié vos ressources fondamentales ? Déployez-les au maximum,
vous allez récupérer une énergie psychique phénoménale. La progression
démarre avec soi, pas contre soi. C’est ainsi que vous allez pouvoir regarder
vos manques ou vos excès avec bienveillance, si possible avec humour et légè-
reté, sans vous fragiliser. Vous vous donnerez ainsi les moyens de les juguler,
comme bon vous semble, à votre manière. Avec ces repères, vous allez pouvoir
exprimer qui vous êtes, qui vous n’êtes pas et ce dont vous avez besoin, en vous
affirmant, avec votre équipe et avec votre hiérarchie, simplement, fermement
sans les conséquences négatives des conflits. Vous donnerez moins de pouvoir
sur vous aux autres et vous userez moins de votre pouvoir sur les autres. Vous ne
penserez plus de cette façon-là, puisque vous aurez trouvé une manière d’être
plus écologique, qui préserve votre énergie et votre santé, libère et autorise,
pousse la logique de la responsabilité jusqu’à l’autonomie.
Cette position +/+ que nous avons largement évoquée donne à cette « pragma-
tique du management » son axe et son éthique.
ComColors est le moyen pédagogique et ludique qui aide à développer cette
posture en respectant son style. Comme tout modèle, aussi pertinent soit-il, il est
simplificateur. Sa vocation, c’est de réduire la complexité humaine, pour vous
aider à ouvrir votre champ de perception et de compréhension des comporte-
ments, pour vous apporter davantage de profondeur. Alors, soyez vigilant(e). Ne
limitez jamais les personnes aux couleurs de leur tempérament. Chacun d’entre
nous reste unique et complexe, riche de ses différences et particularités… et sera
toujours en capacité de vous surprendre, comme vous pouvez vous surprendre
vous-même.
Cette position +/+ se construit tous les jours, c’est la quête d’un équilibre, par
définition toujours fragile, c’est une recherche constante, un engagement et pour
ceux qui en perçoivent le sens profond un choix de vie, une finalité. L’accolade
de ces deux symboles est le sésame de la réussite qui ouvre sur un espace où
règnent la confiance, la motivation et la joie.
Vous trouverez à la fin du livre des fiches récapitulatives de tous les concepts de
la personnalité par couleur ainsi que les styles et les besoins managériaux.
166
Fiches outils
Notre volonté d’opérationnalité nous a conduits à élaborer des fiches outils,

synthèse de ce qui est détaillé dans le livre.
Sur chacune de ces fiches, vous trouverez les grandes lignes de votre style mana-
gérial ainsi que les besoins managériaux de vos collaborateurs.
À noter : le style de management de chaque personne ne peut être associé à un

seul type. Pour rester opérationnel et non schématique, nous vous engageons à
tenir compte du subtil mélange que chacun d’entre nous opère entre ses deux
couleurs principales, à savoir la dominante et la secondaire.
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE BLEU
Page 1/2
ORGANISATION, PLANIFICATION, OPTIMISATION...
Type bleu, style informatif

Style général en résumé
• Organise et structure l’activité de son service.
• Optimise coûts, délais et qualité.
• Commence par les phases de planification et de mise en œuvre.
• Résout les problèmes avec méthode.
Style de management adapté aux équipes et collaborateurs

acceptant aisément un contrôle régulier.
FICHES OUTILS
Tempérament : pragmatique et réaliste

• Centré sur ce qu’il y a à faire, privilégie la tâche à la relation.
• Sait mettre en place un projet pour le faire aboutir dans le respect des délais, critère
majeur d’appréciation positive.
• Peut consacrer de longues heures à son activité professionnelle, ou à une passion,
parfois au détriment des relations sociales et familiales.
Rapport au temps : structuré
• Journées organisées autour de l’agenda.
• Attend de ses collaborateurs travail et reportings précis et dans les délais.
• Plus centré sur le présent que le futur.
• Aborde le futur au travers de la planification.
• Supporte mal l’adaptation de dernière minute.
Mode de communication avec l’équipe : factuelle
• Préfère l’écrit (procédures, mails, notes…) plutôt que l’oral.
• Centré sur ce qu’il y a à faire de façon très factuelle, il pense que le résultat à obtenir
est évident pour tous.
• Préfère rédiger des « bonnes pratiques » plutôt que de montrer/expliquer.
• Les actions de mobilisation, individuelles comme collectives, font souvent défaut.
• En réunion, communique sur un mode « informations descendantes » détaillées,
voire sur-détaillées.
• Changements et exceptions ne sont pas naturellement gérés :
• A tendance à « ne pas les voir » et donc, à ne pas les communiquer.
168
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE BLEU
Page 2/2
Type bleu, style informatif

Rapport à la délégation
• Peu enclin à déléguer.
Organisation, planification, optimisation...

• Donne délais et informations nécessaires à la réalisation de la tâche.
• Attend de ses collaborateurs qu’ils réalisent les missions comme convenu. La
recherche de perfection l’amène facilement à réaliser lui-même des tâches pourtant
déléguables.
• En laissant ses collaborateurs sur leur mission de manière restrictive, il peut générer
chez eux un manque d’implication et une démotivation.
Zones de vigilance
• Devient perfectionniste. Surcontrôle jusqu’au moindre détail.
• Comportement sous stress / pression sur lui.
• Accomplit les tâches lui-même par souci de perfectionnisme.
• Se met en colère par frustration du travail non fait, du manque de logique ou n’attei-
gnant pas le niveau de qualité qu’il juge indispensable.
• Se met en colère contre « l’incompétence » des autres.
• Comportement en conflit / pression sur l’autre.
• La délégation n’est plus assurée, le travail est réalisé par lui-même en excès quanti-
tatif et qualitatif. Risque de burn-out.
Apport en management de projet
• Va mettre en place le programme pour que le projet aboutisse. Véritable techni-
cien de la planification. Une fois les choses décidées, fait en sorte de les mettre en
œuvre. Centré sur les détails, il est d’un apport précieux pour le contrôle du projet.
Zones de risque sur le projet
• Difficulté pour motiver les hommes et gérer l’aspect humain du projet.
• Risque de ne pas avoir une vision d’ensemble du projet, de ne pas identifier les
adaptations nécessaires : modification de la demande, prestataires défaillants…
• En cas de modifications, visera une réalisation parfaite au détriment du respect des
délais et des coûts.
• Compréhension rationnelle des choses au détriment de l’intuition et du ressenti.
169
BESOINS MANAGÉRIAUX
TYPE BLEU
Page 1/1
Vous managez un collaborateur(trice) de type BLEU

Missions préférées en équipe et impact positif dans les projets
• Il aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :
– de la structuration ;
– de la planification ;
– de la minutie.
• A des dispositions naturelles pour la gestion de projet.
Missions « énergivores » en équipe
Il aura plus de difficulté pour les tâches requérant :
• un travail prolongé en groupe,
• un niveau de qualité moyen à ses yeux,
FICHES OUTILS
• trop d’incertitudes dans l’organisation.

Son mode de communication
• Il a besoin de communiquer sur des choses factuelles, sans émotionnel.
Ses leviers de motivation
• Réaliser des tâches minutieuses et prévisibles et être reconnu pour la qualité de sa
prestation. Faire des tâches qui lui permettent de montrer sa compétence et la qua-
lité de son travail. Avoir des objectifs clairs avec un planning précis. Augmenter son
niveau de compétences.
Son rapport au temps
• Il gère le présent en planifiant et organisant le futur.
• Son temps est minuté et optimisé et se déroule un peu comme un diagramme de
Gantt, outil de planification de tâches.
Ses zones de vigilance
• Comportement sous stress : la recherche de la perfection.
• Comportement en conflit : se met en colère frustrée pour des problèmes de classe-
ment, de propreté, de ponctualité et quand les choses manquent de logique.
• Impacts négatifs potentiels sur le projet :
– Rentre facilement dans la sur-qualité et a tendance à repasser derrière le travail
des autres pour l’améliorer (de son point de vue).
Comment manager quand le stress est là
Le manager devra :
• penser à féliciter son n-1 sur ses compétences et prendre du temps avec lui afin de
définir le niveau de qualité pour chaque action ;
• l’amener à être réaliste sur le temps de réalisation afin de tenir l’objectif dans les
délais fixés et l’aider à hiérarchiser à nouveau ses priorités.
170
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE VIOLET
Page 1/2
PROCÉDURE, CONTRÔLE, CADRAGE…
Type violet, style persuasif

• Sait faire passer ses valeurs et donner du sens au travail de l’équipe.
• Dirige ses collaborateurs afin d’obtenir un travail efficace.
• S’implique aisément dans le moindre détail. Les activités sous sa responsabilité
seront « sous assurance qualité » (procédures, normes).
• Expert pour les sujets qui le passionnent, il recherche le maximum d’informations
Procédure, contrôle, cadrage…

pour asseoir ses convictions, sa vérité.
Style de management adapté aux collaborateurs

acceptant un cadre fort ou ayant un faible niveau d’autonomie.
Tempérament : exigeant et engagé

• Privilégie la tâche à la relation.
• La notion d’engagement prime dans sa mission et il demande la même chose à ses
collaborateurs.
• Les règles précises, les méthodes, les tâches routinières ne le rebutent pas.
• Détecte aisément erreurs et risques et challenge chacun sur ces aspects.
Rapport au temps : références fréquentes au passé
• Ses expériences antérieures lui servent à se forger une conviction et à l’appliquer au
contexte présent.
Mode de communication avec l’équipe : persuasive
• Privilégie les entretiens à deux aux réunions d’équipe pour rechercher l’efficacité
optimale.
• C’est un manager « ressource » en ce qui concerne l’intégration de nouveaux col-
laborateurs en raison :
– de la richesse d’informations qu’il détient sur l’activité et sur la façon dont les
choses doivent être traitées ;
– de sa facilité à communiquer ces informations.
• A à cœur de faire progresser ses collaborateurs avec conviction.
171
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE VIOLET
Page 2/2
Type violet, style persuasif

Rapport à la délégation : délègue avec circonspection et exigence
• Délègue lorsqu’il est convaincu que les personnes peuvent faire le travail correcte-
ment. A besoin d’être très en confiance pour déléguer.
• Peut diriger ses collaborateurs de très près, surtout au début, afin de s’assurer que
les procédures ne soient pas mal interprétées.
• Met l’accent sur le besoin d’être précis et rigoureux.
Zones de vigilance
• Se focalise sur ce qui ne va pas et le dit. Ne voit pas le positif.
• Comportement sous stress / pression sur l’autre.
FICHES OUTILS
• Exige un niveau trop fort de qualité sur les tâches, même si elles sont de routine, à
l’équipe. A tendance à focaliser sur les erreurs et à ne plus voir le positif, ce qui peut
amener du découragement.
• Impose sa manière de faire et ses convictions.
• N’écoute plus, refuse de se remettre en question.
• De nature méfiante, va chercher à trouver l’erreur ou le truc qui pourrait empêcher
le projet d’avancer.
• Donne facilement son avis sur ce qu’il faut faire.
• Évalue les « pour » et les « contre » avec pertinence.
• Risque de manque de souplesse.
• Éclaire le projet, plus par les réussites du passé que par l’anticipation des besoins
à venir.
• Peut freiner les initiatives innovantes.
172
TYPE VIOLET
Page 1/1
Vous managez un collaborateur(trice) de type VIOLET

• Il aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :
– la confiance donnée par la hiérarchie ;
– de l’évaluation des risques et de la qualité ;
– contrôles et vérifications ;
– du sens, des valeurs, de l’éthique… en lien avec ses propres convictions.
Procédure, contrôle, cadrage…

• Il aura plus de difficulté pour les tâches requérant :
– du travail prolongé en groupe ;
– une acceptation d’avis divergents ;
– peu de débats sur ses missions confiées.
• Il a besoin de communiquer sur le sens des actions et de fournir ses arguments.
• Donner du sens à ce qu’il fait en l’intégrant aux valeurs qu’il porte.
• Lui confier des missions en ayant pris le temps d’entendre son point de vue.
• Il fait référence à son expérience, à l’histoire… Il prend le temps de développer son
argumentation. Attention, le temps passé à parler pour convaincre se fait au détri-
ment de l’écoute.
• Comportement sous stress : se focalise sur les défauts et n’exprime plus ce qui va
bien.
• Comportement en conflit : impose son point de vue.
– Il risque de décourager les coéquipiers en pointant ce qui ne va pas.
– Si son avis n’est pas entendu, il risque de s’opposer et de freiner pour le projet.
• Le manager devra :
– prendre l’avis de son n-1 sur les actions à fort enjeu et donner le sens des déci-
sions prises ;
– accepter d’entendre son point de vue et le reformuler pour qu’il se sente entendu
– bannir le « oui, mais » ;
– l’inviter à identifier ce qui marche bien et à le dire ;
– l’inviter à avoir un niveau d’exigence cohérent avec l’objectif et s’y tenir.
173
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE VERT
Page 1/2
VISION, STRATÉGIE, RECUL…
Type vert, style anticipatif

• Grande facilité à créer une vision pour orienter l’action.
• À l’aise pour anticiper, concevoir des solutions originales et donner du sens.
• Passe beaucoup de temps à réfléchir, à imaginer le futur et à élaborer la stratégie.
• Souvent à l’affût d’informations sur les récentes avancées scientifiques et technolo-
giques, en recherche l’impact sur la vie de tous les jours.
Style de management adapté aux équipes

et collaborateurs ayant un fort niveau d’autonomie.
FICHES OUTILS
Tempérament : calme
• Il privilégie la réflexion à la relation.
• Peu participatif, il préfère intervenir ponctuellement lorsque l’on a besoin de lui.
• Laisse de la souplesse, ce qui facilite la prise d’initiative.
Rapport au temps : projeté sur l’avenir
• Peut penser que ses collaborateurs doivent interrompre ce qu’ils font pour se
concentrer sur des tâches urgentes pour lui comme de réfléchir sur un projet à
moyen ou long terme, car son besoin est de penser, imaginer le futur. Il peut ainsi
oublier de structurer le présent via des procédures et des routines.
Mode de communication avec l’équipe : distanciée
• Organise peu ou pas de réunions : ses collaborateurs doivent le solliciter pour faire
des points. Oublie parfois de communiquer les informations dont il dispose. Risque
d’engendrer des insatisfactions dans l’équipe et un défaut de présence et de prise
de décision.
174
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE VERT
Page 2/2
Type vert, style anticipatif

Rapport à la délégation : très délégatif
• Souplesse et liberté pour lui comme pour les autres.
• Fixation d’objectifs précis répondant aux attentes de ses collaborateurs et de son
supérieur hiérarchique peuvent faire défaut.
• Ses collaborateurs risquent d’avancer à leur manière, pire, râler ou se laisser aller à
ne rien faire.
• Une fois les orientations du projet fixées, va « laisser faire ».
Vision, stratégie, recul…

• A besoin souvent d’un n-1 qui prenne la main pour la finalisation avec un objectif
clair en coût/délai/qualité et ressources à mobiliser.
Zones de vigilance
• Cache ses difficultés et ne les communique pas à l’équipe.
• Se met en retrait, ne communique plus ni n’informe ses collaborateurs. Laisse passer
le temps, les décisions deviennent difficiles à prendre.
• Les relations ne sont plus gérées.
• Comportement en conflit / pression sur lui.
• N’intervient plus, laisse la situation se dégrader par une inhibition de ses capacités
d’action. Sa légitimité est remise en cause.
• Conçoit des solutions innovantes.
• Aide l’équipe à sortir des sentiers battus.
• Aime résoudre des problèmes complexes.
• Manque d’objectifs précis, de délais et de points de contrôle.
• Le risque essentiel, « le syndrome de la dernière minute » : tout a été envisagé, mais
rien n’a été planifié, d’où un bouclage du projet en urgence et dans le désordre.
Doit réaliser un effort de pédagogie pour rendre accessibles à tous, direction comme
acteurs du projet, le sens et la valeur du projet.
175
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE VERT
Page 1/1
Vous managez un collaborateur(trice) de type VERT

Il aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :
• de la réflexion et de la vision projective ;
• de l’imagination et du travail solitaire.
• un travail prolongé en groupe ;
• une communication intensive.
FICHES OUTILS
• Éprouve peu le besoin de s’exprimer, bien qu’il ait des choses à dire.
• Le solliciter pour qu’il s’exprime.
• Il évitera d’aborder l’aspect émotionnel.
• Pouvoir se ressourcer seul.
• Avoir une vision à moyen et long terme pour diriger son action quotidienne.
• Il se projette dans l’avenir.
• Peut donner l’impression de fonctionner au ralenti.
• Comportement sous stress : ne montre pas ses sentiments et ses difficultés.
• Comportement en conflit : se paralyse devant ce qu’il y a à faire.
– N’informe pas des retards et des dérives. De même, le reporting n’est pas naturel
pour lui.
Le manager devra :
• présenter à son n-1 la vision de l’entreprise, du projet, pour qu’il puisse se projeter
dans l’avenir ;
• lui laisser le temps de la réflexion tout en lui donnant un délai précis ;
• faire un suivi régulier de ses actions en demandant des livrables, en identifiant les
besoins et en affectant les ressources nécessaires pour qu’il ne se mette pas en situa-
tion de blocage ;
• lui parler calmement, posément et le stimuler si les choses se paralysent.
176
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE ROUGE
Page 1/2
AMBITION, DÉCISION, DÉFIS…
Type rouge, style impulseur

• Impulse une très forte énergie dans l’équipe.
• Attaché au résultat, met tout en œuvre au service de l’objectif.
• Recherche souvent le chemin le plus court.
• Responsabilisant vis-à-vis de ses collaborateurs, fixe le résultat à atteindre et les
objectifs.
Ambition, décision, défis…

Style de management adapté aux projets centrés sur le résultat,
non sur les conditions de réalisation.
Opération commando pour des équipes aguerries.
Tempérament : énergique et entrepreneur

• Privilégie la tâche ou la relation en fonction du résultat à atteindre.
• Fonceur, fait en sorte que les choses avancent, priorise l’action par rapport à la
réflexion.
• Prend l’initiative de l’action, aime entreprendre.
• A besoin de prendre des risques, d’influencer son environnement en « vendant »
idées ou objets.
Rapport au temps : rapide
• Très ancré dans le présent, est direct et rapide.
• Souhaite que les choses soient faites rapidement par ses collaborateurs.
• Peut sous-estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche et mettre ainsi une
forte pression.
Mode de communication avec l’équipe : mobilisateur
• Communique abondamment pour stimuler l’atteinte des objectifs.
• Utilise réunions ou entretiens pour développer motivation et efficacité.
• Sait instinctivement s’adapter à ses interlocuteurs.
177
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE ROUGE
Page 2/2
Type rouge, style impulseur

Rapport à la délégation : selon l’objectif
• Délègue aisément s’il est débordé où qu’il n’a rien à y gagner personnellement.
• Peut aussi faire à la place du collaborateur s’il doit trouver une solution rapidement.
• Soutient les jeunes recrues puis arrête d’un seul coup dès qu’il considère que la
personne peut s’en sortir toute seule.
• Préfère les personnes autonomes sur les tâches, car n’a pas d’appétence particulière
pour les former.
Zones de vigilance
• La pression sera mise sur le résultat.
FICHES OUTILS

• Veut solutionner trop rapidement les problèmes et met ses collaborateurs au défi d’y
parvenir. Peut aussi décider et avancer seul. Ses collaborateurs peuvent alors avoir
l’impression d’être « lâchés ».
• Peut créer une compétition négative, qu’il considère stimulante, entre les personnes.
Peut exploser, faire un scandale, théâtraliser son mécontentement.
• Va impulser l’énergie, challenger l’équipe sur les objectifs à atteindre.
• Permet aux collaborateurs de se surpasser en proposant des défis.
• S’empare des opportunités, décide rapidement, fait avancer les choses.
• Met l’équipe en surchauffe, peut mener les autres à l’épuisement sans en avoir
conscience ou engendrer une compétition négative entre les personnes qui peut
mener au conflit.
178
TYPE ROUGE
Page 1/1
Vous managez un collaborateur(trice) de type ROUGE

Missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets
• de l’action, des « coups » qui exigent des résultats rapides ;
• de la prise de risques sur des sujets prioritaires ;
• des remises en cause rapides.
Ambition, décision, défis…

• de la réflexion préalable ;
• trop de réunions où aucune décision n’est prise ;
• un reporting rigoureux.
• Il incite les autres à agir, à prendre des « virages » à 180°. Il aura tendance à provo-
quer pour que les autres bougent.
• Être dans l’action, relever des défis, être le premier à faire, à savoir…
• Ancré dans le présent immédiat avec la recherche du plus court chemin pour
atteindre la performance.
• Vit en accéléré.
• Comportement sous stress : veut trouver la solution trop rapidement, ce qui peut le
conduire à des erreurs par manque de recul.
• Comportement en conflit : explose, fait beaucoup de bruit, peut faire un scandale si
les choses n’avancent pas assez vite vers l’atteinte de l’objectif.
– Il a du mal à intégrer une équipe où les autres n’ont pas son niveau d’énergie.
– Il a tendance à être en compétition avec les autres et à ne pas être coopératif.
Le manager devra :
• lui confier des tâches comportant une prise de risque ;
• favoriser plutôt des actions où la personne a carte blanche pour agir et où elle doit
rendre compte directement au chef ;
• proposer des actions stimulantes pour lui – avec des résultats rapides et visibles ;
• tenir compte de son ambition pour le cadrer et lui permettre d’évoluer sans griller
les étapes.
179
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE ORANGE
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RELATION, COHÉSION, MÉDIATION…
Type orange, style participatif

• Favorise l’implication, recherche cohésion et consensus.
• Très impliqué dans le groupe, fait en sorte que tout le monde fonctionne en
collaboration.
• Souvent disponible, sa porte reste ouverte à toute sollicitation.
Soucieux du bien-être de chacun, son style de management

est adapté aux équipes et collaborateurs qui ont besoin
d’une forte dimension relationnelle, qui ont vécu un stress fort.
FICHES OUTILS
Tempérament : consensuel et aidant

• Privilégie la relation.
• Crée des liens et de l’harmonie, attentif aux autres, patient et compréhensif. Forte-
ment empathique et dans la recherche du consensus.
• Peut défendre un collaborateur, même à l’encontre des objectifs de l’organisation
et de la hiérarchie.
Rapport au temps : au service des autres
• Flexible, il passe souvent plus de temps que nécessaire pour aider ses collaborateurs.
• Très soucieux de son équipe, ne compte pas son temps pour écouter leurs pro-
blèmes et préoccupations.
Mode de communication avec l’équipe : proximité
• Implique ses collaborateurs dans les processus de décision.
• Soucieux du bien-être de chacun dans l’équipe.
• Organise facilement réunions ou entretiens qui sont l’occasion de développer
l’esprit d’équipe.
• N’aime pas les conflits, et a tendance à vouloir les atténuer.
• Temporise, soutient, concilie, parfois au détriment de sa crédibilité et de l’efficacité
collective.
180
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE ORANGE
Page 2/2
Type orange, style participatif

Rapport à la délégation : soutenant
• Délègue aisément à ceux qui acceptent facilement le travail.
• Fait en sorte que ses collaborateurs progressent.
• Offre son aide sur une mission déléguée, jusqu’à la réaliser lui-même.
• Délègue en général moins de tâches qu’il n’en assume lui-même.
Relation, cohésion, médiation…

• Peut déléguer aux personnes qu’ils préfèrent plutôt qu’aux plus qualifiées.
Zones de vigilance
• Se met au service des membres de son équipe et pas assez à son propre service pour
réaliser son travail.
• Privilégie trop la relation au détriment de l’atteinte des objectifs.
• Cherche à faire plaisir au détriment de l’efficacité.
• Comportement en conflit / pression sur lui.
• Ne sait plus, ou encore moins, organiser le travail de son équipe. A des difficultés
pour décider fermement et arbitrer les conflits.
• Commet des erreurs qui se retournent contre lui et contre les performances de
l’équipe.
• Facilite les relations, recherche le compromis et l’implication de chacun.
• Crée de la solidarité dans l’équipe.
• Encourage et veille au bien-être de chacun.
• Il a des difficultés pour prendre les décisions nécessaires au cours des différentes
phases du projet, à rendre des arbitrages dès que la situation est tendue et que des
conflits apparaissent.
181
TYPE ORANGE
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Vous managez un collaborateur(trice) de type ORANGE

• de la mise en relation ;
• de la médiation ;
• de l’intégration de nouveaux collaborateurs dans une équipe ;
• de la disponibilité pour les autres.
• des prises de position fermes ;
• de la confrontation ;
• de la rigueur dans la gestion des ressources.
FICHES OUTILS

• Il vibre émotionnellement. La qualité relationnelle est essentielle pour lui et il va
s’attacher à ce que les autres soient bien dans l’équipe.
• Il est très attaché aux marques de reconnaissance envers lui. Il aura plaisir à consta-
ter qu’il contribue au « confort de fonctionnement » de l’équipe par ses attentions
et sa prévenance.
• Il a tendance à vivre selon le temps des autres.
• Comportement sous stress : fait passer les besoins ou désirs des autres avant les siens.
• Comportement en conflit : parasité par ses émotions, commet des erreurs.
– Sa tendance à être sauveteur risque de l’amener à effectuer des tâches qui ne sont
pas dans ses attributions, au détriment de sa mission. Il a du mal à supporter que
d’autres soient en difficulté. La gestion de ses objectifs risque de souffrir de sa
générosité envers autrui.
Le manager devra :
• lui donner des signes de reconnaissance personnels, l’inviter à prendre un café, par
exemple, et souligner ce qu’il apporte de positif à l’équipe ;
• l’aider à dire « non » sur ce qui sort du cadre de son travail pour qu’il se centre sur
ses tâches ;
• l’accompagner dans le recentrage sur ses attributions en l’incitant à dire « non » aux
sollicitations d’aide sans culpabiliser.
182
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE JAUNE
Page 1/2
INNOVATION, CHANGEMENT, INITIATIVES…
Type jaune, style coordinateur

• Favorise l’initiative, sollicite l’innovation. Insuffle de l’enthousiasme.
• Permet à chacun d’exprimer ses idées, s’intéresse aux nouveautés et attend de ses
collaborateurs cette même curiosité.
Innovation, changement, initiatives…

• Va aisément demander à l’équipe de participer à des groupes de travail externes.
• Besoin d’exprimer ses idées et ses sentiments, il va facilement organiser des réu-
nions, brainstorming… sans nécessairement élaborer un plan d’action en suivi.
• Son management manque parfois de structure et d’anticipation.
Son style de management est adapté aux équipes et collaborateurs

ayant un fort niveau d’adaptabilité.
Tempérament : curieux de nouveautés

• Privilégie la relation, insuffle de l’enthousiasme dans l’équipe et sait créer une
ambiance détendue.
• Très curieux, aime partir à la recherche de nouvelles idées et d’opportunités à l’exté-
rieur du groupe.
• Besoin d’indépendance et d’anticonformisme pour s’exprimer.
Rapport au temps : flexible
• Adopte une relation souple et flexible au temps. Oscille entre des moments de fortes
activités très efficaces et des moments de détente et d’amusement.
Mode de communication avec l’équipe : connivence
• Organise facilement des réunions et des entretiens.
• Préfère diriger les autres de façon spontanée et souple.
• Fait sortir du cadre et des conventions et est facilitateur du changement.
183
STYLE DE MANAGEMENT
TYPE JAUNE
Page 2/2
Type jaune, style coordinateur

Rapport à la délégation : variable
• Certains profils jaunes ont des aptitudes particulières pour la coordination d’une
équipe en sachant intuitivement identifier le bon collaborateur pour la bonne
mission.
• Pense que ses collaborateurs peuvent se gérer eux-mêmes.
• Facilité à déléguer les tâches routinières et quotidiennes et à réaliser lui-même les
tâches nouvelles.
Zones de vigilance
• Fait des efforts tout en faisant part de son insatisfaction.
FICHES OUTILS
• Son manque d’anticipation peut l’amener à manquer de temps pour terminer dans
les délais, d’où risque de projets inachevés dans les délais.
• Comportement sous stress / pression sur l’autre.
• Rejette la faute sur les autres en faisant preuve de mauvaise foi.
• N’assume pas ses responsabilités. A du mal à s’excuser.
Son apport en management de projet
• Très concerné dès lors qu’un projet ou un événement est unique.
• Fait sortir de la routine, crée des opportunités de rencontres et d’innovations. À
l’aise pour réaliser un benchmark, aller prendre de l’info à l’extérieur. Sait célébrer
les succès et féliciter l’équipe.
Ses zones de risque sur le projet
• Aime travailler dans l’urgence, avec densité tant sur le fond que sur la forme. Obser-
vation et intuition guident le projet.
• Les rapports au sein de l’équipe peuvent se tendre par manque de structure et remise
en cause de dernière minute.
• Doit apprendre à doser anticonformisme et décontraction naturelle avec les néces-
sités de structure et planification. Risque de s’user sur des projets longs.
184
TYPE JAUNE
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Vous managez un collaborateur(trice) de type JAUNE

• de la mise en relation avec des réseaux différents ;
• de la nouveauté, de la curiosité ;
Innovation, changement, initiatives…

• de l’ingéniosité opérationnelle, de la liberté d’action.
• de la répétition dans le temps ;
• de la rigueur dans la gestion des ressources.
• Il utilise souvent un mode de communication informelle et bousculant les
convenances.
• Il communique souvent sur un mode émotionnel : « j’aime » « je n’aime pas ».
• Il a besoin de faire les choses à sa manière pour y trouver de l’amusement.
• La recherche d’astuces pour atteindre le but plus rapidement est aussi une motiva-
tion, ainsi que la nouveauté.
• Participer à des réunions diverses, surtout si l’ambiance y est à la fois profession-
nelle et détendue.
• Il est dans l’instant et rebondit sur ce qui se passe, ce qui le rend flexible. Demain
est un autre jour.
• Comportement sous stress : fait les choses difficilement si elles l’ennuient.
• Comportement en conflit : rejette la faute sur les autres ou fait preuve de mauvaise foi.
– Si on l’empêche de pratiquer l’humour, il va chercher à provoquer pour afficher
sa différence. Face à des personnes qu’il ne juge pas assez fun, il peut faire de la
résistance ou perturber le fonctionnement de l’équipe par un humour envahissant
ou mal à propos.
Le manager devra :
• donner à faire des choses nouvelles pour sortir de la routine ;
• rire avec lui ;
• si possible, laisser de l’autonomie pour qu’il réalise les choses à sa manière sans que
cela remette en cause la qualité de la prestation ;
• le laisser imaginer des modes de réalisations originaux… et respectueux des objec-
tifs et des membres de l’équipe.
185
Manager, vous allez vous appuyer sur vos talents naturels et donc sur le style, la
couleur que vous impulsez à votre environnement.
Toutefois, pour développer votre leadership et la puissance d’une équipe, il est
essentiel que les talents de chacun soient valorisés pour contribuer à la réussite.
Voici une nouvelle synthèse :
• style de management et ressources que vous pourrez identifier chez vos
collaborateurs ;
• questions que se posent vos collaborateurs.
COMCOLORS, LA BOUSSOLE DU MANAGER

Style Ressources
Type bleu. Assure la mise en œuvre Planifie et organise le travail.
et la finalisation des projets. Optimise coûts, délai, qualité.
Type violet. Pose le cadre. S’appuie sur des valeurs et des règles
de fonctionnement.
Type rouge. Est orienté objectifs. Engage tout un chacun dans l’action.
Est orienté sur la satisfaction client.
FICHES OUTILS
Type orange. Assure la cohésion Gère les relations.

de l’équipe. Soutient et encourage.
Type vert. Crée une vision. Établit l’orientation, voit loin.
Type jaune. Garde l’esprit ouvert. Facilite la prise d’initiatives.

Sort du cadre, innove.
COMCOLORS, les questions de vos collaborateurs

Type bleu Comment faire le travail, avec quels moyens ?
Quel est le niveau de qualité attendu ?
De quelles compétences ai-je besoin, et à quel niveau ?
Type violet Mes valeurs sont-elles en ligne avec celles du service, de l’entreprise ?
Le cadre de missions est-il clair ?
Qui contrôle et évalue mon travail ?
Type rouge Quels résultats dois-je atteindre ?

Qu’est-ce que j’y gagne ?
Est-ce un challenge ?
Type orange L’ambiance est-elle propice à mon épanouissement ?

Qui suit mon travail, qui peut m’aider ?
Suis-je écouté(e) et soutenu(e)?
Type vert Quel est le sens de ma mission ?

Pourquoi suis-je là ?
Quelles sont mes perspectives d’évolution ?
Type jaune Quelles initiatives puis-je prendre, quelle est ma marge de manœuvre ?
Que puis-je apporter de nouveau ?
Les idées nouvelles sont-elles bien accueillies et encouragées ?
186
Bibliographie
Belbin M., Les rôles en équipes, Paris, Éditions d’Organisation, 2003.

Belbin M., Management Teams, Oxford, Elsevier Butterworth-Heinemann,
1981.
Berne E., Sex in human loving, New York, Simon and Schuster, 1970.
Blanchard K., Johnson S., Le manager minute, Paris, Éditions d’Organisation,
1987.
Cardon A., Leadership de transition, Paris, Éditions d’Organisation.
Carlier C., Le crocodile, le cheval, l’homme, trois cerveaux, trois lois naturelles,
Paris, François Xavier de Guibert, 2002.
Carré P., Fenouillet F., Traité de psychologie de la motivation, Paris, Dunod,
2009.
Cauvin P. Cailloux G., Les Types de personnalité, Issy-les-Moulineaux, ESF
éditeur, 2002.
CFE-CGC, « Étude sur le stress », Les Échos, 7 avril 2008.
Collins J., Good to great, New York, HarperBusiness, 2001.
Covey S., Le pouvoir de la confiance, le facteur qui change tout, Paris, First
Editions, 2008.
Csikszentmihaly M., Vivre, la psychologie du bonheur, Paris, Robert Laffont,
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Cungi C., Savoir gérer son stress en toutes circonstances, Paris, Retz, 2006.
De Bono E., Les Six Chapeaux de la réflexion, Paris, Eyrolles, 2005.
Deci E., Ryan R., Intrinsic motivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum, 1985.
Ernst F., “The OK Corral : the grid for get-on-with”, Transactional Analysis Jour-
nal, 1(4), 1975, pp. 231-240.
Fradin J., L’Intelligence du stress, Paris, Eyrolles, 2008.
Frankl V., Découvrir un sens à sa vie avec la logothérapie, Montréal, Les Édi-
tions de l’Homme, 1988.
Hersey P., Le Leader situationnel, Escondido, Éditions Actualisation, 2003.
Holland J. L., Making vocational choice : A theory of vocational personalities

and work environments, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1985.
Hermann Ned, Les Dominances cérébrales et la créativité, Rueil Malmaison, Édi-
tion the Ned Herrmann groupe, 1988.
Jung C., Types psychologiques, Genève, Georg Éditeur, 1950.
Joines V., Stewart I., Manuel d’analyse transactionnelle, Paris, InterEdition, 2000
Joines V., Stewart I., Personality adaptations : a new guide to human unders-
tanding in psychotherapy and counselling, Notthingham, Lifespace Publishing,
2002.
Jullien F., Découvrir sa personnalité et celles des autres, Paris, Eyrolles, 2009.
Karpman S., Contes de fées et analyse dramatique du scénario, Actualités en
analyse transactionnelle, 9, 1979, pp. 7-11.
Kahler T., with Capers H., “The Miniscript”, Transactional Analysis Journal, 4(1),
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Laborit H., L’Inhibition de l’action, Paris, Masson, 1986.
Laborit H., L’Agressivité détournée, Paris, Union Générale d’Éditions, collection
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Margerison C., McCann D., 1990, Team management, Londres, Mercury Books.
Servan-Schreiber D., Guérir le stress, l’anxiété, la dépression sans médicaments,
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Tissier D., Management situationnel, vers l’autonomie et la responsabilisation,
Paris, Insep Consulting Éditions, 2001.
Vallerand R., Les Fondements de la psychologie sociale, Montréal, Gaëtan Morin
éditeur, 2006.
Ware P., “Personality adaptations : Doors to therapy”, Transactional Analysis
Journal, 13, 1983, pp. 11-19.
188
Table des matières
Sommaire 5
Chapitre 1 Introduction générale 7

1.1 Que signifie être manager aujourd’hui ? 8
1.2 Le manager du XXIe siècle, un « manager intégré » 8
1.3 Comment devenir un manager intégré ? 10
1.4 L’ambition du livre 11
Levier no 1 : la position de vie 12
Levier no 2 : la personnalité 12
Levier no 3 : la motivation 12
Levier no 4 : la compétence 13
1.5 Organisation du livre 14

développer la position de vie +/+ 17
2.1 Introduction aux positions de vie 17
2.2 Présentation des quatre positions de vie 19
2.2.1 La position de vie +/– 19
2.2.2 La position de vie –/+ 20
2.2.3 La position de vie –/– 20
2.2.4 La position de vie +/+ 21

la personnalité vue sous l’angle du modèle ComColors 23
3.1 Présentation générale du modèle ComColors 23
3.1.1 Le modèle ComColors est une représentation simple
et pédagogique des six profils constitutifs
de notre personnalité 23
3.1.2 La représentation du modèle est une métaphore
de notre cerveau 24
3.1.3 La signification symbolique des couleurs 25
3.1.4 Des niveaux d’énergie différents dans chaque dimension 26
3.2 Les motivations 27
3.2.1 Zoom sur la couleur dominante 28
3.2.2 Zoom sur la couleur secondaire 29
3.3 Influence de la motivation sur les rôles en équipe 30
3.4 Les comportements sous stress : stress et conflits 31
3.5 Synthèse de la dynamique comportementale de chaque couleur :
motivation, stress et conflit en lien avec les positions de vie 34
Chapitre 4 L’entreprise Voleos et ses collaborateurs 35

4.1 Présentation de l’entreprise Voleos 35
4.2 Présentation des personnages par eux-mêmes 38
Chapitre 5 Levier no 3 de l’autonomie : la motivation 49

5.1 Introduction générale à la motivation 49
5.1.1 La motivation liée au plaisir de faire une activité
ou autodétermination 49
5.1.2 La motivation liée à la façon de faire l’activité 52
5.2 Les ressorts de la motivation des collaborateurs de Voleos 56
Chapitre 6 Leadership et management 67

6.1 Remarques liminaires 67
6.2 Style de management et besoins managériaux pour chaque couleur 68
Chapitre 7 Les freins à la motivation ou quand rien ne va plus 75

7.1 La gestion du stress 75
7.1.1 Qu’est-ce que le stress ? 75
7.1.2 Facteurs et manifestations du stress pour chaque couleur 78
7.1.3 Comportements conditionnels et gestion du stress
chez Voleos 83
7.2 La prévention des conflits 90
7.2.1 Qu’est-ce que le conflit ? 90
7.2.2 Les comportements conflictuels par couleur 92
7.2.3 Les conflits dans l’entreprise Voleos 101
Chapitre 8 Les rapports au temps 121

8.1 Introduction générale 121
8.2 La gestion du temps pour chaque couleur 122
8.2.1 Le type orange : au service des autres 122
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type orange 122
PARTIE 2 : Pour sortir du piège de son rapport au temps 122
8.2.2 Le type jaune : flexible 123
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type jaune 123
8.2.3 Le type vert : projeté dans le futur 125
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type vert 125
8.2.4 Le type bleu : structuré 126
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type bleu 126
8.2.5 Le type violet : référence au passé 128
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type violet 128
8.2.6 Le type rouge : rapide 129
PARTIE 1 : Le rapport au temps et le piège du type rouge 129
190
Table des matières
Chapitre 9 La communication interpersonnelle 133

9.1 Communication managériale en situation délicate :
l’entretien de « re »cadrage 133
9.2 Les filtres de communication par couleur 137
9.3 Entretiens de « re »cadrage chez Voleos 140
Chapitre 10 Conclusion 165
Fiches outils 167
Bibliographie 187
191
À propos de ComColors®
ComColors® est une marque de la société ComColors Partners.
COMCOLORS PARTNERS
149 Avenue du Maine 75014 Paris
Tél. 01 69 23 39 19
www.comcolorspartners.com – www.comcolors.com – contact@comcolors.com
Votre profil ComColors®

Si vous souhaitez réaliser le test pour obtenir votre profil de personnalité ComColors®, vous pouvez vous
rendre sur le site www.comcolors.com et suivre le lien proposé ou contactez-nous à l’adresse suivante :
profil@comcolors.com
Validation psychométrique des concepts du modèle ComColors®

Les principaux concepts du modèle ComColors ont fait l’objet d’une validation psychométrique qui
confirme la solidité des dimensions psychologiques présentées dans ce livre. Vous pouvez prendre
connaissance du travail de recherche réalisé en allant sur : https://www.comcolorspartners.com/fr/
notre-recherche-psychometrique/
Autres livres parus :

Découvrir sa personnalité et celles des autres écrit par Franck Jullien aux éditions Eyrolles
Pourquoi je stresse écrit par Franck Jullien aux éditions Eyrolles
Enseigner selon les types de personnalité coécrit par Dorothée Fox, Franck Jullien et Marion Tamano aux
éditions ESF
E-learning « Comportement sous stress » réalisé à partir du modèle ComColors®

Ce module e-learning réalisé en partenariat avec la banque Natixis a remporté le prix du jury 2012 aux
E-learning excellence awards décernés par la Cegos et AEF.info. Ce e-learning appartient à la société
COMCOLORS PARTNERS et peut être proposé à toutes les entreprises qui le désirent.
L’App Comcolors
L’application ComColors présente sur l’Apple Store et Google Play vous permet de découvrir les 6 types de
personnalité gratuitement sous une forme synthétique accompagnée de vidéos. Il y a également de nom-
breuses solutions payantes adaptées à la cohésion d’équipe, au management, à la vente et la motivation
personnelle. Ces solutions sont proposées en fonction des formations que vous souhaitez mettre en place.
Séminaires
La lecture de ce livre vous a plu et vous souhaitez aller plus loin. Il est possible de suivre la formation en
présentiel ou en distanciel pour approfondir et mettre en pratique les concepts développés dans ce livre.
Vous trouverez toutes les informations sur le site www.comcolors.com
Certification
Si vous êtes formateur, coach ou consultant et que vous souhaitez intégrer l’approche ComColors dans
votre pratique, il est possible de suivre la formation en présentiel et/ou en distanciel. Vous trouverez toutes
les informations sur le site www.comcolors.com
Voici les applications possibles à l’issue de la certification
– Animer des séminaires ComColors®
– Cohésion d’équipe
– Coaching
– Recrutement
– Orientation professionnelle ou scolaire
– Possibilité d’intégrer les concepts ComColors® dans les formations suivantes : gestion du stress, gestion
des conflits, animation de réunions, prise de parole en public, vente, management, argumentation et
négociation.
Visitez les sites :

www.comcolors.com – www.comcolorspartners.com – www.quelleorientation.com

Les 6 Couleurs Du Manager

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LES 6 COULEURS

© De Boeck Supérieur s.a., 2022 3e édition

Tous droits réservés pour tous pays.

Chapitre 1 Introduction générale 7

Chapitre 2 Levier no 1 de l’autonomie :

Chapitre 3 Levier no 2 de l’autonomie :

Chapitre 4 L’entreprise Voleos et ses collaborateurs 35

Chapitre 5 Levier no 3 de l’autonomie : la motivation 49

Chapitre 6 Leadership et management 67

Chapitre 7 Les freins à la motivation ou quand rien ne va plus 75

Chapitre 8 Les rapports au temps 121

Chapitre 9 La communication interpersonnelle 133

Chapitre 10 Conclusion 165

Fiches outils 167

Aujourd’hui, la performance d’une entreprise passe par le développement de

1.1 QUE SIGNIFIE ÊTRE MANAGER AUJOURD’HUI ?

1.2 LE MANAGER DU XXIe SIÈCLE,

1.3 COMMENT DEVENIR UN MANAGER INTÉGRÉ ?

Devenir un manager intégré exige de s’impliquer dans son développement per-

1.4 L’AMBITION DU LIVRE

L’objet de ce livre est donc de proposer une pragmatique du management qui

Levier no 1 : la position de vie

Cette notion majeure est liée à l’esprit d’ouverture et de coopération. Essentielle

Les leviers essentiels de la motivation sont encore un mystère pour la quasi-totalité

e Comprendre les liens qui existent entre non-satisfaction de la motivation

• favoriser l’autonomie et le niveau de conscience de ses collaborateurs ;

En facilitant la connaissance de soi et des autres, le modèle ComColors facilite

1.5 ORGANISATION DU LIVRE

À partir du chapitre 4, les personnages de l’entreprise fictive Voleos vous accom-

Vous ne manquerez sûrement pas de vous y retrouver et d’identifier aussi cer-

Si vous souhaitez passer le test de personnalité ComColors, vous

2.1 INTRODUCTION AUX POSITIONS DE VIE

Figure 2.1 Les positions de vie

Les autres – Les autres +

2.2 PRÉSENTATION DES QUATRE POSITIONS DE VIE

Dans cette position, nous nous considérons comme supérieur et considérons

La position +/- peut se manifester plus subtilement par le non-verbal : un regard

défense, c’est l’attaque. Finalement, il ne s’agit que d’un manque de confiance

2.2.2 La position de vie –/+

2.2.3 La position de vie –/–

2.2.4 La position de vie +/+

Le modèle ComColors est un réducteur de la complexité humaine

3.1 PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU MODÈLE COMCOLORS

Figure 3.1 Les filtres de perception par profil

Connaître ces différents modes de perception et la logique comportementale

3.1.2 La représentation du modèle est une métaphore

Rappel des travaux

• sur lequel s’est développé ensuite le cerveau limbique (celui des

Ce sont sur ces bases que la métaphore est construite.

3.1.3 La signification symbolique des couleurs

Type Perception Image associée Qualités

3.1.4 Des niveaux d’énergie différents dans chaque dimension

Figure 3.2 Exemple de représentation complète du profil d’une personne

3.2 LES MOTIVATIONS

3.2.1 Zoom sur la couleur dominante

3.2.2 Zoom sur la couleur secondaire

La couleur dominante explique beaucoup de choses, mais n’explique pas tout,

le gagner. Ce changement va provoquer chez lui un inconfort jusqu’à ce qu’il

Figure 3.3 Les motivations associées à chaque couleur

3.3 INFLUENCE DE LA MOTIVATION

en rassemblant les meilleures compétences qu’une équipe va performer, mais en

Synthèse des rôles en équipe par couleur :

Type Rôle dans l’équipe