Université Abderrahmane MIRA (Bejaia)

Faculté des sciences économiques, commerciales et des sciences de gestion

Département de la formation initiale SEGC-LMD,
Cours d’Introduction au Management
L’enseignant : M. HADDADI R.
Section : J
Chapitre 3 : Autres Écoles de Management
(Néo-classique, Contingence et Systémique)

 Les objectifs spécifiques du cours

- Identifier les écoles de management postérieures à l’école classique et à l’école des relations humaines ;
- Différencier les contributions des auteurs qui composent l’école néo-classique, de la contingence et
systémique ;
- Définir un système ses composantes et les caractéristiques du système-entreprise;

1. L’École Néo-classique

Appelée aussi école empirique elle se développe après la fin de la 2GM et marque le passage des dirigeants
propriétaires aux dirigeants salariés. Elle fait une synthèse entre l’école classique (pensée empirique basée sur
l’expérience et qui essaye de dégager des règles générales à appliquer) et entre l’école des relations humaines
(pensée qualitative : motivation, responsabilisation…). Sloan, Drucker, Gélinier… ont particulièrement travaillé
sur le rôle de la direction générale, la fonction de management ainsi que sur les structures organisationnelles.

1.1. Alfred Pritchard Sloan (1875- 1966) : Décentralisation coordonnée

Alfred Sloan a fait sa carrière à la General Motors1, dont 33 ans comme Directeur général puis
Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : My years with General Motors (1963). Il est le premier à rompre aux
États-Unis ave l’organisation fordiste de la production.

Il est considéré comme le concepteur de la structure multidivisionnelle. Dans ce type de configuration la

structure de l’entreprise s’articule autour de divisions très autonomes structurées elles-mêmes autour de
départements (production, vente…). Il met en place la décentralisation coordonnée.

Les principes de la décentralisation coordonnée, selon Sloan, sont les suivants :

 Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi ;
(coordination par le résultat output à la Mintzberg)
 Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité …)
 La Direction Générale ne s'occupe pas d'exploitation mais de la politique générale.
 L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière
consultative, dans les autres divisions.

Les avantages de la décentralisation pour Sloan sont qu’elle procure :

 Efficacité ;
 Initiatives ;

1
Créée en 1908, l'entreprise est devenue en quelques années un véritable conglomérat qui réunit des marques aussi prestigieuses que
les voitures Olds, Oakland, Cadillac, Chevrolet et les camions Reliance. Jouant à fond la carte de l'intégration, Durant le fondateur de
GM a décidé de créer au sein de GM un pôle équipement automobile où Hyatt (dont Sloan était le président) constituerait l'élément
principal.

1
  Responsabilités ;
 et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.

Mais la condition pour que "ça marche" c'est la coordination et la circulation horizontale des informations.

Les idées de Sloan ont influencé un autre auteur néoclassique : Peter Drucker.

1.2. Peter Ferdinand Drucker (1909- 2005) : Redéfinition des tâches de la direction
générale et du manager
Né en Autriche, il a fait des études de droit. De 1933 à 1936 il a travaillé comme économiste à la London
Banking House. Il émigre aux U.S.A. en 1937 et sera correspondant de presse et consultant en économie
pour des banques et des compagnies d'assurances anglaises. Il devient ensuite conseiller en management
de plusieurs grandes entreprises américaines (GM, IBM…) et professeur. Depuis 1939 il a écrit un grand
nombre de livres et d'articles sur le management organisationnel et les tâches de la direction générale. Auteur
extrêmement prolifique, surnommé « le pape du management » il s'est toujours efforcé de prévoir les
tendances futures. Aussi ses idées évoluent tout au long de sa carrière, au fur et à mesure de ses anticipations.
Ouvrages de références :
The Practice of Management (1954)
Management Tasks, Responsibilities, Practices (1973)

Les apports de Drucker

La maximisation du profit est remise en question =˃ Le but premier et général de toute entreprise est de créer
une clientèle =˃ d’où l’importance du marketing et de l’innovation

" …objectif tout à fait dénué de sens… " car " … le premier test de toute affaire n'est pas la maximisation du
profit mais l'obtention d'un profit suffisant pour couvrir les risques de l'activité économique et éviter ainsi une
perte… la seule économie qui comprenne que le profit est un concept minimal et non maximal est l'économie
japonaise… ". Le but premier et général de toute entreprise est de créer une clientèle, "… les marchés ne sont
pas une création divine, naturelle …".

Le marketing et l'innovation; ce sont les deux fonctions de base parce qu’elles seules produisent des
résultats; les autres fonctions produisent des coûts.

Remarque :
Le marketing ne se résume pas à la vente, ce sont tous les moyens pour comprendre et connaître les
clients si parfaitement que le produit se vend lui même.
L'innovation cherche la satisfaction de besoins économiques variés, notamment en devançant les besoins du
client; elle n'est pas une fonction isolée dans l'entreprise; tous les services doivent avoir des objectifs
d'innovation.
Dans ces conditions « …le profit n'est pas une cause mais un effet : le résultat du rendement de
l'entreprise dans le domaine du marketing, de l'innovation et de la productivité… ». Pour Drucker, le
profit est un contrôle par feed-back. (En d’autres termes, on sait si les objectifs sont atteints d’après le profit
réalisé).

L’un des apports majeurs de P. Drucker est d’avoir redéfini les tâches du manager qui doit :
 Déterminer les objectifs à atteindre ;
 Motiver et communiquer avec toutes les parties prenantes (former des tasks force) ;
 Mettre en place de normes pour mesurer le degré de réalisation des objectifs et pouvoir ainsi
piloter;
 Former les collaborateurs et se former soi-même ;
 Organiser : Mettre en place les équipes de travail en fonction des aptitudes de chacun
(responsabilité d’organiser).
2
Drucker est le pionnier du management par objectifs2. La direction par objectifs (DPO) est la
décentralisation des objectifs de la direction générale de l'entreprise au niveau des cadres dirigeants. Il ne
s’agit plus de donner des tâches à exécuter aux employés mais de leur fixer des objectifs à atteindre
cherchant ainsi à responsabiliser les travailleurs et à leur permettre de s’accomplir. Plus tard, Doran dira
que les objectifs doivent être SMART3.

1.3. Octave Gélinier (1916 – 2004) : La Direction participative par objectifs

Ingénieur et économiste, il passe l'essentiel de sa carrière dans une entreprise de conseil en organisation
Centre d’Études et de Gestion d’Organisation Scientifique (CEGOS) dont il est devenu le directeur général en
1970. Il a publié de nombreux ouvrages et a adapté la pensée managériale d’outre-Atlantique à la France.
Ouvrage de référence : Direction participative par objectifs (1968).

Selon Gélinier, le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique

générale à long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance à long terme et profits à long
terme".

Il a construit une théorie de l'entrepreneuriat sur deux idées-forces : la concurrence et l'innovation.

Pour Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise sont:

 Le développement continu de l'innovation ;

 La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et par-là,
l'innovation).

La condition de concurrence est nécessaire pour qu'apparaisse l'innovation.

L'amélioration de la gestion des entreprises passe par le rejet de la théorie de la micro-économie classique
« …à ce point enfermée dans un ghetto mathématique du calcul marginal qu'elle ne sait inclure dans ses
modèles que les éléments faciles à quantifier d'une économie primitive, sans diversité ni innovation … », et par
la construction d'un modèle dynamique de l'entreprise. Ce modèle prend en compte la segmentation, le
caractère organique (par opposition à mécaniste) et les déséquilibres de l'économie. Ces faits conduisent à
reconnaître que sans innovation les profits se dégradent, l'entreprise doit donc innover.
Le bon entrepreneur est celui qui cause le maximum de déséquilibre dans le système « le management a pour
rôle de gérer le changement ».

Parmi les apports majeurs de Gélinier c’est d’avoir développé en France fin des années 1960 le concept de la
Direction Participative Par Objectifs (DPPO), un prolongement de la DPO élaborée par Drucker aux États-
Unis dans les années 1950. La DPPO est un processus de concertation entre les subordonnés et la hiérarchie
pour fixer des objectifs négociés de travail.
Selon Gélinier, les objectifs qui doivent être négociés, quantifiés et datés doivent permettre :

 La délégation de l'autorité ;
 La définition des responsabilités ;
 La supervision hiérarchique ;
 La motivation des hommes.

Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets.
2
Dans la continuité de la vision ouverte par Douglas McGregor (Théorie X et Théorie Y), la direction par objectifs considère qu'il
vaut mieux permettre à chacun d’élargir ses vues au lieu d'enfermer les collaborateurs dans un comportement où l'on « fait le
minimum pour se tirer d’affaire ». Vaste ambition, derrière laquelle se pose la question de savoir comment établir un lien entre la vie
de l’entreprise et la performance effective de chacun de ses membres, de tous niveaux hiérarchiques.
3
Le concept de DPO est établi en 1954 par Drucker sans employer l’acronyme SMART, les définitions les plus communes pour les
lettres qui composent cette acronyme sont les suivantes : Specific (spécifique), Measurable (mesurable), Achievable (réalisable),
Relevant (pertinent) Time-bound (Temporellement défini).
3
2. L’École de la Contingence

Les théories de la contingence reconnaissent que toutes les organisations sont différentes et qu’il n’y a pas de
structures formelles qui soient idéales (il y a donc le rejet de l’idée du one best way). L’école de la contingence
souligne qu’il existe des variables de contexte (technologies, marchés, réglementations…) ou facteurs de
contingence chez Mintzberg4 (l’âge et la taille de la structure, le système technique, l’environnement de
l’organisation et le pouvoir) qui ont une grande influence sur les structures et les processus internes de
l’organisation. Les premiers travaux de cette école remontent aux années 1950 et vont se poursuivirent sur 3
décennies.

2.1. Joan Woodward (1916-1971) : Contingence technologique

À la fin des années 1950, la technologie est de plus en plus considérée comme un facteur déterminant
pour expliquer le fonctionnement des structures organisationnelles. Dans ce contexte, Joan Woodward,
professeure de sociologie industrielle au Collège impérial de science et de technologie de l’Université de
Londres, effectue une étude empirique pour comprendre ce qui fait varier la structure de l’organisation
et quel type de structure est le plus performant.

Ouvrage de référence: Industrial organization: Theory and Practice (1965).

Cette étude est au centre de qu’on appelle dans les années 1950 l’école de la technologie, mouvement
précurseur des théories de la contingence.
De 1953 à 1957, Woodward dirige un groupe de recherche qui réalise une étude importante sur les structures
des entreprises industrielles. L’enquête porte sur 100 entreprises industrielles implantées dans le sud-est de
l’Essex, en Angleterre. On y trouve des entreprises dont la taille varie de cent à plus de quatre mille
employés.

L’enquête réalisée sur 100 entreprises lui permet de collecter un ensemble d’informations sur la structure
organisationnelle de ces entreprises par exemple :
 Nombre de niveaux d’autorité,
 Nombre de subordonnés par supérieur,
 Type de communications,
 Degré de spécialisation des fonctions, etc.

Après avoir observé de grandes différences entre les entreprises, elle effectue des tests statistiques pour
déterminer quels facteurs expliquent ces différences.

Il s’est avéré que ni la taille, ni l’histoire, ni le secteur d’activité n’expliquaient ces différences. Toutefois,
la technologie semblait jouer un rôle majeur. En effet, il est apparu que des systèmes de production
semblables tendaient à avoir des structures d’organisation semblables. Woodward distingue trois types
de technologie :
 La production unitaire ou par petits lots ;
 La production en grande série ;
 La production en continu.

De plus, l’enquête démontra que les entreprises qui obtenaient les meilleurs résultats financiers étaient
celles qui tendaient à avoir des caractéristiques organisationnelles apparentées aux systèmes techniques
auxquelles elles appartenaient. C’est ce qui a amené Woodward à conclure qu’il existait un type de
structure organisationnelle convenant mieux à chaque système technique. Ainsi, ses travaux permirent
d’établir, données empiriques à l’appui, qu’il existait une relation entre technologie, structure et
performance.

4
Henry Mintzberg Structure et dynamique des organisations (1986).
4
 2.2. Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch : La contingence structurelle

Les parcours universitaires de Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch se croisent dès le début des années
soixante à la Harvard Business School où ils obtiennent leur doctorat en management en1964.
Ouvrage de référence : Organization and Environment (1967).

Dans l’approfondissement des idées de Woodward, Lawrence et Lorsch se posent la question suivante : Quels
types d’organisation sont nécessaires pour faire face aux différents environnements de l’entreprise ?

Pour trouver la réponse, ils examinent, entre 1963 et 1966, dix entreprises américaines ayant des
environnements différents en matière d’incertitude et de diversité technique :
 6 dans l’industrie plastique ;
 2 dans le secteur de l’emballage ;
 2 deux dans le secteur de l’industrie alimentaire.

Pour chaque entreprise, ils mesurent l’incertitude dans les trois types d’environnement suivants :
 L’environnement scientifique ;
 L’environnement du marché (concurrentiel) ;
 L’environnement technico-économique.

Ils arrivent à la conclusion que les entreprises les plus efficaces sont celles qui s’adaptent au degré
d’incertitude de chacun des types d’environnement.

L’entreprise la plus performante avait :

 Un service de recherche peu structuré pour faire face à un environnement incertain ;
 Un service marketing plus ou moins structuré pour faire face à un environnement plus ou moins
certain ;
 Et, un service de production et d’administration très structuré pour faire face à un environnement
certain.

Par ailleurs, Lawrence et Lorsch constatent que les organisations s’adaptent à leur environnement par un
double mécanisme: de différenciation et d’intégration de leurs structures.

C’est en effet en se fractionnant en différentes fonctions pour se spécialiser, que les organisations
s’adaptent à leur environnement (plus l’environnement est incertain plus l’entreprise doit se
différencier). Toutefois, cette différenciation peut avoir des effets néfastes sur l’atteinte des buts communs de
l’organisation ; il convient alors d’intégrer les fonctions par différents mécanismes de coordination. Les
moyens d’intégrer la structure organisationnelle peuvent être:
 La hiérarchie ;
 Les contacts directs entre gestionnaires ;
 Les comités ;
 Les services de liaison ;
 Des règles interdépartementales, etc.

5
 2..3. L’apport d’Alain Touraine à l’école sociologique

Né en 1925, Alain TOURAINE est directeur d’études à l’IEP de Paris (Sciences Po).
Po)
Ouvrages de référence : L'évolution du travail ouvrier aux usines Renault (1955).

De ses recherches, il distingue trois phases dans l’évolution de l’industrie moderne que l’on appelle le système
ABC..
 La phase A (système professionnel),
professionnel), où l’ouvrier est assez indépendant de son patron,
patron, grâce à la
qualification qu’il détient et qui lui confère le pouvoir de décision et d’organisation. Ce type
d’organisation s’observe lorsqu’il n’est pas possible de prévoir la nature et les quantités de produits à
fabriquer.
 La phase B (production en grande série) série), où l’ouvrier dépend
dépend d’un système d’organisation
centralisée du travail. Le pouvoir, dans ce type d’entreprise, appartient aux ingénieurs détenteurs des
connaissances scientifiques ou techniques. Ce type d’organisation s’observe lorsque les conditions
économiques et techniques
techniques sont facilement prévisibles et stables et permet des fabrications en séries.
 La phase C (système technique automatisation)
automatisation),, où l’ouvrier se transforme en technicien (entretien,
contrôle maintenance), en raison de l’existence d’un système de production
producti on automatisé. Ce type
d’entreprise, outre l’élévation du niveau professionnel, se caractérise par une diminution des effectifs de
production, au profit des administratifs dont le rôle consiste à communiquer avec l’extérieur.

De ce modèle, il résulte 2 formes principales d’organisation, dont la combinaison rend compte des diverses
organisations rencontrées dans les entreprises :

 L’organisation linéaire,
linéaire, dans laquelle l’autorité est détenue par les strates supérieures de
l’organisation. Le principe hiérarchique
hiérarchique y est respecté.

Schéma 1 : structure linéaire l’employé ne dépend que d’un seul chef

 L’organisation fonctionnelle,
fonctionnelle, plus complexe à gérer, dans laquelle l’autorité est liée à la maîtrise d’une
technique ou spécialité. Le principe hiérarchique n’y est plus respecté et un même individu peut recevoir
des ordres émanant de plusieurs spécialistes à la fois.

Schéma 2 : structure fonctionnelle, l’employé peut recevoir des ordres de plusieurs chefs

6
3. L’École Systémique
L’analyse systémique est une approche globale qui se focalise plus sur les relations entre les éléments qui
composent une entité5 que sur les caractéristiques de chaque élément pris seul.

C’est dans les années 1960 que l’analyse systémique devient une des grilles de lecture les plus utilisées pour
comprendre les organisations formelles. Le but de l’analyse systémique en théories des organisations est de partir
des principes communs à la théorie générale des systèmes pouvant tout aussi bien s’appliquer à la biologie, à
la physique qu’à la sociologie pour expliquer le fonctionnement des organisations.
Compte tenu de la complexité croissante des phénomènes étudiés, du progrès technique, des évolutions socio-
économiques et de la multiplication des interactions et des communications, la théorie des systèmes vise à
fournir une approche globalisante des problèmes auxquels l’analyste est confronté.

C’est en biologie que les premières contributions à l’analyse systémique ont été faites. Les travaux de Ludwig
Von Bertalanffy dès les années 1950 sont considérés comme précurseurs6. Il a mobilisé l’analyse des
interactions entre organes et a utilisé des classifications multicritères.

3.1. Définition de la notion de système

Le système est une structure organisée, fermée ou ouverte sur son environnement réunissant plusieurs
éléments différents qui fonctionnent en interaction pour atteindre un but commun, avec des procédures de
régulation7.

3.2. Les composants d’un système

Le système est généralement composé:
1. Des différents éléments qui le composent (avec les particularités suivantes : une grande diversité et une
grande complexité). Il peut s'agir d'éléments corporels (locaux, machines, matières premières), d'éléments
incorporels (fonds de commerce, brevets, informations), d'éléments humains (salariés) ou d'éléments
financiers (capitaux)...
2. Des limites qui le séparent de son environnement ;
3. D’un réseau d'interactions qui permet les échanges des flux (de capitaux ou d'informations) et contribue
à la régulation du système. On distingue deux catégories d'interactions : les relations internes à
l'entreprise (entre les subordonnés et les supérieurs par exemple), les relations externes (Entreprise -
environnement) ;
4. De sa finalité, le système est en effet organisé autour d’un ou plusieurs objectifs (ce ou ces derniers
varieront en fonction de sa situation).

3.3. Jay Wright Forrester : Les caractéristiques du système-entreprise

Forrester8 est l’un des auteurs majeurs qui ont appliqué la théorie des systèmes à l’organisation. Selon lui,
les systèmes sociaux sont plus difficiles à comprendre que les systèmes techniques. Il a donc cherché une
manière de représenter mathématiquement la complexité des interrelations entre les éléments d’un système
social telle que l’entreprise. Sa première expérience a été réalisée pour la General Electric dans les années
1950.
Ouvrage de référence : Industrial Dynamics (1961).

5
Chose considérée comme un être ayant son individualité : La société, l'État sont des entités. en arabe ‫ﻛﯿﺎن‬.
6
Par exemple : von Bertalanffy Ludwig (1951): General system theory - A new approach to unity of science (Symposium), Human
Biology, Vol. 23, p. 303-361.
7
La régulation en Économie est un Processus complexe par lequel un système économique et social parvient à se reproduire dans le
temps en conservant l'essentiel de ses caractéristiques structurelles.
8
Pionnier américain en informatique et un théoricien des systèmes.
7
Pour Forrester l’entreprise est un système complexe, composé de sous-systèmes organisés pour assurer
l’exercice des activités de l’organisation considérée comme ouverte sur son environnement.

L’idée centrale de Forrester est l’interdépendance. Chaque flux de marchandises, de capitaux, de personnels
n’a de véritable signification que par rapport à tous les autres.

Par exemple : Le fonctionnement d’une usine automobile ne peut être pensé sans la prise en considérations du
coût des matières premières, des évolutions technologiques, du comportement des ressources humaines, de
l’évolution de la demande,… et des interactions et influences de ces différents éléments les uns sur les autres.

Les propriétés (caractéristiques) du système-entreprise sont les suivantes :

1. Un système concret (l’entreprise est réelle, elle est tangible composée d’hommes et de machines)
2. Un système finalisé (elle a des objectifs à attendrie)
3. Un système organisé (elle a une organisation, une structure)
4. Un système dynamique (elle évolue avec le temps, elle s’adapte à son environnement…)
5. Un système régulé (elle dispose de mécanismes de régulation)
6. Il est doté d’un système de commande (l’entreprise a des organes de décisions par exemple la
direction générale).